BEER CASESLuego de adquirir Anheruser Busch por US$52 billones en el 2008. Inbev se convirti en Anheuser Busch Inbev (A-B Inbev) llegando a ser la ms grande cervecera en el mundo. La compaa se ha mantenido como la n1 y n2 en los mercados claves. Cuenta con 152 plantas en 30 pases produciendo 350 millones de electrolitos de cerveza y 45 millones de heloctrolitros de bebidas sin alcohol en el 2010 . Ha sido tomado en cuenta dentro de la industria cervecera mundial.

A-b inbev tiene funcionamiento en 6 zonas: Norteamrica, Latinoamrica y nor latnamerica, Europa Central y del este, Europa del oeste y Asia pacfico. Para manejar eficientemente sus canales de distribucin,la compaa ha consolidado sus operaciones en una red de subsidiarias, afiliadas y empresas conjunta de forma total y parcial. Se cre global export y holding companies para manejar las exportaciones y otros negocios como los 10 parques temticos en USA.

Adems de su amplia presencia geogrfica tiene el ms extenso portafolio de marcas (ms de 200 marcas) en la industria cervecera. 14 de sus marcas han sacado por lo menos un billn en valor de ventas al por menor. Dichas marcas sonBudweiser, StellaArtois, Becks, Bud Light (U.S.), Busch (U.S.), Michelob (U.S.), Natural (U.S.), Guarana Antartica(Brazil), Skol (Brazil), Antartica (Brazil), Brahma (Brazil), Jupiler (Belgium), Harbin (China) ySedrin (China).

Su propsito ha sido ser la mejor compaa cervecera en el mundo, por lo cual en el 2010 invirti 1 billn de dlares en China, en la dcada de los 2000 fue uno de los mercado de mayor crecimiento, el 30% del crecimientos d las industria mundial provino de China en el 2010. Los fondos se gastaron en construir 2 cerveceras en las provincias de Henan y Sichuan para producir ms de 1 milln de litros de cerveza Budweiser y Harbin.

A-B inbev fue la top gracias al dominio en la cuota de mercado y los fuerte fundamento de la compaa. Hubieron retos q la empresa tuvo que afrontar con el fin de mantener su liderazgo mundial y continuar con su primordial objetivo corporativo el de lograr el crecimiento sostenible de las ganancias y el crecimiento a largo plazo del valor de las acciones.

El crecimiento y las ganancias fueron de preocupacin debido a los 52 billones que se gastaron para adquirir Anheuser Busch y que conllevo a la fusin con su empresa Causando que los ratios de endeudamiento de la empresa fusionada surjan. En el 2010 La deuda bruta llego al 70% del capital total. El conflicto cultural potencial u otros como los retos de ejecucin de la compra tambin pudieron inhibir la integracin de ambas empresas retrasando o adelantando cualquier costo potencial o ingresos relacionados a las ganancias por la fusin.Al aumentar los costos de la materia prima se comprimi el margen de beneficio de la empresa, es as que A-B Inbev tuvo que recurrir al retraso de sus cuentas a pagar a sus proveedores de 30 das como de 120 das en casos especficos. Medidas agresivas de recorte de costos tanto en los gastos administrativos y de funcionamiento como el recorte de salarios provocaron huelgas e interrupciones en los negocios de la empresa. Sera que los grandes gastos en su estrategia de expansin hicieron posible que sus recursos se reduzcan? Ser que las medidas de recorte de costos tomadas para liberar el capital de trabajo y ampliar el margen de ganancia sostenible a largo plazo?. Considerando la gran competencia en la industria cervecera particularmente con el surgimiento de cerveza artesanal de A-B Inbev en los mercados consolidados se tuvo que adoptar apropiadas estrategias para mantener su dominio La industria cervecera mundialLa cerveza es la bebida alcohlica ms antigua en el mundo, su primera produccin data del ao 9500 a.C. Existe variedad de sabores y texturas que fueron fabricadas de forma artesanal en la mayora de pases en el mundo. Desde 1990 la industria cervecera ha crecido de forma tremenda. La cerveza ocupa el 4to lugar en la industria de bebidas mundial siendo el primer lugar para las bebidas no alcohlicas (refrescos) luego el t y caf seguido de productos lcteos.En el 2009 la industria cervecera genero 471 billones en ganancias, es 0.3% menos a comparacin del ao anterior. El crecimiento en el segmento de bebidas no alcohlicas tuvo una tasa de crecimiento acumulativo de 1.6% del 2005 al 2009. El crecimiento en el segmento de bebidas alcohlicas principalmente en pacfico Asia tuvo una tasa de crecimiento acumulativo de 5% del 2005 al 2009.

La industria cervecera tiene un mercado consolidado con una demanda relativamente estable se le consider como una prueba de recesin. La recesin econmica mundial del 2008 al 2009 provoco una baja drstica en la demanda especficamente en Francia y U.K especialmente en las marcas Premium ya que los consumidores optaron x cervezas baratas.

Histricamente la cerveza ha sido un producto y multidomestico, es as que las empresas competan en un mercado geogrfico de un mercado determinado. Inclusive a inicios de los 90 crean quejo haba sinergia en la reduccin de costos o ganancias que se obtienen por homogeneizacin de productos en una amplia gama de Brewer_s. Los principales actores internacionales representaron menos de la mitad de las ventas de cerveza a nivel mundial y la marca de cerveza ms vendida, Budweiser, formado por slo cuatro por ciento de las ventas en todo el mundo.

A finales de los 90 se convirti una norma las fusiones y adquisiciones entre las cerveceras multinacionales, estas fusiones y adquisiciones funciono debido a que se le vea como una estrategia que podra incrementar la competitividad de las empresas as como aumentar la rentabilidad. Reuters sac un reporte en el 2010 indicando que las 4 cerveceras ms importantes abarcaron ms del 50% de la demanda mundial de cerveza. Primero estuvo A-B Inbev con 350 millones de hectolitros, seguida de SAB-Miller con 250 millones, luego Heineken con 200 millones y por ultimo Carlsberg con alrededor de 125 millones. Las fusionadas y bien conocidas cerveceras como completan la lista de las 10 mejores.Casi la mitad de la demanda mundial provena de Europa y la otra mitad dividida entre Amrica y Asia pacifico. El crecimiento de la industria en el seno mismo de los pases desarrollados contino estancado desde el 2000. Con la demanda estable o decreciente en los mercados nacionales, las grandes marcas perdieron la cuota en el mercado mundial por algunos aos como por ejemplo en el 2008, por eso no sorprendi que las cerveceras apuntaran a los mercados emergentes como china y la India para aumentar sus ventas. El aumento de los mercados emergentes provoco adicionalmente la presin competitiva entre las cervecera. Las marcas de cervezas chinas como SNOW usaban insumos ms baratos que las marcas Premium consiguieron popularidad TANTO en el mercado nacional como internacional Segn la empresa inglesa de investigacin Canadean Limited considero a Snow como la numero 1 en el mercado mundial en trminos de volumen en el ao 2009.La cerveza no era solamente geogrficamente segmentada sino tambin slidamente segmentada. Datamonitor en su estudio de mercado segmento la cerveza segn el tipo de bebida vendida, los tipos eran la ligera, amarga, negra, sin/o baja en alcohol, lager premium, standar lager y las cervezas especializadas en el 2010, las lager estndar tuvieron el mayor segmento teniendo un 55% a nivel de compras, la Premium logro un 28% y la especializada slo un 10%.El segmento del producto fue determinante para que las cerveceras decidieran el tipo de producto a ofrecer. A finales del 2000 el mercado norteamericano fue testigo de la disminucin en ventas de la cerveza premium y el aumento en ventas de la sub premium.Algunos de los factores q motivaron esto fueron el aumento de precio de la cerveza y las medidas agresivas de recorte de costos por parte de las cerveceras como eldisminuir los costos en los canales de distribucin, el personal y el presupuesto en publicidad afectando as los esfuerzos de los distribuidores por promover los productos provocando la baj en ventas.La cerveza artesanal fue otro segmento que tuvo un crecimiento incomparable por 6 aos en el mercado norteamericano, este tipo de cerveza es a base dearroz o maz se distingua por su sabor y distincin debido a esto gano popularidad. Este nuevo segmento permiti a las cerveceras tener la flexibilidad de experimentar con sabores y frescas combinaciones, los minoristas apoyaron este segmento y se inclinaron ms por los altos mrgenes que dejaba.Para seguir adelante los analistas anticiparon que el desarrollo de la industria cervecera podra continuar estancndose anticipndose que la tasa de crecimiento acumulativo sera slo del 1.1 % del 2009 al 2014. El mayor crecimiento provendra de mercados emergentes especialmente de China indonesia y la India. Como La competencia se hizo ms intensa debido a la consolidacin de la industria cervecera, una estrategia clave para tener ventaja sobre el rival fue, la diferenciacin del producto o la introduccin de nuevas marcas que satisfacan los cambios de gusto del consumidor.

