Embed Size (px)
Citation preview
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RANGKAIAN TANAMAN HIAS KREATIF PADA
“CREATIVE SHOP” DI DESA BABAKAN,
KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT
SKRIPSI
ACH. FIRMAN WAHYUDI
H34062879
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
RINGKASAN
ACH. FIRMAN WAHYUDI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha
Rangkaian Tanaman Hias Kreatif pada “Creative Shop” di Desa Babakan,
Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan LUSI
FAUSIA).
Salah satu komoditas hortikultura yang telah membuktikan kontribusinya
terhadap PDB Indonesia adalah tanaman hias. Dengan semakin berkembangnya
fungsi tanaman hias, berbagai karya inovasi dan kreativitas dilakukan dengan
merangkaikan tanaman dengan produk pertanian yang lain sehingga lebih menarik
dan kreatif serta menambah kontribusi dalam pengembangan ekonomi kreatif di
Indonesia. Industri kreatif berbasis pertanian perlu dikembangkan karena
Indonesia memiliki sumberdaya terbarukan yang melimpah. Pertanian di masa
yang akan datang dituntut untuk lebih kreatif dan ramah terhadap lingkungan
dengan harga jual produk yang kompetitif. Selain itu, kreativitas dalam bidang
pertanian diperlukan untuk meningkatkan nilai tambah hasil pertanian, alternatif
lapangan kerja, dan pendapatan rumah tangga. Dalam rangka menjawab tantangan
tersebut, maka berdirilah Cresh (Creative Shop) sebagai sebuah usaha yang
bertujuan meningkatkan nilai tambah produk-produk pertanian.
Cresh merupakan toko khusus yang menyediakan produk-produk kreatif
dan inovatif berbasis pertanian terutama tanaman hias. Berbagai kendala yang
dihadapi oleh Cresh meliputi produksi yang dilakukan belum mampu memenuhi
permintaan yang semakin meningkat, masih terbatasnya SDM produksi yang
mampu menciptakan rangkaian tanaman hias kreatif, dan jaringan distribusi yang
selama ini berjalan dalam usaha Cresh ini belum begitu optimal. Seiring dengan
berkembangnya trend ekonomi kreatif dan kesadaran masyarakat akan pentingnya
produk yang ramah lingkungan, Cresh berpeluang untuk menjadi usaha yang
besar di masa yang akan datang. Oleh karena itu, Cresh harus mampu
mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan perusahaan baik kekuatan, kelemahan,
peluang maupun ancaman yang dapat dimanfaatkan oleh Cresh dalam
merumuskan strategi pengembangan usaha. Metode pengolahan dan analisis data
terdiri dari analisis deskriptif dan analisis formulasi strategi. Adapun alat bantu
analisis yang digunakan adalah matriks IFE dan matriks EFE untuk analisis
lingkungan perusahaan, matriks IE untuk memetakan posisi perusahaan, matriks
SWOT untuk merumuskan strategi, dan matriks QSP dan Arsitektur Strategik
untuk memilih alternatif strategi berdasarkan prioritas.
Faktor-faktor lingkungan internal Cresh terdiri atas kekuatan dan
kelemahan. Kekuatan yang dimiliki Cresh antara lain: (1) Pengorganisasian kerja
berjalan dengan baik, (3) Sistem kontrol dan perhatian yang baik antar tim
manajemen, (3) Dikelola oleh mahasiswa yang berkompeten di bidangnya,
semangat bekerja keras, dan kreatif, (4) Memiliki jaringan yang luas dan
hubungan kerjasama dengan beberapa pihak, (5) Harga terjangkau sesuai dengan
segmentasi pasar, (6) Promosi melalui teknologi informasi, (7) Memiliki banyak
variasi produk yang dipasarkan, (8) Memiliki permodalan usaha yang baik,
(9) Memproduksi produk yang unik, berkualitas, kreatif, dan inovatif, (10) Letak
Cresh dekat dengan bahan baku dan konsumen. Kelemahan yang dimiliki oleh
Cresh antara lain: (1) Belum memiliki badan hukum usaha, (2) Belum adanya
standar dan SOP yang jelas dan tertulis terkait sistem kerja, (3) Belum adanya
pelanggan yang kontinu, (4) Belum memiliki jaringan distribusi yang baik,
(5) Belum memiliki tempat sendiri dengan nama Cresh untuk dijadikan toko dan
display produk, (6) Pencatatan keuangan masih kurang rapih Cresh memiliki
bahan baku yang mudah rusak dan tidak stabil, (8) Kapasitas produksi masih
terbatas dan belum mampu memenuhi kebutuhan pasar, (9) Kurangnya SDM yang
memiliki keahlian untuk membuat produk kreatif, (10) Penelitian dan
pengembangan yang dilakukan masih terbatas.
Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh Cresh terdiri dari
peluang dan ancaman. Peluang yang dihadapi oleh Cresh adalah (1) Pertumbuhan
ekonomi masyarakat yang baik, (2) Harga BBM yang stabil, (3) Trend ekonomi
kreatif yang semakin meningkat, (4) Kesadaran masyarakat akan pentingnya
produk ramah lingkungan semakin meningkat, (5) Berkembangnya social
entrepreneurship, (6) Banyak hobies yang antusias pada jenis tanaman hias baru
dan lucu, (7) Tradisi saling memberi yang berkembang di Indonesia,
(8) Kesadaran masyarakat akan pentingnya pemanfaatan sumberdaya lokal,
(9) Kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan industri kreatif,
(10) Kebijakan pemerintah untuk pengembangan UMKM, (11) Perkembangan
Teknologi produksi, komunikasi, informasi, dan transportasi. Ancaman yang
dihadapi oleh Cresh adalah (1) Peningkatan Tingkat Inflasi, (2) Adanya random
fluctuation pada harga produk-produk pertanian, (3) Kurangnya kepeduliaan
masyarakat untuk menjaga dan merawat tanaman, (4) Sulitnya mendapatkan hak
paten produk, (5) Adanya pesaing yang bergerak di bidang rangkaian tanaman
hias kreatif, (6) Adanya produk sejenis atau produk substitusi.
Hasil Matriks IE menunjukkan posisi Cresh berada pada sel II yang
memberi rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Strategi yang paling sesuai
dengan Cresh adalah strategi intensif yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar,
dan pengembangan produk serta strategi integratif yaitu integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. Matriks SWOT menghasilkan
sembilan alternatif strategi, kemudian melalui matriks QSP diperoleh prioritas
strategi yang sebaiknya dilaksanakan Cresh, yaitu (1) Membangun mitra kerja
sama yang kontinu dalam hal penyediaan input, sumber modal, pemasaran
produk, dan penelitian dan pengembangan dalam usaha pengembangan produk,
(2) Melakukan penelitian dan pengembangan produk yang berkelanjutan untuk
tetap bisa memenuhi kebutuhan konsumen akan produk yang kreatif dan
berkualitas, (3) Membangun jaringan distribusi produk dalam menjangkau
segmentasi pasar yang lebih luas, (4) Membuat hak paten produk-produk Cresh
untuk menjaga identitas produk Cresh, (5) Mencari tempat yang tetap dan
strategis untuk display dan penjualan produk sebagai branding Cresh sebagai toko
rangkaian tanaman hias kreatif, (6) Merekrut SDM yang potensial dan kreatif
untuk produksi, pemasaran, dan pendistribusian produk, (7) Membuat SOP yang
jelas dan tertulis terkait sistem kerja, pengelolaan keuangan, proses produksi,
perawatan produk, dan proses pendistribusian produk, (8) Mempromosikan
produk melalui kampanye peduli lingkungan kepada masyarakat untuk menjaga
dan merawat tanaman, (9) Membuat perizinan badan hukum usaha. Selanjutnya
dengan menggunakan Arsitektur Strategik, Cresh dapat menerapkan semua
strategi tersebut yang diterjemahkan dalam bentuk program kegiatan berdasarkan
prioritas waktu pelaksanaannya untuk mengembangkan usahanya.
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RANGKAIAN TANAMAN HIAS KREATIF PADA
“CREATIVE SHOP” DI DESA BABAKAN,
KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT
ACH. FIRMAN WAHYUDI
H34062879
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rangkaian
Tanaman Hias Kreatif Pada “Creative Shop” di Desa
Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.
Nama : Ach. Firman Wahyudi
NIM : H34062879
Disetujui,
Pembimbing
Ir. Lusi Fausia, M.Ec
NIP. 19600321 198601 2 001
Diketahui,
Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS
NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Rangkaian Tanaman Hias Kreatif Pada “Creative Shop” di
Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat“ adalah karya sendiri dan belum
diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber
informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak
diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam
bentuk daftar pustaka dibagian akhir skripsi ini.
Bogor, Februari 2011
Ach. Firman Wahyudi
NIM. H34062879
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Pamekasan Madura Jawa Timur pada tanggal 2
Oktober 1987. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara dari pasangan
Bapak Moh. Fadal dan Ibunda Siti Amina. Penulis menyelesaikan pendidikan
dasar di SD Negeri Kolpajung 1 Pamekasan pada tahun 2000. Kemudian
pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SLTP Negeri 2
Pamekasan. Selanjutnya Pendidikan menengah atas diselesaikan di SMA Negeri 1
Pamekasan pada tahun 2006. Penulis melanjutkan ke pendidikan tinggi di Institut
Pertanian Bogor (IPB) pada tahun 2006 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk
(USMI) IPB. Penulis kuliah di Mayor Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi
dan Manajemen IPB dan Minor Matematika Keuangan dan Aktuaria.
Selama mengikuti pendidikan, penulis aktif dalam berbagai kegiatan
organisasi intra dan ekstra kampus. Pada periode tahun 2006-2007 penulis aktif
sebagai Kepala Biro Kebijakan Publik BEM KM IPB dan Staf Departemen
Perekonomian LDK DKM Alhurriyah. Kemudian pada periode tahun 2007-2008
penulis aktif sebagai Presiden BEM Beastudi Etos Bogor, Wakil Ketua LDF
FORMASI FEM IPB, Wakil Ketua OMDA GASISMA, Kepala Departemen EO
FRESH Agribisnis IPB, dan Staf Kebijakan Nasional BEM KM IPB. Pada
Periode 2008-2009 penulis aktif sebagai Ketua Umum LDF FORMASI FEM IPB
dan Ketua Leadership Community Beastudi Etos Bogor. Selanjutnya pada tahun
2009-2010 beliau terpilih sebagai Presiden Mahasiswa IPB, Anggota Majelis
Amanat IPB, Koordinator Pusat Isu Pangan BEM Seluruh Indonesia, dan terakhir
terpilih sebagai Koordinator Wilayah Jabodetabek-Banten BEM SI. Penulis
bersama teman-temannya berwirausaha menjalankan aktivitas bisnis produk
pertanian kreatif dengan nama usahanya “Creative Shop”.
Selain aktif dan berprestasi dalam bidang organisasi, penulis juga
berprestasi dalam bidang lainnya, diantaranya Juara III FEM Economic
Competition, Delegasi IPB dalam Pelatihan Bela Negara Pemuda Nasional
MENPORA RI, Sampoerna Best Student, Peraih Program Mahasiswa Wirausaha
DPKHA IPB, Mahasiswa Berprestasi FEM dan salah satu mahasiswa berprestasi
IPB, peraih beasiswa Prestasi Beastudi Etos, Beasiswa Indosat, Beasiwa Bank
Exim, Beasiswa Korea Exchange Bank, dan lain-lain.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala berkah dan karunia-Nya
sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Rangkaian Tanaman Hias Kreatif pada “Creative
Shop” di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat”. Shalawat dan salam
senantiasa tercurah limpahkan kepada Nabi Muhammad SAW sebagai uswatun
hasanah dan pemimpin terbaik bagi umat manusia.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal
Cresh, menganalisis peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang dimiliki
Cresh, serta merumuskan strategi pengembangan bisnis yang tepat bagi Cresh
agar dapat tumbuh, bertahan dalam menghadapi persaingan, dan berkembang
menjadi lebih besar.
Skripsi ini diharapkan dapat berguna dan memberikan manfaat kepada
semua pihak, baik peneliti, pengelola, dan pembaca. Penulis menyadari masih
banyak kekurangan dan keterbatasan dalam penelitian ini dan penyusunan skripsi
ini. Namun demikian, penulis berharap skripsi ini dapat memberikan manfaat
sebesar-besarnya kepada seluruh pihak yang terkait.
Bogor, Februari 2011
Ach. Firman Wahyudi
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang atas rahmat dan
hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama
dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa
penyelesaian skripsi tidak terlepas dari bantuan, motivasi, doa, dan kerjasama dari
berbagai pihak. Oleh karena itu, ingin menyampaikan terima kasih kepada :
1. Orang tua tercinta, yang telah memberikan dukungan moral dan mendidik
penulis agar selalu menjadi manusia yang lebih baik dan bermanfaat.
2. Ir. Lusi Fausia, MEc selaku dosen pembimbing skripsi atas segala bimbingan,
masukan, koreksi, dan bantuan selama pra, pelaksanaan, hingga setelah
pelaksanaan skripsi ini.
3. Ir. Lukman Mohammad Baga, MAE dan Ir. Narni Farmayanti, MSc selaku
dosen penguji pada sidang penulis yang telah bersedia meluangkan waktunya
serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Tim Pengelola Creative Shop, Desty Dwi Sulistyowati, Rico Juni Artanto,
Desi Agustiani, dan Ratih Pusparani, yang telah memberikan informasi dan
menjadi responden dalam penelitian ini, serta dukungan moral dan bantuannya
dalam penyelesaian skripsi ini.
5. Teman-teman BPH BEM KM IPB Generasi Inspirasi, Achmad Deni, Evi
Mariani, Widia Sulistyowati, Febriastuti, Tika Novalian, Afticha Fauzana,
beserta para pimpinan dan staf BEM KM IPB atas kerja keras dan
dukungannya selama menjalankan amanah, semoga menjadi karya terindah
dalam hidup kita dan semoga kontribusinya bermanfaat bagi IPB dan
Indonesia.
6. Teman-teman Pendamping Beastudi Etos Bogor dan Etoser Bogor Angkatan
41, 42, 43, 44, 45, 46, dan 47 yang telah banyak memberikan inspirasi,
motivasi, dukungan dan kontribusinya selama penulis menyelesaikan studi di
IPB.
7. Teman-teman seperjuangan di IPB dan terutama mahasiswa Departemen
Agribisnis FEM IPB yang telah banyak memberikan dukungan dan
kontribusinya selama ini.
8. Seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis yang telah banyak membantu
penulis selama ini.
9. Teman-teman BEM Seluruh Indonesia (BEM SI) yang telah bersama-sama
penulis berjuang dan berkontribusi selama ini, semoga perjuangan ini menjadi
catatan emas untuk Indonesia yang lebih baik.
10. Teman-teman Gatoters (Achmad Deni, Bayu, Dimas, Vandra, Ipung, Syaiful
Bahri, Eri, dan Kiki) yang telah bersama-sama menuntut ilmu dimanapun dan
kapanpun, semoga kebersamaan kita menjadi kisah terindah yang terukir
sebagai pemuda yang sedang membangun peradaban.
11. Semua pihak yang telah bersedia membantu penulis semasa penulis
menyelesaikan penulisan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu,
Terima kasih banyak.
Bogor, Februari 2011
Ach. Firman Wahyudi
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ................................................................................. v
DAFTAR GAMBAR ............................................................................ vi
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................ vii
I PENDAHULUAN .................................................................... 1
1.1. Latar Belakang................................................................. 1
1.2. Perumusan Masalah ......................................................... 7
1.3. Tujuan Penelitian ............................................................ 9
1.4. Manfaat Penelitian .......................................................... 10
1.5. Ruang Lingkup ........................................................... .... 10
II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................... 11
2.1. Tanaman Hias .................................................................. 11
2.1.1. Definisi Tanaman Hias ....................................... 11
2.1.2. Jenis Tanaman Hias Berdasarkan
Panjang Harinya .................................................. 11
2.1.3. Karakteristik Tanaman Hias ............................... 12
2.1.4. Daya Tarik dan Peran Tanaman Hias ............... .. 13
2.2. Strategi dan Klasifikasinya ............................................. 14
2.2.1. Pengertian Strategi ............................................... 14
2.2.2. Klasifikasi Strategi .............................................. 16
2.3. Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) ............... 20
2.4. Ekonomi Kreatif ............................................................. 21
2.5. Kajian Penelitian Terdahulu ........................................... 22
III KERANGKA PEMIKIRAN ..................................................... 25
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ........................................... 25
3.1.1. Konsep Manajemen Strategis ............................. 25
3.1.2. Hirarki Strategi .................................................... 27
3.1.3. Strategi Pengembangan Usaha ........................... 27
3.1.4. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ..................... 28
3.1.5 Formulasi Strategi ............................................ .. 30
3.1.6. Analisis Lingkungan Perusahaan ......................... 30
3.1.6.1. Lingkungan Internal .............................. 30
3.1.5.2. Lingkungan Eksternal ........................... 32
3.1.6. Matriks Internal-Eksternal (I-E) ......................... 34
3.1.7. Analisis Stenghts, Weakness, Opportunity,
and Threats (SWOT) .......................................... 35
3.1.8. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
(QSPM) ............................................................... 35
3.1.9 Arsitektur Strategi................................................ 36
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ........................................ 37
IV METODE PENELITIAN ......................................................... 41
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................... 41
4.2. Metode Penentuan Sampel ............................................. 41
iv
4.3. Desain Penelitian ............................................................ 41
4.4. Data dan Instrumentasi ................................................... 42
4.5. Metode Pengumpulan Data ............................................ 42
4.6. Metode Pengolahan Data ................................................. 42
4.6.1. Analisis Deskriptif ............................................... 42
4.6.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi .............. 43
4.6.2.1. Tahap Masukan (Input Stage) ................ 43
4.6.2.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) .... 47
4.6.2.3. Tahap Keputusan (Decision Stage) ....... 50
4.6.2.4 Arsitektur Strategi.................................... 51
V GAMBARAN UMUM USAHA ................................................ 53
5.1. Sejarah dan Perkembangan Usaha .................................. 53
5.2. Visi, Misi dan Tujuan Usaha ........................................... 55
5.3. Lokasi Usaha ................................................................. 56
5.4. Struktur Organisasi Usaha ............................................... 56
VI ANALISIS LINGKUNGAN USAHA ...................................... 58
6.1. Analisis Lingkungan Internal ......................................... 58
6.1.1. Manajemen ......................................................... 58
6.1.2. Pemasaran ........................................................... 61
6.1.3. Keuangan/Akuntansi ........................................... 68
6.1.4. Produksi .............................................................. 69
6.1.5. Penelitian dan Pengembangan ............................ 71
6.1.6. Sistem Informasi Manajemen ............................. 72
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ....................................... 72
6.2.1. Kekuatan Ekonomi ............................................. 73
6.2.2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis
dan Lingkungan .................................................. 76
6.2.3. Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum ......... 79
6.2.4. Kekuatan Teknologi ............................................ 81
6.2.5. Kekuatan Kompetitif .......................................... 83
VII FORMULASI STRATEGI ...................................................... 89
7.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ................ 89
7.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman ..................... 95
7.3. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ........ 102
7.4. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) ...... 105
7.5. Analisis Matriks Internal-External (I-E) ........................ 108
7.6. Analisis Matriks SWOT ................................................. 110
7.7. Analisis QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix). 117
7.8 Langkah-langkah Arsitektur Strategi............................... 119
7.8.1 Analisis visi, misi, dan tujuan Cresh................... 119
7.8.2 Industry Foresight............................................... 120
7.8.3 Strategic Challenge (Tantangan Organisasi)....... 120
7.8.4 Sasaran Perusahaan.............................................. 122
7.8.5 Strategi Prioritas Pengembangan Cresh .............. 122
7.8.6 Rancangan Arsitektur Strategik........................... 126
v
VIII KESIMPULAN DAN SARAN ................................................ 130
8.1. Kesimpulan ..................................................................... 130
8.2. Saran ............................................................................... 131
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................... 132
LAMPIRAN .......................................................................................... 134
vi
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku
Periode 2004-2008 ..................................................................... 2
2. Produksi Tanaman Hias di Indonesia di Indonesia
Tahun 2004-2008 ....................................................................... 3
3. Rata-rata Pertumbuhan PDB Sektoral Indonesia
Tahun 2003-2006 ....................................................................... 6
4. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ...................... 44
5. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal ................... 46
6. Format Matriks SWOT ................................................................ 49
7. Format Matriks QSP (QSPM) .................................................... 50
8. Tugas Tim Pengelola Cresh ....................................................... 57
9. PDRB Kabupaten Bogor Atas Dasar Harga Berlaku dan
Harga Konstan pada Tahun 2005-2007 (Jutaan Rupiah).............. 74
10. Faktor-Faktor Lingkungan Internal ............................................ 89
11. Faktor-Faktor Lingkungan eksternal .......................................... 96
12. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ................................. 103
13. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) .............................. 106
14. Keselarasan Strategi Hasil Matriks SWOT dan Matriks IE......... 117
15. Matriks QSPM.............................................................................. 118
16. Rekomendasi Strategi Prioritas Pengembangan Cresh................ 123
17. Plot-Plot Strategi Prioritas dan Program Kegiatan Cresh............ 124
vii
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Grafik Pergerakan Jumlah Produksi Tanaman Hias .................. 4
2. Grafik Penjualan Produk Cresh Bulan Februari- Juli 2009.......... 8
3. Model Strategi Generik Menurut Porter .................................... 16
4. Transformasi Perekonomian Dunia menurut Alvin Toffler ....... 22
5. Model Komprehensif Manajemen Strategis .............................. 26
6. Model Lima Kekuatan Porter ..................................................... 33
7. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan
Usaha Creative Shop .................................................................. 40
8. Format Matriks I-E ...................................................................... 48
9. Tahapan Perancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Cresh. 52
10. Struktur Organisasi Cresh .......................................................... 56
11. Produk-produk Cresh ................................................................. 65
12. Saluran distribusi Cresh ............................................................... 67
13. Persiapan Pembuatan Tanobi .................................................... 70
14. Pemasukan media tanaman ......................................................... 71
15. Penataan tanaman dan penambahan aksen ................................. 71
16. Penyiraman dan Kontrol Kualitas .............................................. 71
17. Pertumbuhan Ekonomi Kabupaten Bogor atas dasar
Harga Konstan 2005-2007 .......................................................... 73
18. Matriks I-E Usaha Cresh ............................................................ 108
19. Arsitektur Strategi Pengembangan Cresh 2011-2013.................. 129
viii
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Daftar Referensi Skripsi Terdahulu.............................................. 135
2. Indeks Harga Konsumen dan Inflasi Bulanan Indonesia
Tahun 2005- 2010 ...................................................................... 138
3. Indeks Harga Perdagangan Besar Indonesia Tahun 2010 .......... 139
4. Analisis SWOT............................................................................. 140
5. Hasil Form Kuisoner Faktor-Faktor Internal .............................. 142
6. Form Kuisoner Faktor-Faktor Eksternal...................................... 149
7. Form Kuisioner Penentuan Attractivenes Score.......................... 155
8. Katalog Harga Produk-produk Cresh.......................................... 160
9. Dokumentasi Penelitian................................................................ 164
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pertanian merupakan sektor yang sangat penting dalam mendukung
perekonomian Indonesia, terutama sebagai penyedia bahan pangan, sandang dan
papan bagi segenap penduduk, serta penghasil komoditas ekspor nonmigas untuk
menarik devisa. Lebih dari itu, mata pencaharian sebagian besar rakyat Indonesia
bergantung pada sektor pertanian. Sektor pertanian yang sangat prospektif bagi
Indonesia karena komoditasnya dinilai baik untuk mengisi kebutuhan pasar
domestik maupun internasional adalah hortikultura. Hortikultura memiliki potensi
permintaan pasar yang besar dan nilai ekonomi yang tinggi. Hal ini dapat dilihat
dari proyeksi Departemen Pertanian tentang ekspor komoditas hortikultura pada
2009 yaitu sebesar 411,51 juta dolar AS atau mengalami peningkatan 13,31
persen dari pencapaian tahun 20081.
Kemajuan perekonomian, pendidikan, peningkatan pemenuhan untuk
kesehatan dan lingkungan menyebabkan permintaan produk hortikultura semakin
meningkat. Hal ini didukung oleh fungsi utama tanaman hortikultura yang bukan
hanya sebagai bahan pangan tetapi juga terkait dengan kesehatan dan lingkungan.
Fungsi ini dapat dibagi menjadi empat yaitu : (1) Fungsi Penyediaan Pangan,
terutama dalam hal penyediaan vitamin, mineral, serat, energi dan senyawa lain
untuk pemenuhan gizi; (2) Fungsi Ekonomi, pada umumnya komoditas
hortikultura mempunyai nilai ekonomis yang tinggi, sumber pendapatan tunai
petani, perdagangan, perindustrian, dan lain-lain; (3) Fungsi Kesehatan, bahwa
buah, sayur dan terutama biofarmaka dapat digunakan untuk mencegah dan
mengobati penyakit-penyakit tidak menular; (4) Fungsi Sosial Budaya, sebagai
unsur keindahan/kenyamanan lingkungan, upacara-upacara, pariwisata dan lain-
lain2. Disamping itu keragaman karakteristik lahan dan agroklimat serta sebaran
wilayah yang luas memungkinkan wilayah Indonesia digunakan untuk
pengembangan hortikultura tropis dan sub tropis.
1 Ekspor Hortikultura Diproyeksikan 411,52 juta Dolar AS. 12 Maret 2009
www.hortikultura.deptan.go.id (Diakses tanggal 14 Desember 2010) 2 Pengembangan Komoditas Hortikultura pada Tahun 2008. 1 Februari 2008
www.hortikultura.deptan.go.id (Diakses tanggal 14 Desember 2010)
2
Kontribusi komoditas hortikultura secara nasional terhadap pembentukan
Produk Domestik Bruto (PDB) memperlihatkan kecenderungan yang terus
meningkat, selama tahun 2008 menunjukkan peningkatan sebesar 4,55 persen
dibandingkan tahun sebelumnya. Jika tahun 2007 kontribusinya terhadap PDB
sebesar Rp 76,79 triliun, maka pada tahun 2008 meningkat menjadi Rp 80,29
triliun, atau peningkatannya sebesar 4,55 persen dalam waktu satu tahun3.
Peranan PDB menjadi salah satu indikator ekonomi makro yang cukup
penting guna mengetahui peranan dan kontribusi yang diberikan komoditas
hortikultura terhadap pendapatan nasional. Menurut penjelasan Dirjen
Hortikultura Achmad Dimyati (2010), peningkatan PDB sebesar itu tercapai
karena terjadinya peningkatan produksi di berbagai sentra produksi dan kawasan
hortikultura, meningkatnya luas areal produksi dan areal panen, serta nilai
ekonomi dan nilai tambah produk hortikultura yang cukup tinggi dibandingkan
komoditas lainnya, sehingga berpengaruh positif pada peningkatan PDB. Pada
Tabel 1 di bawah ini diperlihatkan PDB dari masing-masing kelompok komoditas
hortikultura yang terdiri dari buah-buahan, sayuran, biofarmaka, dan tanaman
hias.
Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura berdasarkan Harga Berlaku Periode 2004-2008
No Kelompok
Komoditas
Nilai PDB (Milyar Rp.)
2004 2005 2006 2007 2008
1 Buah-buahan 30.765 31.694 35.448 42.362 42.660
2 Sayuran 20.749 22.630 24.694 25.587 27.423
3 Biofarmaka 722 2.806 3.762 4.105 4.118
4 Tanaman Hias 4.609 4.662 4.734 4.741 6.091
Total Hortikultura 56.844 61.792 68.639 76.795 80.292
Sumber : Deptan, 2009
Dari Tabel 1 dapat diketahui bahwa masing-masing komoditas
hortikultura seperti buah-buahan, sayuran, biofarmaka, dan tanaman hias
mengalami peningkatan dari tahun 2004-2008. Rata-rata nilai PDB hortikultura
3 Sinar Tani – Membangun Kemandirian Agribisnis. Kontribusi terhadap PDB. 21 Desember
2009. www.sinartani.com (Diakses tanggal 14 Desember 2010)
3
pada tahun 2004 sampai dengan 2008 sebesar 9.075%. Dengan demikian,
subsektor hortikultura memiliki prospek yang baik untuk dikembangkan sehingga
dapat berkontribusi positif bagi kemajuan perekonomian Indonesia.
Salah satu komoditas hortikultura yang telah membuktikan kontribusinya
terhadap PDB Indonesia adalah tanaman hias. Kecenderungan peningkatan nilai
PDB tanaman hias memiliki kolerasi positif dengan peningkatan PDB hortikultura
dan mengindikasikan bahwa tanaman hias memiliki potensi untuk terus
dikembangkan. Hal tersebut terlihat dari perkembangan nilai PDB yang berasal
dari tanaman hias dari tahun 2004 hingga 2008. Pada tahun 2004 nilai PDB
tanaman hias adalah sebesar Rp 4.609 milyar dan terus meningkat hingga
mencapai Rp 6.091 milyar di tahun 2008.
Peningkatan kontribusi tanaman hias ini antara lain dikarenakan adanya
peningkatan jumlah produksi tanaman hias di Indonesia, baik yang berasal dari
bunga potong, daun potong, bunga pot dan taman, maupun bunga tabur. Tabel 2
memperlihatkan produksi tanaman hias di Indonesia dari tahun 2004 hingga 2008.
Tabel 2. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2004-2008
Komoditi Produksi (Unit)
2004 2005 2006 2007 2008
Bunga
Potong 158.522.843 173.240.364 166.645.684 179.374.218 205.564.659
Daun
Potong 1.082.596 1.131.621 905.039 2.041.962 12.018.794
Bunga Pot
dan
Taman
530.325 751.505 986.340 1.171.768 11.159.352
Bunga
Tabur 29.313.103 22.552.537 24.795.996 15.775.751 20.388.119
Total 189.448.867 197.676.027 193.333.059 198.363.699 249.130.924
Sumber: Data BPS, diolah melalui Ditjen Hortikultura (2008)
Secara umum, produksi tanaman hias tersebut mengalami peningkatan dari
tahun 2004 hingga 2008. Peningkatan jumlah produksi terbesar terjadi pada tahun
2008. Jumlah produksi bunga potong meningkat dari 179.374.218 unit menjadi
205.564.659 unit, yaitu meningkat sebesar 14,6 persen. Sama halnya dengan
bunga potong, jumlah produksi daun potong pun meningkat dari 2.041.962 unit
menjadi 12.018.794 unit dengan peningkatan sebesar 488,6 persen. Peningkatan
4
yang sangat besar terjadi pada tanaman bunga pot dan taman yang meningkat dari
1.171.768 unit pada tahun 2007 menjadi 11.159.352 unit atau setara dengan 852,4
persen. Bunga tabur pun turut mengalami peningkatan di tahun 2008 dari
15.775.751 unit menjadi 20.388.119 unit atau sebesar 25,6 persen. Grafik
pergerakan jumlah produksi tanaman hias di Indonesia tahun 2004 hingga 2008
dapat dilihat pada gambar berikut.
Gambar 1. Grafik Pergerakan Jumlah Produksi Tanaman Hias Sumber: Data BPS, diolah melalui Ditjen Hortikultura (2008)
Berbagai komoditi tanaman hias tersebut diproduksi di beberapa daerah di
Indonesia, salah satunya adalah Jawa Barat. Dari 22 wilayah kabupaten dan kota
di Propinsi Jawa Barat terdapat beberapa daerah sentra produksi tanaman hias,
yaitu Kabupaten Bandung, Bandung Barat, Kabupaten dan Kota Bogor, Cianjur,
Depok dan Sukabumi. Kegiatan usaha tanaman hias dilakukan di berbagai daerah
dengan melibatkan keluarga kecil maupun pengusaha.
Tanaman hias banyak dimanfaatkan untuk menyemarakkan berbagai
acara, seperti selamatan kelahiran, perkawinan, dan kematian. Bahkan di beberapa
daerah, tanaman hias digunakan untuk acara keagamaan. Seiring dengan
masuknya pengaruh peradaban barat, penggunaan tanaman hias semakin
meningkat. Kini tanaman hias banyak dibutuhkan untuk memperindah lingkungan
sekitar, termasuk dekorasi ruangan dan halaman rumah. Bahkan pemanfaatan
tanaman hias telah berkembang menjadi sarana komunikasi personal untuk
menyatakan rasa duka maupun suka kepada teman dan kerabat karib.
Dengan semakin berkembangnya fungsi tanaman hias ini, berbagai karya
inovasi dilakukan dengan merangkaikan tanaman hias dengan produk pertanian
yang lain sehingga lebih menarik dan kreatif. Hal ini juga bermanfaat untuk
meningkatkan nilai tambah produk pertanian yang lain sehingga memunculkan
0
100.000.000
200.000.000
300.000.000
2004 2005 2006 2007 2008
Bunga Potong
Daun Potong
Bunga Pot dan Taman
Bunga Tabur
5
rangkaian tanaman hias kreatif dengan berbagai macam karya inovasi. Dengan
demikian produk-produk yang dihasilkan dapat menambah kontribusi dalam
pengembangan ekonomi kreatif di Indonesia.
Ekonomi kreatif adalah kumpulan aktivitas ekonomi berbasis pengetahuan
(knowledge based economic activities) yang secara intensif menggunakan
kreativitas dan inovasi sebagai primary input-nya untuk menghasilkan berbagai
produk dan jasa yang menghasilkan nilai tambah (Rajasa 2008). Ekonomi kreatif
memiliki berbagai sektor yang disebut industri kreatif. Industri kreatif adalah
industri-industri yang berbasis kreativitas, keterampilan dan talenta yang memiliki
potensi peningkatan kesejahteraan serta penciptaan tenaga kerja dengan cara
menciptakan dan mengeksploitasi Hak Kekayaan Intelektual (HKI).
Ekonomi kreatif memiliki sektor yang disebut industri kreatif. Terdapat 14
subsektor yang merupakan industri berbasis kreativitas yaitu periklanan,
arsitektur, pasar barang seni, kerajinan, desain, fashion, video, film dan
fotografi, permainan interaktif, musik, seni pertunjukan, penerbitan dan
percetakan, layanan komputer dan piranti lunak, televisi dan radio, riset dan
pengembangan.
Data Departemen Perdagangan RI (2007) menunjukkan bahwa walaupun
industri kreatif hanya berada pada peringkat sembilan dalam hal rata-rata
persentase PDB terhadap total PDB nasional 2002-2006 namun industri kreatif
memiliki tren yang cenderung meningkat dari tahun ke tahun. Pertumbuhan PDB
sektoral industri kreatif memiliki rata-rata sebesar 4,84 persen pada tahun 2002-
2006. Pertumbuhan PDB terbesar terjadi pada tahun 2006 sebesar 7,28 persen.
Pada tahun tersebut pertumbuhan PDB indsutri kreatif lebih besar daripada rata-
rata pertumbuhan PDB nasional tahun 2006 yang hanya mencapai 5,48 persen.
Rata-rata pertumbuhan PDB Sektoral Indonesia ditunjukkan oleh Tabel 3.
