ADMINISTRACION RRHHRecursos Organizacionales.
Las organizaciones, para lograr sus objetivos, requieren una
diversidad de recursos, estos son elementos o medios que,
administrados correctamente, les permitirn un rendimiento
organizacional eficaz y eficiente.
Entre estos medios se incluye, por ejemplo, el mtodo para poder
vender eficientemente los bienes o servicios, resolver los
problemas en el menor tiempo posible y satisfacer las demandas de
personal y las salariales.
Los recursos organizacionales se clasifican como sigue:.a)
Recursos Humanosb) Recursos Financierosc) Recursos Materialesd)
Recursos Tcnicos
RECURSOS HUMANOS.Adems del esfuerzo por la actividad humana
comprenden otros elementos, como los conocimientos, experiencias,
motivaciones, interses vocacionales, aptitudes, actividades,
habilidades, etc.
Los recursos ms importantes son los humanos (vivientes), porque
son los nicos que pueden procesar los recursos materiales y tcnicos
(inertes), as como mejorar y perfeccionar su empleo y diseo. Son
tambin los recursos ms complejos de que se dispone en una
organizacin.
Los recursos humanos son tambin los nicos que se encuentran en
todas las reas y niveles de la organizacin.
RECURSOS FINANCIEROS.Comprenden todos los elementos monetarios
propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensables para la
ejecucin de sus operaciones. Entro recursos financieros propios
incluye el dinero en efectivo, las acciones, las utilidades y los
ingresos por ventas. Lo recursos financieros ajenos comprenden los
prstamos de acreedores, los otorgan los proveedores y los crditos
bancarios.
RECURSOS MATERIALES.Son todos los bienes fsicos necesarios para
el funcionamiento de la organizacin. Estos incluyen los edificios,
terrenos, mquinas y equipo ( las herramientas), tambin las
instalaciones, las materias primas, y sobre todo, su proceso de
transformacin.
RECURSOS TCNICOS.
Son todos aquellos medios informativos que proporcionan
orientacin para desarrollar soluciones. Comprenden los sistemas de
produccin, la tecnologa que los orienta, los procesos de produccin,
el mantenimiento, el desarrollo tcnico, los sistemas y
procedimientos administrativos, los sistemas de ventas, los
sistemas de promocin y las frmulas de patentes.
El papel que desempea la administracin de personal consiste en
detectar y resolver problemas administrativos relacionados con el
personal, con base en el reconocimiento de que la efectividad del
personal en sus trabajos es la clave para el xito del organizacin.
El problema del administrador de recursos del reas de ventas, por
ejemplo, no solamente es conseguir pedidos, cambiar cuotas de venta
y desarrollar nuevos productos para vender ms, sino tambin el
encontrar, desarrollar y satisfacer a los vendedores eficientes,
leales y trabajadores.
Debido a la relativa escasez de personal capacitado disponible
en el mercado de trabajo y las solicitudes de trabajadores de
aumento de salarios, nuevas prestaciones y otros desarrollos
econmicos, lo recursos humanos se han convertido en los ms
importantes de todos los recursos de un solo costo que utiliza un
administrador. Resalta la importancia de lograr el uso ptimo desde
recursos con el mnimo desperdicio de la habilidad y talento. El
presente y futuro de una organizacin depende mucho de lo bien ese
administren los recursos humanos.Para este fin, y frente al enorme
desarrollo econmico actual, el administrador necesita y llevar al
mximo la habilidad, satisfaccin, cooperacin y entusiasmo del
personal.
El objetivo principal del administracin de recursos humanos en
cualquier organizacin( pblica o privada) es de facilitar el
rendimiento organizacional.
