英國百年字號

變身全球奢華

品牌

BURBERRY

的老店新生 班級：四技企管四乙姓名：林予方學號：４９９７００８６指導老師：林育理老師

BURBERRY傳奇• 湯瑪斯．博柏利創立這個品牌時，只有 21歲。• 發明一種透氣性良好、防風防雨、不易被撕破的「斜紋防水布料」。• 為英國軍官設計的 Tielocken風衣，成為今天風衣的鼻祖。• 第一次世界大戰時， Burberry設計的雨衣，成為英國高階軍官的軍服樣式。• 1942年，女王伊莉莎白二世授予皇室認證，成為皇室御用品牌。

• 2006年 7月，我成為Burberry執行長，當時，奢華商品是全球成長最快速的產業之一。

• Burberry品牌有著悠久的歷史，以舉世聞名的風衣為核心。• 即使是在蓬勃發展的全球市場上， Burberry一年也只成長 2％。• 我們在全球擁有 23家授權廠商，每一家都有不同的做法。• 知名度最高的分店當中，有一間位在倫敦邦德街，店裡有一整區都在賣蘇格蘭短裙。

• 個別來說，那些產品都沒有什麼不對，但整體而言，它們只是集合了一大堆產品，每個人都適用的東西，但稱不上獨家或引人注目。• 在奢華品產業，普遍性會扼殺你：它意味著你其實不再是奢華品。• 它不能只是一家深受喜愛的老牌英國公司，還必須發展成卓越的全球奢華品牌，同時與更大型的對手競爭。• 在奢華品業者中，路易威登酩悅軒尼詩（ LVMH）的收入，幾乎是 Burberry的 12倍，而巴黎春天百貨集團（ PPR）的收入，是 Burberry的 16倍多。• 我們想在全球頂級買家的可支配所得中爭取到一部分，若要做到這一點，就必須在全球成長最快的消費者市場中，爭取精華地段。

有請「品牌沙皇」• 我有幸和時尚業界一些最具啟發性的領導人共事，包括保羅．查倫（ Paul

Charron）和唐娜．凱倫（ Donna Karan），而我自己，則擁有 25年的業界經驗。• 我也擁有一個足以勝任這個職務的特點：我崇尚和尊重偉大的品牌，並在這些年來協助建立一些偉大品牌。• 從蘋果（ Apple）到星巴克（ Starbucks），我喜歡它們都具備的一致性，讓我們知道在世界任何地方，都可以在它們旗下的商店中享有相同的經驗，或是享用一杯用相同杯子盛裝、有著相同味道的拿鐵咖啡。• 在香港，我會見一位設計總監和她的團隊，她很自豪地向我展示他們為當地市場創作的產品系列；馬球衫、梭織衫，以及擁有著名 Burberry格子圖案的一切商品，但沒有外套。• 我們到美國，會見另一位設計總監和設計團隊，這個團隊設計外套，但價位是英國價位的一半，此外，這些外套是在新澤西州製造。

• 我們公司製造了標明「美國製造」的經典 Burberry風衣。• 有義大利和德國廠商獲得我們的授權生產外套，他們製造的風衣，甚至比美國製造的便宜。• 卓越的全球品牌，不會讓世界各地的人來設計和製造各種不同的產品。• 如果 Burberry要成為卓越、純粹的全球奢華品牌，就必須有一位全球設計總監。• 我們有一位非常年輕的設計師克里斯多福．貝利（ Christopher Bailey），我知道他是一位了不起的天才，所以早先就以「品牌沙皇」來介紹他。• 我告訴團隊：「在全球任何地方，消費者會看到的任何產品，都要先給他過目，沒有例外。」

• 在一年內，我們解散整個香港設計團隊，並將美國外套團隊的一些人員引進英國，將所有的設計事務集中在英國，由克里斯多福領導。• 我們關閉新澤西州的工廠，以及在威爾斯製造馬球衫的工廠，並開始投資約克夏卡斯爾福德（ Castleford）廠，那座廠主要生產

