UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE BANJA LUKA

PRIMJENA STRATEGIJE U STRATEGIJSKOM

MENADŽMENTU

(Seminarski rad)

PREDMET:STRATEGIJSKI MENADŽMENT

MENTOR: KANDIDAT:

Prof. Dr. Cariša Bešić Selma Paloš

BANJA LUKA, decembar 2010. godine

S A D R Ž A J

1. UVOD.........................................................................................................................

3

2. POJAM PLANIRANJA U ORGANIZACIJAMA.....................................................5

2.1. Razvoj koncepta strategije..............................................................................5

2.2. Pojmovno definiranje strategijskog upravljanja.............................................8

2.3. Faze u procesu strategijskog upravljanja......................................................12

2.4. Analiza okoline poduzeća.............................................................................12

2.5. Okolina poduzeća.........................................................................................13

2.6. Nivoi strategije..............................................................................................16

2.7. Strategija na nivou korporacije.....................................................................17

2.8. Strategija na nivou poslovnih jedinica..........................................................17

2.9. Strategija funkcionalnog nivoa.....................................................................17

2.10. Korporativna strategija.................................................................................18

2.11. Pristup korporativnog portfolija...................................................................18

2.12. Korporativna strategija“pet sila“..................................................................19

2.13. Primjena strategija........................................................................................19

2.14. Čendlerova teza............................................................................................20

2.15. Institucionalizacija strategije........................................................................21

2.16. Uloga CEO....................................................................................................21

2.17. Operacionalizacija strategije.........................................................................22

2.18. Jednokratni planovi.......................................................................................22

2.19. Dugoročni planovi........................................................................................22

2.20. Upotreba procedura kako bi se omogućila primjena....................................23

2.21. Godišnji ciljevi..............................................................................................23

2.22. Upravljanje pomoću ciljeva..........................................................................24

2.23. Sistem nagrađivanja......................................................................................24

3. ZAKLJUČAK...........................................................................................................2

5

4. LITERATURA.........................................................................................................26

2

1. U V O D

Strateški menadžment je oblikovanje vizije i poslovne strategije. Strateško planiranje je

dekomponovanje poslovne strategije u planove. Proces oblikovanja strategije je kontroliran

i osmišljen “tok misli”. Top-menadžer je strateg: nosilac procesa strateškog menadžmenta.

Najbolje strategije su rezultat kreativnog promišljanja i individualiziranog dizajna. Proces

formuliranja strategije je okončan kada je dosegnut cjelovit pogled na “veliku sliku”.

Strategija je eksplicitna i jednostavna. Proces zasnovan na osjećanju, znanju, imaginaciji i

kreativnosti top-menadžera, te suptilnom korištenju strategijskih alata.

Strategijski alati su:

1. SWOT matrica: izbor strategijske arhitekture

2. VRIO okvir: izbor i oblikovanje ključnih kompetencija

Strategija je jedna od najvažnijih upravljačkih odluka menadžera. Menadžerima na

raspolaganju stoje različite strategijske alternative koje mogu koristiti da bi uspjeli u

ostvarivanju organizacionih ciljeva. Strategija je neophodna u okruženjima gdje postoji

visok stepen konkurencije, opasnost od likvidacije i strah od preuzimanja. Postoje različite

vrste strategija: akvizicija, zajednička ulaganja, rast, preuzimanje itd.

Pojam strategija se pojavljuje u ekonomiji i poslovnoj ekonomiji sredinom 20 vijeka. Riječ

strategija vodi porijeklo od grčkih riječi “stratos”-vojska i “ago”-voditi. Pojam je preuzet iz

vojne terminologije i odnosi se na vještinu uspješnog vođenja ratnih operacija. Ona znači

osmatranje neprijatelja, koordiniranje sopstvenih aktivnosti i traženje načina da se

nadmudri neprijatelj. Od sredine vijeka pojam strategije se koristi u oblasti menadžmenta i

vezuje se za određeni tip odluka koje menadžeri donose a one najčešće imaju dugoročnu

orijentaciju, vezane su za sticanje prednosti nad drugima i za određeno područje poslovne

aktivnosti, zahtijevaju angažovanje najširih resursa, pod velikim su uticajem vrijednosti,

normi i očekivanja širokog kruga steikholdera . Strategijske odluke su povezane sa opštim

3

pravcima i dugoročnom politikom dok su taktičke odluke vezane za kratkoročne i dnevne

funkcije.

Postoje dva pristupa definisanju strategije- stariji i noviji.

Stariji su dominirali 60-tih godina. Piter Draker je dao svoj doprinos u knjizi “Praksa

menadžmenta” i napravio razliku svih odluka koje menadžeri donose na strategijske i

taktične. Alfred Čendler smatra da strategiju treba posmatrati kao određivanje osnovnih

dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i definisanje kursa akcije i alokacije resursa

neophodnih za ostvarivanje postavljenih ciljeva. U svom daljem radu analizirao je odnos

strategije i strukture za koji je tvrdio da mora biti dvosmjeran. Kenet Endrjuz vidi

strategiju kao skup odluka kojima organizacija definiše ciljeve, svrhu postojanja i planove

za ostvarivanje ciljeva. Strategija predstavlja šablon za postizanje uspjeha. On ističe i da je

strategija preduzeća rezultat određenog organizacionog procesa koji se nemože odvojiti od

strukture, ponašanja i kulture preduzeća. Igor Ansof strategiju posmatra u kontekstu

odnosa organizacije i njenog okruženja. On tvrdi da strategija predstavlja jednu od odluka

kojima se usmjerava ponašanje organizacije i doprinosi ostvarivanju ciljeva, uvažavanju

odnosa organizacije i eksternog okruženja ali i utvrđivanju pravila u internim odnosima u

organizaciji. Opšta ocjena starih radova o strategiji je da su autori dosta lutali da bi

napravili razliku između pojmova strategija i poslovna politika.

Noviji ili uži pristupi nastali su 70-80-ih godina 20 vijeka. Po ovoj grupi strategija se

posmatra kao specifičan način za ostvarivanje ciljeva. Svaki cilj može da se ostvari na više

načina. Strategija podrazumijeva traženje načina za njihovo ostvarivanje gdje se uzimaju u

obzir faktori iz organizacionog okruženja i internih mogućnosti. Strategija je jedan način

za ostvarivanje ciljeva preduzeća. Strategija pomaže u izboru najboljeg puta ka

ostvarivanju tih ciljeva poslovanja. Strategijske odluke određuju sveukupni pravac u kome

se kreće preduzeće u zavisnosti od promjena u okruženju. Strategiju netreba vezivati za

samo važne i značajne odluke.

Osnovni elementi strategije su: proizvodno-tržišna orijentacija-definicija proizvoda,

konkurentska prednost-načini na koje će preduzeće biti bolje od drugih, sinergija-

korišćenje zajedničkih efekata, fleksibilnost-prilagođavanje.