Los componentes del sistema organizacional son los siguientes:a)
El medio ambiente social, econmico, poltico y cultural, cuyo mbito
de accin llega a contener esferas regionales, nacionales y aun
internacionales, mediante una o varas entradas, las entradas dan
paso a varios insumos o recursos del medio.6) Los insumos del
sistema que serian los componentes que ingresan y que pueden
comprender recursos existentes en el medio ambiente tales como:
recursos humanos, financieros, materiales, directrices, polticas,
instrucciones operativas, informacin, normas legales, etctera.a)
Los procesos de conversin, que comprenden las estructuras
organizativas y de procedimientos, as como predisposiciones y
experiencias personales de los administradores, los procesos de
conversin no slo transforman los insumos en productos sino que, en
ocasiones pueden abstenerse de procesar algunos para orientar los
prioritarios.d) Las salidas o productos que pueden ser de
condictones diversas como: bienes, servicios, informacin, normas,
opiniones, etc., y que provocan ciertos efectos sobre el medio
ambiente, los cuales pueden ser beneficios o perjudiciales, de
acuerdo a la forma en que se acercan o se desvian del cumplimiento
de los objetivos fijados del sistema.B) La retroalimentaoin del
sistema administrativo que permite medir sus resultados de acuerdo
a dos variables su "eficiencia", es decir, la retadn entre los
insumos requeridos y los productos elaborados y su "eficacia",
referida al mayor o menor logro de los objetivos.El medio ambiente,
los insumos, el proceso de conversin, los productos y la
retroalimentacin, se relacionan e interactan unos con otros. A todo
el conjunto de esos elementos y sus interacciones se le denomina la
organizacin como sistema.
Definicin E Historia De La Administracin De
PersonalDefinicin:-La administracin de recursos humanos (personal)
es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y
del pas en general.
-El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades.
Historia De La Moderna Administracin De Personal:No podrimos
hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos
humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho
laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas.
Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que
se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los
preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos
resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran
necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena
serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se
hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones,
contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera
improvisacin.As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las
bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y,
por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen
en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo
las oficinas de seleccin.La organizacin funcional trajo la aparicin
de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en
igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los
departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la
necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y
dejar de improvisar en tal rea.En nuestro pas, la llegada de libros
extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo
surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras
partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de
nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas
complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda
ser amigo de todos.Se hacia unir muchsimos conocimientos para poder
realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha
incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en
administracin y contador este espacio importantsimo. Puede decirse
que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues
requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
Principios Y Objetivos De La Administracin De Recursos
Humanos:El propsito de la administracin de recursos humanos es
mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de
vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del
estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos.Los
gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas
cuando se proponenfines claros y cuantificables. Estos objetivos
equivalen a parmetros que permiten evaluar lasacciones que se
llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito,
en
documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de
manera explcita, sino queforman parte de la cultura de la
organizacin.Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas
fundamentales:Objetivos corporativos:Es necesario reconocer el
hecho fundamental de que la administracinde recursos humanos tiene
como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o
corporacin.Incluso en las empresas en que se organiza un
departamento formal de recursos humanos paraapoyar la labor de la
gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina
siendoresponsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de
trabajo respectivos. La funcindel departamento consiste en
contribuir al xito de estos supervisores y gerentes.
Laadministracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo
una manera de apoyar lalabor de los dirigentes.Objetivos
funcionales:Mantener la contribucin del departamento de recursos
humanos a unnivel apropiado a las necesidades de la organizacin es
una prioridad absoluta. Cuando laadministracin de personal no se
adecua a las necesidades de la organizacin se desperdicianrecursos
de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel
adecuado de equilibrioque debe existir entre el nmero de
integrantes del departamento de recursos humanos y el totaldel
personal.Objetivos sociales:El departamento de recursos humanos
debe responder tica y socialmente alos desafos que presenta la
sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o
demandasnegativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organizacin. Cuando las organizaciones noutilizan sus recursos para
