Alma harris

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1. Liderazgo y desarrollo decapacidades en la escuela Profesora Alma Harris Directora Instituto de liderazgo educativoUniversidad de Malaya 2. Cmo transformamoslas instituciones y lossistemas educativos paraasegurar el xito de cadanio en cada entorno? 3. Fundamentacin: La educacin del siglo 21 requiere un cambio desde unliderazgo vertical, de arriba hacia abajo, hacia formashorizontales de liderazgo que promuevan la construccin decapacidades. La colaboracin estratgica con foco en la construccin decapital social y la confianza relacional dentro y entre lasorganizaciones, es la clave para la mejora educativa y latransformacin del sistema escolar. 4. Cmo aseguramos el cambio y la mejora en las instituciones y los sistemas escolares? 5. Lecciones aprendidas(Whelan, 2009)Son pocos los sistemas escolares quefuncionan bien o que mejoran con el tiempo. 6. Tantas reformas tan pocos cambios(Payne, 2008)Seguimos presenciandointentos de mejorar lossistemas a travs demtodos que claramenteno funcionarn. 7. Por qu fracasan las reformas escolaresLas reformas que no toman en cuenta loque sucede dentro de las salas de clases,tienen un efecto similar al de una tormentaen el ocano la superficie es agitada y turbulenta, mientras que el fondo del mares tranquilo y sereno (y algo turbio). (Cuban, L. How teachers taught: Constancy and Change in Americanclassrooms) 8. Cmo los mejores sistemas escolaresalcanzan la cima (Mckinsey2007) La nica forma de mejorar los resultados es mejorandolos procesos de enseanza aprendizaje. Para mejorar los procesos de enseanza - aprendizajelas escuelas tienen que encontrar la forma de cambiarlo que sucede en la sala de clases. 9. Fracaso en la mejora - Razones (Harris y Chrispeels, 2008) Implementacin subestimada Demasiado rpida Impuesta (desde arriba o desde elexterior) Insuficiente construccin decapacidades de liderazgo 10. Consolidar el cambio sistmico(Harris, 2011) Foco en unas pocas prioridades Apoyo slido en datos existentes Foco permanente en la enseanza y los aprendizajes Desarrollo de infraestructura docente Pautas claras de rendicin de cuentas Construccin de capacidades de liderazgo a nivelescolar, local y nacional 11. El liderazgo incide de manerasignificativa en la calidad y los resultados de la educacin. 12. El liderazgo importa La calidad del liderazgo es un elementoclave de todas las organizacionesaltamente efectivas y en vas de progreso. 13. Liderazgo efectivo: Lo que sabemos El liderazgo es la palanca clave para un altodesempeo organizacional. Las organizaciones exitosas cuentan con un liderazgodistribuido amplio y bien diseado. Los lderes efectivos promueven y dirigen a otroslderes. 14. Impacto del liderazgo sobrelos aprendizajes(Leithwood et al, 2007) Despus de los procesos de enseanza - aprendizaje,el liderazgo es el segundo factor ms determinanteen trminos de impacto sobre el aprendizaje escolar. 15. CINCO DIMENSIONES DE UN LIDERAZGO ESCOLAR EFECTIVO(Robinson, 2008)1. Establishing Goals and Expectations 0.422. Resourcing Strategically0.313. Planning, Coordinating andEvaluating Teaching and the Curriculum 0.424. Promoting and Participating in Teacher Learning and Development0.84 5. Ensuring an Orderly and SupportiveEnvironment0.270 0.1 0.20.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.80.9 1Effect Size 16. Dos afirmaciones poderosas sobre un liderazgo escolar exitoso(Leithwood, Day, Sammons, Harris and Hopkins ,2010) El liderazgo escolar tiene mayor influencia sobre las escuelas y los alumnos cuando es ampliamente distribuido. Algunos modelos de distribucin del liderazgo son ms efectivos que otros. 17. El liderazgo,por lo tanto,importa. 18. PERO Necesitamos saber qu tipo de liderazgo transformar el aprendizaje organizacional y escolar en un mundo cambiante 19. Nivel 5 EjecutivoNivel 4 Lder efectivoNivel 3 Administrador competente Nivel 2 Jefe de equipoNivel 1 Individuo capaz 20. Lderes del Nivel 5: Ejecutivo No anteponen sus necesidades personales Se enfocan en metas metas superiores Son ambiciosos respecto de su institucin y no de smismos Distribuyen ampliamente el liderazgo Promueven la colaboracin de otros 21. ACTIVIDAD Hasta qu punto es usted un lder nivel 5? Ha trabajado alguna vez para un lder nivel 5? 22. El mundo es plano 23. Friedman (2006) Los techos, muros y suelos que noscaracterizan en la actualidad se desplomarn enel futuro. Las organizaciones tendrn que trabajarconjuntamente con redes emergentes ycomunidades virtuales para establecer algunasnormas que permitan operar enun mundo plano. 24. Peter Senge, (2006)En un mundo de redesglobales, nos enfrentamos aretos para los cuales unliderazgo vertical esinherentemente inadecuado. 25. La juventud, la tecnologay el emprendimiento estncambiando el mundo. La globalizacin desatatalentos sin fronteras.La economa global est en una encrucijada. Los modelos deorganizaciones en redesson el futuro. 