Akhmetova_AO_2010_№_4

ÒÅÌÀ ÍÎÌÅÐÀ:

ÎÒÂÅÒÑÒÂÅÍÍÎÑÒÜ ×ËÅÍÎÂ ÑÎÂÅÒÀ ÄÈÐÅÊÒÎÐÎÂ

ÈÍÒÅÐÂÜÞ Ñ ÃËÀÂÍÛÌ ÊÎÍÑÓËÜÒÀÍÒÎÌ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß

ÀÍÀËÈÇÀ È ÎÁÎÁÙÅÍÈß ÑÓÄÅÁÍÎÉ ÏÐÀÊÒÈÊÈ ÂÛÑØÅÃÎ

ÀÐÁÈÒÐÀÆÍÎÃÎ ÑÓÄÀ ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÉ ÔÅÄÅÐÀÖÈÈ Î.Ð. ÇÀÉÖÅÂÛÌ

ÏÐÎÁËÅÌÛ ÏÐÈÂËÅ×ÅÍÈß Ê ÎÒÂÅÒÑÒÂÅÍÍÎÑÒÈ ×ËÅÍÎÂ ÑÎÂÅÒÀ

ÄÈÐÅÊÒÎÐÎÂ È ÄÎËÆÍÎÑÒÍÛÕ ËÈÖ ÀÊÖÈÎÍÅÐÍÎÃÎ ÎÁÙÅÑÒÂÀ

ÇÀ ÓÁÛÒÊÈ, ÏÐÈ×ÈÍÅÍÍÛÅ ÀÊÖÈÎÍÅÐÍÎÌÓ ÎÁÙÅÑÒÂÓ

ÎÁßÇÀÒÅËÜÍÛÅ ÓÊÀÇÀÍÈß ÍÀ ÃÎËÎÑÎÂÀÍÈÈ Â ÑÎÂÅÒÅ ÄÈÐÅÊÒÎÐÎÂ

ÀÊÖÈÎÍÅÐÍÎÃÎ ÎÁÙÅÑÒÂÀ

ÏÎÐßÄÎÊ ÂÇÀÈÌÎÄÅÉÑÒÂÈß Ñ ÅÃÐÞË

ÀÊÒÓÀËÜÍÛÅ ÊÎÐÏÎÐÀÒÈÂÍÛÅ ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ. ÐÅÎÐÃÀÍÈÇÀÖÈß

ÅÆÅÊÂÀÐÒÀËÜÍÛÉ ÎÒ×ÅÒ: ÍÅÊÎÒÎÐÛÅ ÎÑÎÁÅÍÍÎÑÒÈ

ÝËÅÊÒÐÎÍÍÎÉ ÀÍÊÅÒÛ

АК

ЦИ

ОН

ЕР

НО

Е О

БЩ

ЕС

ТВ

О: В

ОП

РО

СЫ

К

ОР

ПО

РА

ТИ

ВН

ОГ

О У

ПР

АВ

ЛЕ

НИ

Я

№ 4

(7

1)

АП

РЕ

ЛЬ

/ 2

01

0

Журнал-справочник для председателей советов директоров, акционеров, корпоративных юристов и менеджеров

С первого января 2010 года

выходит в свет новый журнал, предназначенный для

обществ с ограниченной ответственностью!

Подробности на сайте: www.proOOO.ru

Спешите подписаться!

Журнал «ООО: проблемы и решения», издаваемый ЗАО «Советник эмитента», — это ежемесячное деловое издание, которое предназначено для руководителей и участников обществ с ограниченной ответственностью.

Наш новый журнал имеет исключительно прикладную направлен-ность. На его страницах читатель найдет советы и рекомендации по актуальным правовым и экономическим вопросам.

В каждом номере журнала читайте материалы, посвященные:

нормативно-правовому регулированию ООО;правам и обязанностям участников ООО;проектам и программам, направленным на развитие малого бизнеса;организации управленческого учета, финансовому и кадровому менеджменту, иным аспектам управления бизнесом.