el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden
verseafectadas por restricciones.Objetivos personales:El
departamento de recursos humanos necesita tener presente que
cadauno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr
ciertas metas personales legtimas. En lamedida en que el logro de
estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de
laorganizacin, el departamento de recursos humanos reconoce que una
de sus funciones es apoyarlas aspiraciones de quienes componen la
empresa. De no ser este el caso, la productividad de losempleados
puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de
rotacin. La negativa dela empresa a capacitar al personal podra
conducir a una seria frustracin de los objetivospersonales de sus
integrantes.Diversidad Global Y Cultural:Uno de los ms importantes
y amplios desafos que enfrentan actualmente las organizaciones
esadaptarse a gente que es diferente. El trmino de diversidad de la
fuerza de trabajo lo utilizamospara describir este
desafo.Ladiversidad de la fuerza de trabajosignifica que las
organizaciones se estn volviendo msheterogneas en funcin de sexo,
raza y grupo tnico (mujeres, discapacitados,
homosexuales,etc.).Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas
para las diferencias en las organizaciones,suponiendo que quienes
eran diferentes de alguna manera desearan asimilarse en
formaautomtica. Pero ahora reconocemos que los empleados no hacen a
un lado sus valores culturalesy preferencias de estilo de vida
cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafo para
lasorganizaciones es darse a s mismas ms espacio para acomodar los
diversos grupos de personasmediante la atencin de sus diferentes
estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.La
hiptesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que reconoce
y da valor a las diferencias.La diversidad de la fuerza de trabajo
tiene importantes implicancias para las prcticas de
laadministracin. Los administradores necesitan cambiar su filosofa
de tratar a todos de la mismamanera, para reconocer diferencias y
responder a ellas en las formas que permitan asegurar laretencin
del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no
resulten, al mismo tiempo,discriminatorias.La administracin ya no
est limitada por las fronteras nacionales. Los administradores
debenadquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes
culturas.La globalizacin afecta, por lo menos en dos formas, las
habilidades de un administrador para eltrato con la gente. Primero,
si Ud. es administrador, cada vez ser ms probable que se
encuentreen alguna asignacin en el extranjero. Usted ser
transferido a la divisin de operaciones osubsidiaria de su compaa,
en otro pas. Una vez all, tendr que manejar una fuerza de
trabajoprobablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y
actitudes a la que usted estabaacostumbrado en casa. En segundo
lugar, an en su propio pas, usted se encontrar trabajando
con jefes, compaeros y subordinados que nacieron o se criaron en
diferentes culturas. Lo que lomotiva a Ud. puede no motivarlos a
ellos. En tanto que su estilo de comunicacin puede ser directoy
abierto, ellos pueden encontrarlo incmodo y amenazador.Aldea
Global:Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La
capacidad de transporte y lascomunicaciones han hecho ms fcil
hablar con gente de otros continentes o viajar a ellos, de loque
era para nuestros antepasados de cien aos atrs. La distancia y las
fronteras nacionales hanido desapareciendo con rapidez como barrera
importante para las transacciones de negocios. Conel advenimiento
de la aldea global, la identificacin del pas de origen de una
compaa y suproducto se ha hecho mucho ms difcil.La realidad de la
aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto de
lascorporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos
de cooperacin regional entrepases.Choque Cultural:Cualquier
movimiento de un pas a otro crear cierta confusin, desorientacin y
cataclismoemocional. Llamamos a esto choque cultural. Esto
obviamente es ms severo cuando losindividuos cambian a culturas que
son por dems dismbolas de su ambiente anterior.Se ha encontrado que
el ajuste a un pas extranjero sigue una curva en forma de U que
contienecuatro etapas distintas:Laetapa Ies de novedad. El recin
llegado est emocionado y optimista. Su humor es bueno. Unvisitante
temporal en un pas slo experimenta esta etapa. Sin embargo, el
empleado que hace uncambio permanente o relativamente permanente,
primero experimenta euforia y luego desilusin.En laetapa II,lo
pintoresco rpidamente se vuelve obsoleto, y lo tradicional,
ineficiente. Laoportunidad de aprender un nuevo idioma se
transforma en la realidad de luchar para comunicarse.Despus de unos
cuantos meses, el recin llegado toca fondo. En laetapa III, todas y
cada una delas diferencias culturales se han vuelto flagrantemente
claras. El sistema de interpretacin bsicadel recin llegado, que
funcion bien en casa, ya no funciona. Se ve bombardeado por
millones deimgenes, sonidos y otras claves que no puede
interpretar. En esta etapa la frustracin y laconfusin estn ms altas
y el estado de nimo es psimo. Por ltimo, comienza a adaptarse,
sedisipan las respuestas negativas relacionadas con el choque
cultural. En laetapa IV, ha aprendidolo que es importante y lo que
puede pasar por alto en la nueva cultura.Diversidad De La Fuerza De
Trabajo Y Su Relacin Con Las Organizaciones:Lo que encontramos es
que la composicin de las organizaciones est cambiando para reflejar
unamayor heterogeneidad de la poblacin global. La diversidad de la
fuerza de trabajo est haciendoque se incorporen a las
organizaciones personas con habilidades, experiencias y puntos de
vistaque, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o
subutilizadas. Aquellas organizaciones queaprenden a manejar con
eficacia la diversidad (sexo, raza, pertenencia a etnias, edad,
salud,preferencias sexuales y semejantes) ganarn la competencia en
la contratacin y conservacin deaquellos individuos que son
diferentes.
