KvalitetKvalitet je planetarni fenomen dananjice. Novi koncept
kvaliteta predstavlja novu filozofiju poslovanja koja omogucava
dugoroan opstanak i razvoj. Tana definicija kvaliteta ne postoji,
postoji ih vie u skladu sa promenama u shvatanjima o njihovom
znaaju za uspeh organizacije. Medju najznaajnijim su definicije
gurua kvaliteta i one date u standardima ISO 9000.
Juran : Pogodnost za upotrebuCrosby : Saglasnost sa
zahtevima.Feigenbaum : Totalna kompenzacija karakteristika
proizvoda sa aspekta marketinga,inenjerstva, proizvodnje I
odravanja, koje tokom njegovog korienja obezbedjuju isunjenje
oekivanja kupaca.
Standard ISO 9000 : 2000 : kvalitet predstavlja nivo do kojeg
skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve. Revolucija
kvaliteta se najece vezuje za Japan posle Drugog svetskog rata.
Japanska privreda je bila razruena i unitena zbog cega joj je bila
neophodna medunarodna pomoc. U Japan je, u okviru medunarodne
pomoci , stigao jedan broj americkih strucnjaka i naucnika koji im
je pomogao da izgrade nove fabrike i prenesu americka znanja iz
oblasti menadmenta. Kljucnu ulogu je , pored americkih strucnjaka ,
odigralo i Japansko udruenje naucnika i ininjera JUSE. Japan je
odigrao kljucnu ulogu u ostvarivanju koncepta kvaliteta kakav danas
poznajemo. U svim razvijenim industrijama, shven je znacaj promena
koje se deavaju pa se tako stvaraju uslovi da kompanije postanu
bolje u odnosu na konkuranciju, kako bi opstale na tritu, a time
stvorile povoljne uslove za unapredenje.
I Srbija ini napore da se prikljuci tenjama razvijenih zemalja u
stvaranju ambijenta koji ce obezbediti proizvodnim i uslunim
delatnostima razvoj i impementaciju sistema kvaliteta, sposobnog da
izdri trinu konkurenciju razvijenih zemalja. Vlada Republike Srbije
je jo 1992. godine usvojila Program unapredenja kvaliteta u Srbiji
i donela Deklaraciju o politici kvaliteta. Sveobuhvatno uvodenje i
unapredenje kvaliteta treba da doprinese poboljanje kvaliteta ivota
ljudi, to podrazumeva poboljanje ivotnogt standarda, zatitu ivotne
sredine kao i zatitu zdravlja i bezbednosti.Kljuc ovih promena je u
sutinskim promenama shvatanja pojma kvaliteta i tenji ka TQM-Total
Quality Managament.TQM je filozofija menadmenta, nacin miljenja i
delovanja, koja je fokusirana na: kvalitet, ucece svih zaposlenih
na unapredenju kvaliteta kroz zadovoljenje kupaca, a u korist svih
zaposlenih i drutva u celini.TQMTotal Quality Management je
filozofija, set alata i procesa iji izlazi donose potroaku
satisfakciju i kontinuirano unapreivanje. TQM predstavlja najoptiji
koncept menadmenta kvalitetom, uzimajui u obzir zahteve i interese
svih zainteresovanih strana organizacije
(kupci,zaposleni,akcionari,dobavljai,drutvo). Organizacija nastoji
da unapredi poslovanje kroz ukljuenje svih lanova u reavanje
problema. Nosioci koncepta TQM-a u preduzeu su svi zaposleni. Svi
zaposleni snose odgovornost za dostizanje standarda kvaliteta.