6
Tabel 3. Rata-rata Pertumbuhan PDB Sektoral Indonesia Tahun 2003-2006 (%)
No Lapangan Usaha 2003 2004 2005 2006
Rata-
rata
1
Pengangkutan dan
komunikasi 12,19 13,38 12,97 13,64 13,05
2 Bangunan 6,10 7,49 7,42 8,97 7,49
3
Perdagangan, hotel, dan
restoran 5,45 5,70 8,38 6,13 6,42
4
Keuangan, real estate
dan jasa perusahaan 4,79 7,31 6,73 5,72 6,14
5
Listrik, gas, dan air
bersih 4,87 5,30 6,30 5,87 5,58
6 Industri pengolahan 6,14 6,68 5,19 4,11 5,53
7
Jasa
kemasyarakatan/Public
Services 4,18 5,32 5,40 6,47 5,34
8 Industri kreatif 4,93 5,73 1,41 7,28 4,84
9
Pertanian, peternakan,
kehutanan, dan
perikanan 3,79 2,82 2,66 0,98 3,06
10
Pertambangan dan
penggalian -1,37 -4,48 3,11 2,21 0,13
Pertumbuhan Nilai PDB
Industri Kreatif 4,78 5,03 5,68 5,48 5,24 Sumber: Departemen Perdagangan RI (2007)
Pengembangan industri kreatif secara tidak langsung juga akan
merangsang perkembangan produk-produk pertanian sebagai salah satu sumber
bahan baku industri kreatif. Selain itu peran industri kreatif juga dapat
dioptimalkan sebagai pengembangan ekonomi pedesaan. Melalui pengembangan
industri kreatif diharapkan perbaikan perekonomian tidak hanya berorientasi pada
pertumbuhan ekonomi namun juga mengarah pada distribusi pendapatan di
kalangan masyarakat.
Industri kreatif berbasis pertanian perlu dikembangkan karena Indonesia
memiliki sumberdaya terbarukan yang melimpah. Pertanian merupakan salah satu
tumpuan hidup sebagian besar masyarakat Indonesia. Sektor pertanian memegang
peran penting dalam perekonomian negara. Pada masa krisis ekonomi, hanya
sektor pertanian yang mampu bertahan dan masih dapat tumbuh. Namun, di masa
yang akan datang, perubahan gaya hidup dan cara pandang masyarakat terhadap
pertanian akan berubah. Hal ini tampak dari berkurangnya minat generasi muda
7
untuk menekuni bidang pertanian. Untuk mencegah kejenuhan terhadap pertanian
diperlukan kreativitas untuk meningkatkan nilai tambah hasil pertanian, alternatif
lapangan kerja, dan pendapatan rumah tangga (Setiawan 2008).
Pertanian di masa yang akan datang dituntut untuk lebih kreatif dan ramah
terhadap lingkungan dengan harga jual produk yang kompetitif. Langkah awal
pengembangan usaha industri kreatif berbasis pertanian adalah dengan
membentuk mindset kreatif sejak dini. Salah satu cara pembentukan mindset
kreatif dapat dilakukan melalui pelatihan-pelatihan yang merangsang kreativitas,
salah satunya dengan menghadirkan produk rangkaian tanaman hias kreatif yang
dapat menambah nilai tambah pertanian. Dalam menjawab tantangan tersebut,
maka didirikanlah Cresh (Creative Shop) yaitu sebuah toko khusus yang menjual
produk rangakaian tanaman hias kreatif.
Cresh diharapkan dapat menjadi sarana pembelajaran dan pendekatan
minat anak-anak, remaja, dan dewasa terhadap pertanian, menjadi sarana
memunculkan kreativitas terutama produk pertanian, serta mampu membentuk
mindset baru pertanian yang lebih baik. Pendirian Cresh difokuskan pada
pengembangan produk rangkaian tanaman hias kreatif dengan cara meningkatkan
nilai tambah produk-produk pertanian, khususnya tanaman hias dengan kreativitas
dan inovasi, baik tampilan fisik, kemasan, atribut, maupun promosinya.
1.2. Perumusan Masalah
Cresh (Creative Shop) merupakan toko khusus yang menyediakan produk-
produk kreatif dan inovatif berbasis pertanian, terutama tanaman hias. Pendirian
Cresh memiliki tujuan untuk meningkatkan citra produk-produk pertanian supaya
lebih bernilai ekonomis tinggi. Cresh selain sebagai toko juga diharapkan dapat
menjadi wadah generasi muda Indonesia untuk berbagi ilmu tentang pertanian.
Bagi masyarakat Cresh memberikan alternatif rangkaian tanaman unik juga
dapat dijadikan pilihan usaha masyarakat yang diharapkan mampu mengurangi
jumlah pengangguran yang ada di Indonesia dengan melibatkan dan
memberdayakan masyarakat sekitar. Sebagai usaha yang menunjang ekonomi
kreatif Indonesia, Cresh nantinya diharapkan mampu menjadi bagian dari industri
kreatif Indonesia sehingga mampu menjadi salah satu solusi terhadap
permasalahan ekonomi bangsa. Dengan demikian, Cresh harus memiliki strategi
8
yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif maupun komparatif agar dapat
bertahan dalam persaingan industri pertanian kreatif serta mampu meningkatkan
kelas dari pengusaha kecil menjadi pengusaha kelas menengah bahkan tergolong
dalam kelas besar.
Berbagai kendala yang dihadapi oleh Cresh meliputi produksi yang
dilakukan belum mampu memenuhi permintaan yang semakin meningkat.
Gambar 2 memperlihatkan grafik penjualan Cresh dari bulan Februari- Juli 2009
yang mengindikasikan permintaan terhadap produk-produk Cresh semakin
meningkat.
Seiring dengan berkembangnya trend ekonomi kreatif dan kesadaran
Gambar 2. Grafik Penjualan Produk Cresh Bulan Februari- Juli 2009 Sumber: Cresh ( 2010)
Berdasarkan analisis gambar di atas, dapat kita ketahui bahwa penjualan
Cresh pada bulan Maret mengalami penurunan. Hal ini disebabkan karena pada
bulan maret tersebut jumlah produksi produk-produk Cresh terbatas. Terbatasnya
jumlah produksi Cresh disebabkan karena masih terbatasnya SDM produksi yang
mampu menciptakan rangakaian tanaman hias kreatif padahal permintaan terus
meningkat. Hal ini berimplikasi pada jumlah produksi Cresh belum mampu
memenuhi permintaan konsumen yang semakin meningkat sehingga ada gap
antara permintaan dan penawaran terhadap produk-produk Cresh.
Selanjutnya masalah yang dihadapi oleh Cresh adalah jaringan distribusi
yang selama ini berjalan dalam usaha Cresh ini belum begitu optimal dalam
pelaksanaannya. Hal ini disebabkan karena produk-produk Cresh sangat sulit
untuk didistribusikan ke luar daerah Jabodetabek mengingat produk-produk Cresh
sangat rentan terhadap goncangan dan mudah rusak apabila terkena bantingan .
9
Selain itu, retailer yang merupakan agen atau counter belum terkelola dengan baik
dan retailer yang selama ini ada pun tidak tetap karena masih terbatas pada
kepentingan-kepentingan sesaat seperti ketika ada event-event tertentu dimana
produk-produk Cresh dijadikan produk untuk menambah dana usaha organisasi.
Seiring dengan berkembangnya trend ekonomi kreatif dan kesadaran
masyarakat akan pentingnya produk yang ramah lingkungan, Cresh berpeluang
untuk menjadi usaha yang besar di masa yang akan datang. Hal ini juga akan
membuka kesempatan bagi pengusaha dan pendatang baru dalam usaha rangkaian
tanaman hias kreatif. Oleh karena itu, Cresh harus mampu memiliki keunggulan
kompetitif dan keunggulan komparatif sehingga dapat menjadi usaha yang besar
dan mampu bersaing dengan usaha yang lain.
Untuk mencapai keunggulan kompetitif, Cresh harus mengetahui peluang,
ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang dimilikinya. Selain itu, Cresh juga harus
mampu membaca pola reaksi organisasi terhadap pengusaha lain. Oleh karena itu,
proses perumusan strategi sangat diperlukan Cresh untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Dari permasalahan internal dan eksternal yang dihadapi Cresh, maka
perumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1. Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal Cresh?
2. Apa saja yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan Cresh?
3. Rumusan strategi pengembangan bisnis apa yang tepat untuk diterapkan oleh
Cresh?
1.3. Tujuan
Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan dari penelitian ini
adalah:
1) Menganalisis kondisi kondisi lingkungan internal dan eksternal Cresh.
2) Mengidentifikasi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang dimiliki
oleh Cresh.
3) Merumuskan strategi pengembangan bisnis yang tepat untuk diterapkan oleh
Cresh.
10
1.4. Manfaat
Berdasarkan perumusan masalah dan juga tujuan dari penelitian yang telah
dituliskan sebelumnya, maka diharapkan penelitian ini bermanfaat bagi banyak
pihak, diantaranya adalah sebagai berikut:
1) Bagi peneliti, penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bentuk
pengaplikasian berbagai ilmu yang telah didapatkan selama masa kuliah dan
mampu melatih kemampuan, terutama mengenai strategi pengembangan
usaha, sehingga dapat diterapkan dalam usaha bisnis yang nyata.
2) Bagi pengelola, penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi serta
bahan pertimbangan dalam membuat keputusan tentang strategi
pengembangan bisnis.
3) Bagi pembaca, penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan
tambahan informasi dan literatur untuk penelitian selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup
Penelitian dengan topik studi strategi pengembangan bisnis ini dilakukan
untuk menganalisis strategi pengembangan usaha rangkaian tanaman hias kreatif
pada Cresh di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Penelitian dilakukan
dengan ruang lingkup kegiatan produksi rangkaian tanaman hias kreatif,
pengelolaan sumber daya manusia termasuk di dalamnya pengelolaan tenaga
kerja, pengelolaan keuangan dan administrasi, serta kegiatan pemasaran.
Analisis yang dilakukan adalah analisis yang terbatas pada formulasi
strategi pengembangan usaha rangkaian tanaman hias kreatif pada Cresh. Alat
analisis yang digunakan yaitu internal factor evaluation (IFE) dan ekternal factor
evaluation (EFE), matriks internal-eksternal (I-E), matriks SWOT, QSPM, dan
Arsitektur strategik. Meskipun memiliki beberapa batasan, namun diharapkan
penelitian ini tetap memiliki esensi yang sesuai dan menghasilkan kesimpulan
yang akurat dan bermanfaat besar bagi banyak pihak.
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tanaman Hias
2.1.1. Definisi Tanaman Hias
Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang bersifat
non pangan dan digolongkan sebagai florikultura bersama dengan bunga potong.
Tanaman hias adalah tanaman yang mempunyai nilai kehidupan baik karena
bentuk, warna daun, tajuk, maupun bunganya, sering digunakan sebagai penghias
pekarangan atau ruangan di rumah-rumah atau gedung perkantoran4.
Berdasarkan kamus pertanian umum, tanaman hias didefinisikan sebagai
tanaman yang memiliki nilai estetika. Tanaman hias menunjukkan hal-hal yang
identik dengan keindahan lingkungan, penghantar keceriaan/kebahagiaan,
penyejuk dan perbaikan mutu lingkungan, penghantar ketertiban, keterbudayaan
(civility) dan keberadaban, pemicu kedamaian, serta persaudaraan dan
keramahtamahan. Rahardi, et al. (1997) berpendapat bahwa tanaman hias
merupakan tanaman yang mempunyai nilai keindahan dan daya tarik tertentu,
serta mempunyai nilai ekonomis untuk keperluan hiasan di dalam dan di luar
ruangan.
Tanaman hias dapat ditanam pada areal yang relatif sempit, mempunyai
nilai ekonomi yang tinggi dan diterima masyarakat. Dalam kehidupan sehari-hari,
komoditi ini dibudidayakan untuk dinikmati keindahannya. Tanaman ini
digunakan sebagai komponen utama untuk menghijaukan maupun mempercantik
taman maupun sebagai tanaman hias dalam pot yang ditempatkan di meja ataupun
digantung di areal rumah, ruang perkantoran, maupun apartemen. Tanaman hias
akan membuat suasana sekitar rumah menjadi lebih hijau dan memperindah
ruangan.
2.1.2 Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya
a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya
terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam sehari. Contohnya adalah
spathiphyllum dan anthurium.
4 http://www.deptan.go.id/pusdatin/statistik/konsep_definisi.htm [diakses 2 Mei 2008]
12
b. Tanaman hias hari pendek, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya
terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari, contohnya adalah krisan.
c. Tanaman hias netral, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya tidak
dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran. Contohnya kembang sepatu dan
alamanda.
Pengelompokan dapat pula berdasarkan sifat komersial yang dimilikinya.
Pengelompokan menurut Rahardi et al. (1997) ini ditinjau dari nilai ekonomi
yang tinggi dan daya jual tanaman hias yang terbagi dalam tujuh golongan, yaitu:
1. Tanaman anggrek yang dijual dalam bentuk tanaman dewasa, bibit anggrek,
dan anggrek botolan;
2. Bunga potong, di pasaran dapat dikelompokkan menjadi bunga potong anggrek
dan non anggrek;
3. Tanaman hias pot, dibedakan menjadi tanaman hias dalam ruangan (indoor)
dan di luar ruangan (outdoor);
4. Tanaman hias hidroponik;
5. Bonsai, yaitu tanaman hias dengan ukuran yang kerdil;
6. Bunga kering;
7. Bunga tabur.
2.1.3 Karakteristik tanaman hias
Produk tanaman hortikultura pada umumnya mudah rusak (perishible) dan
dibutuhkan dalam bentuk segar, serta harganya sering berfluktuasi sangat tajam
antar waktu dan antar lokasi. Oleh karena itu penanganan hortikultura harus
benar-benar sinkron terhadap tiga aspek, diantaranya aspek produksi, distribusi,
dan konsumsi yang sesuai dengan karakteristiknya yang dapat berbeda pada setiap
jenis produk. Begitu pula dengan tanaman hias sebagai produk hortikultura,
pemahaman karakteristik tanaman hias diperlukan untuk penanganan yang baik,
mulai dari budidaya sampai dengan pemasaran agar kualitas tanaman hias tetap
baik sehingga berharga jual tinggi.
Tanaman hias yang bersifat komersial pada umumnya mempunyai
karakteristik sebagai berikut (Rahardi et al. 1997):
13
1. Tidak tergantung musim
Tanaman hias dapat ditanam dan dipanen kapan saja sesuai dengan umur
panennya. Selain itu, keberadaan tanaman hias di pasaran tidak mengalami
kelangkaan.
2. Perputaran modalnya cepat
Tanaman hias mempunyai perputaran modal yang cepat karena berumur
pendek, selang waktu antara tanam dan panen tidak lama, dan produknya cepat
terjual.
3. Mudah rusak dan berisiko tinggi
Sifat ini merupakan sifat fisik produk tanaman hias. Tanaman hias mudah
rusak oleh kesalahan perlakuan fisik selama pemanenan atau pengangkutan.
Oleh karena itu, produk tanaman hias merupakan produk yang berisiko tinggi.
2.1.4 Daya tarik dan peran tanaman hias
Pada umumnya pemilihan jenis tanaman hias adalah karena penampilan
aneka ragam warna daunnya. Selain itu, dapat juga karena penampakan tajuk,
bentuk daun, dan teksturnya. Banyak masyarakat memelihara tanaman hias daun
dengan alasan kemudahannya dalam perawatan, persyaratan tumbuhnya ringan,
dan tahan lebih lama dibandingkan dengan tanaman hias bunga.
Berbagai macam tanaman hias umumnya ditanam untuk menghijaukan
dan mempercantik taman maupun sebagai tanaman hias dalam pot yang
ditempatkan di meja atau areal sekitar rumah, perkantoran, hotel, restoran, dan
apartemen. Tanaman hias yang ditanam di lingkungan sekitar rumah atau taman
adalah jenis tanaman yang mempunyai keindahan pada daun selain
kemampuannya untuk berbunga. Sementara itu, tanaman hias yang ditanam dalam
pot umumnya dipilih dari jenis yang mempunyai kemampuan berbunga dan dapat
sebagai penghias ruangan (Endah 2007).
Keberadaan tanaman hias dalam taman akan membuat suasana menjadi
lebih hijau, memperindah komposisi warna lingkungan sekitar, serta membuat
lebih semarak. Sedangkan tanaman hias dalam ruangan secara alami dapat
memerangi “Sick Building Syndrome”, dimana tanaman tersebut berguna untuk
membersihkan udara di dalam ruangan dengan kemampuannya dalam menyerap
zat-zat berbahaya di udara dalam ruangan. Keindahan tanaman hias dalam
14
ruangan menimbulkan gairah dan semangat dalam bekerja. Selain hal tersebut,
tanaman hias digunakan sebagai salah satu komponen dalam dekorasi ruangan
untuk acara-acara tertentu seperti acara perkawinan, seminar, rapat, pameran, atau
berbagai acara seremonial maupun non seremonial (Endah 2007).
Menurut Rukmana (1997), secara umum fungsi tanaman hias antara lain:
1. Keindahan (estetis)
Tanaman yang diatur menurut suatu komposisi yang dapat membuahkan rasa
indah dan puas pada orang yang memandangnya. Perangkaian tanaman hias
yang baik dapat digunakan sebagai penyaluran jiwa seni dan mengubah mood
terhadap orang yang memandangnya.
2. Stabilitator atau pemelihara lingkungan
Pencemaran lingkungan telah terjadi di mana-mana. Keberadaan tanaman hias
di sekitar kita dapat meredam suara, menyaring debu, menyerap gas-gas
berbahaya, memelihara suhu dan kelembaban. Tanaman hias juga dapat
menimbulkan udara yang sejuk dan nyaman walaupun udara bebas sebenarnya
sangat terik.
3. Pendidikan (edukatif)
Tanaman dapat menimbulkan rasa cinta pada alam dan membentuk watak
seseorang. Hal ini dapat diterapkan pada penataan taman di sekolah-sekolah.
4. Pemelihara lingkungan (higienis)
Keindahan tanaman hias dapat menumbuhkan rasa puas, tenteram, dan tenang
sehingga memelihara kesehatan jiwa manusia. Dalam proses asimisasi,
tanaman menghasilkan oksigen dari zat asam arang ke udara sehingga udara
menjadi segar kembali.
2.2. Strategi dan Klasifikasinya
2.2.1 Pengertian Strategi
Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi,
dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah
yang besar. Selain itu, strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan
15
multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal
yang dihadapi perusahaan.
Tjipto (1997) menyatakan bahwa strategi dapat dilihat dari dua perspektif.
Persepektif pertama, strategi adalah apa yang ingin dilakukan (intends to do),
program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
mengimplementasikan misinya. Hal ini bermakna bahwa manajer memainkan
peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi.
Perspektif kedua, strategi merupakan apa yang organisasi akhirnya lakukan
(eventually does), artinya pola tanggapan atau respon organisasi terhadap
lingkungannya sepanjang waktu. Purwanto (2007) mengemukakan bahwa strategi
menjadi suatu kerangka yang fundamental tempat suatu organisasi akan mampu
menyatakan kontinuitasnya yang vital, sementara pada saat yang bersamaan ia
akan memiliki kekuatan untuk menyesuaikan terhadap lingkungan yang selalu
berubah.
Yoshida (2006) mengemukakan bahwa strategi merupakan cara-cara yang
digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian
segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman potensial
untuk dihadapi di masa datang oleh organisasi yang bersangkutan. Selain itu, Hax
dan Majluf, diacu dalam Yoshida (2006) menyatakan bahwa strategi yang
komprehensif memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Strategi bersifat koheren, menyatu dan menunjukan pola keputusan yang
integratif.
2. Strategi menentukan dan menyatakan secara tersurat arah organisasi terutama
dalam hal tujuan jangka panjang, program-program kegiatan yang akan
dilakukan dan prioritas alokasi sumberdaya.
3. Strategi digunakan untuk memilih bisnis apa yang akan dimasuki oleh
organisasi saat ini atau yang akan ditekuni oleh organisasi tersebut di masa
yang akan datang.
4. Strategi merupakan usaha organisasi untuk mencapai keunggulan jangka
panjang secara terus menerus dalam setiap bisnis yang dimasukinya dan dari
ancaman yang berasal dari lingkungan bisnis yang dihadapinya.
16
5. Strategi menentukan kontribusi natural ekonomi dan non ekonomis bagi para
stakeholders yang bersangkutan.
2.2.2. Klasifikasi Strategi
Berdasarkan teori manajemen strategi maka strategi perusahaan dapat
diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik (generic
strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi
fungsional. Menurut Porter (1991) mengemukakan bahwa terdapat model
startegik generik yang dapat diterapkan oleh suatu organisasi.
Kepemimpinan
Biaya Menyeluruh
(Cost Leadership)
Diferensiasi
(Differentiation)
Fokus Biaya
Fokus Diferensiasi
Gambar 3. Model Strategi Generik Menurut Porter Sumber : Porter, Tahun 1991
1. Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (Cost Leadership)
Strategi bersaing biaya rendah ditujukan untuk mencapai sasaran pasar di
keseluruhan industri. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas
skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan
overhead yang ketat, penghindaran pelanggan yang marginal, dan minimisasi
biaya dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan armada penjualan,
periklanan, dan lain-lain. Dengan memiliki posisi biaya rendah
memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa
persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan
memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya
17
karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh karena iu, harga yang
murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri dan
hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya memimpin.
2. Strategi Diferensiasi (Diferentiation)
Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah
produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.
Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya,
yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan, atau ciri khas,
pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika penerapan strategi
diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk
mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas
merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga
menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfunsi sebagai
penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan baru harus
mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan produk mereka
melalui cara-cara tertentu.
3. Strategi Fokus Biaya
Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik.
Strategis fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya dan
didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani target
strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang
bersaing lebih luas.
4. Strategi Fokus Diferensiasi
Strategi fokus diferensiasi berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini
produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus
memiliki salah satu pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem
produksi dan penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya.
Menurut David (2006) strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu
strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi
defensif. Strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan dapat
dikelompokkan melalui dua belas tindakan, yaitu integrasi ke depan, integrasi ke
belakang, integrasi horisontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
18
pengembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat,
diversifikasi horisontal, retrenchment, divestasi, dan likuidasi.
1) Strategi Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau
pesaing, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri.
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu :
a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Strategy)
Strategi ini melibatkan akusisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas
distributor atau pengecer.
b) Startegi Integrasi ke Belakang (Backward Strategy)
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Intergrasi ke belakang
sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan,
terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Strategi Integrasi Horisontal
Integrasi horisontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan
2) Strategi Intensif
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini
memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan
perusahaan melalui produk yang ada. Strategi ini dibagi menjadi tiga, di
antaranya :
a) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/ jasa saat
ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasara termasuk
meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan
promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usia publisitas.
b) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area
geografi yang baru
19
c) Startegi Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan
dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/ jasa saat ini.
Pengembangan porduk biasanya melibatkan biaya penelitian dan
pengembangan yang besar.
3) Strategi Diversifikasi
Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang
begitu populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkatan kesulitan
manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda.
Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu :
a) Strategi Konsentrik
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa
baru yang masih berhubungan. Tujuan strategi ini ialah untuk membuat
produk baru yang berhubungan dengan pasar yang sama
b) Strategi Horizontal
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa
baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini
adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan
pelanggan yang sama.
c) Strategi Konglomerat
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa
baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi
ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk
pasar yang berbeda.
4) Strategi Defensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi, dan
likuidasi.
a) Strategi Retrenchment
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui
pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang
menurun.
20
b) Strategi Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu
organisasi yang bertujkuan menigkatkan modal untuk akuisisi strategis
atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari
keseluruhan startegi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan
yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak
cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
c) Strategi Likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara
terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Strategi ini
bertujuan untuk menutup perusahaan.
2.3. Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM)
Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) memiliki beberapa
pengertian dan kriteria yang berbeda satu dengan yang lainnya. Beberapa lembaga
ataupun undang-undang memiliki perbedaan dalam mendefinisikan dan
memberikan kriteria tentang UMKM. Berdasarkan undang-undang terbaru, yaitu
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro,
Kecil, dan Menengah menyatakan bahwa kriteria dari masing-masing usaha
tersebut adalah sebagi berikut:
1) Usaha Mikro
a) Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 50.000.000,00 (lima puluh
juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
b) Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 300.000.000,00 (tiga
ratus juta rupiah).
2) Usaha Kecil
a) Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta
rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta
rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
b) Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300.000.000,00 (tiga
ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 2.500.000.000,00
(dua milyar lima ratus juta rupiah).
21
3) Usaha Menengah
a) Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,00 (lima ratus juta
rupiah) sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000,00 (sepuluh
milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
b) Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,00 (dua
milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak
Rp50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah).
Berbeda dengan pernyataan pemerintah di dalam undang-undang tentang
UMKM tersebut, Badan Pusat Statistik (BPS) menggolongkan UMKM
berdasarkan pada jumlah tenaga kerja yang dimiliki. Jumlah tenaga kerja yang
harus dipenuhi oleh masing-masing usaha adalah sebagai berikut:
1) Usaha mikro sebanyak empat orang
2) Usaha kecil sebanyak lima sampai sembilan orang
3) Usaha menengah sebanyak 20-99 orang
4) Usaha besar sebanyak lebih dari 100 orang
2.4. Ekonomi Kreatif
Ekonomi Kreatif merupakan era ekonomi baru yang mengintensifkan
informasi dan kreativitas dengan mengandalkan pada ide dan stock of knowledge
dari SDM sebagai faktor produksi utama dalam kegiatan ekonominya. Struktur
perekonomian dunia mengalami transformasi dengan cepat seiring dengan
pertumbuhan ekonomi, dari berbasis SDA ke berbasis SDM, dari era pertanian ke
era industri dan informasi. Alvin Toffler dalam Departemen Perdagangan (2008)
dalam teorinya melakukan pembagian gelombang peradaban ekonomi kedalam
tiga gelombang. Gelombang pertama adalah gelombang ekonomi pertanian.
Kedua, gelombang ekonomi industri, dan yang ketiga adalah gelombang ekonomi
informasi. Kemudian diprediksikan gelombang keempat inilah merupakan
gelombang ekonomi kreatif yang berorientasi pada ide dan gagasan kreatif.
22
Gambar 4. Transformasi Perekonomian Dunia menurut Alvin Toffler (1980) Sumber: Departemen Perdagangan (2008)
Menurut Paul Romer (1993), ide adalah barang ekonomi yang sangat
penting, lebih penting dari objek yang ditekankan di kebanyakan model-model
ekonomi. Di dunia dengan keterbatasan fisik ini, adanya penemuan ide-ide besar
bersamaan dengan penemuan jutaan ide-ide kecil-lah yang membuat ekonomi
tetap tumbuh. Ide adalah instruksi yang membuat kita mengkombinasikan sumber
daya fisik yang penyusunannya terbatas menjadi lebih bernilai. Romer juga
berpendapat bahwa suatu negara miskin karena masyarakatnya tidak mempunyai
akses pada ide yang digunakan dalam perindustrian nasional untuk menghasilkan
nilai ekonomi.
Howkins (2001) dalam bukunya “The Creative Economy” menemukan
kehadiran gelombang ekonomi kreatif setelah menyadari pertama kali pada tahun
1996 ekspor karya hak cipta Amerika Serikat mempunyai nilai penjualan sebesar
US$ 60,18 miliar yang jauh melampaui ekspor sektor lainnya seperti otomotif,
pertanian, dan pesawat. Menurut Howkins (2001) ekonomi baru telah muncul
seputar industri kreatif yang dikendalikan oleh hukum kekayaan intelektual seperti
paten, hak cipta, merek, royalti, dan desain. Ekonomi kreatif merupakan
pengembangan konsep berdasarkan aset kreatif yang berpotensi meningkatkan
pertumbuhan ekonomi (Dos Santos 2007).
2.5. Kajian Penelitian Terdahulu
Penelitian mengenai topik strategi pengembangan usaha telah banyak
dilakukan sebelumnya. Pada umumnya tujuan peneliti-peneliti yang mengkaji
topik penelitian mengenai strategi pengembangan usaha adalah untuk
menganalisis kondisi internal dan eksternal suatu perusahaan/organisasi,
menganalisis peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan suatu
23
perusahaan/organisasi, merumuskan strategi terbaik untuk perusahaan/ organisasi
yang diteliti. Terdapat beberapa penelitian terdahulu mengenai penelitian tentang
tanaman hias atau penelitian mengenai strategi pengembangan usaha.
Beberapa peneliti itu di antaranya adalah Rani Anggraeni (2010) mengenai
Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Tropis Pada CV Bunga Indah Farm
Kabupaten Sukabumi; Elva (2010) mengenai Perencanaan Strategi Pengembangan
Pasar Tanaman Hias Bromelia Melalui Pendekatan Arsitektur Strategi (Studi
Kasus: Usaha Ciapus Bromel, Desa Taman Sari, Kecamatan Tamansari,
Kabupaten Bogor); Agung Wibowo (2009) mengenai Analisis Kinerja dan
Strategi Pengembangan Usaha Kerajinan Sepatu di Kabupaten Bogor (Studi
Kasus pada CV. Anugerah Jaya, Desa Suka Makmur, Kecamatan Ciomas);
Mohammad Ikhsan (2009) mengenai strategi pengembangan usaha peternakan
domba Agrifarm Desa Cihideung Udik, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor,
Jawa Barat; Nurhadi (2008) mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha
Tanaman Hias Pada PT Kusuma Floracipta, Taman Anggrek, Ragunan, Jakarta;
Rozak Ade mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Elsari Brownies &
Bakery” Kota Bogor Jawa Barat. Hal ini dapat dilihat pada Lampiran 10.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu yang terkait langsung
dengan topik strategi pengembangan usaha yakni terletak pada objek kajian,
tempat penelitian, alat analisis, dan hasil penelitian. Adapun persamaannya
terletak pada tujuan penelitian dalam menganalisis kondisi internal dan eksternal
perusahaan/organisasi, menganalisis peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan
suatu perusahaan/organisasi, serta merumuskan alternatif strategi bagi perusahaan
berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal tersebut. Dalam melakukan
penelitian dibutuhkan analisa terhadap penelitian terdahulu sebagai referensi
untuk menggambarkan dan menyimpulkan sesuatu yang terkait dengan penelitian
strategi pengembangan usaha yang dilakukan. Analisa menunjukkan bahwa
penelitian yang dilakukan memiliki kecenderungan hasil yang sama dalam
menentukan strategi pengembangan yang dilakukan. Seperti pada penelitian
Nurhadi (2008), Ikhsan (2009), dan Rozak Ade (2010) menunjukkan analisis
strategi dengan menggunakan analisis matriks IE menghasilkan kecenderungan
sel yang sama yaitu pada sel V matriks IE, sehingga secara umum strategi yang
24
diterapkan perusahaan atau organisasi adalah strategi untuk bertahan dan
memelihara. Sedangkan pada penelitian Rani Anggraeni (2010) hasil matriks IE
berada pada sel II (tumbuh dan membangun) sehingga strategi yang dapat
diterapkan adalah strategi intensif. Penelitian Elva (2010) yang menggunakan
analisis SWOT dan arsitektur strategi terdapat tujuh strategi yang diterapkan
meliputi pengembangan spesifikasi produk, revitalisasi promosi, penambahan
kapasitas, memperbaiki manajemen, penetapan harga produk yang kompetitif,
sosialisasi produk, dan menjalin kerjasama dengan pihak terkait, sedangkan
arsitektur strategi mencakup program-program pengembangan yang bersifat
kontinu dan bertahap. Penelitian Agung Wibowo (2009) yang menggunakan alat
analisis Pendapatan Usaha, ROI dan R/C, serta analisis SWOT menunjukkan
keuntungan pengrajin sangat dipengaruhi volume produksi dengan ROI 19,71
persen dan R/C sebesar 1,15 per tahun mengindikasikan rata-rata imbang
penerimaan untuk setiap rupiah yang dikeluarkan sebesar 1,15. Strategi yang
dapat dijalankan pun perlu mendapat dukungan dari pemerintah mulai dari
fasilitas kebutuhan modal, ketersediaan bahan baku dan pemasarannya.
Dengan mempelajari penelitian sebelumnya diharapkan peneliti memiliki
gambaran bagaimana hasil penelitian yang dilakukan untuk menganalisis strategi
pengembangan usaha rangkaian tanaman hias kreatif pada “Creative Shop” yang
diharapkan dapat membantu Cresh mengetahui kekuatan dan kelemahannya,
memanfaatkan peluang, meminimalisir ancaman, mencapai tujuan dan
memperoleh keuntungan. Dalam menganalisis strategi pengembangan ini
dilakukan pengumpulan input dengan menganalisis lingkungan internal dan
eksternal perusahaan/organisasi.
Penyusunan alternatif strategi menggunakan integrasi matriks IE dan
matriks SWOT untuk merangsang pengembangan strategi yang akan diterapkan
dalam perusahaan atau organisasi yang diteliti. Setelah itu pemilihan strategi
bisnis terbaik dilakukan menggunakan matriks QSP dan Arsitektur strategik
sehingga Cresh mampu menerapkan strategi bisnis terbaik.
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategi merupakan suatu hal yang mutlak dibutuhkan dalam
sebuah organisasi perusahaan. Dengan menerapkan manajemen strategi organisasi
perusahaan akan mampu mengendalikan serta menentukan sendiri nasib
keberlangsungan usahanya. Manfaat lain dari manajemen strategi bagi perusahaan
yaitu membantu organisasi perusahaan dalam merumuskan strategi-strategi yang
lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk
menentukan pilihan-pilihan strategis. Sebagian besar manajer, baik ditingkat
corporate maupun pada tingkat teknis atau fungsional merasakan bahwa
penggunaan konsep manajemen strategis dapat mengurangi ketidakpastian dan
semakin kompleksnya masalah dalam dunia bisnis. Oleh karena itu dibutuhkan
suatu strategi manajemen untuk dapat mengintegrasikan fungsi-fungsi manajemen
dalam perusahaan agar dapat berkembang.
Pearce dan Robinson (1997) menyebutkan manajemen strategis
didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan
perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana yang dirancang
untuk mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategi merupakan seni dan ilmu
untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Tujuan dari
manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru
yang berbeda untuk masa mendatang. Manajemen strategis terdiri dari tiga tahap
yaitu : (1) formulasi strategi (2) implementasi strategi dan (3) tahap evaluasi
strategi. Dalam rangka meformulasikan strategi, langkah-langkah yang harus
dilakukan berupa (1) Pengembangan visi dan misi perusahaan,
(2) Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, (3) Menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, (4) Menetapkan tujuan jangka panjang,
(5) Merumuskan strategi alternatif serta (6) Memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan (David 2006).
Menurut David (2002) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan
26
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu
mencapai objektifnya. Sebagai suatu proses, pelaksanaan manajemen strategi
terdiri dari tiga tahap, yaitu: 1) Tahapan perumusan strategi; 2) Tahapan
implementasi strategi; 3) Tahapan evaluasi Strategi.
