A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure · A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure. 2 | Essenties van projectmatig werken Projectmatig werken is een hele opgave. Zo moeten er

Regelmatig komen er in organisaties vragen of opdrachten voor die een

eenmalig en complex karakter hebben en die niet volgens beproefde

procedures en/of door de aanwezige capaciteiten c.q. afdelingen afge-

wikkeld kunnen worden. Projectmatig werken kan een goede oplossing

zijn voor dit soort vraagstukken.

Rudy Kor

Whitepaper

Essenties van projectmatig werken

A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure

2 | Essenties van projectmatig werken

Projectmatig werken is een hele opgave. Zo moeten er per project afspraken gemaakt worden over het te bereiken resultaat en over de te volgen weg. Ook moeten er afspra-ken komen over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de project-leider, van de leden van het projectteam, van de owpdrachtgever en van (soms veel) andere betrokkenen.

Essenties van projectmatig werken | 3

De ervaring heeft geleerd dat veel ‘klussen’ pro-

jecten worden genoemd zonder dat men zich de

consequenties daarvan realiseert. Alvorens iets als

project te gaan aanpakken zou men eerst moeten

nadenken of het werk improviserend, planmatig

of routinematig aangepakt moet worden. Werk is

namelijk niet vanzelf een project, projecten bestaan

niet, men moet ze maken!

Alle werkvormen hebben hun voor- en nadelen. Om

projectmatig werken als variant binnen planmatig

werken te kunnen plaatsen zullen improvisatie, plan-

matig werken en routine kort worden toegelicht.

Improvisatie, planmatig werken en routineWanneer een bepaalde opdracht voor de eerste

keer wordt uitgevoerd, dan zijn daar nog geen richt-

lijnen, instructies of procedures voor. Tevens zijn er

meestal nog geen afdelingen waar het werk echt

thuis hoort. Het werk wordt gedaan door degene

die het oppakt. Wanneer dat werk vaak hetzelfde

is - en in welke organisatie is dat op een gegeven

moment niet in zekere mate het geval - wordt het

op den duur zinloos om elke keer opnieuw ‘het wiel

uit te vinden’. Ervaringen worden vastgelegd door

middel van instructies of procedures en afdelingen

ontstaan waarin dat werk efficiënt kan worden uit-

gevoerd. Op deze wijze groeit vanuit de improvisa-

tie de routine. Kenmerkend voor improvisatie is dat

het om iets nieuws gaat en dat het resultaat (pro-

duct of dienst) en/of het werk dat nodig is om dat

resultaat te behalen, in grote mate onvoorspelbaar

is. Improvisatie is zinvol - en vaak ook onvermijde-

lijk - als je het resultaat niet kan, wil of mag weten.

Het kenmerkende van routinewerk is herhaling

zowel het resultaat als het werk is grotendeels te

voorspellen. Het is immers niet de eerste keer dat

‘zoiets’ gedaan moet worden. Een belangrijk voor-

deel van routinewerk is de mogelijkheid tot het

behalen van efficiëntie. Met improvisatie wordt dat

veelal niet gehaald. Ten aanzien van flexibiliteit lijkt

dat omgekeerd. Flexibiliteit is vooral een kenmerk

van improvisatie. Planmatig werken (zie figuur 1) ligt

daar tussenin enerzijds wordt het te bereiken resul-

taat geleidelijk duidelijker langs een vaak ‘vage’ af

te leggen weg. Anderzijds is planmatig werken veel

gerichter en voorspelbaarder dan improvisatie.

Plaatsbepaling

‘Alvorens iets als project te gaan aanpakken zou men eerst moeten nadenken of het werk improviserend, planmatig of routinematig aangepakt moet worden.’


Afhankelijk van de situatie en de voorkeuren van de

(medewerkers in een) organisatie, kunnen deze ken-

merken positief of negatief gewaardeerd worden.