Comportamiento OrganizacionalEl Comportamiento Individual.
Fundamentos:El ser humano constituye el nervio motor de toda
organizacin. De all la importancia que reviste,para cualquier
estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar
dentro de ella.Pero adems, las organizaciones representan el
contexto donde hombre y mujeres pasa (y enfuncin del cual viven)
una altsima proporcin de su existencia, por lo que la significacin
social dela interaccin ser humano-organizacin adquiere tambin un
valor relevantsimo.Desde el punto de vista del ser humano, tal
aserto es vlido tanto para el director de una empresacomo para el
operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el qumico como
para el vendedorque sale a la calle a ofrecer el producto. Todos
ellos trabajan formando parte de la organizacin. Yen el desarrollo
de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas
agradables y losinconvenientes o insatisfacciones que el mismo les
depara, se relacionan con sus compaeros ocolegas formando grupos,
etc.Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o
grupal, en pos de sus propios finesy de los objetivos de la
organizacin.
El ser humano que trabaja forma parte integrante de una
organizacin y, como tal, tiene undeterminado comportamiento
organizacional.El comportamiento implica esencialmente una seleccin
de ciertas acciones. Esta seleccin puedeo no ser consciente y
deliberada.Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las
mejores alternativas para llevarlo a cabo conxito y elige una de
ellas, evidentemente est actuando de una manera deliberada, con
plenaconciencia de lo que est haciendo.En cambio, muchas veces la
seleccin es prcticamente automtica, como en el caso del operarioque
maneja un equipo con total habilidad o la mecangrafa, en que
deciden una accin tras otra enforma inmediata con la seguridad que
les proporciona la prctica continua, pero virtualmente nopiensan
cul es el prximo movimiento que deben hacer, es decir, deciden
inconscientemente.Sea como fuere, este comportamiento humano en la
organizacin se halla condicionado por unacantidad de variables
psicolgica. La interaccin entre estas variables determina ese
proceso deseleccin, que se traduce en el comportamiento
organizacional.La personalidad no es una suma de atributos y
caracteres fragmentarios. Es una estructuraorganizada que se
denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e
interactan entre s.Si se hallan en equilibrio interno, nos
encontramos ante un individuo ajustado. Si la personalidadest en
equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el
equilibrio es tanto internocomo externo, estamos frente a un
individuo integrado.Teora De Las Necesidades:David C. McClelland
contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos
denecesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidad de
poder, necesidad deasociacin y necesidad de logro.Estos tres
impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia
para la administracin,puesto que debe reconocerse que todos ellos
permiten que una empresa organizada funcioneadecuadamente.Necesidad
de Poder: McClelland y otros investigadores han confirmado que las
personascon una gran necesidad de poder se interesan enormemente en
ejercer influencia ycontrol. Por lo general tales individuos
persiguen posiciones de liderazgo; son confrecuencia buenos
conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son
empeosos,francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y
hablar en pblico.Necesidad de Asociacin: Las personas con una gran
necesidad de asociacin suelendisfrutar enormemente que se les tenga
estimacin y tienden a evitar la desazn de serrechazados por un
grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe
mantenerbuenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de
comprensin y proximidad, estarprestos a confortar y auxiliar a
quienes se ven en problemas y gozar de amigablesinteracciones con
los dems.Necesidades de Logro: Los individuos con una gran
necesidad de logro poseen un intensodeseo de xito y un igualmente
intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y seproponen metas
moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente
alriesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien
prefieren analizar yevaluar los problemas, asumir la
responsabilidad personal del cumplimiento de sus laboresy les gusta
obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen.