Gambar 5. Model Komprehensif Manajemen Startegis Sumber : David (2009)
Pada Gambar 5, menunjukkan bahwa proses manajemen strategi meliputi
tiga tahap, yaitu:
1. Formulasi Strategi
Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi
perusahaan, mengidentifikasi peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan
dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat
sejumlah alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan.
2. Implementasi Strategi
Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran
tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga
perumusan strategi dapat dilaksanakan. Termasuk pengembangan budaya
yang mendukung, penciptaan struktur yang efektif, pengarahan strategi
Melakukan
Audit
Eksternal
Melakukan
Audit
Internal
Membuat
Pernyataan
Visi dan
Misi
Menetap
kan
Tujuan
Jangka
Panjang
Merumus
kan,
Mengeva
luasi, dan
Memilih
Strategi
Impleme
ntasi
Startegi
Isu-Isu
Manajem
en
Implement
asi Strategi
Isu-Isu
Pemasaran
Keuangan,
Akuntansi,
Penelitian,
dan
Pengemban
gan, Sistem
Informasi
Manajemen
Mengukur
dan
Mengevalu
asi Kinerja
Formulasi
Strategi
Implementasi
Strategi
Evaluasi
Strategi
27
pemasaran, penyiapan anggaran, pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Di dalam
tahap ini akan mengevaluasi hasil pelaksanaan dan strategi yang telah
dirumuskan dalam mencapai tujuan perusahaan. Tiga kekuatan pokok dalam
evaluasi strategi adalah : 1) Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan
internal berdasarkan strategi yang telah ada, 2) Mengukur kinerja,
3) Melakukan tindakan korektif.
3.1.2. Hirarki Strategi
Manajemen strategi merupakan suatu aktifitas yang dijalankan oleh
seluruh level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan fungsinya,
manajemen strategi membentuk sebuah hirarki. Pearce dan Robinson (1997)
membagi strategi menjadi tiga tingkatan, antara lain:
1. Strategi tingkat korporasi yang disusun berdasarkan sasaran dan strategi
jangka panjang yang mencakup bidang fungsional. Manajer pada tingkat
korporasi berusaha memnfaatkan kompetensi perusahaan dengan
menerapakan portofolio bisnis dan mengembangkan rencana.
2. Strategi tingkat bisnis yang menerjemahkan rumusan arah dan keinginan di
tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang nyata untuk masing-
masing divisi. Para manajer pada tingkat bisnis menentukan bagaimanan
perusahaan akan bersaing di arena pasar produk tertentu.
3. Strategi tingkat fungsional yang disusun berdasarkan sasaran tahunan dan
strategi jangka pendek di tingkat fungsional. Strategi fungsional ini lebih
bersifat operasional, karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-
fungsi manajemen yang berada pada tingkat bawah.
3.1.3. Strategi Pengembangan Usaha
Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan
untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam bisnis utamanya. Pentingnya
keputusan strategi berkaitan dengan sumberdaya perusahaan. Sebagaimana kita
ketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten
28
dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya.
Strategi yang berhasil pada umumnya dengan mengombinasikan beberapa hal
berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu:
1) Sasaran Sederhana Jangka Panjang
Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran, jika tidak
strategi tidak dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan.
Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi pada tanggung
jawab terhadap pemegang saham, para pegawai, dan konsumen.
2) Analisis Lingkungan Persaingan
Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen
dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam
memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian
pasar saham, pandangan terhadap potensi kemungkinan akuisisi serta
kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumberdaya manusia
perusahaan.
3) Penilaian Sumberdaya yang Objektif
Kesadaran akan kondisi sumberdaya dan kemampuan perusahaan, termasuk
reputasi yang berhubungan dengan nama perusahaan dan merek produk,
kemampuan untuk memotivasi pegawai, keefektifan dalam menangani
kemitraan dengan para pemasok, serta kemampuan dalam menangani dan
mengendalikan mutu produk.
4) Penerapan yang Efektif
Strategi yang paling tepat bagi perusahaan mungkin tidak akan berguna jika
tidak diterapkan secara efektif. Penerapan strategi yang efektif memrlukan
pembentukan kepemimpinan, struktur organisasi dan sistem manajemen yang
mampu memegang komitmen dengan baik serta koordinasi seluruh pegawai
dan mobilisasi sumberdaya sebagai pelengkap strategi.
3.1.4. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Visi perusahaan merupakan cita-cita yang ingin dicapai yang ada dalam
benak pendiri perusahaan dan mewakili seluruh anggota perusahaan (Umar 2001).
Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Kita ingin seperti apa?” atau “Kita ingin
kemana?”. Visi diperlukan agar selama dalam masa keberlangsungan organisasi
29
perusahaan semua komponen terkait memiliki arah dan pegangan dalam
menjalankan perusahaan. Visi diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara
efektif. Visi bersama antara manajer dan karyawan menciptakan perhatian
bersama yang dapat mengangkat pekerja dari kebosanan kerja dan menempatkan
mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan (David 2006). Beberapa
karakteristik visi yaitu: (1) diciptakan melalui konsensus; (2) bentuk citra atau
gambaran ideal dimasa datang; (3) menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak
perlu harus dapat diperkirakan; (4) membrikan arah dan fokus; (5) mempengaruhi
orang menuju misi; dan (6) tidak memiliki batas waktu.
Setelah menentukan visi, langkah berikutnya yang harus dilakukan adalah
membuat misi. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar menjadi
mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staff perusahaan (Umar 2001). Visi yang
tertulis inilah yang dikenal sebagai misi. King dan Cleland dalam Pearce dan
Robinson (1997) sasaran dari misi adalah : (1) memastikan kesamaan tujuan
(purpose) dalam organisasi; (2) menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan
sumber daya organisasi; (3) mengembangkan landasan, atau standar untuk
pengalokasian sumber daya organisasi; (4) menetapkan warna umum iklim
organisasi, misalnya mengisyaratkan operasi yang bersifat bisnis (businesslike
operation); (5) berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan
tujuan umum (purpose) dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak
sepakat dengan itu agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan
organisasi; (6) memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu
struktur kerja yang mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang
bertanggung jawab dalam organisasi; (7) menegaskan tujuan umum (purpose)
organisasi dan pewujudan tujuan-tujuan umum ini menjadi tujuan yang lebih
spesifik sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan
dan dikendalikan.
Tujuan perusahaan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan
atau hasil yang ingin dicapai dimasa datang. Pearce dan Robinson (1997)
menyatakan bahwa ada tiga tujuan ekonomis yang memedomani arah strategis
dari hampir semua organisasi bisnis yaitu ; (1) kelangsungan hidup;
30
(2) pertumbuhan; (3) profitabilitas. Sedangkan Meisafitri (2008) menyatakan
defenisi tujuan sebagai suatu pengukur proses pengubahan sumber yang terdiri
dari tiga elemen, yaitu : (1) atribut yang dipilih untuk mengukur efisiensi; (2)
ukuran atau skala untuk mengukur atribut; (3) sasaran yaitu nilai tertentu pada
skala yang ingin dicari untuk dicapai perusahaan.
3.1.5. Formulasi Strategi
Dalam menetapkan formulasi strategi pengembangan usaha, pihak
perusahaan harus mengetahui latar belakang dan permasalahan utama yang
terjadi. Apabila hal ini dapat teridentifikasi dengan jelas maka proses penerapan
strategi pengembangan usaha tersebut akan berjalan dengan baik. Setidaknya
langkah awal dalam proses menuju terpecahnya masalah sudah dilakukan dengan
baik.
3.1.6. Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan diperlukan dalam rangka menilai lingkungan
organisasi secara keseluruhan, yaitu meliputi faktor-faktor yang berada di dalam
(internal) dan di luar (eksternal) maupun perusahaan yang dapat mempengaruhi
kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3.1.6.1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan merupakan lingkungan organisasi yang
berada dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung
dan khusus pada perusahaan. Analisis lingkungan internal mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan (Pearce
dan Robinson 1997). Tidak satu pun perusahaan yang sama kuat atau lemah di
semua bidang (David 2002). Lingkungan internal perusahaan merupakan faktor-
faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari intern
perusahaan.
Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan
lain relatif terhadap pesaimg dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin
dilayani oleh perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam
sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas secara serius menghambat kinerja
31
efektif perusahaan. (Pearce dan Robinson 1997). Faktor-faktor internal
perusahaan pada umumnya dibagi atas faktor: 1) Manajemen, 2) Sumberdaya
manusia, 3) Produksi dan operasi, 4) Pemasaran dan distribusi, 5) Permodalan dan
keuangan, serta 6) Penelitian dan pengembangan (David 2009).
a. Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mecakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan
keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, dan penyusunan staf.
b. Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan
memenuhi kebutuhan, dan keinginan pelanggan akan produk. Terdapat tujuh
fungsi dasar pemasaran, yaitu: (1) analisis pelanggan, (2) menjual produk,
(3) merencanakan produk dan jasa, (4) menetapkan harga, (5) distribusi,
(6) riset pemasaran, (7) analisis peluang.
c. Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing
perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan
keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
d. Produksi dan Operasi
Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang dan
jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan perubahan dan
keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.
e. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Istilah Litbang digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Dalam
beberapa institusi, para ilmuan melakukan penelitian dan pengembangan dasar
di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah teoritis. Sementara di
perusahaan, para ahli melakukan pengembangan produk dengan berkonsntrasi
pada peningkatan kualitas produk.
f. Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Sistem Informasi Manajemen (SIM) bertujuan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. SIM
32
yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan,
mensintesa, dan menyajikan informasi database, sehingga dapat
melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat.
3.1.6.2. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua keadaan dan kekuatan
yang mempengaruhi pilihan (opsi) strateginya dan menentukan situasi pesaingnya.
Model manajemen strategi memperlihatkan lingkungan eksternal ini sebagai tiga
segmen yang berinteraksi : 1) lingkungan operasional; 2) Industri; 3) lingkungan
yang jauh. (Pearce dan Robinshon 1997)
Manajemen strategis eksternal terkadang disebut pemindaian lingkungan
atau analisis industri. Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi atau
evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu perusahaan. Audit
eksternal dapat mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang
dihadapi suatu organisasi. Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan
sebuah daftar dari peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan ancaman
yang harus dihindari. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi: (1) kekuatan
ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; (3) kekuatan
politik, pemerintahan, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan
kompetitif.
a) Kekuatan ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim
berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk
pula iklim berbisnis.. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam
menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis,
ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan
jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
b) Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Kondisi sosial masyarakat yang berubah-ubah dapat mempengaruhi
perusahaan. Aspek kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan
kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang
dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius,
pendidikan dan etnis.
33
c) Kekuatan politik, pemerintah dan hukum
Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi
para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan
berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal
utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik adalah undang-undang
tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar
negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan
kerja, dan sistem perpajakan.
d) Kekuatan teknologi
Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di
bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi
tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-
cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu
pekerjaan.
e) Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)
Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri. Menurut Porter, Persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai
kombinasi atas lima kekuatan yaitu kemungkinan masuknya pesaing baru,
kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar
pembeli/konsumen, tekanan dari produk subtitusi, dan persaingan antar
perusahaan sejenis.
Gambar 6. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David (2009)
Potensi Pengembangan Produk-
Produk Pengganti
Persaingan antar Perusahaan
Saingan
Potensi Masuknya
Pesaing Baru
Daya Tawar
Pemasok
Daya Tawar
Konsumen
34
3.1.7. Matriks Internal-Eksternal (I-E)
Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan
internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan
dididentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal
Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Tujuan
penggunaan matriks I-E adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat
perusahaan yang lebuh detail (Rangkuti 2000).
Menurut David (2004), tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu
matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat
dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal
tersebut meliputi aspek ekonomi, sosial budaya, politik, pemerintah, teknologi,
persaingan, dan konsumen.
Sementara audit internal dalam matriks I-E dilakukan dengan
mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan
dibidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/
akunting, produksi/ operasi, pendidikan dan pengembangan dan sistem informasi
komputer (David 2004).
Pengembangan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks internal-
eksternal (I-E) yang menghasilkan sembilan macam sel yang diperlihatkan
kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE-EFE. Tetapi, pada prinsipnya
kesembilan sel dapat dikelompokan menjadi tiga strategi utama yang memiliki
implikasi strategi yang berbeda.
Pertama, Growth Strategy, dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini
berbeda dengan sel I, II, atau IV. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar
pertumbuhan dalam keuntungan,pangsa pasar, dan tujuan primer lain. Strategi
Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk).
Kedua, Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan
pelihara. Divis ini berada pada sel III, V, VII. Perusahaan menerapkan strategi
tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuannya relatif dipensif ,
yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Ketiga, Retrechment Strategy, dapat pula disebut strategi panen atau
divestasi. Divisi ini mesuak ke dalam sel VI, VII, IX. Pada saat kelangsungan
35
hidup perusahaan terancam dan tidak lagi dapat bersaing secara efektif. Seringkali
strategi ini menekankan pada penghematan.
3.1.7. Analisis Strenghts, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT)
Menurut Rangkuti (2000), SWOT merupakan singkatan dari Strenghts
(Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang), dan Threats
(Ancaman). Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat
membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk
pengembangan. Kelemahan adalah setiap kekurangan di dalam hal keahlian dan
sumberdaya perusahaan. Adapun cara untuk mengatasi berbagai kelemahan ini
antara lain dengan pengambil alihan, penggabungan atau pelatihan dan
pengembangan.
Peluang kesempatan menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan
luar dimana memungkinkan organisasi mendapat keuntungan. Hal ini timbul dari
perubahan-perubahan teknologi, pasar, dan produk, perundang-undangan dan
sebagainya. Ancaman adalah bahaya atau atau masalah yang dapat
menghancurkan kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran produk baru,
pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model, atau permasalahan yang
timbul dari pemasok dan pelanggan.
3.1.8. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitaif (QSPM)
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix-QSPM). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk
mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan
kunci internal dan eksternal yang telah diindentifikasi sebelumnya (David 2006).
QSPM menggunakan input dari analisis tahap pertama, yaitu matriks IFE
dan EFE serta input dari hasil pencocokan pada tahap kedua, misalnya matriks IE
atau matriks SWOT untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal
dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam
satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-
masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal.
36
Rangkuti (2003) menyatakan kelebihan QSPM antara lain : (1) strategi
dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, (2) tidak ada batas untuk jumlah
strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus, (3) alat ini mengharuskan
ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke
dalam proses keputusan dan (4) mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor
kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak
sesuai. Sedangkan kekurangan QSPM antara lain adalah : (1) proses ini selalu
memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan, (2) memberi
peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun
demikian prosesnya harus menggunakan informasi obyektif, dan (3) konsep ini
hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan menjadi
landasannya.
3.1.9. Arsitektur Strategi
Menurut Yoshida (2006), arsitektur strategik merupakan pendekatan yang
lebih fleksibel dalam melakukan perencanaan strategik sekaligus sebagai solusi
untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang amat cepat. Lebih jauh lagi
Yoshida (2006) menyatakan bahwa arsitektur strategi tersebut dibuat sebagai
suatu rancangan peta strategi yang bermanfaat bagi perusahaan untuk
merumuskan strateginya ke dalam kanvas (blue print) rencana organisasi untuk
meraih visi dan misinya dalam bentangan waktu yang telah ditentukan.
Organisasi yang akan menerapkan pendekatan arsitektur strategik ini
terlebih dahulu merumuskan visi dan misi organisasi, menganalisis lingkungan
internal dan eksternal, mengidentifikasi dan menggambarkan industri yang akan
atau yang telah dimasukinya lengkap dengan gambaran masa depan industri
(industry foresight), serta merumuskan tantangan dan sasaran organisasi. Berikut
ini penjelasan lebih lanjut mengenai industry foresight, tantangan (strategic
challenge), dan sasaran.
a. Industry Foresight
Menurut Hamel dan Prahald (1995) diacu dalam Yoshida (2006), industry
foresight merupakan suatu asumsi terbaik yang disepakati bersama tentang masa
depan suatu asumsi terbaik yang disepakati bersama tentang masa depan suatu
industri atau perusahaan maupun organisasi yang diperlukan untuk menunjang
37
evolusi bisnis tersebut. Industry foresight ini memberikan gambaran tentang hal-
hal yang potensial dalam organisasi untuk dikembangkan di masa depan dan
memungkinkan organisasi tersebut untuk mengambil posisi sebagai pemimpin.
b. Tantangan Organisasi (Strategic Challenge)
Tantangan organisasi adalah sarana atau tata cara operasional yang harus
dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan-
keunggulan bersaing baru secara bertahap. Tantangan pun seringkali diartikan
sebagai tujuan jangka pendek suatu organisasi (Yoshida 2006).
c. Sasaran Organisasi
Menurut Yoshida (2006), sasaran merupakan tujuan organisasi yang
dikuantifikasikan dengan baik. Sasaran ini dibuat dalam rangka memudahkan
organisasi dalam mencapai tujuannya, baik tujuan jangka panjang maupun jangka
pendek.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Langkah-langkah dalam melakukan penelitian ini dimulai dari hal yang
paling mendasar yang harus diketahui yaitu visi, misi dan tujuan yang dicita-
citakan oleh sang pendiri perusahaan. Ekplorasi visi, misi dan tujuan digali dari
sang pendiri sekaligus pengelola Cresh saat ini yaitu Desty Dwi Sulistyowati
melalui proses wawancara langsung. Selain visi, misi, dan tujuan perusahaan data
yang digali adalah sejarah usaha, kegiatan perusahaan, keadaaan lingkungan
internal dan eksternal perusahaan. Khusus penggalian informasi kegiatan dan
keadaan internal perusahaan wawancara juga dilakukan kepada pengelola Cresh
yang lain yaitu Ach. Firman Wahyudi, Desi Agustiani, Ratih Pusparani, dan Rico
Juni Artanto.
Dalam menjalankan aktivitas bisnisnya, sebuah organisasi perusahaan
seringkali menghadapai suatu permsalahan, begitu juga dengan Cresh. Cresh
sebagai usaha rangkaian tanaman hias kreatif memiliki beberapa permasalahan
yang dihadapi dalam menjalankan aktivitas usahanya. Permasalahan yang
dihadapi meliputi produksi yang dilakukan masih terbatas dan belum mampu
memenuhi permintaan yang semakin meningkat, terbatasnya SDM produksi yang
mampu berkreasi membuat rangakaian tanaman hias kreatif, dan belum memiliki
Jaringan distribusi yang baik dalam penjualan produknya.
38
Visi Cresh adalah menjadi sentra usaha rangkaian tanaman hias kreatif
Indonesia. Sedangkan misinya adalah menjalin hubungan kemitraaan strategis
dengan seluruh stakeholder dalam pengembangan usaha Cresh, meningkatkan
ketersediaan produk yang unik dan berkualitas,harga yang terjangkau, dan
menjamin kontinuitas produk, menanamkan pendidikan dini kepada anak-anak
dan masyarakat untuk mencintai dan menjaga kelestarian alam dan lingkungan,
menjadi toko produk khas pertanian kreatif berbasis ilmu, kreatifitas, inovasi, dan
kemandirian, meningkatkan semangat berwirausaha generasi muda dalam
menciptakan lapangan kerja baru bagi masyarakat dengan berbasiskan pertanian.
Dengan kekuatan visi, misi, serta potensi yang dimiliki oleh Cresh, usaha
rangkaian tanaman hias kreatifini memiliki peluang yang bisa dikembangkan
untuk menjadi usaha yang besar dan mampu mencapai tujuannya dengan
menerapkan strategi pengembangan usaha yang tepat.
Untuk mengatasi permasalahan tersebut diperlukan suatu metode analisis
yang mampu memberikan beberapa alternatif strategi terbaik yang bisa dilakukan
dalam pengembangan Cresh. Dalam merumuskan strategi pengembangan yang
dilakukan peneliti menggunakan landasan teori yang dikemukakan oleh David
(2006) yaitu terdapat tiga tahapan analisis yang bisa dilakukan dalam
mengembangkan strategi. Tahapan tersebut meliputi tahap input, tahap
pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. Tahap input merupakan tahapan
dengan menganalisis faktor-faktor yang berpengaruh terhadap suatu organisasi
dalam menjalankan usahanya. Faktor-faktor tersebut meliputi faktor internal dan
faktor eksternal organisasi.
Analisis faktor internal perusahaan meliputi faktor-faktor yang
mempengaruhi organisasi dari dalam organisasi tersebut. Faktor internal yang
dapat dianalisis yakni manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi dan
operasi, riset dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Selanjutnya
hasil analisa faktor internal tersebut kemudian dianalisis faktor-faktor mana saja
yang merupakan kekuatan dan kelemahan organisasi. Setelah mengetahui faktor
kekuatan dan kelemahan tersebut langkah selanjutnya adalah
memformulasikannya ke dalam matriks IFE.
39
Faktor eksternal merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan
organisasi dari luar organisasi tersebut. Hal yang dapat dianalisa dari faktor
eksternal yakni lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum
meliputi sosioekonomi (ekonomi, sosial, demografi, dan iklim), teknologi, dan
pemerintah. Sedangkan lingkungan industri meliputi persaingan antar perusahaan,
masuknya pesaing baru, produk substitusi, kekuatan tawar menawar penjual/
pemasok, dan kekuatan tawar menawar pembeli/ konsumen. Analisa terhadap
faktor eksternal tersebut kemudian diidentifikasi mana yang termasuk ancaman
dan peluang bagi organisasi, untuk diformulasikan ke dalam matriks EFE.
Hasil dari matriks IFE dan EFE kemudian digambarkan dalam matrik I-E
untuk diperoleh posisi perusahaan saat ini, sehingga dapat diketahui strategi
alternatif mana saja yang digunakan dengan kondisi organisasi saat ini. Sedangkan
analisis SWOT berfungsi untuk merumuskan alternatif strategi sebagai hasil
analisis dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang menghasilkan
alternatif strategi SO (kekuatan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), WO
(kelemahan-peluang), WT (kelemahan-ancaman).
Langkah terakhir adalah pengambilan keputusan untuk menentukan
strategi yang paling tepat dari semua alternatif strategi yang ada. Pengambilan
keputusan ini menggunakan alat analisis yaitu berupa matriks perencanaan strategi
kuantitatif (Quantitave Strategic Planning Matrix-QSPM) dan Arsitektur
strategik. Strategi alternatif terbaik yang dihasilkan dipetakan berdasarkan waktu
pelaksanaannya dan tetap berlandaskan pada visi dan misi dari Cresh sehingga
tidak terjadi penyimpangan tujuan yang akan dicapai oleh Cresh sebagai usaha
rangakaian tanaman hias kreatif.
Adapun kerangka pemikiran operasional penelitian dapat dilihat pada
Gambar 7.
40
Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Cresh
Cresh (Creative Shop)
Identifikasi Permasalahan :
1. Produksi yang dilakukan masih terbatas dan belum mampu
memenuhi permintaan yang semakin meningkat
2. Terbatasnya SDM produksi yang mampu berkreasi membuat
produk pertanian kreatif
3. Belum memiliki Jaringan distribusi yang baik dalam
penjualan produknya.
Visi dan Misi Organisasi
Strategi Pengembangan Usaha
Tahap 1: Tahap Input
Analisis Lingkungan Internal
melalui Matriks IFE
Analisis Lingkungan Eksternal
melalui Matriks EFE
Manajemen
Keuangan/ akuntansi
Produksi dan operasi
Pemasaran
Riset dan pengembangan
Sistem Informasi
Manajemen
Lingkungan Umum :
Sosioekonomi, Teknologi,
Pemerintahan
Lingkungan Industri :
Persaingan dan masuknya
pesaing baru, produk substitusi
kekuatan tawar menawar baik
antar penjual/ pemasok dan
pembeli/ konsumen
Tahap 2: Tahap Pencocokan
Matriks I-E Analisis SWOT
Tahap 3: Keputusan
Matriks QSP, Arsitektur Strategi
Strategi Bisnis Prioritas
IV METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Cresh yang merupakan usaha rangkaian
tanaman hias kreatif di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Penentuan
lokasi dilakukan dengan sengaja (purposive) mengingat Cresh merupakan usaha
rangkaian tanaman hias kreatif yang masih baru serta masih dalam tahap
berkembang sehingga membutuhkan strategi-strategi yang tepat untuk mencapai
tujuan usahanya. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan September sampai
Desember 2010.
4.2. Metode Penentuan Sampel
Metode penentuan responden dilakukan dengan cara purposive sampling
yaitu penentuan dengan cara sengaja dengan pertimbangan bahwa responden
adalah pihak-pihak yang terkait dengan penelitian. Responden pada penelitian ini
adalah pihak-pihak internal Cresh yang berjumlah lima orang, yaitu pemilik
sekaligus pengelola usaha Cresh dengan bobot suara yang juga sama dalam
menentukan keputusan.
4.3. Desain Penelitian
Desain penelitian merupakan rancangan pelaksanaan penelitian yang
dilakukan. Desain penelitian menunjukan cara menggunakan variabel-variabel
secara efisien dan ekonomis. Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian
ini adalah metode deskriptif dan metode kasus. Metode deskriptif adalah
pencarian fakta dengan interpretasi yang tepat terhadap status sekelompok
manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas
peristiwa.
Tujuan metode deskriptif adalah untuk membuat deskripsi, gambaran,
lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat,
hubungan antar fenomena yang diselidiki. Sedangkan metode studi kasus
merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa
individu, lembaga, kelompok atau pun masyarakat untuk memperoleh gambaran
secara rinci tentang latar belakang, sifat-sifat serta karakter yang khas dari kasus.
42
Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilakukan di Cresh yang merupakan
usaha rangkaian tanaman hias kreatif di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa
Barat.
4.4. Data dan Instrumentasi
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif dan data
kuantitatif yang diperoleh dalam organisasi maupun dari luar organisasi. Data
kualitatif diantaranya meliputi sejarah dan perkembangan usaha, visi, misi, tujuan
usaha, dan manajemen organisasi dalam menjalankan kegiatan usaha. Data
kuantitatif diantaranya meliputi jumlah dan kapasitas produksi dan jumlah tim
pengelola Cresh. Bentuk data yang digunakan adalah data primer dan data
sekunder. Data primer meliputi data yang diperoleh melalui observasi dan
wawancara secara langsung kepada pihak pengelola Cresh, sedangkan data
sekunder diperoleh dari data-data organisasi, artikel, literatur, dari instasi-instansi
yang terkait dengan topik penelitian.
4.5. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data penelitian dilakukan dengan cara wawancara langsung
dan mendalam (depth interview) kepada responden yang merupakan pengelola
Cresh, serta observasi langsung kepada obyek penelitian. Data lainnya diperoleh
melalui studi penelusuran literatur.
4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data dan informasi yang diperoleh diolah dengan metode pengolahan data
secara kualitatif dan kuantitatif, kemudian dianalisis lebih lanjut untuk menyusun
sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan beberapa pendekatan
guna mendapatkan alternatif strategi perusahaan. Metode pengolahan dan analisis
data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis formulasi strategi. Adapun alat
bantu analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks faktor
internal-eksternal (matriks IE), matriks SWOT, dan matriks QSP.
4.6.1. Analisis Deskriptif
Dalam penelitian ini, analisis deskriptif melalui metode kasus dilakukan
untuk mendeskripsikan gambaran umum perusahaan yang meliputi sejarah dan
43
perkembangan perusahaan; visi, misi dan tujuan perusahaan; lokasi perusahaan;
dan struktur organisasi perusahaan. Analisis ini bertujuan untuk menunjukkan
kondisi real perusahaan.
4.6.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi
Mengacu pada David, proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka
tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan (input stage), tahap
pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Analisis tiga
tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis
lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), analisis IE, analisis SWOT, dan
analisis QSPM.
4.6.2.1. Tahap Masukan (Input Stage)
Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah melakukan analisis lingkungan
internal dan eksternal perusahaan melalui matriks IFE dan EFE. Evaluasi faktor
internal (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor
internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Tahap masukan meliputi:
a) Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
perusahaan dari aspek pemasaran, riset dan pengembangan, operasional
produksi, keuangan, dan sumberdaya manusia. Hasil dari analisis lingkungan
internal kemudian diolah dengan menggunakan matriks IFE. Matrik IFE
digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Berikut ini adalah
tahapan kerjanya :
i) Identifikasi faktor internal perusahaan, kemudian dilakukan dengan
wawancara atau diskusi dengan responden terpilih dengan menetukan
apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal
perusahaan saat ini.
ii) Penentuan bobot pada analisis internal perusahaan dilakukan dengan cara
mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan
44
metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel
menggunakan skala 1, 2, dan 3.
1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator
vertikal
2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator
vertikal
3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator
Vertikal
Tabel 4. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor Strategi
Internal A B C D ... Total Bobot
A
B
C
D
...
Total Sumber : Kinnear dan Taylor (2001)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap
vairabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan
rumus :
Keterangan :
αi = bobot variable ke -i
Xi = nilai variable ke -i
i = 1, 2, 3, …
n = jumlah variable
Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan
kepada masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-
masing faktor mengidentifikasi tingkat penting dari relatif dari faktor
terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang
apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor
yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan
∑
αi n
i = 1
=
Xi
45
harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus
sama dengan 1,0.
iii) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor yang
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunujukan kelemahan utama
(peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor
(peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa
kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus
mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan,
dimana bobot dilangkah dua adalah berdasarkan industri.
iv) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap
faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk
memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan
berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. jika total skor
pembobotan IFE 3,0-4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau
kuat, kemudian jika 2,0-2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata
atau sedang dan jika 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah
atau lemah.
b) Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang
yang mungkin dihadapi oleh perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dapat
dilihat dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum
terdiri dari sosioekonomi (ekonomi, sosial, demografi, iklim) teknologi dan
pemerintahan. Lingkungan industri terdiri dari kekuatan persaingan dalam
industri, kekuatan kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan tawar
menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pemebeli, dan potensi
pengembangan produk substitusi. Dari analisis lingkungan eksternal ini
kemudian diolah dengan menggunakan matriks EFE. Matriks EFE digunakan
untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan dalam lingkungan
eksternal perusahaan. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh
secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Berikut ini
adalah tahapan kerjanya :
46
i) Identifikasi faktor eksternal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara
atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-
faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan saat ini.
ii) Penentuan bobot pada analisis eksternal perusahaan dilakukan dengan
cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan
menggunakan metode paired comparation. Untuk menentukan bobot
setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3.
1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator
vertikal
2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator
vertikal
3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 5. Format Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor Strategi
Eksternal A B C D ... Total Bobot
A
B
C
D
...
Total Sumber : Kinnear dan taylor (2001)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap
vairabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan
rumus :
Keterangan :
αi = bobot variable ke -i
Xi = nilai variable ke -i
i = 1, 2, 3, …
n = jumlah variable
Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan
kepada masing-masing faktor untuk mengidentifikasikan tingkat penting
relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri.
∑
αi n
i = 1
=
Xi
47
Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah peluang dan ancaman,
faktor yag dianggap memiliki pengaruh yang paling besar dalam kinerja
perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh
bobot harus sama dengan 1,0.
iii) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau
ancaman, yaitu :
1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasi ancaman tersebut rendah
2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata)
3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut di atas rata-rata
4 = Sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih dan mengatasi
ancaman tersebut superior
iv) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap
faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk
memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan
berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor
pembobotan EFE 3,0-4,0, berarti perusahaan merespon kuat terhadap
peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika
2,0-2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan
ancaman yang ada dan 1,0-1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon
peluang dan ancaman yang ada.
4.6.2.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan merupakan tahapan untuk menghasilkan alternatif
strategi yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang
telah dihasilkan pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat
analisis matriks IE dan SWOT.
a) Matriks Internal-Eksternal (I-E)
Matriks I-E menggunakan parameter kekuatan internal dan pngaruh eksternal
perusahaan yang masig-masing diidentifikasi dalam element eksternal dan
internal melalui matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks I-E adalah
48
untuk memperoleh stratei bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail
(Rangkuti, 2000).
Menurut David (2006) matriks I-E didasari pada dua dimensi kunci yaitu total
rat-rata tertimbang IFE pada sumbe x dan total rata-rata tertimbang EFE pada
sumbu y. Pada sumbu x matriks I-E, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hinggi
1,99 dianggap rendah ; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah ; dan nilai
dari 3,0-4,0 adalah tinggi.
Gambar 8. Format Matriks I-E Sumber: David (2006)
Dari sembilan sel matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang
memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, sel I, II, IV digambarkan
sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penitrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi
paling sesuai untuk diterapkan. Kedua, sel II, V, VII digambarkan sebagai
jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah
dua strategi yang umum digunakan untuk tipe sel ini. Ketiga, sel VI, VII,
IX adalah tuai atau divestasi yaitu usaha memperkecil atau mengurangi
usaha.
c) Matriks SWOT
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Matriks SWOT)
merupakan alat yang penting untuk membantu manajer mengembangkan
empat tipe strategi, yaitu SO (Strengths-Opportunities), WO (Weaknesses-
Kuat
II I III
IV
IX VIII VII
VI V
3,0
1,0
2,0
3,0
4,0 1,0 2,0
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
TO
TA
L R
AT
A-R
AT
A
TE
RT
IMB
AN
G E
FE
Rata-rata Lemah
Tinggi
Menengah
Rendah
49
Opportunities), ST (Strengths-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan
kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari
ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada
pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada Tabel 6.
Menurut David (2006) untuk membuat matriks SWOT terdapat delapan
langkah yang harus dilakukan, yaitu :
1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
strategi SO dalam sel yang ditentukan
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan
mencatat strategi WO dalam sel yang ditentukan
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan
mencatat strategi ST dalam sel yang ditentukan
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan
mencatat strategi WT dalam sel yang ditentukan
Tabel 6. Format Matriks SWOT
Sumber : David (2006)
Kekuatan (Strengths-S)
Kekuatan-kekuatan internal
perusahaan
Kelemahan (Weakness-W)
Kelemahan-kelemaan
internal perusahaan
Peluang (Opportunities-O)
Peluang-peluang eksternal
perusahaan
Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
Ancaman (Threats-T)
Ancaman-ancaman eksternal
perusahaan
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk
mengatasi ancaman
Strategi WT
Meminimalkan kelemahan
dan hindari ancaman
Analisis Internal
Analisis Eksternal
50
4.6.2.3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Setelah beberapa alternatif strategi dihasilkan dari tahap pencocokan maka
langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah tahap keputusan. Menurut David
(2006) terdapat satu teknik yang dapat digunakan untuk merumuskan alternatif
strategi mana yang terbaik. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategi
Kuantitatif (Quantitative Strategy Planning Matrix - QSPM). QSPM
menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis
tahap dua untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. QSPM
adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif
strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan kunci
eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Tabel 7. Format Matriks QSP (QSPM)
Faktor
kunci Bobot
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
-
-
Kelemahan
-
-
Peluang
-
-
Ancaman
-
-
Total
Sumber : David (2006)
Berikut ini merupakan enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan
QSPM.
1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal
kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil
secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor strategis
eksternal dan sepuluh faktor strategis internal harus dimasukkan dalam QSPM.
51
2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor strategis internal dan eksternal.
Bobot tersebut sama dengan yang ada pada IFE dan EFE.