А также:

новое в законодательстве об ООО;обзоры арбитражной практики;методические рекомендации и проекты внутренних документов ООО;ответы на вопросы читателей.

Номер государственной регистрации СМИ: ПИ № ФС77-35388 от 19.02.2009 г.

Журнал распространяется по подписке. Подписаться на журнал можно:

на почте, подписной индекс в каталоге агентства «Роспечать» — 32778; в каталоге агентства «Пресса России» — 45263;по телефонам: (495) 739-02-13, (499) 259-64-92; по электронному адресу: [email protected], а также непосредственно в редакции по адресу: г. Москва, улица 1905 года, дом 10, стр. 1, офис 224.

ÀÏÐÅËÜ / 4(71) 2010

С О Д Е Р Ж А Н И Е

2

Ответственность членов совета директоров

НА ВОПРОСЫ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА ЖУРНАЛА О ПРОБЛЕМЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ДИРЕКТОРОВ, ЕЕ ПРАВОВОМ РЕГУЛИРОВАНИИ И ПРАКТИКЕ ПРАВОПРИМЕНЕНИЯ ОТВЕЧАЕТ ГЛАВНЫЙ КОНСУЛЬТАНТУПРАВЛЕНИЯ АНАЛИЗА И ОБОБЩЕНИЯ СУДЕБНОЙ ПРАКТИКИВЫСШЕГО АРБИТРАЖНОГО СУДА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ЗАЙЦЕВ ОЛЕГ РОМАНОВИЧ Васин А.В. — адвокат АБ «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры»

ПРОБЛЕМЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ И ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ЗА УБЫТКИ,ПРИЧИНЕННЫЕ АКЦИОНЕРНОМУ ОБЩЕСТВУ

Блэк Б. — профессор права в Северо–Западном университете г. Чикаго, СШАФарукшина А.В. — младший научный сотрудник школы права университета Техаса в г. Остин

СПОСОБЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ РАЗМЕРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЧЛЕНОВ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВА: МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ

Копытов В.П. — юрист адвокатского бюро «Гребельский, Кетман и партнеры»

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ УКАЗАНИЯ НА ГОЛОСОВАНИИ В СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Ахметова Г.Р. — к.э.н., МВА, доцент Магистратуры по Программе МВА Казахского Экономического Университета им. Т. Рыскулова, консультант Проекта IFC по корпоративному управлению в Центральной Азии

СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

СОВЕТНИК

Боханова Е.Н. — генеральный директор ООО «Орион–инвест»

АКТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. РЕОРГАНИЗАЦИЯ

Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|

4

9

15

30

24

38

3

С О Д Е Р Ж А Н И Е

3

Балыкова Е.В. — независимый юрист

ПОРЯДОК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ЕГРЮЛ. Статья первая

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК

Седовичева М.С. — заместитель начальника отдела организации и проведения надзорных мероприятий на финансовых рынках РО ФСФР России в ЦФО

АДМИНИСТРАТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НАРУШЕНИЕ ПОРЯДКА СОЗЫВА И ПОДГОТОВКИ ОБЩЕГО СОБРАНИЯ АКЦИОНЕРОВ. Статья вторая

ПРОЦЕДУРА ВЕДЕНИЯ РЕЕСТРА

Полутин К.В. — руководитель группы корпоративного консалтинга ЗАО «Иркол»

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЭМИТЕНТА И РЕГИСТРАТОРА В ПРОЦЕССЕ РАЗМЕЩЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЫПУСКОВ АКЦИЙ ПО ПОДПИСКЕ

ПРАКТИКУМ

НА ВОПРОСЫ ЧИТАТЕЛЕЙ ОТВЕЧАЕТ ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ЗАО «М-РЕЕСТР» КУЛЕШОВА ИРИНА АЛЕКСЕЕВНА