4

2.POJAM PLANIRANJA U ORGANIZACIJAMA

Planiranje za organizaciju predstalja proces utvrđivanja ciljeva i iznalaženja načina da se

oni ostvare. Bez plana menadžeri ne mogu efikasno da organizuju ljude i resurse,ne mogu

pouzdano da rukovode niti da očekuju da će ih drugi pratiti i imaju male šanse da ostvare

ciljeve.1Rukovođenje organizacijom se postiže primjenom dva plana.Strateski planovi su

tvorevine glavnog menadžmenta i definišu opšte ciljeve organizacije.Operativni planovi

sadrže podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja realizuje strateški plan.Ovi

planovi razmatraju osnovne odnose u okviru kojih se ciljevi organizacije

ostvaruju.Strateški planovi se primjenjuju na odnose između ljudi u organizaciji i ljudi koji

rade u drugim organizacijama,a operativni planovi se odnose na ljude unutar jedne

organizacije.Strateški operativni planovi se razlikuju na tri bitna načina :

1. vremenski rokovi-strateški planovi su uvijek okrenuti ka budućnosti.Rok za

realizaciju ideja sadržan u ovim planovima može da bude od nekoliko godina do

nekoliko dekada.Period realizacije operativnih planova uglavnom je godinu dana.

2. obim-Strateški planovi obuhvataju širok raspon aktivnosti organizacije,dok su

operativni planovi koncentrisani na pojedinu djelatnost organizacije.

3. obim obuhvaćenih detalja-Strateški ciljevi se najčešće iskazuju opštim i krajnjnje

jednostavnim terminima.Ovo ih čini razumljivim za sve ljude u organizaciji,što je

preduslov da se navedu da razmišljaju o obimu operacija organizacije.Sa druge

strane,operativni planovi su derivati strateških planova i u njima se navode

detaljniji podaci.

2.1. Razvoj koncepta strategije

Pojam strategija (engl. strategy) vuče svoje porijeklo iz riječi starogrčkog jezika strategus,

kojom se obilježavalo pojedinca s visokim vojnim činom, danas poznatijim kao general.

Značenje te riječi uviđa se iz pojmova od kojih je nastala: stratos (vojska) i agein (voditi),

1 Grubišić, D. i Cingula, M.: Business Strategy and Quality in Decision Making, 2nd International Conference An Enterprise Odyssey: Building Competitive Advantage, Graduate School ofEconomics and Business, Zagreb, June 17-19, 2004, str. 1120-1142.

5

što znači „umijeće vođenja vojske".U svojemu prvobitnom značenju označavala je

upotrebu vojske u ratu. Dok se pod ratom podrazumijevala oružana borba, izraz strategija

bio je dovoljan da se njime podrazumijeva političko i vojno planiranje i vođenje rata,

odnosno oružane borbe. Istodobno, ona podrazumijeva i umjetnost, nešto kreativno,

prožeto intelektualnošću.Povijesno gledajući vidljivo jest da je svako planiranje budućih

(ratnih) događaja koje dovode do unaprijed zadanih ciljeva temeljeno na unaprijed

postavljenim načelima do kojih se došlo pažljivim proučavanjem vođenih ratova i

procjenom uzroka pobjeda i poraza. Među najpoznatijima svakako jesu 13 principa

kineskog generala Sun-tzua i 115 Napoleonovih načela vođenja operacija. Suvremena

vojna doktrina Sjedinjenih Država ima devet principa, a Velika Britanija i Rusija deset.

Najznačajniji principi, prisutni u svim doktrinama, jesu: cilj koji se želi postići, priroda

napada, kooperacija između jedinica komande, koncentracija sile napadača, organizacija i

kvaliteta raspoložive opreme i ljudstva, razvrstavanje snaga i mogućnosti kretanja,

iznenađenje, sigurnost i jednostavnost.Temeljna veličina strategije, odnosno strategijskog

planiranja jest državna politika.Strategija koja je usvojena i kao takva prihvaćena najčešće

je vrlo jednostavna, međutim put prema toj jednostavnosti u dosta slučajeva naglašeno je

složen.Novije se značenje pojma strategija znatno razlikuje od svojega prvobitnog

etimološkog smisla, prvenstveno stoga što se promijenilo i definiranje rata, pod kojim se

smatra totalno suprotstavljanje zaraćenih strana u svim sferama društvenog života, od kojih

je oružana borba bitan, ali ne i jedini sadržaj.

S obzirom na navedeno, može se reći da strategija proučava zakonitosti rata, njegovo

pripremanje i vođenje u cjelini te posebno njegov bitan dio - oružanu borbu, no ona

proučava i druge oblike suprotstavljanja kako u ratu, tako i u miru. Novija međunarodna

kretanja pokazuju da je očuvanje političke i ekonomske slobode i nezavisnosti ili njezino

gubljenje moguće i bez rata, te se tako proširuje smisao strategije jer se ona konstantno

mora baviti problemima realizacije ciljeva i u miru.Iako je izvorno nastala u vojnoj

doktrini, strategija se kao pojam počinje pojavljivati i u poslovnoj sferi tijekom prošlog

stoljeća, gdje se nastavljaju koristiti neki termini iz vojne strategije: napad, obrana,

stvaranje saveza; međutim, s golemom razlikom s obzirom da su ratovi u politici

povremeni a u gospodarstvu trajni procesi.U poslovnom smislu strategija se može

definirati kao „plan, obrazac ponašanja, konkurentni položaj i (ili) perspektivu kojima se

integriraju glavni ciljevi, politike i slijed akcija poduzeća u kohezivnu cjelinu"2 Stoga je

strategija poduzeća „glavni organizacijski plan poduzeća u ostvarivanju zacrtanih ciljeva;

6

skup akcija usmjerenih postizanju trajnije prednosti poduzeća nad konkurencijom,

unapređenje vlastitog položaja prema potrošačima ili poboljšanjem alokacije resursa, ali i

respektiranjem socijalnog okruženja i utjecaja državnih institucija"Vjerojatno je pojam

strategija jedan od najkorištenijih pojmova u poslovnoj ekonomiji koji različiti autori

različito definiraju. Za jednu grupu autora strategija predstavlja vještinu i umjeće vođenja

poduzeća, dok je drugi gledaju kao umjetnost i znanost raspoloživih resursa. Neki autori

strategiju definiraju kao specifičan odgovor poduzeća na impulse iz njegovog okruženja, a

za neke je ona program ili plan akcija koji dovode poduzeće do ostvarenja zadanih

ciljeva.Uočljivo je kako strategiju nije moguće jednostavno ni lako definirati, međutim

može se reći kako je ona znanost i vještina planiranog kontinuiranog korištenja

raspoloživih resursa i poduzimanja iterativnih akcija uz uvažavanje vanjske i unutarnje

okoline, te vremenske komponente s potrebnim korektivnim radnjama u funkciji postizanja

cilja.Strateški plan je otjelotvorenje i praktična primjena izjave o strategiji neke

organizacije.Strateško planiranje je proces kojim se realizuje strategija,a ujedno i

osavremenjuje kada se za to ukaže potreba. Koncept strategije potiče iz antičkog

doba.Sama riječ je grčkog porekla –strategeia-i znači“kako se postaje general“.Efikasni

grčki general je morao da vodi vojsku,pobjedi i zadrži teritoriju,zastiti gradove od invazije

itd.Svaka ova aktivnost zahtijevala je različit pristup postojećim resursima.Efikasni

generali su morali da odrede tačne pravce snabdijevanja,odluče kada će ući u bitku i da

brinu o odnosima između vojske i građanstva političara i diplomata. Efikasan general nije

samo planirao,već je morao i da dejstvuje.Znači da se još u doba antičke Grčke koncept

strategije sastojao kako iz konponente planiranja,tako i konponente akcije.