3. Mengevaluasi matriks SWOT dan mengidentifikasi alternatif-alternatif strategi
yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
4. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness - AS). Nilai Daya Tarik
ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor strategis internal atau
eksternal. Nilai Daya Tarik adalah, 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 =
cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.
5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score - TAS). Total
Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah
dua) dengan Nilai Daya Tarik (langkah empat) dalam masing-masing baris.
Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing
alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor
keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total
Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut.
6. Menghitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dengan menambahkan Total
Nilai Daya Traik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM.
Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS) menunjukkan strategi mana yang
paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai STAS yang paling tinggi berarti
strategi tersebut yang paling layak diaplikasikan dalam perusahaan.
4.6.2.4 Arsitektur Strategi
Dalam penelitian ini, input bagi arsitektur strategik diperoleh dari hasil
identifikasi visi, misi, dan tujuan perusahaan, tantangan yang merupakan titik
fokus dari hasil analisis lingkungan perusahaan, sasaran yang bersifat kuantitatif,
dan alternatif strategi yang diperoleh dari hasil analisis matriks SWOT yang
kemudian dijabarkan dengan lebih rinci ke dalam program-program untuk
diimplementasikan dalam rentang waktu tertentu. Rentang waktu yang digunakan
dalam arsitektur strategik tidak memiliki standar baku tertentu, hanya disesuaikan
dengan kebijakan maupun keputusan perusahaan dalam mencapai tujuan
perusahaan.
52
Rentang waktu yang digunakan Cresh untuk mengimplementasikan arsitektur
strategi adalah selama tiga tahun. Pemilihan rentang waktu tersebut
mempertimbangkan kondisi Cresh yang diperoleh dari pemilik Cresh dan
disesuaikan dengan rencana strategis, visi, misi, dan tujuan Cresh. Tahapan dalam
perancangan arsitektur strategi pengembangan Cresh dapat dilihat pada gambar
berikut.
Gambar 9. Tahapan Perancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Cresh
Analisis
Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan
Eksternal
IFE EFE
Matriks SWOT
Arsitektur Strategik
Tantangan dan
sasaran
Visi, Misi, Tujuan
Cresh
Rekomendasi
program
V GAMBARAN UMUM USAHA
5.1. Sejarah dan Perkembangan Usaha
Cresh (Creative Shop) merupakan toko khusus yang menyediakan produk-
produk kreatif dan inovatif berbasis pertanian terutama rangkaian tanaman hias.
Cresh didirikan pada tahun 2009 oleh mahasiswa Departemen Agronomi dan
Hortikultura yaitu Desty Dwi Sulistyowati. Inisiasi pembentukan Cresh berawal
dari ide untuk memberikan solusi terhadap permasalahan pemanasan global yang
menjadi masalah krusial akhir-akhir ini yang salah satunya disebabkan oleh
berkurangnya ruang terbuka hijau (khususnya di kota-kota besar), sehingga
diperlikan solusi untuk memanfaatkan lahan sempit khususnya untuk membuat
taman dalam ruangan. Selain itu adanya keprihatinan terhadap kurangnya
pengetahuan terkait pertanian, alam dan lingkungannya, serta ide untuk membuat
wadah dan sarana berwirausaha dan pengembangan jiwa entrepreneur bagi
mahasiswa maupun masyarakat.
Ide tersebut akhirnya diterjemahkan dalam karya mahasiswa melalui
Program Kreativitas Mahasiswa (PKM) yang diselenggarakan oleh Direktorat
Jenderal Perguruan Tinggi (Dikti). Setelah melalui proses seleksi akhirnya PKM
didanai dikti. Seiring dengan banyaknya produk dan karya mahasiswa yang
kreatif, inovatif, dan berprospek tinggi tetapi tidak ada keberlanjutannya karena
pemasaran yang kurang tersalurkan sehingga diperlukan sebuah wadah yang dapat
mengumpulkan produk tersebut dalam satu tempat yang strategis dan
memasarkannya secara luas. Akhirnya tercetuslah ide untuk membuat Cresh
(Creative Shop), yaitu toko khusus yang menyediakan produk-produk kreatif dan
inovatif berbasis pertanian. Produk yang ditawarkan sebagian besar adalah hasil
karya Program Kreativitas Mahasiswa (PKM) yang diselenggarakan oleh
Direktorat Jenderal Perguruan Tinggi (Dikti). Contoh produk pertanian hasil PKM
yang dipasarkan di cresh antara lain Boneka Horta, Midori (Miniature Doll in
Agribouquet), Tanobi (Tanaman Ornamental Ubi), Terratrash (Terrarium in
Trash), botashi, dan lain-lain.
Pendirian Cresh memiliki tujuan untuk meningkatkan citra produk-produk
pertanian supaya lebih bernilai ekonomis tinggi. Cresh selain sebagai toko juga
dapat dijadikan sarana mengasah kreativitas generasi muda untuk
54
mengembangkan kepedulian mereka terhadap lingkungan dan pertanian.
Pengunjung toko tidak hanya akan menjumpai produk-rangkaian tanaman hias
kreatifyang dijual tetapi juga dapat mengikuti pelatihan-pelatihan pembuatan
produk-produk kreatif pertanian serta aneka lomba yang ditawarkan. Dengan
demikian, Cresh membantu orang tua untuk memberikan hiburan sekaligus
edukasi kepada putera-puteri mereka untuk lebih mengenali dan mencintai alam di
sekitarnya, serta pertanian pada khususnya. Pendapatan dan keuntungan dari
usaha ini berasal dari penjualan produk dan jasa pelatihan serta aneka lomba yang
diselenggarakan oleh manajemen Cresh.
Cresh bagi masyarakat dapat memberikan alternatif rangkaian tanaman
unik serta dapat dijadikan pilihan usaha masyarakat yang diharapkan mampu
mengurangi jumlah pengangguran yang ada di Indonesia dengan melibatkan dan
memberdayakan masyarakat sekitar. Keberadaan Cresh diharapkan dapat
memberikan manfaat kepada semua pihak, baik untuk mahasiswa, penanam
modal, pelaku usaha, dan lingkungan masyarakat.
Tim Pengelola Cresh saat ini ada lima orang, yaitu Desty Dwi
Sulistyowati, Ach. Firman Wahyudi, Desi Agustina, Ratih Pusparani, dan Rico
Juni Artanto. Dengan latar belakang pendidikan dan kompetensi yang berbeda
antar tim pengelola Cresh membuat Cresh semakin berkembang sampai sekarang.
Dengan banyaknya permintaan akan produk dari Cresh ini, maka tim pengelola
Cresh semakin optimis untuk terus mengembangkan usahanya. Peningkatan
kapasitas produksi terus diusahakan salah satunya dengan berusaha mencari
tambahan modal, SDM produksi untuk memproduksi produk kreatif, dan
menjalin kerjasama dengan beberapa pihak untuk pengembangan usahanya. Cresh
pada bulan April tahun 2009 memperoleh bantuan dana lewat Program
Pengembangan Kewirausahaan Mahasiswa (PPKM) yang diselenggarakan oleh
Direktorat Pengembangan Karir dan Hubungan Alumni Institut Pertanian Bogor
(DPKHA IPB) sebesar enam belas juta rupiah.
Sampai saat ini Cresh belum memiliki surat izin usaha perdagangan
(SIUP). Demikian juga dengan surat izin tempat usaha (SITU) belum dimiliki
oleh Cresh dikarenakan prosedur yang agak sulit dan dananya masih disiapkan.
Ke depan diharapkan Cresh sudah memiliki SIUP dan SITU dengan beberapa
55
persiapan yang sekarang sudah disiapkan. Namun saat ini Cresh telah memiliki
Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP) dikarenakan salah satu syarat menerima dana
bantuan Program Pembinaan Kewirausahaan mahasiswa (PPKM) harus memiliki
NPWP sehingga saat ini Cresh juga telah menunaikan kawajibannya sebagai
warga negara yaitu dengan membayar pajak ke Dirjen Pajak Republik Indonesia..
5.2. Visi dan Misi Usaha
Visi dan misi suatu organisasi merupakan suatau kendaraan efektif untuk
menjaga hubungan komunikasi pihak manajemen, antar anggota serta para
stakeholder yang memiliki kepentingan dalam kegiatan organsasi tersebut.
Manfaat terbesar dari dua pernyataan ini dapat dijadikan sebagai alat manajemen
strategis yang berasal dari spesifikasi mereka terhadap tujuan akhir organisasi.
Visi adalah suatu pernyataan singkat yang merupakan tujuan jangka
panjang suatu organisasi yang mampu menggambarkan bentuk atau jatidiri dari
organisasi yang dijalankan. Sedangkan misi merupakan suatu deklarasi sikap dan
pandangan. Misi yang baik memungkinkan penciptaan dan pengembangan
beragam tujuan dan strategi alternatif tanpa kemudian menghambat kreativitas
manajemen. Selain itu pernyataan misi perlu luas agar dapat secara efektif
merekonsiliasi perbedaan dikalangan, dan menarik bagi para pemangku
kepentingan (stakeholders), yaitu individu-individu dan kelompok-kelompok
individu yang memiliki kepentingan atau tuntutan khusus pada organisasi atau
perusahaan.
Visi Cresh adalah menjadi sentra usaha rangakaian tanaman hias kreatif di
Indonesia. Visi besar ini diterjemahkan dalam beberapa misi untuk bisa mencapai
visi tersebut. Misi Cresh adalah menjalin hubungan kemitraaan strategis dengan
seluruh stakeholder dalam pengembangan usaha Cresh, meningkatkan
ketersediaan produk yang unik dan berkualitas,harga yang terjangkau, dan
menjamin kontinuitas produk, menanamkan pendidikan dini kepada anak-anak
dan masyarakat untuk mencintai dan menjaga kelestarian alam dan lingkungan,
menjadi toko produk khas pertanian kreatif berbasis ilmu, kreatifitas, inovasi, dan
kemandirian, meningkatkan semangat berwirausaha generasi muda dalam
menciptakan lapangan kerja baru bagi masyarakat dengan berbasiskan pertanian.
56
5.3. Lokasi Usaha
Lokasi utama Cresh terletak di desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa
Barat. Tempat pemasaran Cresh selama ini bertempat di Bogor, tepatnya di
Indoflower Nursery, sebuah laboratorium entrepreneurship untuk mahasiswa
Departemen Agronomi dan Hortikultura. Tempat di Indoflower Nursery diperoleh
atas kerja sama yang telah terjalin dan sebagai bentuk dukungan dari Departemen
Agronomi dan Hortikultura IPB kepada mahasiswa yang berwirausaha. Akan
tetapi, karena IFN mengalami kendala dalam manajemen perusahaannya, maka
Tim Pengelola Cresh berpikir kreatif dan mencari solusi tempat pemasaran
lainnya. Tempat lain tersebut dimaksudkan agar Cresh lebih mandiri dalam
mengembangkan usahanya. Solusi kreatif yang didapatkan yaitu dengan
menghadirkan Cresh di setiap pameran dan bazaar (toko berjalan) dan terus
mencari alternatif tempat pengganti IFN.
5.4. Struktur Organisasi Usaha
Struktur organisasi yang dimiliki oleh Cresh seperti yang terlihat pada
Gambar 10. Struktur organisasi sebenarnya juga dapat menjadi gambaran tipe
organisasi yang digunakan oleh perusahaan. Struktur organisasi Cresh dapat
digambarkan sebagai berikut
Gambar 10. Struktur Organisasi Cresh Sumber: Cresh (2010)
Secara umum tugas dari masing-masing pengelola Cresh dapat dijabarkan
dalam Tabel 8 berikut.
Operasional
Produksi
Administrasi
dan Keuangan
Promosi dan
Pemasaran
Penelitian dan
Pengembangan
Pimpinan Usaha
57
Tabel 8 . Tugas Tim Pengelola Cresh.
Jabatan Uraian Tugas
Pimpinan Usaha
(Desty Dwi
Sulistyowati)
Bertanggung jawab secara keseluruhan atas kegiatan
perusahaan.
Pemasaran dan
Promosi
(Ach. Firman
Wahyudi)
Mempunyai tugas pokok menjalin kerjasama dengan
berbagai pihak yang mendukung kelancaran usaha dan
bertanggung jawab terhadap target pasar dan jaringan usaha,
serta bertanggung jawab dalam memberikan citra yang baik
di mata konsumen.
Operasional
Produksi
(Desi Agustiani)
Merancang inovasi – inovasi baru dalam bidang produksi,
mengontrol kuantitas dan kualitas produk yang di
kumpulkan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan,
serta bertanggung jawab memenuhi kebutuhan para
konsumen.
Penelitian dan
Pengembangan
(Rico Juni
Artanto)
Menentukan cara-cara atau dorongan untuk merangsang
para konsumen untuk membeli. Merancang inovasi –
inovasi baru dalam bidang pemasaran, peka mamahami
kebutuhan konsumen, kemudian mengembangkan inovasi
tersebut untuk pengembangan usaha.
Administrasi dan
Keuangan
(Ratih Pusparani)
Mempunyai tugas pokok mengatur administrasi dan
bertanggung jawab terhadap pengelolaan semua arus biaya
yang keluar masuk keuangan perusahaan Sumber: Cresh (2010)
Sebagai sebuah organisasi usaha yang masih berkembang, dalam
pelaksanaan tugas disesuaikan dengan kebutuhan, pelaksanaannya pun
disesuaikan dengan kesanggupan masing-masing anggota, contohnya pada
kegiatan pelatihan, apabila hanya ada satu atau dua orang dari anggota tim yang
bisa menjadi pemateri dalam pelatihan, maka tugas anggota tim yang lain untuk
menyiapkan materi dan bahan-bahan untuk pelatihan tersebut. Demikian pula
pada kegiatan pameran dan bazaar, seluruh anggota tim secara bergiliran
mendapat kesempatan untuk menjaga stand, mempromosikan dan menjual
produk.
58
VI ANALISIS LINGKUNGAN USAHA
Analisis lingkungan merupakan salah satu proses yang harus dilakukan
dalam manajemen strategis yang bertujuan untuk mengidentifikasi lingkungan
perusahaan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan
lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal sendiri terbagi lagi menjadi dua
bagian yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri.
6.1. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan
serta berpengaruh langsung terhadap arah dan tindakan perusahaan. Analisis
lingkungan internal organisasi adalah analisis berdasarkan faktor-faktor yang
berasal dari dalam organisasi dan umumnya dapat dikendalikan oleh manajemen
organisasi. Analisis lingkungan internal organisasi digunakan untuk mengetahui
kemampuan organisasi dalam mencapai kinerja dan mampu mengungguli para
pesaing (competitor). Dalam menganalisis lingkungan internal organisasi perlu
memperhatikan beberapa bidang/ fungsional organisasi yang meliputi manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan serta
sistem informasi manajemen.
6.1.1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas pokok yaitu, perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan atau
pengendalian (David, 2009).
6.1.1.1. Perencanaan
Dalam tahap proses manajemen strategi perencanaan termasuk pada tahap
perumusan strategi. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang
terkait dengan persiapan di masa depan. Pekerjaan spesifik mencakup peramalan,
penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan
tujuan. Perencanaan memampukan organisasi untuk mempertimbangkan berbagai
faktor yang relevan dan berfokus pada sesuatu yang terpenting. Perencanaan
membantu memastikan organisasi siap untuk semua kemungkinan yang masuk
akal serta untuk semua perubahan yang akan dibutuhkan.
59
Kegiatan perencanaan Cresh meliputi perencanaan produksi dan
pemasaran. Perencanaan produksi dilakukan untuk melihat kebutuhan input yang
dibutuhkan oleh Cresh meliputi wadah tanaman (keranjang, pot, gelas, botol, dan
akuarium), media tanam (arang sekam, kompos, cocopeat, zeolit, dan spagnum
moss), tanaman (tanaman sekulen, kaktus, ubi-ubian, dan tanaman hias lain), dan
ornamen penghias produk yang harus dibeli dalam waktu satu bulan. Selain itu,
perencanaan produksi ditujukan untuk melihat berapa jumlah produk yang akan
diproduksi untuk memenuhi permintaan konsumen. Perencanaan produksi yang
dilakukan Cresh dapat dikatakan cukup baik hanya saja masih dilakukan tidak
kontinu mnyesuaikan dengan permintaan konsumen
Selain perencanaan produksi, perusahaan pun melakukan perencanaan
pemasaran. Tim pengelola selalu berusaha untuk mencari informasi terkait tempat
yang bisa dijadikan display produk untuk dipasarkan dan selalu mencari informasi
terkait bazar dan pameran untuk memasarkan produk. Berbagai rencana juga
dilakukan untuk memperluas pangsa pasar produk dari Cresh.
6.1.1.2. Pengorganisasian
Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang
menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Dalam manajemen
strategis pengorganisasian termasuk pada tahap penerapan strategi. Tujuan
pengorganisasian ini adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi dengan
mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Fungsi pengorganisasian dalam
manajemen dibedakan dalam tiga aktivitas yaitu, memecah tugas ke dalam
pekerjaan (spesialisasi pekerjaan), mengkombinasi pekerjaan untuk membentuk
depertemen (departementalisasi), dan mendelegasikan otoritas.
Struktur organisasi Cresh dapat dilihat pada Gambar 10 (Bab V).
Walaupun sudah ada departemenisasi dan spesialisasi, namun dalam pelaksanaan
tugasnya masih sering disesuaikan dengan situasi dan kondisi dan kemampuan
dari masing-masing pengelola mengingat semua tim pengelola masih menjadi
mahasiswa yang disibukkan dengan kuliah dan praktikum. Namun demikian,
dalam rangka pengorganisasian tugas, pengelola Cresh selalu bertemu dan rapat
minimal dua minggu sekali untuk pembagian tugas, misalnya untuk persiapan
bazar, pelatihan, dan perencanaan produksi.
60
6.1.1.3. Pemberian Motivasi Anggota
Pemberian motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi
orang untuk mencapai tujuan tertentu. Pemberian motivasi termasuk pada tahap
penerapan strategi dalam manajemen strategis. Pemotivasian melibatkan usaha
yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. Fungsi motivasi dalam
manajemen mencakup empat komponen utama meliputi: kepemimpinan,
dinamika kelompok, komunikasi dan perubahan organisasi.
Pemotivasian yang dilakukan Cresh adalah masing-masing tim pengelola
Cresh saling memotivasi dan menguatkan satu sama lain, yaitu dengan adanya
sms motivasi dan setiap ada rapat tim pengelola Cresh selalu diawali dengan kata-
kata penyemangat yang selalu dihubungkan dengan visi, misi, dan tujuan
perusahaan sehingga tim pengelola selalu bersemangat untuk memajukan Cresh.
6.1.1.4. Pengelolaan Anggota
Aktivitas pengelolaan anggota memainkan peran penting dalam usaha
implementasi strategi, karena pengelolaan anggota difokuskan pada manajemen
sumber daya manusia yang terlibat dalam manajemen strategis. Kegiatan
pengelolaan anggota terkait dengan perekrutan, koordinasi, pelatihan, dan
pemberhentian.
Pengelolaan anggota yang dilakukan Cresh dimulai dengan perekrutan
anggota yang nanti akan membantu memajukan Cresh. Anggota Cresh ada yang
tetap dan ada yang kondisional. Perekrutan anggota didasarkan pada kompetensi
untuk membuat rangkaian tanaman hias kreatif dan memiliki tujuan yang sama
untuk meningkatkan nilai tambah terhadap produk-produk pertanian. Setelah
anggota sudah masuk ke Cresh, maka anggota diberikan pelatihan dan pembinaan
agar sesuai dengan budaya organisasi yang ada di Cresh dan kompetensi untuk
membuat rangkaian tanaman hias kreatif semakin meningkat sehingga nantinya
bisa semakin membuat Cresh semakin berkembang. Akan tetapi berdasarkan
laporan dari pengelola Cresh, ternyata walaupun membutuhkan tenaga kerja
sebagai upaya pemberdayaan masyarakat akan tetapi sangat kesulitan untuk
mencari karyawan yang memiliki kompetensi seperti yang diharapkan yaitu
mampu membuat rangakaian tanaman hias kreatif.
61
6.1.1.5. Pengendalian/ Kontrol
Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan
untuk memastikan bahwa hasil aktual sesuai dengan hasil yang direncanakan.
Pengendalian/ kontrol dimulai dari pemilihan input, proses produksi, sampai pada
distribusi produk sehingga bisa sampai kepada konsumen. Semua tim pengelola
bertanggung jawab untuk memastikan semua kegiatan tersebut berjalan dengan
baik.
Pengendalian dalam pemilihan input dilakukan pada pemilihan pemasok
bahan baku dan jenis bahan bakunya untuk keperluan produksi. Pengontrolan
proses produksi dan output hasil produksi dilakukan kontinu terutama oleh bagian
operasional produksi untuk memastikan produk sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan sehingga tujuan untuk bisa menghasilkan produk yang berkualitas bisa
tercapai. Selanjutnya pengendalian dilakukan dalam pendistribusian produk
Cresh. Hal ini dilakukan mengingat produk yang dihasilkan Cresh sangat rentan
dengan goncangan dan perlakuan yang tidak sesuai sehingga diharapkan produk
bisa sampai kepada konsumen dalam keadaan baik dan segar.
6.1.2. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan atas barang
dan jasa. Aspek pemasaran terkait dengan komponen-komponen strategi
pemasaran seperti segmenting, targeting, dan positioning. Selain itu analisa aspek
pemasaran juga mencakup tentang bauran pemasaran yang digunakan oleh
perusahaan.
1) Analisa Segmenting, Targeting, dan Positioning
a) Segmentasi Pasar (Segmenting)
Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk
kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah (Rangkuti, 2005). Cresh
merupakan toko khusus yang menjual rangkaian tanaman hias kreatif yang
memiliki segi edukasi. Produk-produk Cresh memiliki segmentasi pasar
untuk anak-anak, remaja, dan dewasa.
62
Kelompok Anak-Anak
Produk-produk Cresh ini bertujuan untuk memperkenalkan pertanian
sejak dini kepada anak-anak dengan cara yang menyenangkan.
Tujuannya supaya anak-anak lebih mengenal lingkungan, belajar
mencintai lingkungan, belajar merawat dan mencintai tanaman. Untuk
segmentasi anak-anak ini, Cresh melakukan pelatihan dan pembinaan di
sekolah-sekolah dasar yang memiliki nilai edukasi untuk menanamkan
kecintaan anak-anak terhadap pertanian, khususnya tanaman hias.
Kelompok Remaja
Produk-produk Cresh ini bertujuan untuk mengembangkan kreativitas
remaja, pengenalan bahwa industri kreatif dari produk pertanian
memiliki masa depan yang cerah sehingga remaja pun nantinya sebagai
penerus bangsa peduli dengan pertanian. Untuk segmentasi remaja ini,
Cresh berusaha untuk memberikan pelatihan-pelatihan pembuatan
produk kreatif berbasis pertanian dan menghadirkan produk-produk
Cresh yang kreatif, unik, dan ramah lingkungan yang bisa dijadikan
souvenir untuk acara-acara di kampus atau di masyarakat.
Kelompok Dewasa
Cresh mencoba untuk menghadirkan rangkaian tanaman hias yang unik
dan kreatif serta ramah lingkungan. Banyak hobies terutama kalangan
dewasa yang sangat menyukai produk-produk yang kreatif dan inovatif.
Untuk segmentasi kelompok dewasa, Cresh menghadirkan produk yang
bisa dijadikan hiasan di ruang tamu dan souvenir untuk acara-acara di
masyarakat seperti misalnya pernikahan, selamatan, dan lain-lain.
b) Targeting
Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar
yang akan dimasuki. Setelah menetapkan segmentasi pasar perusahaan
maka dilakukan identifikasi dan seleksi pasar sasaran. Target utama
pemasaran produk Cresh adalah anak-anak, remaja, dan dewasa di
Wilayah Jabodetabek.Dalam perkembangannya nanti diharapkan Cresh
dapat membuka cabang di berbagai daerah di Indonesia.
63
c) Positioning
Positioning bertujuan untuk menempatkan posisi produk di mata
konsumen sehingga produk perusahaan dapat dipandang berbeda dengan
produk-produk lainnya. Pelanggan melihat Cresh sebagai toko yang
menjual produk khas pertanian, khususnya tanaman hias yang berkualitas
dengan kemasan menarik, harga bersaing, serta memiliki inovasi-inovasi
dalam meningkatkan nilai jual produk pertanian. Toko ini selain menjual
produk secara retail juga menyediakan jasa pelatihan ke sekolah-sekolah.
Tren pemasaran produk diarahkan pada kepedulian untuk mencintai
lingkungan dan slogan back to nature. Cresh memposisikan usaha sebagai
pusat penjualan rangkaian tanaman hias kreatif di Indonesia.
2) Analisa Bauran Pemasaran
Pemasaran terkait erat dengan bauran pemasaran, yaitu aspek produk, harga,
distribusi dan promosi. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai masing-
masing bauran pemasaran pada perusahaan Cresh.
a) Produk (Product)
Produk yang ditawarkan di Cresh adalah horta, midori, tanobi,
boneka kaktus, terra trash, dish plant, terrarium, hydrogel. Midori yaitu
sebuah rangkaian tanaman yang berfungsi sebagai bouquet dengan
desainnya yang praktis dan juga menarik sehingga cocok diberikan sebagai
souvenir atau tanda mata kepada teman, kerabat, atau sahabat. Midori juga
dapat menjadi media pembelajaran bagi anak-anak untuk mulai mencintai
bidang pertanian sejak dini. Elemen midori yang paling diunggulkan selain
kehadiran tanaman utama adalah adanya kreasi umbi dan rimpang yang
dijadikan boneka hias sebagai inovasi untuk menambah nilai artifisial dari
rangkaian tanaman.
Tanobi merupakan akronim dari Tanaman Ornamental Ubi.
Konsep utama tanobi tercipta karena ubi jalar merupakan salah satu
tanaman yang memiliki keanekaragaman varietas yang tinggi. Inovasi
dilakukan dengan merubah penampilan ubi jalar dari tanaman pangan
menjadi tanaman hias yang unik. Hal ini dilakukan untuk menarik
64
perhatian anak-anak yang melihatnya sehingga menimbulkan
keingintahuan dan membangkitkan kreativitas mereka untuk mencobanya.
Terra trash adalah produk pengembangan dari Midori dan Tanobi
dimana inovasi produk dilakukan melalui pemanfaatan barang-barang
bekas seperti sampah botol plastik dan kaleng minuman untuk dijadikan
pot-pot tanaman. Hal ini dapat merangsang kreativitas anak-anak untuk
mengembangkan imajinasi mereka dalam membuat sesuatu yang baru dan
bermanfaat.
Hydrogel adalah produk yang memudahkan sistem penanaman
tanpa tanah. Bahan hydrogel dapat menyimpan 400 kali berat air dan
bahannya mengandung beberapa unsur hara. Bogel (Bola hidrojel) adalah
hydrogel unik yang tersedia dalam tiga bentuk yakni amorf (tidak
beraturan), ball (bulat), dan square (kotak). Hydrogel sangat cocok sebagai
sarana pembelajaran kepada anak-anak tentang inovasi produk pertanian
tentang media tanam selain tanah. Anak-anak juga dapat
mengkombinasikan secara kreatif bentuk dan warna hydrogel tersebut
dengan tanaman yang mereka sukai tanaman yang biasa terlihat lebih
estetik dan menarik.
Horta adalah mainan edukatif berupa boneka dari serbuk kayu yang
bagian atasnya ditumbuhi rumput yang menyerupai rambut. Rumput yang
tumbuh di atas kepala boneka adalah keunggulan dari produk ini karena
unik dan terlihat lucu. Horta dapat menarik perhatian banyak orang, bagi
anak-anak produk ini sangat edukatif sebagai media pembelajaran cara
merawat tanaman secara sederhana.
Boneka kaktus merupakan tanaman kaktus yang dikreasikan
dengan memanfaatkan bentuknya yang unik kemudian dikemas
menyerupai boneka dengan menambahkan aksen mata dan mulut serta
aksesoris penunjang lainnya.
Terrarium adalah seni budaya tanaman hias dalam wadah atau
bejana kaca tembus pandang sehingga keindahannya dapat dinikmati
sebagai elemen dekoratif di dalam ruang. Teknik memadukan beraneka
tanaman dengan aksesorinya memerlukan suatu imajinasi dan kreatifitas.
65
Dish plant merupakan cara mengemas tanaman agar lebih menarik
dengan penataan di dalam wadah seperti piring atau cawan dari gerabah
atau keramik sehingga dapat menjadi taman mini yang dapat diletakkan di
dalam ruangan. Membuat dish plant juga dapat menjadi objek yang
menggembirakan bagi anak-anak. Dengan bebasnya, anak-anak dapat
mengembangkan imajinasi membuat taman impian masing-masing.
Dish Plant Boneka Horta Terrarium
Midori Hydrogel Tanobi
Gambar 11. Produk-Produk Cresh
b) Harga (Price)
Harga merupakan satu-satunya unsur dalam bauran pemasaran
yang menghasilkan penerimaan bagi perusahaan. Terdapat lima pemegang
kepentingan utama yang mempengaruhi keputusan penetapan harga
(pricing) yaitu konsumen, pemerintah, pemasok, distributor dan pesaing.
Menurut Umar (1999), penetapan harga yang dilakukan perusahaan pada
umumnya didasarkan pada empat pendekatan, antara lain (1) Berdasarkan
biaya, yaitu dengan memberikan atau menambahkan suatu mark up baku
untuk labanya; (2) Analisis pulang pokok, yaitu penggunaan konsep bagan
pulang-pokok yang menunjukkan total biaya dan jumlah pendapatan yang
diharapkan pada berbagai tingkat volume penjualan sehingga titik potong
antara kedua kurva merupakan volume pulang pokok; (3) Berdasarkan
66
persepsi pembeli, yaitu melakukan survei untuk harga barang yang sama
oleh beberapa penjual yang ditanyakan langsung kepada konsumen; dan
(4) Berdasarkan persaingan, yaitu penetapan harga yang dilakukan setelah
meneliti harga yang ditetapkan oleh para pesaing dekatnya. Produk-produk
Cresh dijual dengan harga sesuai tipe , dengan perincian biaya dapat
dilihat pada lampiran 3.
c) Distribusi (Place)
Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh sebuah
perusahaan untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan produk
yang dipasarkannya kepada konsumen. Distribusi mencakup pergudangan,
saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi toko peritel, teritori penjualan,
tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, penjual partai besar dan
peritel. Saat ini banyak produsen yang tidak menjual produknya langsung
kepada konsumen.
Berbagai organisasi pemasaran bertindak sebagai perantara,
mereka memiliki berbagai nama seperti penjual partai besar, peritel,
broker, fasilitator, agen, vendor atau distributor. Menurut Umar (1999),
biasanya hampir sebagian besar perusahaan atau seorang produsen
menggunakan perantara pemasaran untuk memasarkan produknya dengan
cara membangun saluran distribusi, yaitu sekelompok organisasi yang
saling tergantung dalam keterlibatan mereka pada proses yang
memungkinkan suatu produk atau jasa tersedia untuk digunakan atau
dikonsumsi oleh konsumen atau pengguna industrial.
Saat ini Cresh belum memiliki jaringan distribusi yang baik.
Jaringan distribusi yang dimiliki tidak bertahan lama karena belum adanya
pelanggan yang kontinu untuk pembelian produk-produk Cresh. Selama
ini jalur distribusi produk Cresh melalui dua pola saluran. Saluran
distribusi tersebut digunakan Cresh untuk mengantarkan produknya
hingga ke tangan konsumen akhir. Saluran pertama, produk dari produsen
melalui retailer yang ada diteruskan ke konsumen akhir. Sedangkan
saluran ke dua adalah aliran produk langsung dari produsen kepada
67
konsumen akhir. Kedua saluran distribusi tersebut dapat dilihat pada
Gambar 12.
Gambar 12. Saluran distribusi Cresh
Jalur distribusi ini belum begitu optimal dalam perjalanannya. Hal
ini disebabkan retailer yang merupakan agen atau counter belum terkelola
dengan baik dan retailer yang selama ini ada pun tidak kontinu karena
masih terbatas pada kepentingan-kepentingan sementara seperti event-
event tertentu untuk acara-acara kelembagaan kampus. Hal ini merupakan
kelemahan bagi Cresh dalam proses distribusi produk-produk Cresh
sehingga menyebabkan penjualan produknya tidak lancar dan kontinu.
d) Promosi (Promotion)
Menurut Umar (1999), pemasaran tidak hanya membicarakan
produk, harga dan pendistribusian produk, tetapi juga mengkomunikasikan
produk ini kepada masyarakat agar produk dikenal dan akhirnya
melakukan pembelian terhadap produk tersebut. Menurut Tjiptono (2008),
promosi merupakan suatu bentuk aktivitas pemasaran yang berusaha
menyebarkan informasi, mempengaruhi/membujuk, dan/atau
mengingatkan pasar sasaran atas perusahaan dan produknya agar bersedia
menerima, membeli dan loyal pada produk yang ditawarkan perusahaan.
Strategi promosi yang dilakukan Cresh dalam memasarkan
produknya adalah:
a. Direct Selling Product
Cresh mendatangi langsung pasar tempat berkumpulnya para pelaku
pasar, sehingga jual beli langsung terjadi. Direct selling yang
dilakukan dengan menjual produk pada envent-event tertentu seperti
bazar, ekspo, pameran, pasar rakyat untuk menjemput bola dan lebih
memperkenalkan produk
PRODUSEN
KONSUMEN AKHIR
RETAILER
68
b. Internet
Promosi dan pengenalan produk secara lebih luas dilakukan melalui
internet. Cresh memiliki email, weblog, dan facebook. Adapaun Email
Cresh yaitu [email protected], Weblognya midoricresh.
Multiply.com, dan facebooknya Cresh (Creative Shop).
c. Penawaran pelatihan ke sekolah-sekolah
Pelatihan yang ditawarkan berupa pelatihan kreasi pembuatan midori,
tanobi, terra trash, terrarium, dish plant. Pelatihan dapat dilakukan di
sekolah masing-masing atau juga bisa dilakukan di Indo Flower
Nursery.
d. Membuat katalog, brosur, leaflet, ex-banner
Katalog dibuat untuk mempermudah konsumen melihat detail produk,
mengenai tipe dan harganya. Brosur dan leaflet diperbanyak sebagai
sarana promosi kepada konsumen secara luas. Ex-banner dibuat
sebagai sarana promosi ditempat umum dengan harapan dapat menjadi
daya tarik konsumen.
e. Kerja sama dengan pihak lain
Untuk meluaskan pasar, Cresh dapat bekerjasama dengan lembaga
atau independent dalam membantu penjualan produk. Sistem
kerjasamanya adalah dengan konsinyasi dan atau sistem jual putus.