Tienden aser infatigables, les gusta trabajar muchas horas, no se
preocupan excesivamente por elfracaso en caso de que ste ocurra y
por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismosde sus
asuntos.Motivacin:Definiremos a la motivacin como la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metasorganizacionales,
condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidadindividual.Las primeras teoras de la motivacin aparecieron
en los aos 50s. Tres teoras especficas seformularon durante este
periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y ahora
cuestionables entrminos de validacin, son todava probablemente las
explicaciones mejor conocidas de lamotivacin del individuo. Estas
teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teorasX
e Y, y la teora de la motivacin-higiene
Teora de la jerarqua de las necesidades:Es, probablemente, la ms
conocida de las teoras yfue ideada por Abraham Maslow. l formul la
hiptesis de que dentro del ser humano existe unajerarqua de cinco
necesidades. stas son:1)Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el
refugio, el sexo y otras necesidades fsicas.2)Seguridad: Incluye la
seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional.3)Social:
Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la
amistad.4)Estima: Incluye los factores de estima interna como el
respeto a uno mismo, la autonomay el logro, as como tambin los
factores externos de estima como el estatus, elreconocimiento y la
atencin.5)Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que es
uno capaz de volverse; incluye elcrecimiento, el lograr el
potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con
unomismo.Conforme cada una de estas necesidades se satisface
sustancialmente, la siguiente se vuelvedominante. Desde el punto de
vista de la motivacin, la teora dira que aunque ninguna necesidadse
satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya
no motiva. As que deacuerdo con Maslow, si quiere motivar a
alguien, usted necesita entender en qu nivel de lajerarqua est
actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas
necesidades del nivelque est inmediatamente arriba.Maslow separ
estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades
fisiolgicas yde seguridad se describieron como de orden bajo, y la
social, la estima y la autorrealizacin comonecesidades de orden
alto. La diferenciacin entre los dos rdenes se hizo segn la premisa
deque las necesidades de bajo orden se satisfacen internamente
(dentro de la persona), y lasnecesidades de nivel alto se
satisfacen de manera externa (por cosas como el salario,
contratossindicales, antigedad).Teora X y Teora Y:Douglas McGregor
propuso dos posiciones distintas de los seres humanos:una
bsicamente negativa, nombradateora X, y otra bsicamente positiva,
nombradateora Y.Despus de ver la manera en la cual los gerentes
trataban con sus empleados, McGregor concluyque la visin del
gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos est basada en
ciertassuposiciones de grupo y que l tiende a moldear su
comportamiento hacia los subordinados deacuerdo con estas
suposiciones:De acuerdo con lateora X, las cuatro premisas
adoptadas por los gerentes son:1-A los empleados inherentemente les
disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarnde
evitarlo.2-Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos,
controlados o amenazados concastigos para lograr las metas.3-Los
empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal
siempre que seaposible.4-La mayora de los trabajadores coloca la
seguridad por encima de todos los demsfactores asociados con el
trabajo y mostrarn muy poca ambicin.En contraste con estas
percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres
humanos,McGregor list las cuatro suposiciones positivas que
llamteora Y:1.Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural
como descansar o jugar.2.La gente ejercitar la autodireccin y el
autocontrol si estn comprometidos consus objetivos.3.La persona
promedio puede aprender a aceptar, an buscar, la
responsabilidad.4.La habilidad de tomar decisiones innovadoras se
halla ampliamente dispersa entoda la poblacin y no necesariamente
es propiedad exclusiva de aquellos que tienenpuestos
gerenciales.Cules son las implicaciones motivacionales de aceptar
el anlisis de McGregor? La respuesta seexpresa mejor en el marco
presentado por Maslow. La teora X asume que las necesidades denivel
bajo dominan a los individuos. La teora Y supone que las
necesidades de nivel alto dominana los individuos. McGregor mismo
mantiene la creencia de que las premisas de la teora Y fueronms
vlidas que las de la teora X. Por tanto, propuso tales ideas como
la toma participativa de
decisiones, los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las
buenas relaciones de grupo- comomtodos que podran maximizar la
motivacin de un empleado.Teora de la Motivacin-Higiene:El psiclogo
Frederick Herzberg propuso lateora de lamotivacin-higiene. En la
creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica
yque su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el xito o el
fracaso del individuo, Herzberginvestig la pregunta Qu quiere la
gente de sus trabajos? l pidi a la gente que describiera,
endetalle, situaciones en las que se senta excepcionalmente bien y
mal acerca de sus trabajos.Estas respuestas se tabularon y se
separaron por categoras. De las respuestas separadas porcategoras,
Herzberg concluy que las respuestas que la gente dio cuando se
senta bien en sutrabajo eran muy diferentes de las contestaciones
dadas cuando se senta mal. Los factoresintrnsecos, como el logro,
el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y
elcrecimiento parecen estar relacionados con la satisfaccin en el
trabajo. Por otro lado cuandoestaban insatisfechos tendan a citar
factores extrnsecos, como la poltica de la compaa y
laadministracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y
las condiciones de trabajo. Comoresultado tales caractersticas,
como la poltica de la compaa y la gerencia, la supervisin,
lasrelaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el
salario, se caracterizaron por Herzbergcomofactores de higiene.