A-B INbevAntecedentes de la empresaEn el 2010 fue la cervecera lder a nivel mundial. Se dedic a la produccin y venta de cerveza y en menor volumen de bebidas no alcohlicas. Tambin era la tercera compaa en producir bebidas como Pepsi. El 92% de sus ganancias provenan de la venta de cerveza, sus 19 marcas de cerveza distribuidas en 19 mercados importantes fueron un xito conllevando as a la solidez de la empresa delineo sus 6 zonas operativas para que sus canales de distribucin sean ms eficientes.Antes de fusionarse con Anheuser Busch, la 3ra parte de sus ganancias provenan del mercado europeo siendo el lder en esa zona. Anheuser Busch era el ms grande fabricante de cerveza en USA, al fusionarse le permiti tener rentabilidad en el mercado norteamericano. Luego de la fusin Sus ventas tanto en Usa y Europa constituyeron casi el 70% de las ganancias.MarcasLa empresa ofrece 200 marcas que son producidas en sus 121 plantas cervecerasy 12 plantas de bebidas no alcohlicas alrededor de 30 pases. Ha clasificado sus cervezas como global, multi pases y campeones locales. Su portafolio de marcas globales sonBudweiser, Stella Artois and Becks. En los multi pases tiene aHoegaarden y Leffe, y en campeones locales tiene: Bud light,Skol, Harbin, Brahma Fresh, Jupiler, Quilmes, Klinskoye, Siberian Crown y Cass.A-B Inbev posea un buen portafolio, a travs de las adquisiciones lanzaba sus importantes marcas Premium y globales en los nuevos pases. Es decir que usando adquisiciones como estrategia de entrada podran aumentar la adquisicin gracias a las relaciones existentes entre los clientes y transportistas y al uso de la capacidad de las cerveceras existentes.El crecimiento de consumo de vino en los grandes mercados (Europa y USA) fue una gran amenaza para los ingresos de la compaa. El vino en el mercado norteamericano creca slidamente, los pronsticos apuntaban a Estados Unidos como el mercado lder en consumo de vino en el 2010 con una tasa de crecimiento acumulativo de 4% por volumen y alrededor del 7.7 por valor en el periodo del 2008 al 2012. En ese mismo periodo el gasto de los consumidores en relacin a la cerveza cay. Lo que A-B Inbev hizo para combatir esta tendencia fue ofrecer una amplia variedad de cervezas apropiadas para diferentes ocasiones.HistoriaComo Interbrew tuvo su primera adquisicin en 1987, a partir de ah sigui adquiriendo fabricas de cerveza en Blgica. A partir de1991 sali a expandirse fuera del pas a travs de adquisiciones. Los pases fueron Hungra (1991), Canad (Labatt, 1995) y Rusia (Sun, 1999). Posteriormente adquiri cerveceras en U.k (Bass and Whitbread, 2000) y Alemania (Diebels, 2001), (Becks & Co, 2001)En el 2004 adquiri la cervecera K.K y Zhujiang en China con el afn de expandirse. La ms importante fusin que tuvo fue la que hizo con Ambev convirtindose asi en Inbev en el 2004.Cuando Inbev adquiri la cervecera del Grupo Lion en China, y en el 2006 adquiri Fujian Sedrin, convirtindose as en la tercera ms grande cervecera en China adems considerada mundialmente como la ms grande por volumen, tambin Labatt de Inbev adquiri Lakeport en Canad, adems Inbev incremento su participacin en Quinsa. De este modo afianzo su participacin en Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uryguay.La compra de Anheuser Busch por 52 billones en el 2008 fue su ms grande adquisicin, fusionndose as en A-B Inbev la cual se convirti en la ms grande cervecera en el mundo. Fue altamente impulsada pero su deuda a largo plazo adquirida aumento cinco veces Antes de la fusin su valor alcanzaba los 45 billones.Para compensar las deuda adquirida, tuvo que vender negocios secundarios los 2 primeros aos luego de la fusin. Los negocios vendidos o eliminados fueron sus negocios en Corea del Sur, la cervecera oriental, lager tennent y marcas de sus activos comerciales de Irlanda del Norte, Escocia, y la republica de Irlanda. Adems vendi su participacin minotoria ascendiendo al 7% en la cervecera Tsingtao. La compaa vendi 4 plantas de fabricacin de bebidas enlatadas y operaciones e n Europa Central y los Balcanes.FuncionamientoLuego de dos aos de fusionado tuvo una notable mejora en los mercados locales. En el 2010 el rendimiento financiero de la empresa tuvo un crecimiento de 4.4% en sus ingresos alcanzando as los 36 billones. Mientras que las ganancias antes de la deduccin de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin aumentaron al 10.6%. Normalizado las ganancias atribuibles a los accionistas cambiaron de 2.48 dlares en el 2009 a 3.7 dlares por accin. La venta de los activos no estratgicos permiti que se pagara prontamente parte de la deuda, la cantidad fue de 5.5 billones mejorando tremendamente la estructura de capital. Al cierre del ejercicio econmico la deuda neta normalizo los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin (EBITDA) a 2.9 acercndose al objetivo empresarial que es de 2.0. Se necesitaron mas iniciativas antes que la empresa pueda alcanzar la deuda meta y el el ratio de apalancamiento (deuda financiera neta sobre fondos propios) a pesar de los 42 billones restante de la deuda a largo plazo y la alza de costos de los productos debido al aumento en costos de la materia prima y envasado.Una forma de lograr el crecimiento deseado fue consolidar la marca. La creencia de A-B Inbev era que la salud de la marca hoy en da es el crecimiento de ingresos de maana. Se adoptaron 3 pilares slidos en la comercializacin (marcas, conexiones, renovaciones e innovaciones) Es as que la empresa intento atraer a los consumidores entablando conexiones con ellos y retener la lealtad de los clientes a travs de innovaciones. A-B Inbev se enfoco en su portafolio de marcas de modo que la mayora d esfuerzos y recursos de la compaa se dedicaran exclusivamente a esas marcas que presentaban gran crecimiento y potencial ganancia. Esta estrategia tuvo xito dado que las marcas del portafolio tuvieron un crecimiento en volumen de 4.8% en el 2010.El funcionamiento de la empresa en sus 6 zonas operacionales fue diverso en el 2010. El crecimiento de volumen en los mercados consolidados como norteamerica, europa central, del este y oeste mostro una baja de 3.1%, 2.5% y 0.9% respectivamente. Esa baja se pudo compensar por el crecimiento en mercados claves como Latinoamrica (norte) con un crecimiento de volumen impresionante de 9.6%, en Latinoamrica (sur) fue de 0.7% y en Asia pacifico fue de 5.9. AUNQUE el acumulado disminuyo las ventas en algunos mercados, la empresa pudo mantenerse su cuota de mercado en las regiones donde tena ms del 50% en ventas de cerveza.Estrategia La empresa ha trabajado con el fin de ser la mejor compaa cervecera en un mundo mejor, para lograrlo se adoptaron varias polticas: una es la plataforma cultura personas-sueos, esta iniciativa ES PARA QUE los trabajadores aspiren lo ms alto y nunca pongan en peligro la integridad, calidad o resultados .Los empleados recibieron entrenamientos e incentivos para que tengan un superior rendimiento. Adems las buenas prcticas se compartieron en todas las subsidiarias y unidades de gestin para mejorar la eficiencia y colocar a la empresa as ms cerca de su meta: ser la mejor compaa en el mundo.Para contribuir a lograr un mundo mejor, la compaa se comprometi al 100% con 3 programas esenciales llamadas programa de bebida responsable, preservacin y proteccin del medio ambiente y retribucin a la sociedad a travs de la ayuda a las vctimas de desastres naturales.A-B Inbev construyo una plataforma que invirtiera y retenga a los grandes talentos, que mantenga su posicin en el mercado y que use las marcas correctas para cada mercado y posicionarse bien en los atractivos mercados de brazil y china. Desde que se fusiono la empresa se fija una disciplina financiera estricta que asigne fondos para inversiones futuras y busque motores de crecimiento sostenible a largo plazo.PORTAFOLIONORTE AMERICAEn el 2010 esta regin contribuyo con el 32.4% DEL total de volumen vendido, los 129 millones de hectolitros vendidos representaron 3.1%, menos que lo vendido en el 2009.Una razn para que se diera esa disminucin fue la reduccin de demanda de cerveza en el mercado norteamericano. A-B Inbev con ms del 50% del mercado hizo que sus ventas sean en gran parte para el crecimiento de la industria de esta regin .La demanda de la cerveza descendi a 1.9% en el 2009. Se ha previsto que para el 2014 tenga una cada del 3.4%. El descenso se reflejo en los en los envos de cargamentos de la empresa en USA que cay al 3.0% en el 2010. La reduccin de los envos de cargamento en Canad fue en un3.9%. LA CUOTA de mercado a A-B Inbev continuo cayendo en 120 puntos base en Norteamrica en el 2010.Para contrarrestar esta cada en volumen se concentraron en incrementar su rentabilidad a travs de sus marcas estratgicas con lo cual busco aumentar las ganancias, estas marcas estuvieron comandadas por la superior Premium. En trminos de beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin ( EBITDA) se elevo en un 6.5% con un margen de EBITDA DE 42.1% en el 2010.Al mejorar la economa norteamericana las ventas de sus marcas Premium y campeones locales como Michelob Ultra y Bud light lime fueron los conductores del crecimiento de la empresa en el segmento sper Premium domestico.Para seguir manteniendo el liderazgo en el mercado norteamericano, la empresa invirti fuertemente en campaas de publicidad. las iniciativas de publicidad era el lanzamiento de la campaa coge algunos buds (grab some buds) la cual apunto hacia los jvenes y adultos que no han tomado antes Budweiser, tambin se introdujo la hora feliz Budweiser a nivel nacional el 29 de setiembre del 2010, fue un evento donde participaron 500 000 bebedores .Los patrocinios fueron un componente importante en sus campaas de publicidad. En el 2011 Se firm un contrato de varios aos para que Bud light ser el sponsor oficial de la liga nacional de ftbol. La empresa tena planteado patrocinar muchas cosas como los grandes eventos o ligas deportivos, tenemos la Copa Mundial de ftbol, la semana del sper bowl, la copa Spirit Nascar 2011 y la liga mayor de baseball de los Estados Unidos.Se introdujo nuevas medidas corporativas de responsabilidad social en usa en el ao 2010. La primera fue la campaa " somos documento de identidad "(I.D) consisti en animar a la clientes a siempre mostrar su documento de identidad antes de comprar una bebida alcohlica que los empleados se dedicaron a distribuir el material de campaa a los minoristas. En noviembre del 2010 se celebr el da del reciclaje, la fundacin inbev dono 500 000 mil dlares al programa nacional de reciclaje mantengamos hermosa a Amrica, adems instalo 3000 paneles solares fotovoltaicos en su cervecera de New jersey con el fin de cubrir el 5% de la electricidad de la fbrica. Ms de 250 voluntarios ayudaron en la limpieza de vecindarios y construccin de casas en New Orleans que fueron vctimas del huracn katrina.