Prema ovom konceptu ukidaju se formalni sistemi kontrole. Preduzea
obuavaju svoje radnike, a nakon obuke njima poveravaju ukljuivanje
kvaliteta u sve to rade. Dakle, fokus TQM-a je na porastu kvaliteta
angaovanjem svih u preduzeu i sve operacije u preduzeu su usmerene
ka ostvarenju tog cilja. TQM concept se oslanja na tri kljuna
elementa :
1. Orijentacija na kupce i trite2. Kontinualna poboljanja
kvaliteta3. Ukljuavanje svih zaposlenih
Uvoenjem koncepta Totalnog upravljanja kvalitetom postie se:
- kontinuirano zadovoljavanje zahteva kupaca- po najniim
trokovima i - oslobaanjem (koritenjem) potencijala svih zaposlenih
To znai da:
- kupci odluuju ta je kvalitet,- ukupni trokovi kvaliteta se
smanjuju primenom principa uradi ispravno prvi put i svaki put,-
motivacija i obrazovanje svih zaposlenih omoguava bitnu potporu
ostvarenja sistema TQM-a.Re totalni odnosi se na sve elemente i
aktivnosti u organizaciji, koji direktno ili indirektno utiu na
kvalitet, a re menadment govori o tome da se tehniki aspect
kvaliteta prenosi na menadment nivo,odnosno da se proiruje na
organizacione i poslovne inioce prganizacije.Kao i kod definisanja
kvaliteta, opta definicija TQM-a ne postoji, to vai i za njene
principe.Za nastanak i razvoj TQM-a veu se imena W. Edwards Deming,
Joseph Juran, Philip Crosby i A. V. Feingenbaum. Navedeni autori su
razvili koncept TQM-a u SAD-u, ali su ih u Japanu zaista i
prihvatili i usvojili sve pozitivne efekte ovog sistema.
W. Edwards DemingW. Edwards Deming je jedan od najpoznatijih
autora i konsultanata u oblasti kvaliteta, preciznije menadmenta
kvaliteta ( QualityManagement ). Sve do smrti u decembru 1993.
godine, Deming je odravao svoju savetodavnu praksu. Poznat je i kao
otac japanskog post-ratnog industrijskog preporoda. Kao znak
zahvalnosti za njegov doprinos razvoju Japana, ve 1951. godine
uvedena je Demingova nagrada za unapreenje kvaliteta.Svoj model
TQMa Deming je definisao kroz sledeih 14 principa : 1. Definisati
novu poslovnu filozofiju oslonjenu na neprekidno unapredjenje
kvaliteta proizvoda radi ostvarivanja dugoronih ciljeva kompanije2.
Prihvatiti novu poslovnu filozofiju, a eliminisati concept
prihvatanja neusaglaenih proizvoda i usluga.3. Osloboditi se
uverenja da kontrola kvaliteta moe da obezbedi zahtevani kvalitet i
nie trokove ; kvalitet se ugradjuje u proizvod od samog poetka.4.
Ne birati dobavljae samo na bazi cene, ve sa njima uspostaviti
partnerske odnose.5. Neprekidno poboljavati procese proizvodnje i
pruanja usluga uz sanjivanje trokova primenom statistikih metoda.6.
Uspostaviti stalni system obuke zaposlenih.7. Uspostaviti concept
liderstva uz odgovarajuu obuku rukovodstva.8. Eliminisati strah
medju zaposlenima uz stvaranje klime za inovacije.9. Ukloniti
barijere izmedju poslovnih funkcija kompanije uz promovisanje
timskog rada na poboljanju kvaliteta.10. Eliminisati fraze i
slogane kao motivacione faktore.11. Ukloniti numerike kvote iz
proizvodnje.12. Ukloniti barijere koje sputavaju radnike da iskau
svoja znanja.13. Razviti i primeniti program obrazovanja i
samoobuke.14. Sve zaposlene ukljuiti u procese poboljanja
kvaliteta.Deming je dao izuzetan doprinos svojim konceptom
kontinualnog poboljanja kvaliteta, koji se izvodi u etiri koraka i
koji je poznat kao PDCA ciklus.Demingov krug predstavlja osnovna
etiri koraka, koji predstavljaju ciklus u procesu upravljanja
kvalitetom. Ti koraci su: planiraj, uradi, proveri i popravi. Oni
se uvek ponavljaju, ali uvek iznova na novom, viem nivou kvaliteta,
ime se postie trajno poboljanje.Sutina demingovog pristupa jeste da
su greke, defekti i slab kvalitet materijala neprihvatljivi, i da
treba da budu eliminisani. Pristali smo da ivimo u svetu proizvoda
sa grekama i defektima u sluajevima kada su oni neophodni za ivot.