Als er op organisaties vragen afkomen die een een-

malig complex karakter hebben en die niet toe te

wijzen zijn aan een bepaalde afdeling, maar waarbij

het wel belangrijk is dat een van tevoren afgespro-

ken resultaat gehaald wordt, dan ligt projectmatig

werken als aanpak voor de hand.

In dit figuur worden de kenmerkende verschillen

tussen de drie werkvormen kort tegenover elkaar

gezet:

Figuur 1. Drie werkvormen

TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN:

- het (project)resultaat- de (project)weg

- ad hoc- procesaanpak- onzeker- vaag- nieuw

- BiBu- procedure-aanpak- zeker- duidelijk- bekend

PROJECT

IMPROVISATIE ROUTINE


Redenen voor projectmatig werkenVan Beurzen NV is een machinefabriek met zo’n

400 personeelsleden. Afgelopen winter ging de

levering van een ‘special’ helemaal mis.

Het apparaat kwam te laat gereed en werd duurder

dan verwacht. Maar de klant werd pas ècht boos

over de installatie van de machine. Bij Van Beurzen

dacht men dat de machine door de klant zelf opge-

haald zou worden en dat de klant zelf voor de instal-

latie zou zorgdragen.

De klant had het idee dat Van Beurzen dit zou doen

en dat deze ook zelf de oude machines zou demon-

teren. Dat de machine duurder was geworden

kwam volgens Van Beurzen door de voortdurende

wijzigingen die dan door de inkoper, dan weer

door de chef productie van de klant werden opge-

legd. Maar bij Van Beurzen intern liep het ook niet

goed. Het was onduidelijk welke afdeling verant-

woordelijk was voor de uitvoering van deze unieke

opdracht. Om het werk enigszins te coördineren

was een jonge hts’er tot ‘projectleider’ benoemd,

alleen wist hij niet goed wat hij moest doen.

Veel gehoorde problemen bij het hanteren van

afwijkende opdrachten (en de firma Van Beurzen

staat hierin niet alleen) zijn de volgende:

- opdrachten

� lopen uit

� worden te duur

� zijn onduidelijk

� wijzigen ongecontroleerd

- mensen willen niet meedoen

- het is onduidelijk wie de echte opdrachtgever is

- het is onduidelijk hoe taken, verantwoordelijk-

heden en bevoegdheden zijn verdeeld.

In de loop der eeuwen is voor de aanpak van boven-

staande problemen een aparte methodiek ontstaan,

behorende tot de werkvorm planmatig werken,

namelijk projectmatig werken of projectmanage-

ment. Projectmatig werken is in figuur 1 geplaatst in

de drie eerder genoemde werkvormen.

Projectmatig werken ligt voor de hand indien:

- het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt

nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen omvat

- men eenmalig een maximale prestatie moet

leveren

- mensen uit verschillende disciplines of vakge-

bieden dat resultaat samen moeten bereiken

- men over beperkte middelen beschikt om dat

resultaat te bereiken.

Principes van projectmatig werkenVoor projectmatig werken gelden enkele eenvou-

dige, maar belangrijke principes. Het eerste prin-

cipe luidt: eerst denken, dan doen. Het tweede

principe is dat men een project beurtelings van

voren naar achteren en van achteren naar voren

moet doordenken. Het derde principe vereist dat er

van grof naar fijn (eerst globaal overzien, dan speci-

fiek uitwerken) wordt gewerkt.


Eerst denken dan doenDenken vraagt tijd. Vooral wanneer verschillende

partijen gezamenlijk dienen te bepalen wat men

wel en niet binnen het kader van een project wil

aanvatten en bereiken. Bezinning op het gewenste

projectresultaat houdt dan tevens in: overleggen,

onderhandelen en (nader) onderzoeken. De Neder-

landse taal kent de oude wijsheden ‘bezint eer ge

begint’ en ‘een goed begin is het halve werk’. Deze

wijsheden zijn niet zomaar ontstaan en zeker niet

zomaar blijven bestaan. Het is, hoe paradoxaal het

ook lijkt, nog steeds zo dat men meer tijd aan bezin-

ning moet besteden naarmate men meer haast

heeft met het bereiken van een belangrijk projec-

tresultaat.