Se adopto el programa VPO (voyager plant optimization- reduccin de los residuos del proceso de elaboracin de cerveza) el cual estaba alineado a los objetivos de sostenibilidad de la empresa. El programa tena un proceso de sistema amplio que maneja eficientemente a travs de la creacin de procedimientos uniforme en la planta y la puesta de medidas estndar en las operaciones, calidad, seguridad y medio ambiente, la idea era lograr su visin por lo cual en el 2010 todas sus cerveceras fueron certificadas bajo este programa en menos de 2 aos luego de la fusin, considerado un hito ya que se hizo en tiempo rcord.

NOR-LATINOAMERICA

A diferencia de la otras cerveceras que implementaron la propuesta estratgica mundial, en este sector sigui polticas multilocales al adaptar sus estrategias a las necesidades del mercado local, esta regin representaba el 30% de los ingresos de la empresa, el volumen aument a 120 millones de hectolitros en el 2010, las mayor iniciativa estratgica estuvo enfocado en la innovacin del producto y del envase.

Un ejemplo de estas innovaciones fue el lanzamiento de un nuevo producto skol360* en varias ciudades de Brasil. En el mercado latinoamericano existan las marcas como Brahma y antrtica, al ingresar esta nueva cerveza skol360* por parte de inbev ayudo que el crecimiento de ingresos llegara a 17.1%, significando tambin que su cuota en el mercado incrementara.

Tambin busco mejorar el envase de las cervezas, presentndola en lata o botellas, la tena en latas de 269 y 473ml y botellas retornables de 1 litro y 300 ml. Esta variedad tanto en envases como botellas permiti llegar mejor a la demanda de los consumidores y a su vez ser una mejor eleccin y conveniente para los clientes.

Aunque la tasa de crecimiento era fuerte ,el crecimiento del EBITDA De la empresa era ms bajo , llegaba a 16.4%, se buscaba subir el EBITDA fundamentalmente porquelos costos en materia prima y envases eran altos y las inversiones tanto en la marca , la distribucin e innovacin que se hicieron en Brasil fueron significativas, es decir de 1 billn. A pesar que se tuvo la capacidad necesitada,los gastos de capital adicionales hicieron que el EBITDA de la empresa se deteriorara.

Aunque Las iniciativas estratgicas representaban costos a corto plazo, se esperaba mejorar las ganancias a mediano y largo plazo debido al mercado potencial enorme que significaba Brasil. Este pas representaba ms del 80% de las ventas en el mercado latinoamericano. El valor de mercado de venta de la cerveza era de 25.8 billones en el 2010. Se ha previsto que para el 2014 aumente en un 33.1% Y el volumen en el mercado incremente en un 30.6% para el 2014. El mercado potencial sostenible trajo como consecuencia que otras cerveceras como el grupo Model ingresara a Brasil.Como lder del mercado brasileo inbev se incentiv iniciativas que lo ayuden a mantener su posicin en el mercado y lograr su objetivo que es el de construir un mundo mejor. Una de esas iniciativas fue el lanzamiento del proyecto SE TU MISMO RESPONSABLE, su propsito era el trabajo en conjunto de padres y dueo de los bares para prevenir el daino uso del alcohol entre jvenes. Para reducir los efectos del ambiente nocivo, sus operaciones en Latinoamrica usaron biomass Como recurso de energa que representaba el 26% del consumo de combustible y as reduca de manera enorme las emisiones de carbono. Por ltimo los empleados participaron en la iniciativa Un techo para mi pas ayudando a construir casas para los ms necesitados.Latinoamrica SurEsta regin representa el 8.6% del volumen anual de la empresa y el 6.3% de los ingresos. AUNKE su participacin en volumen y ventas era menor del 10%, esta regin es una de los mercados de ms rpido crecimiento DE A-B Inbev . El volumen vendido creci en un 3.9% gracias a la cerveza STELLA artois que aumento su cuota de mercado a un 7.7% en el 2010.La venta de bebidas no alcohlicas (refrescos) era su punto dbil, la cual aminoro parcialmente el crecimiento en el segmento cervecero. La demanda de estas bebidas disminuyo en un 4.2 % debido a que la industria era dbil en Argentina, el crecimiento del volumen total en esta regin era solamente de un 0.7%.Para combatir esta deterioro tanto en cerveza como bebidas no alcohlicas (refrescos), la empresa participo en numerosos actividades de marketing con el fin de atraer y retener a los consumidores. Una de esas actividades fue con Quilmes que era una de sus cervezas locales en Argentina. la apoyo firmemente. Justamente los 200 aos de la independencia de Argentina y el 120avo aniversario de Quilmes caan el mismo da siendo una excelente oportunidad para que A-B Inbev promoviera diversos temas entre la cerveza y la identidad nacional. Adems se impulso como auspiciador de la copa mundial FIFA con el fin de que los consumidores se familiaricen con la marca.El xito de las campaas publicitarias se hizo evidente no solo en las ventas sino tambin por el de reconocimiento que reciba por parte de los organismos de certificacin. En el 2010 Quilmes y andes ganaron premios en el Ojo de Latinoamrica, el cual es un festival que premia a la mejor publicidad y en el festival internacional de Cannes Lions.EUROPA DEL ESTE En el 2010 las condiciones de la industria en Europa eran duras para los fabricantes cerveceros. Del 2009 al 2010 el valor del mercado cervecero europeo disminuyo a 2.4%, alcanzando un valor de 214 billones mientras que el volumen cay ms rpido a 4.6% alcanzando 436 hectolitros. Los pronsticos decan que la industria estaba lejos de lo que prometa. Exista la probabilidad de que El valor del mercado disminuira al 3.1% en el 2014, tambin se estimaba que el nmero de cervezas vendidas disminuira en un 9% en el 2014.No fue una sorpresa que el rendimiento de la empresa en esta zona sera pobre ya que era el reflejo de las dificultades de las condiciones del mercado. A pesar de que sus grandes marcas como budweiser, Jpiler, belt's, Stella artois, Leffe y Haseroder gozaban de una popularidad estable, el volumen de las ventas baj a un 1.6% y los ingresos cayeron a un 3.1% del 2009 al 2010.