Cuando stos son adecuados, la gente no estar insatisfecha;
sinembargo, tampoco estar satisfecha. Si queremos motivar a la
gente en su trabajo, Herzbergsugiere enfatizar el logro, el
reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y
elcrecimiento. stas son las caractersticas que la gente encuentra
intrnsecamente recompensantes.Satisfaccin Y Productividad:La
satisfaccin en el trabajo es simplemente la diferencia entre la
cantidad de recompensas que lostrabajadores reciben y la cantidad
que deberan recibir. La satisfaccin en el trabajo representa
unaactitud ms que un comportamiento.La creencia de que los
empleados satisfechos son ms productivos que los insatisfechos ha
sidouna opinin bsica entre los gerentes por aos. Aunque mucha
evidencia cuestiona la relacincausal asumida, puede discutirse que
las sociedades avanzadas deberan interesarse no slo en lacantidad
de vida es decir, en lo concerniente a la alta productividad y a
las adquisicionesmateriales- sino tambin en la calidad de vida. Los
investigadores con valores fuertementehumanistas sostienen que la
satisfaccin es un objetivo legtimo de una organizacin. No slo esque
la insatisfaccin est negativamente relacionada con el ausentismo y
la rotacin, sino tambinque las organizaciones tienen la
responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajosdesafiantes
e intrnsecamente recompensantes. As, pues, aunque la satisfaccin
ene el trabajorepresenta una actitud ms que un comportamiento, los
investigadores del comportamientoorganizacional la consideran
tpicamente como una variable dependiente importante.Productividad:
una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace
transfiriendo losinsumos a la produccin al menor costo. Como tal,
la productividad implica el entendimiento tantode la eficacia como
de la eficiencia. Una empresa, por ejemplo, es eficaz cuando
cumpleexitosamente las necesidades de sus clientes. Es eficiente
cuando lo hace a un bajo costo.La productividad implica medicin, la
que a su vez es un paso esencial del proceso de control.Aunque
prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la
productividad, no lo estan amplio en cuanto a las causas
fundamentales del problema y su solucin. La culpa ha sidoatribuida
a varios factores. Hay quienes la adjudican a la mayor proporcin de
trabajadoresescasamente calificados en la fuerza de trabajo total,
con lo que sin embargo otros estn endesacuerdo. Hay tambin quienes
consideran que la causa principal es el recorte en investigaciny el
nfasis en resultados inmediatos. Otra razn entre las que se han
esgrimido para explicar eldilema de la productividad es la mayor
riqueza de los individuos, lo que los vuelve menosambiciosos. Otros
observadores han mencionado la ruptura de la estructura familiar,
las actitudesde los trabajadores y las polticas y regulaciones
gubernamentales. Sin embargo, la atencin secentra cada vez ms en la
administracin como causa del problema, lo mismo que la solucin.El
Liderazgo. Teoras:Casi todo el mundo parece estar de acuerdo en que
el liderazgo involucra un proceso de influencia,las diferencias
tienden a centrarse alrededor de si el liderazgo debe ser o no ser
coercitivo y si esdistintivo de la gerencia. La mayora de los
expertos ha defendido la idea de que el liderazgo y lagerencia son
diferentes.Abraham Zaleznik sostiene que los lderes y los gerentes
son dos tipos muy diferentes depersonas. Difieren en la motivacin,
en su historia personal y en como piensan y actan. Losgerentes
tienden a tomar una actitud impersonal, si no es que pasiva, hacia
las metas, mientras
que los lderes asumen una actitud personal y activa. Los
gerentes prefieren trabajar con gente;evitan la actividad solitaria
ya que los pone nerviosos, entre otras diferencias.Kotter sostiene
que el liderazgo es diferente a la gerencia, pero por otras
razones. La gerencia,propone, tiene que ver con la superacin de la
complejidad. La buena gerencia trae orden y laconsistencia al
determinar planes formales, disear estructuras organizacionales
rgidas ymonitorear los resultados contra los planes. El liderazgo,
en cambio, tiene que ver con el cambio.Los lderes establecen la
direccin al desarrollar una visin del futuro; luego alinean a la
gente alcomunicar esta visin y la inspiran a superar los
obstculos.Por lo tanto utilizaremos una definicin amplia de
liderazgo, una que pueda relacionar todos losmtodos actuales con el
tema. Por tanto, definimos liderazgo como la capacidad de influir
en ungrupo para que se logren las metas. La fuente de esta
influencia podra ser formal, tal como laproporcionada por la
posesin de un rango gerencial, podra asumir un papel de
liderazgosimplemente a causa del puesto que l o ella tiene en la
organizacin. Pero no todos los lderesson gerentes. Encontramos que
el liderazgo no formal surge fuera de la estructura formal de