Домнич В.Г. — независимый эксперт в области корпоративного управления

ЕЖЕКВАРТАЛЬНЫЙ ОТЧЕТ: НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЭЛЕКТРОННОЙ АНКЕТЫ

Фонина О.Ю. — руководитель отдела рекрутинга и кадрового консалтинга Группы компаний «ЮРИСПРУДЕНЦИЯ ФИНАНСЫ КАДРЫ»

ЛЕБЕДЬ, РАК И ЩУКА, ИЛИ О КОРПОРАТИВНЫХ КОНФЛИКТАХ МЕЖДУ ВЛАДЕЛЬЦАМИ БИЗНЕСА…

КОРПОРАТИВНОЕ ПРАВО

Осипенко О.В. — д.э.н., профессор, генеральный директор консалтинговой компании «Ринкон–гамма»

АРБИТРАЖНАЯ ПРАКТИКА ПО ПРОБЛЕМНЫМ ВОПРОСАМ ПРИМЕНЕНИЯ СТАТЬИ 91 ФЗ «ОБ АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВАХ»

Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|

42

59

68

64

76

82

49

30 Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010|


Изменения в структуре советов директоров

Начиная с 1990-х гг. в Японии произошли кар-динальные изменения в экономике, которые способствовали проведению глобальных ре-форм. Главным толчком к ним стали трансфор-мация финансовой системы и изменения в биз-нес-окружении. Перед Японией на пороге XXI века встала весьма непростая задача: вернуть-ся к устойчивой динамике экономического рос-та, продемонстрированной ею в 1960-70-х гг., и сохранить за собой место одного из мировых лидеров. Корпоративное управление является центром любой национальной бизнес-системы, поскольку оно базируется на поддержании ба-ланса интересов акционеров и других стейкхол-деров. Основой корпоративного управления в японских компаниях до недавнего прошлого бы-ла система пожизненного найма персонала.

Как язвительно отмечал А. Винер в 1993 г., «дорога в японский совет директоров мало из-менилась в последние сорок лет. Собственно, она только одна и начинается в тот самый день, когда новый сотрудник, только что с универси-

тетской скамьи, приступает к работе в компа-нии. <…> Назначение в совет директоров — вы-сшая награда за компетентную службу, никак не отменяющая текущие административные обя-занности. <…> Действительно, многие выдви-гаемые в совет начальники тех или иных про-изводственных подразделений одновремен-но выполняют и свои прежние обязанности, и обязанности управляющего директора. Даже старшие управляющие директоры продолжа-ют заведовать отделами или важными депар-таментами. Эти советы напоминают маскарад, на котором менеджеры некоторое время носят маски директоров»1.

До недавнего времени традиционный совет директоров в японских компаниях играл доста-точно формальную роль. Огромное число внут-ренних директоров, большинство из которых составляют вышедшие на пенсию топ-менед-жеры компаний-партнеров, полное отсутствие и/или незначительное присутствие внешних директоров, коллегиальное принятие страте-гических решений после длительного процес-са обсуждения, переговоров и согласования на всех уровнях корпорации — все это сказы-

АХМЕТОВА Градислава Робертовна, к.э.н., МВА, доцент Магистратуры по Программе МВА Казахского Экономического Университета им. Т. Рыскулова, консультант Проекта IFC по корпоративному управлению в Центральной Азии

СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Окончание статьи, посвященной знакомству с японской системой корпоративного управ-

ления, опубликованной в январском номере журнала «Акционерное общество: вопросы

корпоративного управления».

1 Aron Viner. The Coming Revolution in Japan’s Board Rooms // Corporate Governance, 1993, Vol. 1, № 3, July. Цит. по: Трикер Р.И. Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления: от А до Я. 2-е изд., перераб. / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. С. 253.

Àêöèîíåðíîå îáùåñòâî: âîïðîñû êîðïîðàòèâíîãî óïðàâëåíèÿ|¹ 4(71)|Àïðåëü 2010| 31


валось и сказывается до сих пор на эффектив-ности деятельности совета директоров. Кроме того, действующая система «амакадури» (ухо-дящие в отставку или на пенсию должностные лица перемещаются из управляющих органов на должности директоров советов) часто при-водит к доминированию в совете директоров немолодых людей, что в целом не способствует повышению эффективности его работы.