6.1.3. Keuangan/ Akuntansi
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik
pada posisi kompetitif perusahaan atau organisasi serta daya tariknya untuk
investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat
penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Keberhasilan suatu perusahaan
secara umum dinilai dari sistem keuangan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut,
semakin bagus sistem keuangannya maka semakin bagus pula penilaian terhadap
perusahaan. Salah satu bagian dari sistem keuangan adalah sumber modal. Modal
yang dimiliki oleh Cresh berasal dari dana yang didapatkan dari Program
Kreativitas Mahasiswa, Lomba-lomba ide bisnis, dan Program Mahasiswa
wirausaha. Selain itu sistem keuangan yang dimiliki oleh Cresh masih
menggunakan sistem keuangan yang sederhana, masih berupa garis besar
69
mengenai penerimaan dan pengeluaran perusahaan, belum berupa sistem
akuntansi yang terkomputerisasi. Meski demikian pencatatan sudah dilakukan
secara terpisah dengan keuangan pribadi. Pembukaan rekening khusus untuk
mencatat alur keluar masuk kas sudah dilakukan sehingga semua transaksi dapat
dilihat dan dipertanggungjawabkan.
6.1.4. Produksi
Kegiatan produksi/operasi yang dilakukan Cresh mencakup penyediaan
bahan baku, proses produksi, serta pengemasan dan pengepakan produk.
1. Penyediaan bahan baku produksi
Bahan baku yang digunakan oleh Cresh meliputi wadah tanaman
(keranjang, pot, gelas, botol, dan akuarium), media tanam (arang sekam, kompos,
cocopeat, zeolit, dan spagnum moss), tanaman (tanaman sekulen, kaktus, ubi-
ubian, dan tanaman hias lain), dan ornamen penghias produk. Proses pembelian
bahan baku produksi dilakukan sendiri dengan mendatangi para suplier. Hal ini
dilakukan supaya didapatkan barang yang sesuai dengan kualitas yang diinginkan.
Bahan baku wadah tanaman seperti keranjang diperoleh dari toko keranjang di
Cikini. Media tanam diperoleh dari toko-toko di Bogor. Bahan baku tanaman
seperti tanaman sukulen dan kaktus diperoleh dari Lembang Bandung. Sedangkan
rumput-rumputan, ubi-ubian, dan tanaman hias lain diperoleh dari Ciapus Bogor.
selanjutnya ornamen penghias produk diperoleh dari Pasar Anyar Bogor.
2. Proses produksi
Tahap-tahap proses produksi antara lain penyiapan input produksi, cara
pembuatan yang terdiri dari persiapan wadah tanaman, pemasukan media
tanaman, penataan tanaman, penambahan aksen, dan kontrol kualitas.
a. Persiapan wadah tanaman. Wadah tanaman dapat berupa keranjang, pot,
gelas, botol, akuarium disesuaikan dangan model rangkaian yang akan dibuat
kemudian hias wadah tanaman dengan pita, dan hiasan lainnya.
b. Masukkan media tanam berupa campuran arang sekam, kompos, dan
cocopeat dengan perbandingan 1:1:1 ke dalam wadah tanaman dengan atau
70
tanpa urutan. Masukkan media tanam sedikit demi sedikit sambil menata
tanaman.
c. Konsep penataan tanaman menggunakan prinsip desain dan disesuaikan
dengan selera konsumen. Penggunaan tanaman berukuran mini dan media
diusahakan serapih dan sebersih mungkin sehingga memerlukan peralatan
yang mendukung. Jika tanaman sudah tertata dengan baik, permukaan media
ditutup dengan zeolit dan spagnum moss agar lebih rapi untuk menambah
artistik ditambahkan batu-batuan, dan hiasan lainnya.
d. Pada rangkaian tanaman dapat ditambahkan aksen umbi sebagai boneka hias,
kartu ucapan, elemen hiasan yang yang terkesan natural misalnya
penggunaan biji-bijian, herbarium paku-pakuan, bunga liar yang dikeringkan
dan sebagainya tetapi tetap mempertahankan desain yang eksklusif. dapat
terlihat unik dan mempunyai nilai ekonomi yang dapat meningkatkan daya
tarik dan nilai jual.
e. Kontrol kualitas, setelah rangkaian tanaman selesai semprot dengan air
menggunakan handsprayer kemudian perlu ditambahkan label cara perawatan
supaya mempermudahkan konsumen merawat rangkaian tanaman setelah itu
dilakukan pengecekan untuk mengontol kualitas rangkaian tanaman sebelum
didistribusikan ke konsumen.
Alur Proses Produksi Tanobi (Tanaman Ornamental Ubi)
Gambar 13. Persiapan Pembuatan Tanobi
71
Gambar 14. Pemasukan media tanaman
Gambar 15. Penataan tanaman dan penambahan aksen
Gambar 16. Penyiraman dan Kontrol Kualitas
3. Pengemasan dan Pengepakan
Pengemasan, permukaan media dilapisi dengan menggunakan plastik
wrapping untuk mempermudah pendistribusian dan mencegah kerusakan. Untuk
hasil yang maksimal rangkaian tanaman didiamkan selama 1 minggu sebelum
dipasarkan sebagai masa adaptasi. Pengepakan dapat dilakukan dengan berbagai
cara antara lain menggunakan kertas gulung, mika, dan kardus.
6.1.5. Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan merupakan salah satu instrumen penting
dalam pengembangan Cresh. Sebagai usaha rangakaian tanaman hias kreatif,
72
menuntut pengelola Cresh untuk terus berusaha melakukan penelitian dan
pengembangan dalam inovasi produknya. Penelitian yang sudah dilakukan oleh
Cresh yang pertama berjudul “Aplikasi Paclobutrazol terhadap Ubijalar (Ipomoea
batatas (L). Lam) untuk Tanaman Hias” dan penelitian kedua berjudul “Aplikasi
Pelapisan Lilin Lebah untuk Menjaga Kesegaran Boneka Hias Ubijalar (Ipomoea
batatas (L). Lam) dalam Pot.”. Pengelola Cersh memanfaatkan kesempatan
selama menjadi mhasiswa dengan membuat proposal PKM untuk membiayai
penelitian ini. Akan tetapi, sampai sejauh ini penelitian masih terbatas. Penelitian
lebih lanjut belum dilakukan disebabkan karena SDM untuk meneliti terbatas dan
terkendala biaya penelitian.
6.1.6. Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen berkaitan dengan upaya suatu organisasi
dalam mengumpulkan data dan informasi yang kemudian diolah untuk dapat di
implementasikan dan dijadikan sebagai informasi tambahan dalam penetapan
pengambilan keputusan. Pengelolaan sistem informasi manajemen akan lebih
efektif jika menggunaan sofware dan hardware dengan beragam analisis dan basis
data. Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan mentah dari evaluasi
internal dan eksternal dari suatu organisasi. SIM mengumpulkan data tentang
pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara
internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik,
peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Data
diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan
keputusan manajerial.
Sebagai usaha yang masih berkembang, saat ini Cresh belum memiliki
SIM. Informasi mengenai lingkungan internal maupun eksternalnya masih kurang
dikelola dengan baik. Sebagai contoh, Cresh belum memiliki data-data tentang
perusahaan yang dikelola dengan menggunakan sistem komputerisasi yang dapat
menjadi pertimbangan dalam pengambilan keputusan manjerial.
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi kecenderungan serta kejadian yang berada diluar kontrol
73
perusahaan. Analisis lingkungan eksternal berfokus pada penentuan faktor-faktor
kunci yang menjadi ancaman dan peluang bagi Cresh. Lingkungan eksternal yang
mampu mempengaruhi pengembangan usaha organisasi atau perusahaan meliputi
kekuatan ekonomi; kekuatan politik pemerintahan dan hukum; kondisi sosial,
budaya, demografi dan lingkungan; kekuatan teknologi; dan lingkungan
persaingan industri.
6.2.1. Kekuatan Ekonomi
Kekuatan ekonomi yang mampu menjadi peluang dan ancaman Cresh
meliputi:
1) Pertumbuhan Ekonomi Daerah
Pertumbuhan ekonomi suatu daerah dari tahun ke tahun ditunjukan dengan
nilai Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) atas dasar harga konstan.
Pertumbuhan ekonomi memiliki dampak yang cukup berpengaruh terhadap
berjalannya aktivitas usaha Cresh. Pertumbuhan ekonomi ditunjukkan oleh adanya
peningkatan nilai PDRB Kabupaten Bogor dan pertumbuhan ekonomi Kabupaten
Bogor atas dasar harga konstan. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 17 .
Gambar 17. Pertumbuhan Ekonomi Kabupaten Bogor atas dasar harga konstan
2005-2007 Sumber: Badan Pusat Statistik Kabupaten Bogor (2008)
Sementara itu, laju perubahan PDRB Kabupaten Bogor atas dasar harga
konstan pada tahun 2007 menunjukkan kondisi ekonomi masyarakat Kabupaten
Bogor yang lebih baik. Pada tahun 2005 dan 2006 nilai PDRB Kabupaten Bogor
secara berturut-turut adalah 25.056.365,22 dan 26.546.186,63. Kondisi ini
74
mengindikasikan bahwa Kabupaten Bogor mengalami perbaikan perekonomian
yang ditandai dengan peningkatan nilai PDRB. Adapun PDRB Kabupaten Bogor
atas dasar harga berlaku dan harga konstan dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. PDRB Kabupaten Bogor Atas Dasar Harga Berlaku dan Harga Konstan
pada Tahun 2005-2007 (Jutaan Rupiah)
Tahun PDRB atas dasar harga berlaku PDRB atas dasar harga konstan
2005 38.182.119,78 25.056.365,22
2006 44.792.697,77 26.546.186,63
2007 50.700.213,37 28.150.616,07
Sumber : Badan Pusat Statistik Kabupaten Bogor (2008)
Dengan adanya pertumbuhan ekonomi Kabupaten Bogor yang baik
membuat masyarakat Bogor memiliki daya beli yang tinggi. Hal ini bisa dijadikan
peluang oleh Cresh untuk memasarkan produknya.
2) Tingkat Inflasi
Berdasarkan Data Badan Pusat Statistik (BPS) Desember 2009 angka
inflasi mencapai 2.78 persen dimana angka tersebut merupakan angka terendah
dalam satu dekade terakhir, dengan Indeks Harga Konsemen 117.03. Berita
Statistik BPS Indonesia Desember 2009 pun menunjukan terdapat lima kelompok
dari enam kelompok mengalami inflasi, kelompok tertinggi terjadi pada kelompok
makanan jadi, minuman, rokok dan tembakau sebesar 7.81 persen, disusul
kelompok sandang 6.00 persen, kelompok kesehatan dan pendidikan dan rekreasi
& olahraga mencapai 3.89 persen, kelompok bahan makanan 3.88 persen dan
kelompok perumahan, air, listrik, gas dan bahan bakar sebesar 1.83 persen,
sementara kelompok transportasi, komunikasi dan jasa keuangan mengalami
deflasi sebesar -3.67 persen.
Data BPS 2010 menunjukan angka inflasi Indonesia hingga Oktober 2010
mencapai 5.35 persen dengan Indeks Harga Konsumen (IHK) 123.29, kemudian
data Indeks Harga Perdagangan Besar (IHPB) dari kelompok pertanian pada tahun
2009 rata-rata IHPB mencapai 209 persen sedangkan data IHPB hingga Juli 2010
rata-rata mencapai 226 persen. Hal ini menunjukan angka inflasi kembali
mengalami peningkatan, diikuti dengan tingkat daya beli masyarakat yang juga
mengalami peningkatan serta angka tingkat perdagangan besar mengalami
75
peningkatan. (lampiran 2 dan 3). Dengan adanya peningkatan tingkat inflasi
berpengaruh terhadap harga produk-produk Cresh.
3) Harga Bahan Bakar Minyak (BBM)
Harga BBM merupakan salah satu faktor yang perlu diperhatikan dalam
penganggaran biaya operasional Cresh karena berdampak juga pada besar
kecilnya biaya yang dikeluarkan. Selain itu harga BBM yang berkorelasi dengan
besar kecilnya biaya transportasi sangat mempengaruhi harga produk Cresh.
Harga BBM pada tahun 2009 mengalami penurunan dibandingkan tahun 2008.
Turunnya harga BBM ini tercermin dari Peraturan Menteri Energi dan Sumber
Daya Mineral. Permen No. 41 Tahun 2008 menetapkan bahwa harga jual eceran
Bensin Premium dan Minyak Solar (Gas Oil) untuk Usaha Kecil, Usaha
Perikanan, Transportasi dan Pelayanan Umum untuk setiap liter adalah Bensin
Premium Rp. 5.000,- dan Minyak Solar Rp. 4.800,-. Sedangkan Permen No. 1
Tahun 2009 menetapkan harga jual per liter Bensin Premium Rp. 4.500,- dan
Minyak Solar Rp. 4.500,-.
Pada tahun 2010 didasarkan pada siaran pers Kementerian Energi dan
Sumber Daya Mineral Republik Indonesia (ESDM) No: 30/HUMAS
KESDM/2010 tanggal 13 Juni 2010 dan No. 52/ HUMAS KESDM/2010 tanggal
13 Oktober 2010 bahwa ketentuan mengenai Harga Jual Eceran Bahan Bakar
Minyak Jenis Minyak Tanah (Kerosene), Bensin Premium dan Minyak Solar (Gas
Oil) untuk Keperluan Rumah Tangga, Usaha Kecil, Usaha Perikanan,
Transportasi dan Pelayanan Umum tidak mengalami perubahan. harga jual eceran
BBM tertentu, yaitu Bensin Premium, Minyak Solar (Gas Oil) dan Minyak Tanah
(Kerosene) dinyatakan tidak berubah dan tetap mengacu kepada Peraturan
Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral Nomor 1 tahun 2009, tanggal 12
Januari 2009 tentang Harga Jual Eceran Bahan Bakar Minyak Jenis Minyak Tanah
(Kerosene), Bensin Premium dan Minyak Solar (Gas Oil) untuk Keperluan
Rumah Tangga, Usaha Kecil, Usaha Perikanan, Transportasi dan Pelayanan
Umum, yaitu untuk Bensin Premium sebesar Rp. 4.500,- (empat ribu lima ratus
rupiah) per liter, Minyak Solar (Gas Oil) sebesar Rp. 4.500,- (empat ribu lima
ratus rupiah) per liter dan Minyak Tanah (Kerosene) sebesar Rp. 2.500,- (dua ribu
lima ratus ribu rupiah) per liter. Adanya kestabilan harga BBM bisa dijadikan
76
peluang oleh Cresh untuk menjangkau segmentasi pasar yang lebih luas
mengingat dalam proses pembelian input maupun penjualan produk
membutuhkan BBM.
6.2.2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan mempunyai dampak
besar terhadap produk, jasa, pasar dan pelanggan. Faktor sosial terpusat pada nilai
dan sikap orang, pelanggan dan karyawan yang mempengaruhi strategi
perusahaan. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya gidup yang
mempengaruhi permintaan terhadap produk ataupun cara perusahaan berhubungan
dengan karyawan. Nilai sosial budaya memiliki kecenderungan untuk
mempengaruhi gaya hidup dan pola konsumsi masyarakat akan suatu produk.
1) Social Entrpereneurship semakin berkembang
Social Entrepreneurship akhir-akhir ini menjadi makin populer
terutama setelah salah satu tokohnya Dr. Muhammad Yunus, pendiri
Grameen Bank di Bangladesh mendapatkan hadiah Nobel untuk perdamaian
tahun 2006. Sesungguhnya Social Entrepreneurship sudah dikenal ratusan
tahun yang lalu diawali antara lain oleh Florence Nightingale (pendiri sekolah
perawat pertama) dan Robert Owen (pendiri koperasi).
Pengertian sederhana dari Social Entrepreneur adalah seseorang
yang mengerti permasalahan sosial dan menggunakan kemampuan
entrepreneurship untuk melakukan perubahan sosial (social change),
terutama meliputi bidang kesejahteraan (welfare), pendidikan dan kesehatan
(healthcare). Jika business entrepreneurs mengukur keberhasilan dari kinerja
keuangannya (keuntungan ataupun pendapatan) maka social entrepreneur
keberhasilannya diukur dari manfaat yang dirasakan oleh masyarakat.
Dari berbagai pengertian tersebut maka Social Entrepreneur
sesungguhnya adalah agen perubahan (change agent) yang mampu untuk :
a) Melaksanakan cita-cita mengubah dan memperbaiki nilai-nilai sosial
b) Menemu kenali berbagai peluang untuk melakukan perbaikan
c) Selalu melibatkan diri dalam proses inovasi, adaptasi, pembelajaran yang
terus menerus
77
d) Bertindak tanpa menghiraukan berbagai hambatan atau keterbatasan yang
dihadapinya
e) Memiliki akuntabilitas dalam mempertanggungjawabkan hasil yang
dicapainya, kepada masyarakat.
Yang menggembirakan bahwa akhir-akhir ini adalah terjadinya
pergeseran social entrepreneurship yang semula dianggap merupakan
kegiatan ”non-profit” (antara lain melalui kegiatan amal) menjadi kegiatan
yang berorientasi bisnis (entrepreneurial private-sector business activities).
Keberhasilan legendaris dari Grameen Bank dan Grameen Phone di
Bangladesh adalah salah satu contoh terjadinya pergeseran orientasi dalam
menjalankan program social entrepereneurship. Hal ini menjadi daya tarik
bagi dunia bisnis untuk turut serta dalam kegiatan social entrepreneurship,
karena ternyata dapat menghasilkankeuntungan finansial.
Social Entreprenuers makin berperan dalam pembangunan
ekonomi karena ternyata mampu memberikan daya cipta nilai–nilai sosial
maupun ekonomi, yakni :
a) Menciptakan kesempatan kerja
b) Melakukan inovasi dan kreasi baru terhadap produksi barang ataupun
c) jasa yang dibutuhkan masyarakat
d) Menjadi modal sosial
e) Peningkatan Kesetaraan (equity promotion)
Hal ini menjadi peluang yang sangat baik bagi Cresh yang
menggunakan konsep pemberdayaan dalam setiap aktivitas bisnisnya. Cresh
memberdayakan para petani ubi dan tanaman untuk memasok kebutuhan
Cresh akan ubi dan tanaman. Selain itu, pemberdayaan pengrajian keranjang
juga dilakukan. Selanjutnya Cresh juga memberdayakan masyarakat untuk
bisa membuat rangkaian tanaman hias kreatifmelalui pelatihan-pelatihan
pembuatan rangakaian tanaman hias kreatif.
2) Budaya saling memberi
Indonesia yang mayoritasnya adalah muslim sangat dianjurkan
untuk saling membantu dan mengasihi satu sama lain. Hal ini tercermin dari
keadaran masyarakat untuk saling memberi satu sama lain. Budaya saling
78
memberi ini yang berkembang di masyarakat ternyata menjadi peluang bagi
Cresh untuk menyediakan souvenir yang unik atau produk kreatif berbasiskan
pertanian sebagai cindera mata atau ungkapan rasa kasih sayang dan terima
kasih dari seseorang ke orang yang lain.
3) Kesadaran masyarakat akan produk ramah lingkungan
Faktor sosial budaya mempengaruhi suatu usaha karena selalu
terjadi perubahan sebagai akibat dari upaya individu ataupun sekelompok
orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan melalui pengendalian dan
penyesuaian diri terhadap lingkungan. Gerakan kembali ke alam untuk
mendapatkan kualitas hidup yang lebih baik dan peduli terhadap lingkungan
belakangan ini mulai berkembang di Indonesia. Kedekatan informasi
lingkungan dengan pengalaman sehari-hari menjadi penting karena akan
mampu menjadi cara pandang yang bisa dipakai setiap hari menjadi cara
bertindak yang lebih peduli kepada lingkungan termasuk terhadap kesehatan
diri sendiri. Direktur Asosiasi Pengembangan Industri Kerajinan Republik
Indonesia (APIKRI), Amir Panzuri (2010) mengatakan Produk kerajinan
yang berbahan baku ramah lingkungan masih tetap disukai oleh pasar ekspor,
sehingga dapat menjadi peluang besar bagi para perajin Indonesia. Produk
kerajinan yang ramah lingkungan adalah yang bahan bakunya dari alami yang
bisa dikembangkan dan selalu bisa terbarukan, bukan dari bahan baku bahan
tambang yang untuk memperolehnya bisa merusak lingkungan dan juga
bukan bahan baku dari barang yang langka dan tidak bisa terbarukan.
Dengan semakin berkembangnya gerakan kembali ke alam di
Indonesia, menjadi peluang yang besar bagi Cresh untuk menawarkan
produknya yang berbahan baku dari alam yang bisa dikembangkan dan bisa
terbarukan. Dengan demikian, produk Cresh yang unik dan kreatif serta
memanfaatkan produk yang tidak bernilai sehingga bernilai tinggi juga
merupakan hal yang bisa membuat Cresh bisa disukai oleh masyarakat karena
produknya yang turut berpartisipasi memelihara kelestarian lingkungan.
79
6.2.3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Stabilitas politik dan hukum merupakan aspek penting yang
mempengaruhi iklim usaha di suatu negara. Politik dan hukum berhubungan
langsung dengan keamanan dan stabilitas pemerintahan suatu negara. Keadaan
politik dan keamanan yang tidak stabil akan memberikan dampak negatif terhadap
keberlangsungan suatu usaha. Pelaku usaha akan merasa khawatir terhadap
keberlangsungan usahanya. Kondisi ini juga berlaku sebaliknya. Beberapa
kebijakan dan peraturan pemerintah yang memiliki pengaruh terhadap
perkembangan Cresh antara lain sebagai berikut.
1) Pengembangan ekonomi kreatif Indonesia
Evolusi Ekonomi Kreatif Pergeseran dari Era Pertanian lalu Era
Industrialisasi, disusul oleh era informasi yang disertai dengan banyaknya
penemuan baru di bidang teknologi infokom serta globalisasi ekonomi, telah
menggiring peradaban manusia kedalam suatu arena interaksi sosial baru
yang belum pernah terbayangkan sebelumnya. Industrialisasi telah
menciptakan pola kerja, pola produksi dan pola distribusi yang lebih murah
dan lebih efisien. Negara-negara maju mulai menyadari bahwa saat ini
mereka tidak bisa mengandalkan supremasi dibidang industri lagi, tetapi
mereka harus lebih mengandalkan SDM yang kreatif, sehingga kemudian
pada tahun 1990- an dimulailah era ekonomi baru yang mengintensifkan
informasi dan kreativitas, yang populer disebut ekonomi kreatif yang
digerakkan oleh sektor industri yang disebut industri kreatif.
Industri kreatif adalah bagian tak terpisahkan dari ekonomi kreatif.
Republik Indonesia menyadari bahwa ekonomi kreatif, yang berfokus pada
penciptaan barang dan jasa dengan mengandalkan keahlian, bakat dan
kreativitas sebagai kekayaan intelektual, adalah harapan bagi ekonomi
Indonesia untuk bangkit, bersaing dan meraih keunggulan dalam ekonomi
global. ekonomi kreatif ini juga diharapkan dapat menjawab tantangan seperti
isu global warming, pemanfaatan energi yang terbarukan, deforestasi, dan
pengurangan emisi karbon, karena arah pengembangan industri kreatif ini
akan menuju pola industri ramah lingkungan dan penciptaan nilai tambah
produk dan jasa yang berasal dari intelektualitas sumber daya insani yang
80
dimiliki oleh Indonesia, dimana intelektualitas sumber daya insani merupakan
sumber daya yang terbarukan. Untuk mengembangkan ekonomi kreatif ini,
diyakini bahwa kolaborasi antara berbagai aktor yang berperan dalam industri
kreatif yaitu Cendekiawan (Intellectuals), Bisnis (Business) dan Pemerintah
(Government) menjadi mutlak dan merupakan prasyarat mendasar. Tanpa
kolaborasi antara elemen I-B-G ini, maka dikhawatirkan bahwa
pengembangan ekonomi kreatif tidak berjalan selaras, efisien dan saling
tumpang-tindih. Hal ini karena setiap aktor memiliki peran yang signifikan,
namun juga memerlukan kontribusi dari aktor lainnya.
Sebagai langkah nyata dan komitmen pemerintah untuk
mengembangkan ekonomi kreatif Indonesia 2025, maka pemerintah telah
melakukan kajian awal untuk memetakan kontribusi ekonomi dari industri
kreatif yang merupakan bagian dari ekonomi kreatif. Hal ini kemudian
ditindaklanjuti dengan pembuatan Rencana Pengembangan Ekonomi Kreatif
2009-2015 serta Rencana Pengembangan 14 Subsektor Industri Kreatif 2009-
2015, dan selanjutnya setiap departemen teknis terkait akan membuat rencana
kerja berupa program dan kegiatan nyata (rencana aksi) yang akan dilakukan
untuk mengembangkan sektor industri kreatif ini. Dengan adanya komitmen
pemerintah untuk pengembangan ekonomi kreatif ini menjadi peluang yang
baik bagi Cresh yang sangat konsen untuk mengembangkan produk-
rangakaian tanaman hias kreatif.
2) Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah
Pembinaan dan pengembangan adalah upaya yang dilakukan oleh
pemerintah, dunia usaha dan masyarakat melalui pemberian bimbingan dan
bantuan untuk menumbuhkan dan meningkatkan kemampuan UMKM agar
dapat berkembang serta mampu menjadi usaha yang tangguh dan mandiri.
Sedangkan pemberdayaan yang dimaksudkan disini adalah usaha yang
dilakukan pemerintah, dunia usaha dan masyarakat dalam bentuk
penumbuhan iklim usaha, pembinaan dan pengembangan. Tujuan dari
pemberdayaan ini adalah untuk mewujudkan struktur perekonomian nasional
yang seimbang, berkembang dan berkeadilan serta untuk menumbuhkan dan
81
mengembangkan kemampuan UMKM menjadi usaha yang tangguh dan
mandiri serta juga meningkatkan peranannya dalam pembangunan daerah,
penciptaan lapangan kerja, pemerataan pendapatan, pertumbuhan ekonomi,
dan pengentasan rakyat dari kemiskinan.
Pemerintah pusat dan daerah serta BUMN wajib untuk
menyediakan pembiayaan kepada UMKM dalam bentuk pemberian
pinjaman, penjaminan, hibah, dan pembiayaan lainnya. Selain itu juga
dituntut untuk memfasilitasi dan mendorong peningkatan pembiayaan modal
kerja dan investasi melalui perluasan sumber dan pola pembiayaan, akses
terhadap pasar modal, dan lembaga pembiayaan lainnya serta
mengembangkan lembaga penjamin kredit, dan meningkatkan fungsi lembaga
penjamin ekspor. Hal ini menjadi peluang bagi perusahaan dalam rangka
memperoleh pinjaman untuk mengembangkan usahanya.
3) Instruksi Presiden No. 6 Tahun 2007 tentang Percepatan Pengembangan
Sektor Riil dan Pemberdayaan UMKM serta Nota Kesepahaman Bersama
antara Pemerintah, Perbankan dan Perusahaan Penjamin
Sesuai dengan kebijakan tersebut, maka pemerintah telah
meluncurkan program Kredit Usaha Rakyat (KUR) dengan fasilitas
penjaminan kredit dari pemerintah melalui PT Asuransi Kredit Indonesia (PT
Askrindo) dan Perum Sarana Pengembangan Usaha. Adapun bank pelaksana
yang menyalurkan KUR ini adalah Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank
Negara Indonesia (BNI), Bank Tabungan Negara (BTN), Bank Mandiri, Bank
Syariah Mandiri dan Bank Bukopin. KUR merupakan fasilitas pembiayaan
yang dapat diakses oleh UMKM dan koperasi terutama yang memiliki usaha
yang layak namun mempunyai kendala dalam hal agunan. Oleh karena itu,
dengan adanya program KUR dapat menjadi peluang bagi pelaku UMKM
seperti Cresh untuk mendapatkan tambahan modal dengan persyaratan yang
cukup mudah guna mengembangkan usahanya.
6.2.4. Kekuatan Teknologi
Perkembangan teknologi yang sangat cepat dapat memberikan kemudahan
bagi siapa saja termasuk para pelaku usaha yang hendak mengembangkan
82
usahanya. Kemudahan-kemudahan tersebut dapat dilihat dari dua aspek, yaitu
aspek produksi dan aspek pemasaran.
1) Perkembangan teknologi pada aspek produksi
Dalam proses pembuatan produk-produk Cresh yang memerlukan
keterampilan dan kreativitas, perkembangan teknologi bukanlah dilihat dari
mesin-mesin yang digunakan karena dalam proses pembuatannya tidak
membutuhkan mesin melainkan keterampilan seseorang. Perkembangan
teknologi yang ada pada Cresh dalam memproduksi produknya yaitu
teknologi metode pengaplikasian zat pengatur tumbuh (paclobutrazol) pada
ubi yang akan dirangkai agar tajuk ubi tersebut lebih seragam. Hal ini
menjadi peluang bagi Cresh untuk menghasilkan produk-produk yang kreatif
dan berkualitas.
2) Perkembangan teknologi pada aspek pemasaran
Perkembangan teknologi tidak hanya terjadi pada aspek produksi
saja melainkan juga pada aspek pemasaran. Hal ini karena adanya
perkembangan teknologi di bidang telekomunikasi, informasi dan
transportasi. Degan adanya perkembangan teknologi dalam bidang
telekomunikasi seperti telepon maupun hand phone maka akan
mempermudah komunikasi antar bagian di dalam perusahaan, antara pelaku
usaha dengan pemasok bahan baku maupun antara pelaku usaha dengan
pelanggan ketika melakukan pemesanan produk. Sedangkan perkembangan
teknologi informasi sangat terlihat dari menjamurnya berbagai macam media
yang dapat digunakan sebagi sarana promosi penjualan produk. Media-media
tersebut meliputi surat kabar, majalah, tabloid, brosur, pamflet, spanduk,
baliho, sticker, radio, televisi, pesan singkat serta internet yang sudah mulai
menjadi kebutuhan pokok sebagian masyarakat di kota-kota besar.
Selama beberapa tahun cukup banyak perkembangan yang terjadi
di bidang teknologi transportasi misalnya perkembangan teknologi kendaraan
bermotor yang ramah lingkungan dan hemat bahan bakar yang dapat
menghemat biaya perusahaan. Selain itu, hadirnya jasa pengiriman barang via
darat, laut dan udara akan mempermudah dan mempercepat pendistribusian
83
produk dari produsen kepada konsumen di berbagai wilayah di Indonesia
maupun mancanegara sehingga dapat membantu proses pemasaran
perusahaan. Kesemua hal ini juga menjadi peluang bagi Cresh untuk
menambah kapasitas produksinya.
6.2.5. Kekuatan Kompetitif
Industri didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang menghasilkan
produk yang saling menggantikan (close substitutions). Lingkungan industri
merupakan lingkungan yang berada di sekitar usaha yang memiliki pengaruh
langsung terhadap operasional usaha. Menurut Porter (1997), hakikat persaingan
suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan
antarperusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi
pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok dan
kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen.
1) Persaingan Antarperusahaan Sejenis
Persaingan yang terjadi dalam suatu industri merupakan sebuah hal
yang wajar, karena dengan adanya persaingan maka para pelaku usaha diajak
untuk berfikir kreatif dan inovatif dalam menempatkan produknya di mata
konsumen dan berusaha agar produknya dapat diterima oleh pasar. Dalam
sebagian besar industri, perusahaan saling tergantung. Persaingan yang
digerakkan oleh satu perusahaan dapat dipastikan mempengaruhi para
pesaingnya, dan mungkin menyebabkan pembalasan dan usaha-usaha
perlawanan. Hal ini juga berlaku untuk Cresh dalam industri rangakaian
tanaman hias kreatif. Walaupun sampai saat ini Cresh belum memiliki
pesaing yang banyak yang konsen menjual rangakaian tanaman hias kreatif,
namun Cresh harus tetap meningkatkan kualitas produknya.
Secara umum persaingan yang terjadi dalam industri rangkaian
tanaman hias kreatifadalah persaingan pangsa pasar, produk dan harga.
Persaingan pangsa pasar terjadi jika jumlah pelaku usaha rangkaian tanaman
hias kreatifyang beroperasi semakin banyak sehingga para pelaku usaha harus
jeli dan berhati-hati dalam menentukan target pasar serta wilayah
pemasarannya. Persaingan produk terjadi karena setiap produsen berlomba-
84
lomba untuk membuat produk yang dapat diterima dengan baik oleh
konsumen baik melalui kualitas produknya. Oleh karenanya, produsen harus
mampu melihat selera dan perilaku konsumen tentang produk seperti apa
yang diminati oleh konsumen saat ini. Disamping itu terjadi pula persaingan
harga produk dimana setiap perusahaan mencoba memberikan harga yang
dapat dijangkau oleh konsumen. Biasanya dalam persaingan harga ini
produsen menyesuaikan dengan mutu produk dan target pasar yang dituju.
Pesaing yang ada di pasar saat ini adalah kios horta untuk produk
boneka horta, Saung langka untuk tanaman hias, Erik kaktus untuk kaktus,
dan Rumah Bunga Rizal untuk kaktus dan tanaman hias. Cresh yang
merupakan toko khusus yang menjual rangakaian tanaman hias kreatif,
memiliki variasi produk yang banyak dan berkualitas. Cresh menawarkan
berbagai macam rangkaian tanaman hias kreatiftidak seperti pesaing yang
lainnya yang hanya fokus menjual satu produk saja, misalnya kaktus atau
tanaman. Dengan semakin banyaknya variasi produk ini Cresh mampu
menjadi pelopor toko khusus yang menjual produk-rangakaian tanaman hias
kreatif.
2) Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Keberadaan suatu industri pasti tidak akan lepas dari ancaman
masuknya pendatang baru yang dapat berimplikasi terhadap kondisi
persaingan perusahaan yang telah ada sebelumnya, misalnya dalam hal
perebutan pangsa pasar maupun perebutan input produksi seperti bahan baku
dan tenaga kerja. Ancaman masuknya pendatang baru sangat bergantung pada
kemampuan pendatang baru untuk menghadapi hambatan masuk (barriers to
entry) ke dalam industri. Menurut Porter (1997) terdapat enam faktor
hambatan masuk dari pendatang baru ke dalam suatu industri, yaitu skala
ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok,
akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala,
dan kebijakan pemerintah.
a) Skala Ekonomi
Untuk mendirikan usaha rangkaian tanaman hias kreatif tidak
diharuskan untuk beroperasi pada skala usaha yang besar. Hal ini
85
dikarenakan setiap orang dapat memulai usaha pada skala manapun mulai
dari skala rumah tangga yang hanya mengandalkan pesanan hingga skala
besar yang sudah memiliki pangsa pasar yang banyak. Namun dengan
skala usaha yang kecil, pendatang baru akan kesulitan apabila berhadapan
dengan perusahaan besar yang telah mencapai skala ekonomi. Hal ini
berhubungan dengan besarnya keuntungan yang diperoleh. Perusahaan
dengan skala kecil akan memperoleh keuntungan yang lebih sedikit
apabila dibandingkan dengan perusahaan besar karena biaya yang
dikeluarkan untuk setiap produknya cenderung lebih besar.
b) Diferensiasi Produk
Pada umumnya produk yang dihasilkan oleh perusahaan rangkaian
tanaman hias kreatif yang ada secara sekarang cenderung fokus pada satu
produk unggulannya. Cresh memiliki variasi produk yang banyak
sehingga mampu bersaing dengan yang lain. Pendatang baru harus
memiliki diferensiasi pada produknya untuk dapat menarik minat
konsumen ataupun membuat konsumen produk lain beralih ke produknya.
c) Kebutuhan Modal
Untuk mendirikan usaha rangkaian tanaman hias kreatif tidak harus
memiliki modal yang besar. Yang dibutuhkan adalah keterampilan dan
kreativitas dalam pembuatan produk yang kreatif. Dengan keterampilan
yang baik dan peralatan yang sederhana seseorang dapat mulai membuat
rangkaian tanaman hias kreatifdengan skala kecil. Namun apabila ingin
memproduksi dalam jumlah besar dan merebut pangsa pasar perusahaan
yang sudah ada sebelumnya pendatang baru tersebut harus memiliki
permodalan yang cukup besar.
d) Biaya Beralih Pemasok
Untuk dapat membuat perusahaan rangkaian tanaman hias kreatif
yang telah ada beralih ke pemasok lainnya pendatang baru tidak perlu
mengeluarkan biaya yang cukup besar. Hal ini dikarenakan bahan baku
yang digunakan pada produksi rangkaian tanaman hias kreatif merupakan
bahan baku yang mudah didapat. Hal ini merupakan ancaman bagi
86
perusahaan yang telah ada karena pendatang baru mudah untuk masuk ke
dalam industri.
e) Akses ke Saluran Distribusi
Pada industri rangakaian tanaman hias kreatif, perusahaan-
perusahaan yang telah mapan memiliki saluran distribusi sendiri untuk
memasarkan produknya sehingga pendatang baru mungkin akan kesulitan
dalam memasuki saluran yang ada. Sedangkan untuk membangun saluran
distribusi yang baru, pendatang baru harus mengeluarkan biaya yang
tidaklah sedikit karena membutuhkan waktu dan usaha yang besar untuk
menggeser produk pesaing dari saluran distribusi yang dimilikinya. Namun
apabila pendatang baru memiliki produk dengan kualitas yang sama atau
bahkan lebih baik namun dengan harga yang lebih terjangkau akan
memungkinkan pendatang baru tersebut masuk ke dalam saluran distribusi
yang telah ada dan merebut pasar pesaing-pesaingnya sehingga dapat
menjadi ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Cresh yang belum
memiliki saluran distribusi yang baik, hal ini menjadi ancaman yang berarti
bagi Cresh.
f) Biaya Tidak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Perusahaan rangkaian tanaman hias kreatifyang sudah mapan
mungkin memiliki keunggulan yang tidak mudah ditiru oleh pendatang
baru. Keunggulan tersebut dapat berupa pengetahuan tentang pembuatan
produk yang lebih baik maupun lokasi yang strategis dan sudah dikenal
oleh masyarakat atau konsumen. Selain itu keunggulan biaya juga berasal
dari pengaruh kurva pengalaman (experience curve). Perusahaan yang telah
memulai usahanya lebih dahulu pastinya telah melalui proses pembelajaran
yang cukup lama sehingga mereka dapat memperoleh keuntungan berupa
efisiensi biaya dan waktu dalam proses produksinya sehingga mampu
menghasilkan produk yang relatif murah dibanding pendatang baru.
g) Kebijakan Pemerintah
Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu industri
dengan menetapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada bahan
baku. Namun hal ini tidak terjadi pada industri rangakaian tanaman hias
87
kreatif. Bahan baku untuk industri ini merupakan barang yang bebas
diperdagangkan dan bisa diperoleh dimana saja, bahkan kebijakan-
kebijakan pemerintah cenderung mendukung tumbuhnya industri-industri
kecil dan memberikan kemudahan dalam pendiriannya.
3) Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Produk pengganti (substitusi) adalah produk yang memiliki fungsi
sama dengan produk perusahaan dan dapat mempengaruhi produk perusahaan
selama di pasar. Keberadaan produk substitusi dapat menjadi ancaman bagi
suatu perusahaan jika produk substitusi tersebut memiliki harga yang lebih
murah namun memiliki kualitas yang sama dengan poduk perusahaan atau
bahkan bisa lebih baik. Oleh karena itu faktor harga jual dan mutu produk
sering digunakan oleh pelaku usaha sebagai alat dalam menghadapi
keberadaan produk substitusi. Pada industri rangakaian tanaman hias kreatif,
produk yang dapat digolongkan sebagai produk substitusi antara lain adalah
terrarium, displant, hidrogel, tanaman hias, dan souvenir. Tingginya
keberadaan produk substitusi Cresh dengan berbagai macam bentuk, harga
dan kualitas dapat memberikan ancaman bagi Cresh sebagai salah satu
produsen rangakaian tanaman hias kreatif. Meskipun keberadaan produk
substitusi tersebut sangatlah tinggi, namun keputusan pembelian tergantung
oleh konsumen yang memiliki kebebasan untuk memilih produk yang sesuai
dengan seleranya.
4) Kekuatan Tawar-Menawar Penjual/Pemasok
Kekuatan penawaran pemasok dapat mempengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri ketika terdapat sejumlah pemasok tetapi
hanya ada sedikit subtitusi yang bagus untuk bahan bakunya dan biaya
penggantiannya pun sangat tinggi. Bagi Cresh, keberadaan pemasok bahan
baku seperti tanaman hias, wadah tanaman, ornamen, dan media tanam
sangatlah penting terhadap keberlangsungan proses produksi. Sampai saat ini
Cresh tidak menghadapi biaya peralihan yang tinggi untuk berpindah ke
pemasok lain apabila bahan baku yang dipasok dari pemasok tersebut tidak
memenuhi standar perusahaan baik dari segi harga, kualitas maupun
88
kuantitasnya. Akan tetapi seringkali apabila Cresh tidak membuat kemitraan,
pemasok bahan baku Cresh sudah tidak lagi memproduksi bahan baku yang
sesuai dengan yang diinginkan oleh Cresh. Hal ini bisa menjadi ancaman bagi
Cresh yang produknya mempunyai standar tertentu setiap jenisnya.
5) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli/Konsumen
Kekuatan penawaran pembeli (konsumen) dapat dikatakan cukup
kuat ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, konsumen
membeli dalam jumlah banyak, produk yang dibeli standar (tidak
terdeferensiasi) dan ketika pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil
untuk berpindah ke produsen lain. Konsumen Cresh dapat dikatakan memiliki
kekuatan penawaran yang tidak cukup kuat karena konsumen belum besar
jumlahnya dan konsumen belum membeli dalam jumlah banyak.
89
VII FORMULASI STRATEGI
7.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan
Identifikasi kekuatan dan kelemahan Cresh didasarkan pada hasil analisis
lingkungan internalnya. Berikut rincian beberapa faktor lingkungan internal yang
menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Cresh.
Tabel 10. Faktor-Faktor Lingkungan Internal
Faktor Kekuatan Kelemahan
Manajemen
1. Pengorganisasian kerja
berjalan dengan baik
2. Sistem kontrol dan
perhatian yang baik antar
tim manajemen
3. Dikelola oleh mahasiswa
yang berkompeten di
bidangnya, semangat
bekerja keras, dan kreatif
1. Belum memiliki badan
hukum usaha
2. Belum adanya standar dan
SOP yang tertulis terkait
sistem kerja
Pemasaran
4. Memiliki jaringan
pemasaran yang luas dan
hubungan kerjasama
dengan beberapa pihak
5. Harga terjangkau sesuai
dengan segmentasi pasar
6. Promosi melalui teknologi
informasi
7. Memiliki banyak variasi
produk yang dipasarkan
3. Belum adanya pelanggan
yang tetap
4. Belum memiliki jaringan
distribusi yang baik
5. Belum memiliki tempat
sendiri dengan nama Cresh
untuk dijadikan toko dan
display produk
Keuangan/Akuntansi
8. Memiliki permodalan
usaha yang baik
6. Pencatatan keuangan masih
kurang rapih dan teratur
Produksi/Operasi
9. Memproduksi produk yang
unik, berkualitas, kreatif,
dan inovatif
10. Letak Cresh dekat dengan
bahan baku dan konsumen
7. Cresh memiliki bahan baku
yang mudah rusak dan tidak
stabil
8. Kapasitas produksi masih
terbatas dan belum mampu
memenuhi kebutuhan pasar.
9. Kurangnya SDM produksi
yang memiliki keahlian
untuk membuat produk
kreatif
Penelitian dan
Pengembangan
10. Penelitian dan
pengembangan yang
dilakukan masih terbatas
90
Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan bagi Cresh yaitu :
1. Pengorganisasian kerja berjalan dengan baik
Pengorganisasian kerja yang dilakukan oleh Cresh telah berjalan
sebagaimana mestinya. Hal ini dibuktikan dengan telah terbentuknya struktur
organisasi, serta pembagian kerja yang jelas pada masing-masing bidang, yaitu
pimpinan usaha, operasional produksi, administrasi keuangan, promosi dan
pemasaran, dan penelitian dan pengembangan. Sebagai usaha yang baru dan
masih berkembang, dalam pelaksanaan tugas disesuaikan dengan kebutuhan,
pelaksanaannya pun disesuaikan dengan kesanggupan masing-masing anggota.
Artinya tidak hanya fokus dalam satu bidang saja, ketika ada kebutuhan di bidang
yang lain, maka pengelola dari bidang yang lain turut senantiasa membantu
sehingga suasana kebersamaannya terjalin.
2. Sistem kontrol dan perhatian yang baik antar tim manajemen
Harta terpenting dalam sebuah organisasi itu adalah SDM yang ada di
dalam organisasi tersebut. Cresh menerapkan pola perhatian yang baik dalam
menjalankan perusahaan. Masing-masing tim pengelola mengontrol dan
membeikan perhatian kepada yang lainnnya. Dengan adanya sistem kontrol dan
perhatian yang baik ini, diharapkan masing-masing tim memiliki semangat yang
sama dalam mengembangkan usaha Cresh. Hal ini dilakukan karena tim pengelola
Cresh ini masih berstatus mahasiswa yang masih disibukkan dengan kegiatan
perkuliahan dan praktikum di kampus sehingga harus ada yang memastikan tugas
dari masing-masing tim itu berjalan dengan baik.
3. Dikelola oleh mahasiswa yang berkompeten di bidangnya, semangat bekerja
keras, dan kreatif
Salah satu kelebihan Cresh adalah dikelola oleh mahasiswa yang
berkompeten di bidangnya, mau bekerja keras, dan kreatif. Hal ini memiliki
kekuatan tersendiri. Tim pengelola Cresh berlatar belakang pendidikan yang
berbeda dan saling menopang, yaitu agronomi dan hortikultura, agribisnis, dan
kedokteran hewan. Selain itu, latar belakang keluarga yang hampir sama yang
membuat tim pengelola harus mandiri sejak kuliah, maka semangat untuk
91
menghasilkan uang sendiri untuk membiayai sendiri kuliahnya membuat tim
pengelola Cresh semangat bekerja keras. Selain itu, kecintaan akan tanaman dan
produk kreatif, membuat tim pengelola memiliki ide kraetif dan inovatif dalam
pengembangan usaha Cresh.
4. Memiliki jaringan pemasaran yang luas dan hubungan kerjasama dengan
beberapa pihak
Tim pengelola Cresh merupakan aktivis kampus yang aktif dalam dunia
kelembagaan mahasiswa di kampus. Kelembagaan ini dimanfaatkan oleh mereka
dalam memperluas jaringan pemasaran produk-produk Cresh. Setiap ada
kesempatan dalam sebuah pertemuan selalu digunakan untuk mempromosikan
produk Cresh. Hal ini membuat Cresh memiliki jaringan pemasaran yang banyak.
Selain itu dengan banyaknya jaringan yang dimilki, Cresh mampu membuat
kerjasama dengan beberapa pihak dalam mengembangkan usahanya, seperti
Indoflower Nursery (IFN), Direktorat Pengembangan Kerjasama dan Hubungan
Alumni (DPKHA), Beastudi Etos, dan lain-lain (lampiran 2).
5. Harga terjangkau sesuai dengan segmentasi pasar
Harga produk Cresh disesuaikan dengan segmentasi pasar sehingga mudah
dijangkau oleh semua kalangan. Untuk mahasiswa biasanya lebih murah
disesuaikan dengan kemampuannya dan ada juga yang bisa memesan sesuai
dengan kemampuan untuk membelinya. Hal ini menjadi kekuatan tersendiri bagi
Cresh yang memenuhi kebutuhan konsumen akan produk kreatif dengan harga
yang terjangkau.
6. Promosi melalui teknologi informasi
Sebagai usaha yang baru dan masih berkembang maka dituntut untuk
memperkuat sistem promosi. Apalagi ditambah dengan produk yang ditawarkan
Cresh adalah produk yang baru di mata konsumen. Oleh karena itu, promosi yang
dilakukan Cresh tidak hanya melalui pamflet, leaflet, dari mulut ke mulut, akan
tetapi juga promosi jga dilakukan dengan teknologi informasi, seperti web,
facebook, dan lain-lain. Dengan demikian, produk Cresh dapat diketahui oleh
konsumen dan bisa melihat langsung produk-produk yang ditawarkan oleh Cresh.
92
7. Memiliki banyak variasi produk yang dipasarkan
Cresh menawarkan beraneka produk yang kreatif. Produk-produk tersebut
disesuaikan dengan keinginan konsumen. Konsumen bisa langsung memilih
sendiri produk yang ingin dibelinya. Cresh selalu siap untuk membuatkan produk
yang sesuai dengan kebutuhan konsumen yang tentunya sesuai dengan apa yang
ditawarkan oleh Cresh. Penambahan aksesoris-aksesoris untuk membuat produk
lebih indah dan cantik bisa dilakukan sesuai dengan kebutuhan konsumen.
8. Memiliki permodalan usaha yang baik
Modal adalah salah satu elemen yang harus dimiliki oleh perusahaan untuk
mengembangkan usahanya. Cresh memiliki sumber permodalan yang baik.
Dengan kemampuan dan kompetensinya dan sekaligus memanfaatkan posisinya
sebagai seorang mahasiswa, pengelola Cresh mendapatkan dana dari Program
Kreativitas Mahasiswa, Program Pengembangan kreativitas Mahasiswa, lomba-
lomba ide bisnis, dan lain-lain. Hal ini membantu Cresh untuk senantiasa
menambah modal dalam rangka pengembangan usaha.
9. Memproduksi produk unik, berkualitas, kreatif, dan inovatif
Keunggulan yang dimiliki Cresh yang paling utama adalah produknya
yang inovatif dan kreatif. Produk yang ditawarkan Cresh merupakan produk yang
baru dan sangat berbeda dengan produk yang sudah ada sebelumnya. Produk
Cresh senantiasa memadukan antara ilmu, seni, dan kreativitas sehingga mampu
menghasilkan produk yang unik, kreatif, inovatif, dan berkualitas sesuai dengan
kebutuhan konsumen.
10. Letak Cresh Dekat dengan Bahan Baku dan Konsumen
Letak yang strategis merupakan salah satu faktor yang penting dalam
meningkatkan efisiensi kerja baik dari sisi waktu dan biaya.Letak Cresh yang
berada dekat dengan sumber bahan baku memberikan kemudahan bagi Cresh
untuk mengakses dan mendapatkan bahan baku dari pemasok. Selain itu, Cresh
juga dekat dengan konsumen yaitu berada dalam lingkungan kampus yang
sebagian besar konsumennya adalah mahasiswa. Rencana ke depan Cresh akan
menghadirkan produknya langsung di depan konsumen tidak hanya di kalangan
93
mahasiswa, tetapi masyarakat luas yaitu dengan konsep toko yang merupakan
pusat rangakaian tanaman hias kreatif.
Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan bagi Cresh yaitu :
1. Belum memiliki badan hukum usaha
Badan Hukum Usaha diperlukan oleh sebuah usaha sebagai legalitas
usahanya. Kepemilikan badan hukum usaha juga dapat mempermudah suatu
perusahaan untuk mendapatkan bantuan modal dalam bentuk hibah maupun
pinjaman yang lebih besar. Sampai saat ini Cresh belum memiliki Badan Hukum
Usaha sehingga masih menjadi kendala ketika akan menjalin kerjasama dengan
beberapa pihak baik dengan pemasok bahan baku, sumber modal, maupun dengan
distributor atau pelanggan.
2. Belum adanya SOP yang jelas dan tertulis terkait sistem kerja
Standart Operational Prosedure (SOP) secara tertulis dibutuhkan oleh
sebuah perusahaan untuk mempermudah langkah-langkah sistem kerja secara
teknis. Dengan adanya SOP kerja tim akan lebih terarah dan produk yang
dihasilkan memiliki standar kualitas yang baik.
3. Belum adanya pelanggan yang tetap
Pelanggan yang tetap dapat dijadikan sebagai parameter keberlangsungan
usaha. Hal ini yang kemudian menjadi alasan produksi tidak kontinu karena
disesuaikan ketika ada pesanan. Saat ini Cresh belum memiliki pelanggan yang
memesan rangkaian tanaman hias kreatifsecara berkala. Komitmen Cresh akan
terus meningkatkan promosi dan menjalin hubungan dengan konsumen sehingga
harapan untuk mendapatkan pelanggan yang kontinyu dapat tercapai.
4. Belum memiliki jaringan distribusi yang baik
Rangkaian tanaman hias kreatifmerupakan salah satu komoditas agribisnis
yang memiliki sifat mudah rusak dan membutuhkan tempat. Oleh sebab itu
dibutuhkan penanganan yang tepat dalam proses pendistribusian hingga sampai
ke tangan konsumen. Sampai saat ini Cresh belum menemukan jasa ekspedisi
terbaik yang dapat memberikan jaminan rangkaian tanaman hias kreatifdapat
sampai ke tangan konsumen dengan aman.
94
5. Belum memiliki tempat sendiri dengan nama cresh untuk dijadikan toko dan
display produk
Salah satu teknik pemasaran yang efektif adalah dengan mempunyai toko,
sehingga dapat mempermudah konsumen untuk memperoleh produk dan
mendapatkan informasi terpusat dan terpadu mengenai rangakaian tanaman hias
kreatif. Sampai saat ini Cresh belum memiliki toko sendiri karena terkendala
belum mendapatkan tempat yang strategis dan belum memiliki tambahan modal
yang cukup untuk menyewa ruangan sebagai toko, sehingga saat ini cresh masih
berpusat di Kostan Wisma Puri Fikriyah yang berfungsi sebagai nursery, tempat
produksi hingga display produk.
6. Pencatatan keuangan masih kurang rapi dan teratur
Pencatatan keuangan dapat dijadikan sebagai parameter perkembangan
usaha. Dari sebuah laporan keuangan dapat dilihat rugi laba perusahaaan tersebut
dan neraca keuangan yang dapat dijasikan acuan untuk pengambilan keputusan
berikutnya. Pembukuan di Cresh masih sangat sederhana dengan mengumpulkan
bukti transaksi dan mencatat setiap transaksi kedalam log jurnal keuangan
bulanan, lalu selanjutnya setiap akhir bulan dilakukan pempostingan hingga ke
dalam neraca lajur sehingga dapat diketahui jumlah saldo, laba rugi dan neraca
pada bulan tersebut. Walaupun demikian, pencatatan keuangan Cresh sampai saat
ini masih kurang rapi dan teratur.
7. Cresh memiliki bahan baku yang mudah rusak dan tidak stabil
Bahan baku utama dalam pembuatan rangkaian tanaman hias kreatifadalah
tanaman hias. Pertumbuhan tanaman hias tersebut sangat dipengaruhi faktor
lingkungan tumbuh. Kondisi lingkungan yang kurang mendukung dapat
mengganggu kestabilan ketersediaan tanaman. Selain itu, ketersediaan wadah
rangkaian tanaman juga tidak stabil, seperti keranjang yang ketersediaannya selalu
mengikuti tren yang berkembang sehingga tidak ada standarisasi model keranjang
Cresh.
95
8. Kapasitas produksi masih terbatas dan belum mampu memenuhi kebutuhan
pasar
Cresh saat ini belum mampu memenuhi kebutuhan pasar yang terus
meningkat. Keterbatasan kapasitas produksi disebabkan oleh belum adanya
perluasan wilayah produksi dan keterbatasan tenaga ahli penelitian.
9. Kurangnya SDM produksi yang memiliki keahlian untuk membuat produk
kreatif
Pengembangan usaha rangkaian tanaman hias kreatifini memerlukan
kreativitas, imajinasi, dan keahlian untuk membuatnya. Sehingga dibutuhkan
seleksi terlebih dahulu untuk menyaring calon pegawai di Cresh khususnya pada
bagian produksi. Hal ini menjadi kelemahan bagi Cresh untuk mendapatkan SDM
produksi Cresh karena dibutuhkan orang yang memiliki kreativitas dan
kompetensi untuk membuat produk Cresh.
10. Penelitian dan Pengembangan yang dilakukan masih terbatas
Bagian penelitian dan pengembangan dalam suatu usaha merupakan
faktor yang penting dalam menjaga keberlangsungan usaha. Penelitan dapat
dilakukan dalam berbagai aspek seperti peningkatan kualitas produk, analisa
pasar, studi kesukaan konsumen, dan teknik pengembangan pemasaran. Cresh
telah melakukan dua kali penelitian untuk meningkatkan kualitas produk yakni
penelitian pertama berjudul “Aplikasi Paclobutrazol terhadap Ubijalar (Ipomoea
batatas (L). Lam) untuk Tanaman Hias” dan penelitian kedua berjudul “Aplikasi
Pelapisan Lilin Lebah untuk Menjaga Kesegaran Boneka Hias Ubijalar (Ipomoea
batatas (L). Lam) dalam Pot.” Penelitian ini mendapatkan hibah dari DIKTI dalam
kegiatan Program Kreativitas Mahasiswa. Penelitian dan pengembangan spek yag
lain belum dilakukan karena terkendala SDM dan pendanaan.
7.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman
Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan, maka
diperoleh beberapa faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan
ancaman bagi Cresh.
96
Tabel 11. Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal
Faktor Peluang Ancaman
Ekonomi
1. Pertumbuhan ekonomi
masyarakat yang baik.
2. Harga BBM yang stabil.
3. Trend ekonomi kreatif
yang semakin berkembang
1. Peningkatan Tingkat
Inflasi
2. Adanya random fluctuation
pada harga produk-produk
pertanian
Sosial, Budaya,
Demografi, dan
Lingkungan
4. Kesadaran masyarakat
akan pentingnya produk
ramah lingkungan.
5. Berkembangnya social
entrepreneur
6. Banyak hobies yang
antusias pada jenis
tanaman hias baru dan
lucu
7. Tradisi saling memberi
yang berkembang di
Indonesia
8. Kesadaran masyarakat
akan pentingnya
pemanfaatan sumber daya
lokal
3. Kurangnya kepeduliaan
masyarakat untuk menjaga
dan merawat tanaman
Politik, Pemerintah,
dan Hukum
9. Kebijakan pemerintah
yang mendukung
perkembangan industri
kreatif
10. Kebijakan pemerintah
untuk pengembangan
UMKM
4. Sulitnya mendapatkan hak
paten produk
Teknologi
11. Perkembangan Teknologi
produksi, komunikasi,
informasi, dan transportasi
-
Kompetitif
5. Adanya pesaing yang
bergerak di bidang
rangakaian tanaman hias
kreatif.
6. Adanya produk sejenis
atau produk substitusi.
Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang bagi Cresh yaitu :
1. Pertumbuhan ekonomi masyarakat yang baik
Pertumbuhan ekonomi suatu daerah dari tahun ke tahun ditunjukan dengan
nilai Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) atas dasar harga konstan.
Berdasarkan Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor tahun 2007 terjadi
pertumbuhan ekonomi yang ditunjukkan oleh adanya peningkatan nilai PDRB
Bogor dan pertumbuhan ekonomi Bogor atas dasar harga konstan. Sementara itu,
97
laju perubahan PDRB Kabupaten Bogor atas dasar harga konstan pada tahun 2007
menunjukkan kondisi ekonomi masyarakat Kabupaten Bogor yang lebih baik.
Pertumbuhan ekonomi masyarakat yang terjadi saat ini dapat dijadikan peluang
dalam mengembangkan Cresh.
2. Harga BBM yang stabil
Perkembangan harga Bahan Bakar Minyak (BBM) pada tahun 2010 dapat
dikatakan stabil. Hal ini didasarkan pada siaran pers Kementerian Energi dan
Sumber Daya Mineral Republik Indonesia (ESDM) No: 30/HUMAS
KESDM/2010 tanggal 13 Juni 2010 dan No. 52/ HUMAS KESDM/2010 tanggal
13 Oktober 2010 bahwa ketentuan mengenai Harga Jual Eceran Bahan Bakar
Minyak Jenis Minyak Tanah (Kerosene), Bensin Premium dan Minyak Solar (Gas
Oil) untuk Keperluan Rumah Tangga, Usaha Kecil, Usaha Perikanan, Transportasi
dan Pelayanan Umum tidak mengalami perubahan.
Harga jual eceran BBM tertentu, yaitu Bensin Premium, Minyak Solar
(Gas Oil) dan Minyak Tanah (Kerosene) dinyatakan tidak berubah dan tetap
mengacu kepada Peraturan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral Nomor 1
tahun 2009, tanggal 12 Januari 2009 tentang Harga Jual Eceran Bahan Bakar
Minyak Jenis Minyak Tanah (Kerosene), Bensin Premium dan Minyak Solar (Gas
Oil) untuk Keperluan Rumah Tangga, Usaha Kecil, Usaha Perikanan, Transportasi
dan Pelayanan Umum, yaitu untuk Bensin Premium sebesar Rp. 4.500,- (empat
ribu lima ratus rupiah) per liter, Minyak Solar (Gas Oil) sebesar Rp. 4.500,-
(empat ribu lima ratus rupiah) per liter dan Minyak Tanah (Kerosene) sebesar Rp.
2.500,- (dua ribu lima ratus ribu rupiah) per liter. Kondisi tersebut dapat dijadikan
peluang untuk bisa mengefisienkan biaya produksi Cresh.
3. Trend Ekonomi kreatif yang semakin berkembang
Ekonomi kreatif adalah kumpulan aktivitas ekonomi berbasis pengetahuan
(knowledge based economic activities) yang secara intensif menggunakan
kreativitas dan inovasi sebagai primary input-nya untuk menghasilkan berbagai
produk dan jasa yang menghasilkan nilai tambah. Republik Indonesia menyadari
bahwa ekonomi kreatif, yang berfokus pada penciptaan barang dan jasa dengan
mengandalkan keahlian, bakat dan kreativitas sebagai kekayaan intelektual,
98
adalah harapan bagi ekonomi Indonesia untuk bangkit, bersaing dan meraih
keunggulan dalam ekonomi global. Ekonomi kreatif ini juga diharapkan dapat
menjawab tantangan seperti isu global warming, pemanfaatan energi yang
terbarukan, deforestasi, dan pengurangan emisi karbon, karena arah
pengembangan industri kreatif ini akan menuju pola industri ramah lingkungan
dan penciptaan nilai tambah produk dan jasa yang berasal dari intelektualitas
sumber daya insani yang dimiliki oleh Indonesia, dimana intelektualitas sumber
daya insani merupakan sumber daya yang terbarukan. Hal ini menjadi peluang
bagi Cresh untuk selalu menciptakan rangkaian tanaman hias kreatifdalam
menjawab tantangan perkembangan ekonomi kreatif di Indonesia.
4. Kesadaran masyarakat akan pentingnya produk ramah lingkungan semakin
meningkat.
Isu pemanasan global yang menjadi isu hangat di dunia maupun di
Indonesia membuat masyarakat sadar untuk selalu menjaga lingkungannya. Hal
ini membuat masyarakat mencari produk-produk yang ramah lingkungan. Cresh
yang menawarkan produk-rangkaian tanaman hias kreatifyang berpartisipasi
memelihara kelestarian lingkungan bisa memanfaatkan peluang adanya isu
pemanasan global untuk mengembangkan usahanya.
5. Berkembangnya social entrepreneurship
Cresh yang merupakan usaha Mikro kecil dan menengah yang
menawarkan produk-rangkaian tanaman hias kreatifmembutuhkan SDM untuk
menjalankan usahanya. Cresh dengan bahan dasar produknya dari produk
pertanian sangat berkaitan dengan petani. Salah satu yang dilakukan Cresh untuk
mendapatkan bahan baku produknya yaitu dengan memberdayakan petani ubi di
wilayah Ciampea dan petani tanaman. Selain itu, Cresh memberdayakan pengrajin
bambu untuk keranjang dan memberdayakan masyarakat sekitar dalam pembuatan
produknya. Hal ini mampu untuk menciptakan lapangan pekerjaan baru bagi
masyarakat dengan cara memberdayakan mereka terutama para petani. Hal ini
menjadi peluang yang sangat baik bagi Cresh mengingat adanya perkembangan
social entrepreneur di Indonesia.
99
6. Banyak hobies yang antusias pada jenis tanaman hias baru dan lucu
Tanaman hias yang salah satunya berfungsi untuk memperindah ruangan
membuat masyarakat semakin cinta akan tanaman hias. Apalagi di kota-kota besar
yang sedikit sekali ruang terbuka hijau menjadi peluang tersendiri bagi Cresh
untuk senantiasa menawarkan produk kepada konsumen. Banyaknya hobies yang
antusias pada jenis tanaman hias baru dan lucu bisa memacu Cresh untuk selalu
menghadirkan inovasi-inovasi produk pertanian yang bisa memnuhi kebutuhan
konsumen akan produk yang unik dan lucu.
7. Tradisi saling memberi yang berkembang di Indonesia
Indonesia yang sebagian besar penduduknya beragama islam yang
dianjurkan untuk saling memberi dan berbagi, serta saling tolong menolong. Hal
ini juga menjadi peluang bagi Cresh yang menawarkan produk-produk kreatif
agar produknya dapat dijadikan souvenir yang bisa diberikan kepada orang lain
sebagai hadiah, baik hadiah untuk memperingati ulang tahun, memperingati
momentum hari besar, kenang-kenangan pembicara, maupun ungkapan rasa hati
seseorang.
8. Kesadaran masyarakat akan pentingnya pemanfaatan sumberdaya lokal
Kesadaran masyarakat akan pentingnya pemanfaatan sumberdaya lokal
dalam menciptakan sebuah produk bisa menjadi peluang bagi Cresh untuk
berkembang. Hal ini didasarkan bahwa produk-produk Cresh menggunakan bahan
baku berbasis sumberdaya lokal seperti tanaman hias, ubi, keranang, dan lain-lain.
Selain itu, salah satu produk Cresh yaitu Terra trash memanfaatkan sampah botol
plastik dengan merangkainya dengan tanaman. Hal ini menjadi peluang bagi
Cresh karena memanfaatkan sampah yang tidak berguna dan menjadi masalah
bagi masyarakat menjadi produk yang bernilai jual.
9. Kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan ekonomi kreatif
Pemerintah sangat mendukung perkembangan industri kreatif karena
besarnya kontribusi industri kreatif terhadap produk domestik Bruto. Sebagai
langkah nyata dan komitmen pemerintah untuk mengembangkan ekonomi kreatif
Indonesia 2025, maka pemerintah telah melakukan kajian awal untuk memetakan
100
kontribusi ekonomi dari industri kreatif yang merupakan bagian dari ekonomi
kreatif. Hal ini, kemudian ditindaklanjuti dengan pembuatan ‚Rencana
Pengembangan Ekonomi Kreatif 2009-2015 serta ‚Rencana Pengembangan 14
Subsektor Industri Kreatif 2009-2015, dan akhirnya diharapkan setiap departemen
teknis terkait akan membuat rencana kerja berupa program dan kegiatan nyata
(rencana aksi) yang akan dilakukan untuk mengembangkan sektor industri kreatif
ini. Dengan adanya komitmen pemerintah untuk pengembangan ekonomi kreatif
ini menjadi peluang yang baik bagi Cresh yang sangat konsen untuk
mengembangkan produk-rangakaian tanaman hias kreatif.
10. Kebijakan pemerintah untuk pengembangan UMKM
Usaha Mikro Kecil dan Menengah semakin hari semakin berkembang
karena usaha ini yang menopang bagi pertumbuhan ekonomi Indonesia. Sebagai
langkah nyata pemerintah untuk pengembangan UMKM, maka dikeluarkanlah
Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah dengan. Pemerintah, dunia usaha dan masyarakat melakukan
pembinaan, bimbingan dan bantuan untuk menumbuhkan dan meningkatkan
kemampuan UMKM agar dapat berkembang serta mampu menjadi usaha yang
tangguh dan mandiri. Selain itu kebijakan pemerintah untuk mengembangkan
UMKM yaitu dikeluarkannya Instruksi Presiden No. 6 Tahun 2007 tentang
Percepatan Pengembangan Sektor Riil dan Pemberdayaan UMKM serta Nota
Kesepahaman Bersama antara Pemerintah, Perbankan dan Perusahaan Penjamin
konomi akan tumbuh ketika UMKM bisa di jalankan. Kebijakan Pemerintah ini
menjadi peluang bagi Cresh sebagai usaha UMKM untuk mengembangkan
usahanya.
11. Perkembangan Teknologi produksi, komunikasi, informasi, dan transportasi
Perkembangan teknologi yang terjadi saat ini dapat dijadikan peluang bagi
para pelaku usaha tidak terkecuali usaha Cresh. Berbagai alat dan mesin produksi,
komunikasi, informasi, dan transportasi telah mengantarkan produk barang dan
jasa sehingga bisa dinikmati oleh konsumen. Sebagai contoh penggunaan internet
yang mampu mengakses informasi sesuai yang kita inginkan. Perkembangan
teknologi produksi, komunikasi, informasi, dan transportasi menjadi peluang bagi
101
Cresh untuk bisa menghasilkan produk yang unik dan berkualitas serta dapat
dinikmati oleh konsumen.
Faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi Cresh yaitu :
1. Peningkatan Tingkat Inflasi
Berdasarkan data Badan Pusat Statistik tahun 2010 hingga bulan Oktober
tingkat inflasi Indonesia mencapai 5.35 persen. Kondisi ini menunjukan terjadi
peningkatan yang cukup tinggi, dimana tahun sebelumnya pada tahun 2009
tingkat inflasi mencapai 2.79 persen. Beberapa kelompok yang mencapai tingkat
inflasi tertinggi meliputi kelompok makanan jadi, rokok, dan tembakau, disusul
oleh kelompok sandang, kelompok kesehatan, pendidikan dan rekreasi, kemudian
perumahan, air, listrik dan gas serta kelompok bahan makanan. Kondisi ini akan
mengancam keberlangsungan usaha ternak sapi perah karena akan meningkatkan
biaya produksi yang dibutuhkan dalam menjalankan usaha ternaknya.
2. Adanya random fluctuation pada harga produk-produk pertanian
Karakteristik produk-produk pertanian salah satunya adalah bervariasinya
harga produk-produk pertanian. Hal ini menjadi ancaman juga bagi Cresh karena
bahan baku semua produk-produk Cresh adalah produk pertanian sehingga ketika
bahan pertanian yang menjadi bahan baku Cresh mengalami kenaikan harga maka
otomatis harga produk Cresh juga akan naik. Cresh harus mampu menyesuaikan
harga dengan kondisi yang ada.
