i

Miskolci Egyetem

Gazdaságtudományi Kar

Vezetéstudományi Intézet

A Coca-Cola Mályi depójának logisztikai elemzése, különös

tekintettel a raktározási tevékenységekre

Készítette:

Szilágyi Árpád

QGY8HT

Tankör: GT2-xML

Miskolc, 2012. 10. 31.

ii

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ............................................................................................................. 1

1.2. Témaválasztás indoka ................................................................................... 1

1.3. Szakdolgozatom fő célkitűzései .................................................................... 2

2. Logisztika ............................................................................................................ 5

2.1. A logisztika története ....................................................................................... 5

2.2. A logisztika fogalma és feladata ................................................................... 5

2.3. A logisztika célja ........................................................................................... 6

2.4. Elosztási logisztika ........................................................................................ 6

2.5. Ellátási lánc menedzsment (SCM) ................................................................ 8

2.6. Jövőbeli tendenciák a logisztikában ............................................................. 9

2.7. A közúti áruszállítás .................................................................................... 10

3. A Coca-Cola története ..................................................................................... 12

3.1. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. .......................................................... 12

4. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. logisztikája ...................................... 14

5. Raktározás ........................................................................................................ 17

5.1. Raktározási rendszerek ............................................................................... 17

5.2. A darabáru-raktározási rendszerek áttekintése ........................................... 18

5.3. A tárolóterület elrendezése ......................................................................... 18

5.4. Az egyes árufajták optimális tároló helyének kijelölése (ABC-elemzés) .. 20

5.5. A komissiózási folyamat ............................................................................. 21

6. A Coca-Cola Mályi depója ................................................................................. 24

6.1. Az átszervezés következményei ................................................................... 26

6.2. A Coca-Cola Mályi raktárépülete ............................................................... 27

6.3. Raktározási mutatószámok ......................................................................... 32

iii

6.4. Lean logisztika ............................................................................................ 38

7. Jellegzetes logisztikai szolgáltatások a Coca-Cola HBC Magyarország Kft.

Mályi depójában, elemzés, és problémafeltárás .................................................. 40

7.1. Visszáru, mint logisztikai kontrolling probléma ......................................... 68

7.2. Egyéb megfigyelések a raktár működéséről ............................................... 69

8. Javaslatok ............................................................................................................ 70

9. Összefoglaló ......................................................................................................... 84

9.1. Summary ...................................................................................................... 85

10. Irodalomjegyzék ............................................................................................... 86

10.1. Internetes források ...................................................................................... 86

10.2. Ábrák jegyzéke........................................................................................... 88

10.3. Táblázatok jegyzéke ................................................................................ 89

11. Melléklet ............................................................................................................ 90

1

1. Bevezetés

A mai felgyorsult világunk a gazdasági világválság hatására még jelentősebben

költség érzékenyebbé vált, ilyen likviditás szűkös gazdasági környezetben a

háztartások gazdálkodásához hasonlóan kell a gazdasági szervezeteknek is

sáfárkodniuk javaikkal, valamint a lehető legjobban optimalizálni tevékenységeiket.

A folyamatok feltérképezésével, azok ábrázolásával – mint Lean eszköz –

könnyebben feltárhatóak a problémák, egyes felesleges tevékenység elemek,

melyek újragondolásával jelentős költségektől szabadulhat meg az adott cég. Mivel

manapság egyre kevesebb olyan terület van, mint a logisztika, ahol még költségeket

lehet jó szervezéssel megtakarítani, ezért fontos jól átlátni az egyes tevékenységek

közötti kapcsolatot és rendszerben gondolkodva – logisztikai szemléletmód – a

tevékenységek összességének optimumát keresni. Hiszen attól, hogy egy rész terület

hatékonyságát javítjuk (például készletek csökkentése), egy másik vele

kapcsolatban levő területen ronthatunk (szállítási gyakoriság növekedése), így

összességében az egész folyamat hatékonyságát jobban elronthatjuk, mint ha be se

avatkoztunk volna.

1.2. Témaválasztás indoka

Szakdolgozatomban a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. Mályi depójának

logisztikai rendszerét fogom elemezni, különös tekintettel a raktározási tevékenység

elemeire (rakodás, tárolási rendszer, komissiózás és kiszállítás). A témaválasztásnál

mindenképpen egy olyan területet szerettem volna találni, ahol konkrét logisztikai

probléma forrásokat tárhatok fel, elemezhetem káros hatásait, és végül a megoldási

javaslatok segítségével költségmegtakarításokat mutathatok ki. Hiszen egy

gazdasági társaságnál logisztikus közgazdászként dolgozva tudni kell majd

számszerűsíteni az optimalizált folyamatok hatékonyság növelését a kezdeti

állapotokhoz képest. A dolgok rendszerezése, a raktározás és a közúti áruszállítás

már gyerek korom óta közel állt hozzám, továbbá már más tárgyak keretében

foglalkoztam a Mályi depóval, és az érdeklődésem időközben is megmaradt a téma

2

iránt, így döntöttem el, hogy ott szeretném írni a szakdolgozatomat. Az elemzés

során törekedtem a logisztikai (műszaki eszközök) és a menedzseri (költségek)

szemléletmód ötvözésére. Az elemzés során megválaszolandó kérdések: Melyek a

fő logisztikai folyamatok? Mi a jellemző raktározási stratégia, és milyenek

lehetnének még? Milyen raktározási mutatókkal jellemezhető ez a raktározási

folyamat? Milyen fejlesztési javaslatok lehetnek a hatékonysági mutatók javítására?

Az 1. ábrán szemléltetni szeretném a szakdolgozatom főbb szerkezeti felépítését és

a javaslatokig való eljutás gondolatmenetét. A kiszállítási (terítési) tevékenységek

és a Coca-Cola disztribúciós hálózata miatt, röviden az elosztási logisztikáról is

fogok említést tenni, a raktározási rendszerek és a komissiózás elméleteiről, pedig a

depó tevékenységeinek a bemutatása miatt szeretnék majd szólni.

1. ábra.

A szakdolgozatom fő építőkövei Forrás: saját szerkesztés

1.3. Szakdolgozatom fő célkitűzései

Szakdolgozatom témaköre az anyagmozgatási folyamatvizsgálatok körébe tartozik,

melyek fő célkitűzései a korszerűsítési, fejlesztési döntésekhez szükséges

információk feltárása. A megalapozott fejlesztési döntések meghozásához először

Elosztási logisztika elmélete

Coca-Cola HBC Magyarország Kft.

Raktározás, komissiózás

elmélete

Mályi depó elemzése, problémák

Javaslatok

3

fel kell tárni a jelenlegi helyzetet, a meglévő szűk keresztmetszeteket,

hiányosságokat. Dolgozatomban a 2. ábrán sárgával jelölt fejlesztési célokat, az

elemzést követő javaslatokon keresztül szeretném elérni.

2. ábra.

Az érintett fejlesztési célkitűzések Forrás: saját szerkesztés

Szakdolgozatom elkészítésének főbb fázisai és lépései a következőek voltak:

3. ábra.

Anyagmozgatási folyamatvizsgálatok főbb fázisai és lépései Forrás: saját szerkesztés

A gondos előkészítés a vizsgálat sikerének fontos előfeltétele, így már időben

felvettem a kapcsolatot a Mályi depóval és lépésről-lépésre egyre jobban

megismertem a folyamatokat. Az szükséges információkat primer forrásokból –

Fejlesztési célok

Gazdasági

anyagmozgatási költségek

csökkentése

lekötött tőke csökkentése

Műszaki-technológiai

kapacitás jobb kihasználása

átfutási idők csökkentése

Humán-politikai

munkavédelem növelése

munkafeltételek javítása

Szervezési

info áramlás javítása

szervezés színvonalának

javítása

Előkészítés

Adatfelvétel (primer adatok felvétele, vizsgálata)

Az adatok feldolgozása (statisztikai mutatószámok meghatározása)

Kiértékelés (összefüggések meghatározása)

Problémás területekre adott javaslatok

4

saját megfigyelésekből, raktárépületben végzett mérésekből, adatfelvételekből,

tevékenységek időigényének mérésével, optimális komissiózási útvonalak

hosszainak mérésével, interjúkkal (számos személyes interjút végeztem a logisztikai

vezetővel, főraktárossal, raktárosokkal, túraszedőkkel, bértargoncásokkal,

sofőrökkel valamint a biztonsági szolgálat embereivel), és konzulenssel történő

konzultációk alkalmával, - valamint szekunder forrásokból – szakkönyvekből,

jegyzetekből, előadásanyagokból – szereztem.

Az adatok felvételénél a következő módokat használtam:

4. ábra.

A használt adatfelvételi módok Forrás: saját szerkesztés

Az elemzéshez segítséget nyújtott eszközök, módszerek, eljárások a következőek:

az anyagmozgatási folyamatvizsgálatok módszerei,

Lean logisztikai veszteség források, Kaizen alapelvek, 5S, Poka-yoke,

ABC-elemzés zóna kialakítási elvei, formái,

tárolóterület bejárásának stratégiái,

időszükséglet meghatározása az AIM módszerrel,

raktározási műveletelemek időtartamának mérése,

raktári hatékonysági mutatók.

Adatfelvételi módok

Közvetlen

Emberi megfigyelés

Gépi adatrögzítés

Közvetett

dolgozói tapasztalat

üzemi statisztikák, fuvarlevelek

5

2. Logisztika

2.1. A logisztika története

A logisztika görög eredetű szó, a logo = gondolkodni, logos = értelem szavakból

származik, jelentése: „logikusan gondolkodni továbbá számolni, kiszámítani,

meggondolni, tervezni jelentést hordoz.”1 Az ókori Egyiptomban a piramisokat,

Mezopotámiában az öntözőrendszereket, vagy később a Kínai Nagy Falat sem

lehetett volna felépíteni a szükséges erőforrások hatékony áramoltatása nélkül. „A

logisztikát – mint hadtudományi fogalmat – először VI. Leó (Bölcs Leó) bizánci

császár használta.”2 Bár a logisztikát elsősorban a harcászattal kötik össze, a

gazdaságban legalább olyan fontos szerepet tölt be. A logisztikához kapcsolódó

tevékenységek és tudományok köre idővel bővült. 1990-es évek: ellátási lánc

menedzsment szemlélet: nem elég egy szervezeten belül integrálni, hanem egy

egész ellátási láncban (beszállító, termelő, vevő ugyanazon értékpályán

tevékenykedik). 2000 utáni logisztika: a technológiai újítások dinamikus

növekedéséről szól. Kiváltó ok: a nyomon-követhetőség. 1. GPS 2. RFID: chip és

antenna: rádióhullámok általi termékazonosítás.

2.2. A logisztika fogalma és feladata

A logisztikai tevékenységek változását, fejlődését a fogalmi meghatározások is jól

tükrözik. A legrövidebb és legfrappánsabb definíció talán, amikor a logisztikát az

ellátás tudományaként definiáljuk. Az Amerikai Egyesült Államok Logisztikai

Tanácsa megfogalmazásában: „A logisztika alapanyagok, félkész és késztermékek,

valamint a kapcsolódó információk származási helyről felhasználási helyre való

hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási

folyamata a vevői elvárásoknak történő megfelelés szándékával.”3 Ezt az anyag és

információ áramlást az összköltség optimum, és a vevőelégedettség

maximalizálásának, kritériumainak figyelembevételével szükséges végrehajtani.

1 Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 11. oldal

2 Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 11. oldal

3 dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 23. oldal

6

2.3. A logisztika célja

„A logisztika célja az, hogy a piaci, termelési stb. igényekhez igazodva:

a Megfelelő anyag

a Megfelelő időpontban

a Megfelelő helyre

a Megfelelő mennyiségben

a Megfelelő minőségben

a Megfelelő költséggel eljuttatható legyen.

Az un. hat M-elv a logisztikai szemléletű gondolkodást is kifejezésre juttatja

azáltal, hogy például nem a költségek vagy a teljesítmények minimalizálását jelöli

ki célul, hanem több tényező figyelembevételével folyamatoptimalizálásra

ösztönöz.„4 Érezhető az a felfogás, hogy ne csak egyes területek optimumát

keressük, hanem az egész rendszer, vállalat optimumát. Szegedi Zoltán a fenti hat

elv mellett megemlít egy hetediket: a Megfelelő felhasználónak. Tehát a 7M-re

kibővült értelmezésben a vevő, a felhasználó áll a vállalati tevékenységek

középpontjában, az ő minél magasabb színvonalú kielégítése a vezérelv, hiszen

amit a vevő nem fizet meg az veszteség és felesleges pénzkidobás egy gazdálkodó

szervezet számára. „Továbbá egyes definíciók még említést tesznek a kívánt dolgok

megfelelő állapotáról.”5 A megfelelőség részletezett elemei kifejezik az egyes

vállalatok filozófiáját küldetését és prioritásait.

2.4. Elosztási logisztika

A logisztikai rendszerek, a logisztika eszközei, létesítményei teszik lehetővé az

ellátási láncok, ellátási hálózatok kialakítását, így a szakdolgozatom témáját jelentő

Coca-Cola termékeinek a gyártás helyéről a végső fogyasztókig való eljuttatását is.

„Az anyagáramlás megvalósításában közreműködő fontosabb eszközök: vasúti,

közúti és vízi járművek, szakaszos és folyamatos működésű szállítógépek,

4 dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 24. oldal

5 Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 11. oldal

7

rakodógépek, raktári tároló eszközök, szállítási, rakodási és raktározási

segédeszközök (egységrakomány-képző eszközök, konténerek),

csomagolóeszközök stb.”6 „Szállítási lánc: Egymással műszaki és szervezési

szempontból összekapcsolt rakodási, szállítási és esetenként tárolási folyamatok

sorozata, annak érdekében, hogy a feladó és a címzett közötti áruáramlás

megvalósuljon.”7 Az áruáramlatok térbeli összefogásának egyik módja a gyűjtő-

terítőjáratok szervezése (a lenti 5. ábrák kombinációja, ez történik a Coca-Cola-nál

is, hiszen egy terítő túra alkalmával a boltokból össze is gyűjtik a göngyölegeket),

továbbá többlépcsős logisztikai láncok szervezésével - csökkenthetők a logisztikai

költségek -, illetve a városi áruszállítás területén city-logisztikai projektek keretében

valósítható meg. A járatkapcsolási és járatszerkesztési (gyűjtő-, terítőjáratok

szervezése) feladatok megoldásához az operációkutatási módszerek közül a lineáris

és a dinamikus programozási módszerek használhatók fel.”8

5. ábra.

A gyűjtő-, és terítő járatok Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 159.

oldal

6 dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 29-30. oldal

7 Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási-, és Logisztikai Tanszék, Szolgáltatási logisztika c.tárgy 3. előadás

8 dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 254. oldal

E E E E

GY

F F F F F F F

EL

E E E

E

F

GY

EL

Ellátók (beszállítók)

Felhasználók, vevők,

(leadóhelyek)

Gyűjtőhelyek

Elosztóhelyek

Gyűjtőjáratok

Terítő járatok

8

2.5. Ellátási lánc menedzsment (SCM)

„SCM (Supply Chain Management = ellátásilánc-irányítás) koncepció, együttesen

szemléli a teljes értékteremtő láncot. A Supply Chain (ellátási lánc) egymással

összefüggő folyamatok és erőforrások összessége, amely az alapanyagok

beszerzésével kezdődik, és a végtermék fogyasztóhoz való leszállításával

végződik, illetve magába foglalja a termékhez kapcsolódó különböző

szolgáltatásokat (szervizszolgáltatások, hulladékkezelés, újrahasznosítás).”9

6. ábra.

Az ellátási lánc főbb elemei Forrás: www.metalez.comscm.cfm Letöltve: 2012.09.12.

Az egyik olyan terület ahol még csökkenteni lehet a költségeket a kiszolgálási szint

csökkenése nélkül az a logisztika, a teljes ellátási láncok jó szervezésével. A

logisztikai költségek gyakran az összköltség 8 - 43%-át teszik ki. „A teljes-

költségkoncepció szerint az egyes résztevékenységek költségeinek csökkentése

paradox módon az összköltség növekedéséhez vezethet”10

. Tehát a logisztikai

összköltség csökkentésére kell törekedni. Láthatjuk, hogy itt is érvényesül a

logisztikai gondolkodásmód, vagyis nem elegendő az egyes tevékenységeket

vizsgálni, hanem azok egészét egyben kell optimalizálnunk.

9 http://www.innostrada.hu/ellatasilanc Letöltve: 2012.07.22.

10 Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási és logisztikai Tanszék, 2012/2013 tanév I. félév, Beszerzési

logisztika, 3. előadás

9

2.6. Jövőbeli tendenciák a logisztikában

A következőkben tekintsük át a legfontosabb hatásokat, tendenciákat, melyek

meghatározzák a logisztika – így a jelen dolgozat témaköreinek - fejlődését:

Tovább csökken a gyártási,- ás szolgáltatási mélység, ugyanis minden

termelő saját „core competence”-re, azaz a fő tevékenységére koncentrál.

Termelés és értékesítés földrajzi távolságának a növekedése, és az ebből

adódó szállítási feladatok növekedése.

Az E-kereskedelem („Electronic commerce-nek tekintjük az üzleti

ügyintézés minden olyan formáját, amelyben a résztvevők a fizikai mozgás vagy

kapcsolatfelvétel helyett elektronikus úton érintkeznek.”11

: egyre nagyobb

térhódítása azt okozza a logisztikában, hogy egyre több a kis mennyiségű és

tömegű termék sűrű, gyakori kiszállítása.

Integrált ellátási hálózatok kialakításával csökken az elosztási rendszer

lépcsőinek (a készletezési csomópontoknak) a száma (ez történt a Coca Cola-nál

is). Az egyes áruáramlási csatornákon az átrendező terminálok (Cross-dockingok:

„konténerek vagy raklapok gyors átszállításának lehetősége, ahelyett hogy a

beérkező árut raktároznák, azonnal előkészítik kiszállítása és kiküldik a

rendelkezési pontokra.”12

Az elnevezés a Wal-Mart-tól származik. Olyan raktár

amelyben nem folyik tárolás, hanem csak átrakás, valamint árudisztribúció,

árucsoportosítás) veszik át a raktárak szerepét.

Ellátási láncok rövidülése: a régi, hagyományos (beszállító-termelő-

nagyker-kisker-fogyasztó) ellátási láncból egyre több szereplőt hagynak ki. Ennek a

logisztikai vonatkozása, hogy a kihagyott szereplők raktárai is megszűnnek vagy

összeolvadnak.

HUB and SPOKE (kerékagy és küllő-rendszer): központ és alközpont-

rendszerek (a légi közlekedés is ezt alkalmazza). Kihasználják a

méretgazdaságosságból származó előnyöket.

11

Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, AULA Kiadó Kft.,

(1999.), 453. oldal 12

Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, (1998.), 100. oldal

10

Az elhasznált termékek anyagának és a hulladék egy részének

újrahasznosítása, más részének semlegesítése a jövőben még inkább az elosztási

(értékesítési) folyamat részét képezi.

Az áruszállítási közlekedési munkamegosztásban folyamatosan

növekednek a közúti áruszállítás teljesítményei, a vasúti és a belvízi áruszállítás

teljesítményei pedig csökkennek, melyeket a 7. ábráról leolvashatunk.

7. ábra.

Az áruszállítási teljesítmények változása közlekedési módonként Forrás: www.kti.hu Letöltve: 2012.10.06.

Ennek számos káros következménye van, ilyen például a közutak-, határátkelők

túlterheltsége, dugók, szállítási színvonal romlása, és a környezetszennyezés

erősödése.

2.7. A közúti áruszállítás

„Bár a közúti áruszállítás elsősorban a viszonylag rövid távolságú helyi és körzeti

(regionális) forgalomban gazdaságos, számos előnye miatt azonban a távolsági

(belföldi és nemzetközi) forgalomban is gyakran alkalmazzák. Az EU előírások a

megengedett össztömeg szerint a tehergépkocsikat három kategóriába sorolják: a

3,5 t alatti, a 3,5-12 t közötti és a 12 t feletti kategóriákba. Az emelőhátsófalas

gépkocsik – melyeket a Coca-Cola-nál használnak - hátsófala hidraulikus szerkezet

11

segítségével terepszintre engedhető, majd a ráhelyezett teherrel együtt vízszintes

helyzetben a gépkocsi rakfelületének szintjéig emelhető, ezt követően a teher

könnyedén a rakfelületre tolható.

8. ábra.

Emelőhátsófalas teherautó megrakodása a Mályi raktárnál

Forrás: saját felvétel

A tehergépkocsi pótkocsik általában kéttengelyes kivitelűek és vonórúddal

kapcsolhatók a vontató tehergépkocsihoz. A nyerges vontatókkal továbbítható

félpótkocsik (nyerges, gólyalábas pótkocsik) felépítménye lehet normál, általános

célú vagy különleges.”13

9. ábra.

A nyerges vontatók méretei Forrás: http://www.locargo.hu/szolgaltatasok.html#2 Letöltve: 2012.10.10.

13

dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.), 250-253. oldal

Hosszúság Szélesség Magasság Raktérfogat Teherbírás Paletták

13,62m 2,48-2,5m 2,4-3m 80-102m3 25t 34db

12

3. A Coca-Cola története

„John Smith Pemberton gyógyszerész 1884-ben készített egy

Pemberton's French Wine Coca névre hallgató, borból és

kokainból álló italt, egy úgynevezett cocawine-t. Az új italt

először 1886. május 8-án adták el az atlantai Jacob's

Pharmacy gyógyszertárban.”14

A 2005-ös évi jelentés szerint

az eladások földrajzi megoszlása: 27% az Egyesült

Államokban, 27% Mexikóban, Brazíliában, Japánban és

Kínában, 46% a világ többi országában.”15

3.1. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft.