Als het resultaat niet zo van belang is, heeft men

immers alle tijd fouten en vergissingen te maken.

Maar fouten en vergissingen zijn rampzalig als zij

gemaakt worden bij zeer belangrijke projecten waar-

voor slechts beperkte middelen beschikbaar zijn!

Het project doordenken van voor naar achteren èn andersomDe kracht van het projectmatig werken ligt, zoals

al gezegd, mede in het eerst denken en dan pas

doen. Dit denken kent zijn eigenaardigheden. Bij

het denken in projecten gebruikt men afwisselend

het vooruit en het achteruit denken. Vooruit denken

betekent dat men alles, wat in de toekomst moet

gebeuren om het gewenste projectresultaat te

bereiken, boven tafel probeert te krijgen.

Bij het ‘achteruit’ denken stelt men zich voor dat

men het projectresultaat al heeft en bedenkt dan

teruggaande wat men allemaal heeft moeten doen

om zover te komen.

Werken van grof naar fijnHet werken van grof naar fijn betekent dat men

eerst globaal nagaat wat het gewenste projectresul-

taat moet zijn. Daarbij onthoudt men zich bewust -

en dat is erg moeilijk - van details.

Als men in een pril projectstadium al gaat denken

en beslissen over allerlei details verknoeit men niet

alleen veel tijd maar legt men ook onnodig veel

beperkingen op aan het creatieve proces tijdens

het verdere projectverloop. Bovendien is het geen

sinecure om bij alle projectactiviteiten voortdurend

rekening te houden met vaak nog irrelevante, details.

Deze drie principes zijn gefundeerd op wellicht een

van de hoofdkenmerken van projectmatig werken:

“het bij voortduring zicht houden op het te bereiken

resultaat” (projectare: vooruitwerpen, vooruitkijken).

‘Voor projectmatig werken gelden enkele eenvoudige, maar belangrijke principes. Het eerste principe luidt: eerst denken, dan doen.’


De drie pilaren c.q. principes waarop de projec-

taanpak, het hart van projectmatig werken, berust,

zijn faseren, beslissen en beheersen (zie figuur 2).

Daarover het volgende.

Figuur 3. De projectfasen

Projectaanpak

Figuur 2. Principeschema projectmatig werken

Idee Wat Hoe Hoe te maken Maken In stand houden

TIJD

GELD

KWALITEIT

INFORMATIE

ORGANISATIE

BEHEERSASPECTEN

T G K I O T G K I O T G K I O T G K I O T G K I O

T

G

K

I

O


FaserenIn principe kan het aantal fasen willekeurig wor-

den gekozen. Een veel gebruikte fase is die van

denken-doen-onderhouden. In dit artikel is geko-

zen voor een standaard aanpak met zes fasen (zie

figuur 3).

In deze benadering heeft elke fase een eigen

unieke opdracht:

- de initiatieffase: de (wellicht nog vage) ideeën

rond het project moeten worden geconcreti-

seerd in een eerste globale resultaatomschrij-

ving. Tevens wordt onderzocht (en vastgelegd)

wat niet tot het project gaat behoren (afbakening)

- de definitiefase: in deze fase wordt meestal

begonnen met een grondige analyse van het

probleem en/of van de doelen. Er wordt vast-

gesteld aan welke eisen het eindresultaat moet

gaan voldoen. Tevens wordt een werkstructuur

van het project opgezet

- de ontwerpfase: op basis van het programma

van eisen, dat in de vorige fase geformuleerd

is, worden alternatieve oplossingen ontwikkeld

ten einde de beste oplossing te kiezen als basis

voor de technische realisatie.

De oplossing wordt in deze fase ook vaak verder

uitgewerkt. Waar dat wenselijk is, worden proto-

typen of proefexemplaren gemaakt.