A-B INbev tenan En Blgica y Alemania estaban los mercados con el peor rendimiento. En Enero del 2010 las trabas comerciales en sus operaciones en Blgica se debieron a las acciones sociales y al incremento de la competencia en elConsumo ulterior (consumidores que compran en supermercados y minoristas) provoco que el volumen de venta en Blgica para la empresa cayera a un 4.9%.la competencia se intensifico y el funcionamiento de la industria se debilito en el fragmentado mercado alemn lo que provoco que A-B Inbev cayera el volumen a un 9.0 % ao tras ao.A pesar que La industria presentaba muchos retos y de las condiciones econmicas de esta regin, la empresa decidi seguir empujando sus campaas de marketing, continuo siendo auspiciador de la copa mundial FIFA, inclusive lanzo nuevos productos como Budweiser Brew n66 para ampliar su mercado objetivo. Tambin mejoro la eficiencia de sus operaciones que ayudo a aumentar el EBITDA para la regin a un 6.6%.Adems trabajo en promover el consumo de alcohol de manera responsable a travs de programas como Bob, designada como campaa para los conductores, busco que los conductores intoxicados o borrachos eviten manejar y designen a alguien que maneje por ellos. El programa gozo de popularidad y se extendi en casi 20 pases de Europa.EUROPA CENTRAL Y DEL ESTE Tena condiciones similares a Europa del Oeste ya que el mercado NO era prometedor para los fabricantes de cerveza. Las ventas de la cerveza rusa representaban la mayor parte de los ingresos de la empresa en esta regin, disminuyo a 6.7% en el 2009 alcanzando un valor de 21 billones. Se esperaba que la cada continuara con proyeccin de prdidas de 17% en el valor de mercado de las ventas al 2014 .Asimismo el volumen de la cerveza disminuyo un 8% es decir 9278.6 litros en el 2009. Se pronostico que el volumen se reducira un 21.1% al 2014.A-b inBEV TENIA la segunda ms grande cuota de mercado en Rusia representaba un 18%, estaba detrs de Carlsberg, quien lideraba el mercado. Los impuestos especiales de 200% incremento el costo de los productos de la empresa para sus consumidores, los volmenes cayeron al 3.3% ao tras ao en el 2010.Para contrarrestar las dificultades del mercado y las condiciones de la industria, A-B Inbev lanzo varios productos entre ellos Budweiser en Rusia en mayo del 2010, su campaa de marketing fue complet ya que la propaganda fue a travs del internet, la televisin, la calle.Tambin aument el rendimiento de su cerveza campeona local: Klinskoye, sus ventas crecieron un 5.3% en el 2010. El crecimiento se debi en parte a las innovaciones: se extendi la lnea de su cerveza con el lanzamiento de Klinskoye Fresh. Existieron campaas que promovieron el beber responsablemente como "18+ no seas indiferente que ayudo a construir su marca cervecera en Rusia.

ASIA PACFICO

Esta regin fue la ms prometedora para la empresa por la tasa de crecimiento, durante la primera dcada del 2000 experiment una gran tasa de crecimiento, el crecimiento de sus ventas eran slidas particularmente en las categoras bebidas con poco a nada de alcohol y la lager estndar.

En el 2009 el mercado cervecero de esta regin genero un total de ingresos de 112.2 billones que represent un CAGR DE 5% encima del periodo 2005-2009. El mercado chino alimento el crecimiento de esta regin representando el 47.3%del valor de mercado de la regin, su ndice de crecimiento fue de 2 dgitos y su CAGR (tasa de crecimiento acumulado) fue de 11.8% del 2005 al 2009. Aunque se pronostic que se reducira el crecimiento, se esper que continuara fuerte el CAGR en un 7.0% del 2009 al 2014.

No sorprendi entonces que A-B Inbev se mantenga en el puesto nmero 4 en China con un 11.1% de cuota de mercado. Invirti fuertemente en este pas, por ejemplo invirti CNY1 billn en la construccin de la planta de 3 fases, la cual ayudara a incrementar la capacidad de volumen, lograr un milln de litros de cerveza una vez finalizada.

El cambio a sus cervezas premium por parte de los consumidores chinos permiti que A-B INbev reportara en la regin Asia pacfico en el 2010 un crecimiento orgnico de 11.6% en ingresos y un 18.3% en EBITDA. Se busc promover Budweiser como su marca premium y Harbin como su marca local. Se extendi la lnea budweiser con la introduccin de budweiser lime (verde) en el 2010, 14 aos despus de la 1ra Bud vendida en China.

Adems de las innovaciones en su producto, sus campaas de marketing fueron innovadoras. Hizo uso del internet creando una plataforma para los fans de los karaokes con el finde promocionar su marca. La idea era que los fanticos mostrarn sus talentos en el "reino musical", esta iniciativa tuvo un enorme xito ya que alrededor de 20 millones de consumidores votaron x sus favoritos.

As cmo en las otras regiones su campaa mundial de beber responsablemente fue estirada con la etiqueta " me permites ser tu conductor designado " en Beijing y prontamente se extendi en otras 10 ciudades de China.

MIRANDO HACIA ADELANTE

A-B Inbev fue la ms grande compaa en la industria cervecera mundial en el ao 2010, tuvo el tamao, los recursos y la expansin geogrfica para dominar a sus competidores y formar la industria segn sus ventajas. Aunque el tamao de la empresa provea los recursos, el ahorro en costos y otras ventajas competitivas, se crearon retos con el fin de encontrar oportunidades de crecimiento especialmente en los mercados consolidados donde tena una gran cuota de mercado.

El estancamiento del crecimiento de la demanda de cerveza en Europa y Norteamrica fue de gran preocupacin para A-B INbev ya que casi el 60% de sus ingresos provenan de esas regiones, su evidente estrategia fue la necesidad de aumentar las ventas. De otro lado los mercados emergentes como Asia pacfico y Latinoamrica tenan un gran potencial teniendo un crecimiento de ingresos de 2 dgitos en el 2010.Como los conductores de crecimiento de la industria cervecera se desplazaron a los mercados emergentes, que podra haber hecho A-B Inbev para re balancear su portafolio?, sera una buena estrategia por parte A-B INbev tener una entrada ms intensa en los pases de Latinoamrica y Asia ? Dicha estrategia podra desviar los recursos necesarios para defender su liderazgo en los principales mercados de los pases desarrollados? Si fuera as Cmo debera A-B Inbev tratar las peculiaridades de un pas y a la competencia, se enfrentara a los cerveceros locales? La Adquisicin sigue siendo un modo viable de entrada para AB InBev dado que la fusin entre A- B y InBev haba tenido un gran impacto en los recursos financieros de la compaa y la integracin aun no se ha completado?