В недавнем прошлом типичная японская корпорация характеризовалась следующими признаками:

Большое количество членов совета ди-ректоров.

Отсутствие разделения функций конт-роля и мониторинга между советом директоров и исполнительным органом.

Доминирование внутренних директоров.На введение в настоящее время в советы ди-

ректоров внешних директоров влияют два фак-тора: активный и пассивный. Активный фактор — это необходимость в помощи внешних ди-ректоров как советников, консультантов, кон-тролирующих деятельность топ-менеджеров компании; в качестве пассив-ного фактора выступает давле-ние законодательства и фон-дового рынка. Система корпо-ративного управления Японии, без сомнения, реформирует-ся при наличии этих двух фак-торов. Исследования, прове-денные некоторыми японски-ми экономистами, показывают, что традиционная структура со-ветов директоров при внедре-нии «US-style» корпоративного управления делится на два на-правления:

Американский гибрид-ный тип.

Японский гибридный тип (как модификация тради-ционной структуры).

1.

2.

3.

1.

2.

Разница между ними заключается в следу-ющем: в американском гибридном типе имеет место четкое разделение мониторинга и теку-щего управления, а в японском гибридном ти-пе такого разделения нет; главная роль вне-шних директоров сводится к тому, чтобы кон-сультировать менеджеров (см. рисунок 1).

На настоящем этапе эволюции систе-мы корпоративного управления большинс-тво японских корпораций представляют со-бой японский или американский гибридные типы, и институциональные инвесторы, осо-бенно иностранные, ожидают от внешних ди-ректоров большей активности. Именно иност-ранные инвесторы (как индивидуальные, так и институциональные) в последнее время ока-зывают все большее давление на правительс-тво Японии и международные и национальные институты, так или иначе связанные с корпо-ративным управлением. Начиная с середины 1990-х гг. японские компании стали перени-мать практику англо-американской системы

Рисунок 1. Эволюция советов директоров

в японских компаниях2.

2 Miyajima and Nitta (2007). Diverse Evolution of the Traditional Board of Directors: its Causes and Effects on Performance, in Corporate Governance — Diversification and Prospects, Kinzai.



корпоративного управления. Иностранные инвесторы, американские и английские ин-вестиционные фонды резко увеличили свои доли в акционерном капитале японских ком-паний. Несмотря на то, что иностранные ин-весторы в 1990 г. являлись держателями толь-ко 4,2% акций японских компаний, котирую-щихся на Токийской фондовой бирже, уже в 2006 г. эта цифра увеличилась до 25,4%.

Критика деятельности традиционных сове-тов директоров и их размеров началась с се-редины 1990-х гг.; в ее основе лежали утверж-дения о том, что внутренние директора уже не в состоянии выполнять свои функции по над-зору за исполнительным органом, а присутс-твие слишком большого количества директо-ров в советах препятствует диалогу и понима-нию между ними.

Одной из первых на критику отреагировала корпорация Sony Group, которая в 1997 г. ввела у себя систему корпоративных исполнительных директоров (shikko yakuin seido), что привело к значительному сокращению размера совета директоров. Так, с 1997 по 2001 гг. размер со-вета директоров сократился с 38 до 10 человек, в число которых сейчас входят и 3 внешних ди-ректора. Кроме того, корпорация с 1997 г. на-чала предлагать своим топ-менеджерам фон-довые опционы. До этого они были запрещены законом. Но после внесенной в Коммерчес-кий кодекс в 1997 г. поправки, согласно кото-рой фондовые опционы на выкупленные акции (свыше 10% акций) могут быть подарены об-щим решением ежегодного собрания акционе-ров (в котором оговорено имя, количество ак-ций, трансфертная цена, период пользования и условия пользования), Sony и другие крупные корпорации (NEC, Sega, Softbank и другие) на-чали предлагать их своим топ-менеджерам. В мае 1998 г. при совете директоров Sony Group были учреждены два комитета — комитет по на-значениям и комитет по компенсациям.