- de voorbereidingsfase: de realisatie wordt voor-

bereid. Werkwijzen en/of procedures worden

tot in detail vastgelegd. De benodigde hulpmid-

delen worden besteld, werkinstructies worden

opgesteld e.d. Deze (vaak vergeten) fase heeft

ten doel de realisatiefase met ‘een druk op de

knop’ vlekkeloos te kunnen laten plaatsvinden.

- de realisatiefase: het projectresultaat wordt

daadwerkelijk gerealiseerd (gemaakt, gebouwd,

geschreven, geïnstalleerd e.d.)

- de nazorgfase: eigenlijk de fase waar het alle-

maal om draait, hier wordt het resultaat beheerd,

gebruikt en onderhouden.

Elke fase vormt een min of meer afgerond geheel

en eindigt met een concreet besluit. Op dat

moment worden de dan geformuleerde voorstellen

getoetst aan de afspraken die eerder zijn gemaakt.

Bovendien wordt vastgelegd hoe de volgende fase

wordt aangepakt en welk werk nog verzet moet

worden. Op die manier wordt de besturing van het

project mogelijk gemaakt.

Het concrete aantal fasen per project wordt bepaald

door de specifieke aard van het project. Technische

projecten laten zich bijvoorbeeld vaak anders faseren

dan onderzoeksprojecten (zie figuur 4).

Figuur 4. Voorbeeld fasering per type project

FASE NIEUW PRODUCT ONDERZOEK

Idee nagaan

Systeem specificeren

Systeemontwikkeling/ontwerptekeningenprototype-bouw/prototype-test

FabrieksinstellingenStuklijsten/D-serie-fabricage/Q-serie-test

1e serie fabricage

Oorspong vraag verkennen Terrein van onderzoek afbakenen

Vooronderzoek entamerenCriteria: diepgang en aspecten bepalen

Aangeven onderlinge verbandenOnderzoeksopzet makenMethodiek bepalenProgramma opzetten

Onderzoekscondities vastleggenOnderzoeksinstructies geven

Onderzoek uitvoerenGegevens verwerken

INITIATIEF

DEFINITIE

ONTWERP

VOORBEREIDING

REALISATIE


BeslissenFaseren vraagt om beslissen of ... kiezen, want

ook daar gaat het om in een project. De essenti-

ele keuzen of beslissingen tijdens een projectgang

zijn beperkt in aantal. In het hiervoor gegeven fase-

ringsmodel zijn er vijf beslismomenten.

In de loop van een project worden telkens gedetail-

leerde keuzen gemaakt en beslissingen genomen.

Men dient daarbij enerzijds te vermijden dat men te

snel en te vaak op eerdere beslissingen terug moet

komen en anderzijds moeten beslissingen aan het

begin van een project de verdere marsroute niet

onnodig beperken of reguleren.

De bedoelde vijf beslismomenten (zie figuur 5) zijn

gericht op het kiezen van:

- één globaal projectresultaat als gewenst of

geëist

- één concreet pakket van eisen waaraan het pro-

jectresultaat moet voldoen

- één realiseerbare oplossing

- één realisatiewijze of -methode

- één manier van gebruiken en onderhouden.

De beslisdocumenten of -rapporten waarin de

beslismomenten zijn ‘vastgelegd’, vervullen een

aantal functies. Zo vormen zij het formele eindpunt

van de voorgaande fase. Ze zijn ook een beoorde-

lingspunt van het werk dat tot zover is gedaan. Het

rapport wordt vergeleken met eerder opgestelde

documenten. Het is ook een startpunt voor de vol-

gende fase (of juist het punt waarop het project

beëindigd wordt). Het is in ieder geval een docu-

ment dat op wijzigingen wordt bijgehouden.

De vijf beslisdocumenten kennen allemaal een-

zelfde opbouw, waardoor de verschillende docu-

menten vergelijkbaar zijn (zie figuur 6).