TRABAJO FINALEstimados alumnos. La estructura de la solucin del trabajo final es:1.- Resumen del Caso (Mnimo 3/4 cara, mximo 1 cara)BEER CASESA-b inbev tiene funcionamiento en 6 zonas: Norteamrica, Latinoamrica y nor latnamerica, Europa Central y del este, Europa del este y Asia pacfico. Para manejar eficientemente sus canales de distribucin, la compaa ha consolidado sus operaciones en una red de subsidiarias, afiliadas y empresas conjunta de forma total y parcial. Se cre global export y holding companies para manejar las exportaciones y otros negocios como los 10 parques temticos en USALa industria cervecera tiene un mercado consolidado con una demanda relativamente estable se le consider como una prueba de recesin. La recesin econmica mundial del 2008 al 2009 provoco una baja drstica en la demanda especficamente en Francia y U.K especialmente en las marcas Premium ya que los consumidores optaron x cervezas baratasOfrece 200 marcas que son producidas en sus 121 plantas cerveceras y 12 plantas de bebidas no alcohlicas alrededor de 30 pases. Ha clasificado sus cervezas como global, multi pases y campeones locales. Su portafolio de marcas globales son Budweiser, Stella Artois and Becks. En los multi pases tiene a Hoegaarden y Leffe, y en campeones locales tiene: Bud light, Skol, Harbin, Brahma Fresh, Jupiler, Quilmes, Klinskoye, Siberian Crown y Cass.La empresa ha trabajado con el fin de ser la mejor compaa cervecera en un mundo mejor, para lograrlo se adoptaron varias polticas: una es la plataforma cultura personas-sueos, esta iniciativa ES PARA QUE los trabajadores aspiren lo ms alto y nunca pongan en peligro la integridad, calidad o resultados .Los empleados recibieron entrenamientos e incentivos para que tengan un superior rendimiento. Adems las buenas prcticas se compartieron en todas las subsidiarias y unidades de gestin para mejorar la eficiencia y colocar a la empresa as ms cerca de su meta: ser la mejor compaa en el mundoFue la ms grande compaa en la industria cervecera mundial en el ao 2010, tuvo el tamao, los recursos y la expansin geogrfica para dominar a sus competidores y formar la industria segn sus ventajas. Aunque el tamao de la empresa provea los recursos, el ahorro en costos y otras ventajas competitivasLa demanda de cerveza en Europa y Norteamrica fue de gran preocupacin para A-B INbev ya que casi el 60% de sus ingresos provenan de esas regiones, su evidente estrategia fue la necesidad de aumentar las ventas

2.- Proponga la visin estratgica de la empresa

La empresa ha trabajado con el fin de ser la mejor compaa cervecera en un mundo mejor, para lograrlo se adoptaron una visin estratgica: Mejores asociados crean un mayor capacidad competitiva de la empresa.La plataforma cultura personas-sueos, esta iniciativa ES PARA QUE los trabajadores aspiren lo ms alto y nunca pongan en peligro la integridad, calidad o resultados, a travs de entrenamientos e incentivos para que tengan un superior rendimiento. La compaa se comprometi al 100% con 3 programas esenciales llamadas programa de bebida responsable:a. Preservacin y proteccin del medio ambiente b. Retribucin a la sociedad a travs de la ayuda a las vctimas de desastres naturales.c. A-B Inbev construyo una plataforma que invirtiera y retenga a los grandes talentos, que mantenga su posicin en el mercado y que use las marcas correctas para cada mercado y posicionarse bien en los atractivos mercados de brazil y china. Desde que se fusiono la empresa se fija una disciplina financiera estricta que asigne fondos para inversiones futuras y busque motores de crecimiento sostenible a largo plazo.

3.- Identifique el problema principal a resolver y en base a ello establezca la visin contextual, estado final luego de resolverse dicha problemticaIdentifique el problema principal a resolver, Problema: El aumento de los mercados emergentes provoco adicionalmente la presin competitiva entre las cerveceras. Las marcas de cervezas chinas como SNOW usaban insumos ms baratos que las marcas Premium consiguieron popularidad TANTO en el mercado nacional como internacional Segn la empresa inglesa de investigacin Canadean Limited considero a Snow como la numero 1 en el mercado mundial en trminos de volumen en el ao 2009.La cerveza no era solamente geogrficamente segmentada sino tambin slidamente segmentada. Datamonitor en su estudio de mercado segmento la cerveza segn el tipo de bebida vendida, los tipos eran la ligera, amarga, negra, sin/o baja en alcohol, lager premium, standar lager y las cervezas especializadas en el 2010, las lager estndar tuvieron el mayor segmento teniendo un 55% a nivel de compras, la Premium logro un 28% y la especializada slo un 10%. El segmento del producto fue determinante para que las cerveceras decidieran el tipo de producto a ofrecer. A finales del 2000 el mercado norteamericano fue testigo de la disminucin en ventas de la cerveza premium y el aumento en ventas de la sub premium.Algunos de los factores q motivaron esto fueron el aumento de precio de la cerveza y las medidas agresivas de recorte de costos por parte de las cerveceras como el disminuir los costos en los canales de distribucin, el personal y el presupuesto en publicidad afectando as los esfuerzos de los distribuidores por promover los productos provocando la baj en ventas.Establezca la visin contextualLograr abaratar el costo de los insumos que las marcas Premium, y de esta manera conseguir popularidad en el crecimiento en mercados emergentes especialmente de China indonesia y la India. Estado final luego de resolverse dicha problemticaA travs de dicho abaratamiento de costos se podr lograr la consolidacin de la industria cervecera, una estrategia clave para tener ventaja sobre el rival fue, la diferenciacin del producto o la introduccin de nuevas marcas que satisfacan los cambios de gusto del consumidor.El estancamiento del crecimiento de la demanda de cerveza en Europa y Norteamrica fue de gran preocupacin para A-B INbev ya que casi el 60% de sus ingresos provenan de esas regiones, su evidente estrategia fue la necesidad de aumentar las ventas. De otro lado los mercados emergentes como Asia pacfico y Latinoamrica tenan un gran potencial teniendo un crecimiento de ingresos de 2 dgitos en el 2010.

4.- Identifique la industria y su fase en el ciclo de vida as como las estrategias posibles y preliminares que resultaran de su anlisisIdentifique la industriaLa cerveza es la bebida alcohlica ms antigua en el mundo, su primera produccin data del ao 9500 a.c. Existe variedad de sabores y texturas que fueron fabricadas de forma artesanal en la mayora de pases en el mundo. Las cervezas representan 48% del gasto en alcohol en territorio estadounidense. Era 55% en el 2000, el modelo es la sexta mayor productora del orbe. El atractivo para AB InBev es el dominio del mercado mexicano, que es el cuarto ms lucrativo del mundo y est creciendo. En el 2011, Modelo tuvo ventas de 91,203 millones de pesos y ganancias de 11,945 millones.Las cifras del primer trimestre del 2012 indican un crecimiento de 11% respecto del ao anterior. En cerveza, como en el sector financiero, Latinoamrica tiene un futuro ms brillante que el primer mundo. El consumo per cpita en Mxico es de 57 litros al ao, frente a 78 en Estados Unidos y 107 en Alemania. AB InBev est acostumbrado a ser un jugador dominante en los mercados en los cuales participa. En Brasil, tiene 70% de participacin y en Estados Unidos, ya lo dijimos, cuenta con 50 por ciento.Histricamente la cerveza ha sido un producto y multidomestico, es as que las empresas competan en un mercado geogrfico de un mercado determinado. Inclusive a inicios de los 90 crean quejo haba sinergia en la reduccin de costos o ganancias que se obtienen por homogeneizacin de productos en una amplia gama de brewer_s. Los principales actores internacionales representaron menos de la mitad de las ventas de cerveza a nivel mundial y la marca de cerveza ms vendida, Budweiser, formado por slo cuatro por ciento de las ventas en todo el mundo.

Estrategias posibles y preliminares que resultaran de su anlisisEstrategia 1: Construir una plataforma que invirtiera y retenga a los grandes talentos, que mantenga su posicin en el mercado y que use las marcas correctas para cada mercado y posicionarse bien en los atractivos mercados de Brasil y China.

Estrategia 2: Fijar una disciplina financiera estricta que asigne fondos para inversiones futuras y busque motores de crecimiento sostenible a largo plazo.

5.- Resumen del anlisis del entorno utilizando las Cinco Fuerzas de Porter (mnimo 2 caras)Rivalidad de los CompetidoresAmenaza de nuevos productos entrantes Amenaza de SustitutosPoder NegociacinClientes Poder NegociacinProveedores

DESARROLLO1.- PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTESLas empresas en un determinado sector en este caso de Cerveza operan en dos tipos de mercados: En los mercados de Norteamrica, Latinoamrica y nor Latnamerica, Europa Central y del este, Europa del Oeste y Asia pacfico.En los mercados de "outputs" venden sus productos y servicios a los clientes (que pueden ser distribuidores, consumidores u otros fabricantes).Adems de su amplia presencia geogrfica tiene el ms extenso portafolio de marcas (ms de 200 marcas) en la industria cervecera. 14 de sus marcas han sacado por lo menos un billn en valor de ventas al por menor. Dichas marcas son Budweiser, Stella Artois, Becks, Bud Light (U.S.), Busch (U.S.), Michelob (U.S.), Natural (U.S.), Guarana Antartica (Brazil), Skol (Brazil), Antartica (Brazil), Brahma (Brazil), Jupiler (Belgium), Harbin (China) y Sedrin (China).En relacin con las ventas a los clientes (compradores) existen dos factores que son importantes para determinar el poder de compra: La sensibilidad al precio de los clientes y el poder de negociacin.