„Magyarországon az 1967-es Budapesti Nemzetközi Vásáron (BNV) mutatták be.

1968. július 17-én kezdték meg a magyarországi gyártását.”16

A hazai üdítőital-piac

1991-es liberalizálását követően létrejött „a Coca-Cola HBC Magyarország Kft.,

amely - az athéni központú, 28 országot átfogó – a Coca-Cola Hellenic csoport

tagja. A dunaharaszti székhelyű, Magyarországon két palackozó üzemet és tíz

regionális elosztó központot (köztük a Mályi depó) működtető vállalat 1250

dolgozót foglalkoztat, ebből 800 főt a központban, teljes tevékenysége során pedig

csaknem 17 ezer embernek biztosít munkát. A társaság az egyik legjelentősebb

magyar élelmiszer-feldolgozó, termékeit 22 országba exportálja.”17

A gyár 60 498

m2 fedett területen. A gyártó- és töltősorok 0,2 l-es újratölthető üvegpalackoktól a

2,0 l-es egyutas műanyagpalackokig a termékek, kiszerelések széles választékát

állítják elő.

„Bevezették a sofőrjeik okosabb és környezettudatosabb autóvezetését szolgáló

ecodrive programot, mellyel akár másfél liter üzemanyagot is meg tudtak

spórolni.”18

„A most lezárult palacksúly-csökkentő programnak köszönhetően közel

14

http://hu.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola Letöltve: 2012.10.10. 15

http://gergosenglishclub.wordpress.com/2012/07/17/amerikai-nagyvallalatok-i-the-coca-cola-company/

Letöltve: 2012.10.10. 16

http://hu.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola Letöltve: 2012.10.10. 17

http://vallalkozoi.negyed.hu/vnegyed/20120720-orban-viktor-a-cocacola-jol-jar-velunk.html Letöltve:

2012.10.10. 18

http://index.hu/gazdasag/magyar/2009/04/04/dunaharaszti_ahol_a_magyar_kola_felbugyog/# Letöltve:

2012.10.10.

13

8 százalékos súlycsökkenést a palackok karcsúsításával és a kupakok zsugorításával

sikerült elérni. A megtakarítás évente 730 t, 20 millió palack súlyával ér fel.”19

10. ábra.

A szénsavas üdítőital gyártás technológiájának fő műveletei

Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

„Csíramentes gyártás azaz aszeptikus – külön fertőtlenítéssel egybekötött – soron

rostos gyümölcslevek készülnek, csíramentes körülmények között.”20

A

telephelyeiken is jó példával járnak elöl, a gyárakban és a raktáraikban egyaránt

visszadolgozásra alkalmasan, szelektíven gyűjtik a különböző hulladékokat.

A Coca-Cola forgalmazott termékei

Szénsavas üdítők: Coca-Cola, Coca-Cola light, Cherry Coke, Fanta narancs,

Fanta jégcitrom, Fanta szőlő, Fanta Vadmálna, Sprite, Kinley tonic és gyömbér,

Lift (szőlő, barack, meggy, málna, citrom és narancs ízben), Burn energiaital

Ásványvizek: NaturAqua szénsavas, csendes, és enyhe változatban Sportitalok:

Powerade (Mountain Blast, Cherry, Snow Storm változatokban) Teák: Nestea

citrom, barack, fekete ribizli és zöld tea ízben

Gyümölcs alapú szénsavmentes italok: Cappy Ice Fruit alma/körte,

narancs/grépfrút, multi vitamin, erdei gyümölcs

Gyümölcslevek, nektárok: Cappy 100%-os narancs, alma és ananász juice-ok,

Cappy őszibarack, sárgabarack, meggy, körte, fekete ribizli, eper levek

Jegeskávék: Nescafé Express White és Vanilla ízben

Alkohol tartalmú italok: Johnnie Walker, Red Label

Láthatjuk, hogy igen heterogén a szállítani és raktározni kívánt termékek köre,

mérete, magassága, ami nehezíti az egységrakomány-képzést és a komissiózást.

19

http://www.greenfo.hu/hirek/2011/09/18/fogyokuras-coca-cola-palackok Letöltve: 2012.10.10. 20

http://index.hu/gazdasag/magyar/2009/04/04/dunaharaszti_ahol_a_magyar_kola_felbugyog/# Letöltve:

2012.10.10.

palackgyártás

vízkezelés szirupgyárt

ás készital

bekeverés töltés és

palackozás raktározás

14

4. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. logisztikája

A Coca-Cola elosztási logisztikája 2-, illetve 3 lépcsőben, közvetett elosztási

láncban valósulhat meg. Közvetett azaz a termelő és a felhasználó közé egy vagy

több raktárt, elosztó központot iktatnak be, ennek előnye, hogy a nagy távolságból,

sok nyelő pontba való szállításokat irány járatokkal lehet megoldani, így csökkentve

a szállítási költségeket, hátránya viszont a többlet szervezés, raktározás, rakodás. A

két lépcső azt jelenti, hogy a központból (Dunaharasztiból) elszállítják az üdítőket a

regionális depókba nyerges 34 rakodólapos kamionokkal, ahonnan - a komissiózást

követően – azokat a boltokig, éttermekig tovább terítik 8-12 rakodólap kapacitású

terítő teherautókkal. Három lépcsőben, azaz Cross-docking rendszerben (lényege,

hogy olyan raktárakat létesítenek, amelyben nem folyik tárolás, hanem csak átrakás,

valamint árudisztribúció, árucsoportosítás), Mályiban komissiózzák a Debrecenbe

és a Nyíregyházába szállított termékeket, amelyeket ott csak átrakodnak a terítő

teherautókra.

11. ábra.

A Coca-Cola magyarországi disztribúciójának fő irányai

Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

15

A fenti térképen a Dunaharaszti központú Coca-Cola elosztási logisztikájának fő

irányait ábrázoltam. Piros színnel a Coca-Cola saját fenntartású depói láthatóak,

ahol tárolást, komissiózást és kiszállítást is végeznek. A kék nyíl a Mályi depó

Zalaszentgrótból történő közvetlen Naturaqua ásványvíz ellátását láthatjuk, az

átláthatóság miatt nem jelöltem be az összes depó irányába a kék nyilakat. A zöld

nyilak pedig a Cross-docking (átrakodó) rendszerben más vállalkozó által

üzemeltetett depók ellátási irányai láthatóak.

A Mályi depó az egyetlen, amely Cross-docking és terítő funkciót egyben betöltő

depó, a többi Cross-docking raktárt – Szeged, Békéscsaba, Kecskemét –

Dunaharasztiból látják el már ott összekomissiózott termékekkel, így az említett

raktárakban azokat csak átpakolják kisebb terítő teherautókra és kiszállítják az

üdítőket a boltokig, ahonnan pedig a végfelhasználók megvásárolhatják azokat.

12. ábra.

A Mályi depó helye a Coca-Cola disztribúciós hálózatában Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés

16

A Dunaharasztiban palackozott termékekből több kontinens, összesen tizenöt

országába – többek között Lengyelországba, Romániába, Olaszországba és

Szlovéniába –, és a Budapest környéki hipermarketekbe szállítanak üdítőitalokat. A

magyarországi depókat is a Dunaharaszti központból látják el termékekkel, ez

általában nyerges kamionokkal (bulk, 34 raklapos) vagy 8-10 raklapos kézi bulk

teherautókkal, történik. Így elmondhatjuk, hogy a központ (Dunaharaszti)

gyártóüzemként és depóként is működik. A 12. ábrán látható, hogy a

Dunaharasztiból kiszállított termékek először eljutnak a tíz magyarországi depó

egyikébe, ahol a komissiózást követően - javarészt emelőhátfalas teherautókkal –

terítik tovább a boltokig, kórházakig, éttermekig.

A végfelhasználók nagy száma jellemző a Coca-Cola HBC Magyarország Kft.

elosztási rendszerére, hiszen gondoljunk bele, hogy ezek a termékek szinte

mindenhol megtalálhatóak - minden egyes kis távoli településen is elérhetőek -

amelyek mögött rengetek szervezés, szállítás, komissiózás és egyéb logisztikai

tevékenységek rejlenek. Ezeknek a tevékenységeknek az egyes elemeit – melyekbe

volt szerencsém belátást kapni – szeretném a későbbiekben részletesebben

tárgyalni, elemezni és javaslatokat tenni a folyamatok optimalizálására, hogy az

minél költség hatékonyabbá váljon.

17

5. Raktározás

5.1. Raktározási rendszerek

A raktárak (központi, regionális elosztóraktárak) az elosztási folyamatot

megvalósító szállítási láncrendszerben töltenek be gyűjtő, készletező, rendszerező

stb. funkciót, a raktározás pedig az e helyeken folytatott tevékenységek összessége.

A raktárban az áruk hosszabb-rövidebb ideig nyugalmi helyzetben vannak, a

raktárakra mégis az áruk folyamatos mozgása, a raktárkészlet állandó változása

jellemző. A mozgási (rakodási, belső szállítási), valamint a nyugvási (tárolási) –

RST - műveleteknek az összessége képezi a raktárak alapfolyamatát. Az

alapfolyamat még további részfolyamatokkal (pl. ellenőrzés, komissiózás,

egységrakomány-képzés stb.) egészülhet ki, és ezek együtt jelentik a raktár fizikai

működési folyamatát. Az 13. ábra ezeket a raktározási folyamatokat ábrázolja a

raktárirányítás funkcióval – mely lehet SAP R3 is akár - párhuzamosan.

13. ábra.

A raktározás folyamatelemei

Forrás: saját szerkesztés

18

5.2. A darabáru-raktározási rendszerek áttekintése

„A darabáru-raktározási rendszerek egyes változatai általában a tárolási egységek

jellegében, az alkalmazott tárolási rendszerben és az anyagmozgató rendszerben

térnek el egymástól. Az alkalmazható tárolási rendszerek főbb változatai:

1. állvány nélküli statikus,

2. állványos statikus,

3. állványos dinamikus.

Az alkalmazható tárolási rendszerekről és az EUR-raklapról bővebben a melléklet

90. oldalán olvashatunk. Az alkalmazható anyagmozgató rendszer lehet:

kézi, kézi-eszközös,

targoncás,

darus,

állványkiszolgáló gépes és egyéb (pl. robotos, átadó kocsis).”21

5.3. A tárolóterület elrendezése

„Az áruforgalom nagysága az igénylési gyakoriságtól függ, így csak a mozgatási

utak rövidítésével – elsősorban a tároló mezők és a tároló helyek célszerű

kijelölésével – lehet az anyagmozgatási munkát csökkenteni. Ennek lehetőségei:

az árukészlet és így a raktárterület két részre osztása,

a tároló mezők és a közlekedő utak célszerű elrendezése,

az egyes árufajták optimális tároló helyének kijelölése (ABC-elemzés).

A tároló mezők és a közlekedő utak célszerű elrendezésének alapformái:

1. tömbtárolás (halmazolás),

2. folyosókkal tagolt tömbtárolás,

3. soros tárolás

4. vegyes tárolás (tömbös és soros, a Mályi depóra ez jellemző).

21

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, Budapest (1999.), 163. oldal

19

Az elrendezések közötti választást az határozza meg, milyen mértékben és milyen

gyakorisággal kell a tárolási egységekhez külön-külön hozzáférni, a komissiózási

hatékonyság fontossága, továbbá milyen mértékben (folyamatosan, kisebb vagy

nagyobb szakaszossággal) kell a fi-fo elvet (szavatossággal kapcsolatban)

megvalósítani.

14. ábra.

A tároló mezők és a közlekedő utak elrendezésének formái

Forrás: saját szerkesztés

Tömbtárolás esetén a tárolt egyedi darabok vagy egységrakományok a főközlekedő

utak között szorosan egymás mellett helyezkednek el. A tárolóterület kihasználtsági

tényezője: 70-90 %.

Folyosókkal tagolt tömbtárolás esetén a tömböket előre meghatározott távolságon

folyosók választják el egymástól. A tárolóterület kihasználtsági tényezője: 60-70 %.

Soros tárolás esetén az egyedi áruk vagy az egységrakományok a közlekedő utak

mentén jobbra és balra csak egy-egy sorban helyezkednek el. Az állvány- vagy

halmazsorok a raktár hossztengelyére merőlegesek vagy azzal párhuzamosak

lehetnek.”22

22

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, Budapest (1999.), 115-118. oldal

20

5.4. Az egyes árufajták optimális tároló helyének kijelölése (ABC-

elemzés)

Az egyes árufajták mozgatási, tárolási igényei, készletnagysága, forgalma stb.

különböző lehet, ezért a tárolással, a készletezéssel kapcsolatos vizsgálatokat áru

fajtánként kell(ene) végezni. „Az ABC elemzés (más szóval Pareto elemzés)

segítséget nyújt az anyaggazdálkodási rendszer szempontjából nagyon jelentős és

jelentéktelen anyagok meghatározásában. Fontos megjegyezni, hogy „nem szabad

azonos ráfordítást végezni valamennyi termék készletezési politikájának

megjavítására.”23

ABC elemzés - anyagok rangsorolása felhasznált mennyiség

alapján:

1. „A”anyagok csoportjába azokat az alapanyagokat soroljuk, amelyeknek egy

periódusra eső felhasználási értéke magas és/vagy rendkívül nagy

mennyiségben használják fel azokat. Az összes anyag együttes értékének 80 %-

át az összes anyagnak mintegy 10 %-a teszi ki.

2. „B”anyagok csoportja a közepes felhasználási értékű anyagok, az összes anyag

együttes értékének 15 %-át az összes anyagnak mintegy 20 %-a teszi ki.

3. „C”anyagok az összes anyag együttes értékének 5 %-át, az összes anyagnak

mintegy 70%-a teszi ki és ritka a felhasználásuk.”24

Áru elhelyezési (tárolóterület kijelölési) stratégiák. Az ABC (XYZ) elemzéssel az

árucserélődés intenzitásának figyelembevételével, a legkisebb intenzitással

cserélődő árufajtákat kell a manipulációs helyiségektől (a lenti 15. ábrán kék

téglalap) legtávolabb helyezni. A támogatott áru elhelyezési stratégiák szokásos

megvalósítási formái, melyekről részletesebben a melléklet 91. oldalán olvashatunk:

a sávos (a, ábra)területkijelölés, áruelhelyezés,

a körkörös(b, ábra) területkijelölés, áruelhelyezés,

a zónás(c, ábra)területkijelölés, áruelhelyezés.”25

23

Dr. Kulcsár Béla: Ipari Logisztika, LSI Oktatóközpont, (1998.). 120. oldal 24

Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási,- és Logisztikai Tanszék, Beszerzési logisztika című tárgy 2012/2013-

as tanév I. félév, 3. előadás

21

15. ábra.

ABC elemzéssel támogatott áru elhelyezési stratégiák szokásos megvalósítási

formái (a,b,c)

Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 119.

oldali 2.24 ábra alapján, saját szerkesztés

Továbbá ésszerű áru elhelyezési (tárolóterület kijelölési) stratégiával minimálisra

csökkenthető a komissiózáskor bejárandó úthossz, szakdolgozatom főként e köré

épül a Mályi depó vonatkozásában.

5.5. A komissiózási folyamat

16. ábra.

A komissiózás folyamatai és rendszere

Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, (2006.),

201. oldal, 4.29. ábra.

25

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 118-120. oldal

22

„A komissiózás az áruk megadott megrendelések szerinti kigyűjtését és

összeválogatását megvalósító folyamat, amely a megrendelés átvételével kezdődik

és a kigyűjtött áruk rendelésenkénti összeállításával fejeződik be.”26

A komissiózás

az elosztó raktárak sajátos részfolyamata, melynek a főbb lépéseit a fenti 16. ábra

szemlélteti.

A raktározás során a komissiózás a legmunkaigényesebb – emiatt legköltségesebb

- tevékenység, ebből adódóan törekedni kell a be-, és a kitárolással kapcsolatos

anyagmozgatási útvonalak rövidítésére – melyet optimális áruelrendezési

javaslatokkal próbálok csökkenteni a Mályi depóban. A kitárolás során bejárandó

utak hossza pedig az árugyűjtés módjának helyes megválasztásával csökkenthető.

Az áru előkészítés lehet:

statikus (tárolótéren belüli komissiózás), ekkor a komissiózó dolgozó megy az

áruért a tároló helyre,

dinamikus (tárolótéren kívüli komissiózás) esetén az adott árufajtát tartalmazó

tárolási egységet szállítják a komissiózó térbe és innen a megmaradt készletet

tartalmazó rakományt szállítják vissza a tárolótérbe.

A komissiózási stratégiák statikus árugyűjtés esetében két szervezési alapforma

különböztethető meg:

megrendelésenkénti soros vagy egylépcsős stratégia (körjárati modell szerint),

ekkor a komissiózó dolgozó egy teljes megrendelés áruit gyűjti ki függetlenül

attól, hogy az áru a tárolótér melyik részében található.

párhuzamos vagy kétlépcsős stratégia.

26

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 124. oldal

23

A tárolóterületek bejárásának számításba vehető változatai soros vagy egylépcsős

stratégia esetén:

a hullám stratégia (17/a, ábra) akkor alkalmazható előnyösen, ha nagy számú

tároló helyet kell felkeresni, viszonylag kis mozgatási tételekkel,

a hurok stratégia (17/b, ábra) akkor valósítható meg, ha viszonylag kevés

számú tároló helyet kell felkeresni (ebben az esetben az út hossza csökkenthető

a hullám stratégiához képest),

a kevert stratégia (17/c, ábra) esetén a komissiózó dolgozó – saját belátása

szerint – dönti el, hogy hullámszerűen halad-e vagy esetenként visszafordulva

távolságot rövidít.”27

17. ábra.

A tárolóterület bejárásának változatai

Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II. 1999, 124. oldal alapján, saját szerkesztés

A mindenkori komissiózási tevékenységek célfüggvénye kell, hogy legyen a

bejárandó utak hosszának és/vagy a gyűjtési időnek a minimalizálása.

27

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 124-127. oldal

24

6. A Coca-Cola Mályi depója

A Coca-Cola HBC Magyarország Kft. tíz depójának egyikét a Mályi depó

szervezeti felépítését a 18. ábrán láthatjuk, a fuvarozás, túraszedés és a takarítás

kiszervezésre kerültek (pirossal), mint általában az outsourcingnak költség

csökkentési és hatékonyság növelési céljai vannak. Az értékesítési osztályhoz

tartoznak az FC és IC területi képviselők (FC – nem helyben fogyasztott italok,

boltok, IC - éttermek). Mályi depó 12 vállalkozóval, összesen 22 darab terítő

teherautóval (kézi bulk, emelőhátfalas, 8-12 rakodólap kapacitású) rendelkezik.

18. ábra.

A Mályi depó szervezeti felépítése

Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

A logisztikai osztályon 2 fő vezető, 1 fő főraktáros, 4 fő raktáros, 12 fő túraszedő, 8

fő bértargoncás tartozik, összesen tehát: 27 fő dolgozik, ebből 25 fő operatív

dolgozó. Minden hónapban „nagy leltárt” tartanak, mely plusz munkaidőt jelent a

dolgozóknak, ekkor ellenőrzik a meglévő készlet mennyiséget, lejárati dátumokat és

alaposan kitakarítják a raktárt.

Coca Cola HBC Magyarország

Kft.

Mályi depó

Értékesítési osztály

FSV automaták

IC területi képviselők

FC területi képviselők

Szervíz osztály Takarítás Logisztikai

osztály

Raktár

4+1 raktáros

8 bértargoncás

Fuvarozás

12 alvállalkozó, 22 teherautó

Túraszedő vállalkozó

12 túraszedő

Többi depó

25

Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

A 19. ábra jól szemlélteti, hogy egy elosztó raktárban az operatív dolgozók

(tényleges árumozgatást végzők) többségben vannak a szellemiekhez képest. A

gyártást követő disztribúciós csatornákat a 4. fejezetben megismerhettük. A

folyamat a területi képviselők leadott megrendeléseivel kezdődik, ezután a

Dunaharaszti központban levő diszpécserek a SAP R3 (vállalatirányítási rendszer)

segítségével összeállítják a fuvarokat. Az áru a megrendeléstől számítva 48 órán

belül érkezik meg a boltokba, ez az idő a depó városokban, mint Miskolc 24 óra. A

kiszállítás a következő csatornákon történhet:

Városon belüli ellátás esetén kis bulk kamionokkal, kisbuszokkal (8-10

rakodólapos) a könnyebb városi közlekedés miatt. Általában kis boltoknak,

Coopoknak az ellátása így történik.

Kézi bulk-os emelő hátfalas közepes kamionokkal, targonca nélküli boltokba,

kézi lepakolás, Spárokba, Lidl, Aldi méretű supermarketeket látnak el.

A legnagyobb mennyiséget felvevő Cora, Tesco, Auchan típusú

hipermarketekbe, pedig a legnagyobb 2x18 raklapos nagy bulkkal (pótkocsis)

szállítanak.

FSV automaták.

A depón belüli teherautó forgalom fő irányait és a raktár layoutját a mellékletben

található 59. ábra szemlélteti.

2 fő logisztikai

vezető

4+1 fő raktáros

19. ábra.