Figuur 5. Essentiële beslismomenten

OplossingAlternatieve oplossingenvallen af

UitwerkingAlternatieve realisatie-mogelijkhedenvallen af

MaterialiseringAlternatieve gebruiks- en onder-houdsmogelijkhedenvallen af

ProjectAlternatieve projecten vallen af

EisenpakketAlternatieve eisen vallen af

Gebruik, beheer en onderhoud

INTIATIEF DEFINITIE ONTWERP VOORBEREIDING REALISATIE NAZORG


- Bij tijdbeheersing gaat het erom het projec-

tresultaat op de afgesproken datum gereed te

hebben. Om dit mogelijk te maken moeten er

afspraken gemaakt en bewaakt worden over

welke capaciteiten (uit zowel de eigen organisa-

tie en eventueel uit de organisatie van derden)

wanneer nodig zijn, hoeveel uren ze aan het pro-

ject mogen besteden en welke hulpmiddelen en

materialen er wanneer nodig zijn.

- Geldbeheersing is het met een van tevoren

afgesproken rendement realiseren van het

resultaat. Het is ook de zorg voor het financi-

eel verantwoord en doelmatig uitvoeren van de

diverse werkzaamheden.

- Kwaliteitsbeheersing in een project wijkt enigszins

af van het gangbare begrip kwaliteit. In veel kwali-

teitsprogramma’s gaat het erom alles wat er van-

daag wordt gedaan, morgen beter te doen. In een

project is kwaliteit de mate waarin het resultaat

voldoet aan de eraan gestelde eisen. Het beheer-

sen van kwaliteit vraagt dan ook van tevoren

vastgelegde eisen, met afspraken op welke wijze

deze worden aangetoond of gemeten.

- Informatiebeheersing is de zorg voor de laatst-

geldende ‘waarheid’ in het project. Datgene wat

inhoudelijk (of technisch) bedacht of gerealiseerd

wordt, dient ook gedocumenteerd, vastgelegd

te worden. In projecten verandert er bovendien

voortdurend wat en het is de taak van informatie-

beheersing om die wijzigingen op een beheerste

wijze te laten verlopen en te administreren. Bij

informatiebeheersing staan vragen centraal

zoals: wie mag goedkeuren; wie mag wijzigen;

hoe wordt de projectinformatie in het project

vastgelegd, gedistribueerd en gearchiveerd.

- Organisatiebeheersing richt zich op de interne

en externe samenwerking en communicatie

in en rondom het project. Een belangrijk aan-

dachtspunt hierbij is de verdeling van taken,

verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het

project. Het regelen van de wijze van besluit-

vorming en de vergaderfrequentie horen hierbij.

Organisatiebeheersing heeft echter ook de zorg

voor de relatie met de opdrachtgever, de gebrui-

kers en (de) andere belanghebbenden, kortom

met de actoren in de omgeving van het project.

Figuur 6. Een compleet beslispunt Figuur 7. De vijf beheersaspecten

T G K I O

Voor / door wie (organisatie)?

De beschrijving van het projectresultaat

De beschrijving van de inhoudelijke activiteiten

Beheersplannen

Gedetailleerd voor de eerstkomende fase

Globaler voor de volgende fasen

Op basis van waarvan (informatie)?

Hoe goed (kwaliteit)?

Hoe rendabel (geld)?

Wanneer / hoeveel (tijd)?

RESULTAAT

INHOUDELIJK ACTIVITEITEN

TIJD KWALITEIT

ORGANISATIE INFORMATIE

GELD


De beheerscyclusDe vijf beheersaspecten zijn te beschouwen als

evenveel invalshoeken voor projectbeheersing. Het

gebruik ervan kan nader worden toegelicht met

behulp van de beheerscyclus (zie figuur 8).

Ter toelichting op deze figuur het volgende. Het

hokje ‘actie’ linksboven betreft de uitvoering van een

bepaald project (de inhoudelijke activiteiten) op een

gegeven moment. Naar rechts gaande in de cyclus

komt dan het hokje ‘opnemen stand van zaken’.

Deze beheersmatige activiteit is erop gericht van

dit project de actuele situatie te meten met betrek-

king tot het beheersaspect. Het hokje ‘vergelijken’

houdt in dat nagegaan moet worden in hoeverre

de werkelijkheid afwijkt van wat men had moeten

bereiken volgens het plan (of de norm).