Menadžeri su od nedavno počeli da povezuju poslovanje i strategiju.Tek nakon drugog

svjetskog rata javila se ideja da je strateško planiranje implementacija tih planova zaseban

proces menadžmenta –proces koji danas zovemo –strateški menadžment.2Godine 1962.

istoričar biznisa Alfred D.Chandler je predložio da se strategija definiše kao utvrđivanje

osnovnih dugoročnih ciljeva i aktivnosti organizacije,i primjena mjera i resursa

neophodnih za njihovu realizaciju.Chandler je izdvojio tri ključna elementa:

1. pravce akcije za realizaciju aktivnosti

2. proces iznalaženja ključnih ideja

2 Buble, M. red.: Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split,1997.

7

3. kako je strategija formulisana,a ne samo kako je u praksi realizovana

Kako je Chandlerov koncept evoluirao izdvojila su se dva elementa : strateško planiranje i

uloga menadžera.Godine 1978. Dan Schendel i Charles Hofer su dali konciznu definiciju

strateškog menadžmenta.Ona se bazirala na principu da se sveukupna struktura jedne

organizacije može definisati politikom i strategijom kao ključnim faktorima procesa

strateškog menadžmenta samo ako se doda realizacija ciljeva.U svojoj sintezi Hofer i

Schendel su se usredsredili na četri ključna aspekta.Prvi je postavljanje ciljeva.Sledeći je

formulisanje strategije u svjetlu tih ciljeva.Zatim sledi implementacija strategije,što

predstavlja prelaz sa analize na administriranje.Ključni faktori ove faze su unutrašnja

politika organizacije i reakcije pojedinaca,što ponekad dovodi i do revizije

strategije.Poslednja faza strateška kontrola daje menadžerima uvid u reakcije u vezi sa

realizacijom i podatke o progresu.Negativne reakcije i podaci će svakako doprineti da se

uđe u nov ciklus strateškog planiranja.Strateški menadžment pruža menadžerima standard

prema kome mogu da se rukovode kad procene okruženja u kojima njihova organizacija

egzistira a zatim i da deluju.Široko posmatrano,postoje dvije faze:

1. strateško planiranje je proces procjene .Obuhvata kako utvrđivanje ciljeva tako i

formulisanje strategije.

2. implementacija strategije naziv za mere koje preduzimamo,a koje proističu iz ovog

planiranja.

Logični tok sistematičnog pokušaja da se izgradi budućnost na predhodno stečenim

iskustvima i postojećim resursima prikazan je na grafikonu.Dve povratne strelice ukazuju

da je ovo proces koji traje dok se okolnosti mijenjaju.

2.2. Pojmovno definiranje strategijskog upravljanja

Strategijsko upravljanje odnosno strategijski menadžment pojavljuje se kao pojam u

literaturi sredinom 70-ih godina. Slično kao i kod strategije, tako i kod strategijskog

upravljanja postoji više pristupa i definicija ovisno o kojim autorima je riječ.Prvi autor,

negospodarstvenik, koji je obradio temu strategijskog planiranja bio je Alfred D. Chandler,

Jr.. On strategiju definira kao „određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća i

usvajanje pravaca akcije te alociranje potrebnih resursa za ostvarivanje zadanih ciljeva".

8

„Strategijski menadžment je proces kojim menadžeri postavljaju misiju organizacije,

temeljne dugoročne ciljeve organizacije, razvijaju strategije za postizanje tih ciljeva, te

poduzimaju sve potrebno za provedbu planova kojima se žele ostvariti postavljeni

ciljevi."Ansof promatra strategijsko upravljanje kao trajan proces prilagođavanja

poslovnog sustava okruženju i njegova utjecaja na to okruženje, a u skladu sa svrhom

odnosno misijom i ciljevima toga sustava. Isti autor strategiju smatra zajedničkom niti

između poslovnih aktivnosti, proizvoda i tržišta.Objektivna nužnost napuštanja paradigme

zakona J.B. Saya kako proizvodnja sama sebi osigurava tržište i rezultati istraživanja

konjukturnih ciklusa jesu osnovni razlozi koji su doveli do toga da poduzeća počinju u

rukovođenju primjenjivati strategijski pristup. Nakon velike ekonomske krize (1929-1933)

poduzeća su shvatilakako poslovanje više ne mogu temeljiti isključivo na svojim

proizvodnim mogućnostima, već moraju uvažavati utjecaj poslovne okoline i mogućnost

plasmana.Povjesno promatrajući, postoji pet evolucijskih razdoblja povezanih sa

strategijskim upravljanjem;

1. razdoblje financijskog upravljanja,

2. razdoblje klasičnog planiranja,

3. razdoblje strategijskog planiranja,

4. razdoblje strategijskog upravljanja,

5. današnje razdoblje strategijskog upravljanja ranim upozorenjem.

U prvom razdoblju upravljalo se temeljem predračuna, potom slijedi razdoblje planiranja

na osnovi prošlih događaja na koje se nastavlja strategijsko planiranje s kojim se teži, na

osnovu tržišta i položaja poduzeća na njemu, uz pomoć raznih analiza i vlastititih

sposobnosti odrediti strategijski plan. Karakteristika današnjeg razdoblja jest strategijsko

upravljanje ranim upozorenjem koje počiva na pojavi strategijskih diskontinuiteta.Kao što

je već spomenuto, razni autori različito razmatraju modele strategijskog menadžmenta,

odnosno raščlanjuju upravljački proces.

9

Model L.W. Ruea i P.B. Hollanda sastoji se od četri dijela: analize postojećeg stanja,

proučavanja očekivanja u budućnosti, utvrđivanje budućeg smjera razvoja te izvođenja

strategije koji uključuje vrednovanje i kontrolu izabrane strategije. Tek nakon analize

postojećeg stanja mogu se proučiti vlastite mogućnosti i odrediti budući smjer razvoja. Po

definiranju ciljeva formiraju se strategijske alternative i izbor najpogodnije. Pri

određivanju mogućih strategija polazi se od svrhe i ciljeva kompanije uz uvažavanje

karakteristika okoline.

Ackerov model polazi od analize okruženja i njezinih čimbenika koji su bitni za

poslovanje. Kontinuirana analiza okoline (kupaca, konkurencije i grane) treba omogućiti

otkrivanje strategijskih pritisaka koji djeluju na poduzeće, njegove šanse i izbore. Kako bi

se poduzeće detaljno poznavalo potrebno ga je analizirati prvenstveno kroz njegovu

efikasnost, pod čime se podrazumijevaju financijska, troškovna, kadrovska, proizvodna i

marketinška analiza. Rezultati navedenih analiza koje trebaju dijagnosticirati strategijske

prilike i prednosti te prijetnje i izazove bit će temelj za izbor i donošenje strategije.

T.L. Wheelen i J.D. Hunger raščlanjuju svoj model strategijskog upravljanja, prikazan na

slici 1., na četri faze: prva je faza u stvari predfaza koja se bavi okruženjem i pod njezinim

utjecajem se nastavlja formuliranje strategije. Pod tim autori podrazumijevaju definiranje

misije iz koje proizlaze ciljevi, strategije i poslovne politike. U drugoj fazi slijedi

implementacija koja uključuje programe, budžete i procedure. U posljednjem koraku

odnosno fazi obavlja se kontrola i evaluacija koja traži stalno preispitivanje postavljene

strategije.