Vreme je da se prilagodimo na novu filozofiju.Slika pdca krugaDr
Joseph Juran Dr Joseph Juran je svojim konsultantskim radom pomogao
razvoj misli o kvalitetu u Japanu pedesetih godina 20-og veka.
Menaderi koji su uili od Jurana esto su ga nazivali father of
quality- ocem kvaliteta, guruom kvaliteta, i kao oveka koji je
Japance nauio da razmiljaju u pravcu kvaliteta. Moda je njegov
najvei doprinos oveanstvu bio taj to je dao odreene smernice za
definisanje onoga to se zove Total Quality Management.Joseph Juran
iznosi svoju tzv. The Juran Trilogy:1. Planiranje kvaliteta:-
Odreivanje cileva- Identifikacija potroaa i njihovih potreba-
Razvoj proizvoda i procesa2. Kontrola kvaliteta:- Vrednovanje
preformansi- Komparacija ciljeva i adaptacija3. Poboljanje
kvaliteta:- Uspostavljanje preformansi- Identifikovanje projekata i
timova- Obezbjeenje resursa i treninga- Uspostavljanje kontrola
Philip CrosbyPhilip Crosby, jedan od najpoznatijih amerikih
konsultanata, je roen u Zapadnoj Virdiniji 1926. godine. Napisao je
vie knjiga od kojih izdvajamo Quality Without Tears i Quality is
Free. Crosby je ostavio veliki trag u razvoju kvaliteta,
popularizovajui ideju Trokovi siromanog kvaliteta.Definisao je
kvalitet kao usaglaenost sa specifikacijama i najpoznatiji je po
zastupanju ideje nultog defekta (Zero-defects) i prevenciji
nasuprot statistiki prihvatljivim nivoima kvaliteta. Takoe je
poznat po konceptu dobro uraeno iz prvog puta (doing it right the
first time).Koncept nula defekata se zasniva na potovanju dogovora
da svaki put kada se neto radi da se uradi dobro, ime se deluje
preventivno na stvaranje karta, spreava tracenje resursa i
pozitivno utie na kvalitet.
Prema Krozbiju, koncept nula defekata trebalo bi da se zasniva
na potovanju sledeca etiri principa:
1. Kvalitet treba definisati kao usaglaenost sa
specifikacijama;2. Sistem kvaliteta treba da bude usmeren ka
prevenciji defekata i preventivno delovanje treba da ima prednost u
odnosu na kontrolisanje i korekcije;3. Standard kvaliteta treba da
bude nula defekata;4. Kvalitet treba meriti novcem, kroz tzv. cenu
neusaglaenosti odnosno koliko se utedi u odnosu na poslovanje gde
se ne vodi rauna o kvalitetu.Krozbijevih 14 koraka za poboljanje
kvaliteta :
1. Jasna i dugorona (na duge staze) posvecenost rukovodstva
ostvarenju kvaliteta (jednom utvren kurs ne sme se menjati bez
preke potrebe);2. Formiranje timova za kvalitet koji nadgledaju sva
odeljenja-odseke (Funkcija kvaliteta mora biti nezavisna, na nivou
prve linije poslovnih funkcija kao to su marketing, razvoj,
proizvodnja, finansije... a menader kvaliteta podnosi izvetaje
direktno generalnom direktoru kompanije.3. Identifikovati gde se
pojavljuju aktuelni i potencijalni problemi;4. Proceniti cenu
kvaliteta i objasniti kako se koristi kao orue menadmenta (ovo se
odnosi na utedu koju kvalitet donosi);5. Povecati svest o kvalitetu
i linu posvecenost svih zaposlenih (vano je da zaposleni znaju ta
je kvalitet, kakva je korist od njega i kakvo je njihovo mesto u
ostvarivanju kvaliteta, i da budu motivisani da se tome maksimalno
posvete);6. Odmah preduzeti akciju za ispravljanje identifikovanih
problema;7. Uspostaviti program nultog defekta (Zero-defects);8.