2.- PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESDebido a que las materias primas, productos semi-terminados y los componentes tienden a ser suministrados por pequeas compaas a grandes compaas fabricantes, los proveedores normalmente carecen de poder de negociacin. Nuestra empresa de Cerveza es semi-industrializada entonces en cierta manera no afectara pues ya tendremos nuestros proveedores designados para cada una de la materia prima a utilizar. El incremento en los grupos de compra es beneficioso dado que permite conseguir economas de compra. Por lo pronto empezaremos abarcando una parte del total del mercado de los licores.Cuando una empresa se enfrenta a sus proveedores como competidores dentro de su mismo sector su rentabilidad financiera se ver posiblemente reducida.

3.-AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTESA finales de los 90 se convirti una norma las fusiones y adquisiciones entre las cerveceras multinacionales, estas fusiones y adquisiciones funciono debido a que se le vea como una estrategia que podra incrementar la competitividad de las empresas as como aumentar la rentabilidad. Reuters sac un reporte en el 2010 indicando que las 4 cerveceras ms importantes abarcaron ms del 50% de la demanda mundial de cerveza. Primero estuvo A-B Inbev con 350 millones de hectolitros, seguida de SAB-Miller con 250 millones, luego Heineken con 200 millones y por ultimo Carlsberg con alrededor de 125 millones. Las fusionadas y bien conocidas cerveceras como completan la lista de las 10 mejoresLa cerveza artesanal fue otro segmento que tuvo un crecimiento incomparable por 6 aos en el mercado norteamericano, este tipo de cerveza es a base de arroz o maz se distingua por su sabor y distincin debido a esto gano popularidad. Este nuevo segmento permiti a las cerveceras tener la flexibilidad de experimentar con sabores y frescas combinaciones, los minoristas apoyaron este segmento y se inclinaron ms por los altos mrgenes que dejaba.

4.- AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOSActualmente las empresas para poder ganar mercado ofrecen nuevos productos que realizan la misma funcin y se pueden adquirir a un precio ms bajo.El precio es relativamente bajo como l es caso de la cerveza, el pulque y el aguardiente, el ron, etc. estos productos realizan la misma funcin que los Cerveza y se adquieren a un precio accesible.Debido a la economa del pas los consumidores tienden a sustituir los Cerveza por otras bebidas que son ms baratas.Es por eso que la empresa la sierrita de Puebla ofrece calidad en los licores, presentacin en diferentes tamaos, diferentes sabores y su precio de comercializacin es de 80 pesos en presentacin de 750 ml

5.-RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTESBusch Inbev (A-B Inbev) llegando a ser la ms grande cervecera en el mundo. La compaa se ha mantenido como la n1 y n2 en los mercados claves. Cuenta con 152 plantas en 30 pases produciendo 350 millones de electrolitos de cerveza y 45 millones de heloctrolitros de bebidas sin alcohol en el 2010. Ha sido tomado en cuenta dentro de la industria cervecera mundial.

A-b inbev tiene funcionamiento en 6 zonas: Norteamrica, Latinoamrica y nor latnamerica, Europa Central y del este, Europa del Oeste y Asia pacfico. Para manejar eficientemente sus canales de distribucin, la compaa ha consolidado sus operaciones en una red de subsidiarias, afiliadas y empresas conjunta de forma total y parcial. Se cre global export y holding companies para manejar las exportaciones y otros negocios como los 10 parques temticos en USA.

Adems de su amplia presencia geogrfica tiene el ms extenso portafolio de marcas (ms de 200 marcas) en la industria cervecera. 14 de sus marcas han sacado por lo menos un billn en valor de ventas al por menor. Dichas marcas son Budweiser, Stella Artois, Becks, Bud Light (U.S.), Busch (U.S.), Michelob (U.S.), Natural (U.S.), Guarana Antartica (Brazil), Skol (Brazil), Antartica (Brazil), Brahma (Brazil), Jupiler (Belgium), Harbin (China) y Sedrin (China).

Su propsito ha sido ser la mejor compaa cervecera en el mundo, por lo cual en el 2010 invirti 1 billn de dlares en China, en la dcada de los 2000 fue uno de los mercado de mayor crecimiento, el 30% del crecimientos d las industria mundial provino de China en el 2010. Los fondos se gastaron en construir 2 cerveceras en las provincias de Henan y Sichuan para producir ms de 1 milln de litros de cerveza Budweiser y Harbin.

A-B inbev fue la top gracias al dominio en la cuota de mercado y los fuerte fundamento de la compaa. Hubieron retos q la empresa tuvo que afrontar con el fin de mantener su liderazgo mundial y continuar con su primordial objetivo corporativo el de lograr el crecimiento sostenible de las ganancias y el crecimiento a largo plazo del valor de las acciones.

6.- Resumen del anlisis de las principales variables financieras. Eleccin del grupo (mnimo una cara)Resumen del anlisis de las principales variables financieras1) En el 2010 el rendimiento financiero de la empresa tuvo un crecimiento de 4.4% en sus ingresos alcanzando as los 36 billones. Mientras que las ganancias antes de la deduccin de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin aumentaron al 10.6%. Normalizado las ganancias atribuibles a los accionistas cambiaron de 2.48 dlares en el 2009 a 3.7 dlares por accin.2) La venta de los activos no estratgicos permiti que se pagara prontamente parte de la deuda, la cantidad fue de 5.5 billones mejorando tremendamente la estructura de capital. Al cierre del ejercicio econmico la deuda neta normalizo los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin (EBITDA) a 2.9 acercndose al objetivo empresarial que es de 2.0. Se necesitaron ms iniciativas antes que la empresa pueda alcanzar la deuda meta y el ratio de apalancamiento (deuda financiera neta sobre fondos propios) a pesar de los 42 billones restantes de la deuda a largo plazo y el alza de costos de los productos debido al aumento en costos de la materia prima y envasado.3) A-B Inbev construyo una plataforma que invirtiera y retenga a los grandes talentos, que mantenga su posicin en el mercado y que use las marcas correctas para cada mercado y posicionarse bien en los atractivos mercados de brazil y china. Desde que se fusiono la empresa se fija una disciplina financiera estricta que asigne fondos para inversiones futuras y busque motores de crecimiento sostenible a largo plazo4) A-B Inbev se enfoc en su portafolio de marcas de modo que la mayora d esfuerzos y recursos de la compaa se dedicaran exclusivamente a esas marcas que presentaban gran crecimiento y potencial ganancia. Esta estrategia tuvo xito dado que las marcas del portafolio tuvieron un crecimiento en volumen de 4.8% en el 2010.5) El funcionamiento de la empresa en sus 6 zonas operacionales fue diverso en el 2010. El crecimiento de volumen en los mercados consolidados como norteamerica, europa central, del este y oeste mostro una baja de 3.1%, 2.5% y 0.9% respectivamente. Esa baja se pudo compensar por el crecimiento en mercados claves como Latinoamrica (norte) con un crecimiento de volumen impresionante de 9.6%, en Latinoamrica (sur) fue de 0.7% y en Asia pacifico fue de 5.9. AUNQUE el acumulado disminuyo las ventas en algunos mercados, la empresa pudo mantenerse su cuota de mercado en las regiones donde tena ms del 50% en ventas de cerveza.6) Al mejorar la economa norteamericana las ventas de sus marcas Premium y campeones locales como Michelob Ultra y Bud light lime fueron los conductores del crecimiento de la empresa en el segmento sper Premium domstico. Para seguir manteniendo el liderazgo en el mercado norteamericano, la empresa invirti fuertemente en campaas de publicidad. las iniciativas de publicidad era el lanzamiento de la campaa coge algunos buds (grab some buds) la cual apunto hacia los jvenes y adultos que no han tomado antes Budweiser, tambin se introdujo la hora feliz Budweiser a nivel nacional el 29 de setiembre del 2010, fue un evento donde participaron 500 000 bebedores.

7.- Identifique y explique la Estrategia Troncal y sustente porqu est alineada al ciclo de vida de la industriaLa Estrategia Troncal Fijar una disciplina financiera estricta que asigne fondos para inversiones futuras y busque motores de crecimiento sostenible a largo plazo.