laorganizacin. Es con frecuencia tan importante o ms que la
influencia formal.Transicin en las teoras del liderazgo:
Consideraremos diversos mtodos para explicar lo quehace que un lder
sea eficaz. Empezamos con la bsqueda de las caractersticas
personalesuniversales que los lderes podran tener en algn grado
mayor que los no lderes. Un segundoenfoque tratara de explicar el
liderazgo en trminos del comportamiento que una persona observa.Un
tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo
inadecuado de las teorasanteriores del liderazgo.Teora de las
Caractersticas:A Margaret Thatcher se la describa como una persona
segura,resuelta, determinada y decidida. Durante mucho tiempo los
medios han sido creyentes de lasteoras de las caractersticas del
liderazgo. Identifican a gente como Margaret Thatcher,
RonaldReagan, Nelson Mandela, Ted Turner y Colin Powell como
lderes, para luego describirlos entrminos tales como carismticos,
entusiastas y valientes.Los esfuerzos en la investigacin por aislar
las caractersticas del liderazgo dieron como resultadovarios
callejones sin salida. Por ejemplo, una revisin de 20 estudios
diferentes identificaron cercade 80 caractersticas de la
personalidad, pero solamente cinco de estas caractersticas
fueroncomunes a cuatro o ms de las investigaciones. Si la bsqueda
se hizo con la intencin deidentificar caractersticas que estuvieran
asociadas consistentemente con el liderazgo, losresultados pueden
ser interpretados de una manera ms impresionante. Por ejemplo, las
seiscaractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de
los no lderes son la ambicin y laenerga, el deseo de dirigir, la
honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia
yel conocimiento relevante sobre el trabajo. Adicionalmente se
puede agregar que las personas quetienen alta calificacin en
introspeccin tienen mucho ms probabilidades de emerger
comolderes.En definitiva, algunas de estas caractersticas
incrementan la probabilidad de triunfar como lder,pero ninguna de
estas caractersticas garantiza el xito.Teoras del
comportamiento:Hace algn tiempo los investigadores comenzaron a
observara loscomportamientos que exhiban los lderes. Se preguntaron
si haba algo nico en la forma en quelos lderes eficaces se
comportaban. Si hubiera comportamientos especficos que
identificaran alos lderes: podramos ensear a ser lderes: podramos
disear programas que implantaran esospatrones de comportamiento en
individuos que desearan ser lderes eficaces. Observamos
cuatroteoras del comportamiento del liderazgo:Los estudios de la
Universidad Estatal de Ohio:A finales de la dcada de lo cuarenta,
los investigadores buscaron identificar las dimensiones
delcomportamiento del lder. Eventualmente redujeron la lista a dos
categoras que explicabansustancialmente la mayora de los
comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados.Los
investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de
inicio y consideracinLa estructura de inicio se refiere a la medida
por la cual el lder puede definir y estructurar su papely lo de sus
subordinados en la bsqueda del logro de la meta.La consideracin se
describe como la medida en la cual es probable que una persona
tengarelaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua,
el respeto por las ideas de lossubordinados y el inters por sus
sentimientos.Los estudios de la Universidad de Michigan:
Los estudios realizados en esta universidad tenan objetivos de
investigacin similares a los de lade Ohio: ubicar las
caractersticas del comportamiento de los lderes que parecan
estarrelacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeo.El
grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que
nombraron orientacin alempleado y orientacin a la produccin. Los
lideres que estaban orientados al empleados erandescritos como
personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban
un interspersonal en las necesidades de sus subordinados y
aceptaban las diferencias individuales entre losmiembros. Los
lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan a enfatizar los
aspectostcnicos o laborales del trabajo, su preocupacin principal
era el logro de las tareas del grupo y losmiembros del grupo eran
considerados medios para tal fin.La matriz gerencial: Blake y
Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos
deinters por la gente y de inters por la produccin, la cual
representa esencialmente lasdimensiones de la Ohio State sobre la
consideracin y la estructura de inicio o las dimensiones deMichigan
sobre la orientacin al empleado o la orientacin a la produccin.El
grid no muestra los resultados sino, ms bien, los factores
dominantes en el pensamiento de unlder con respecto a obtener
resultados. Seencontr que los gerentes se desempean enun estilo
9,9, en contraste, por ejemplo conuno 9,1 (tipo autoritario) o un
estilo 1,9 (tipocountry club). Desafortunadamente, la matrizofrece