Dit om, indien nodig, de laatste beheersmatige acti-

viteit van deze cyclus, het bijsturen of herplannen, uit

te kunnen voeren. Bij het hanteren van deze cyclus

is het van belang om te bezien in hoeverre bereikt is

wat, volgens plan, bereikt had moeten worden en

zo nee, wat er dan aan gedaan moet worden opdat

eventuele achterstanden zullen worden ingehaald.

Tevens is belangrijk na te gaan of het resterende

(inhoudelijke) werk volgens plan kan verlopen en zo

nee, wat daar aan gedaan moet worden.

Figuur 8. De beheerscyclus

OPNEMEN STANDVAN ZAKEN

Zonder plannen (met marges) zijn geen uitspraken te doen als:

– duurt te lang– kost te veel– is niet goed genoeg– moet anders– wil niemand

– zonder marges is geen sturing mogelijk

– hoe kleiner de marge, hoe kost-baarder de sturing

VERGELIJKEN BEHEERSPLAN(MET MARGES)STUREN

STUREN

WIJZIGEN VAN PLAN


Naar aanleiding van een voortgangssignaal zijn er

de navolgende alternatieven:

- niets veranderen, er hoeft niet bijgestuurd te

worden omdat bijvoorbeeld de afwijking te ver-

waarlozen is (ze blijft binnen de marges)

- bijsturen, zodat het project bij de volgende

opname meer of weer binnen (de marges van)

het plan komt te liggen

- herplannen, door hetzij de marges te verruimen

hetzij het plan te veranderen

- stoppen, wanneer het zinloos blijkt het project

als zodanig nog voort te zetten.

Na ‘niets veranderen’ heeft ‘bijsturen’ (door bijvoor-

beeld achterstanden weg te werken, budgetten

binnen het project te verschuiven of capaciteiten

anders te verdelen) begrijpelijkerwijze de voorkeur.

Pas in laatste instantie kan het wel eens nodig zijn

dat het plan wordt gewijzigd.

Men moet echter voorkomen dat naar aanleiding

van elk voortgangssignaal besloten wordt het plan

te wijzigen conform de bestaande, actuele situa-

tie. Daardoor blijft men achter de feiten aanlopen

en doet men de geloofwaardigheid van de plannen

geweld aan. Uit het vorenstaande mag worden

geconcludeerd dat het formuleren en vasthouden

van het plan, binnen de marges, de voorkeur heeft

bij de beheersing van projecten.

Als er in een plan geen marges zijn vastgesteld,

betekent dat dat er géén speling in zit, ook niet in

de onderdelen waaruit het plan is samengesteld.

Indien in het plan wèl marges zijn opgenomen, kan

men kleine veranderingen opvangen zonder dat het

eindresultaat vanhet plan in gevaar c.q. in vertra-

ging hoeft te komen. In hoeverre men als project-

verantwoordelijke deze marges aan alle betrokke-

nen moet laten weten is meer een kwestie van stijl

van leiding geven dan van projectbeheersing.

Sommige projectleiders gaan er - stilzwijgend en

soms zelfs openlijk - vanuit dat het publiceren of

bekend worden van marges altijd betekent dat de

betrokkenen deze ook zullen gebruiken en dat je als

leider dus nooit de marges mag laten zien. Anderen

gaan uit van het feit dat mensen die ergens verant-

woordelijk voor zijn ook de marges daarvan moeten

kennen, zodat zij ook in staat zijn mee te sturen.

‘De Nederlandse taal kent de oude wijsheden ‘bezint eer ge begint’ en ‘een goed begin is het halve werk.’


Iets een project noemen is wel heel iets anders

dan iets als project aanpakken. Wil men namelijk

iets als project kunnen aanpakken dan moet men

er vooral ook voor zorgen dat alle betrokkenen

(belanghebbenden èn belangstellenden) willen en

kunnen meedoen, dat de opdrachtnemende func-

tie aan één persoon (of instantie) is gegeven en

dat de opdrachtgevende functie aan één (ander)

persoon (of instantie) is gegeven. Kortom dat het

project kan en zal worden uitgevoerd.