Porqu est alineada al ciclo de vida de la industriaEsto es debido a que los fondos de inversiones futuras se deben hacer en relacin a la proyeccin de vida de la empresa, es decir calculando cuales son o deberan ser los recursos con los que cuenta la industria cerveceras en los prximos 10 aos mnimo.

Disciplina financieraAsignacin de fondosMotores de crecimientoVISIN ESTRATGICA DE LA EMPRESAVISIN CONTEXTUALAplicacin de programas financierosVISIN CONTEXTUALAplicacin de costosVISIN CONTEXTUALIdentificacin de oportunidades financierasVISIN CONTEXTUALPresupuesto SEGN EL CONTEXTO HISTRICODesarrollo sostenible

8.- Explique cmo la estrategia troncal tiene relacin con la visin

La Estrategia Troncal Fijar una disciplina financiera estricta que asigne fondos para inversiones futuras y busque motores de crecimiento sostenible a largo plazo.

Relacin con la visin Mejores asociados crean un mayor capacidad competitiva de la empresa.

La plataforma cultura personas-sueos, esta iniciativa ES PARA QUE los trabajadores aspiren lo ms alto y nunca pongan en peligro la integridad, calidad o resultados, a travs de entrenamientos e incentivos para que tengan un superior rendimiento, esto se relaciona con el patrimonio humano debido a que sin ellos no existira la empresa, por lo que el tiempo que se proyecte en continuar con dicha empresa, es el tiempo que se espera que los trabajadores sigan al lado de ella. VISIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

Identificacin de problemas Determinacin de capacitacin Establecimiento de objetivos Prueba de capacitacin

VISIN CONTEXTUALDeterminacin aptitudinal del personalVISIN CONTEXTUALDiseo del programa de capacitacinVISIN CONTEXTUALDeterminacin de metas VISIN CONTEXTUALNecesidades de accin

SEGN EL CONTEXTO HISTRICO

9.- Proponga tres (3) Tcticas as como el anlisis del porqu deben ser consideradas ms la relacin con la estrategia troncal elegida

TcnicaAnlisisRelacin con la estrategia troncal

Fijarse con mayor objetividad en los mercados locales de Asia Pacifico y de LatinoamricaSon mercados que logran un gran volumen de ventas, como en el caso de los el 6.3% de los ingresos, aunque su participacin en volumen y ventas era menor del 10%, esta regin es una de los mercados de ms rpido crecimiento DE A-B Inbev . El volumen vendido creci en un 3.9% gracias a la cerveza STELLA artois que aumento su cuota de mercado a un 7.7% que tuvo en el ao 2010.Esto se debe lograr a travs de la participacin en numerosas actividades de marketing con el fin de atraer y retener a los consumidores. Una de esas actividades fue con Quilmes que era una de sus cervezas locales en Argentina. la apoyo firmemente. Justamente los 200 aos de la independencia de Argentina y el 120avo aniversario de Quilmes caan el mismo da siendo una excelente oportunidad para que A-B Inbev promoviera diversos temas entre la cerveza y la identidad nacional. Adems se impuls como auspiciador de la copa mundial FIFA con el fin de que los consumidores se familiaricen con la marcaLa objetividad en los mercados locales de Asia Pacifico y de Latinoamrica, se debe desarrollar en funcin de una disciplina financiera estricta que asigne fondos para inversiones futuras y busque motores de crecimiento sostenible a largo plazo, es decir desarrollar un plan a 10 aos por lo menos.

Lanzar una variedad de productos, en los mercados con mayor competencia.En el caso de Rusia, ya que en su mercado las ventas de la cerveza rusa representaban la mayor parte de los ingresos de la empresa en esta regin, disminuyo a 6.7% en el 2009 alcanzando un valor de 21 billones. Se esperaba que la cada continuara con proyeccin de prdidas de 17% en el valor de mercado de las ventas al 2014 .Asimismo el volumen de la cerveza disminuyo un 8% es decir 9278.6 litros en el 2009. Se pronostic que el volumen se reducira un 21.1% al 2014, es as que A-b inBEV TENIA la segunda ms grande cuota de mercado en Rusia representaba un 18%, estaba detrs de Carlsberg, quien lideraba el mercado. Los impuestos especiales de 200% incremento el costo de los productos de la empresa para sus consumidores, los volmenes cayeron al 3.3% ao tras ao en el 2010.En tal sentido el lanzamiento de diversos productos similares, contrarrestara las dificultades del mercado, la propaganda debe ser a travs de Internet, Televisin, calle, radio, etc., de esta manera se pronostica reducir la perdida a travs de impuestos marcados al producto, ms que a la marca, esto debe ir acompaado de campaas que promocin en el consumo responsable de licor, como es el caso de tener mayora de edad para beber cervezas.Asimismo la variedad de productos se deben desarrollar en funcin de La necesidad de consumo de los mercados de Asia Pacifico y de Latinoamrica, es necesario considerar que la inversin de publicidad tal como se espera en televisin, radio y medios escritos se debe hacer por un periodo de tiempo largo lo cual se ajusta a la estrategia troncal.

La construccin de nuevas y modernas plantas que logren cubrir la demanda de cerveza de la regin.As promover el consumo en este caso se planea hacerlo a travs de personajes conocidos de la regin, se plantea incluir la fuerza de compra de los fanticos que mostrarn sus talentos en el "reino musical", esta iniciativa tuvo un enorme xito ya que alrededor de 20 millones de consumidores que votaron por sus favoritos, esto se debe aplicar en los mercados emergentes.La fusin de empresas de la regin, que deben hacerse en la industria de la cerveza, que ofrece 200 marcas que son producidas en sus 121 plantas cerveceras y 12 plantas de bebidas no alcohlicas alrededor de 30 pases. Ha clasificado sus cervezas como global, multi pases y campeones locales.Asimismo es necesario considerar la competencia de los productos sustitutos, como es el caso del consumo de vino por ejemplo en los grandes mercados (Europa y USA) fue una gran amenaza para los ingresos de la compaa. El vino en el mercado norteamericano creca slidamente, los pronsticos apuntaban a Estados Unidos como el mercado lder en consumo de vino en el 2010 con una tasa de crecimiento acumulativo de 4% por volumen y alrededor del 7.7 por valor en el periodo del 2008 al 2012. En ese mismo periodo el gasto de los consumidores en relacin a la cerveza cay. Lo que A-B Inbev hizo para combatir esta tendencia fue ofrecer una amplia variedad de cervezas apropiadas para diferentes ocasionesPor ltimo el construir de nuevas y modernas plantas que logren cubrir la demanda de cerveza de la regin, se da en razn de la zona en donde se planea expandir el consumo de dichas bebidas, esto a su vez se hace con el fin de desarrollar un plan de inversin de dicha marca a largo plazo, todo gira en funcin del tiempo en el que se planea invertir los capitales de dicha empresa.

10.- Disee las Operativas, relacinelas con las tcticas y sustente cmo estas Operativas se pueden considerar Ventajas Competitivas (mnimo 2 caras)

1) Fijarse con mayor objetividad en los mercados locales de Asia Pacifico y de LatinoamricaEstrategiaTcnicas a desarrollarProceso

ESTRATEGIA DE MARCA (en los mercados locales de Asia Pacifico y de Latinoamrica)

Eslogan :

Se siente

Posicin de la marca :

Es la cerveza con el sabor ms fuerte.

El objetivo de la marca :

Establecer a Bltica como la cerveza de mayor grado etlico, por lo tanto, la ms fuerte.CATEGORIA DEL PRODUCTO

BALTICA DRY ha realizado una estrategia de extensin de lnea, lo cual se ve reflejado en el lanzamiento del mercado de un envase de vidrio de 285 cc. no retornable.

Cumplir con los criterios de consideracin de una marca, siendo estos:

Fcil de pronunciar

Fcil de memorizar

Desvinculada del tiempo, localidad o poca

Ausencia de connotaciones ofensivas.TRADING DOWN

La empresa utiliza esta estrategia de marca para competir en los segmentos ms populares del mercado, se ve reflejado por el hecho de que su segmento objetivo pertenece a un nivel socioeconmico C2-C3 y adems porque su precio es moderado

2) Lanzar una variedad de productos, en los mercados con mayor competencia.EstrategiaTcnicas a desarrollarProceso

La conexin entre la empresa y el cliente final o grupo objetivo del producto es por medio de los distribuidores, (Lanzar una variedad de productos, en los mercados con mayor competencia)Mercado del hogar: Botilleras, supermercados, almacenes, etc.