A szellemi és operatív dolgozók megoszlása

26

6.1. Az átszervezés következményei

Ennek lényege, hogy központi döntésre a debreceni-, és a nyíregyházi disztribúciós

depók feladatait 2012 márciusától a Mályi depó vette át (Cross-docking

rendszerben), ez azt jelenti, hogy a termékeket a kívánt mennyiségben, minőségben

és időben már Mályiban komissiózzák össze és szállítják át a regionális depókba

nyerges kamionokkal, ahol csupán kis terítő kocsikra pakolják át őket. Ezzel a

kiszervezéssel egy helyre koncentrálták az összeválogatást és a hozzá kapcsolódó

logisztikai tevékenységeket, a többi depót más cégek üzemeltetik tovább és csupán

kiszállítással foglalkoznak. Továbbá az átszervezés következtében az addigi egy

manipulációs (komissiózó puffer) tér helyett még egyet alakítottak ki a Cross-

dockingos Debrecen és Nyíregyháza ellátására. Ez jelentősen megkavarja a helyes

terület kijelölési és bejárási stratégiákat a komissiózás területén. További változás,

hogy a raktár egy jelentős részében Coca-Cola promóciós hűtőket tárolnak

halmazolással. Azelőtt erre a helyre tárolták be az új, friss Dunaharasztiból

beérkező termékeket, és ha a raktár másik részén a komissiózáshoz tárolt régebben

beérkező és hamarabb lejáró szavatosságú termékek kifogytak, innen töltötték újra

őket, ezzel a rendszerrel érvényesítették a fifo-elvet (first in, first out). Jelenleg ezt

nem tudják érvényesíteni, mivel a hűtők és a Cross-dock-hoz (Debrecenbe,

Nyíregyházába) szükséges komissiózó puffer elveszi a területet a fifo-elv ilyen

rendszerű működtetésétől. További változás az SAP által összeállított

raklapjegyzék (minta kigyűjtési jegyzék 60. ábrán a mellékletben), ami nem

működik optimálisan, hiszen felesleges komissiózási utakat okoz. Ezt a többlet

munkamennyiséget természetesen személyi és eszközbeli bővítés és raktár

átalakítás is követte. A meglévő 3 targonca mellé 2 új targoncát helyeztek át

Debrecenből Miskolcra, a raktárosok száma is nőtt 4 főre, plusz a csoportvezető

raktáros, a túraszedők 12 főre (6-6 fő) duzzadtak, a korábbi 4 helyett.

A raktár átalakítás közel 1,5 millió Ft-os költségeit az alábbi 1. táblázatban

foglaltam össze.

27

1. táblázat

A Mályi depó átalakításának költségei

Depó átalakítási túlóra 104 óra 312 000 Ft

Depófeltöltési túlóra 22 óra 66 000 Ft

Várható túlóra a hétvégi átálláskor (04.14-

04.15.) kb.10 óra 30 000 Ft

Kapujavítás motorcsere nélkül 278 510 +Áfa 353 707 Ft

Kapu motorcsere 56 760 +Áfa 72 085 Ft

Felfestés 87 500 +Áfa 111 125 Ft

Állványtelepítés és bontás 405 000 +Áfa 514 350 Ft

Összes költség:

1 459 000Ft

Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

6.2. A Coca-Cola Mályi raktárépülete

A raktár helyiségeinek layoutját a mellékletben található 59. ábra mutatja, itt a

számunkra fontosabb helyiségek alapterületét sorolom fel:

a készáruraktár területe: 2600 m2 (a hasznos belmagasság 7 m)

terítő puffertér + Cross-dock puffertér (a készáru raktáron belül): 562 m2

+ 250

m2= 812 m

2

közlekedő utak területe: 960 m2

Anyagmozgató eszközök:

5 darab gáz üzemű emelőtargonca (3 db 2,5 t teherbírású, kitolóvillás és 2 db

1,8 t-s sima emelővillás),

15 darab hidraulikus kézi raklapemelő targonca (HT) – „béka”.

A raktár anyagmozgató berendezései EUR rakodólap (800 x 1200 mm) mozgatására

vannak berendezkedve valamint nem automatizáltak. A tárolási mód vegyes,

javarészt statikus állvány nélküli – tömbös – tárolást alkalmaznak halmazolással,

valamint statikus állványos – polcos – tárolást, melyet a lenti 20. ábra szemléltet. A

halmazok csupán két szintesek, vagyis egy egységrakományra csak egy másik

rakodólapon tárolt egységrakományt helyeznek el. A halamazolt rakodólapok közé

OSB lapokat helyeznek a terhelhetőség növelése és a termékek sérülésének

elkerülése érdekében.

28

Az állvány nélküli tárolás esetében az egységrakományok a raktár hosszirányú

falával párhuzamosan vannak elhelyezve, ez az egyik lehetőség, amit dr. Prezenszki

József a Logisztika II. 117. oldalán is megemlít. A raktár nagyméretű layoutját ha

megvizsgáljuk – a mellékletben 59. ábra – láthatjuk, hogy folyosókkal tagolt

tömbtárolás működik, a folyosók szélességére 4, illetve 5 métert mértem. Erre a

szélességre szükség van a targoncákkal történő árumozgatás és a „békás” túraszedés

biztonságos végrehajtásához. Továbbá láthatjuk, hogy soros tárolás is működik,

hiszen a közlekedő utak – melyek körbefutnak a raktáron - mentén jobbra és balra is

egységrakományok helyezkednek el a raktár hosszirányú falával párhuzamosan

(zölddel jelölve az egységrakományok).

20. ábra.

Tömbös és polcos tárolási rendszer

Forrás: saját felvételek alapján, saját szerkesztés

A polcos tárolásról megállapítottam, hogy javarészt a raktár hosszirányú falával

párhuzamosan és a raktár középső területén alkalmazzák. A polcokon a nem

halmazolható (dobozos üdítők) termékeket, a lassan cserélődő termékeket, valamint

promóciós eszközöket tárolnak. A polcok terhelhetősége 3500 kg, ami elégséges,

hiszen egy fakkban 3 rakodólap fér be, 1 rakodólapon körülbelül 1000 kg áru fér el

(3 x ~1000 kg < 3500 kg). A polcok összes kapacitása a méréseim szerint: 52 polc

fakk (ami 2700 mm széles x 1800 mm magas x 1200 mm mély) 1 ilyen fakkba 3 db

EUR rakodólapos áru fér be, azaz összesen: 52 x 3 rakodólap = 156 db rakodólap x

3 szint (talajszinttel együtt) = 468 db EUR rakodólap a polcos rendszer ideális

kapacitása. Ebben a külön ráccsal elzárt alkoholos italok 20 polc fakk x 3 szint

kapacitása is szerepel. A polcos tárolás aránya: 23,4 % (468 / 2000), a tömbösé

29

pedig: 76,6 %. Így megállapíthatjuk, hogy a raktár jellemző tárolási módja a

tömbös, állvány nélküli statikus tárolás.

A raktár be- és kiadó helységeinek

elrendezése nem illik bele a klasszikus dr.

Prezenszki József által is leírtakba, vagyis

nem fej-, és nem is átmenő raktár tisztán,

ez egy öszvér megoldás. Hiszen a be-,és

kitárolás is három irányból történhet,

továbbá komissiózó térből is kettő van.

Ebből is látható, hogy a raktár létesítésekor

nem egy elosztó és komissiózó raktár

építése volt a fő cél, a Coca-Cola ezt csak

bérli és próbálta a feladatához legjobban

átalakítania. Mivel ez egy kevert

elrendezésű raktár, így nehezebb az áruk

optimális elhelyezése a komissiózási

útvonalak minimalizálása érdekében. Az

áruk fogadása és küldése 3 irányból

valósulhat meg - ez az adott időszak raktári

forgalmi viszonyaitól is függ –

leegyszerűsítve a raktár alsó és felső

valamint jobb oldali falának középső

részénél, a layouton (21. ábra) a kék, a

narancssárga és a zöld irányokból. Tehát

összegzésképpen a tárolási rendszerről

megállapíthatjuk, hogy egy vegyes

rendszerről van szó, melyben: folyosókkal

tagolt tömbtárolást, soros tárolást, valamint

polcos tárolást alkalmaznak.

21. ábra.

A raktár jellemző árumozgásai

Forrás: saját szerkesztés

30

A raktár jellemző árumozgásait a fenti 21. ábra mutatja. Erről leolvashatjuk, hogy

az ún. Haulage árukat (halvány kékkel) – Dunaharasztiból raktárfeltöltés céljából

érkező áru – a raktár jobb oldali kapuján keresztül tárolják be egy szabad helyre.

Nincs kötött áru elhelyezési stratégia, azaz nem veszik figyelembe az árufajták

eltérő mozgásának gyorsaságát. Ezt ABC-elemzéssel – valamint XYZ-elemzéssel,

melléklet 91. oldala - lehetne elvégezni, mely során zónákat jelölnének ki a

felhasználás gyakorisága és mennyisége alapján ennek eredőjeként csökkenthetőek

lehetnének a komissiózási útvonalak hosszai.

Betároláskor a régi termékeket előre mozgatják és mögéjük helyezik el az újakat,

mindez a fifo-elv érvényesítése céljából történik, hiszen az üdítőknek is van

szavatossági ideje (körülbelül 1 év, persze ez termékenként eltérhet).

Az áruk másik mozgása már kifelé történik, sárga nyilakkal jelölve láthatóak a

túraszedés (komissiózás) fő irányai a 21. ábrán, amely a raktár bármely részéből

indulhat a két célterület (terítő puffer (zöld) és Cross-dock puffer (narancssárga))

felé, ahol túránként külön sorokba rendezve összegyűjtik az egységrakományokat.

A Debrecenbe és Nyíregyházába szállított árukat a Cross-dock pufferből a raktár

felső részén található kapun keresztül rakodják fel a nyerges kamionokra. A

Miskolc és környékére terített túrákat a készáru raktártól fallal elválasztott külön

helységben (terítő puffer (zöld színnel jelölve a rajzon)) gyűjtik össze, ahonnan a

raktár alsó részén levő kapun keresztül targonca rakodja fel a terítő emelőhátfalas

teherautókra (a rajzon is feltüntetve zöld téglalapokkal a 31-es szám körül),

melyekből egyszerre több is tartózkodhat a rakodó téren rakodásra várva.

31

22. ábra.

A raktárkészlet alakulása 2012. január és augusztus között

Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés

A 22. ábrán a raktárkészlet alakulását láthatjuk darab raklapra nézve, januártól

augusztusig, melyből kirajzolódik az üdítők fogyasztásának szezonalitása, ami a

napi középhőmérséklettel függ össze. Továbbá a raktárkészlet márciusról, áprilisra

72,6 %-kal nőtt, mert ekkor volt a nagy átszervezés (piros vonallal jelölve) a cégnél.

Ennek a többlet munkának az elvégzéséhez a raktáron levő áru mennyisége is

kellett, hogy növekedjen, plusz a szezon kezdete is növelte a volumeneket.

A raktár összes kapacitása 2000 EUR-rakodólap. A vizsgált időszakban (2012.

januártól, augusztusig) átlagosan 1197 darab egységrakomány volt a raktárban, ezt

a 2000 darabos maximális kapacitással összevetve 59,8 %-os kapacitás

kihasználtságot jelent. Ez nem túl jó érték, mivel általában a raktárak a kapacitásuk

80-90 %-os kihasználására törekednek, viszont a FMCG (Fast Moving Consumer

Goods – gyorsan mozgó fogyasztási cikkek) területén és az üdítők piacán főleg

jellemző a szezonalitás, vagyis az év bizonyos időszakaiban – üdítőknél javarészt

nyáron – a forgalom jelentősen megnő, így a raktározásnak erre fel kell készülnie.

32

23. ábra.

Az átlagos raktárkészlet

Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

Láthatjuk a 23. ábrán, hogy egyes hónapokban a raktárkészlet 700 darab

rakodólapot alig éri el, ami csupán 35 %-os kapacitáskihasználtságot jelent, máskor

a szezonban (nyáron) egy-egy napon akár 1800 darab rakodólap is lehet a raktárban,

ami pedig 90 %-os kihasználtságot jelent. Tehát láthatjuk, hogy igen jelentősek az

ingadozások az igényekben. A kapacitási csúcsok kielégítése miatt szükséges egy

ekkora raktár fenntartása. Viszont ha tartósan 50-60 % lenne a kihasználtság, akkor

célszerű volna kisebb raktárt bérelni.

6.3. Raktározási mutatószámok

A mutatószámok általános értelemben olyan számszerű adatok, amelyekkel

valamilyen vizsgált rendszer – jelen esetben a Mályi raktár -, illetve annak

működése meghatározott szempontok szerint jellemezhető. A számszerűsített

adatok segítségével szeretném kimutatni az esetleges gyenge pontjait a depónak. A

raktárterület meghatározását egységrakományba foglalt darabárukat tároló raktárak

esetére mutatom be.

764 714 742

1 281 1 317

1 665 1 587

1 505

január február március április május június július augusztus

Átlagos raktárkészlet (db raklap)

Átlagos raktárkészlet (db raklap)

33

Raktározás és a komissiózás mutatószámai

A hasznos tárolóterület: A1 = „960 m2 tömbös + 168,5 m

2 polcos = 1128,5 m

2”

28

„A kiegészítő terület: A2 = Aközl + Akez + Am + Aig = 1471,5 m2

ahol: Aközl a fő

és mellék közlekedő utak területszükséglete, (m2), Akez az áruk átvételére,

osztályozására és kiadására szükséges terület, (m2), Am az anyagmozgató- és a

tárolóeszközök (pl. kézi emelőtargoncák, üres rakodólapok) átmeneti tároláshoz

szükséges terület, (m2), Aig az igazgatási és szociális helyiségek területszükséglete,

(m2).

A készáruraktár területe: A = A1 + A2 = 2600 m2

A raktárterület kihasználási tényezője a hasznos tárolóterület és a teljes terület

viszonyszáma: αt = A1 / A x 100 (%) = 1128,5 m2 / 2600 m

2 x 100 = 43,4 %

ami azért nem jobb érték, mivel a tárolótér kiszolgálását végző anyagmozgató

géptípus (targonca) által igényelt útszélesség „(4-5 m)”29

megnöveli a fő és

mellék-közlekedőutak területszükségletét, amelyek a hasznos tárolótérből

vesznek el területet. A terület kihasználási tényező mindig kisebb egynél:

általában 0,2...0,7 között változik, azaz 20-70 %, tömbösnél 70-90%-ot, sorosnál

30-50%-ot ír a szakirodalom, mivel ez a raktár öszvér elrendezésű (tömbös és

soros elemekkel), így a 43,4%-os kihasználtság még (közepesen) megfelelőnek,

de javítandónak mondható.”30

„A raktár belmagasságának kihasználtsága százalékban: (a hasznosított

belmagasság x 100 / a hasznosítható belmagasság)= (2 x 1750 mm)/ 7000 mm =

50 % a kihasználtság, ennek ismeretében végiggondolható, hogy nem lehetne-e

jobban kihasználni a raktár belmagasságát. A halmazolhatósági és biztonsági

okokból, sajnos nem lehet 2 szintnél magasabban tárolni, hogy javuljon a

belmagasság kihasználtsága.

A raktár kapacitásának kihasználtsága százalékban: (aktuális időszakban

tárolt rakodólapok száma (db) / összes kapacitás (2000 db rakodólap))= januártól

februárig terjedő időszak átlag raklap száma 1197 / 2000 = 59,85 %-os az

28

saját a helyszínen történő mérések és számolások alapján 29

a helyszínen történő saját mérések alapján 30

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 94-95. oldal

34

átlagos kapacitás kihasználtság (24. ábrán piros vonallal). Minimumnál

(február): 592 / 2000 = 29,6 %, maximumnál (június): 1822 / 2000 = 91,1 % a

kapacitás kihasználtság, amin lehetne még javítani, hiszen egy 70-80% ideális

lenne, így felesleges ekkora raktárt bérelni. Viszont a szezonalitás miatt a

csúcsok (91%) kivédésére kényszerű ekkora raktár fenntartása.

24. ábra.

A raktár kapacitás kihasználtsága

Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés

A polcok térfogat százalékos kihasználtsága: (a raktározott árucikkek térfogata

(800 mm x 1550 mm x 1200 mm) x 100 / a polcok térfogata (2700 mm x 1800

mm x 1200 mm) = 3(rakodólap fér egy polc fakkba) x 1,44 / 5,8 m3

= 4,32 m3/

5,8 m3= 74,4 %-os a kihasználtság 1550 mm magas ER esetében

,magasabb termékek esetében viszont= 3 x(800x1700x1200)/5,8= 3x1,63/5,8=

4,9/5,8= 84,4% a kihasználtság 1700 mm-es ER estében.

A terület százalékos kihasználtsága a polcok tekintetében: (a polccal borított

terület x 100 / a raktár teljes területe)= 52db x (2700 mm x 1200 mm) / 2600 m2

= 168,5 m2

x 100 / 2600 m2

= 6,48 %-a foglalt polccal a készárú raktárnak, ebből

is látható, hogy a tömbös tárolás a meghatározó a raktárban.

A raktári eszközök kapacitásának százalékos kihasználtsága: (az igénybe

vett kapacitás átlaga x 100 / a rendelkezésre álló kapacitás), 1.„békákra” nézve:

januá

r

febru

ár

márc

ius

áprili

s

máju

s

júniu

s

júliu

s

augu

sztus

Raktár kihasználtság (%) 38,2% 35,7% 37,1% 64,0% 65,8% 83,3% 79,4% 75,2%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

%

Raktár kapacitás kihasználtság (%)

59,85 % az átlag

35

„13 darab / 15 darab x 100 = 86,6 %-ban vannak kihasználva a békák átlagosan.

2. targoncákra: 3 / 5 x 100 = 60 %-os a targoncák kihasználtsága, fontos

megjegyezni, hogy kapacitás csúcsok alkalmával mind az 5 db targoncát

használják, ez esetben 100 %-os a kihasználtság”31

Ha ez a mutatószám kicsi,

akkor felül kell vizsgálni a szervezést és a raktári eszközök kapacitását.

Mérlegeléskor figyelembe kell venni a raktár terhelésének csúcspontjait.

Az érkező szállítmányok átvételének időtartama: egy nyerges 34 rakodólapos

kamion targoncás rakodása = 35 - 40 perc melyet helyszíni mérésekkel kaptam

meg.

A rakodó-berendezések kihasználtsági foka százalékban kifejezve: az 5 darab

emelővillás targoncából átlagosan 3-4 üzemel egy időben. A targoncásoktól

megtudtam, hogy egy 8 órás műszakból 7 órát folyamatosan rakodnak, azaz 7 / 8

x 100 = 87,5 %-ban vannak átlagosan a targoncák kihasználva, ez munka

intenzívebb időszakban természetesen még magasabb érték.

Átlagos várakozási idő az áru megérkezésekor: erre végeztem méréseket és a

kapott eredmények 75 %-a 5 – 35 perc közé estek, viszont a sofőrökkel végzett

interjúim során megtudtam, hogy nagy raktári forgalomkor annyira le vannak

kötve az anyagmozgatási kapacitások, hogy akár 2 órát is várakozhatnak.

A raktári mozgatások egy munkatársra eső száma: (az összes raktári

mozgatások száma (pl. egy év alatt) / a raktári dolgozók száma)= 3,6 millió

egységrekesz kiszállítás / operatív raktári dolgozók száma: 25 fő (5 raktáros+12

túraszedő+8 bértargoncás) = 144 000 egységrekesz mozgatása jut egy főre egy

évben. Vezetőket is beleszámolva 25+2=27 fővel ez 133 333 egységrekesz.

A komissiózás megbízásonkénti ideje = a komissiózásra fordított összes idő

változó addig dolgoznak, amíg nem fejezték be a munkát (teljesítmény bérezés),

de általában ez 8 óra (480perc) / a komissiózási megbízások száma, ez is változó,

de átlagosan 15 túra van naponta = 480 / 15 = 32 perc 6-6 főnek (külön szedik a

miskolci és debreceni túrákat) egy túra komissiózása. Viszont nyáron lehetnek

nagyobb túrák is, így ez: 11 óra (660 perc) / 15 túra = 44 percre nő. Erről a

témáról bővebben a komissiózásról szóló részben még írni fogok.

31

a helyszínen történő saját mérések és dolgozói interjúk alapján

36

Minőségi mutatószámok:

A komissiózási hibák százalékos aránya: (a komissiózásban elkövetett hibák x

100 / az összes komissiózás száma). A komissiózásban elkövetett hibák számát a

rossz komissiózás miatt visszaküldött szállítmányok számával lehet mérni. „Ha

egy átlagos nap kiszállítási 11 039 egységrekeszét nézzük, abból 90 egységrekesz

volt visszáru. 90 / 11 039 = 0,008 azaz csupán 0,8 %. Ezt tovább bontva a 90 er.

visszáruból 6 egységrekesz (er.,zsugor) volt komissiózási hibás, ami a visszáruk

6 / 90 x 100 = 6,6 %-a (~7%), ez igen kedvezőnek mondható, a sales/rendelési

hibák 89 %-hoz képest.”32

Amennyiben magas ez a szám, érdemes felülvizsgálni

a komissiózási szerződéseket, a munkatársak terhelését és a határidők szorítását,

a személyzet képzettségét, valamint általában a bonyolítás szervezését.