F.R. David opisuje strategijsko-menadžerski model u kojemu se ističu tri faze:

formuliranje strategije, implementacija strategije i njezina evaluacija. Njegov je model

raščlanjen na više podfaza a karakteristika im je visok stupanj integriranosti. U prvoj fazi,

u kojoj se prezentira situacija poduzeća, identificiraju se misije, ciljevi i strategije. U njoj

se istražuju vanjske prilike i prijetnje te unutarnje snage i slabosti uz eventualno revidiranje

zacrtane poslovne misije, te se izabiru dugoročni ciljevi i strategije pomoću kojih će se isti

dostići. U drugoj se fazi određuju kratkoročni ciljevi i politike uz dodjeljivanje potrebnih

resursa. Tijekom treće faze mjere se i ocjenjuju rezultati strategijskog upravljanja te se po

potrebi povratnim vezama radi korekcija prethodnih elemenata.

10

U današnje doba kada su promjene u poslovnom okruženju sve brže, trajnost proizvoda sve

kraća, a ponude su roba i usluga sve veće na ionako zasićenim tržištima, promišljanje i

primjena suvremenoga strategijskog upravljanja nameće se kao imperativ.Za razliku od

tradicionalnog planiranja gdje su dominantne varijable bile dugoročnost, stabilnost i

relativna predvidljivost, današnje potrebe startegijskog planiranja jesu izuzetna

prilagodljivost naglim promjenama i de facto dnevno valoriziranje i ažuriranje usvojenih

strategija.

P. Kotler dozvoljava situaciju u kojoj neki poslovi čak i neće biti profitabilni za

poslovanje, međutim, u datom vremenu tvrtka ih ipak radi te u tom kontekstu smatra kako

je „zadatak strategijskog planiranja tako prilagoditi kompaniju da obuhvati dovoljno

povoljnih poslova kako bi se održala čak ako bi neki od njezinih poslova bili i štetni'.3

Kompanija koja želi opstati i biti uspješna na tržištu, što podrazumijeva povećanje

vrijednosti za dioničare, mora izvršiti kvalitetnu procjenu okoline, svoje pozicije u njoj,

između nekoliko alternativa izabrati najpovoljniju strategiju, provoditi je te kontinuirano

kontrolirati primjenu i poduzimati eventualne korektivne radnje sukladno novonastalim

spoznajama ili promjenama u okruženju koje bi mogle imati utjecaja na njezinu budućnost.

Strategijsko upravljanje jest proces koji utvrđuje temeljne smjernice razvoja tvrtke kao i

potrebne resurse za postizanje zadanih ciljeva.Kako bi se uspješno odredili ciljevi koji će

biti zadatak usvojenoj strategiji, potrebno je realno procjeniti prednosti i mane kompanije

kao i njezinu strategijsku poziciju na tržištu.„Izbor strategije ništa posebno ne znači

ukoliko se ona ne transformira u strateški plan koji se potom implementira u praksi, te

provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije.“O procesu provođenja strategijskog

upravljanja determinirano strategijskim planom odnosno izborom ciljeva i strategije,

načinom implementacije te vrednovanjem i kontrolom uspješnosti, ovisi dugoročni

opstanak poduzeća.

3 Kotler Philip: “Upravljanje marketingom”, Zagreb, 2001.

11

2.3. Faze u procesu strategijskog upravljanja

Kao što je u prethodnom poglavlju prikazano, različiti autori drugačije definiraju broj faza

u procesu strategijskog upravljanja; međutim, u sadržajnom smislu između njih nema

bitnijih razlika.Proces strategijskog upravljanja uključuje četri osnovne faze:

1. analizu okoline,

2. formuliranje strategije,

3. implementaciju strategije i

4. evaluaciju i kontrolu.

Prva faza obuhvaća istraživanje vanjske i unutarnje okoline, potom slijedi formuliranje

strategije što podrazumijeva definiranje misije, pripadajućih ciljeva te određivanje

odgovarajućih strategija i politika.Implementacija strategije predstavlja operativno

provođenje usvojene strategije u sklopu koje se priprema i donosi program, utvrđuju se

izvori financiranja s očekivanim troškovima te se određuju pravila i procedure.Posljednja

faza jest evaluacija i kontrola gdje se ocjenjuje uspješnost primjene izabrane strategije, te

sukladno tome i ostvarenje postavljenih ciljeva poduzeća.Sve ove faze, po Wheelen-

Hungerovom modelu, međusobno su uzročno povezane i proizlaze jedna iz druge, osim

veze između strategijskog menadžmenta poduzeća i okoline.

2.4. Analiza okoline poduzeća

Analiza okoline poduzeća ima zadatak da dijagnosticira sve bitne faktore iz njegovog

vanjskog ili unutarnjeg okruženja koji imaju ili će to u budućnosti imati utjecaja na

poslovanje i egzistenciju poduzeća. Njome se mora dobiti jasna i što potpunija slika

poslovne situacije koja će kasnije biti podloga za izbor adekvatne strategije, ali i mogućega

redefiniranja misije i ciljeva.4"Cilj je ne samo uočiti koje su to komponente i s njima

4 Kotler Philip: “Upravljanje marketingom”, Zagreb, 2001.

12

povezani kritični ili strategijski faktori, nego i procjeniti da li njihov utjecaj predstavlja

priliku ili prijetnju za poduzeće."Poslovanje se poduzeća promatra s raznih aspekata i

njihovih utjecaja: tržišna pozicija, karakteristike konkurencije, pozicija kupaca, pozicija

dobavljača, financijska situacija, informatička osposobljenost, ljudski resursi, tehnološka

razina, pozicija proizvoda i usluga.Imajući u vidu karakteristike raznih poduzeća i njihov

različiti položaj na tržištu, "ta analiza mora biti prilagođena specifičnim potrebama

dotičnog poduzeća'A\ kako se ne bi pretvorila u svoju suprotnost.Za prikupljanje

relevantnih informacija i analizu stanja primjenjuju se različite analitičke metode za

interpretaciju dobivenih podataka o poduzeću i njegovom okruženju.

2.5. Okolina poduzeća

Okolina poduzeća podrazumijeva ukupnost pojava i čimbenika koji okružuju neki sustav te

izravno ili neizravno imaju utjecaj na njegovo poslovanje.To je "dio vanjskog svijeta s

kojim ona dolazi u kontakt; ukupnost vanjskih faktora koji utječu na organizaciju, na njeno

oblikovanje i ponašanje, te na ponašanje njezinih članova. Ona je beskonačna i pod njom

se podrazumijeva sve što je izvan poduzeća 5."Temeljna potreba nužna za kreiranje i

realizaciju poslovne politike proizlazi iz potrebe poznavanja okoline. "Poslovanje

poduzeća nije samo posljedica internog razmišljanja poslovodstva na temelju uočene

snage i slabosti poduzeća, već i spoznaje o mogućnostima i ograničenjima koje pruža

njegova okolina."Okruženje poduzeća "predstavlja ukupnost činitelja koji utječu na

ostvarivanje strategije razvoja poduzeća, a menadžment na njih ne ostvaruje nikakav ili

pak neznatan utjecaj."Okolina poduzeća "se u ranim konvencionalnim teorijama

managementa (poput univerzalističke teorije) definirala kao vanjska dinamika kojoj se

poduzeće treba prilagoditi, ali koju ne može mijenjati."Današnje okruženje zahtijeva od

poduzeća visoku fleksibilnost, sposobnost brzog djelovanja kako u cijelini, tako i pojedinih

njegovih dijelova. U ovisnosti o tome kako poduzeće prepoznaje prijetnje ili opasnosti,

odnosno prilike i pogodnosti, ovisit će i njegova reakcija odnosno odgovor.Poduzeće

najčešće na utjecaje koji dolaze iz njegove okoline odgovara na dva načina:

1. " strategijskim odgovorom", odnosno izborom adekvatne strategije,

5 Sikavica, P.; Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžment, Masmedia, Zagreb, 2004.

13

2. "organizacijskom promjenom", odnosno preoblikovanjem postojeće i oblikovanjem

nove organizacijske strukture.