3. Kurangnya kepeduliaan masyarakat untuk menjaga dan merawat tanaman
Banyak kita dapatkan kepedulian masyarakat untuk menjaga dan merawat
tanaman semakin menurun yang disebabka karena kesibukan, kurang pahamnya
tentang perawatan tanaman, dan lain-lain. Dengan demikian, ini menjadi acaman
bagi Cresh yang sebagian besar produknya adalah produk –produk yang
membutuhkan perhatian dan perlakuan yang baik.
4. Sulitnya mendapatkan hak paten produk
Terlalu banyaknya persyaratan yang harus disipakan untuk memperoleh
hak paten menyebabkan Cresh sampai sekarang belum mendapatkan hak paten.
Hak paten ini sangat penting untuk dimiliki oleh Cresh untuk melindungi identitas
102
produk-produk Cresh sehingga produk Cresh terjamin mngingat produk-produk
Cresh adalah produk kreatif.
5. Adanya pesaing yang bergerak di bidang rangkaian tanaman hias kreatif
Adanya Kios horta yang menjual boneka horta, Saung langka yang
menjual produk-produk kaktus, Erik kaktus yang menjual kaktus kreatif, dan
rumah Bunga Rizal yang menual tanaman-tanaman hias menjadi ancaman bagi
Cresh karena semua usaha tersebut menjadi pesaing bagi Cresh. Hal ini harus
membuat Cresh selalu meningkatkan kualitas dan kreativitas produknya sehingga
konsumen tetap tertarik untuk membeli produk-produk Cresh.
6. Adanya produk sejenis atau produk substitusi
Pada industri rangakaian tanaman hias kreatif, produk yang dapat
digolongkan sebagai produk substitusi antara lain adalah terrarium, displant,
hidrogel, tanaman hias, dan souvenir. Tingginya keberadaan produk substitusi
Cresh dengan berbagai macam bentuk, harga dan kualitas dapat memberikan
ancaman bagi Cresh sebagai salah satu produsen rangakaian tanaman hias kreatif.
Meskipun keberadaan produk substitusi tersebut sangatlah tinggi, namun
keputusan pembelian tergantung oleh konsumen yang memiliki kebebasan untuk
memilih produk yang sesuai dengan seleranya sehingga Cresh harus selalu
meningkatkan kualitasnya.
11.2. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE disusun setelah dilakukan identifikasi terhadap faktor internal
yang meliputi kekuatan dan kelemahan Cresh. Hasil matriks IFE dapat dilihat
pada Tabel 12. Total skor faktor strategis internal adalah 2.5657. Nilai tersebut
menunjukkan bahwa Cresh berada pada rata-rata dalam kekuatan internal secara
keseluruhan. Adapun skor total untuk kekuatan adalah 1,7313 dan skor total untuk
kelemahan adalah 0,8343. Nilai akhir skor total kekuatan yang lebih besar dari
kelemahan menunjukkan bahwa dalam mengembangkan usaha Cresh telah
mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mengatasi kelemahannya.
103
Tabel 12. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
No. Faktor-Faktor Strategis Internal Rating
Rata-Rata
Bobot
Rata-Rata
Skor
Total
Kekuatan
1 Pengorganisasian kerja berjalan dengan baik 3.8 0.05468 0.2078
2 Sistem kontrol dan perhatian yang baik antar
tim manajemen
3.8 0.04601 0.1748
3 Dikelola oleh mahasiswa yang berkompeten
di bidangnya, semangat bekerja keras, dan
kreatif
3.8 0.05519 0.2097
4 Memiliki jaringan yang luas dan hubungan
kerjasama dengan beberapa pihak
3.6 0.04652 0.1675
5 Harga terjangkau sesuai dengan segmentasi
pasar
3.2 0.04836 0.1548
6 Promosi melalui teknologi informasi 3 0.05179 0.1554
7 Memiliki banyak variasi produk yang
dipasarkan
3.4 0.04127 0.1403
8 Memiliki permodalan usaha yang baik 3.8 0.04889 0.1858
9 Memproduksi produk yang unik, berkualitas,
kreatif, dan inovatif
4 0.0465 0.186
10 Letak Cresh dekat dengan bahan baku dan
konsumen
3.4 0.0439 0.1493
Total Kekuatan 1.7313
Kelemahan
11 Belum memiliki badan hukum usaha 1.8 0.04944 0.089
12 Belum adanya standar dan SOP yang jelas
dan tertulis terkait sistem kerja
1.4 0.05731 0.0802
13 Belum adanya pelanggan yang kontinu 1.8 0.04837 0.0871
14 Belum memiliki jaringan distribusi yang
baik
1.6 0.05311 0.085
15 Belum memiliki tempat sendiri dengan nama
Cresh untuk dijadikan toko dan display
produk
1.4 0.05128 0.0718
16 Pencatatan keuangan masih kurang rapih dan
teratur
1.8 0.05312 0.0956
17 Cresh memiliki bahan baku yang mudah
rusak dan tidak stabil
1.6 0.04812 0.077
18 Kapasitas produksi masih terbatas dan belum
mampu memenuhi kebutuhan pasar
1.6 0.05284 0.0845
19 Kurangnya SDM yang memiliki keahlian
untuk membuat produk kreatif
1.4 0.05441 0.0762
20 Penelitian dan pengembangan yang
dilakukan masih terbatas
1.8 0.0489 0.088
Total Kelemahan 0.8344
2.5657
104
Berdasarkan Tabel 12 Matrik IFE, kekuatan terbesar Cresh adalah
Dikelola oleh mahasiswa yang berkompeten di bidangnya, semangat bekerja
keras, dan kreatif dengan skor total mencapai 0,2097. Harta tertpenting dalam
sebuah organisasi adalah sumberdaya manusia yang ada di sana. Cresh memiliki
SDM pengelola yang kompeten di bidangnya dan memiliki semangat yang kuat
untuk maju, suka bekerja keras, dan yang terpenting lagi memiliiki daya
kreativitas dan inovasi yang tinggi. Seperti kita ketahui, banyak usaha-usaha
mahasiswa yang tutup hanya karena SDM pengelola yang tidak memiliki
kompetensi yang cukup baik dalam mengelola usaha.
Tim pengelola Cresh memiliki latar belakang pendidikan yang berbeda
dan memiliki keahlian masing-masing, yaitu Desty Dwi Sulistyowati dari
Departemen Agronomi dan Hortikultura dan sekarang sedang menempuh S2nya
sebagai pimpinan usaha, Ach. Firman Wahyudi dari Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai Manajer Promosi dan Pemasaran, Desi
Agustiani dari Departemen Agronomi dan Hortikultura sebagai Manajer
Operasional Produksi. Ratih Pusparani dari Departemen Agronomi dan
Hortikultura sebagai Manajer keuangan, dan yang terakhir Rico Juni Artanto dari
Fakultas Kedokteran Hewan. Selain itu, ada beberapa anak SMA dan mahasiswa
IPB lainnya yang dengan kompetensi yang bagus turut ambil bagian dalam
memajukan Cresh karena sama-sama memiliki keinginan untuk memajukan
pertanian dengan menampilkan produk-produk pertanian yang kreatif sehingga
nantinya akan bakal banyak orang yang tertarik dengan dunia pertanian.
Tim pengelola Cresh jika ditinjau dari latar belakang keluarganya, hampir
semuanya termasuk dalam golongan menengah dan selama kuliah sudah bisa
membiayai sendiri uang kuliahnya sehingga adanya perasaan senasib ini membuat
tim pengelola Cresh semakin memiliki semangat untuk memajukan Cresh yang
nantinya bisa memberikan tambahan dana untuk biaya kuliahnya. Selain itu,
semua tim pengelola Cresh adalah aktivis-aktivis kampus IPB sehingga mereka
memiliki pengetahuan yang luas, jaringan yang banyak, dan pengalaman yang
bagus. Kelebihan-kelebihan ini mampu mereka manfaatkan untuk
mengembangkan dan memajukan Cresh ke depan untuk mencapai visinya yaitu
Cresh sebagai sentra rangkaian tanaman hias kreatifIndonesia.
105
Selanjutnya kelemahan terbesar untuk Cresh adalah belum memiliki
tempat sendiri dengan nama Cresh untuk dijadikan toko dan display produk
dengan skor total mencapai 0,0718. Adanya tempat untuk dijadikan toko dan
display produk dengan branding nama Cresh memang sangat diperlukan. Selama
ini Cresh hanya memanfaatkan kontrakan Ibu desty sebagi pimpinan usaha
sebagai tempat produksi dan penyimpanan produk sehingga konsumen agak
kesulitan untuk mengakses produk-produk Cresh. Selain kontrakan yang biasa
dipakai untuk display dan menyimpan produk, Cresh biasa menghadirkan produk-
produknya di pameran-pameran yang ada di kampus IPB. Hal ini juga menjadi
kendala bagi konsumen karena konsumen hanya bisa melihat produk-produk
Cresh di pameran yang pelaksaaannya tidak kontinu. Dengan demikian Cresh
belum memiliki branding yang kuat di benak konsumen karena memang tidak
adanya tempat khusus yang mana konsumen bisa langsung melihat, membeli dan
mengakses produk-produk Cresh yang bisa dikatakan baru untuk rangkaian
tanaman hias kreatifhasil karya mahasiswa IPB.
11.3. Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE dihasilkan melalui pembobotan dan pemberian peringkat
pada faktor-faktor eksternal kunci. Dari hasil tersebut diperoleh skor bobot rata-
rata dari masing-masing faktor eksternal kunci. Selanjutnya Matriks EFE dapat
dilihat pada Tabel 13.
Berdasarkan Tabel 13 menunjukkan total skor faktor strategis eksternal
adalah 3,0830. Adapun skor total untuk peluang adalah 2,1126 dan skor total
untuk ancaman adalah 0,9705. Nilai tersebut menunjukkan usaha Cresh mampu
memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada dengan cukup baik.
Nilai tersebut juga menunjukkan bahwa responden memberikan tanggapan yang
cukup tinggi terhadap faktor peluang dan respon yang sebaliknya terhadap faktor
ancaman.
106
Tabel 13 . Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
No. Faktor-Faktor Strategis Eksternal Rating
Rata-Rata
Bobot
Rata-Rata
Skor
Total
Peluang
1
Pertumbuhan ekonomi masyarakat yang
baik. 3.4 0.06288 0.21379
2 Harga BBM yang stabil. 2.4 0.05334 0.12801
3
Trend ekonomi kreatif yang semakin
meningkat 3.8 0.05847 0.22217
4
Kesadaran masyarakat akan pentingnya
produk ramah lingkungan semakin
meningkat. 3.6 0.05699 0.20516
5
Pemberdayaan masyarakat sekitar
terutama petani 3.6 0.05736 0.20651
6
Banyak hobies yang antusias pada jenis
tanaman hias baru dan lucu 3.2 0.05663 0.18121
7
Tradisi saling memberi yang berkembang
di Indonesia 2.8 0.05406 0.15135
8
Cresh berpartisipasi memelihara
kelestarian lingkungan 3.2 0.05993 0.19178
9
Kebijakan pemerintah yang mendukung
perkembangan industri kreatif 3.2 0.0592 0.18945
10
Kebijakan pemerintah untuk
pengembangan UMKM 3.4 0.06215 0.2113
11
Perkembangan Teknologi produksi,
komunikasi, informasi, dan transportasi 3.6 0.05884 0.21183
Total Peluang 2.11256
Ancaman
12 Peningkatan Tingkat Inflasi 1.4 0.05703 0.07984
13 Adanya random fluctuation pada harga
produk-produk pertanian 2.6 0.05519 0.1435
14 Kurangnya kepeduliaan masyarakat
untuk menjaga dan merawat tanaman 2.8 0.06878 0.19258
15 Sulitnya mendapatkan hak paten produk 2.8 0.06181 0.17306
16 Adanya pendatang baru yang cukup
besar 2.6 0.05371 0.13966
17 Adanya produk sejenis atau produk
substitusi yang akan muncul 3.8 0.06364 0.24183
Total Ancaman 0.97046
3.08302
Matriks EFE menunjukan bahwa peluang terbesar Cresh adalah Trend
ekonomi kreatif yang semakin meningkat dengan skor total mencapai 0,2222.
Ekonomi Kreatif merupakan era ekonomi baru yang mengintensifkan informasi
dan kreativitas dengan mengandalkan pada ide dan stock of knowledge dari SDM
107
sebagai faktor produksi utama dalam kegiatan ekonominya. Struktur
perekonomian dunia mengalami transformasi dengan cepat seiring dengan
pertumbuhan ekonomi, dari berbasis SDA ke berbasis SDM, dari era pertanian ke
era industri dan informasi. Alvin Toffler (1980) dalam teorinya melakukan
pembagian gelombang peradaban ekonomi kedalam tiga gelombang. Gelombang
pertama adalah gelombang ekonomi pertanian. Kedua, gelombang ekonomi
industri, dan yang ketiga adalah gelombang ekonomi informasi. Kemudian
diprediksikan gelombang keempat inilah merupakan gelombang ekonomi kreatif
yang berorientasi pada ide dan gagasan kreatif.
Cresh menghadirkan produk-produk pertanian yang kreatif untuk
merespon tantangan gelombang peradaban ekonomi kreatif yang memanfaatkan
dan mengintensifkan informasi dan kreativitas dengan mengandalkan pada ide dan
stock of knowledge dari SDM sebagai faktor produksi utama. Semua produk-
produk Cresh adalah hasil dari ide dan kreativitas untk menciptakan produk-
produk yang kreatif dan inovatif. Di Indonesia, ekonomi kreatif yang memilii
wasilah yaitu industri kreatif mulai bergeliat naik karena Inodonesia melihat
peluang ke depan bahwa ekonomi akan dikuasai oleh orang-orang yang kreatif.
Hal ini menjadi peluang yang sangat besar bagi Cresh untuk maju dengan
menawawrkan produk-produk yang kreatif yang bernilai jual tinggi.
Ancaman terbesar dari usaha Cresh adalah Adanya produk sejenis atau
produk substitusi yang akan muncul dengan skor total mencapai 0,2418.
Banyaknya hasil karya mahasiswa yang kreatif dan inovatif tidak menutup
kemungkinan akan adanya produk yang sejenis yang sama dengan produk-produk
Cresh yang akan muncul. Selain itu, adanya produk substitusi dari produk-produk
Cresh seperti terrarium, bunga potong, kaktus, dan lain-lain bisa menggantikan
posisi produk-produk Cresh di hati konsumen. Ini semua merupakan ancaman
bagi kemajuan Cresh mengingat Cresh sampai saat ini belum memiliki paten dan
memang tidak adanya hambatan masuk ke pasar produk pertanian sehingga
siapapun boleh masuk ke dalam pasar. Hal ini memicu semangat tim pengelola
Cresh untuk selalu menghadirkan produk yang kreatif dan inovatif sesuai
keinginan konsumen dengan tetap menjamin kontinuitas dan kualitas produknya.
108
11.4. Analisis Matriks Internal-Eksternal (I-E)
Dengan menggabungkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, maka akan
diperoleh matriks IE yang menunjukan kondisi internal dan eksternal Cresh. Total
skor IFE adalah 2,5657 yang menggambarkan bahwa usaha Cresh berada pada
kondisi internal rata-rata, dan total skor EFE adalah 3.0830 yang menggambarkan
bahwa Cresh berada dalam kondisi eksternal tinggi.
Gambar 18. Matriks I-E Creative Shop (Cresh)
Pada Matriks IE ditunjukkan bahwa posisi Cresh berada pada sel II yang
artinya tumbuh dan kembangkan. Strategi yang dapat diterapkan adalah strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau
integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
Strategi penetrasi pasar adalah berusaha mencari pangsa pasar yang lebih besar
untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya
pemasaran yang lebih baik. Strategi pengembangan pasar adalah memperkenalkan
produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru. Selanjutnya strategi
pengembangan produk adalah mengupayakan peningkatan penjualan melalui
perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.
Sebagai usaha yang baru tumbuh dan masih berkembang, Cresh bisa
menerapkan strategi intensif yang meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar,
dan pengembangan produk atau integratif yang meliputi integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. Jadi strategi Intensif pertama yang
Kuat Sedang Lemah 3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99
Tinggi
Sedang
Rendah
3.0 – 4.0
2.0 – 2.99
1.0 – 1.99
3.0
4.0
2.0
1.0
3.0
1.0
2.0
109
bisa diterapkan dalam pengembangan usaha Cresh adalah penetrasi pasar yaitu
dengan mencari pangsa pasar yang lebih besar melalui upaya pemasaran yang
lebih baik mengingat Cresh adalah usaha yang baru dan saat ini pasar belum jenuh
dengan produk-produk yang ada. Selain itu, permintaan pasar yang semakin
meningkat akan produk-produk Cresh menjadi peluang bagi Cresh untuk
melakukan upaya pemasaran yang lebih baik sehingga ke depan pangsa pasar
Cresh semakin banyak dan luas.
Selanjutnya strategi kedua yang bisa diterapkan oleh Cresh adalah
pengembangan pasar. Hal ini perlu dilakukan untuk memperkenalkan produk
Cresh kepada konsumen di wilayah geografis yang baru sehingga dapat dikenal
dan dinikmati oleh konsumen di wilayah yang lain untuk memperluas pasar.
Strategi yang ketiga yang dapat dilakukan adalah pengembangan produk yaitu
Cresh berusaha untuk selalu meningkatkan penjualan dengan perbaikan-perbaikan
produknya atau melakukan pengembangan produk. Hal ini sangat sesuai
mengingat semua produk Cresh adalah produk yang kreatif dan inovatif sehingga
upaya pengembangan produk mutlak untuk dilakukan.
Strategi integratif yang bisa dilakukan oleh Cresh adalah strategi integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. Strategi-strategi ini bisa
dilakukan dengan melakukan kepemilikan atau kendali yang cukup besar atas
pemasok, distributor, dan pesaing. Strategi integrasi ke belakang bisa dilakukan
Cresh dengan melakukan hubungan kemitraan dan kerja sama dalam hal
penyediaan input produk-produk Cresh sehingga pasokan input bisa kontinu dan
Cresh bisa memiliki pengaruh besar atas pemasok. Strategi integrasi ke depan bisa
dilakukan Cresh dengan cara memperluas jaringan pemasaran dan memperbaiki
jalur distribusi sekaligus menambah distibutor dalam upaya memaksimalkan
penjualan produk-produk Cresh. Selanjutnya strategi integrasi horizontal bisa
dilakukan Cresh dengan cara berusaha menciptakan produk-produk berkualitas
dan kreatif untuk tetap menarik konsumen dan bisa mengungguli pesaing lainnya.
Matriks IE digunakan untuk menghasilkan gambaran strategi secara umum
yang dapat dilakukan tanpa menghubungkannya dengan kekuatan dan kelemahan
perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Agar diperoleh
strategi yang lebih spesifik maka digunakan matriks SWOT yang dibuat dengan
110
melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga grand
strategy yang dihasilkan matriks IE dapat disesuaikan dengan kondisi internal dan
eksternal perusahaan saat ini. SWOT dapat digunakan oleh perusahaan untuk
melengkapi matriks IE melalui alternatif-alternatif strategi yang lebih spesifik.
Dengan kata lain strategi yang akan diperoleh melalui matriks SWOT dirumuskan
berdasarkan pada pengembangan dari matriks IE.
11.5. Analisis Matriks SWOT
Berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang diperoleh
melalui analisis internal dan eskternal Cresh, maka dapat diformulasikan
alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT (Lampiran 8). Beberapa
alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Cresh antara lain adalah:
1) Strategi S-O (Strengths - Opportunities)
Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal Cresh untuk
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang dapat diterapkan pada
perusahaan yakni sebagai berikut :
a) Membuat SOP yang jelas dan tertulis terkait sistem kerja, pengelolaan
keuangan, proses produksi, perawatan produk, dan proses pendistribusian
produk (S1, S2, S3, S4, S9, O4, O6, O8, O11).
Kekuatan perusahaan seperti pengorganisasian kerja berjalan
dengan baik, sistem kontrol dan perhatian yang baik antar tim manajemen ,
dikelola oleh mahasiswa yang berkompeten di bidangnya, semangat
bekerja keras, dan kreatif dapat dimanfaatkan perusahaan untuk
menangkap peluang-peluang seperti kesadaran masyarakat akan
pentingnya produk ramah lingkungan semakin meningkat, banyak hobies
yang antusias pada jenis tanaman hias baru dan lucu, Cresh berpartisipasi
memelihara kelestarian lingkungan, dan perkembangan teknologi
produksi, komunikasi, informasi, dan transportasi. SOP yang jelas dan
tertulis terkait sistem kerja, pengelolaan keuangan, proses produksi,
perawatan produk, dan proses pendistribusian produk dalam hal ini sangat
penting untuk Cresh untuk bisa menjadi usaha yang baik dan profesional.
Selama ini walaupun pengelolaan secara organisasi sudah cukup baik
namun terkait sistem kerja belum begitu profesional seperti proses
111
perekrutan, pelatihan-pelatihan, dan belum adanya punishment and reward
dalam pengelolaannya.
Selain itu, pencatatan keuangan yang masih kurang rapih dan
teratur karena memang selama ini belum adanya standarisasi pengelolaan
keuangan sehingga masih banyak catatan-catatan keuangan yang masih
terpisah dan belum dikumpulkan jadi satu. Proses produksi untuk
menghasilkan produk yang kreatif dan berkualitas membutuhkan
standarisasi dalam proses produksinya seperti tata cara pembuatan,
perawatan dan lain-lain sehingga nantinya produk yang dihasilkan sesuai
dengan yang diharapkan. Selanjutnya yang perlu untuk dibuat SOP yang
jelas dan tertulis adalah perawatan dan pendistribusian produk. Hal ini
penting karena produk-produk Cresh adalah produk pertanian yang cepat
busuk dan sangat rentan dengan goncangan maupun perlakuan yang tidak
sesuai. Ketika sudah dibuat SOP mengenai perawatan dan pendistribusian
produk-produk Cresh maka diharapkan produk-produk Cresh bisa
dinikmati oleh konsumen dalam keadaan baik dan segar sesuai dengan
harapan konsumen.
b) Membangun mitra kerja sama yang kontinu dalam hal penyediaan input,
sumber modal, pemasaran produk, dan penelitian dan pengembangan
dalam usaha pengembangan produk (S3, S4, S6, S8, S9, S10, O1, O3, O4,
O5, O6, O7, O8, O9, O10, O11).
Dalam rangka mencapai misi Cresh untuk menyediakan rangkaian
tanaman hias kreatif yang unik, lucu, berkualitas, dan kontinu, Cresh perlu
menjamin dalam hal ketersediaan input sesuai yang dibutuhkan, sumber
modal untuk pengembangan usahanya, menjamin produk bisa dinikmati
konsumen dengan strategi pemasaran yang baik, dan terus berusaha
melakukan penelitian dan pengembangan usaha sehingga bisa menjadi
usaha yang besar dan profesional. Hal ini bisa dilakukan dengan menjalin
kerjasama dengan beberapa pihak misalnya dengan pemasok seperti
pemasok wadah tanaman, media tanam, tanaman, dan ornamen penghias
produk untuk kontinuitas bahan baku, kerja sama dengan investor seperti
DPKHA IPB maupun lembaga keuangan untuk peningkatan modal usaha,
112
kerjasama dengan distributor untuk penyaluran dan pemasaran produk, dan
kerjasama dengan lembaga-lembaga atau instansi terkait seperti LPPM
IPB untuk proses penelitian dan pengembangan usaha Cresh. Dengan
demikian diharapkan Cresh mampu menjadi usaha yang besar dan
mampu memenuhi permintaan konsumen yang meningkat akan produk-
rangkaian tanaman hias kreatifyang unik, lucu, kontinu, dan berkualitas.
2) Strategi W-O (Weaknesses - Opportunities)
Strategi W-O adalah strategi yang ditujukan untuk mengatasi kelemahan
dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi W-O yang dapat diterapkan
oleh Cresh adalah sebagai berikut:
a) Membuat perizinan badan hukum usaha (W1, W3, W4, O1, O3, O8, O10,
O11)
Peluang-peluang seperti pertumbuhan ekonomi masyarakat yang
baik, trend ekonomi kreatif yang semakin meningkat, Cresh berpartisipasi
memelihara kelestarian lingkungan, kebijakan pemerintah untuk
pengembangan UMKM, perkembangan teknologi produksi, komunikasi,
informasi, dan transportasi dapat dimanfaatkan perusahaan untuk
mengatasi kelemahan perusahaan seperti belum memiliki badan hukum
usaha, belum adanya pelanggan yang kontinu, dan belum memiliki
jaringan distribusi yang baik. Strategi yang dapat dilakukan untuk
mengatasi kelemahan tersebut adalah dengan membuat perizinan badan
hukum usaha. Hal ini sangat penting bagi Cresh untuk mengembangkan
usahanya.
Badan hukum usaha sangat bermanfaat bagi Cresh dalam rangka
menjalin kerjasama dengan beberapa pihak baik untuk kerjasama dalam
mendapatkan bahan baku dari pemasok, kerjasama pemasaran, dan
kerjasama penelitian dan pengembangan usaha. Hal ini untuk memperkuat
bargaining position Cresh atau sebagai bentuk legalisasi Cresh sehingga
pihak-pihak yang nantinya bekerja sama dengan Cresh bisa lebih percaya.
Dengan demikian, kelemahan-kelemahan Cresh yang meliputi belum
adanya pelanggan yang kontinu dan belum memiliki jaringan distribusi
yang baik dapat diatasi ketika Cresh mampu bekerjasama dengan pihak-
113
pihak terkait yang tentunya dalam kerjasama tersebut ada surat izin usaha
sehingga pihak-pihak terkait yakin dalam program kerjasama tersebut bisa
menguntungkan kedua belah pihak.
b) Merekrut SDM yang potensial dan kreatif untuk produksi, pemasaran, dan
pendistribusian produk (W3, W4, W5, W8, W9, O1, O3, O4, O5, O6, O7,
O8, O9, O10, O11).
Saat ini perusahaan belum mampu memenuhi kebutuhan pasar
akan produk-rangakaian tanaman hias kreatif. Hal ini disebabkan karena
kurangnya SDM yang potensial dan kreatif yang mampu untuk
memproduksi produk yang kreatif dan inovatif mengingat untuk
memproduksi produk-produk Cresh dibutuhkan keterampilan dan
kreativitas yang tinggi. Selain kekurangan SDM produksi, Cresh ke depan
diharapakan mampu merekrut SDM yang potensial dan memiliki
kompetensi yang bagus untuk memasarkan dan mendistribusikan produk.
Dengan adanya SDM yang potensial dan kreatif untuk produksi,
pemasaran, dan pendistribusian produk diharapkan Cresh mampu
memproduksi produk-produk kreatif dengan kontinu serta mampu
memasarkan dan mendistribusikannya sehingga Cresh mampu memenuhi
permintaan pasar yang semakin meningkat. .
c) Membangun jaringan distribusi produk dalam menjangkau segmentasi
pasar yang lebih luas (W3, W4, W5, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O9, O10,
O11).
Saat ini perusahaan memiliki kelemahan belum memiliki jaringan
distribusi produk yang baik. Selain itu, Cresh karena kapasitas
produksinya masih terbatas maka belum mampu menjangkau segmentasi
pasar yang lebih luas baik untuk anak-anak, remaja, maupun dewasa.
Dengan peluang yang ada perusahaan dapat membangun jaringan
distribusi produk dan membuka segmentasi pasar yang lebih luas. Strategi
yang bisa dilakukan yaitu dengan melakukan integrasi ke depan yaitu
dengan peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer dengan cara
kerja sama dalam pendistribusian produk dan memastikan distribusi
produk bisa berjalan lancar. Hal ini nantinya Cresh akan memiliki jaringan
114
distribusi yang baik dan bisa memastikan produk bisa dinikmati oleh
konsumen. Selain itu strategi pengembangan pasar perlu dilakukan dengan
cara memperkenalkan produk-produk Cresh ke wilayah geografis yang
baru di luar jabodetabek dalam rangka memperluas pasar bagi Cresh.
d) Mencari tempat yang tetap dan strategis untuk display dan penjualan
produk sebagai branding Cresh sebagai toko rangkaian tanaman hias
kreatif (W5, W8, O3, O4, O5, O6, O7, O9, O10, O11).
Salah satu kelemahan Cresh saat ini adalah belum memiliki tempat
yang tetap untuk display dan penjualan produk sebagai branding cresh
sebagai toko rangakaian tanaman hias kreatif. Hal ini membuat Cresh
harus mencari-cari tempat untuk display dan memasarkan produknya. Cara
yang sering dilakukan oleh Cresh adalah dengan menitipkan produknya di
toko-toko tanaman dan menghadirkan produk-produk Cresh di pameran-
pameran baik di lingkungan kampus IPB maupun di luar kampus. Hal ini
akhirnya konsumen tidak dapat mengakses dengan leluasa untuk
mendapatkan produk –produk Cresh karena harus mendatangi tempat
penjualan tanaman yang di sana bukan hanya produk-produk Cresh yang
dibutuhkannya atau konsumen harus mendatangi pameran-pameran yang
biasanya pameran tidak selalu kontinu. Oleh karena itu, untuk bisa
mengahadirkan produk-rangkaian tanaman hias kreatifkepada konsumen
maka Cresh diharapkan memiliki tempat yang tetap dan strategis untuk
display dan penjualan produk sebagai branding Cresh sebagai toko
rangakaian tanaman hias kreatif.
3) Strategi S-T (Strengths - Treaths)
Strategi S-T adalah strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Beberapa strategi
S-T yang dapat dijalankan Cresh adalah:
a) Membuat hak paten produk-produk Cresh untuk menjaga identitas produk
Cresh (S3, S4, S6, S7, S8, S9, T4, T5, T6).
Sebagai usaha yang menawarkan produk-produk kreatif dan
inovatif seperti rangkaian tanaman hias yang berbentuk boneka lucu
dengan segala pernak-perniknya, Cresh ke depan diharapkan memiliki hak
115
paten untuk menjaga identitas produknya. Hal ini didasarkan lebih kepada
banyaknya pesaing dan adanya produk yang sejenis yang akan muncul
karena memang tidak ada hambatan yang berarti untuk masuk ke dalam
pasar. Di satu sisi Cresh diharapkan mampu meningkatkan kualitas dan
kuantitasnya dalam memnuhi kebutuhan konsumen, tapi di sisi lain untuk
menjaga identitas produknya yang kreatif diharapkan Cresh memiliki hak
paten atas produknya sehingga Cresh bisa menjadi perusahaan yang besar
dan mampu menjadi pemain utama dalam industri rangakaian tanaman
hias kreatif.
b) Mempromosikan produk melalui kampanye peduli lingkungan kepada
masyarakat untuk menjaga dan merawat tanaman (S3, S4, S5, S6, S7, S8,
S9, S10, T3) (Strategi 8/S8).
Adanya isu tentang pemanasan global dan kerusakan lingkungan
membuat masyarakat sadar dan peduli akan pentingnya menjaga
kelestraian lingkungan. Hal ini bisa dimanfaatkan Cresh untuk bisa lebih
menggencarkan kegiatan promosinya akan produk-produk Cresh yang
ramah lingkungan dan berpartisipasi dalam memelihara lingkungan. Selain
itu, banyak juga fenomena saat ini yang terjadi yaitu kurangnya
kepeduliaan masyarakat untuk menjaga dan merawat tanaman. Sehingga
strategi yang bisa dilakukan untuk hal ini adalah dengan mempromosikan
produk Cresh melalui kampanye peduli lingkungan kepada masyarakat
untuk menjaga dan merawat tanaman Dengan demikian diharapkan
mampu menyadarkan masyarakat akan pentingnya menjaga dan merawat
tanaman dan lingkungan untuk menjaga keseimbangan lingkungan. Hal
ini juga bisa dijadikan peluang untuk menawarkan produk-produk Cresh
yang ramah lingkungan.
4) Strategi W-T (Weaknesses - Treaths )
Strategi W-T adalah strategi yang ditujukan untuk mengurangi kelemahan
internal yang dimiliki dan menghindari ancaman eksternal yang ada. Strategi W-T
yang dapat dijalankan Cresh adalah :
116
a) Melakukan penelitian dan pengembangan produk yang berkelanjutan
untuk tetap bisa memenuhi kebutuhan konsumen akan produk yang
berkualitas dan kreatif (W8, W10, T5, T6).
Cresh sebagai usaha yang menawarkan produk-rangkaian tanaman
hias kreatif diharapkan selalu melakukan inovasi-inovasi dalam produk
dan usahanya. Hal ini sangat penting agar Cresh mampu memenuhi
kebutuhan sesuai yang diinginkan oleh konsumen serta Cresh mampu
bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang lain. Agar Cresh selalu
senantiasa sesuai dengan dinamika pasar maka penelitian dan
pengembangan mutlak dilakukan. Strategi yang bisa dilakukan adalah
dengan merespon pasar dengan melakukan penelitian dan pengembangan
produk yang berkelanjutan untuk tetap bisa memenuhi kebutuhan
konsumen akan produk yang berkualitas dan kreatif. Adapun untuk
penelitian lebih lanjut diharapakan dilakukan penelituian untuk menjaga
daya tahan produk Cresh agar tidak mudah rusak dan tetap segar, serta
untuk menjaga produk-produk Cresh agar tetap utuh dalam proses
pendistribusiannya.
Berdasarkan hasil analisis SWOT terdapat sembilan strategi yang bisa
dilakukan Cresh dalam pengembangan usahanya. Strategi-strategi ini selaras
dengan strategi yang dihasilkan dari matriks IE yang meliputi strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan strategi
integrasi (Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal).
Tabel 14 berikut menunjukkan keselarasan strategi antara hasil dari matriks IE
dan matriks SWOT.
117
Tabel 14. Keselarasan Strategi Hasil Matriks SWOT dan Matriks IE
No Strategi Hasil Matriks SWOT Strategi Hasil Matriks IE
1. Membuat SOP yang jelas dan tertulis terkait sistem
kerja, pengelolaan keuangan, proses produksi,
perawatan produk, dan proses pendistribusian
produk
Strategi integrasi horizontal
dan pengembangan produk
2. Membangun mitra kerja sama yang kontinu dalam
hal penyediaan input, sumber modal, pemasaran
produk, dan penelitian dan pengembangan dalam
usaha pengembangan produk
Strategi integrasi ke
belakang, integrasi ke
depan, pengembangan
produk, dan penetrasi pasar
3. Membuat perizinan badan hukum usaha Strategi integrasi horizontal
4. Merekrut SDM yang potensial dan kreatif untuk
produksi, pemasaran, dan pendistribusian produk
Strategi integrasi ke
belakang, pengembangan
produk, penetrasi pasar, dan
pengembangan pasar
5. Membangun jaringan distribusi produk dalam
menjangkau segmentasi pasar yang lebih luas
Strategi penetrasi pasar dan
pengembangan pasar
6. Mencari tempat yang tetap dan strategis untuk
display dan penjualan produk sebagai branding
Cresh sebagai toko rangkaian tanaman hias kreatif
Strategi integrasi horizontal
dan penetrasi pasar
7. Membuat hak paten produk-produk Cresh untuk
menjaga identitas produk Cresh
Strategi integrasi horizontal
dan pengembangan produk
8. Mempromosikan produk melalui kampanye peduli
lingkungan kepada masyarakat untuk menjaga
dan merawat tanaman
Strategi penetrasi pasar dan
pengembangan pasar
9. Melakukan penelitian dan pengembangan produk
yang berkelanjutan untuk tetap bisa memenuhi
kebutuhan konsumen akan produk yang berkualitas
dan kreatif
Strategi pengembangan
produk
7.7. Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi melalui tahap pencocokan,
yaitu dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, maka tahap terakhir
dari penelitian ini adalah pemilihan prioritas strategi yang akan dijalankan.