A visszáruk 7 %-a komissiózási hiba (25. ábra), melyért a SAP által rosszul

összeállított raklapjegyzék és a kötelező oszlopos (homogén üdítő ízeknek

egymás felett kell lenniük, hogy a sofőr könnyebben ki tudja a kívánt

mennyiségen szedni a boltokban) egységrakomány képzés főként a felelős. A

komissiózási rendszerben történő változtatás javítana ezen a mutatón és a

veszteségeket is csökkenthetné.

25. ábra.

A visszáru okok megoszlása

Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

32

vezetői interjú alapján több minta átlagából kapott eredmény

7%

89%

3% 1%

Visszáru okok megoszlása

Raktár/Túraszedési hiba Sales/rendelés probléma

Vevői hiba DH BULK SZÁLLITÁS

37

A komissiózási határidők pontos betartása százalékban: (a határidők

betartásával teljesített megbízások x 100 / az összes teljesített megbízás) = 100

%, mivel teljesítmény bérezésben vannak és addig nem mehetnek haza amíg

kész nincsenek a túrák komissiózásai.

A raktározási veszteség az egyes időszakokban (pl. hónap). Targoncások

okozta kár: 175 palack / hó, túraszedők okozta: 110 palack / hó, amit a kár

okozójának kell kifizetnie.”33

Gazdaságossági mutatószámok (költségek) esetében a szükséges adatokhoz nem

kaptam hozzáférést, így csupán a képleteket tüntetem fel a melléklet 91. oldalán,

hogy ilyenekkel is lehetne tovább jellemezni egy raktár működésének

hatékonyságát.

Összességében tehát a raktári mutatószámokról megállapíthatjuk, hogy a

raktárterület 43,4 %-os kihasználtsága a tárolási rendszert (soros, tömbös keveréke)

nézve közepesen jó, a térfogat kihasználtságon (50 %) a tömbös halmazolásos

tárolás (termék jellemzők miatt csupán 2 szint lehet), miatt nem lehet javítani,

esetleg a polcos rendszer részarányának bővítésével lehetne. Az átlagos kapacitás

kihasználtság 60 % körül van, amit a téli alacsony forgalom ront, viszont nyáron

akár a 91 %-ot is elérheti, de a maximális kapacitást a csúcsokkor sem éri el, tehát

nem szükséges bővíteni vagy nagyobbat nézni. A polcok térfogat kihasználtsága

megfelelő. Az eszközök kihasználtsága megfelelő. Várakozási idő 5-35 perc, ami

még tűrhető. A komissiózási hibák aránya az összes visszáruban csupán 6 %, ami

igen kedvező érték. A komissiózási határidők tartása pedig kiemelkedően jó, 100 %,

tehát mindig időben végeznek vele (máskülönben kötbért fizetnének).

33

http://ilex.efe.hu/PhD/emk/szakalosnematyas/Mell%E9kletek/3.mell%E9klet6.pdf Letöltve: 2012.10.11.

38

6.4. Lean logisztika

A raktár jellegzetes logisztikai szolgáltatásainak bemutatása és a bennük feltárt

problémák előtt, szeretnék pár szót szólni a Lean szemléletmódról, ezzel is igazolva

a későbbiekben feltárt problémákban rejlő veszteség-, és költségforrásokat. A

szakdolgozatom fő célja a raktári folyamatokban feltárt problémák feloldására tett

javaslatokkal csökkenteni a veszteségeket és javítani a folyamatok átfutási

idejét. Mivel a raktári tevékenységek nagy részében emberi munkaerőt vesznek

igénybe - ami igen költséges – szükséges hogy javítsuk a műveletek hatékonyságát,

mert ezzel jelentős költségeket spórolhatunk meg.

26. ábra.

Az értékáram, mint Lean alapelv

Forrás:http://www.mfor.hu/cikkek/A_Lean_menedzsment_rendszer_es_gondolkodasmod_

kiutat_jelenthet_a_valsagbol.html Letöltve: 2012.09.16.

„A lean termelés nem más, mint a Toyotánál kifejlesztett termelési rendszer, az ún.

Toyota Production Systemre (TPS) épülő, azaz karcsú, vagy karcsúsított

menedzsment.”34

„A Lean menedzsment 5 alapelvéről (James Womack, Daniel

Jones, 1996) a melléklet 91. oldalán olvashatunk. Az egyes tevékenységeket az

értékáram szempontjából meg kell vizsgálnunk, ez az öt alapelv egyike, amit a 26.

ábra ábrázol. A tevékenységek lehetnek hozzáadott értéket teremtőek és nem, mely

34

http://mlbkt.hu/2010/02/gelei-andrea-%E2%80%93-nagy-zoltan-lean-logisztika-igen-a-coca-cola-hbc-

magyarorszag-kft-peldaja/ Letöltve: 2012.05.11.

39

tovább bontható szükséges és felesleges tevékenységekre (várakozás). A

komissiózási műveletelemeket ennek tükrében fogom vizsgálni és ahol lehet

csökkentek az átfutási időkön. Hiszen „minden amiért a vevő nem hajlandó fizetni,

veszteségnek tekinthető. A lean átfogó célja ezért mindennemű veszteség

megszűntetése.”35

A lean 7+1 logisztikai folyamat veszteségtípust azonosít, melyek

felismerésére a Mályi depóban külön figyeltem az elemzés során: a selejtet, a

felesleges: készleteket, szállítást, mozdulatokat, folyamatokat, a várakozást, a

többlettermelést és az elpazarolt értelem. Ezekről bővebben gyakorlati példákkal

kiegészítve a melléklet 92. oldalán olvashatunk.

27. ábra.

Lean logisztikai veszteségek és eliminálásuk

Forrás:http://www.leanforum.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=172:a-

lean-filozofia-alkalmazasanak-elnyei-logisztikai-vallalatoknal&catid=35:lean-

articles&Itemid=62 Letöltve: 2012.06.12.

35

http://mlbkt.hu/2010/02/gelei-andrea-%E2%80%93-nagy-zoltan-lean-logisztika-igen-a-coca-cola-hbc-

magyarorszag-kft-peldaja/ Letöltve: 2012.05.11.

40

7. Jellegzetes logisztikai szolgáltatások a Coca-Cola HBC

Magyarország Kft. Mályi depójában, elemzés, és

problémafeltárás

A logisztikai szolgáltatás igen összetett folyamatrendszert ölel fel, egyik kitűntetett

eleme a raktározási folyamat, melynek a Mályi depóban a következőek az elemei

a végrehajtás sorrendjében:

28. ábra.

A Mályi depó raktározási tevékenységelemei

Forrás: személyes interjúk és saját megfigyelések alapján saját szerkesztés

A főbb logisztikai műveleteket a Mályi depóban a fenti 28. ábra ábrázolja (12

darab), melyek mindegyikénél keletkezhet probléma, így fontos a folyamatok

elemzése és optimalizálása. Az ábrán zöld színnel az ellenőrzési tevékenységeket

jelöltem, melyek fontos részei a hiba nélküli teljesítéshez. Sárgával a rakodási

műveleteket jelöltem, melyeknél a legnagyobb a termékek sérülésének a veszélye.

Pirossal pedig az elemzés központi műveletét a komissiózást ábrázoltam, ahol a

1. áru beérkezése

2. minőség, mennyiség ellenőrzése

3. raktárkészlet

frissítése (HHT)

4. betárolás (fi-fo-elv szerint)

5. SAP túra összeállítás

6. komissiózás (egylépcsős)

7. komissiózott

áruk csomagolása

8. 4x-es mennyiségi ellenőrzés

9. felrakodás

10. kiszállítás

11. terítés

12. göngyöleg elszámolás

41

legnagyobb az élő munka igény (12 fő), így egyben a legnagyobb költségtényező is,

ennek a tevékenység hatékonyságának a javítása jelentősen hozzájárul az összes

raktározási folyamat hatékonyabbá tételéhez. Szürkével a terítést jelöltem, mivel ez

nem tartozik közvetlenül a raktározási feladatokhoz, de a boltoknál történő

kirakodással összefüggésben szólni fogok róla is. Ebben a fejezetben méréseket is

végeztem az árumozgatási tevékenységek elemzéséhez. A mérések a következőkre

terjedtek ki:

raktár-, és polc méretek,

termék magasságok,

közlekedő folyosók méretei,

a komissiózás bejárandó úthosszai és idejük,

rakodási idők (nyerges-, terítő teherautókra),

a teherautók depóban eltöltött ideje,

várakozási időket a depóba való behajtásra, továbbá a rakodás megkezdésére,

és a targoncák útvonalának hosszát a komissiózó térből a Cross-dock

kamionra való rakodás során.

A következőkben a fenti 28. ábrának megfelelő sorrendben szeretném

részletesebben bemutatni a Coca-Cola Mályi depójának logisztikai műveleteit.

Továbbá a jobb átláthatóság és nyomon követhetőség kedvéért használni fogom a

szín menedzsmentet, vagyis a főbb tevékenységek bemutatásánál a fenti ábrában

szereplő színek fognak visszaköszönni. Célom ebben a fejezetben az egyes

műveletek elemeinek a leírása, és az esetleges problémák feltárása.

1. Az áru beérkezése

A depóba érkező áruk többsége közvetlenül a Dunaharaszti gyárból, másik részük a

Zalaszentgróti Naturaqua gyárból érkezik nyerges kamionokon (bulk), melyekre 28

- 34 EUR rakodólap fér, a szállított üdítők méretétől függően. A depó elé érkező

kamionok nem JIT-ben (Just in Time - éppen időben való szállítás) érkeznek, vagyis

1. áru

beérkezése

ee

42

nem meghatározott időpontra érkeznek. A telepre a kamionokat érkezési

sorrendben vagy prioritás alapján hívják be. A depó előtti 1x1 sávos út mindkét

oldali padkáján sorakoznak fel egymás mögé a behívásra váró teherautók, ami

sokszor balesetveszélyes és megnehezíti az átmenő közúti forgalmat.

Depó előtt várakozó kamionok lehetnek:

1. Dunaharasztiból (DH) áruval érkező bulkok (nyerges kamion),

2. üres Cross-dock-os kamionok – DH-ból áru ide, komissiózás után

leszállítás Debrecenbe, Nyíregyházába,

3. terítő – un. bulk, kézi bulk - kamionok,

4. vizes kamion (Zalaszentgrótból),

5. elszámolásra-, göngyöleg leadásra váró bulkok (Cora, Tesco), kis bulkok,

6. szennyvizes kocsi,

7. hűtő szervízelő és szállító kocsi.

Továbbá a területi képviselők személygépjárművei és mikrobuszaik is a depó előtt

parkolnak. Megállapíthatjuk, hogy az ilyen mértékű kamion forgalom mellett a

raktár környéki mozgás igen balesetveszélyes és zsúfolt. A raktári erőforrások –

depó bemutatásánál felsoroltak - felhasználásához is prioritásokat használnak,

vagyis előnyben kell részesíteni egyes rakodásra váró kamionokat a másiktól, ez az

erősorrend a következő:

1. olyan árut beszállító kamion, ami nincs raktáron (Haulage),

2. miskolci terítés helyben, főleg aki két kanyaros fordulóban van, cél, hogy

az áru gyorsan menjen ki

3. Cross-dock (xdock) Debrecenbe szállító nyerges kamion

4. elszámoló, göngyöleget leadó terítő teherautók, nincs sok gond velük,

telephelyi forgalmat nem tartják fel,

5. vizes nyerges kamion fogadása és lepakolása

6. göngyöleget Dunaharasztiba elszállító nyerges kamion,

7. folyamatos túraszedés, komissiózás.

43

29. ábra.

Haulage beszállítás volumenének alakulása

Forrás: vezetői interjú alapján saját szerkesztés

Haulage beszállítás a Dunaharasztiból közvetlenül érkező szállítmányokat jelenti,

mely a Mályi raktár feltöltésére szolgál, ez nem jelenti az összes bejövő

árumennyiséget, viszont jól szemlélteti a fenti diagram az üdítőipar szezonalitását.

Láthatjuk a 29. ábrán, hogy a görbe a téli időszak (január, február) után

emelkedésnek indul, ennek a jelentős volumen növekedésnek két oka van, az egyik

a szezonalitás – vagyis a hőmérséklet emelkedésére többen kezdenek egy üdítőket

fogyasztani – a másik pedig a Coca-Cola-nál végbement márciusi átszervezés.

Ennek következtében a Mályi depó vette át a Debreceni-, és Nyíregyházi depók

komissiózási feladatát, emiatt látható a februárról (106 603 egységrekesz),

márciusra (222 397 er.) történő, 209,4 %-os emelkedés, azaz megduplázódott a

beszállítások volumene egy hónap alatt. Ezt követő májusig tartó emelkedés a jó

időnek tudható be, viszont a júniusnál tapasztalható 19,2 %-os visszaesés viszont

már a rossz idő következménye. A beszállítási volumen a 2012-es szezonban július

hónapban érte el maximumát, a mintegy 474 736 egységrekeszével, ezt követően

augusztustól már csökkenésnek indult a volumen.

126 262

106 603

222 397 257 694

328 321

265 231

474 736 448 602

-

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

400 000

450 000

500 000

Jan Feb Mar Ápr Máj Jún Júl Aug

Haulage beszállítás volumenének alakulása

(2012. jan-aug), (egységrekesz)

Haulage

44

Teherautók depóban töltött időtartama

A depóba érkező teherautók (59. ábra a mellékletben) eltérő célokkal érkeznek, így

az ott töltött idejük is eltérést mutat, ezek alapján megállapítható egy

hozzávetőleges sorrend, hogy melyek tartózkodnak legtovább a telephelyen,

foglalva a helyet és a kapacitást másoktól. Csökkenő sorrendben a következőek:

Dunaharasztiból árut hozó és utána göngyöleget elszállító nyerges kamion,

Cross-dock nyerges kamion,

hűtőket szállító kamion,

reggel megpakolandó terítő teherautók,

göngyöleget visszahozó elszámoló teherautók,

egyéb ügyet intéző kis teherautók.

2. táblázat

Cross-dock kamionok bent töltött ideje és a kiszállított egységrekesz

Sorszám

Bent töltött idő

(perc)

Kiszállított

egységrekesz

1 61 1482

2 67 1071

3 67 1982

4 34 696

5 64 1433

6 69 1657

7 59 1365

8 63 1443

9 65 1478

10 67 1329

11 68 1724

12 64 1452

13 66 1814

14 43 816

Átlag 61,21 1410,14

Forrás: saját mérések alapján saját szerkesztés

Pirossal a többi adattól kiugróan nagyobbakat, zölddel pedig a kisebb értékeket

jelöltem. A bent töltött idő átlagosan 61 perc, azaz egy óra ami ideálisnak

mondható, meg kell jegyezni, hogy ebben számos adminisztratív feladat is benne

van, nem csupán a rakodási és várakozási idő, ezeket ábrázolja megoszlásuk szerint

a 30. ábra.

45

30. ábra.

A bent töltött idő elemeinek a megoszlása

Forrás: saját mérések és számolások alapján saját szerkesztés

Láthatjuk, hogy a legtöbb időt maga a rakodás és a felesleges várakozás – Lean

menedzsmentben is szereplő egyik veszteségforrás - teszi ki. A terítő teherautók

bent töltött ideje átlagosan csupán ~20 perce, ennek oka, hogy kisebb a

kapacitásuk, átlagosan 538 egységrekeszt szállítanak ki, így gyorsabban végeznek a

rakodással, mint egy nyerges kamion.

3. táblázat

A terítő teherautók depóban töltött ideje és a kiszállított egységrekesz

Sorszám

Bent töltött idő

(perc)

Kiszállított

egységrekesz

1 22 581

2 16 538

3 18 648

4 29 735

5 21 728

6 22 289

7 40 361

8 17 659

Átlag 19,71 538,28

Forrás: saját mérések és számolások alapján saját szerkesztés

Az áru beérkezésénél feltárt problémák: 1. felesleges várakozás (Lean) 2. depó

előtti veszélyes parkolás.

18%

59%

13% 10%

Bent töltött időelemek megoszlása

(%)

várakozás rakodás rakodás elő- és utómunkái adminisztráció

46

2. Minőség, mennyiség ellenőrzése és 3. HHT-s raktárkészlet frissítése

A raktárba történő beszállítás végrehajtása a következőképpen zajlik. A depóba

beáll egy szabad helyre a bulk nyerges kamion és a fuvarokmányok leadását

követően egy szabad targonca elkezdi leszedni róla a beérkező árut. A targoncás

rakodólaponként (annak oldalára elhelyezet lapon levő vonalkód) beolvassa

vonalkód olvasó pisztoly – HHT, Hand Held Terminal - segítségével a beérkező

árut, ami így automatikusan frissíti a készletszintet. „A vonalkód alapelve, hogy

sötét (fekete) vonalak és világos (fehér) közök váltakoznak egymással, egy karakter

azonos számú vonallal, illetve közzel ábrázolható.„36

A készletszintet és a 48 órás

már beérkezett megrendeléseket központilag

Dunaharasztiban készletfigyelők figyelik és

tervezik meg a depók készleteit a fogyások

és forgásuk függvényében. A rendszerben a

Dunaharasztiból már úton levő

árumennyiségre is lehet rendelést felvenni.

36

Dr. Kulcsár Béla: Ipari Logisztika, LSI Oktatóközpont, (1998.), 289. oldal

1. áru beérkezése

2. minőség, mennyiség ellenőrzése

3. raktárkészlet

frissítése HHT

31. ábra.

HHT (Hand Held Terminal)

Forrás: www.hellopro.co.ukimagesproduit-2162dt-930-handheld-terminal-85261.jpg Letöltve:

2012.06.14.

47

4. Betárolás

A minél gyorsabb átfutási idő eléréséhez, és hogy ne foglalja a helyet a kamion a

depó területén a lerakodást két targonca két fázisban is végezheti, vagyis az

egyik a kamionról gyorsan leszedi az egységrakományokat és csupán berakja a

raktár bejárata mellé, ahonnan a másik targonca gyorsan betárolja egy megüresedett

helyre. Sokszor ad hoc jelölnek ki tárhelyeket, szigorú előírás nincs az árufajták

elhelyezésének kijelölésére, csupán a hasonló márkákat és a hasonló kiszerelésű

(pl.2,5 l-es) termékeket igyekeznek egymás mellé helyezni. A fifo-elv érvényesítése

miatt, a régi termékeket (szavatosságuk hamarabb lejár, címkével jelölve)

kimozgatják és az újakat berakják a halmaz hátuljába, a régieket pedig előre,

amiből majd szedik a komissiókat. Feltárt probléma: Megjelentik egy Lean

veszteség elem, ez pedig a felesleges anyagmozgatás és munka. Egy optimális

rendszerben nem szükséges az áruk újramozgatása a fifo-elv érvényesítéséhez.

5. SAP túra összeállítás

A bolt a területi képviselőn keresztül például hétfőn felad egy rendelést, azt kedden

a diszpécser (ők szervezik meg a túra útvonalakat) az SAP vállalatirányítási

programon37

keresztül hozzárendeli egy teherautóhoz, közben figyelembe véve az

adott bolt technikai felszereltségét (vagyis rendelkezik e targoncával) és a

kiszállítandó áru mennyiségét és a teherautó kapacitását. Tehát a miskolci depóba

az SAP rendszeren belül lejön a már összetársított boltszám, teherautó leterheltség

és a kívánt kiszállítási mennyiség, amit szerdán tudnak kiszállítani, vagyis 48 óra az

átfutási idő (hétfőn megrendelés - szerdán kiszállítás). Feltárt probléma: a

diszpécsereknek a kiszállított mennyiség a lényeg, és sokszor túl sok boltot raknak

egy túrába, amit a sofőr nem tud időben felkeresni.

37

http://www.sap.com/hungary/index.epx Letöltve: 2012.10.29.

3. raktárkészlet

frissítés 4. betárolás

SAP túra összeállítás

4. betárolás 5. SAP túra összeállítás

6. komissiózás

48

6. A komissiózás

Szakdolgozatom fő területét a komissiózást részletesebben szeretném elemezni, így

szükséges említést tenni az anyagmozgatások időszükségletének számításairól és a

komissiózási ciklusidő (tc) elemeiről. Az anyagmozgatási tevékenység (mint a

komissiózás) műveletelemekre bontása az AIM módszer alkalmazásakor látható az

32. ábrán.

32. ábra.

Az anyagmozgatási tevékenységek műveletelemekre bontása

Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 244.

oldal, alapján saját szerkesztés

„Törekedni kell az anyagmozgatás gyakoriságának csökkentésére, az anyagmozgató

eszközök kapacitásának pontos tervezésére és kihasználására.”38

A ciklusidők

számításához meg kell határozni a bejárandó út átlagos hosszát, amely a

38

Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO Kiadó, (2009.), 72. oldal

5. SAP túraösszeállít

ás

6. komissiózás (egylépcsős)

7. komissiózott

áruk csomagolása

Anyagmozgatási tevékenység

Kiegészítő tevékenységek

Indítás és megállítás

Irányváltás

Szintváltás

Helyváltoztatás

Rakománnyal

Rakomány nélkül

Rakodás

Rakománylehelyezés

Rakományfelvétel

49

tárolóterület nagysága és elrendezése mellett, a tárolóterület bejárásához kialakított

stratégiától (hullám, hurok, kevert) is függ. A Mályi raktár esetében statikus,

egylépcsős komissiózás működik, a bejáráshoz nincs előírt stratégia, a

túraszedők tapasztalatára van bízva, és megfigyeléseim szerint néha ad hoc jelleget

mutat. Az átlagos ciklusidő a megfigyeléseim szerint a következő részidőkből

tevődik össze:

A komissiózás műveletei:

1. kiszedési jegyzék (raklapjegyzék 60. ábra a mellékletben)-, és üres EUR-

rakodólap felvétele,

2. raklapjegyen szereplő árufajták mennyisége és tulajdonságaik (méret,

halmazolhatóság, pl. dobozos alulra nem kerülhet) átgondolása,

3. a kiszedési jegyzéken szereplő azon tétel tárolási helyének felkeresése,

amely legalulra kerülhet a végül ~1000 kg-os egységrakományban,

4. a kiszedendő áru azonosítása,

5. kigyűjtés a kellő mennyiségben,

6. a kigyűjtés nyugtázása (adott tétel kihúzása a raklapjegyzéken),

7. további tételek felkeresése, közben áru –indítások-, húzások-, lefékezések,

8. a komissiózott áru egybegyűjtése a pufferokban,

9. előkészítés a kiszállításra (csomagolás),

10. a megfelelő nyomtatványok (például szállítólevél) kinyomtatása.