Okolina se poduzeća dijeli na eksternu, odnosno vanjsku, i internu, odnosno unutarnju

okolinu.

Eksterna ili vanjska okolina poduzeća obuhvaća one dimenzije ili dijelove okoline koji

indirektno utječu na poduzeće. U današnje vrijeme karakteristična je po brzim, burnim i

neočekivanim promjenama na koje poduzeće mora reagirati i djelotvorno odgovoriti.Kotler

prijetnju okoline promatra kao "izazov postavljen nepovoljnim trendom ili razvojem u

okolini koji bi pozicije kompanije doveo do erozije kada ne bi bilo odlučne

akcije."Poduzeća u svakom trenutku trebaju biti sposobna i spremna amortizirati udarce

budući da "okolina, kao vanjski čimbenik organizacije, djeluje bez najave, iznenada, pa i

onda kada to poduzeće najmanje očekuje, odgovor na takvo djelovanje okoline mora biti

brz i bez suvišnih čekanja".Polazeći od Wheelen-Hungerovog modela prikazanog na slici

2., ova se okolina može podjeliti na dva ključna segmenta:

1. opća ili socijalna okolina,

2. poslovna okolina ili okolina zadatka.

Opća ili socijalna okolina predstavlja onaj dio vanjske okoline koji je udaljen od poduzeća

pa stoga na nju teško može utjecati, a predstavljena je putem pet ključnih tipova:

1. prirodno-ekološka okolina obuhvaća materijalne i demografske resurse, od

sirovina do ljudi kao ključnoga resursa;

2. znanstveno-tehnološka okolina predstavlja znanstvena i tehnološka dostignuća čije

je praćenje i poznavanje pretpostavka za ulaganje u istraživačko-razvojnu

djelatnost i usvajanje novih tehnologija;

14

3. ekonomska okolina jest najvažniji okvir za poslovanje poduzeća jer se kroz nju,

indirektno, manifestiraju svi aspekti utjecaja na poduzeće;

4. političko-pravna okolina jest regulator društveno-ekonomskih odnosa, kako

političkog sustava u kojem poduzeće djeluje, tako i u širim političko- gospodarskim

okvirima;

5. sociokulturna okolina označava karakteristike i utjecaje društvenih slojeva.

Poslovna okolina ili okolina zadatka za razliku od opće okoline puno je bliža poduzeću, a

čine je sudionici iz njegove neposredne blizine koji bitno utječu na njegovo poslovanje,

stoga ne čudi da su poduzeća više orijentirana na ovu okolinu s kojom su u dnevnom

doticaju i o kojoj imaju više potrebnih informacija.Poslovna se okolina sastoji od devet

ključnih dijelova: dobavljači, kupci- potrošači, konkurenti, dioničari, zaposlenici i

sindikati, kreditori, državne organizacije, društvene organizacije i strukovna

udruženja.Analiza eksterne okoline ima za zadatak kontinuirano pratiti i prikupljati sve

relevantne informacije koje mogu utjecati na poduzeće s obzirom da je ono s okolinom u

stalnoj interakciji. Nužno je uočavati sadašnje i buduće prilike i prijetnje koje mogu

utjecati na sposobnost poduzeća da ostvari svoje ciljeve.

Interna okolina jest onaj dio ukupne okoline poduzeća koji se nalazi u njemu samome, te

se u potpunosti nalazi pod utjecajem poduzeća.Povjesno gledajući, u prošlosti se puno više

pažnje poklanjalo upravo internoj okolini, njezinim karakteristikama i ključnim

komponentama, jer se smatralo kako zapravo unutarnje snage bitno utječu na uspješnost

poslovanja.S obzirom na promjene okoline u novije vrijeme koje karakteriziraju

dinamičnost, složenost, nepredvidljivost i neizvjesnost fokus pažnje se pomicao s interne

prema eksternoj okolini.Iskoristiti povoljne prilike iz eksterne okoline ili odgovarajuće

reagirati na njezine prijetnje, kao i iskoristiti unutarnje snage moguće je uz ključne

dimenzije ili djelovanje interne okoline.Interna okolina dijeli se na tri glavna dijela:

1. organizacijsku strukturu,

2. organizacijsku kulturu,

15

3. organizacijske resurse.

Organizacijska struktura jest najvažniji dio unutarnje okoline poduzeća jer se njezinim

pravilnim izborom i obilikovanjem u uvjetima u kojima poduzeće djeluje omogućuje

najbolje iskorištenje vlastitih snaga i vanjskih prilika.Njezina se važnost naglašava i

činjenicom da je mnogi teoretičari nazivaju anatomijom poduzeća, a analogija se uočava

jer "se i na poduzeće može gledati kao na specifičan živi organizam koji se rađa, živi, stari

i umire".Weihrich i Koontz smatraju kako "organizacijska struktura sa svojim sustavom

delegiranja treba biti oblikovana da pomogne menadžerima u ostvarenju ciljeva i

donošenja odluka nužnih za oživotvorenje planova"2Organizacijska struktura poduzeća

slijedi postavljene ciljeve koji su proizašli iz strategije, odnosno struktura slijedi

strategiju.Kotler smatra da "kompanija najprije treba odlučiti o budućem pravcu razvoja, a

zatim razviti organizacijsku strukturu i sisteme da to provede".Ona nije statičnog

karaktera, već dinamičnoga s obzirom da "se događaju stalne promjene pa se i

organizacijska struktura poduzeća mijenja u zavisnosti od utjecajnih čimbenika

organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama" .Organizacijska kultura jest način

ponašanja zaposlenika koji "usvajajući određen sustav vrijednosti, prihvaćajući zadane

norme ponašanja i poštujući odgovarajuće običaje i tradiciju, doprinose stvaranju

organizacijske klime u poduzeću"Organizacijski resursi jesu konkretna sredstva pomoću

kojih poduzeće funkcionira, a čine ih: fizički, ljudski, informacijski i financijski.Analiza

interne okoline, odnosno analiza snaga i slabosti, omogućuje poduzeću da poduzima akcije

u cilju jačanja svojih snaga, odnosno umanjenje i eliminaciju svojih slabosti.Snage i

slabosti jesu ključna obilježja interne okoline poduzeća, a zajedno sa prilikama i

prijetnjama iz eksterne okoline predstavljaju glavne sastojke SWOT analize.

2.6. Nivoi strategije

Kod razmatranja strategije korisno je uočiti njena tri nivoa: korporativni nivo,nivo

poslovnih jedinica i funkcionalni nivo.6

6 Weihrich H.,H. Koontz: Menadžment, MATE, Zagreb, 1994.

16

2.7. Strategija na nivou korporacije

Korporativnu strategiju formuliše glavni menadžment za nadzor nad interesima i

funkcionisanjem korporacija sa više oblika poslovanja.Osnovna pitanja na ovom nivou su :

kakvim tipovima poslova treba da se bavi organizacija ? kakvi su ciljevi i očekivani

rezultati svakog tipa posla ? kako treba rasporediti resurse bda bi se ovi ciljevi ostvarili ?