Obuiti lica za nadzor da obavljaju svoje dunosti u programu
kvaliteta;9. Odrati Dan nultog defekta da bi se osiguralo da su svi
zaposleni svesni da postoji novi pravac (Unapreenje kvaliteta se
ini tako sjajnom idejom tako da vec njeno puko objavljivanje
predstavlja signal za organizovanje pobednike veere. )10. Ohrabriti
pojedince i timove da uspostave ciljeve linih i timskih poboljanja
(i pojedinac moe, isto kao preduzece u kojoj radi, postaviti sebi
ciljeve koje treba da ostvari kako bi ostvario uspeh);11. Ohrabriti
zaposlene da prijavljuju upravi sve prepreke sa kojima se suoavaju
u nastojanjima da ostvare ciljeve kvaliteta (takve povratne
informacije su od kljunog znaaja za preduzimanje korektivnih
akcija);12. Prepoznati one zaposlene koji aktivno uestvuju u
procesu kvaliteta (i adekvatno nagraditi);13. Uvesti odbore
kvaliteta da bi se promovisala kontinualna komunikacija;14.
Ponavljati sve ove korake da bi se pokazalo da je poboljavanje
kvaliteta proces koji se nikad ne zavrava.Armand V.
FeingenbaumFeingenbaum je znaajno doprineo svetskom pokretu
kvaliteta svojim pristupom da se odgovornost za kvalitet nalazi
daleko iznad proizvodnog pogona. Razvio je concept po kome se
kvalitet u proizvodnom pogonu ne moe ostvariti ako je proizvod loe
dizajniran,neefikasno distribuiran, nekorektno marketiran i
neadekvatno podran kada se nadje kod kupca.Feingenbaumov pristup
upravljanju kvalitetom sadri etiri faze : Upravljanje
projektovanjem novih proizvoda, ugradjivanjem u projekat svih
zahteva za kvalitet, Upravljanje kvalitetom ulaznih materijala
Upravljanje kvalitetom proizvodnje Upravljanje kvalitetom
specijalnih procesa.TQM model Feingenbaum-a ima deset taaka, u
kojima se kae da je kvalitet : Ono to kupac misli Isto to i cena
Rezultat pojedinanog i timskog rada Saglasan inovacijama Sistem
menadment kvalitetom kao deo sveukupnog menadmenta Rezultat
preduzea koji ini celinu zajedno sa trokovima Glavni pokreta
napredka Pre svega rezultat kontinualnih unapredjenja Vie trokovni
nego kapitalno-intenzivni inilac produktivnosti Totalni sistem,
ukoliko su u njega ukljueni kupci i dobavljai.
Sedam novih menadment metoda i tehnika (N7)Menaderima na
raspolaganju stoji iroka paleta alata za sprovoenje zacrtane
politike kvaliteta, poznatijih kao sedam novih menadment metoda i
tehnika (N7). Ovi alati su naroito pogodni za struktuiranje ideja,
pravljenje stratekih planova i organizovanje i voenje kompleksnih
projekata. Praktini su i korisni za sve one koji su ukljueni u
aktivnosti planiranja i upravljanja kvaliteta. Primenom ovih alata,
menaderi mogu uspenije planirati i raunati na stabilnu osnovu za
stalno poboljavanje i inoviranje procesa. Sedam novih menadment
metoda i tehnika u literature poznate su i kao Hoin planiranje,
razvijene sedamdesetih godina prolog veka u Japanu za poboljanje
kvaliteta. Hoin planiranje se odnosi na sistemsko planiranje i
kontinualno poboljanje kljunih poslovnih procesa i sjajno se uklapa
u poslovnu filozofiju TQM-a .U sedam alata menadmenta i planiranja
ubrajaju se:
1. dijagram afiniteta (slinosti)1. relacioni dijagram
(meuzavisnosti) 2. dijagram stabla (grananja)3. matrini dijagram4.
matrina analiza podataka 5. dijagram programa procesa odluivanja -
PDPC7. mreni dijagram.