A komissiózási ciklusidő (tc) képletébe a fent feltárt 10 db műveletelemet is

beleszámoltam. Kiindulási adatok: egy rakodólapnyi (egy átlagos túra 1/15-e), azaz

körülbelül 60 egységrekesznyi áru kigyűjtése, bejárandó úthossz:”~470 m”39

.

„tc = tm + tr + ti + te ,(s)”40

= 5 + 7 + 1,5 + 1,5 = ~15 perc. Persze ez az idő a

rendelés összetételétől függően változik. Ahol:

39

egy átlagos termék összetételű rakomány felkeresési sorrendje alapján, saját mérés 40

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 127. oldal képlete alapján

50

„tm az átlagos menetidő, (s) = (~65 másodperc/100 m) * 4,7=305,5

másodperc / 60 = ~5 perc, ebbe belevettem az indítás és megállítás

időigényét.

tr a kézi rakodás (árukivétel, lehelyezés) átlagos időigénye, (s) = (~7

másodperc/egységrekesz kivétel) * ~60 egységrekesz = ~420 másodperc / 60

= ~7 perc / rakodólap.

ti az árukivételt megelőző információszerzés átlagos időigénye, (s) = ~1,5

perc, raklapjegyzék felvétele és a kiszedési ütemterv átgondolása.

te egyéb, ún. kiegészítő tevékenységek átlagos időigénye, (s) = ~1,5 perc,

üres rakodólap felvétele, csomagolás bontások, stb.”41

Tehát a túrák összekomissiózása: ~15perc/rakodólap * X db a túrában szereplő

rakodólap, átlagosan 12-15 darab raklap van egy túrában (720-900 egységrekesz),

így azok komissiózása, 12*15=180 perc = 3 óra és 15*15 = 225 perc = 3,75 óra

között mozog / 3 fő túraszedő = azaz, végül 60 perc és 75 perc között megy végbe

jelenleg az elemzésem készítésekor.

33. ábra.

A komissiózási tevékenységek időbeli megoszlása

Forrás: műveletelemek saját mérése alapján, saját szerkesztés

41

műveletelemek saját mérése alapján

megelőző

info szerzés

10% egyéb

tevékenység

10%

átlagos

menetidő

33%

rakodási idő

47%

Komissiózási tevékenységek időbeli

megoszlása (%)

51

A fenti 33. ábrán a méréseim által kapott közelítő időadatok alapján képzett

komissiózási tevékenységek időbeli megoszlását láthatjuk. A legtöbb időt a rakodás

47 %-kal és a „békás” egység rakomány (ER) mozgatás 33 %-kal teszik ki. Ezek

közül a menetidőt és az információ szerzést lehetséges csökkenteni, helyes és

átlátható áru elhelyezési stratégia megválasztásával (ABC szerinti zónás

elrendezésre később javaslatokat fogok tenni a menetidő csökkentése érdekében).

A számítási példák – valós méréseken alapulnak - eredményeivel célom a

problémák reprezentatív bemutatása. Azaz egyes esetekben az adott problémát

jobban szemléltető számadatokat vettem alapul, ami egy másikkal összefüggésben

már túlzó lehet, ezért fontos az eredmények helyén kezelése. Az átszervezés utáni

azaz, jelenlegi helyzetet és a régi - átalakítás és SAP előtti – rendszerrel való

összehasonlításon keresztül szeretném bemutatni a raktár komissiózási

hatékonyságát.

Régen a raktár átalakítás („Cross-docking rendszer”42

) és az SAP általi

raklapjegyzék (melyet a 60. ábra szemléltet a mellékletben) összeállítása előtt a

rendszer sokkal logikusabb és túraszedő kímélőbb volt. Hiszen a túraszedő az adott

túrába szükséges termékek listáját un. borítón (kinyomtatott hosszú és tételes lista a

termékekről) megkapta, amelyen az eltérő méretű üdítőket vastag fekete vonallal

választották el, ami segítette gyorsabban átlátnia a kiszedendő termékek felkeresési

sorrendjét. Most semmilyen vizuális segítséget nem kap a túraszedő, viszont

számos szabályt be kell tartania (oszlopos egységrakomány felépítés (37. ábra) az

azonos termékek egymás felé, SAP egy túrában levő homogén termékeket nem egy

rakodólapra, hanem többre szétszedi, ez nehezíti a kigyűjtést). Régen egy átlagos

700 - 800 egységrekesznyi túra kiszedése 40 - 50 percet vett igénybe (interjúk

alapján), ez az idő közel 30 perccel növekedett mára, így 1 óra 10 - 20 perc körül

mozog. Ezek alapján megállapítható, hogy a komissiózási hatékonyság jelentősen

csökkent. Ha az átlagokat vesszük, akkor ~45 percről, ~75 percre növekedett egy

túra kiszedés ideje, ez 66,6 %-os időnövekményt, azaz időveszteséget, felesleges

időt (Lean veszteség elemről bővebben a melléklet 92. oldalán), és elvesztegetett

42

Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, (1998.), 100. oldal

52

lehetőséget jelent. Továbbá régen egy fő szedett egy túrát, amit átlagosan ~45

percbe telt neki, most hárman szedik ugyanazt a mennyiséget ~75 perc alatt. Egy

túrában átlagosan ~15 darab rakodólapnyi egységrakomány tartozik, méréseim

alapján átlagban (jelentősen függ az adott raklapjegyzék tartalmától és

homogenitásától) egy raklapnyi (~1000 kg) árut „~15 perc”43

alatt komissióznak

össze. Azaz most 1 túra = 15 raklap * 15 perc = 225 perc / 3 fő párhuzamos

kigyűjtése = 75 perc átlagban, így levezetve láthatjuk, hogy valóban 45-ről 75

percre nőtt egy túra kiszedése. Ezen szükséges csökkenteni, helyes stratégiák

(áruelhelyezés, bejárandó útvonal, jobb raklapjegyzék) megválasztásával.

A túraszedők teljesítménybérezésben (kiszedett egység rekesz), nem pedig

órabérben vannak, ez azt jelenti, hogy most ugyanazért a fizetésért több utat és több

időt kell dolgozniuk. Régen egy fő összesen ~2500 egységet gyűjtött ki körülbelül 5

óra alatt, amivel 7000 Ft-ot keresett (2500 * 3 Ft egységek díja = 7000 Ft), most egy

nap 5-6 túrát szednek ki hárman-hárman, ami a túránkénti átlagos plusz 30 perces

kiszedéssel (5x30= 150 perc, 6x30= 180 perc), közel 3 órás plusz munkát jelent

ugyanazért a pénzért. Fontos megemlíteni, hogy ez nem a túraszedésért felelős cég

vesztesége, hiszen ők kiszedett egységek után fizetnek, hanem a dolgozók, a

túraszedők plusz munkaideje ugyan azért a bérért.

Elemzéseim és a túraszedők (12 fő) munkájának megfigyelését követően a

komissiózási problémákat három kategóriába soroltam (1. bejárandó úthosszt

növelő, 2. időt növelő 3. munkahelyi ergonómiát érintő) forrásuk szerint.

1. Komissiózási bejárandó úthosszt növelő problémaforrások:

a raktárban az egyes árufajták (üdítők íz és kiszerelés szerint) elhelyezése

nem segíti a komissiózás folyamatát, hiszen össze vissza, ad hoc vannak

elhelyezve nem pedig ABC elrendezés által, ez is növeli a bejárandó úthosszt,

az SAP program rosszul állítja össze a raklapjegyzéket (60. ábra a

mellékletben), például ha egy egész raklapnyi 1,5 l–es csendes ásványvíz szükséges

a túrába, ezt a program 3 különböző raklapra szedeti szét, ahelyett, hogy egyben

43

saját helyszíni mérések alapján

53

tartaná és kipipálható lenne az ásványvíz kigyűjtése. Ezzel megnehezül az

ásványvízre a további eltérő méretű-, magasságú termékek halmazolása. Így sokszor

ide-oda járkálnak a túraszedők, ahelyett hogy az egymás mellett levő termékeket

egyszerre kivehetnék, nem tehetik meg, hanem majd egy másik azonos túrában levő

raklap kigyűjtésénél vissza kell térnie ahhoz a termékhez ahol már egyszer járt

(felesleges munkavégzés, mozdulatok – Lean). Ez a rendszer bonyolítja az

egységrakomány-képzést, jelentős fejtörést és időveszteséget okozva a

túraszedőknek (akik teljesítmény bérezést kapnak, így hátrányt szenvednek) végül

még a bejárandó úthosszt is nagymértékben növeli, melyet az alábbi 34/b, ábra

vizuálisan szemléltet.

34/a,b, ábra.

A komissiózási utak méretei és egy átlagos túra útvonala

Forrás: saját megfigyelések és mérések alapján, saját szerkesztés

1. 2,5 l-es Lift, 2. 2 l-es Cola, 3. 1,5 l-es ásványvíz, 4. 1 l-es Capi, 5. 0,5 l-es

Nestea 6. 0,33 l-es dobozos Fanta, 7. 0,33 l-es Capi, 8. 0,25 l-es Burn

54

A 34/a, ábrán a komissiózási úthosszok közelítő méreteit láthatjuk, a 34/b, ábrán

pedig egy reprezentatív példán (valós mérési adatokon számolt, de ettől egyes

esetekben kevesebb és több méter is lehet) mutatom be az eddig tárgyalt problémák

(ad hoc árufajta elhelyezés a raktárban és a rosszul összeállított raklapjegyzék)

eredőjeként kialakult jelenlegi helyzetet. Láthatjuk, hogy a komissiózást a

legnehezebb (1. 2,5 l-es Lift) termékek felkeresésével kezdik, hogy az legalul

legyen, a végére (8. 0,25 l-es Burn) pedig a legkönnyebbek és dobozosok kerülnek.

Ezen termékek összekomissiózásának a jelenlegi valós elhelyezésük szerinti

útvonalának az ábrázolását láthatjuk a 34/ b, ábrán. Szemmel látható, hogy számos

alkalommal feleslegesen térnek vissza ugyan arra a helyre (vonalak

összesűrűsödve). A piros vonal pedig az utolsó és a puffer közötti távolságot

jelenti, célszerű ezt rövidíteni, hogy a dolgozóknak ne kelljen annyi energiát

befektetniük. Ez 80 m ami egy ekkora egységrakományt nézve nagyon megterhelő.

A példában közel 470 m-t kell megtenni egy túra egyetlen raklapnyi termékeinek

az összeszedéséhez (ez példára szolgál, nem minden esetben ilyen nagy az úthossz),

egy túra átlagosan 13-15 raklapból áll, a kisebbikkel számolva, 13 x 470 m = 6110

m egy túra összes hossza. A valóságban naponta akár 12-15 km-t is

gyalogolhatnak, közben ~1000 kg-os egységrakományt többször elindítva,

húzogatva, és megállítva. Ezért célszerű optimalizálni, hogy a túraszedőket érő

terheléseket csökkentsük.

2. Komissiózási időt rontó és egységrakomány-képzést nehezítő

problémaforrások:

eltérőek a termékek méretei, átmérőjük, és a különböző 0,5 l-es márkákon

belül eltérőek a palackok magassága, az SAP ezt sem veszi figyelembe, így a

túraszedők dolga jelentősen megnehezül, a stabil és szabályos egységrakomány

összeállítás során, az alábbi képeken így keletkezett ferde és borulás veszélyes

egységrakományokat láthatunk:

55

35. ábra.

Egységrakomány-képzési problémák 1. (eltérő termék magasságok)

Forrás: saját felvétel és szerkesztés

36. ábra.

Egységrakomány-képzési problémák 2.

Forrás: saját felvétel és szerkesztés

a rosszul összeállított raklapjegyzék következtében egyes esetekben

jelentősen eltérő magasságú egységrakományok kerülnek összeállításra (mért ER

magasságok (cm): 85,100,125,140,160,175, átlagban 130cm) ami szállításkor

veszélyes, és megnöveli a káresemények bekövetkezésének esélyét, a régi

rendszerben homogénebb magasságok voltak, hiszen a túraszedőre volt bízva az egy

raklapra kerülő termékek mennyisége,

az SAP rendszer által összeállított raklapjegyzéken lényegében nincs

semmilyen vizuális segítség, ami a termékek méretére utalna és ezzel segítené a

túraszedők dolgát,

56

37. ábra.

Az oszlopos ER-képzés Forrás: saját szerkesztés

megnehezíti a túraszedők dolgát, hogy az egységrakományokat oszloposan

építsék fel, ahogy azt a 37. ábra is mutatja. Azaz homogén termékeket

tartalmazzanak függőlegesen felfelé - megkönnyítve a boltoknál a sofőrök

kirakodási dolgát, elméletileg – ezzel komissiózási időt vesztenek, de terítési időt

nyerhetnek elméletileg (sofőrök elmondása szerint nem segíti kellően őket),

lényeges megvizsgálni melyikkel nyernek többet, és összességében hogyan lenne

hatékonyabb a rendszer.

3. A komissiózó munkahelyek kialakításának problémája:

„Statikus áru előkészítés (a tárolótéren belüli komissiózás) esetében az állványpolc

mélység és polc magasság megválasztására is oda kell figyelni. Az állványok

mélységének megválasztásakor ergonómiai szempontok meghatározóak. Az átlagos

testmagasságú dolgozó által padlószintről kedvezően elérhető mélységi és

magassági tartományok figyelembe vételével a rakodólapos rakományokat úgy

célszerű elhelyezni, hogy azok hosszabbik oldala legyen a közlekedőút

hossztengelyével párhuzamos. Ellenkező esetben balesetveszélyessé válhat az

árukivétel.”44

44

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 127-130. oldal

57

38. ábra.

Balesetveszélyes helyenkénti polcmagasság

Forrás: saját felvétel és szerkesztés

A szakirodalomban ismertetett veszélyforrások (feji sérülések) gyakran

jelentkeznek megfigyeléseim és az interjúk alapján Mályiban is, a fenti 38. ábrát

ennek a problémának a szemléltetésére készítettem. Látható, hogy a rakományok a

rövidebbik (800 mm-es) oldalukkal párhuzamosak a közlekedőút

hossztengelyére, így ha fogy a termék és azt a rakodólap mélyebbik (1200 mm-es)

részéről azaz, hátulról kell kivenni a dolgozók gyakran beverik a fejüket. A polcok

magassága általában 180 cm, viszont néhol nem kellően magas (csupán 130 cm),

így az előbbi balesetveszély (feji sérülések) forrást jelentősen növelik.

Feltárt probléma még, hogy nem boltonként komissiózzák össze a termékeket, és

nem a boltok felkeresési sorrendjének megfelelően rakodják fel azokat a

teherautókra, ezek következtében akár 1 órát is eltölthet a sofőr egy boltnál, míg át

nem mozgatja az összes raklapot a kívánt mennyiségű termékek kinyeréséig. Rossz

áru elhelyezési stratégia. Nem hatékony SAP rakodólap összeállítás. Helyenként

balesetveszélyes polc magasságok és mélységek.

58

8. A 4x-es mennyiségi ellenőrzés

A komissiózó térben gyűjtik össze a túránként sorokba rendezett másnap hajnalban

kiszállításra kerülő árukat. Az SAP-ból kinyomtatott raklapjegyen – melyet

elhelyeznek az egységrakományok tetején - tételesen szerepel az adott rakodólapon

összeválogatott termékek listája és pontos mennyisége, melyet több személy is

ellenőriz a kiszállítást megelőzően. Az ellenőrzéseket pecséttel jelzik, valamint a

biztonsági szolgálat ellenőrzését a lap összetekerésével vizuálisan is jelzik.

Raklapjegyet és az áru mennyiségét ellenőrző személyek:

1. túraszedő (a komissiózáskor),

2. raktárosok (ellenőrzik a túraszedők munkáját),

3. őrök (a komissiózás után ellenőrzik a raktárosokat),

4. végül a sofőr, az áru felrakodása előtt átszámolja a pontos mennyiséget

továbbá raklapjegyenként a vonalkód és a sofőri HHT segítségével

beolvassa az általa kiszállítandó termékeket, melyekért ezután ő felel.

Ha az átszámolások, ellenőrzések során hiányt állapítanak meg, akkor pótolják a

hiányzó mennyiséget.

9. A felrakodás

A rakodást 5 darab gáz üzemeltetésű targonca (3 darab 2,5 t teherbírású kitolóvillás,

2 darab 1,8 t teherbírású sima) közreműködésével végzik. Megfigyelésem alapján

átlagosan 3- 4 targonca működik egyszerre a depó területén maximális forgalom

idején.

7. komissiózot

t áruk csomagolás

a

8. 4x-es mennyiségi ellenőrzés

9. felrakodás

8. 4x-es mennyiségi ellenőrzés

9. felrakodás 10.

kiszállítás

59

39. ábra.

Cross-dock nyerges kamion targoncával történő megrakodása

Forrás: saját felvétel és szerkesztés

A targoncáknak a teherautóig 40 - 75 m-t kell megtenniük – méréseim alapján -

attól függően, hogy a komissiózó puffer melyik részéről rakják a túrákat. (40 + 75) /

2 = 57,5 m átlagban, melyet az egyszerűség kedvéért ~60 m-re kerekíthetünk. Így

ha 120 m-rel (2 x 60 m-es oda vissza út) számolunk átlagosan és ezt megszorozzuk

egy nyerges kamion 28, illetve 34 rakodólapos kapacitásával, vagyis ennyiszer kell

fordulnia a targoncának, akkor 120 x 28 = 3360 m-t illetve, 120 x 34 = 4080 m-t

kapunk megtett távolságként egy Cross-dockos nyerges kamion megrakodásaként.

Egy ilyen rakodási művelet összköltségét számszerűsíteni lehetne a következőkkel

(közvetlen és közvetett költségek):

a távolsági adatokból számolt (3360 m, 4080 m) targonca gáz fogyasztás

adataival,

a targoncavezetők-, az őrök-, a kamionsofőrök órabérével, a targoncák erre

az időre eső bérleti díjával, karbantartási árával, amortizációjával,

további közvetett költségekkel: raktár bérleti és egyéb rezsi költségei,

komissiózásban és egyéb árumozgatásban résztvevők bérköltségei, stb.

Egy targonca alkalmazásával a raklapok berakodása a teherautó platójára átlagosan

63 másodpercenként történik (60m-es távolságból), persze ha nem jön közbe

semmilyen zavaró körülmény. A mintavételezés során 10 ilyen rakodási műveletet

60

mértem, a leggyorsabb targoncaforduló 50 másodperc volt, míg a leglassabb viszont

82 másodperc. Meg kell jegyezni, hogy a rakodás közben a targoncásnak pontosan

kell pozícionálnia az egységrakományt a rakfelületen ahhoz, hogy mind a 34 raklap

felférjen majd. Ez a pozícionálás minden alkalommal eltérő időt vesz igénybe,

hiszen ha oldalról rakodnak a távolabbi behelyezéshez a toló villát is alkalmazni

szükséges, ami több időt vesz igénybe. Továbbá a targoncavezetők rátermettségétől

is függnek a rakodási idők. Így egy 34 raklapos nyerges kamion megpakolása 50 *

34 = 1700 másodperc, azaz 28,3 perc és 82 * 34 = 2788 másodperc, azaz 46,5

perces időintervallumok között mozog. Viszont a legtöbb esetben (105 min 10-2

x

34 db) 35,7 percet (~36 perc) vett igénybe ideális körülmények között ez a művelet.

Ha a targoncások leterheltsége lehetővé teszi, egyszerre akár két targoncával is

rakodhatnak, ami jelentősen csökkenti az átfutási időt.

Az anyagmozgatás időszükségletének meghatározása. „Az időszükséglet

ismerete alapvető feltétele az anyagmozgatási folyamatok tervezésének. Az

időszükséglet meghatározása az AIM módszerrel történik, melyben tényleges

időmérés alapján megállapított időigényeket tartalmazó táblázatok szerepelnek.

Emelőtargoncával történő rakodólapos egységrakományok rakodása

tehergépkocsira. Meghatározandó, hogy hány targonca-üzemórára van szükség

műszakonként.