un mejor marco para conceptuar elestilo del liderazgo que para
presentarcualquier nueva informacin tangible queaclare el
predicamento del liderazgo, ya quehay muy poca evidencia
substancial paraadoptar la conclusin de que el estilo 9,9 esms
eficaz en todas las situaciones.Los estudios escandinavos: Hoy en
da, losinvestigadores de Finlandia y Suiza hanestado reevaluando la
posibilidad de que hayasolamente dos dimensiones que capturen
laesencia del comportamiento de liderazgo. Supremisa bsica es que
en un mundo cambiante, los lderes deberan mostrar un
comportamientoorientado al desarrollo.stos son los lderes que
valoran la experimentacin, buscan nuevasideas y generan y ponen en
prctica el cambio. As que los investigadores escandinavos hanestado
conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una tercera
dimensin (orientacinal desarrollo) que est relacionada con la
eficacia del lder.La primera evidencia es positiva, han encontrado
un fuerte apoyo para el comportamiento lderorientado al desarrollo
como una dimensin separada e independiente. Parece que los lderes
quedemuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen ms
subordinados satisfechos y sonconsiderados ms competentes por sus
subordinados.Teoras de las contingencias:Para aquellos que
estudiaban el fenmeno del liderazgo era cadavez ms claro que
predecir el xito del liderazgo era ms complejo que aislar
algunascaractersticas o comportamientos preferidos. Una cosa era
sealar que la eficacia del liderazgodependa de la situacin y otra
muy diferente ser capaz de aislar aquellas
condicionessituacionales. Aqu consideraremos 5 planteamientos para
aislar las variables situacionales: elmodelo de Fiedler, la teora
situacional de Hersey y Blanchard, la teora del intercambio
demiembro a lder y los modelos camino-meta y de participacin del
lder:
2. Funciones del Departamento de RR.HH.El Departamento de
Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan
dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su
vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de
dirigir las operaciones de los departamentos.Entre sus funciones
esenciales podemos destacar las siguientes: Ayudar y prestar
servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y
las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. Evaluar el
desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto. Capacitar y
desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin
del mejoramiento de los conocimientos del personal. Brindar ayuda
psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre
stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre
estos. Llevar el control de beneficios de los empleados. Distribuye
polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados,
a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o
contactos personales. Supervisar la administracin de los programas
de prueba. desarrollar un m arco personal basado en competencias.
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a
la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y
globales
Clima organizacionalClima organizacionales el nombre dado por
diversos autores; al ambiente generado por lasemocionesde los
miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con
lamotivacinde los empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como
emocional.El concepto se asimila al dedinmica de grupoal analizar
las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como
resistencia al cambio. Fue el socilogoKurt Lewinquien desarroll un
anlisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describa
cualquier nivel presente de rendimiento.Efectos del clima
organizacional[editar]El clima organizacional parece afectar
positivamente o negativamente a la existencia de cierto tipo de
interacciones entre los miembros de una organizacin. Parece afectar
al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos
o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en
la comunicacin entre los miembros de la organizacin.2El anlisis del
clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la
organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente fsico:comprende el espacio fsico, las instalaciones, los
equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el
nivel de contaminacin, entre otros. Caractersticas
estructurales:como el tamao de la organizacin, su estructura
formal, el estilo de direccin, etctera. Ambiente social:que abarca
aspectos como el compaerismo, los conflictos entre personas o entre
departamentos, la comunicacin y otros. Caractersticas
personales:como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones,
las expectativas, etctera. Comportamiento organizacional:compuesto
por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotacin, la
satisfaccin laboral, el nivel de tensin, entre otros.3