Burberry經典風衣。• 關閉威爾斯工廠引發政治風暴，但我們支持自己的決定。• 我們是一家公司，一定要做對品牌最有利的事情，因為我們的職責就是保護品牌，使它保持強大，並具有意義。• 即使需要關閉擁有三百名員工的工廠，期間也會有更多工作機會因此產生。• 從那時到現在，我們卡斯爾福德工廠的員工總數增加一倍，並使全球員工總數增為將近三倍，達到將近一萬人，過去兩年內，就在英國創造了超過一千個工作。

堅守核心• Burberry有 156年的歷史；英國士兵在第一次大戰戰壕中身穿它的風衣，此後數十年，它的風衣已成為英國文化的一部分，公司因此贏得皇家認證，成為皇室御用品供應商。• 厄尼斯特．薛克頓爵士（ Sir Ernest Shackleton）在南極探險旅途中穿著 Burberry風衣，影壇傳奇巨星在銀幕上也穿著它們。• 我擔任執行長時，在我們的全球品牌業務中，外套僅占約 20％，時尚服飾和方格圖案配件引導公司的策略。• 奢華品公司從一件產品開始創立，然後走向多角化。• 路易威登（ Louis Vuitton）從行李箱起家，古馳（ Gucci）從皮件開始做起，但即使是採取多角化經營，它們絕大部分的營收仍來自最初的核心產品。• 我們檢視業界情況，發現在標誌性奢華品公司中，只有 Burberry沒有善用歷史性的核心產品。

• 我們沒有以歷史性的核心產品為榮，也沒有以它為中心進行創新。• 我們在約克夏的紡織廠，生產專有的華達呢（ gabardine）， Burberry當初就是靠這種斜紋防水布料發展起來的。• 我們公司創辦人湯瑪斯．博柏利（ Thomas Burberry）為那些早期的軍隊和探險任務，創造這種布料和風衣設計。• 有什麼做法，會比真正經典的品牌，搭配絕佳的垂直供應鏈更好？• 經過腦力激盪並把我們的直覺具體記錄下來後，我們委託一家顧問公司進行競爭者標竿比較。• 我們的直覺獲得證實，前進的道路很清楚：我們應強化公司的傳統，也就是英倫風，做法是強調和擴展核心奢華產品，加以創新，使它們持續成為公司一切行事的核心。• 他們的確曾在離職時說：「把重點放在風衣，那就是我們的策略？」但大多數人都相信，那是正確的計畫。

風衣引風潮• 克里斯多福、設計師和行銷人員，全都開始構思要如何加強以下想法：我們做的所有事情，從伸展台走秀到各個分店，都應該以風衣的特質為始點。• 我們原有一位人員負責管理男裝事務，另一位人員負責管理女裝事務，他們作出的決策適合自己部門，但未必適合整體業務。• 我們需要改變，將焦點集中在整體大局，也就是品牌。• 除了安排克里斯多福負責所有的設計事宜，還必須延攬具備功能性專業的人才：一位企業資源主管、一位規畫主管，以及一位供應鏈主管。• 為了加強零售營運，我們決定聚焦在競爭對手已進駐的市場，向適合我們的消費者傳達訊息，請他們支持一個奢華品牌。• 我們的第一個擴展藍圖，是找出我們全球的兩家對手設有分店，而我們卻缺席的市場。

• 過去六年來，我們開設了 132家新分店，並讓零售人員重新把重點放在風衣上。• 在我們的產品中，風衣是最昂貴的品項之一（許多款式的訂價超過一千美元），但員工們銷售風衣的能力最差。• 我們的銷售人員已經習慣推銷容易賣出去的產品，也就是馬球衫之類相對便宜的項目。• 在佣金上，他們賣一件風衣，比賣十件馬球衫要來得好。• 他們了解這個道理，但需要工具，才能充分理解和傳達「為何風衣是顧客最好的投資」。• 我們設立強大的銷售和服務計畫，將產品教育列為優先要務。