Projectmatig werken is niet alleen geschikt voor één

organisatie maar bij uitstek ook voor (relatief) auto-

nome organisaties of organisatieonderdelen (zoals

divisies binnen een concern of departementen bin-

nen de rijksoverheid). Het ‘construeren’ van de ene

opdrachtgever en de ene opdrachtnemer heeft in

het laatste geval vaak nogal wat voeten in de aarde.

Vooral wanneer de vertegenwoordigers van de

diverse organisaties ‘menen’ dat zij het belang ervan

moeten behartigen zelfs ten koste van het bereiken

van een gezamenlijk ‘gewild’ projectresultaat.

Zelfs de best opgetuigde projecten kunnen stuklo-

pen op tegenwerking vanuit de moederorganisaties.

Indien het projectmatig werken in een organisa-

tievorm tot uitdrukking moet komen, is het eerst

nodig na te gaan of aan ten minste twee van de

volgende drie basiscondities kan worden voldaan:

- er is behoefte om horizontaal (samen) te werken

- alleen door deze vorm van werken kan het resul-

taat worden bereikt

- leiding en medewerkers van de betrokken orga-

nisaties accepteren het om, tenminste tijdens

het project, anders dan normaal met elkaar

samen te werken.

In principe is het aantal vormen of structuren waar-

uit men kan kiezen voor de ‘machtsverdeling’ tus-

sen de moederorganisatie(s) en de projectorganisa-

tie onbeperkt, van lichte commissiecoördinatie tot

en met zelfstandige projectorganisatie.

Drie soorten invloedDe betrokken actoren zullen in meer of mindere

mate invloed willen en moeten uitoefenen op de

uitvoering van het project. Voor een beter begrip

van de verdeling van invloed tussen de permanente

en de projectorganisatie is een uitleg van de begrip-

pen operationele, functionele en hiërarchische

invloed onmisbaar (zie ook figuur 9).

Mensen en projecten

Figuur 9. De drie invloeden

PROJECT-MEDEWERKER

O-INVLOEDF-INVLOED H-INVLOED

Hiërarchisch– Persoonlijk welzijn– Persoonlijke ontwikkeling

– Honorering, vakantie, e.d.– Beoordelingcoördinatie

Functioneel– Hoe?– Welke aanpak?– Welke hulpmiddelen?– Welke methoden?– Deskundigheidsontwikkeling– Wie?

Operationeel– Wat?– Wanneer?– Hoe duur?– Hoe goed?– Op basis van ...– Samen met ...


Functionele bevoegdheden en verantwoordelijk-

heden betekenen voor degene die deze heeft dat

hij mag bepalen hoe de taak gedaan moet worden.

Hij is daarbij verantwoordelijk voor de werkwijze,

methode of procedure en de te gebruiken hulp-

middelen. Bovendien is de functionele ‘chef’ ver-

antwoordelijk voor de vakontwikkeling van de men-

sen, die dezelfde professie hebben.

Hiërarchieke verantwoordelijkheden en bevoegd-

heden hebben dan te maken met de zorg, namens

de permanente organisatie, voor de mens die de

werkzaamheden c.q. taak uitvoert. Deze hiërar-

chieke macht is dus belast met de zorg voor de per-

soonlijke ontwikkeling, maar ook voor zaken zoals:

de totale werkbelasting en de beloning, beoorde-

ling(-scoördinatie) en loopbaanontwikkeling.

Operationele bevoegdheden en verantwoorde-

lijkheden voor een bepaalde taak houden in dat

degene die deze heeft, de macht heeft - gekregen

- om te bepalen wat (welk ‘resultaat’ en welke daar-

toe benodigde werkzaamheden) er gedaan moet

worden, wanneer, voor wie, samen met wie, met

welk rendement, op basis van welke afspraken en

hoe goed? Deze (FHO-)taken, verantwoordelijkhe-

den en bevoegdheden kunnen voor een bepaalde

medewerker, per taak, project of inspanning over

meer dan een persoon zijn verdeeld. Een intensieve

afstemming tussen deze personen is dan absoluut

noodzakelijk om allerlei misverstanden te vermij-

den. Anderzijds doet het professioneel hanteren

van deze drie invloeden in toenemende mate een

beroep op het zelfsturende vermogen van mensen.