Примеру Sony Group в дальнейшем последо-вали многие другие крупные корпорации. Так, корпорация Toshiba сократила свой совет ди-ректоров с 33 человек до 12, Fuji Photo, Hitachi, Japan Energy, Komatsu, Sapporo Beer, Sanwa Bank

и Sega также уменьшили размеры своих советов. Но Sony пошла дальше, впервые с момента ос-нования компании в 1946 г. пригласив на пост ис-полнительного директора иностранца. С октября 2009 г. эту должность занимает 63-летний амери-канец британского происхождения Говард Стрин-гер, который возглавлял американское подразде-ление Sony Group. На посту исполнительного ди-ректора он сменил Нобоюки Идеи, которым были разочарованы акционеры. По их мнению, из-за того, что Sony Group за последние пять лет не су-мела сконцентрироваться на правильной страте-гии и на интересных разработках в сфере элект-роники, ее рыночная капитализация сократилась на 73%. Следствием такого разочарования и не-довольства стало признание советом директо-ров корпорации деятельности Н. Идеи недоста-точно эффективной.

При знакомстве с разными по возрасту и рангу представителями одной и той же японс-кой компании можно отметить, что занимаемые ими посты будут звучать в переводе на англий-ский язык примерно одинаково — manager (уп-равляющий) или director (директор). Положе-ние еще более запутывается тем, что в разных компаниях одни и те же названия должностей нередко переводятся на английский язык по-разному. На самом деле, зная иерархическую структуру крупной японской компании, можно довольно легко установить различия.

В крупнейших японских корпорациях большое значение имеет стаж работы и возраст сотрудни-ка, что обусловлено распространенной практи-кой пожизненного найма персонала и соответс-твующей системой оплаты труда за выслугу лет. Молодой сотрудник, принятый на работу в воз-расте 22—23 лет, через 5—10 лет поднимается на первую ступень иерархической лестницы — по-зицию начальника (заведующего) секцией (chief или «какарите» в японской транскрипции). Еще через 5—10 лет он выдвигается на пост заведую-щего сектором (section chief или «кате»). Следую-щая ступень продвижения по службе — началь-ник отдела (bureau chief или «буте»), возраст ко-торого обычно колеблется от 45 до 55 лет.

Из числа наиболее проявивших себя на-чальников отделов назначаются директора



или члены совета директоров (director или «то-рисимарияку»), которые относятся к высшему руководству корпорации. Более высокое по-ложение занимают управляющие директора (managing director или «дзему торисимария-ку»), вице-президент (vice-president или «фуку сяте») и президент (president или «сяте»).

На самом верху пирамиды власти во многих крупных японских фирмах находится почетный президент (chairman или «кайте»). В отличие от председателя совета директоров (chairman of the board) западных компаний почетным пре-зидентом в Японии становится вышедший в от-ставку президент фирмы. Пирамида админист-ративного управления крупной японской фир-мы, как правило, выглядит следующим образом (см. таблицу 1).

Независимые директора — победа по–прежнему у инсайдеров

Поправки к Коммерческому кодексу, приня-тые в 2001 г., ограничивающие ответствен-

ность внешних директоров, привели к увеличе-нию числа компаний, в советы директоров ко-торых стали приглашаться внешние директора. Однако это не стало общей практикой, как ожи-далось в процессе подготовки, обсуждения и введения в законодательство данных попра-вок. Даже в настоящее время около 50% япон-ских компаний не имеют внешних директоров, т. е. придерживаются традиционной структуры. Такое положение, по мнению Т. Сайто, объясня-ется наличием сильной оппозиции со стороны бизнес-сообщества Японии.