Mercado refrigerado: Restaurantes, hoteles, pubs, etc.

Su ubicacin geogrfica comprende el territorio nacional en su totalidad.

En este punto es importante hacer la distincin que existe en la embotelladora de clasificar a sus clientes en: Clientes Claves, dentro de los cuales se ven a travs de los clientes.

Los clientes que tienen los mayores volmenes de ventas de los productos Cervecera Chile.

Los clientes que tienen volumen de ventas por tamao Cervecera Chile.

La accin estratgica para este grupo de clientes est enfocada en aprovechar las oportunidades de precio que les puede dar por concepto de compra por volumen o por historial de venta de producto de la embotelladora, tambin el apoyo en reposicin de producto es fundamental para estos clientes, se debe proveer adems de material de merchandising que permitir al cliente vender mejor y ms rpido BALTICA DRY.

Un punto de venta con gran movimiento de personas.

Un punto de ventas donde la afluencia de pblico es selectiva y las personas influyen en opinin de la sociedad.

Esta clasificacin se basa en el volumen de ventas del cliente, encuadrndose en esta clasificacin.

Clientes claves de imagen:

Estos son aquellos puntos de venta que independiente del volumen o potencial de ventas, pueden transmitir una imagen favorable de cualquiera de los productos de la embotelladora. La principal importancia de estos grupos es que, es all donde se desarrolla la venta hacia el consumidor final, por esto es importante detenerse y analizar la participacin de la cerveza a nivel general en los distintos puntos de venta.

El otro es el cliente final, grupo objetivo del producto denominado por la empresa como sus clientes indirectos.

El producto llega a los depsitos de las regiones por medio del Recorrido de Trfico constituido por camiones con acoplados que llevan o transportan el producto a los distintos depsitos de la empresa, luego de all se distribuye el producto a travs del recorrido de Recorrido de Ruta que efectan los camiones dentro de la ciudad a aquellos dos mercados mencionados anteriormente.

3) La construccin de nuevas y modernas plantas que logren cubrir la demanda de cerveza de la reginEstrategiaTcnicas a desarrollarProceso

Estrategia mediante la cual los productores abastecen de sus productos al mayor nmero posible de distribuidores para lo cual es necesario (la construccin de nuevas y modernas plantas que logren cubrir la demanda de cerveza de la regin)Adems es apropiada para bienes que deben estar a disposicin de los consumidores en el lugar y el momento en que los quieren.Priorizar el uso de aquellos medios y soportes que permitan vehicular mensajes publicitarios que ayuden a cubrir en mayor grado la totalidad del rea geogrfica en donde se encuentra el grupo objetivo.

A travs de esta distribucin se permite exponer la marca al mximo y ofrecer comodidad a los consumidores.Identificar el grupo objetivo con el producto ser la realizacin de eventos en zonas y sectores de lata concurrencia o reunin de pblico, para esto se aprovecha el perodo de verano entre los meses enero y febrero y las zonas como playas para ubicar e impactar al grupo objetivo en una condicin ms abierta de percepcin de mensajes comunicacionales.

Avisos de cobertura nacional (I A XI Regin), as como desarrollar las estrategias de esfuerzos puntuales en zonas abiertasComunicar y reforzar la imagen del producto BALTICA DRY a los clientes de la embotelladora, creando la necesidad a los clientes directos (mercado refrigerado y mercado del hogar) de la embotelladora de tener en sus estanteras o secciones de fro dicho producto.

11.- Elabore una lista estructurada de los principales riesgos a los que se expone la empresa para la ejecucin de todas estrategias. (Mnimo 3 caras)Riesgos exponenciales de la empresa para la ejecucin de todas las estrategias:1) Con la creacin global export y holding companies afiliadas de parques temticos en USA, se puede apreciar una inadecuada destinacin de fondos y recursos econmicos, para lo que se espera el consumo de materias primas e insumos lo que representa ahorros significativos para la empresa y para el ambiente, desde el punto de vista de nuestra empresa, el de un adecuado sistema o destino de materias primas para la promocin del desarrollo econmico local a travs de la puesta en valor de dichos fondos promueve por el propsito fomentar el fortalecimiento de capacidades humanas y promover el desarrollo econmico local y la generacin de empleo a travs de esquemas donde la investigacin, conservacin y consolidacin de sitios arqueolgicos y espacios culturales como atractivos tursticos de primera magnitud, se constituyen en polos de desarrollo garantizando el incremento del flujo del turismo y el consecuente beneficio econmico en la poblacin local.2) A la creacin de sus 14 marcas ms conocidas las cuales han sacado por lo menos un billn en valor de ventas al por menor, se puede perder la objetividad en la representatividad de su producto bandera, desarrollar talleres y charlas de capacitacin en temas de salud sexual y reproductiva distribuyendo material informativo por medios fsicos y virtuales. 3) Como se aprecia la inversin de plantas en Henan y Sichuan se deben buscar en mercados de mayor potencial que en China, se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra.4) La reduccin en los costos de la materia prima permitir ampliar el mercan de beneficios de la empresa, a travs de un mayor margen de ganancia, 5) La industria cervecera tiene un mercado consolidado de una demanda relativamente establece, por lo que su competencia es mayor. 6) Las 4 cerveceras ms importantes abarcaron ms del 50.0% de la demanda mundial de cervezas, primer estuvo A-B Inbev, con 350 millones de hectolitros, seguida de SAB Miller con 250 millones, luego esta Heineken con 200 millones y por ultimo Carlberg, con alrededor de 125 millones, esto ha generado que la representatividad sea de mayor presin en la ventaja tanto econmico como de calidad. 7) Las marcas de cervezas chinas como SNOW usaban insumos ms baratos que las marcas premiun consiguiendo gran popularidad tanto en el mercado nacional como el internacional, por lo que el uso de dichos insumos ms econmicos han producido mayor ganancia lo que degrada a su vez la calidad del producto. 8) La fabricacin de la cerveza artesanal, genera a su vez gran variedad de precios y sabores y amplia el margen de ganancia. As como el adecuado manejo de las materias primas que utilizan y la descarga de los desechos, se efecta bajo una estricta supervisin con base en los lineamientos establecidos por autoridades ambientales de los tres niveles de gobierno, asimismo como el grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra.9) El crecimiento de consumo de vino en los grandes mercados (EUROPA y USA) fue de una gran amenaza para los ingresos de la compaa, es as que se logr una mejor calidad del producto.10) La venta de los activos no estratgicos permitira que se pagara prontamente parte de la deuda de la empresa que fue de 5.5 billones mejorando tremendamente la estructura del capital, pero a su vez ampliando el margen de riesgo por operacin de valorizacin de la empresa de cervezas, con la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.11) Los empleados recibidos entrenamientos e incentivos para que tengan un superior rendimiento. Adems las buenas practicas se compartieron en todas las subsidiarias y unidades de gestin para mejorar la eficiencia y colocar a la empresas as ms cerca de su meta, ser la mejor compaa en el mundo, sin embargo el riesgo que esto supone que una migracin de capital a otras empresas sera sumamente perjudicial para A-B Inbev.12) El ahorro en los costos y otras ventajas competitivas, se crearon a travs de retos con el fin de encontrar oportunidades de crecimiento especialmente en mercados consolidados donde se tena una gran cantidad de cuotas de mercado logrando a su vez un estancamiento en el crecimiento de sus capitales, la nueva perspectiva de abastecimiento, produccin, consumo, reso, reciclaje y finalmente desecho ha estado motivada no nicamente por normatividades legales internas y a nivel mundial, o bien, por normatividades en acuerdos comerciales que responsabilizan al fabricante de todo el ciclo completo del producto; sino tambin por razones econmicas que demuestran un ahorro al reusar o reciclar componentes y materiales en lugar de desecharlos y producirlos nuevamente.

12.- Dibuje la pirmide de estrategias considerando la estrategia troncal, las tcticas y las operativas

Fijar una disciplina financiera estricta que asigne fondos para inversiones futuras y busque motores de crecimiento sostenible a largo plazo

Troncal

1

Fijarse con mayor objetividad en los mercados locales de Asia Pacifico y de LatinoamricaLanzar una variedad de productos, en los mercados con mayor competenciaTcticas Palancas de Apoyo a la Estrategia Troncal

2

Construccin de nuevas y modernas plantas que logren cubrir la demanda de cerveza de la regin

Operativas Unidades de la Cadena de Valor

3