Tervezett időszükséglet: tt = ta (1+p+k) (min),”45

Kiindulási adatok:

a megrakandó gépkocsik rakfelületének átlagos szintmagassága: 1,2 m,

a padlószintről veszik fel az árut,

a raktár és a gépkocsik között megteendő átlagos távolság: „60 m”46

,

az egy forduló során megtett irányváltások száma: 2,

a pihenési tényező értéke (p): 0,05,

a környezeti tényező értéke (k): 0,05,

45

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 242-244.

oldal 46

saját mérések alapján

61

a naponta kiszállítandó rakodólapos rakományok száma: „9 nyerges kamion

azaz 9 x 34 db = 306 db átlagosan, de gyengébb napokon kevesebb is lehet

(~180 db). „

47

4. táblázat

Egy targoncaforduló alapidő szükségletének a meghatározása

Targoncaforduló alapidő-szükséglet

tényezői (ta) Időigény 10-2

min

Rakományfelvétel 30

Rakott menet 54

Rakománylehelyezés 45

Üres menet 45

Irányváltoztatás 36

Indítás és megállás 11

Összesen 221

Forrás: AIM időtáblázatok (5.,6. táblázat a mellékletben) alapján, saját számolás és

szerkesztés

ta: 221 x 10-2

min = 2,21 percet kapunk a táblázatból.

Egy targoncaforduló tervezett időigénye I. (AIM szerint számolva):

tt = 221(1 + 0,05 + 0,05) = 243 x 10-2

min = 2,43 perc, azaz egy 34 rakodólapos

nyerges kamiont megrakni optimális körülmények között: 2,43 perc x 34 db = 82,6

perc, azaz 1 óra 22 perc.

Egy targoncaforduló tervezett időigénye II. (saját mérés szerint számolva):

tt = 105 x 10-2

min = 1,05 perc, ez több mint a fel a papírformának, ennek oka

lehet, hogy megfigyelésem szerint a gyakorlottabb targoncavezetők gyorsabban

mennek rakott-, és üres menetben is, mint az előírás valamint gyorsabban helyezik

és pozícionálják a termékeket.

A műszakonként szükséges targonca üzemórák száma (átlagos leterheltség):

= 7,65 óra, egy 8 órás műszakból, ami a személyes interjúk

ismeretében reális és jó érték, ez azonban nagyban függ a szezontól és az

időjárástól.

47

saját mérések és személyes interjúk alanyainak tapasztalatai alapján

62

A műszakonként szükséges targonca üzemórák száma (gyengébb leterheltség):

Egy gyengébb napon, amikor nem érkezik be áru Dunaharasztiból és csak

kiszállításra rakodnak, akkor a rakodólapok száma: (napi ~15 túra x ~12 rakodólap)

180 darab, ezzel számolva:

= 3,15 óra, ami jelentős kapacitás kihasználatlanságot jelent egy

órabéren foglalkoztatott bértargoncás esetében, meg kell jegyezni, ha ilyen időszak

van, akkor nem is hívnak be 3-4 fő targoncavezetőt dolgozni, csupán 2-őt.

A targoncák kapacitás kihasználtsága és a rakodási műveletek gyorsasága

megfigyeléseim, méréseim és számításaim alapján kedvező.

Feltárt probléma: Egy ún. bejáró folyosót hagynak a terítő teherautók rakodásakor

(komissiózási stratégiából következő probléma ez), hogy a sofőr ki tudja szedni

boltonként a kívánt árut, ezzel jelentősen csökken (a középső sor kimarad) a

raktérfogat kihasználtsága.

10. A kiszállítás

40. ábra.

Kiszállítási volumenek megoszlása kategóriánként

Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés

9. felrakodás

10. kiszállítás

11. terítés

Route

contractor

75%

Bulk

23%

FSV

2%

Kiszállítási volumenek megoszlása

kategóriánként (jan-aug), (%)

63

„FSV” az automaták feltöltését, a „Bulk” a nagy hipermarketekbe nyerges

kamionokkal történő kiszállítást, a „Route contractor” pedig a terítő emelőhátfalas

teherautós kiszállítást jelenti. Az összes kiszállítási volument tekintve a route

contractor (75 %) áll az első helyen, a közel 1,5 millió egységrekesz kiszállításával.

41. ábra.

Kiszállítási volumenek alakulása kategóriánként (jan-aug)

Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés

Átlagosan napi 13000 rekesz kiszállítás történik a depóból. Egy átlagos héten

Hétfőn és Pénteken van a legkevesebb munka, Pénteken csupán kiszállítás van, a

Kedd és a Csütörtök viszont a legzsúfoltabb, hiszen ekkor kiszállítás, komissiózás

és árufogadás is történik a depóban. Két kanyaros kiszállítási napokon, prioritás a

boltszám és rekesz szám, vagyis a nagy és közeli boltokat előnyben kell részesíteni

a távoli és kisebb boltokhoz képest. Hálózatos boltoknak, mint például a Coop-

oknak lehet akár Pénteken is kiszállítani.

-

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

Jan Feb Mar Ápr Máj Jún Júl Aug

egy

ség

rek

esz

Kiszállítási volumenek alakulása

kategóriánként (jan-aug)

FSV

Bulk

Route contractor

64

42. ábra.

Kiszállítási összvolumenek kategóriánként (jan-aug)

Forrás: vezetői interjú adatai alapján saját szerkesztés

Az egész éves kiszállítási volumen pedig 1,8 millió egység rekesz, plusz 1,8 millió

egység rekesz a depóhoz csatolt régiókba (Nyíregyháza, Debrecen), ami közel 3,6

millió egység rekeszt jelent. Egy egység rekesz megfelel egy zsugorral, vagy egy

rekesszel, amiben 6 darab vagy 12 darab üdítő van kiszereléstől (0,25l, 0,33l, 0,5l,

1,5l, 2l, 2,5l) függően. A bővítés következtében az 1 rekeszre jutó összköltség

kevesebb lett, hiszen a Coca Cola HBC Magyarország Kft.-nek nem kell a depókért

bérleti és rezsi költségeket fizetnie, ezeket a helyeket alvállalkozónak kiszervezte és

ott már csak a miskolci depóból szállított áruk átpakolása történik (Cross-dock = X-

Dock) a terítő tehergépjárművekbe, melyek közvetlenül kiszállítják a megrendelt

termékeket a boltokba, éttermekbe.

Feltárt probléma: az ünnepnapok és zsúfolt időszakok okozta kapacitás lekötés,

valahogy szükség lenne tehermentesítésre.

11. A terítés

„Forgalomszervezési megoldások. Az áruk helyváltoztatását megvalósító

áruszállító járművek, a mindenkori szállítási igényektől függően:

Route

contractorBulk FSV

Kiszállítási összvolumenek

kategóriánként (jan-aug)1 494 432 468 476 37 232

- 200 000 400 000 600 000 800 000

1 000 000 1 200 000 1 400 000 1 600 000

egy

ség

rek

esz

Kiszállítási összvolumenek

kategóriánként (jan-aug)

10. kiszállítás

11. terítés 12.

elszámolás

65

közvetlen,

vonali,

gyűjtő, vagy

elosztó forgalomban közlekedtethetők.

43. ábra.

Forgalomszervezési megoldások a közlekedésben

Forrás: dr. Prezenszki József, Logisztika I., BME Mérnökképző Intézet, (2006), 234. oldal,

5.5. ábra

Közvetlen forgalomról akkor beszélünk a feladási és a rendeltetési hely között, ha a

feladott küldeményeket ugyanabban a járműben továbbítják, és a szállítás közben a

jármű rakománya sem változik (közben nem adnak fel-, illetve le küldeményeket).

Vonali forgalom esetén ugyancsak változatlan marad a szállítójármű a szállítás

teljes időtartama alatt, de bizonyos közbenső állomásokon (kikötőkben,

pályaudvarokon stb.) újabb küldeményeket adhatnak fel, illetve le.

A gyűjtő forgalomban szállítás közben csak újabb küldeményeket adnak fel, az

elosztó forgalomban pedig csak küldeményeket adnak le. Ebben az esetben a

szállítás kezdő- és végpontja gyakran azonos.”48

48

dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnökképző Intézet, (2006), 232-234. oldal

66

Túra útvonalak naponta változnak a rendelést feladó boltok függvényében. A

kiszállítások általában hajnali 5 órakor kezdődnek a telephelyi forgalom is jelentős

ilyenkor, a túránként összekomissiózott áruk a komissiózó térből a terítő teherautóra

való felrakodással, melyet targoncák közreműködésével hajtanak végre. Ennek a

zsúfoltságnak a csökkentésére egyes sofőrök már előző nap - mikor bejöttek

elszámolni az aznapi túrájukról és kész a komissiózás – felrakodnak a teherautóra

melyet itt a depóban, vagy a saját telephelyükön parkoltatnak le, így másnap reggel

már csak indulniuk kell a túrára. Feltárt probléma: boltoknál elvesztegetett jelentős

idő (sofőr ki-be rakod boltonként), mert nem boltonként komissiózzák az árut, és

nem a túra sorrendjének megfelelően rakodnak be a teherautókba.

12. Elszámolás

A kiszállítást követően:

a túra során a boltokból összegyűjtött göngyölegekkel (üres

egységrakomány-képző eszközöket, rekesz, rakodólap, stb.) visszatér a

depóba a tehergépjármű

lepakolja az erre kijelölt helyre a göngyölegeket

leparkol az erre kijelölt várakozási helyen

a saját sofőri HHT-jából kinyomtatja az általa leadott göngyölegek

mennyiségét,

ugyanezt feltölti a központi számítógépre (SAP),

letölti és kinyomtatja a másnapi címlistáját (túrában szereplő boltok

tételes listája) a HHT-jára,

elhagyja a depót vagy, hogy időt spóroljon felrakodik ha már

összekomissiózták az ő túráját.

11. terítés 12.

elszámolás

67

44. ábra.

Rekeszes göngyöleg tárolás és üres EUR rakodólap targoncás levétele

Forrás: saját felvételek

Fuvarkalkuláció

„A fuvarozók más tulajdonát képező árukat juttatnak el fuvardíj ellenében –

szerződéses jogviszony keretében – a feladási helyről a rendeltetési helyre.”49

7,5 t

felett és alatt külön kategóriák, göngyöleg és bolt díj kategóriák továbbá az aktuális

üzemanyagár alakítják ki a végső árat. Mai tendencia, hogy a maximális kapacitás

kihasználás (raktér maximális térfogat és súly kihasználása) a prioritás (bejáró

folyosót pontosan ezért el kellene hagyni), nem pedig a megtett út optimálása.

Fontos megjegyezni, hogy a legtávolabbi pont után fizetik a km díjat, és ha közben

kerülni kell vagy zsák településre kell szállítani azt a megtett utat már nem

számolják el a fuvarozóknak, ehhez hasonló esetek a 2010-es árvíz idején

számtalanszor előfordultak.

Fuvarkalkuláció: (rekeszdíj + km díj + bolt díj) * aktuális üzemanyag ár (7,5 t felett

több, alatta pedig kevesebb a díj )

A HHT-k alkalmazásával a már kiszervezésre került pénzügyi osztály is mentesül a

terítő autók elszámolási munkájától.

„A fuvarozó felelőssége:

Eredményfelelősség: a küldeményt a vállalt fuvarozási határidőn belül,

ugyanolyan mennyiségben és állapotban kell kiszolgáltatnia, amilyenben a

feladótól átvette.

49

Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási és logisztikai tanszék, Szolgáltatási logisztika című tárgy 3. előadás

68

Tárgyi felelősség: az áruban bekövetkezett tényleges kárt, vagy

értékcsökkenést kell megtéríteni.

Fokozott felelősség: a küldemény részleges, vagy teljes sérüléséért,

eltűnéséért, vagy megsemmisüléséért vétlenség esetén is felel, kivéve ha

ezeket bizonyítottan olyan körülmény okozta, amely mentesíti a felelősség

alól (áru természete, a feladó hibája).”50

Ha bármiféle késedelem vagy baleset történik a szállítás során akkor a teherautós

kötbért köteles fizetni, ami 250 Ft / egység rekesz / nap.

7.1. Visszáru, mint logisztikai kontrolling probléma

Tudjuk, hogy a visszáru káros, hiszen a termék feleslegesen (Lean egyik veszteség

forrása) mozgatva lett, a külsős fuvarozónak így is, úgyis ki kell fizetni a fuvardíjat,

így költséget termelt, viszont pénz nem folyt be az áru mozgatásából. Ez káros a

cégre és a képviselőkre, logisztikai vezetőkre nézve is, hiszen a havi és éves

értékesítési limitjüket szeretnék meghaladni, hogy bónuszhoz jussanak. A visszáru

89%-ban értékesítési hiba, melyet a 25. ábráról leolvashatunk, vagyis a területi

képviselő nem végezte jól a dolgát. A visszáruk körülbelül 7 %-a raktári és

túraszedési okból keletkezik. A visszáru ok kódok listáját a mellékletben található

7. táblázat tartalmazza, melyek segítségével forrás szerint kategorizálhatóak a

visszáruk. Általában a képviselő próbálja rávenni a boltosokat, hogy legalább 5

egységet (1 egység = 1 rekesz (24db üveg), 1 zsugor (6db flakon)) vegyen át, mivel

ennyi a minimális kiszállítási mennyiség. Szállítási hibák, körébe is sok hiba ok

tartozhat, ilyen lehet a teherautó műszaki hibája, lerobbanása, késve érkezés és az

áru sérülése szállítás közben. Ekkor levonást kap a szállítmányozó cég, ennek az

összege - 200 Ft/ rekesz. Teljes mennyiség vissza = visszáruként megjelenik a SAP

rendszerben, viszont ha 5 egységből 4 egység kerül vissza az nem visszáru csupán a

szállítási költségekben, számlákon jelenik meg.

50

Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási és logisztikai tanszék, Szolgáltatási logisztika című tárgy 3. előadás

69

7.2. Egyéb megfigyelések a raktár működéséről

A depóba belépve rögtön feltűnt, hogy odafigyelnek a dolgozók épségére, számos

színes tiltó ábrát helyeztek el a mozgalmasabb helyeken, melyeken a láthatósági

mellény kötelező viselésétől, a tűzoltó készülékek helyéig ábrázolnak mindent.

Alkalmazzák a szín/vizuális menedzsmentet (mint Poka-yoke eszköz), így az

egész depó-, raktár területén, a komissiózó térben is sárga feltűnő csíkokkal jelölik

a gyalogos és teherautó forgalomra kijelölt területeket, folyosókat, továbbá a

másnapi kiszállításra kerülő komissiók tárolási helyét is. A raktárkapuk felett a

targoncaforgalom miatt 360o-ú domború tükrök vannak elhelyezve. Számos helyen

rágcsálóirtót helyeztek el. A mennyezeten számos hősugárzók - a téli fagykár ellen -

továbbá füstérzékelők vannak elhelyezve, viszont vezetékes tűzoltó berendezést

nem láttam (üdítők nem annyira tűzveszélyesek), ellenben a raktáron kívül van

tűzcsap. A depóban történő balesetek alakulását a mellékletben levő 61. ábra

ábrázolj, erről megállapíthatjuk, hogy szerencsére egyre kevesebb személyi sérülés

történik. Továbbá szelektíven tárolják a keletkezett hulladékokat, ezeket szemlélteti

a következő 45. ábra.

45. ábra.

Közlekedő folyosó sárga vonala, tiltások, szelektív hulladék gyűjtés

Forrás: saját felvételek

70

8. Javaslatok

A Mályi depó logisztikai rendszerének ismertetése után, ebben a fejezetben

szeretnék javaslatokat tenni a feltárt problémákra, melyekkel csökkenteni lehetne a

költségeket és javítani a hatékonyságokat, az átfutási időkkel egyetemben. A

javaslatokat hasznosságuk csökkenő sorrendjében sorolom fel.

1. Újfajta áru elrendezési javaslatok – a komissiózási úthossz csökkentésére

46. ábra.

ABC szerinti árufajta elrendezési variációk a Mályi raktárban (a,b,c,d)

Forrás: saját szerkesztés alapján

A 46. ábrán a raktár valós layoutja látható, melyre 4 árufajta elrendezési variációt

találtam ki. Mindegyiknek megvan a saját előnye, és hátránya, melyeket a melléklet

91. oldalán tüntettem fel. Jelentősen nehezítette az optimalizálást, hogy figyelni

kellett a két manipulációs tér (kék téglalapok) kiszolgálásának egyidejű

optimálására, valamint az egységrakomány-képzés szabályai adta korlátokra

(nagy és erős termék kerül alulra, végül a dobozos a tetejére). Egy manipulációs

térrel rendelkező raktár stratégiáját sokkal egyszerűbb kialakítani. Nézzük sorba a

javasolt variációkat:

71

a, egy sávos elrendezés,„A”-ba a legtöbbet használtak kerülnek, közel a

manipulációs térhez, „B”és”C” egyben a ritkábban használtak és a könnyű

termékek, ez a verzió a ER képzést (nehéz alulra…) annyira nem veszi figyelembe.

b, körkörös elrendezés, itt is a gyakran használt termékek („A”) közel vannak a

manipulációs térhez, ezt követi távolodva a „B”és”C” zóna, a 2. manipulációs tér

ami a Cross-dockingot szolgálja ki már más stratégiában szolgálnám ki, mivel az

egész terület közel van a pufferhez az ABC termékeket egyben tárolnám. Itt

nehézség a raktárnyilvántartás és a rendszer fenntartása, hiszen 2 részre van osztva a

készárú raktár stratégiai szempontból.

c, sávos és zónás (2. puffer szemszögéből) elrendezés, ez a verzió már nagyon közel

áll - véleményem szerint - az ideális elrendezéshez. Hiszen az „A” zónából középről

indulva, mind a két túraszedő kiszedheti és a rakodólapon legalulra helyezheti a

kívánt legnehezebb és legnagyobb méretű (pl. 2,5 l-es) termékeket, ezután

közeledve a saját (1-es vagy 2-es) pufferjához a”B”és”C” zónákból egyre könnyebb

és végül a nem halmazolható (dobozos) termékeket gyűjtheti ki, végül a kész ER-t

plusz út megtétele nélkül lerakhatja a manipulációs térben (pufferben).

d, körkörös elrendezés, melyben a c, verzióhoz hasonlóan középről indul a

komissiózás (mivel az üres rakodólapok itt vannak összegyűjtve), és a termékek

halmazolhatóságát valamint a felhasználási gyakoriságát figyelembe véve a

„B”és”C” zónákon keresztül eljut a kész egységrakománnyal (ER) a pufferbe ahol

összegyűjtik a túrákba tartozó ER-kat. Ebben a verzióban talán nehezebb kezelni a

zónák határait, mint a c, verzióban.

Tehát összegzésképpen a legnagyobb előnnyel és hatékonyság növekedéssel egy

c, típusú árufajta elrendezés szolgálna. Hogy mindezt számszerűsíteni is

lehessen, a következőkben egy - a már a komissiózás elemzési részénél (7. fejezet 6.

pont) bemutatott - valós jelenlegi termék elhelyezési példán keresztül szeretném

bemutatni, a helyes áruelhelyezés következtében jelentősen csökkenthető bejárandó

úthosszt, azaz komissiózási hatékonyság növekedést.

72

47. ábra.

Komissiózási bejárandó útvonalak verziói (1, jelenlegi, 2, 3, az optimalizált

áruelrendezést követően)

Forrás: saját mérések, számolások alapján saját szerkesztés

Az 47. ábrán látható számok (1-8-ig) a különféle termékek súly és méret szerint

csökkenő sorrendben vannak: 1. 2,5 l-es Lift, 2. 2 l-es Cola, 3. 1,5 l-es ásványvíz,

4. 1 l-es Capi, 5. 0,5 l-es Nestea 6. 0,33 l-es dobozos Fanta, 7. 0,33 l-es Capi, 8.

0,25 l-es Burn.

Az 47/1, ábrán a termékek elhelyezése a jelenlegi állapotot (ad hoc elhelyezés,

rossz SAP) mutatja, így egy rakodólapnyi áru összekomissiózásához az életben levő

szabályok (oszlopos építés) és a stabil ER-képzés (a lehető leghomogénebb

soronkénti építkezés a következő sor stabil építéséért) miatt, közel 470 m-t kell

megtenni.

73

A 2, verziónál már az optimális (ABC szerinti elrendezés 46/c, és d, ábra)

áruelrendezés során bejárandó útvonalat láthatjuk, ekkor ~240 m-t kell megtenni,

ami 51 %-os javulást jelent az 1-hez képest.

A 3, verzió is az 46/ c, és d, ábra, ABC szerinti árufajta elhelyezésre épülő

komissiózási verzió, melyben plusz változásként nyitnék egy átjáró folyosót a

középső tömbökben, mellyel tovább csökkenthetjük a bejárandó útvonalakat, az

így elvesztett tárolási tömböket pedig máshová csoportosítanám szükség esetén

(szezon idején).

48. ábra.

A bejárt úthossz javulása

Forrás: saját mérések alapján, saját szerkesztés

Megállapítható, hogy a 3. a legkedvezőbb változat, hiszen egy átlagos túra

egyetlen egységrakományának összeállítása során 470 m-ről, 130 m–re

csökkenthető a bejárandó komissiózási úthossz, ami 340 m-es, azaz 72,3 %-os

javulást jent, a kiindulási (470 m) állapothoz képest, ezt ábrázolja az 48. ábra is.

Fontos megjegyezni, hogy ez csupán az áru elrendezési problémát jól

szemléltető példa, ha nem a szélsőséges 470 m-t nézzük, hanem egy ~400 m-t

veszünk, akkor is 67,5 %-os a javulás. Ezeket a fejlesztési feladat konkrét

megvalósitásánál részletesebben elemezném (az árufajták valós mennyiségi, forgási

sebességi adataival együtt).