Dijagram afiniteta (Affinity Diagram)
Dijagram bilo koje vrste predstavlja grafiku vizuelizaciju
podataka. Podaci se prikazuju grafiki da bi na to pogodniji nain
otkrili veze koje postoje meu njima. Dijagram afiniteta slui za
organizovanje velikog broja deja, miljenja i injenica, koje se
odnose na kompleksnije probleme i ire oblasti. Na primer, pri
definisanju vizije, menadment moe da organizuje brainstorming
sesiju radi sastavljanja spiska ideja koje bi bile razmatrane pri
formulisanju iskaza vizije. Ovaj spisak moe da sadri sledee:
Lako odravanjeNiski trokovi proizvodnje
Zadovoljni zaposleniNove karakteristike proizvoda
Ljubaznost osobljaUspean obrt sredstava
Niske ceneStalna inovacija tehnologija
Brza isporukaViskok kvalitet
Rast vrednosti deonicaMotivisani zaposleni
Pravovremena tehnika podrkaJedinstven proizvod
Timski radLake, kompaktne konstrukcije
Dobrobit zaposlenih
slika 1.
Iz ovakve liste, ideje se mogu grupisati prema srodnosti
(afinitetu) i meuzavisnosti.Primer dijagrama afiniteta, za
prethodni spisak, prikazan je na slici 1.
Relacioni dijagram - meuzavisnosti (Interrelationship
Diagraph)
Ovim dijagramom utvruju se i ispituju veze izmeu meuzavisnih
koncepata i ideja. Oigledno je da se svaka ideja moe logiki
istovremeno dovesti u vezu sa vie od jedne ideje, ime se potencira
iri, a ne iskljuivo pravolinijski nain razmiljanja. Ova tehnika se
esto koristi u paru sa dijagramom afiniteta, kojim se pojanjavaju
problemi. Na slici 2. je prikazana meuzavisnost najvanijih
stratekih faktora, identifikovanih dijagramom afiniteta.
Analiza veza poinje sagledavanjem kartica koje postoje na slici
2. Kartice od kojih polazi najvei broj strelica su kartice uzroka a
ine na koje pokazuje najvei broj strelica su kartice posledica.
Dijagram stabla grananja (Tree Diagram)
Ovim dijagramom se vizelno predstavljaju pravci delovanja i
zadaci koje je neophodno obaviti radi zavretka odreenog projekta
ili postizanja zacrtanog cilja. Njime se ire kategorije razbijaju
na nie, detaljnije nivoe.Dijagram grananja, stavke i problemi koji
su identifikovani primenom dijagrama afiniteta i dijagrama
meuzavistnosti, sputaju se na operativni planerski nivo, kao to je
prikazano na slici 3.
Matrini dijagram
Matrini dijagram je grafiki nain predstavljanja medjuzavisnosi
veza izmedju ideja, aktivnosti i drugih parametara. Ovaj dijagram
je jedan od najfleksibilnijih alata u planiranju kvaliteta. Primer
ovoga dijagrama prikazan je u tabeli 1.
Tabela 1. Matrini dijagram
AKTIVNOSTICILJEVIUnaprediti radno okruenjeUnaprediti proizvodne
tehnologijeRazvitinove proizvode
Efektivnost trokova
Visok kvalitet
Vrednost za akcionare
Tabela 1.Oznake u tabeli imaju sledee znaenje:
- jaka meuzavisnost- srednja meuzavisnost- slaba
meuzavisnost
U ovom primeru, data su tri glavna cilja koja se mogu nai u
viziji neke organizacije u tri kljune strategije (aktivnosti). Na
ovaj nain, vizuelno je prikazano kakve je meuzavisnost ova dva
skupa veliina, a takoe, mogu se identifikovati i nedostajui
elementi u procesu razmiljanja. To znai da , na primer, ukoliko u
redu nema izraene meuzavisnosti, predloene aktivnosti nee dovesti
do realizacije ciljeva organizacije. Iz tabele 1. se vidi da bi
predloene aktivnosti trebalo da vode ostvarenju zadatih
ciljeva.