26. Ecosistemas distribuidos, enredes. Estructuras flexibles, rolesmenos definidos. El modelo de un Habilidad para aprender einnovar rpidamente. mundo joven. Los clientes co-crean la marca yparticipan en la innovacin. 27. Implicancias Un cambio de un liderazgo basadoen un rol vertical y jerrquico a unmodelo horizontal, de construccinde capacidades. El foco en la construccin de capitalsocial y la confianza relacionaldentro y entre las organizaciones,es la clave para la sobrevivencia ypara lograr un mayor desempeo. 28. La transformacin sistmica yorganizacional requiere un liderazgo distribuido en todos los niveles del sistema.(Levin y Fullan, 2009) 29. Liderazgo distribuido (Harris, 2007)Mayor capacidad deliderazgo para aseguraruna innovacin y uncambio positivos 30. Liderazgo distribuido (Harris 2008)Liderazgo amplio ycompartido dentroy entre los lmitesorganizacionales. 31. Liderazgo distribuido (Harris 2008)Se preocupa deprocesos sociales queinfluyen sobre eldesarrollo y el cambio organizacional. 32. Dos principios fundamentales(Harris y Lambert, 2000) Involucramiento amplio Capacidad para influiry cambiar 33. Principios del liderazgo distribuido Experiencia y capacidad, no un cargo formal Rendicin de cuentas distribuida La distribucin no es permanente Roles y responsabilidades cambiantes El liderazgo como prctica 34. Asegurar y consolidar elcambio organizacional (Harris, 2009) Capacidad de liderazgo distribucin del liderazgoms amplia y profunda Capacidad profesional manejo y desarrollo del talento Capacidad organizacional todos los niveles del sistema alineadosy conectados Capacidad en redes construir redes profesionales de aprendizaje 35. Qu forma adquiere en las escuelas? Estructuras Roles Aprendizaje Equipos Formas de trabajar 36. Liderazgo distribuido y mejora escolar LiderazgoDiagnstico distribuidoDesarrolloDatosConduccin 37. ParadojaLiderazgodistribuidoLiderazgoformal 38. Liderazgo de alto desempeo 39. Desempeo por sobre las expectativas (Hargreaves, Harris et al, 2010) 40. MI rol como gerente general no estomar decisiones de negocios, esempujar a los gerentes a que seanlderes. 41. La paradoja del xito organizacionalLo que te llev alpunto donde teencuentras no temantendr ah. 42. Un hallazgo El liderazgo distribuido como una estrategiadeliberada para mejorar el desempeo. 43. Cinco mitos del cambio organizacional (Hargreaves et al, 2010)Mito 1: Debe ser acelerado.Mito 2 Requiere grandes cambios en los lderes y en elresto del equipo.Mito 3: Las metas arduas y los resultados finales son lo ms importante.Mito 4: La estandarizacin y la prescripcin producen mejores resultados de desempeo.Mito 5: Altos niveles de competencia elevan los estndares y mejoran los resultados. 44. Cun de acuerdo est usted con estos mitos? 45. Las organizaciones ysistemas que superan las expectativas(Hargreaves y Harris, pronta aparicin)combinan el liderazgo vertical yhorizontal de maneras poderosaspara transformar de manerapermanente la organizacin. 46. Los lderes de alto desempeo1. Tienen altas expectativas para s mismos y los dems2. Se apoyan en datos3. Toman decisiones sobre la base de lo que es correcto y no de lo que es esperable4. Estn abiertos al cambio5. Se conectan con la comunidad6. Estn siempre presentes7. Comprenden que no son los nicos lderes8. Construyen capacidades colectivas 47. Capacidad colectiva La capacidad colectiva es aquella que permite la mejora del grupo La gran capacidad colectiva, y la que cuenta en ltima instancia, es aquella en que se mejora de manera conjuntaCapacidad colectiva, colaborativa, si quieren.Michael Fullan, 2009 48. La estrategia ms poderosa para mejorar los aprendizajes escolares Los docentes trabajan conjuntamente en equipos que colaboran para: Establecer lo que los alumnos deben aprender, Reunir datos sobre el aprendizaje de los alumnos, Analizar esos datos, Identificar las estrategias docentes ms poderosas. (Hattie, 2009) 49. Conectando laformacin docente Trabajar conjuntamentepara suprimir las barrerasal aprendizaje a travs dela investigacin colectiva,la toma de decisiones y lasolucin de problemas.(Harris and Jones, 2010) 50. Michael Fullan (2010)La evidencia es clara. Lascomunidades profesionales deaprendizaje, cuando estn bienimplementadas, producenresultados de aprendizaje en losalumnos...en escuelas y en redes deescuelas, as como en gobiernoslocales que utilizan estas redesentre sus escuelas. 51. Dos principios clavesConsultaColaboracin 52. Interdependencia y colaboracin 53. Sin piedras, no hay arco.Marco Polo 54. EsperanzaEntonces confiad en quehabr un cambio ocenico...Esto significa que en el lapsode una vida la justicia puedealzarse y hacer que laesperanza y la historia rimen.Seamus Heaney 55. www.almaharris.co.uk