При традиционной структуре советов дирек-торов их члены — сами исполнительные дирек-тора — вовлечены в управление: в принципе, они должны контролировать и оценивать самих себя. В связи с этим от них трудно ожидать и, тем более, требовать принятия решений, кото-рые бы защищали интересы акционеров. В от-личие от традиционной структуры, введение в совет директоров внешних (независимых) ди-ректоров, финансово независимых от руко-водства компании, как ожидается, должно при-

Таблица 1. Система административного управления крупной японской фирмы и обозначе-

ние должностей в эквивалентах русского, английского и японского языков.

Название должности Английский эквивалент Японский эквивалент

(в транскрипции)

Почетный президент Chairman Кайте

Президент President Сяте

Вице-президент Vice-President Фуку сяте

Главный управляющий директор

Senior Executive Managing Director

Сэму торисимарияку

Управляющий директор (Executive) Managing Director Дзему торисимарияку

Директор (член совета директоров)

Director Торисимарияку

Начальник отдела General Manager (Bureau Chief) Буте

Заместитель (исполняющий обязанности)

начальника отдела

Deputy General Буте дайри

Заведующий сектором Manager (Deputy Bureau Chief) Кате

Заместитель (исполняющий обязанности)

заведующего сектором

Deputy Section Chief Кате дайри

Начальник секции Chief Какарите



вести к тому, что они в первую очередь будут выполнять функции мониторинга деятельнос-ти исполнительных директоров и участвовать в принятии таких управленческих и финансовых решений, которые бы отвечали пожеланиям и интересам акционеров, а не их собственным.

Японское законодательство не требует от компаний иметь в совете директоров боль-шинство независимых директоров (в значе-нии, определенном в требованиях NYSE: «боль-шинство директоров должны быть независимы-ми»). Оно, скорее, требует иметь большинство внешних директоров в каждом из трех посто-янных комитетов (комитет по назначениям, ко-митет по аудиту и комитет по компенсациям). В законе «О компаниях» (2006 г.) статус внешне-го директора равнозначен статусу неисполни-тельных директоров (директоров без испол-нительных полномочий), которые не должны участвовать в осуществлении хозяйственной деятельности компании, выступая при этом сдерживающим и уравновешивающим элемен-том по отношению к исполнительным директо-рам. Закон не требует от внешних директоров регулярного присутствия в компании; требова-ние состоит в том, чтобы внешние директора участвовали в работе совета директоров не ре-же одного раза в год.

В японском законе о компаниях определе-ны следующие требования к внешнему дирек-тору:

Он не должен являться директором, ис-полнительным директором или работником компании или любой ее дочерней или вспомо-гательной компании, занимающейся коммер-ческой деятельностью.

Он никогда не был директором компа-нии, исполнительным директором или работ-ником компании или любой ее дочерней или вспомогательной компании, занимающейся коммерческой деятельностью.

По японскому законодательству статус вне-шнего директора не зависит от его компенса-ции, его связей с партнерами по бизнесу или вознаграждения за его независимость.

В некоторых крупных японских компани-ях наряду с требованиями законодательства к

1.

2.

внешнему директору предъявляются свои, бо-лее строгие требования. Так, в устав компании Sony Group, имеющей на конец июня 2009 г. 12 внешних директоров из 15 членов совета ди-ректоров, включены собственные требования к внешнему директору:

Он не получал непосредственно от Sony Group в течение любого 12-месячного периода в течение последних трех лет сумму, превышаю-щую эквивалент в 100 тыс. долларов США, за ис-ключением пенсионных выплат или других форм отложенных компенсаций за предыдущую рабо-ту, при условии, что такие компенсации не обес-печивают продолжение его работы.

Он не должен быть директором, ауди-тором, исполнительным директором, гене-ральным менеджером или сотрудником любого предприятия, у которого общая сумма сделок с Sony Group в любой год из последних трех фи-нансовых лет превышает наибольшую из сумм, эквивалентных 100 тыс. долларов США или 2% годового консолидированного объема продаж в этих компаниях.

Он не должен был в прошлом и не дол-жен в настоящее время участвовать в бизнес-операциях в качестве директора, корпоратив-ного менеджера, бухгалтера, советника гене-рального менеджера или другого сотрудника Sony Group или ее дочерних компаний.