2.8. Strategija na nivou poslovnih jedinica

Strategija poslovne jedinice bavi se rukovođenjem interesa i rada jednog tipa

poslovanja.Ona pokušava da utvrdi kakav pristup svom djelu tržišta jedinica treba da

primjeni i kako da se ponaša u okviru resursa koje ima i uslova na trzištu.Veliki broj

korporacija ima značajne interese u različitim tipovima poslovanja i glavni menadžment sa

dosta poteškoća organizuje ove složene i raznovrsne aktivnosti korporacije.Jedan od

pristupa rješavanja ovog problema jeste osnivanje strateških poslovnih jedinica.U

ovakvom sistemu organizacije različite poslovne aktivnosti kojim se proizvodi određen tip

proizvoda ili usluge grupišu se i čine jednu poslovnu jedinicu.Korporativni nivo pruža

komplet smijernica za strateške poslovne jedinice koje dalje razvijaju sopstvenu strategiju

na nivou poslovne jedinice.7Primjer korporacije sa više strateških poslovnih jedinica je

agencija za reklamu CHIAT/DAY.Menadžeri ove agencije su oformili strateške poslovne

jedinice od kojih se neke bave velikim računom jednog klijenta, a druge pregrštom malih

računa klijenata.Ideja je da se na ovaj način najkreativniji ljudi zadrže u organizaciji jer im

se dozvoljava da imaju sopstvenu agenciju unutar agencije.Klijentima se tako pruža

mogućnost da neometano stignu pravo do tvorca reklame koji je opet ovlašten da

samostalno donosi odluke.Klijent je na ovaj način siguran da će o njegovom računu brinuti

uvijek ista osoba čak i u slučaju da bude unaprijeđena.

2.9. Strategija funkcionalnog nivoa

Funkcionalni nivo obuhvata strategije koje daju okvir funkcijskim menadžerima –kao što

su menadžeri za marketing ili proizvodnju –da realizuju strategije poslovnih jedinica i

strategije korporacije.Tako se funkcionalnim strategijama kompletira hijerarhija

strategije.Operativni planovi proističu iz funkcije strategije kako je prikazano na grafikonu.

7 Cingula, M. i Alfirević, N.: Strategija stjecanja konkurentske prednosti pomoću upravljanja znanjem, 2. međunarodna konferencija o poslovnim procesima 2003, Infodom, Zagreb, 15. listopada 2003.

17

2.10. Korporativna strategija

Korporativna strategija menadžera određuje mjesto koje će njihova organizacija imati u

budućnosti.Korporativna strategija je ideja o tome kako će ljudi u organizaciji

sadejstvovati sa ljudima iz drugih organizacija tokom vremena.Zato je od velike važnosti

da se pravilno razumije da korporativna strategija iskazuje „nešto sto ima svoju težinu“ i

čime se rukovode ljudi u svom svakodnevnom radu „tokom dužeg perioda“.

2.11. Pristup korporativnog portfolija

Kod ovog pristupa glavni menadžment ocijenjuje različite poslovne jedinice u pogledu

tržišta i unutrašnjeg oblikovanja korporacije.Kada se procijene sve poslovne

jedinice,razvija se odgovarajući strateški cilj,a namjera je da se poboljša sveukupni učinak

organizacije.8Pristup korporativnog portfolija je racionalan i analitičan i rukovodi se

prevashodno prilikama na tržištu,a u isključivoj je nadležnosti glavnog

menadžmenta.Jedan od najpoznatijih primjera pristupa korporativnog portfolija jeste

okvirni portfolijo koji zastupa Boston Consulting Group.Ovaj okvir je poznat i kao BCG

Matrica.Pristup BCG za analizu portfolija poslova korporacije usredsređen je na tri aspekta

svake organizacione jedinice : promet,rast tržišta i da li svojim radom troši ili proizvodi

gotovinu.Cilj organizacije je da uspostavi ravnotežu između organizacionih jedinica koje

8 Cingula, M.: Strategijski manageri, Poglavlje u knjizi: Strategijski management, Redaktor: M. Buble, Ekonomski fakultet, Split, 1997. str. 31-57.

18

troše gotovinu i onih koje je donose.BCG Matrica u četiri kvadrata predstavlja

organizacione jedinice prema stopi rasta njihovog dijela tržišta i njihovog udjela na tom

tržištu.Rezultujuća matrica dijeli poslove u četiri kategorije i to : zvijezda,znak pitanja,krve

muzare i pas.Zvijezda ima veliki udio u tržištu koje rapidno raste.Zbog svog velikog

potencijala rasta,zvijezde obično zahtijevaju kapitalne investicije prije nego što su u

mogućnosti da ih same obezbijede.Znak pitanja ima mali udio u tržištu koje rapidno

raste.Oni zahtijevaju kapitalne investicije,ali njihov dosadašnji mali udio na tržištu obično

ograničava mogućnost stvaranja velikih prihoda.Krave muzare imaju veliki udio u tržištu

koje sporo raste.Kao rezultat toga one imaju tendenciju da stvaraju više novca nego što je

potrebno da bi se održala njihova pozicija na tržištu.Pas ima mali udio na tržištu u oblasti

niskog rasta.Tipično generiše ograničene prihode i čak ima negativan prihod.Ovi vidovi

kompanije obično prodaju nekom drugom ili se likvidiraju.

2.12. Korporativna strategija“pet sila“

Još jedan dobro poznati pristup korporativne strategije je model „pet sila“ Michael-a

Porter-a.Porter smatra da je sposobnost neke organizacije da bude konkurentna na svom

segmentu tržišta određena tehničkim i ekonomskim resursima organizacije,kao i sa „pet

sila“koje potiču iz okruženja a koja svaka za sebe predstavlja prijetnju poduhvatima koje

organizacija preduzima da bi osvojila novo tržište ili povećala već postojeće učesće na

tržištu.Na grafikonu je prikazano pet Porterovih sila.Sve su one u stvari odnosi između

menadžera jedne organizacije i ljudi koji dijeluju u drugim organizacijama.

2.13. Primjena strategije

Primjena strategije predstavlja realizaciju strategije u praksi obavljanjem administrativnih

zadataka.Mada je područje strategije veoma novo,tako da ne postoji konsenzus u pogledu

19

njegovog obima,ipak su teoretičari i menadžeri uspjeli da izdvoje nekoliko osnovnih

ideja.Prvo,uspješna primjena strategije djelimično zavisi od strukture

organizacije.Drugo,strategija mora da institucionalizuje,ili ugradi u sistem

vrijednosti,standarda i uloga kojim se oblikuje ponašanje zaposlenih,što olakšava posao

realizacije strateških ciljeva.Treće,strategija mora da bude operativna,odnosno mora da se

pretvori u određene politike,procedure i pravila koja će koristiti kao smjernice kod

planiranja i donošenja odluka.9

2.14. Čendlerova teza

U studiji o historiji velikih organizacija,Alfred Cendler je ispitao rast i razvoj 70 najvećih

preduzeća u SAD u kojoj su se našli između ostalih i DuPont,General Motors,Standard,Oil

i Sears,Roebuck.Primjetio je da u svim tim preduzećima postoji identična šema.Mada su

organizacije mijenjale strategije rasta kako bi odgovorile na tehnološke,privredne i

demografske promjene,ove nove strategije su stvarale probleme u administraciji i

ekonomsku neefikasnost.Tako je Cendler došao do zaključka da je struktura organizacije

morala da prati i da se odrazi na strategiju rasta organizacije.Prema Cendleru,organizacije

prolaze kroz tri faze razvoja,počinju sa strukturom dijeljenja i idu ka funkcionalnoj

strukturi,a konačna struktura je organizacija s većim brojem divizija.Na početku je