0

100

200

300

400

500

Mostani Javított

bejárt úthossz (m) 470 130

Ten

gel

ycí

m

A bejárt úthossz javulása (m)

74

49. ábra.

A raklaponkénti komissiózás időkomponenseinek összehasonlítása

Forrás: saját mérések alapján, saját szerkesztés

A bejárandó úthossz 130 m-re csökkent (65m (mérés alapján)*1,3=~1,5 perc), így

az 5 percről, 1,5 percre csökkent az átlagos menetidő, ez 3,5 perces, azaz 70 %-

os javulás. Mivel a menetidő 33,3 %-ot (15 percből, 5 percet) képviselt a

komissiózási időből, így a 70 %-os javulása végül „csupán” 23,3 %-kal járult hozzá

az egész komissiózási folyamat optimalizálásához.

50. ábra.

A menetidő javulása Forrás: saját mérések alapján, saját szerkesztés

0

5

10

15

megelő

ző info

szerzés

egyéb

tevéken

ység

átlagos

menetid

ő

rakodás

i idő

össz idő

(perc)

Mostani 1,5 1,5 5 7 15

Javított 1 1,5 1,5 7 11

Ten

gel

ycí

m

A raklaponkénti komissiózás időkomponenseinek

összehasonlítása

1,5

1,5

5

1

1,5

1,5

7 0

2

4

6

8megelőző info szerzés

egyéb tevékenység

átlagos menetidő

rakodási idő

A menetidő javulása

Mostani Javított

75

A fenti 50. ábrán látható, hogy a komissiózási ciklusidő (tc, szakdolgozatom 7.

fejezetének 6. pontjában ismertetett) négy komponense közül az átlagos menetidőt

(3,5 perccel), és a megelőző információ szerzést (0,5 perccel), sikerült csökkenteni.

Hiszen az átláthatóbb (5S) rendszerben már nem kell annyit gondolkodnia a

túraszedőnek a kiszedés sorrendjén, elég haladnia a manipulációs tér felé, ABC

sorrendben. Így kapjuk meg a raklaponkénti (15 percről 11 percre) 4 perces összes

raklaponkénti komissiózási időjavulást, melyet a 51. ábra is szemléltet.

51. ábra.

A raklaponkénti komissiózási idő javulása

Forrás: saját mérések és számolások alapján, saját szerkesztés

A következőkben egy feltételezésen keresztül szeretném számszerűsíteni az

optimalizált folyamat eredőjeként csökkenthető túraszedők létszámát. Tehát a 26,6

%-kal (15 percről, 11 percre) javított egy db raklap kigyűjtése - azaz 4 perc

javulás - oda vezethetne, hogy egy 8 órás műszak összes kigyűjtött raklapja (8 * 60)

/ 15 db = 32 darabról (8*60) / 11 = 43 darabra növekedhet per túraszedő (fizikai

szükségleteket nem vontam le). Tehát így egy kihasználatlan/kihasználható

kapacitás tartalékot tárhattunk fel, vagy egy költség csökkentési lehetőséget ha

elbocsátanak valakit, de ugyan azt a teljesítményt végzik tovább. Ezt a feltételezett

gondolatmenetet követve: 32 db * 12 fő = 384 db / napról, 43 db* 12 fő = 516 db /

napra nőhet, ami 34 %-os hatékonyság növekedés (ami egyáltalán nem valós

érték, de a létszámcsökkentési példa bemutatására jó). Tehát ha nem kapacitást

növelni, hanem személyzetet csökkenteni szeretnénk (költség megtakarítás), akkor

76

megtartjuk az eredeti (feltételezett) 384 db / napos kapacitást és a javított eljárás

által kapott 43 db / fős értékhez keressük azt a számot (fő) amivel a 384 db-os

kapacitáshoz a legközelebb leszünk, ez pedig a 9 fő * 43 = 387.

Tehát összefoglalva, a bejárandó út közel 70 %-os csökkentésével az összes

komissiózási időt 26,6 %-kal sikerült javítani, ami pedig azt jelenti, hogy a 12

főből akár 3 fő elbocsátható és így is a maradék 9 fővel elvégezhető ugyan az a

teljesítmény, mint ami az optimalizálás előtt volt (az elvonatkoztatott példában

384 db raklap / nap)

2/a. Boltonkénti komissiózás és egy új ERKE – a terítési idő hatékonyságának

növelésére és a raktér térfogat kihasználásának javítására

A boltonkénti egységrakomány-képzés hiányának hátrányai:

minden egyes túraállomásnál az adott rendelés függvényében a

járművezetőnek át kell mozgatnia a rakományt, hogy elérhesse a kívánt

termékeket, a kívánt mennyiségben, ez akár 1 óránál több is lehet / bolt,

jelentős időveszteség keletkezik a felesleges újbóli árumozgatásból,

megnő az áruk károsodásának esélye a plusz árumozgatásból adódóan,

az időveszteség, növeli az emberi erőforrás költségeit,

felmerül a lehetőségköltség (opportunity cost), hiszen az elvesztegetett idő

alatt már további állomásokat, boltokat is fel lehetett volna keresni, így

hatékonyabbá tenni a terítési tevékenységet.

A boltonként egységrakomány-képzés előnyei a következőek lennének:

leegyszerűsödne a túraállomásnál (boltok) elvégzett rakodási műveletek

köre, hiszen a tehergépkocsiról (emelőhátfalas) csupán le kell rakodni a bolt

igényei szerint összeállított egységrakományt (speciális ERKE-n, boxban),

elmarad a terítő tehergépkocsi rakományának átmozgatása, mint plusz

emberi munka, bejáró folyosót is el lehet hagyni, így nőne a raktér térfogat

kihasználtsága,

időnyereséget érnénk el, így a terítési túrát összességében is hamarabb

lehetne lebonyolítani,

77

rövidülne a tehergépkocsik áruval terhelt idejük, így az amortizációjuk is

csökkenhet.

A boltonkénti áru komissiózás és kiszállítás megvalósításához szükséges lenne:

egy olyan SAP modul, mely az adott túrában kiszállításra kerülő termékeket

boltonkénti egységrakományba szervezi, továbbá a tehergépkocsiba történő

berakodási tervet a túra címlistájának megfelelően állítja össze (leghátulra

kerüljön az utolsó boltba kerülő egységrakomány),

egy olyan speciális egységrakomány-képző eszköz

kifejlesztése/beszerzése, mely lehetővé teszi a rakodólapokon szállított

inhomogén felső felületű termékek feletti, további egységrakomány-képző

eszközökön való áru biztonságosan rögzíthető szállítását,

az új eszközök és folyamat működésének oktatása a résztvevőknek.

52. ábra.

Lehetséges új ERKE variációk Forrás: saját szerkesztés és felvétel

Lehetséges új ERKE amivel javítani lehetne a boltonkénti komissiózásból eredő

esetenként alacsony egységrakományok felett kihasználatlan raktérfogatot. Olyan

eszközre, vagy „harmonika kialakítású szállító box”-okra lenne szükség, melyeknek

állítani lehet a belső polcainak a magasságát, így az aktuális bolt rendelési

igényeihez szabva azt. Ilyen eszközöket használva lehetne boltonként összeállítani

az egységrakományokat, és a rakodótérfogat kihasználtságát is javítani a terítő

teherautóknak. Fontos viszont megjegyezni, hogy logisztikai-, és menedzseri

gondolkodással a folyamatok összes optimumát kell keresnünk, így meg kellene

78

vizsgálni, hogy ha bevezetnénk a boltonkénti komissiózást, az mennyivel

nehezítené a komissiózási műveletet.

Új egységrakomány-képző eszközhöz kapcsolódó kérdések:

mennyi az eszköz plusz súlya az EUR rakodólapokhoz képest?

mennyi a plusz üzemanyag költsége a plusz súlyból adódóan?

mennyi lenne a beszerzési költsége egy ilyen eszköznek?

mennyi a várható nyereségidő átlagosan ezt a rendszert alkalmazva?

hány plusz boltot lehetne így felkeresni / nap?

csökkenne-e a terítés összköltsége így, hatékonysága a terítésnek nőne-e?

munkaerő óradíjat lehetne spórolni?

mennyivel nőne a tehergépkocsik térfogat kihasználtsága (%) a

bejárófolyosó alkalmazása nélkül, hiszen a boltonkénti árubetárolással

feleslegessé válna?

Lean veszteségcsökkentés része is lehet ez, időveszteség, felesleges

mozdulatok csökkentésével kapcsolatban, stb.

2/b. A soros egységrakomány-képzés visszaállítása a 37. ábra szerint az oszlopos

helyett. Így egyszerűbbé és stabilabban építhetővé válnának az ER-ok, így nem

kellene bejáró folyosót hagyni a raktér közepén, javulna a térfogat kihasználtsága a

teherautónak.

3. Egy idealizált, elosztó raktár elrendezési terve – rossz elrendezés okozta,

nehézkes fifo-elv érvényesítési probléma ellen

„Az áruátvevő és árukiadó- (manipulációs) helyiségek tárolóterületekhez, illetve

egymáshoz viszonyított elhelyezése (elrendezése) a raktáron belüli anyagáramlás fő

irányát, és egyben a raktáron belüli anyagmozgatási távolságok mértékét is

befolyásolja. Az átvevő- kiadóhelyiségek elhelyezhetők:

79

Á: áruátvevő helyiség, K: árukiadó helyiség, M: manipulációs tér, XYZ termékek

53. ábra.

Idealizált, elosztó raktárak elrendezési tervei (a,c,b)

Forrás: Körmendi Lajos-Pucsek József: A logisztika elmélete és gyakorlata, Saldo Kiadó,

136. oldal és saját elgondolás alapján saját szerkesztés

Az 53. ábra a, verziójában egy fejraktár elrendezésben, félkörívet ír le az áru

áramlása és a komissiózó tér közvetlenül az árukiadó előtt van. A b, esetben egy

átmenő raktár elrendezésben az áru egyenes vonalban mozog.

A 53. ábra c, verziójában ahogy, egy optimális elosztó raktár esetén a rakodások és

a kiszolgálások meggyorsítása céljából a raktárt teljes hosszában kiadó-, és

komissiózási manipulációs helyiségek alakíthatók ki. Ez a hosszanti elrendezés a

leghatékonyabb, hiszen ahogy az ábrán is látható tökéletesen érvényesíthető a

szavatossági időre épülő (üdítőknél fontos) fifo-elv, valamint rövidek és könnyen

átláthatóak az anyagáramlási útvonalak.

A fifo-elv érvényesítéséhez (gravitációs) utántöltő állványokat is lehetne

alkalmazni, viszont ezek nagyon költségesek, továbbá egy olyan áru elrendezéssel

ahol hátulról folyamatosan lehetne az új termékeket adagolni a régiek átmozgatása

nélkül (ehhez teljesen át kellene rendezni a raktárt, ez egy külön dolgozat témájával

is felérne). Egy ilyen kialakítású raktár épületet kellene keresnie a Mályi depónak,

ha egyszer máshová szeretne költözni.

80

4. Javaslat tehermentesítésre – ünnepnapok előtti leterheltség ellen

Az ünnepnapok (pl. augusztus 20.) és egyéb a fogyasztást növelő napok előtt

jelentős logisztikai problémát jelent az aznapi kiszállítások, komissiózások

munkavégzésén felül pluszban teljesíteni a megrendeléseket, hiszen az

ünnepnapokon már nem lehet kiszállítani, az árunak a boltokban, éttermekben kell

már lenniük. A napi kiszállítás akár 13 000-ről, 21000 egységrekeszre is felugorhat,

ilyenkor alkalmi beugró kamionokat kell alkalmazni a csúcsok kiszolgálására. Ezt a

problémát egy tehermentesítéssel lehet megoldani, ami azt jelenti, hogy ha például

hétfő és kedd az ünnepnap, akkor ennek a két napnak a mennyiségét már az előző

hét csütörtökön és pénteken ki kell szállítani. Ezt lehet második kanyarban vagy

előszállításban is végrehajtani.

5. Halszálka parkoltatás, és éjjeli árufeltöltés – a depó előtti 1x1 sávos úton

való veszélyes parkolási problémára

54. ábra.

Halszálka parkolási megoldás Forrás: saját szerkesztés

Egy a depó közelében kialakított parkolóban halszálka formában parkoltatnám a

kamionokat (ahogy azt az ábrán is látni), és behívásos (telefon, GPS) rendszerben

(valamilyen prioritási szempont szerint) történne a depóhoz indulásuk. A halszálka

parkolási formának köszönhetően nem zavarnák egymást az elindulásban, mivel

nem szükséges a sor előre haladásakor a mögötte várakozóknak beindítani a motort,

ellenben ha sorba egymás mögött állnak be kell és még balesetveszélyes is az

útpadkán várakozni, ezért ezt kerülni kell. Végén a depói zsúfoltság csökkentésére

éjjel kellene érkezniük az árufeltöltő nyergeseknek, így nem zavarnák a nappali

forgalmat.

81

6. 180 cm-re emelném a polcok magasságát, Kaizen, ergonómia, 5S –

balesetveszélyes polc magasságok néhol

55. ábra.

Biztonságos és veszélyes polc magasságok

Forrás: saját felvétel alapján, saját szerkesztés

A képnek megfelelően 180 cm –re emelném a raktár összes padlószinten levő

polcának magasságát, hiszen a „szakirodalom”51

és az interjúkból személyesen is

megtudtam, hogy valóban balesetveszélyes az alacsony polcok mélyéről való

termék kigyűjtése a rakodólapokra.

Ezzel a problémával kapcsolatban szeretnék két további elméleti javaslatot említeni,

az egyik a Lean egyik veszteségtípusa (7+1) az elpazarolt értelem, vagyis sokszor

nem használják ki a dolgozók ötleteit a folyamatok javítására. A problémás

kérdések megvitatásakor kaizen (japánul: folyamatos javítás) megbeszéléseket

kellene tartani az operatív dolgozók bevonásával. A dolgozók is jobban állnak

hozzá a változásokhoz, ha részt vettek a kidolgozásukban. Szokás ötletládákat is

kihelyezni, ahova minden dolgozó beledobhatja ötletét egy papíron. A másik téma

pedig a megfelelő munkahelyi környezet kialakítását segíti, az ergonómia (melyek

az ideális könnyen elérhető területek, polcok), valamint a lean 5S nevű eszköze, ami

a szortírozás, elrendezés, takarítás, szabványosítás, fegyelem japán megfelelőinek

kezdőbetűiről kapta a nevét.

51

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 127-130. oldal

82

7. Elektromos targonca könnyítené a túraszedőket – 1000 kg-os ER többszöri

mozgatása fáradságos

56. ábra.

Elektromos targonca

Forrás: http://www.roadmasters.hu/rm_wh_hun.html Letöltve: 2012.10.24.

Egy nap számos alkalommal kell elindítani és megállítani az egységrakományokat

(személyesen én is kipróbáltam, és valóban nagyon megterhelő) ez jelentősen növeli

a fáradsági faktort, ami koncentráció csökkenéshez vezethet, ami pedig hibákat és

költségeket jelent, ezért egy elektromos hajtású kézi targonca jelentős segítség lenne

a túraszedőknek (Dunaharasztiban már használnak). Viszont meg kell nézni ennek

költség-hatékonyságát is, hiszen nagy a beruházási értéke egy ilyen eszköznek.

8. Valami erősebb kötőanyag, ragasztószalag, vagy át fóliázás az üveggel teli

rekeszes göngyölegek rakodása és szállítása során, mert sokszor az alkalmazott

egyszerű madzag nem elégséges és boruláshoz, töréshez és költségekhez vezet.

9. Áruellenőrzés megkezdése már a lerakodás előtt. A depó előtt feleslegesen

várakozó kamionokkal már a bemenetelük előtt lehetne foglalkozni, persze ha erre

biztonsági őri kapacitás van éppen.

10. Elsőként a visszáru jelzési mennyiségét csökkenteném, hiszen jelen esetben 4

egységnyi visszáru nem számít annak. Ez azt jelenti, hogy egy x egység rendelt

mennyiségből x - 4 egység átvételre kerül, viszont ez a maradék 4 egység (pl.

zsugor) nem kerül bele a SAP kód rendszerébe, csupán a szállítási adatokból

következtethetünk erre a visszáru mennyiségre. Úgy vélem, hogy nem kellene

elnagyolni ezt a nyomon követést, hiszen éves szinten igen is jelentős többlet

költséget eredményeznek ezek a tételek.

83

11. A hulladékkezeléssel kapcsolatban számos csomagolóanyag maradványt láttam

a helyszínen, ezeket zsákokban gyűjtik össze (45. ábra), viszont ezeknek nagy a

térfogata. Megoldásként egy mechanikus présgépet kellene beszerezni, és abban

összenyomva gyűjteni ezeket az elszállítandó hulladékokat, így egyszerre többet is

el lehet majd szállítani a depó területéről és nem kell levegőt drágán szállítani.

12. A depó teljes területén mozgásérzékelős lámpákkal energiát lehetne

megtakarítani.

13. City logisztika keretében, alternatív városi terítő járművek bevezetése, a

környezettudatosság jegyében. Környezetbarát üzemeltetésű (metángáz meghajtású,

elektromos) járművekre cserélve jelentősen lehetne csökkenteni a nagyvárosi

logisztikai lánc ellátást végrehajtó járművek okozta levegőszennyezéseket, így ezzel

a jó példával elejét lehetne venni egy közlekedési globális kultúraváltásnak is.

A javaslatokat (13 darab) költség csökkentő hatásuk és időbeli teljesítményt javító

(átfutási idő csökkentő) hatásuk alapján, az alábbi 3 x 3-as mátrixban – becslések

alapján - szemléltetés céljából foglaltam össze.

57. ábra

Javaslatok kategorizálása mátrix formában Forrás: saját szerkesztés

84

9. Összefoglaló

A szakdolgozatom egyik célja az volt, hogy élő problémákra adott megoldási

javaslatokon keresztül - a rendelkezésre álló információk ismeretében –

kimutathatóvá, azaz számszerűen kifejezhetővé tegyem a kezdeti és a javított

folyamatok közötti különbséget, a következőkben ezeket az eredményeket és a

hozzájuk vezető utat szeretném felsorolni. A Coca-Cola HBC Magyarország Kft.

Mályi depójának logisztikai elemzésében részletesen megvizsgáltam végrehajtási

sorrendjükben a raktározási tevékenységeket.

A mutatószámok megvizsgálását követően arra jutottam, hogy szinte az összes

kedvező vagy közepes értéket képvisel, egyedül a terület (43,4 %) és térfogat

kihasználtságon (50 %) lehetne esetleg javítani. A terítési idő csökkentésére a

boltonkénti áru komissiózást és ehhez egy új ERKE bevezetését javasoltam.

A tevékenységeket részletesen vizsgálva megállapíthatjuk, hogy kedvezően

működnek, viszont sikerült problémás lebonyolításúakat is feltárnom, melyek a

következőek: a rossz áru elrendezési stratégia (sokszor ad hoc), és a SAP által

összeállított (nem túraszedő szemmel lett a program tervezve) kigyűjtési jegyzék

(raklapjegyzék), melyek együttesen a komissiózáskor bejárandó úthosszt jelentősen

megnövelik, az összes komissiózási idővel együtt, azaz rontják a komissiózás

hatékonyságát. Ezen feltárt problémákra, ABC szerinti áru elrendezéssel és

optimalizált bejárási útvonalakkal sikerült egy példán levezetve az úthosszt 470 m-

ről 130 m-re csökkentenem, ez 72 %-os javulás, ami egy raklapnyi áru

összekomissiózását 15 percről, 11 percre, azaz 26,6 %-kal csökkenti. Ezzel a

hatékonyság javulással, ha rendszeres megrendeléseket feltételezünk, akkor naponta

(8 órás műszakban) egy túraszedő 32 darab raklap helyett, 43 darabot tudna

összegyűjteni, ezt felszorozva 12 fő túraszedővel, 384 darabról, 516 darab raklap

komissiózási kapacitást kapunk, ami 34 %-os kapacitás növekedést jelent.

85

Lean szemszögből nézve, ezt a Kaizen (sok kis lépéssel fejlődni) négy alapelvén

keresztül értem el, melyek a 1. rövidítés (felesleges bejárandó úthossz rövidítése), 2.

összekapcsolás, 3. átrendezés (árufajták ABC szerinti új elrendezése), 4.

egyszerűsítés (átlátható áruelrendezés, komissiózás-, és raklapjegyzék). Ezzel a

kapacitás növekedéssel, akár 3 fő túraszedő nélkülözésével is tartható a jelenlegi

kapacitás, így az optimalizálások eredményeként akár költségeket is spórolhatunk

vagy kapacitást növelhetünk, ha van rá elég bejövő rendelés.

9.1. Summary

In my thesis I have thoroughly examined the warehousing procedures of Coca Cola

LTD Hungary within my logistics analysis of its depot in Malyi. After investigating

the indicators it became visible that all of them were within a preferred or mid-

range. The two areas that might use some improvement are the area (43,4%) and

volume utilization (50%). For the decrease of the distribution period I suggested an

introduction of a new unit load devices, and as well as shop by shop

commissioning.

Through detailed inspection we can state that they work preferably although some

problems were found. The main issues are the poor stock distribution strategy which

increases the road to be covered when commissioning as well as the time it takes up

making the commissioning process less efficient. For these issues I managed to

reduce the distance covered by 72% from 470 meters to 130 meters using optimized

routes and using ABC order with stock processing which reduced stock

commissioning by 26,6% from 15 minutes to 11 per pallet. Using this efficiency

improvement we could achieve a commissioning capacity of 516 pallets instead of

the previous 384 pallets utilizing personnel of 12 people.