Требования Токийской фондовой биржи к системе корпоративногоуправления публичных компаний

Регуляторами публичных компаний явля-ются Токийская фондовая биржа (Tokyo Stock Exchange, TSE) и Агентство по финансовым услугам (Financial Services Agency, FAS). Для того чтобы выйти на листинг, компании долж-ны соответствовать биржевым требованиям, главными из которых являются следующие:

размер капитала;доходность акций;число акционеров;политика выплаты дивидендов;наличие прозрачной финансовой отчет-

ности.

1.

2.

3.



Из существующих в Японии шести фондо-вых бирж TSE — самая крупная. Она является ведущей биржей в Азии и второй в мире после Нью-Йоркской по объему операций. Основ-ными продавцами и покупателями ценных бу-маг являются институциональные инвесторы (около 80% обращающихся на бирже акций). Эксперты отмечают, что TSE в основном ори-ентирована на японские компании, выставляя к ним весьма лояльные требования.

Компании, вышедшие торговаться на TSE, делятся на три большие секции (см. таблицу 2):

Компании с наибольшей капитализаци-ей (около 72% всех компаний, листингующихся на TSE). Для включения акций в листинг первой секции TSE требуется, чтобы при минимальной эмиссии в 30 тыс. акций у компании было не ме-нее 2200 акционеров.

Средние по размеру компании (около 20%).

Группа наиболее быстрорастущих ком-паний и отраслей рынка — так называемые Mothers (8%).

За последние три года на Токийской фон-довой бирже, как отмечают японские экспер-ты, были предприняты беспрецедентные уси-лия, направленные на улучшение корпоратив-ного управления в листингующихся компаниях. В 2006 г. впервые за всю историю биржи для об-щественности был подготовлен отчет о корпо-ративном управлении с использованием стан-дартного формата, созданного для того, чтобы инвесторы, особенно иностранные, могли луч-ше понять состояние системы корпоративно-

1.

2.

3.

го управления каждой компании. В отчет вошли такие пункты, как политика компании, структу-ра ее капитала, основные бизнес-направления, организационная структура, число директоров, наличие в совете директоров внешних и неза-висимых директоров.

Кроме этого, TSE были установлены мини-мальные стандарты корпоративного управле-ния: соблюдение прав акционеров, улучше-ние механизма голосования на общем собра-нии акционеров, организационное развитие для предотвращения передачи инсайдерской информации, совершенствование внутренней системы контроля по предотвращению мо-шенничества, финансовых махинаций и при-писок. Динамика изменений по некоторым из параметров представлена на графике 1 и в таблицах 3 и 4.

Некоторые японские эксперты считают, что советы директоров с комитетами, являющи-мися характерными для англо-американской системы корпоративного управления, не име-ли успеха во многих японских компаниях. Толь-ко 5% предприятий, листингующихся на То-кийской фондовой бирже, ввели эту систему. Корпорация Hitachi является одной из первых компаний, создавших совет директоров с ко-митетами, состоящий из 13 человек, пятеро из которых являются независимыми директора-ми. Компания Even Orix, которая была наибо-лее ярой сторонницей «US-style governance», также имеет 5 независимых директоров из 11 членов совета директоров. В настоящее вре-мя на японские компании оказывается мощное давление со стороны иностранных инвесто-

Таблица 2. Группы компаний, торгующие на TSE (2009 г.)3.

Рынок Количество компаний Показатели

Изменения по

сравнению с 2006 г.

Изменения по

сравнению с 2006 г.

Первая секция 1 717 30 72,2% 0,6%

Вторая секция 466 -29 19,6% -1,4%

Mothers 195 21 8,2% 0,8%

Всего 2 378 22 100% 0,0%

3 White Paper on Corporate Governance 2009. Tokyo Stock Exchange, Inc. // www.tse.or.jp.



График 1. Количество компаний, имеющих комитет по аудиту.