organizacija mala.Najčešće ima samo jednu lokaciju,jedan proizvod i jednog preduzetnika

koji donosi odluke.Kako organizacija raste,javlja se potreba za povećanjem obima i nove

lokacije,što predstavlja nove izazove za kompaniju.Organizacija se tada pretvara u

preduzeće s više odjeljenja i administrativnim sjedištem koje se bavi

koordinacijom,specijalizacijom i standardizacijom između odjeljenja.Slijedeći korak je

vertikalna integracija.-proširenje obima aktivnosti organizacije kupovinom dobavljaca ili

distributera koji će doprinjeti većoj efikasnosti u proizvodnji primarnog proizvoda ili

usluge koja se pruža.Organizacija zadržava prvobitni proizvod ali proširuje obim i

pokušava da stvori ekonomije obima prisjedinjenjem dobavljača za sirovine i komponente

ili distributera gotovih proizvoda.Međutim,vertikalna integracija stvara probleme kao što

su pomjeranje robe i materijala kroz različite funkcionalne /operativne službe

organizacije.Time se organizacija mijenja u funkcionalnu organizaciju-oblik formiranja

odjeljenja u kojem su grupisani svi koji su angažovani za jednu vrstu aktivnosti kao što su

marketing ili finansije.U trećoj fazi organizacija se proširuje tako što se uključuje u druge

9 Oldcorn, R.: Menadžment, Svjetlost, Sarajevo, 1990.

20

vrste industrija i diversifikuje proizvode.Ovaj fenomen predstavlja važan nov izazov:izbor

proizvoda i industrija u koje treba uložiti kapital organizacije.Rezultat je preduzeće s više

divizija,koje funkcioniše kao skup manjih preduzeća.Poluautonomne divizije za određeni

proizvod preuzimaju odgovornost za kratkoročne operativne odluke,dok je centrala

odgovorna za strateške odluke koje se donose na duži rok.Cendler je primjetio da je prelaz

s jedne stukture na drugu često išao sporo i da je bio bolan.Zaključio je da organizacije

nerado ulaze u promjenu strukture jer su njeni osnivači majstori strategije,ali ih generalno

ne interesuje niti su upoznati s organizacionom strukturom.Cendlerova teza je još uvijek

tema opsežnih izučavanja.Izvjesni kritičari tvrde da je Cendler obrnuo odnos između

strategije i strukture.Može se desiti da je struktura kompnije toliko otporna na promjene da

je u stanju da spriječi kompaniju da usvoji najpovoljniju strategiju koja se može sprovesti

pod datim uslovima.Na primjer,Bell System je prije nego što je AT&T 1984.rasprodao

afilijacije bio odgovoran za organizaciju preko milion zaposlenih kako u pogledu službi

tako i teritorijalno;ovakva struktura je spriječavala kompaniju da se usmjeri na određena

područija rada i da primjeni potrebne strategije.

2.15. Institucionalizacija strategije

Da bi se istakla važnost sistema,stila,službenika,sposobnosti i superiornih ciljeva,treba

razumjeti proces institucionalizacije strategije.10Institucija je skup vrijednosti,normi,uloga i

grupa koje se razvijaju u određenom smjeru kako bi se ostvario neki cilj.Da bi strategija

preduzeća institucionalizovala,lideri moraju da razviju čitav sistem vrijednosti,normi,uloga

i grupa kojim će se podržati realizacija strateških ciljeva.Prema tome,strategija je

institucionalizovana ukoliko se nadoveže na kulturu,sistem kvaliteta i druge vodeće sile

organizacije.

2.16. Uloga CEO

Pošto je posao glavnih izvršnih rukovodilaca(CEOs-chief executive offices)uglavnom

koncentrisan na razvijanje i kanalisanje strategije,njihova lična stremljenja i vrijednovanja

utiču na formu organizacione strategije.Na primjer,Walt Disney je poštovao i bio

zagovornik zabave u krugu porodice,i to je u velikoj mjeri doprinjelo da osmisli“mali

magični park“.Njegova vizija se pretvorila u čuveni Disneyland otvoren 1955.Njegovi

planovi za izgradnju Disney worlda (otvoren 1971)i Epcot centera su se u potpunosti

10 Dragan Đurišić, Stevo Janošević – Menadžment i Strategija, Beograd, 2001.

21

ostvarili.Obično smjena CEO podrazumjeva i promjenu strategije.Mada je sadašnji Disney

CEO Majkl Eiznera nastavio da radi na tematski zabavnim parkovima napustio je strategiju

po kojoj su se pravili isključivo filmovi za djecu.Uloga koju je CEO ima u pogledu

strategije čini ih nezaobilaznim faktorom za njenu primjenu.Prvo,oni tumače strategiju i u

slučaju da se kod primjene razmimoilaze s mišljenjem drugih menadžera,njihov sud je

odlučujući.Drugo,CEO su otjelotvorenje predanosti organizacije njenoj

strategiji.Treće,CEO motivišu,tako što pružaju duhovni podsticaj koji ponekad više znači

od plate i stimulacije.Oslanjajući se na vrijednost,ubjeđenja i odanost članova,CEO su

sposobni da mobilišu podršku za određenu strategiju.

2.17. Operacionalizacija strategije

Operativni planovi su planovi koji pružaju potrebne detalje za ugradnju strateških planova

u svakodnevno poslovanje.Operativni planovi se mogu svrstati u dvije kategorije.Planovi

za jednokratnu upotrebu su planovi koji daju detaljni tok aktivnosti koji se primjenjuje

samo jednom ili vrlo rijetko da bi se riješio problem koji nije učestao.Za razliku od

toga,dugotrajni planovi su standardizovani pristupi koji se primjenjuju na situacije koje se

ponavljaju i koje su predvidljive.11

2.18. Jednokratni planovi

Jednokratni planovi navode detaljni tok aktivnosti koji se u skoroj budućnosti neće

ponoviti u istom obliku.Program je jednokratni plan koji pokriva relativno veliki obim

aktivnosti.Njime su predviđeni: (1)glavne faze koje se preduzimaju da bi se postigao cilj;

(2)jedinica ili lica u organizaciji odgovorna za svaku navedenu fazu ;(3)redoslijed i

vremenska usklađenost svake faze.Projekti su manji,zasebni dijelovi programa,po obimu

su ograničeni i sadrže precizne direktive u pogledu zadataka u pogledu vremena.Budžeti su

izvještaji o finansijskim sredstvima izdvojenim za određene aktivnosti za dati period;to su

prevashodno instrumenti za kontrolu aktivnosti organizacije i zato su važan činilac i

programa i projekta.

2.19. Dugoročni planovi

Tamo gdje se neprekidno ponavljaju iste aktivnosti organizacije,dugoročnim planom –koji

čine jedna ili više odluka donijeta u proteklom periodu –one se mogu efikasno

pratiti.Dugoročne planove čine politike,pravila i nešto detaljnije procedure.Politika je opšta

11 Priručnik ''Najvažniji standardi i tipovi certifikacije'', Evropska komisija BiH, 2006

22

smijernica za donošenje odluka.Ona postavlja granice unutar kojih se odluka donosi,sto

menadžerima ukazuje na to koje se odluke mogu a koje ne donijeti.Ovako se kanališe

način na koji članovi organizacije razmišljaju i dovodi se u sklad sa njenim ciljevima.Neke

politike imaju i ugrađena pravila-izjave o spečifičnim mjerama koje se preduzimaju u

određenoj situaciji.Većinu politika prate detaljne procedure-nazvane standardne procedure

rada ili standardni metodi,što je ustvari samo niz instrukcija za obavljanje uzastopnih

aktivnosti koje se javljaju često ili u određenim intervalima.Većina organizacija ima neku

formu politika,pravila i procedura koje joj pomažu da primjeni strategiju tamo gdje su

potrebne rutinske mjere.U Limitededu,radnji za odjeću specijalnog tipa,standardni

postupak je da se potrošaču ukaže pažnja u roku od nekoliko sekundi pošto uđe u radnju.