To summarise with this 34% improvement the present capacity could be maintained

with the reduction of personnel by 3 people.

86

10. Irodalomjegyzék

Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok

menedzsmentje, AULA Kiadó Kft., (1999.),

Dr. Kulcsár Béla: Ipari Logisztika, LSI Oktatóközpont, (1998.),

Dr. Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika Példatár, SALDO

Kiadó, (2009.),

Körmendi Lajos-Pucsek József: A logisztika elmélete és gyakorlata, Saldo

Kiadó,

dr. Prezenszki József: Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet,

Budapest (2006.),

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ,

Budapest (1999.),

Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, (1998.),

Személyes interjúkat végeztem a logisztikai vezetővel, főraktárossal,

raktárosokkal, túraszedőkkel, bértargoncásokkal, sofőrökkel valamint a

biztonsági szolgálat embereivel.

10.1. Internetes források

www.metalez.comscm.cfm Letöltve: 2012.09.12.

http://www.innostrada.hu/ellatasilanc Letöltve: 2012.07.22.

www.kti.hu Letöltve: 2012.10.06.

http://www.locargo.hu/szolgaltatasok.html#2 Letöltve: 2012.10.10.

http://hu.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola Letöltve: 2012.10.10.

http://gergosenglishclub.wordpress.com/2012/07/17/amerikai-

nagyvallalatok-i-the-coca-cola-company/ Letöltve: 2012.10.10.

http://vallalkozoi.negyed.hu/vnegyed/20120720-orban-viktor-a-cocacola-jol-

jar-velunk.html Letöltve: 2012.10.10.

87

http://elib.kkf.hu/edip/D_13857.pdf

http://edok.lib.uni-corvinus.hu/294/1/Nagy100.pdf

http://elib.kkf.hu/edip/D_13747.pdf

http://index.hu/gazdasag/magyar/2009/04/04/dunaharaszti_ahol_a_magyar_k

ola_felbugyog/# Letöltve: 2012.10.10.

http://www.greenfo.hu/hirek/2011/09/18/fogyokuras-coca-cola-palackok

Letöltve: 2012.10.10.

http://hirdetes.com/aprohirdetes/eur-raklap-elado/ Letöltve: 2012.10.02.

http://ilex.efe.hu/PhD/emk/szakalosnematyas/Mell%E9kletek/3.mell%E9klet

6.pdf Letöltve: 2012.10.11.

http://www.mfor.hu/cikkek/A_Lean_menedzsment_rendszer_es_gondolkoda

smod_kiutat_jelenthet_a_valsagbol.html Letöltve: 2012.09.16.

http://mlbkt.hu/2010/02/gelei-andrea-%E2%80%93-nagy-zoltan-lean-

logisztika-igen-a-coca-cola-hbc-magyarorszag-kft-peldaja/ Letöltve:

2012.05.11.

http://www.leanforum.hu/index.php?option=com_content&view=article&id

=172:a-lean-filozofia-alkalmazasanak-elnyei-logisztikai-

vallalatoknal&catid=35:lean-articles&Itemid=62 Letöltve: 2012.06.12.

www.hellopro.co.ukimagesproduit-2162dt-930-handheld-terminal-85261.jpg

Letöltve: 2012.06.14.

http://www.mindmeister.com/es/85481335/logisztika-gyertek-csajok-ligetbe

Letöltve: 2012.06.17.

http://www.pointernet.pds.hu/ujsagok/transpack/2007/02/200704111938445

42000000409.html Letöltve: 2012.08.14.

http://www.felsofokon.hu/mernoki-es-muszaki-

blog/2011/02/18/szallitastechnika-tervezesi-feladat-az-egysegrakomany

Letöltve: 2012.09.11.

88

10.2. Ábrák jegyzéke

1. ábra. A szakdolgozatom fő építőkövei ................................................................... 2

2. ábra. Az érintett fejlesztési célkitűzések ................................................................ 3

3. ábra. Anyagmozgatási folyamatvizsgálatok főbb fázisai és lépései ...................... 3

4. ábra. A használt adatfelvételi módok ..................................................................... 4

5. ábra. A gyűjtő-, és terítő járatok ............................................................................. 7

6. ábra. Az ellátási lánc főbb elemei ........................................................................... 8

7. ábra. Az áruszállítási teljesítmények változása közlekedési módonként ............. 10

8. ábra. Emelőhátsófalas teherautó megrakodása a Mályi raktárnál ........................ 11

9. ábra. A nyerges vontatók méretei ......................................................................... 11

10. ábra. A szénsavas üdítőital gyártás technológiájának fő műveletei ................... 13

11. ábra. A Coca-Cola magyarországi disztribúciójának fő irányai......................... 14

12. ábra. A Mályi depó helye a Coca-Cola disztribúciós hálózatában ..................... 15

13. ábra. A raktározás folyamatelemei ..................................................................... 17

14. ábra. A tároló mezők és a közlekedő utak elrendezésének formái ..................... 19

15. ábra. ABC elemzéssel támogatott áru elhelyezési stratégiák szokásos

megvalósítási formái (a,b,c) ..................................................................................... 21

16. ábra. A komissiózás folyamatai és rendszere ..................................................... 21

17. ábra. A tárolóterület bejárásának változatai ....................................................... 23

18. ábra. A Mályi depó szervezeti felépítése ............................................................ 24

19. ábra. A szellemi és operatív dolgozók megoszlása ............................................ 25

20. ábra. Tömbös és polcos tárolási rendszer ........................................................... 28

21. ábra. A raktár jellemző árumozgásai .................................................................. 29

22. ábra. A raktárkészlet alakulása 2012. január és augusztus között ...................... 31

23. ábra. Az átlagos raktárkészlet ............................................................................. 32

24. ábra. A raktár kapacitás kihasználtsága .............................................................. 34

25. ábra. A visszáru okok megoszlása ...................................................................... 36

26. ábra. Az értékáram, mint Lean alapelv ............................................................... 38

27. ábra. Lean logisztikai veszteségek és eliminálásuk ............................................ 39

28. ábra. A Mályi depó raktározási tevékenységelemei ........................................... 40

29. ábra. Haulage beszállítás volumenének alakulása .............................................. 43

30. ábra. A bent töltött idő elemeinek a megoszlása ................................................ 45

31. ábra. HHT (Hand Held Terminal) ...................................................................... 46

32. ábra. Az anyagmozgatási tevékenységek műveletelemekre bontása ................. 48

33. ábra. A komissiózási tevékenységek időbeli megoszlása .................................. 50

34/a,b, ábra. A komissiózási utak méretei és egy átlagos túra útvonala .................. 53

35. ábra. Egységrakomány-képzési problémák 1. (eltérő termék magasságok) ...... 55

36. ábra. Egységrakomány-képzési problémák 2. .................................................... 55

37. ábra. Az oszlopos ER-képzés ............................................................................. 56

89

38. ábra. Balesetveszélyes helyenkénti polcmagasság ............................................. 57

39. ábra. Cross-dock nyerges kamion targoncával történő megrakodása ................ 59

40. ábra. Kiszállítási volumenek megoszlása kategóriánként ................................. 62

41. ábra. Kiszállítási volumenek alakulása kategóriánként (jan-aug) ...................... 63

42. ábra. Kiszállítási összvolumenek kategóriánként (jan-aug) ............................... 64

43. ábra. Forgalomszervezési megoldások a közlekedésben ................................... 65

44. ábra. Rekeszes göngyöleg tárolás és üres EUR rakodólap targoncás levétele ... 67

45. ábra. Közlekedő folyosó sárga vonala, tiltások, szelektív hulladék gyűjtés ...... 69

46. ábra. ABC szerinti árufajta elrendezési variációk a Mályi raktárban (a,b,c,d) .. 70

47. ábra. Komissiózási bejárandó útvonalak verziói (1, jelenlegi, 2, 3, az

optimalizált áruelrendezést követően) ...................................................................... 72

48. ábra. A bejárt úthossz javulása ........................................................................... 73

49. ábra. A raklaponkénti komissiózás időkomponenseinek összehasonlítása ........ 74

50. ábra. A menetidő javulása .................................................................................. 74

51. ábra. A raklaponkénti komissiózási idő javulása ............................................... 75

52. ábra. Lehetséges új ERKE variációk .................................................................. 77

53. ábra. Idealizált, elosztó raktárak elrendezési tervei (a,c,b) ................................ 79

54. ábra. Halszálka parkolási megoldás ................................................................... 80

55. ábra. Biztonságos és veszélyes polc magasságok .............................................. 81

56. ábra. Elektromos targonca .................................................................................. 82

57. ábra Javaslatok kategorizálása mátrix formában ................................................ 83

58. ábra. EUR rakodólap .......................................................................................... 90

59. ábra. Mályi raktár layoutja és a főbb teherautó forgalom irányai ...................... 93

60. ábra Raklapjegyzék (SAP által összeállított) ..................................................... 94

61. ábra. Munkahelyi balesetek 2005-2012 .............................................................. 95

10.3. Táblázatok jegyzéke

1. táblázat A Mályi depó átalakításának költségei ................................................... 27

2. táblázat Cross-dock kamionok bent töltött ideje és a kiszállított egységrekesz ... 44

3. táblázat A terítő teherautók depóban töltött ideje és a kiszállított egységrekesz . 45

4. táblázat Egy targoncaforduló alapidő szükségletének a meghatározása .............. 61

5. táblázat AIM 1. idő táblázata ................................................................................ 95

6. táblázat AIM 2. idő táblázata ................................................................................ 96

7. táblázat Visszáru ok kódok listája ........................................................................ 97

90

11. Melléklet

A tárolási rendszerek

1. „Állványok nélküli statikus tárolás akkor valósítható meg, ha egy-egy árufajtából nagyobb

mennyiséget kell tárolni és nem követelmény, hogy minden áruegységhez tetszőleges

rendszerességgel hozzá lehessen férni, továbbá előfeltétele az áru halmazolhatósága (egymásra

rakodási lehetősége). A halmazolhatóságot egyrészt az áru tulajdonságai, illetve csomagolása,

másrészt megfelelő egységrakomány-képző eszközök (tárolóeszközök) tehetik lehetővé. Az

állványok nélküli, statikus tárolás alapeseteiként a közvetlen halmazolás (a csomagolásra épülő

tárolási technológia) és a különböző tárolóeszközökön való tárolás (az egységrakomány-képző

eszközökre épülő tárolási technológia) említhető.” A tárolási magasságot a csomagolás

nyomószilárdsága is befolyásolja. A terhelést ugyanis –a rakodólap talphevederein keresztül – az

alatta levő csomagolás veszi át . Szabványos sík rakodólapos egységrakományokból képzett

halmaz kritikus keresztmetszete a legalsó egységrakomány felső árurétegének felső síkja.

2. Állványos, statikus tárolási rendszerek lehetőségét akkor kell mérlegelni, ha az áru vagy

csomagolása nem rendelkezik kellő szilárdsággal, illetve ha nem lehet belőle megfelelő stabilitású

halmazt képezni. Továbbá ha követelmény minden árufajtához és árucikkhez a tetszőleges

rendszerességgel való hozzáférés. Állványos, statikus tárolási rendszerek a számításba vehető

állványfajták szerint képezhetők. Így megkülönböztethető:

polcos állványos tárolás,

rekeszes állványos tárolás,

át- illetve bejárható állványos tárolás,

különleges állványos tárolás.”52

Egységrakományok az áruszállításban

A sík rakodólapok leginkább szabványos

alakú sík felfekvési felületű mozgatási

egységek (pl. kartondobozok, ládák)

elhelyezésére, egységbe fogására

használhatók. Fából, fémből, műanyagból

vagy hullámpapírból készülhetnek. A hazai

áruszállításban elterjedt változatunk a

nemzetközi csereforgalomban is elfogadott,

fából készült 800 x 1200 mm alapméretű és

1 t teherbírású EUR-rakodólap.

Különböző tartozékokkal kiegészíthetőek.

52

dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, Budapest (1999.), 164-167. oldal

58. ábra.

EUR rakodólap Forrás: http://hirdetes.com/aprohirdetes/eur-raklap-

elado/ Letöltve: 2012.10.02.

91

XYZ elemzés – anyagok rangsorolása és csoportosítása az időbeli

felhasználásuk függvényében.

„Az anyagok időbeli felhasználása szempontjából három csoportot különböztetünk meg. Az „X”

kategóriába azok az alapanyagok tartoznak, amelyek felhasználása determinisztikus, csak kisebb

ingadozást mutat. Az „Y” kategóriába tartozó alapanyagok felhasználása, már erősebb mértékű

ingadozást mutat, az ingadozás bizonyos tendenciát mutat. Pl. folyamatosan növekszik, esetleg

szezonális jellegű stb. A „Z” kategóriába azok az anyagok tartoznak, amelyeknek a felhasználása

teljesen rendszertelen. Ezek a sztochasztikus és nem stacioner felhasználású anyagok.”53

Áru elhelyezési stratégiák

„Sávos területkijelölés esetében a tárolótér jól áttekinthető, a helynyilvántartás egyszerű, a be- és a

kitárolással kapcsolatos torlódások elkerülhetőek. Körkörös területkijelölés esetében a tárolótéri

anyagmozgatási távolságok rövidek (különösen az A és a B kategóriájú területeken), ugyanakkor a

be- és kitároláskor torlódások keletkezhetnek (A kategóriájú áruk területén főleg), továbbá a

helynyilvántartás ennél a megoldásnál a legbonyolultabb. Zónás területkijelölés esetén a tárolótér

jól áttekinthető, azonban be- és kitároláskor nagy a torlódások valószínűsége (különösen az A

kategóriájú áruk esetében)”54

Gazdasági mutatószámok

A raktárhely átlagos költségei = a raktári berendezések összes költsége / a raktárhelyek száma.

Az egyes raktári mozgatások költsége (= a raktári személyzet és eszközök költségei / valamennyi

áru összes be- és kimenetelének száma). Ez a mutatószám, ha megfelelőképpen finomítjuk, értékes

információval szolgálhat arra nézve, hogy a megbízások mely mérete és fajtája jár aránytalanul

magas költséggel.

A raktár százalékos költségaránya (= a raktár költsége x 100 / átlagos raktárkészlet). A

raktározás költségét mutatja meg az átlagos raktárkészlethez viszonyítva. A korábban tárgyalt

készleten tartási mutatótól annyiban különbözik, hogy a raktározás költségei között nem

szerepelnek a készletekben lekötött tőke kamatai. Értéke az átlagos raktárkészlet aktuális

nagyságával együtt változik.

A raktározás költségaránya (= a raktár költségaránya + a raktárkészletben lekötött tőke kamata

[százalékban]). A raktározási költségaránynak a rendelés optimális mennyiségének kiszámításakor

van jelentősége. Gyakorlatilag azonos a készleten tartási mutatóval.

A megbízásonkénti komissiózás költségei (= az összes komissiózás költsége / a komissiózási

megbízások száma).

Lean Öt alapelve:

1. Az első alapelv az érték elve, azaz meg kell határozni azokat a folyamatokat, melyek

vevőink számára értéket képviselnek,

2. Második alapelv az értékáram elve, mely nem jelent mást, mint azt, hogy meg kell

határozni a folyamatot, mely az érték létrehozásához, előállításához szükséges,

3. Harmadik alapelv az áramlás elve, ki kell alakítani a konkrét, lehetőleg csak értéket

teremtő tevékenységeket tartalmazó áramlási folyamatot,

53

Miskolci Egyetem, Anyagmozgatási,- és Logisztikai Tanszék, Beszerzési logisztika című tárgy 2012. 2.

előadás 54

dr. Prezenszki József: Logisztika II. 1999, 118-120. oldal

92

4. Negyedik alapelv a húzó elv alkalmazása, mely biztosítja, hogy csak a valós vevői

igények miatt kerüljenek az értékteremtő folyamatok kivitelezésre,

5. Végül, de nem utolsó sorban fontos alapelv a folyamatos fejlesztés, japánul a kaizen

elve. ” „Folyamatainknak a valóságban általában kevesebb mint 10%-a ad értéket a

vevő számára, ami azt jelenti, hogy jelenlegi tevékenységeink 90%-a a vevői

értékteremtés szempontjából felesleges.”

Lean 7+1 Veszteségforrásai

„A lean kimondja, hogy az számít értéknek, amiért a vevő fizet, ezen felül minden veszteség. A felesleges munkavégzés. Vegyünk egy példát: beérkezik egy kamionnyi rakomány, amit

betárolnak a készáruraktárba. Később, már a tárolási helyén veszik észre, hogy sérült, vagy lejárt a

szavatossága, ezért át kell tárolni a selejtezésre kerülő árukhoz, ami többletmunka (arról nem

beszélve, hogy már betárolásra sem kellett volna kerülnie). Az ismétlődő munkavégzés is

veszteség, itt nem felesleges a művelet, csak többször hajtják végre, mint amennyiszer kellene.

Tegyük fel, hogy a bejövő áruk ellenőrzését többen végzik, és nincsenek megjelölve azok az áruk

amelyeket már ellenőriztek – persze lehet előírás is az, hogy többen ellenőrzik az áruk

mennyiségét. A felesleges mozdulatok is egyértelműen kimutatható veszteségforrások. Egyrészt a

sok mozdulat munkahelyi ártalomnak minősül, egészségre ártalmas és hosszútávon csökkenti a

munkaképes napok számát, másrészt, ha gyakran kell ezt a mozdulatot elvégeznie az

alkalmazottnak, a néhány másodperces időkiesések egy nap alatt akár órákká is duzzadhatnak.

Veszteségforrás a selejt, mely egyrészt lehet termékek sérülése, de – amit kevesebben tudnak - ide

tartozik minden olyan erőforrás sérülése, amely a folyamatos működéshez szükséges. A lean

filozófia szerint minden dolgozó az általa használt gépeket tartsa karban, legyen rájuk tekintettel.

Az eltúlzott szolgáltatás a logisztikában is megfigyelhető veszteségforrás. Fölösleges két tonna

teherbírású targoncákat üzemeltetni (nagyobb fenntartási költség), ha 750 kg-os rakományokat kell

mozgatni. Felesleges szállításról, mint veszteségről beszélünk, amikor pl. a vevőnek kiszállított

áruról kiderül, hogy több mint amennyit a vevő rendelt, csak a komissiózás során történt egy hiba,

ezért eggyel több termék került kiszállításra (persze az is rossz, ha eggyel kevesebb). A készletek

érdekes veszteségkategória, hiszen a készletről mindenki tudja, hogy a „szükséges rossz”, ideális

lenne, ha nem lenne rá szükség, mégis van. Az egyik leggyakoribb veszteségforma a várakozás.

Logisztikai folyamatok során gyakran fordul elő, hogy a megrakott járműveknek várakozniuk kell

a lerakodásra, ennek a problémának több oka is lehet, mint például a hosszas áruellenőrzés, kevés

anyagmozgató gép, vagy az érkezések nem megfelelő időbeni eloszlása. A várakozási problémákra

megoldást nyújthat a heijunka (magyarul kiegyenlítés), melynek segítségével az egyes műveletek

időigénye közel azonossá tehető, ezzel kiküszöbölve az esetleges várakozásokat.”55

55 http://www.leanforum.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=172:a-lean-filozofia-

alkalmazasanak-elnyei-logisztikai-vallalatoknal&catid=35:lean-articles&Itemid=62 Letöltve: 2012. 06. 12.

93

59. ábra.

Mályi raktár layoutja és a főbb teherautó forgalom irányai

Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés

94

60. ábra

Raklapjegyzék (SAP által összeállított)

Forrás: raktárosi interjú alapján, saját szerkesztés

95

61. ábra.

Munkahelyi balesetek 2005-2012

Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés

5. táblázat

AIM 1. idő táblázata

Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 245.

oldal, 3.49 ábra

0

5

10

15

20

25

30

35

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

terv

2012

tény

Sorozatok1 32 26 22 32 25 13 14 9 3

da

rab

Munkahelyi balesetek 2005-2012.

96

6. táblázat

AIM 2. idő táblázata

Forrás: dr. Prezenszki József: Logisztika II., Logisztikai fejlesztési központ, (1999.), 246.

oldal, 3.50 ábra

97

7. táblázat

Visszáru ok kódok listája

SAP

code Megnevezés

Büntető levonás

fuvardíjból Hiba

C1

Készpénz vagy bélyegző

hiány Vevő

C2 Nyitvatartási időben zárva Vevő

YC Vevő nem mára rendelt Értékesítés

P1

Vevő nem ezen az áron

rendelt Értékesítés

Y1

Vevő az árut már

megkapta Értékesítés

D2 Vevő nem ezt rendelte Értékesítés

Y2 Vevő nem rendelt Értékesítés

C6 Hibás cím Értékesítés

T2 Késve érkezés levonás Szállítás

D3

Szállító nem találta a

boltot levonás Szállítás

C3 Parkolás, útakadály Szállítás

T3 Tgk műszaki hiba levonás Szállítás

T1 Áru kiszállatás során sérült levonás Szállítás

YK Ismételve másik túrában Szállítás

YH Diszpécselési hiba Diszpécser

YD

Rakodási idő eltolódás,

komissiózási hiba Raktár

YY Tech stornó (késés miatt) Egyéb

YE

Tech stronó (vevő

lemondta) Egyéb

Forrás: vezetői interjú alapján, saját szerkesztés