Het vertrekpunt bij het opstellen van de taak- c.q.

machtsverdeling binnen het project ligt in de aan-

pak van het project. De ontrafeling van het project

in deelprojecten, activiteiten en deelactiviteiten die

logischerwijs bij elkaar horen, duidt men doorgaans

aan als Work Breakdown Structure (WBS).

Op basis daarvan kan bepaald worden voor wie het

resultaat van dit project bedoeld is, wie voor dit pro-

ject de opdrachtgever, projectleider en uitvoerders

(projectmedewerkers) zijn (zie figuur 10).

‘Iets een project noemen is wel heel iets anders dan iets als project aanpakken.’


De opdrachtgever is er voor om te zorgen dat het

project kan plaatsvinden. Hij of zij ondervindt de

lasten en lusten van het project. Hij of zij zorgt

voor de benodigde middelen: tijd, capaciteit, geld

en faciliteiten. De projectleider zorgt ervoor dat

het project er zal komen. Hij regelt dat het project

wordt gefaseerd, beheerst en dat er beslisdocu-

menten worden opgesteld. Hij geeft leiding aan het

projectteam van projectmedewerkers. De project-

medewerker doet het inhoudelijk werk dat noodza-

kelijk is voor het project.

Hij of zij wil in samenwerking met de anderen wer-

ken aan het projectresultaat. De projectmedewer-

ker gaat voor de inhoudelijke bijdrage aan het resul-

taat: hij houdt van zijn werk, en is veel minder een

vertegenwoordiger van een afdelingsbelang.

In veel organisaties moet de relatie met de lijnma-

nager geregeld worden. Er bestaan wat dat betreft

twee alternatieven:

- de lijnchef als leverancier van capaciteit

- de lijnchef als leverancier van een product.

In het eerste geval is de lijnmanager de vakbaas en

de mensbaas van de medewerker: hij zorgt dat er

medewerkers zijn, dat ze beloond en beoordeeld

worden (hiërarchische invloed) en dat ze hun vak

bijhouden (functionele invloed). Wat ze moeten

doen, wanneer het klaar moet zijn en met wie ze

hun opdracht moeten doen, dat zijn vragen waarop

de projectleider een antwoord geeft (operationele

invloed). In het tweede geval geeft de lijnmanager

ook operationele leiding aan de medewerker.

In een projectplan legt de projectleider deze zaken

vast met daarin aangegeven wie waarover mogen

beslissen, wie aan wie op welke wijze leiding geven

en wie belast zijn met welke inhoudelijke activiteit,

op welke wijze met conflicten wordt omgegaan en

hoe ‘latere’ betrokkenen er tijdig bij betrokken zul-

len worden.

Figuur 10. De drie kernrollen in een project

PMW’EROG PL

DoetZalKan

– Projectmatig werken vereist ragfijn rollenspel– Per project moet dit ‘spel’ worden afgesproken– Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie– De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen

Spelers moeten elkaar vertrouwen en repecteren

Twynstra Gudde

AmersfoortStationsplein 1

Postbus 9073800 AX Amersfoort

033 - 467 77 77

Den HaagHerengracht 9

2511 EG Den Haag070 - 304 74 20

www.twynstragudde.nl

Ingeschreven in hetkwaliteitsregister

organisatieadvies

Member of the Cordence Worldwide

Partnership

Rudy Kor

[email protected]

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

S024

9

Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadvies-

bureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en management-

functies vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn project-

en programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en

samenwerkingskunde.

Documents

A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure · A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure. 2 | Essenties van projectmatig werken Projectmatig werken is een hele opgave. Zo moeten er