2.20. Upotreba procedura kako bi se omogućila primjena

Politike i procedure su važni činioci za primjenu strategije i veće angažovanje radnika:Kao

ilustraciju za to razmotrićemo procedure za određivanje godišnjih aktivnost,upravljanje

pomoću ciljeva i sistem nagrađivanja.12

2.21. Godišnji ciljevi

Godišnji ciljevi čine samu srž primjene strategije.Oni tačno određuju šta je potrebno da se

svake godine obavi da bi se ostvarili strateški ciljevi organizacije.Takođe,menadžerima

ukazuju na određen nivo učinka koji treba ostvariti u narednoj godini.Dobro osmišljeni

godišnji ciljevi su vezani za dugoročne ciljeve organizacije i mogu se izmjeriti.Na

primjer,ako strategija Sega diktira povećanje udjela kompanije na tržištu,godišnje

aktivnosti za nastupajući period mogu da predvide povećanje prometa do 15% izradu dvije

nove video igre,i otvaranje regionalnog centra za distribuciju u određenom dijelu države.

2.22. Upravljanje pomoću ciljeva

Upravljanje pomoću ciljeva(MBO-management by objectives) ide korak dalje od

određivanja godišnjih ciljeva za jedinice organizacije;on određuje ciljeve koje svaki radnik

treba da ostvari ličnim učinkom.MBO obuhvata zvaničan komplet procedura koji počinje

postavljanjem cilja i nastavlja se pregledom evidencije o učinku.Menadžeri i osoblje za

koje su zaduženi rade zajedno na postavljanju zajedničkih ciljeva.Srž MBO su ciljevi

kojima se određuju aktivnosti koje treba da preduzmu pojedinci da bi se ostvarila

12 Trening materijal EU TAC (Projekt treninga i obuke preduzeća Evropske Unije), „Upravljanje kvalitetom“, 2006

23

operativna strategija jedinice i godišnje aktivnosti.MBO pruža način da se integrišu i

usredsrijede svi napori cijelokupnog članstva organizacije na ostvarivanju ciljeva višeg

rukovodstva i sveukupne strategije organizacije.

2.23. Sistem nagrađivanja

Nagrađivanje i stimulacije doprinose implementaciji strategije tako što utiču na način

ponašanja pojedinaca i grupa.Dobro osmišljeni,stimulativni planovi se uklapaju u aktivnost

organizacije i njenu strukturu.Motivišu radnike da svoj rad usmjere ka ostvarivanju ciljeva

organizacije.13

3.ZAKLJUČAK

13 Vilogorac, Esad. Uvod u ekonomiku. Sarajevo: Ekonomski fakultet.

24

Formuliranje strategije predstavlja drugu fazu u procesu strategijskog upravljanja što

podrazumijeva razvoj dugoročnih planova za efikasno upravljanje prilikama i prijetnjama

iz vanjskog okruženja i unutarnjim snagama i slabostima, odnosno to je izbor one strategije

„koja omogućava ostvarivanje definirane misije i ciljeva.Svako poduzeće što strategijski

promišlja mora razvijati svoje vlastite strategije koje su rezultat postavljenih ciljeva,

sveukupnog istraživanja i prikupljenih informacija, analizirane okoline i strateških

mogućnosti, sagledavajući ih u konktekstu ograničavajućih faktora i uvjeta koji su

egzistirali u vrijeme odabira strategije. Teorija strategijskog menadžmenta obuhvaća veliki

broj klasifikacija mogućih strategija, a jedna od najrazvijenijih teza opću hijerarhiju

strategija poduzeća dijeli na tri razine:

1. razinu cjelokupnog poduzeća: cjelovita (korporacijska) strategija,

2. razinu poslovne jedinice: poslovna strategija ili strategija poslovnih jedinica

3. razinu poslovnog funkcijskog područja: funkcijska strategija.

Najzahtjevnija faza u procesu strategijskog upravljanja jest implementacija strategije s

obzirom da je to proces kojim se provode i primjenjuju strategije i politike na osnovi

budžeta, programa, pravila i procedura, a njezin sukus jest strategijska

promjena.Implementacija strategije jest u stvari zamjena stare strategije novom tako da se

u prvom redu najveće promjene događaju s vizijom i misijom poduzeća, a potom i s

materijalnim resursima potrebnim za realizaciju planiranih ciljeva i zadataka. U postupku

implementacije „strategija se pretvara u niz poslovnih politika kojima se postiže

kontinuirano poboljšanje u odvijanju operativnih poslovnih aktivnosti i programa.Kako bi

primjena strategije polučila očekivane rezultate bitno je unaprijed definirati ciljeve koji će

biti nedvosmisleno zacrtani u prostoru i vremenu čime se omogućava usporedba planiranih

s ostvarenim veličinama te razraditi taktičke i operativne zadatke svake poslovne funkcije.

S obzirom da je vrijeme provođenja određene strategije nekoliko godina, realno je u tom

razdoblju očekivati nastajanje promjena u vanjskoj i untarnjoj okolini koje bi mogle

posljedično utjecati na konačni učinak izabrane strategije. Zato je odpresudne važnosti za

uspjeh „predvidjeti sve moguće promjene, kao i njihov utjecaj na implementaciju."

4. LITERATURA

25

1. Buble, M. red.: Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split,1997.

2. Sikavica, P.; Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžment, Masmedia, Zagreb, 2004.

3. Weihrich H.,H. Koontz: Menadžment, MATE, Zagreb, 1994.

4. Grubišić, D. i Cingula, M.: Business Strategy and Quality in Decision Making, 2nd

International Conference An Enterprise Odyssey: Building Competitive Advantage,

Graduate School ofEconomics and Business, Zagreb, June 17-19, 2004, str. 1120-

1142.

5. Cingula, M. i Alfirević, N.: Strategija stjecanja konkurentske prednosti pomoću

upravljanja znanjem, 2. međunarodna konferencija o poslovnim procesima 2003,

Infodom, Zagreb, 15. listopada 2003.

6. Cingula, M.: Strategijski manageri, Poglavlje u knjizi: Strategijski management,

Redaktor: M. Buble, Ekonomski fakultet, Split, 1997. str. 31-57.

7. Oldcorn, R.: Menadžment, Svjetlost, Sarajevo, 1990.

8. Dragan Đurišić, Stevo Janošević – Menadžment i Strategija, Beograd, 2001.

9. Priručnik ''Najvažniji standardi i tipovi certifikacije'', Evropska komisija BiH, 2006

10. Trening materijal EU TAC (Projekt treninga i obuke preduzeća Evropske Unije),

„Upravljanje kvalitetom“, 2006

11. Vilogorac, Esad. Uvod u ekonomiku. Sarajevo: Ekonomski fakultet.

12. Kotler Philip: “Upravljanje marketingom”, Zagreb, 2001.

13. Tihi, B., Čičić, M., Brkić, N., Marketing, 3.izd., Ekonomski fakultet Sarajevo.,

2006

26