Советы

директоров с меньш

им количеством

внешних директоров

Советы директоров с большим количеством внешних директоров

Таблица 3. Назначение внешних директоров в компаниях с аудированной финансовой

отчетностью, листингующихся на TSE5.

Первая группа Вторая группа Mothers

2006 2008 2006 2008 2006 2008

Компании с внешними директорами (%)

39,8 43,7 38,9 39,6 55,8 58,6

Среднее количество внешних директоров (%)

0,7 0,79 0,68 0,65 0,98 0,95

ров с целью максимизации доходов акционе-ров. Но, как отмечает профессор К. Ахмаджи-ан (Graduate School of International Corporate Strategy, Hitotsubashi University), сейчас трудно найти японскую компанию, которая могла бы

сказать, что ее деятельность направлена толь-ко на максимизацию доходов акционеров4.

В июле 2009 г. на TSE произошло беспреце-дентное событие — 38 японских компаний по-кинули биржу: 11 предприятий прекратили ко-

4 Cristina Ahmadjian. Japan’s Evolving Corporate Governance System. Is There a New Model of Japanese Management? // Japan Spotlight. 2008, May/June.




Таблица 4. Профессиональный состав внешних директоров в компаниях, листингующихся на TSE6.

Виды внешних директоров Компании с аудированной

финансовой отчетностью (%)

Компании, имеющие

комитет по аудиту (%)

2006 2008 2006 2008

Из других компаний 84,3 92,4 73,6 72,4

Юристы 4,3 6,6 9,3 9,3

Сертифицированные бухгалтеры с лицензией (CPI)

1,3 1,7 6,6 5,7

Из академической среды 4,2 5,5 0,8 1,2

Налоговые бухгалтеры 0,7 0,6 6,2 7,7

Другие 5,3 8,1 3,9 3,7

тировки в связи с банкротством, 20 — в связи с предстоящими процессами объединений и сли-яний. Это самое стремительное сокращение биржевого списка в Японии за все время веде-ния такой статистики с 1955 года. С января по июнь 2009 г. 13 частных компаний стали публич-ными путем выпуска акций на фондовом рынке (для сравнения: в 2008 г. таких «новичков» бы-ло 32). Но, несмотря на то, что компаний, поки-нувших биржу в 2009 г., больше, чем вновь при-бывших, интерес к выходу на фондовый рынок с каждым годом возрастает у средних по размеру японских компаний, которым для развития не-обходимы дополнительные инвестиции.

Новая модель корпоративногоуправления

Как считают японские исследователи, ком-пании должны уделять больше внимания акци-онерам, развивать коммуникации между ними и остальными стейкхолдерами, способствовать большей прозрачности финансовых отчетов. Исторически сложилось так, что стейкхолдеры всегда были более важной группой, чем акци-онеры, но в настоящее время фокус все боль-ше смещается в сторону акционеров. Компании меняют правила процесса принятия решений,

организационную структуру, состав советов директоров и исполнительных органов для то-го, чтобы их деятельность становилась более транспарентной для реальных и потенциальных инвесторов.

Большая обеспокоенность иностранных ин-весторов состоянием корпоративного управле-ния в публичных компаниях, торгующих на То-кийской фондовой бирже, приводит к поискам путей повышения эффективности системы кор-поративного управления. Так, предполагается пересмотр Кодекса корпоративного управле-ния, расширение спектров раскрытия инфор-мации, предоставляемой компаниями.

Еще в 2002 г. международное рейтинговое агентство Standard&Poor’s отмечало ряд недо-статков японской системы корпоративного уп-равления — «недостаточную прозрачность и раскрытие информации, формирование советов директоров исключительно из исполнительных директоров». Такой вывод актуален для Японии и сегодня. Как подчеркивают эксперты, Япония — первая страна в мире, где публичные компа-нии имеют право выбирать между корпоратив-ным управлением американского и японского образца. Так что проблема выбора типа корпо-ративного управления по-прежнему остро стоит перед многими японскими компаниями.


Documents

Akhmetova_AO_2010_№_4