Matrina analiza podataka (Matrix Data Analysis)
Primenom ove analize, podaci se sortitraju tako da se njihova
meuzavisnost bolje shvati i uini pogodnijim za analizu. U svojoj
izvornoj formi, koja se koristi u Japanu, ovo je vrlo rigorozna,
statistiki orijentisana tehnika faktorske analize. Poznata je i pod
nazivom segmentacija trita, a njena osnovna namena je uporedjivanje
proizvoda iz spostvenog proizvodnog programa ko konkurentnim
proizvodima.Za realizaciju ove metode potrebno je izabrati dve
karakteristike proizvoda koji je predmet analize, dati im odredjenu
vrednost kako bi sa njima mogli dalje da radimo. Usvojene vrednosti
posmatranog proizvoda potrebno je uporediti sa konkurentnim
proizvodima ucrtavanjem vrednosti u dijagram. U primeru 1 uzeemo da
je proizvod koji se uporedjuje sa konkurencijom iz prehrambene
industrije i da se ocenjuje na osnvu dve kljucne osobine Hranjivost
i nivo ukusa. Kako smo utvrdili njihove vrednosti hranjivosti i
ukusa ucrtavamo ih u dijagram. Visoka hranjivost
Proizvod 1 Proizvod 4* Proizvod 2Visok nivo ukusa Proizvod 3
primer 1.U primeru 1 jasno se vidi da posmatrani proizvod 4
odskae od konkurencije i da se izdvaja svojom hranjivou kao i
ukusom.Dijagram programa procesa odluivanja - PDPC (Process
Decision Program Chart)
Ovo je alat kojim se predviaju svi eventualni dogaaji od
formulacije problema, pa do reenja. Veoma je slian dijagramu
grananja, koji zapravo predstavlja njegovu osnovu.Nadogradnjase vri
tako to se, za svku od grana, postavljaju mogui scenariji I , u
okviru njih, analiziraju mogui problemi I protivmere kojima se : 1.
spreava pojava neenjenog dogaaja I 2. preduzimaju mere za sluaj
pojave neeljenog dogaaja.
Vizuelno izgleda identino kao dijagram grananja, s tim da se ,
mere za sluaj neeljenog dogaaja ( bilo da se radi o merama koje
slue za spreavanje, bilo o merama koje se primenjuju ako se
neeljeni dogaaj ipak, desi) unose na kraju dijagrama, obino u
boksove koji imaju oblik oblaka.
Mreni dijagramGodinama je mreni dijagram primenjivan iskljuivo
do strane tehnikih eksperata. U poslednje vreme, sve vie ga koriste
menaderi i netehniko osoblje, pa je dobio i poznatiji naziv
dijagram mree aktivnosti (Aktivity Network Diagram).Metode mrenog
planiranja omoguavaju grafiki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti
i njhovih meuzavisnosti, preko mrenog dijagrama, ime se dobija
logina struktura realizacije odreenog projekta i omoguava detaljna
analiza vremena realizacije pojedinih aktivnosti i projekta u
celini.
Osnovne metode i tehnike (B7)
ine ih sedam jednostavnih alata, u koje spadaju:1. dijagram
toka,2. obrazac za prikupljanje podataka,3. kontrolna karta,4.
histogram,5. pereto dijagram,6. dijagram uzrok-posledica,7.
dijagram rasipanja.
Zbirno su nazvani sedam alata za upravljanje kvaliteta (eng.