• 我們製作影片，展示 Burberry的工藝：所有衣領都是手工捲好、縫製的。• 我們讓銷售人員配備 iPad，並讓分店備配影音設備，以便在播放這些影片時達到最佳效果。• 我們了解，美麗和引人注目的內容，會將顧客連結到我們的品牌，以及我們的經典風衣。• 我們也開始改變行銷行動，從鎖定每個地方的每一個人，轉移成聚焦在未來的奢華品顧客上，也就是「千禧世代」。• 這項行動必須由設計來主導：我們必須製造出創新、很酷的風衣，而且要夠吸引人，這樣買過的顧客才會一再上門。• Burberry過去只有幾種基本款的風衣：幾乎全都是米黃色，襯裡則是招牌的格子花紋，不同款式之間的差異很小。

• 現在，我們有超過三百種品項，從披肩、短外套，到經典的Burberry風衣，有各種繽紛的顏色和款式，包括貂皮領、鱷魚皮肩章，以及錐釘皮革袖子。

• 我們必須在新產品系列中注入經典傳統，同時也必須重新思考針對這些顧客的整體行銷做法，那就是數位化的做法。• 我們剛開始行動時，已經有一些區域性的網站，所以就把它們整合起來，在一個平台上重新設計一切。• 它展示了品牌的每個層面，成為整個行銷和品牌打造的樞紐，而消費者上我們的網站之後，首先看到的那些產品當中，一定會有風衣。• 官方網站的設計，是要透過感性的品牌內容，包括音樂、電影、經典傳統、說故事，與千禧世代消費者對話。• 我們了解網站有多重要，每週造訪公司網站平台的人，比所有分店來客人數總和還多。

• 在倫敦總部的公司員工大多不到三十歲，他們了解我試著要接觸的對象。• 現在，每一項重大的新計畫都以風衣為重心。• 2009年，風衣是我們第一個社群媒體平台

artofthetrench.com的靈感，這個網站頌揚我們經典風衣和穿著風衣的人們，至今已有超過 250萬名訪客。• 去年，我們踏出客製化做法的第一步，大家一致同意，要透過招牌的風衣來著手。• 「 Burberry訂製」（ Burberry Bespoke）在

burberry.com上線，提供大約 1,200萬種可能的款式，現正在倫敦和芝加哥的實體分店推出。• 明年，當我們直接控制香水和美容業務時，也會充分運用風衣：我們在推出 Burberry Body香水時，就成功採用這種做法。

轉型的收穫• 我們的業務有 60％是服飾，其中風衣占了一半以上。• 2012會計年度結束時， Burberry的營收和營業利益，在過去五年間增加一倍，分別達到三十億美元和六億美元。• 2012年 9月，在季度財報公布前，我們採取不尋常的做法，公布了最新的銷售報告：我們看到全球交易量減緩。• 幾週後，我們對營運數字的了解更深入，因此發布報告指出，雖然交易量趨緩，但銷售的品質實際上有改善：我們實現了較高的交易值、更好的顧客轉換率、對價格較高的

Prorsum和 London系列的需求增加。

• 2011年， Burberry被 Interbrand和WPP/BrandZ評為全球成長第四快的品牌，在前者的排行榜上，我們僅次於蘋果公司、 Google和亞馬遜，在後者的排行榜上，排名在我們之前的是臉書（ Facebook）、百度和富國銀行（Wells Fargo）。• 2012年，我們是 Interbrand排行榜上成長最快的奢華品牌。• 現在，公司內部理所當然地認為，必須繼續把風衣當成我們最吸引人、最標誌性的產品，它引導我們所有的決定，我們的銷售人員都了解它，這項產品就代表我們。• 它們不再只是風衣，而是一個卓越品牌和一家卓越公司的基礎。

結論Burberry創下許多紀錄：為英國設計軍服、成為風衣鼻祖及英國皇室御用品牌。但老店也遇上危機：「授權」恐怕會毀掉品牌獨特性！因此，阿倫茲接任執行長後，開始將設計事務集中，並聚焦在創新核心的經典產品，因而成功轉型。

THE END