Seven Quality Control Tools), ili ponekad, jo prostije sedam alata
kvaliteta (Seven Quality Tools). Zajedno sa, prethodno obraenih
sedam alata menadmenta i planiranja slue kao podrka metodologiji za
reavanje problema. Ovi alati osminjeni su tako da ih, sa lakoom,
mogu koristiti izvrioci na svim nivoima. Dijagram toka
(Flowchart)Ovaj dijagram nam omoguava stvranje jasne slike o tome
kako funkcioniu odreeni procesi i emu su namenjeni. Pravilno
spreava gubljenje vremena i radne sposobnosti u prikupljanju
navanih podataka. Takoe, eliminisanjem odstupanja u procesu
smanjuju se i varijacije. Pravilno shvatajui proces, u stanju smo
da uoimo probleme, spreimo nastajanje greaka u toku procesa i
dodatno ih profiliemo eliminiui korake koji ne utiu na podizanje
vrednosti ulaza. Dijagram toka pomae ljudima koji su deo procesa da
ga spoznaju mnogo bolje i objektivnije. Izvrioci spoznaju svoje
mesto u okviru datog procesa, kao i to ko su njihovi korisnici i
isporuioci. Na ovaj nain, uspostavlja se bolja komunikacija meu
svim uesnicima u procesu. Sainjeni dijagram toka moe se upotrebiti
za identifikaciju mesta nastanka eventualnih problema vezanih za
kvalitet, kao i mesta mogueg poboljanja produktivnosti.
Slika 4. Dijagram toka
Obrazac za prikupljanje podataka (Check Sheet)
Obrazac za prikupljanje podataka predstavlja jednostavan alat za
prikupljanje i analizu podataka. U svojoj osnovnoj formi, radi se o
tabeli napravljenoj za unos recki. Recka se unosi svaki put kada se
primeti pojava pretodno definisane kategorije na primer, broj
primljenih albi korisnika u prethodno definisanim delovima dana,
broj definisanih jedinki prilikom izlaznog kontrolisanja proizvoda
itd.
Primer tabele za sravnjivanje greaka u procesu unoenje teksta
prikazan je u tabeli 3.
Tabela 3. Primer tabele za sravnjivanje greaka u unosu
teksta
Vrsta greke Broj ponavljanjaUkupno
Uneto pogreno slovo///// ///// //12
Nedostaje slovo///// /6
Slovo vika///// /////10
Pogrena veliina slova///3
UKUPNO :31
Kontrolne karte (Control Chart)
Histogram (Histogram)
Histogram grafiki predstavlja varijacije u datom skupu podataka.
Njime se prikazuje uestalost ili broj pojava odreene vredsnosti.
Histogram nam daje informaciju o karakteristikama o grupi iz koje
je uzet uzorak. Koristei histogram, mogue je utvrditi oblik
raspodele i izvui zakljuke o grupi. Zakonitosti koje bi bilo teko ,
ponekad i nemogue, uoiti iz obinih tabela, postaju oigledne
posredstvom historama.
Na slici 6. je prikazan izgled histograma, koje je pretoena
tabla sa rezultatima ispita.
Pareto dijagram
Pareto princip je, u oblast kvaliteta, uveo Juran. Pareto
princip ukazuje na to da je veina efekata uzrokovana malim brojem
inilaca. Ovaj alat je dobio ime po italijanskom ekonomisti Vilfredu
Paretu (Vilfredo Pareto), koji je zapazio da je oko 85% bogatstva u
gradu Milanu koncetrisano u rukama 15% stanovnitva. Juran je
ustanovio da je, na primer, u fabrikama papira jedan jedini inilac
uzrok za 61% defekata, da us tkanicma u 3 od 15 mustri
koncentrisana 74% ukupnih defekata. Pareto analiza jasno razdvaja
nekolicinu najvanijih inilaca od veine manje vanih ili potpuno
nevanih inilaca, ime se ukazuje na pravce mogueg unapreenja. Ovaj
alat se esto koristi za analizu podataka sadranih u tabelama za
upravljanje.Pareto analiza jasno razdvaja nekolicinu najvanijih
inilaca od veine manje vanih ili potpuno nevanih inilaca, ime se
ukazuje na pravce mogueg unapreenja. Ovaj alat se esto koristi za
analizu podataka sadranih u tabelama za upravljanje. Pareto
raspodela svrstava uoene karakteristike po uestalosti njihovog
pojavljivanja i to od najvee ka najmanjoj ona, u stvari,
predstavlja histogram, ali od najveje uestalosti ka najmanjoj. Vrlo
esto se na ovom Pareto histogramu crta i kumulativna kriva
uestalosti, kao to je prikazano na slici 7.Na slici 7. prikazan je
primer Pareto dijagrama koji prikazuje raspodelu uzroka greaka
prilikom dostave pisama iz jedne pote. Na levoj ordinatnoj osi
moemo oitati broj koji pokazuje koliko se puta, za vreme ciklusa,
odreena greka javila, dok se sa desne ordinatne ose moe oitati
njeno procentualno uee u ukupnim grekama.
Slika 7. Pareto dijagram
Dijagram uzrok-posledica (Cause and Effect Diagram)
Dijagram rasipanja (Scatter Diagram)
Dijagram rasipanja (eng. Scatter Diagram ili Scatter Plot),
prestavlja regresionu analizu. Iako ne prua mogunost za rigoroznu
statistiku analizu, esto ukazuju na vane meuzavisnosti
promenljivih.Obino, predmetne promenljive predstavljaju mogue
uzroke i posledice odreene Iikava dijagramom.Na primer, ako
proizvoa predstavlja da procenat odreenog sastojka u nekoj leguri
stvara probleme koji se odraavaju na tvrdou, poeljno je prikupiti
iz uzoraka podatke o procentu sastojaka i odgovarajuoj tvrdoi i to
ucrtati u dijagram rasipanja.Kao to je prikazano na slici 9. mogua
su tri sluaja dijagrama rasipanja.
Slika 9. Tri sluaja dijagrama rasipanja
VREDNOST ZA KORISNIKA
Niske ceneLako odravanjeVisok kvalitet
Uspean obrt sredstavaNiski trokovi proizvodnje
POVRAAJ SREDSTAVA
Stalna inovacija tehnologija
TEHNOLOGIJA
Motivisani zaposleniTimski radDobrobit zaposlenihZadovoljni
zaposleni
RADNO OKRUENJE
Brza isporukaLjubaznost osobljaPravovremena tehnika podrka
USLUIVANJE KORISNIKA
Jedinstveni proizvodLake, kompaktne konstrukcijeNove
karakteristike
INOVIRANJE PROIZVODA
VREDNOST ZA KORISNIKA
POVRAAJ SREDSTAVA
RADNO OKRUENJE
TEHNOLOGIJA
USLUIVANJE KORISNIKA
INOVIRANJE PROIZVODA
UNAPREDITI PROCESA PRIJEMA NARUDBINA
SKRATITI VREME ISPORUKE
UNAPREDITI TEHNIKU PODRKU
RAZVITI KULTURU TOTALNOG KVALITETA
UNAPREDITI TIMSKI RAD
FORSIRATI RAZVOJ ZEPOSLENIH
USLUIVANJE KORISNIKA
RADNO OKRUENJE
CILJEVI
STRATEGIJE
KLJUNI STRATEKI FAKTORI
Izlazak iz kue
Proverivreme
Prolo pola 8 ?
Uzmi taksi
Idi autobusom
Izlazak iz kue
0
0
10
20
30
40
50
20
40
60
80
100
BROJSTUDENATA
BROJPOENA
25 %
UESTALOST GREAKA
KUMULATIVNI PROCENAT
nije oslovljeno
nema adrese
neitko
greka potara
prethodne greke
300
250
200
0
50
100
150
0 %
50 %
75 %
100 %
Y
X
Y
X
Y
X
POZITIVNA KORELACIJA
NEGATIVNA KORELACIJA
BEZ KORELACIJE