Adapun alat analisis yang digunakan pada tahap pengambilan keputusan ini
adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix-QSPM).
Secara teoritis, QSPM digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari
berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal dan eksternal
dimanfaatkan atau diperbaiki. Nilai AS (Attractiveness Score) menunjukkan daya
tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal
perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuesioner yang ditujukan kepada dua
118
responden yaitu pimpinan usaha dan manajer operasional produksi sebagai
pemegang keputusan tertinggi pada perusahaan.
Nilai AS kemudian dirata-ratakan. Nilai AS rata-rata tersebut kemudian
dikalikan dengan bobot rata-rata yang diperoleh dari IFE dan EFE sehingga
menghasilkan nilai TAS (Total Attractiveness Scores). Kemudian dilanjutkan
perhitungan nilai STAS (Sum Total Attractiveness Scores) yakni dengan
menjumlahkan nilai TAS pada setiap faktor internal dan eksternal. Berdasarkan
hasil analisis QSPM, diperoleh prioritas dalam memilih alternatif strategi yang
dapat diterapkan Cresh dimulai dari nilai tertinggi yang dapat dilihat pada Tabel
15. Hasil dari analisis matrik QSP pada menunjukkan bahwa strategi Membangun
mitra kerja sama yang kontinu dalam hal penyediaan input, sumber modal,
pemasaran produk, dan penelitian dan pengembangan dalam usaha pengembangan
produk menempati prioritas utama dengan total nilai daya tarik (TAS) 6,360. Hal
ini selaras dengan hasil pemetaan matrik IE yang memposisikan Cresh pada posisi
tumbuh dan berkembang dengan strategi intensif yang meliputi penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk dan strategi integrasi yang
meliputi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal.
Tabel 15. Matriks QSPM
Strategi STAS
S2 Membangun mitra kerja sama yang kontinu dalam hal penyediaan input, sumber
modal, pemasaran produk, dan penelitian dan pengembangan dalam usaha
pengembangan produk
6,36
S9 Melakukan penelitian dan pengembangan produk yang berkelanjutan untuk tetap
bisa memenuhi kebutuhan konsumen akan produk yang berkualitas dan kreatif
6,351
S5 Membangun jaringan distribusi produk dalam menjangkau segmentasi pasar yang
lebih luas
6,237
S7 Membuat hak paten produk-produk Cresh untuk menjaga identitas produk Cresh 6,227
S6 Mencari tempat yang tetap dan strategis untuk display dan penjualan produk
sebagai branding Cresh sebagai toko rangakaian tanaman hias kreatif
6,054
S4 Merekrut SDM yang potensial dan kreatif untuk produksi, pemasaran, dan
pendistribusian produk
6,035
S1 Membuat SOP yang jelas dan tertulis terkait sistem kerja, pengelolaan keuangan,
proses produksi, perawatan produk, dan proses pendistribusian produk
5,858
S8 Mempromosikan produk melalui kampanye peduli lingkungan kepada masyarakat
untuk menjaga dan merawat tanaman
5,856
S3 Membuat perizinan badan hukum usaha 5,845
Hasil perhitungan matrik QSP menunjukkan bahwa Cresh harus
melakukan penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk serta
119
strategi integrasi dengan membangun mitra kerja sama yang kontinu dalam hal
penyediaan input, sumber modal, pemasaran produk, dan penelitian dan
pengembangan dalam usaha pengembangan produk. Namun hal ini juga bukan
berarti bahwa satu-satunya strategi yang dapat dilaksanakan oleh Cresh, akan
tetapi strategi yang lain dapat dilaksanakan untuk pengembangan Cresh.
Berdasarkan matriks QSPM, secara berurutan prioritas strategi yang dapat
dilaksanakan adalah membangun mitra kerja sama yang kontinu dalam hal
penyediaan input, sumber modal, pemasaran produk, dan penelitian dan
pengembangan dalam usaha pengembangan produk, melakukan penelitian dan
pengembangan produk yang berkelanjutan untuk tetap bisa memenuhi kebutuhan
konsumen akan produk yang berkualitas dan kreatif, membangun jaringan
distribusi produk dalam menjangkau segmentasi pasar yang lebih luas, membuat
hak paten produk-produk Cresh untuk menjaga identitas produk Cresh, mencari
tempat yang tetap dan strategis untuk display dan penjualan produk sebagai
branding Cresh sebagai toko rangkaian tanaman hias kreatifmembuat SOP yang
jelas dan tertulis terkait sistem kerja, pengelolaan keuangan, proses produksi,
perawatan produk, dan proses pendistribusian produk, mempromosikan produk
melalui kampanye peduli lingkungan kepada masyarakat untuk menjaga dan
merawat tanaman, dan membuat perizinan badan hukum usaha. Semua strategi ini
dapat diterapkan oleh Cresh untuk pengembangan usahanya.
7.8. Langkah-Langkah Arsitektur Strategi
7.8.1 Analisis Visi, Misi, dan Tujuan Cresh
Cresh sebagai usaha rangkaian tanaman hias kreatif yang masih baru dan
berkembang memiliki visi “Menjadi sentra usaha rangakaian tanaman hias kreatif
di Indonesia. Adapun misinya adalah menjalin hubungan kemitraaan strategis
dengan seluruh stakeholder dalam pengembangan usaha Cresh, meningkatkan
ketersediaan produk yang unik dan berkualitas,harga yang terjangkau, dan
menjamin kontinuitas produk, menanamkan pendidikan dini kepada anak-anak
dan masyarakat untuk mencintai dan menjaga kelestarian alam dan lingkungan,
menjadi toko produk khas pertanian kreatif berbasis ilmu, kreatifitas, inovasi, dan
kemandirian, meningkatkan semangat berwirausaha generasi muda dalam
menciptakan lapangan kerja baru bagi masyarakat dengan berbasiskan pertanian.
120
Perumusan visi usaha merupakan suatu gambaran keinginan atau cita-cita
masa depan yang ada dalam benak pendiri sekaligus pemilik perusahaan yang
menunjukkan ke arah mana perusahaan tersebut akan dibawa. Berdasarkan
analisis visi dan misi, Cresh memiliki cita-cita untuk menjadi pusat rangkaian
tanaman hias kreatif di Indonesia. Hal ini dapat dicapai dengan beberapa misinya
terutama terkait dengan jalinan kerjasama dengan pihak lain, selalu menyediakan
produk yang unik, berkualitas, dan harga terjangkau, penanaman pendidikan
pertanian dan lingkungan, toko yang berbasis ilmu dan kreativitas, serta melatih
jiwa wirausaha generasi muda.
7.8.2. Industry Foresight
Industry foresight memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial
dalam perusahaan (organisasi) untuk dikembangkan di masa depan dan
memungkinan perusahaan tersebut untuk mengambil posisi sebagai pemimpin.
Gambaran mengenai industri rangkaian tanaman hias kreatif pada masa yang
akan datang diperoleh dari pemilik Cresh, yaitu bahwa hortikultura terutama
tanaman hias memiliki peluang dan prospek yang sangat baik untuk
dikembangkan. Dengan semakin berkembangnya fungsi tanaman hias dan seiring
berkembangnya peradaban, berbagai karya inovasi dilakukan dengan
merangkaikan tanaman hias dengan produk pertanian yang lain sehingga lebih
menarik dan kreatif. Hal ini juga bermanfaat untuk meningkatkan nilai tambah
produk pertanian yang lain sehingga memunculkan rangkaian tanaman hias kreatif
dengan berbagai macam karya inovasi. Indonesia yang memiliki kekayaan
sumberdaya alam yang luar biasa menjadi peluang yang sangat baik untuk
mengembangkan rangkaian tanaman hias kreatif ini, apalagi didukung dengan
kebijakan pemerintah untuk mengembangkan industri kreatif. Dengan demikian,
Cresh bisa tampil untuk memimpin pasar dalam penyediaan produk-produk
pertanian kreatif terutama tanaman hias.
7.8.3. Strategic Challenge (Tantangan Organisasi)
Tantangan organisasi diperoleh dengan melihat hasil analisis lingkungan
internal perusahaan dan visi misi Cresh. Hal ini diharapkan mampu membuat
121
program-program untuk menghadapi tantangan tersebut. Tantangan bagi
pengembangan usaha Cresh antara lain:
a. Menyediakan dan menjamin kontinuitas produk-produk Cresh
Tantangan ini merupakan salah satu titik fokus yang harus diperhatikan
oleh Cresh mengingat Cresh merupakan usaha rangkaian tanaman hias kreatif
yang unik, berkualitas, dan kreatif tetapi masih belum bisa memenuhi permintaan
pasar yang semakin meningkat dan masih kesulitan mendapatkan orang –orang
yang kreatif untuk membuat produk-produk Cresh. Tantangan Cresh untuk
menyediakan dan menjamin kontinuitas produk-produk Cresh ini merupakan
salah satu dari misi Cresh.
b. Peningkatan jaringan distribusi pemasaran
Cresh dalam mengembangkan usahanya mengalami kendala dalam
distribusi pemasarannya. Sampai sekarang Cresh hanya memiliki dua jalur
distribusi. Selain itu, jaringan distribusi yang ada belum maksimal. Tantangan
untuk meningkatkan jaringan distribusi pemasaran ini selaras dengan tujuan untuk
menyediakan produk-produk Cresh kepada konsumen.
c. Memperkuat bargaining position dan branding Cresh sebagai usaha
rangkaian tanaman hias kreatif Hal ini merupakan tantangan terkait aspek pengenalan konsumen terhadap
produk-produk Cresh dan aksesibilitas, serta penguatan posisi Cresh sebagai
usaha rangkaian tanaman hias kreatif. Cresh harus mempunyai branding tersendiri
di mata konsumen yang menyediakan produk-produk pertanian kreatif terutama
tanaman hias. Selain itu, dari sisi aspek legal yang dalam hal ini adalah status izin
usaha, Cresh harus memiliki surat izin usaha sehingga aspek-aspek yang lain yang
sangat membutuhkan kelegalan akan usaha Cresh ini bisa teratasi dan
mendapatkan kepercayaan dari stakeholder terkait yang ingin bekerjasama dengan
Cresh.
d. Peningkatan jaringan distribusi pemasaran
Untuk menjamin ketersediaan produk-produk Cresha bagi konsumen,
maka dibutuhkan jaringan pemasaran yang dapat membantu Cresh untuk
mendekatkan produk-produk Cresh kepada konsumen. Peningkatan jaringan
distribusi pemasaran merupakan tantangan bagi Cresh untuk meningkatkan
penjualan dan memperluas wilayah pemasarannya.
122
7.8.4. Sasaran Perusahaan
Sasaran perusahaan merupakan tujuan yang terkuantifikasi. Sasaran Cresh
dibuat berdasarkan tantangan yang dihadapi yang kemudian dikuantifikasikan.
Secara umum, sasaran yang ingin dicapai Cresh adalah meningkatkan total nilai
penjualan produknya sebesar 40 persen. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai
dari tantangan yang dihadapi antara lain adalah ketersediaan produk-produk
Cresh secara kontinu, tersedianya minimal tiga distributor yang telah dikenal oleh
masyarakat Jabodetabek, memiliki surat izin usaha, media, dan outlet sebagai
branding produk-produk Cresh, serta adanya peraturan yang jelas dan tertulis
terkait sistem kerja, pengelolaan keuangan, proses produksi, perawatan produk,
dan proses pendistribusian produk.
7.8.5. Strategi Prioritas Pengembangan Cresh
Alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT dijabarkan menjadi
beberapa rekomendasi program kegiatan yang akan membantu Cresh dalam
mencapai sasarannya, terutama sasaran umum perusahaan. Program-program
tersebut menggambarkan langkah-langkah apa saja yang harus ditempuh oleh
Cresh dalam kegiatan pengembangan usahanya. Program-program yang dimaksud
dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 16. Rekomendasi Strategi Prioritas Pengembangan Cresh
No. Tantangan Sasaran Strategi Program Prioritas Penanggung Jawab
1. Menyediakan dan
menjamin kontinuitas
produk-produk Cresh
Ketersediaan produk-produk
Cresh secara kontinu Membangun mitra kerja sama yang kontinu dalam hal
penyediaan input, sumber modal, pemasaran produk,
dan penelitian dan pengembangan dalam usaha
pengembangan produk.
Melakukan penelitian dan pengembangan produk yang
berkelanjutan untuk tetap bisa memenuhi kebutuhan
konsumen akan produk yang berkualitas dan kreatif.
Membuat hak paten produk-produk Cresh untuk
menjaga identitas produk Cresh.
Merekrut SDM yang potensial dan kreatif untuk
produksi, pemasaran, dan pendistribusian produk.
Pemilik Usaha, Manajer
Produksi, Manajer Riset
dan Pengembangan
2. Meningkatkan jaringan
distribusi pemasaran
Tersedianya minimal tiga
distributor yang telah dikenal
oleh masyarakat
Jabodetabek.
Membangun jaringan distribusi produk dalam
menjangkau segmentasi pasar yang lebih luas.
Pemilik Perusahaan dan
Manajer Promosi dan
Pemasaran
3. Memperkuat bargaining
position pemasaran dan
branding Cresh sebagai
usaha rangkaian tanaman
hias kreatif
Memiliki surat izin usaha,
media promosi, dan outlet
sebagai branding produk-
produk Cresh
Mencari tempat yang tetap dan strategis untuk display
dan penjualan produk sebagai branding Cresh sebagai
toko rangakaian tanaman hias kreatif.
Mempromosikan produk melalui kampanye peduli
lingkungan kepada masyarakat untuk menjaga dan
merawat tanaman.
Membuat perizinan badan hukum usaha.
Pemilik Perusahaan,
Manajer Promosi dan
Pemasaran, dan
Manajer administrasi
dan keuangan
4. Perbaikan sistem
manajemen organisasi
Adanya peraturan yang jelas
dan tertulis terkait sistem
kerja, pengelolaan keuangan,
proses produksi, perawatan
produk, dan proses
pendistribusian produk
Membuat SOP yang jelas dan tertulis terkait sistem
kerja, pengelolaan keuangan, proses produksi,
perawatan produk, dan proses pendistribusian produk.
Tim manajemen Cresh
124
Tabel 17. Plot-Plot Strategi Prioritas dan Program Kegiatan Cresh Periode 2011-2013
No Strategi Prioritas
Program Kegiatan
Periode (tahun)
2011 2012 2013
1.
Membuat SOP yang jelas
dan tertulis terkait sistem
kerja, pengelolaan keuangan,
proses produksi, perawatan
produk, dan proses
pendistribusian produk.
Membuat SOP tertulis tentang perekrutan karyawan, pelatihan dan pembinaan,
job desk, dan punishment and reward.
Mengadakan pelatihan pengelolaan keuangan dan membuat aturan
pengelolaannya.
Membuat aturan dan standarisasi produksi mulai penyiapan input (wadah
tanaman, media tanam, tanaman, dan ornamen penghias produk), tata cara
pembuatan produk, perawatan, dan pendistribusiannya.
2. Membangun mitra kerja
sama yang kontinu dalam hal
penyediaan input, sumber
modal, pemasaran produk,
dan penelitian dan
pengembangan dalam usaha
pengembangan produk.
Menyiapkan berkas-berkas dan perlengkapan seperti contoh standarisasi bahan
baku untuk pemasok, proposal bisnis untuk investor, kesepakatan pemasaran
untuk distributor, dan tujuan penelitian untuk lembaga penelitian.
Melakukan kerja sama/kemitraan dengan pemasok bahan baku (wadah tanaman,
media tanam, tanaman, dan ornamen penghias produk), investor (CDA IPB
maupun lembaga keuangan), distributor (toko-toko tanaman atau kerajinan di
Jabodetabek), dan lembaga penelitiaan (LPPM IPB).
3.
Membuat perizinan badan
hukum usaha.
Menyiapkan kelengkapan berkas-berkas perizinan usaha (surat izin dari
kelurahan, profil bisnis, persiapan status usaha, dan lain-lain).
Mengurus proses perizinan badan hukum usaha ke kelurahan, dinas terkait,dan
Kementerian UKM dan Koperasi.
4. Merekrut SDM yang
potensial dan kreatif untuk
produksi, pemasaran,dan
pendistribusian produk.
Mencari SDM dari masyarakat sekitar untuk direkrut menjadi pegawai dan
diberikan pelatihan daan pembinaan untuk membuat produk-produk kreatif.
Mencari agen-agen pemasaran, penjualan, dan distributor produk-produk Cresh.
5.
Membangun jaringan
distribusi produk dalam
menjangkau segmentasi
pasar yang lebih luas.
Melakukan kerja sama dengan distributor-distributor baik di Jabodetabek maupun
di luar Jabodetabek.
125
6. Mencari tempat yang tetap
dan strategis untuk display
dan penjualan produk
sebagai branding Cresh
sebagai toko rangakaian
tanaman hias kreatif.
Mencari tempat yang strategis untuk tempat display produk yang dekat dengan
konsumen.
Memperkuat promosi penjualan produk-produk Cresh terutama untuk wilayah
Jabodetabek.
7. Membuat hak paten produk-
produk Cresh untuk menjaga
identitas produk Cresh
Mempersiapkan berkas-berkas dan perlengkapan dalam pembuatan hak paten.
Meminta petunjuk dan arahan paten dari LPPM IPB.
8. Mempromosikan produk
melalui kampanye peduli
lingkungan kepada
masyarakat untuk menjaga
dan merawat tanaman
Mencari dan membuat momentum seperti hari bumi, air, dan momen-momen
pelestarian lingkungan lainnya untuk menghimbau masyarakat agar menjaga
tanaman dan lingkungan sekaligus mempromosikan Cresh sebagai produk yang
ramah lingkungan.
Membuat brosur, pamflet, stiker, dan media kampanye lainnya untuk semakin
menggencarkan kegiatan promosi.
9. Melakukan penelitian dan
pengembangan produk yang
berkelanjutan untuk tetap
bisa memenuhi kebutuhan
konsumen akan produk yang
berkualitas dan kreatif
Membuat daftar evaluasi dan kebutuhan akan pengembangan Cresh dari hasil
survey, pengamatan, atau pengalaman, serta membuat rekomendasi penelitian
untuk pengembangan usaha Cresh.
Melakukan kerja sama dengan pihak lembaga penelitian Seperti LPPM atau
dengan membuat PKM penelitian untuk proses penelitian terutama dalam hal
penjagaan produk agar tidak mudah rusak, pengemasan produk, dan
pendistribusianya
7.8.6. Rancangan Arsitektur Strategik
Rancangan arsitektur strategik pengembangan Cresh merupakan peta
strategi yang dibuat untuk menghadapi tantangan dalam mencapai sasaran usaha.
Setelah melalui serangkaian tahap dalam perancangan arsitektur strategik,
selanjutnya strategi program kegiatan yang dihasilkan dibentangkan ke dalam
rentang waktu tiga tahun yang dimulai sejak Februari 2011 sampai tahun 2013.
Rentang waktu ini termasuk ke dalam jangka menengah dan ditetapkan
berdasarkan hasil diskusi dengan tim manajemen Cresh terkait dengan
pengimplementasian dan realisasi dari program-program yang telah dirancang.
Selain itu, kondisi internal dan eksternal Cresh pun menjadi salah satu
pertimbangan dalam menentukan rentang waktu tersebut.
Sumbu X (horizontal) menggambarkan rentang waktu (framework of time)
yang dibutuhkan Cresh untuk mengimplementasikan program-program kerjanya,
sedangkan sumbu Y (vertikal) merupakan program-program kerja yang
direkomendasikan untuk meraih sasaran umum perusahaan. Tanda panah putus-
putus diagonal dari kiri bawah ke kanan atas menunjukkan langkah-langkah yang
akan dilalui Cresh untuk mewujudkan sasarannya di tahun 2013.
Dalam pelaksanaannya, strategi prioritas yang telah diformulasikan
meliputi membuat SOP yang jelas dan tertulis terkait sistem kerja, pengelolaan
keuangan, proses produksi, perawatan produk, dan proses pendistribusian
produk, membangun mitra kerja sama yang kontinu dalam hal penyediaan input,
sumber modal, pemasaran produk, dan penelitian dan pengembangan dalam usaha
pengembangan produk, membuat perizinan badan hukum usaha, merekrut SDM
yang potensial dan kreatif untuk produksi, pemasaran, dan pendistribusian produk,
membangun jaringan distribusi produk dalam menjangkau segmentasi pasar yang
lebih luas, mencari tempat yang tetap dan strategis untuk display dan penjualan
produk sebagai branding Cresh sebagai toko rangakaian tanaman hias kreatif,
membuat hak paten produk-produk Cresh untuk menjaga identitas produk Cresh,
mempromosikan produk melalui kampanye peduli lingkungan kepada masyarakat
untuk menjaga dan merawat tanaman, melakukan penelitian dan pengembangan
produk yang berkelanjutan untuk tetap bisa memenuhi kebutuhan konsumen akan
produk yang berkualitas dan kreatif.
127
Strategi yang telah diformulasikan diterjemahkan dalam bentuk program
kegiatan yang meliputi:
1. Membuat SOP tertulis tentang perekrutan karyawan, pelatihan dan
pembinaan, job desk, dan punishment and reward.
2. Mengadakan pelatihan pengelolaan keuangan dan membuat aturan
pengelolaannya.
3. Membuat aturan dan standarisasi produksi mulai penyiapan input (wadah
tanaman, media tanam, tanaman, dan ornamen penghias produk), tata cara
pembuatan produk, perawatan, dan pendistribusiannya.
4. Menyiapkan berkas-berkas dan perlengkapan seperti contoh standarisasi
bahan baku untuk pemasok, proposal bisnis untuk investor, kesepakatan
pemasaran untuk distributor, dan tujuan penelitian untuk lembaga penelitian.
5. Melakukan kerja sama/kemitraan dengan pemasok bahan baku (wadah
tanaman, media tanam, tanaman, dan ornamen penghias produk), investor
(CDA IPB maupun lembaga keuangan), distributor (toko-toko tanaman atau
kerajinan di Jabodetabek), dan lembaga penelitiaan (LPPM IPB).
6. Menyiapkan kelengkapan berkas-berkas perizinan usaha (surat izin dari
kelurahan, profil bisnis, persiapan status usaha, dan lain-lain).
7. Mengurus proses perizinan badan hukum usaha ke kelurahan, dinas
terkait,dan Kementerian UKM dan Koperasi.
8. Mencari SDM dari masyarakat sekitar untuk direkrut menjadi pegawai dan
diberikan pelatihan/pembinaan untuk membuat produk-produk kreatif.
9. Mencari agen-agen pemasaran, penjualan, dan distributor produk-produk
Cresh.
10. Melakukan kerja sama dengan distributor-distributor baik di Jabodetabek
maupun di luar Jabodetabek.
11. Mencari tempat yang strategis untuk tempat display produk yang dekat
dengan konsumen.
12. Memperkuat promosi penjualan produk-produk Cresh terutama untuk wilayah
Jabodetabek.
13. Mempersiapkan berkas-berkas dan perlengkapan dalam pembuatan hak paten.
14. Meminta petunjuk dan arahan untuk proses pembuatan paten dari LPPM IPB.
128
15. Mencari dan membuat momentum seperti hari bumi, air, dan momen-momen
pelestarian lingkungan lainnya untuk menghimbau masyarakat agar menjaga
tanaman dan lingkungan sekaligus mempromosikan Cresh sebagai produk
yang ramah lingkungan.
16. Membuat brosur, pamflet, stiker, dan media kampanye lainnya untuk semakin
menggencarkan kegiatan promosi.
17. Membuat daftar evaluasi dan kebutuhan akan pengembangan Cresh dari hasil
survey, pengamatan, atau pengalaman, serta membuat rekomendasi penelitian
untuk pengembangan usaha Cresh.
18. Melakukan kerja sama dengan pihak lembaga penelitian Seperti LPPM atau
dengan membuat PKM penelitian untuk proses penelitian terutama dalam hal
penjagaan produk agar tidak mudah rusak, pengemasan produk, dan
pendistribusianya.
Strategi prioritas dan program kegiatan berdasarkan arsitektur strategik
menunjukkan bahwa semua strategi hasil analisis SWOT bisa diimplementasikan
hanya saja ada perbedaan waktu dalam pelaksanaannya. Strategi yang dilakukan
didasarkan pada prioritas waktu dalam proses pengerjaaannya sehingga secara
bertahap tujuan Cresh bisa tercapai sehingga usaha rangkaian tanaman hias kreatif
bisa berkembang menjadi usaha yang besar. Strategi dalam rentang waktu yang
dimulai dari Bulan Februari 2011 sampai 2013 diterjemahkan dalam peta
Arsitektur Strategi Pengembangan Cresh, Seperti pada Gambar berikut ini.
Gambar 19. Arsitektur Strategi Pengembangan Cresh 2011-2013
Y
X
2011 2012 2013
Tantangan yang Dihadapi:
1. Menyediakan dan menjamin kontinuitas produk-produk Cresh.
2. Meningkatkan jaringan distribusi pemasaran.
3. Memperkuat bargaining position pemasaran dan branding Cresh sebagai usaha rangkaian tanaman hias kreatif.
4. Perbaikan sistem manajemen organisasi
Pembuatan SOP
yang jelas dan
tertulis
Pembuatan Surat
Izin Usaha
Perekrutan SDM
Potensial dan
Kreatif
Pembangunan
Mitra Kerja sama
Pencarian tempat
strategis untuk
display produk
Promosi produk
melalui kampanye
peduli lingkungan Pembuatan hak
paten produk-
produk Cresh
Peningkatan Total
Nilai Penjualan
Sebesar 40%
Penelitian dan
Pengembangan
Produk
Pembangunan
Jaringan
Distribusi
VIII KESIMPULAN DAN SARAN
8.1. Kesimpulan
Faktor-faktor lingkungan internal perusahaan Cresh terdiri atas kekuatan
dan kelemahan. Berdasarkan hasil analisis, Cresh memiliki 10 kekuatan dan 10
kelemahan. Kekuatan utama Cresh adalah “Dikelola oleh mahasiswa yang
berkompeten di bidangnya, semangat bekerja keras, dan kreatif” dengan nilai skor
0,2097, sedangkan kelemahan utama Cresh adalah “belum memiliki tempat
sendiri dengan nama Cresh untuk dijadikan toko dan display produk” dengan nilai
skor sebesar 0,0718. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh Cresh
terdiri dari peluang dan ancaman. Berdasarkan hasil analisis, Cresh memiliki 11
peluang dan 6 ancaman dalam menjalankan usahanya. Peluang utama Cresh
adalah “Trend ekonomi kreatif yang semakin meningkat” dengan nilai skor
0,2222, sedangkan ancaman utama Cresh adalah “Adanya produk sejenis atau
produk substitusi yang akan muncul” dengan nilai skor sebesar 0,2418.
Hasil Matriks IE menunjukkan posisi Cresh berada pada sel II yang
memberi rekomendasi untuk tumbuh dan kembangkan. Strategi yang paling sesuai
dengan Cresh adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
dan integrasi horizontal). Matriks SWOT menghasilkan sembilan alternatif
strategi, lalu kemudian melalui matriks QSP diperoleh prioritas strategi yang
sebaiknya dilaksanakan Cresh yaitu (1) Membangun mitra kerja sama yang
kontinu dalam hal penyediaan input, sumber modal, pemasaran produk, dan
penelitian dan pengembangan dalam usaha pengembangan produk ,
(2) Melakukan penelitian dan pengembangan produk yang berkelanjutan untuk
tetap bisa memenuhi kebutuhan konsumen akan produk yang kreatif dan
berkualitas, (3) Membangun jaringan distribusi produk dalam menjangkau
segmentasi pasar yang lebih luas , (4) Membuat hak paten produk-produk Cresh
untuk menjaga identitas produk Cresh, (5) Mencari tempat yang tetap dan
strategis untuk display dan penjualan produk sebagai branding Cresh sebagai toko
rangkaian tanaman hias kreatif, (6) Merekrut SDM yang potensial dan kreatif
untuk produksi, pemasaran, dan pendistribusian produk, (7) Membuat SOP yang
131
jelas dan tertulis terkait sistem kerja, pengelolaan keuangan, proses produksi,
perawatan produk, dan proses pendistribusian produk, (8) Mempromosikan
produk melalui kampanye peduli lingkungan kepada masyarakat untuk menjaga
dan merawat tanaman, (9) Membuat perizinan badan hukum usaha. Semua
strategi ini dapat diterapkan oleh Cresh berdasarkan waktu pelakasanaannya,
sehingga digunakanlah arsitektur strategik yang menghasilkan strategi-strategi
pengembangan Cresh yang bisa diimplementasikan secara bertahap sesuai dengan
rencana strategis, visi, misi, dan tujuan Cresh dalam pengembangan usahanya.
8.2. Saran
1. Sebaiknya Cresh dapat mengimplementasikan strategi pengembangan usaha
prioritas sesuai dengan hasil arsitektur strategik dimana semua strategi hasil
analisis SWOT semuanya diimplementasikan dan diselaraskan dengan
rencana strategis, visi, misi, dan tujuan Cresh.
2. Cresh harus berani melakukan terobosan-terobosan yang bersifat agresif
dalam rangka melakukan pengembangan usaha baik itu berupa penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk maupun pengamanan
sektor hulu, hilir, dan pesaing.
3. Cresh sebaiknya melakukan pelatihan-pelatihan dan pembinaan bagi
masyarakat agar semakin banyak calon-calon tenaga kerja nantinya sekaligus
untuk memberdayakan masyarakat.
4. Cresh sebaiknya melakukan ekspansi untuk jalur distribusi dan memastikan
jalur distribusi tersebut berjalan dengan baik sehingga nantinya produk bisa
sampai kepada konsumen.
132
DAFTAR PUSTAKA
Ade, R. 2010. Analisis Strategi Pengembangan Usaha “Elsari Brownies &
Bakery” Kota Bogor Jawa Barat [skripsi]. Bogor. Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Anggraeni, R. 2010. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Tropis Pada
CV Bunga Indah Farm Kabupaten Sukabumi [skripsi]. Bogor. Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
[BPS] Badan Pusat Statistik Kabupaten Bogor. 2008. PDRB Kabupaten Bogor
Atas Dasar Harga Berlaku dan Harga Konstan pada Tahun 2005-2007.
Bogor: Badan Pusat Statistik Kabupaten Bogor.
---------.2008b. Pertumbuhan Ekonomi Kabupaten Bogor atas dasar harga konstan
2005-2007. Bogor: Badan Pusat Statistik Kabupaten Bogor.
David FR. 2002. Manajemen Strategi : Konsep-konsep. Edisi Ketujuh. Jakarta:
PT. Prehillindo
David FR. 2004. Manajemen Strategi : Konsep-konsep. Edis Kesembilan. Jakarta:
PT. Prehillindo
David FR. 2006. Strategic Management. Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat
David FR. 2009. Strategic Management. Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat
Dharmanti, R. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha pada Primer
Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PRIMKOPTI) Kota Bogor
[Skripsi]. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. IPB. Bogor
Departemen Perdagangan. 2007. Industri Kreatif Indonesia DepDag RI.
http://industrikreatif-depdag.blogspot.com/2007/10/studi-mappingindustri-
kreatif.html. [7 April 2008]
Elva. 2010. Perencanaan Strategi Pengembangan Pasar Tanaman Hias Bromelia
Melalui Pendekatan Arsitektur Strategi (Studi Kasus: Usaha Ciapus
Bromel, Desa Taman Sari, Kecamatan Tamansari, Kabupaten Bogor)
[skripsi]. Bogor. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian
Bogor.
Ikhsan, M. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Domba Agrifarm
Desa Cihideung Ilir, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor, Jawa Barat
[skripsi]. Bogor : Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian
Bogor.
133
Meisafitri A. 2008. Strategi Pengembangan PG Trangkil PT Kebon Agung Pati,
Jawa Tengah [skripsi]. Bogor : Fakultas Pertanian, Institut Pertanian
Bogor.
Nurhadi. 2008. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT
Kusuma Floracipta, Taman Anggrek, Ragunan, Jakarta [skripsi]. Bogor.
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Pearce, J A & Robinson B. 1997. Manajemen Strategi: Formulasi Implementasi
dan Pengendalian. Jilid 1. Jakarta. PT. Bina Rupa Aksara.
Porter, M.E. 1991. "Towards a Dynamic Theory of Strategy", Strategic
Management Journal, 12. Winter Special Issue. pp. 95-117.
Purwanto, I. 2007. Manajemen Strategis. Jakarta: Bina Rupa Aksara
Rajasa, M. Hatta. 1998. Menggagas Sumber Daya Manusia Kreatif Dalam
Membangun Bangsa di Masa Depan. http://www.setneg.go.id [12 April 2008]
Rangkuti. 2003. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis: Reorientasi
Konesp Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta: PT
Gramedia Pustaka Utama.
Tjipto, F. 1997. Startegi Pemasaran. (edisi 2). Jakarta: Andi
Wibowo, Agung. 2009. Analisis Kinerja dan Strategi Pengembangan Usaha
Kerajinan Sepatu di Kabupaten Bogor (Studi Kasus pada CV. Anugerah
Jaya, Desa Suka Makmur, Kecamatan Ciomas) [skripsi]. Bogor. Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Yoshida, D T. 2006. Arsitektur Strategi. Jakarta: PT. Gramedia
134
LAMPIRAN
Lampiran 1. Daftar Referensi Skripsi Peneliti Terdahulu
No Peneliti Judul Penelitian Tujuan Metode/ Alat Analisis Hasil Analisis
1.
Elva (2010)
Perencanaan Strategi
Pengembangan Pasar
Tanaman Hias Bromelia
Melalui Pendekatan Arsitektur
Strategi (Studi Kasus: Usaha
Ciapus Bromel, Desa Taman
Sari, Kecamatan Tamansari,
Kabupaten Bogor)
Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan
internal dan eksternal yang mempengaruhi
kondisi usaha Ciapus Bromel.
Merumuskan strategi pengembangan
pasar Ciapus Bromel dan memplotkan
program dari strategi yang telah
dirumuskan ke dalam bentangan arsitektur.
Analisis SWOT
Arsitektur Strategi
Berdasarkan analisis analisis
SWOT terdapat tujuh
strategi yang diterapkan
meliputi pengembangan
spesifikasi produk,
revitalisasi promosi,
penambahan kapasitas,
memperbaiki manajemen,
penetapan harga produk
yang kompetitif, sosialisasi
produk, dan menjalin
kerjasama dengan pihak
terkait, sedangkan arsitektur
strategi encakup program-
program pengembangan
yang bersifat kontinu dan
bertahap
2.
Rani Anggraeni
(2010)
Strategi Pengembangan Usaha
Tanaman Hias Tropis Pada
CV Bunga Indah Farm
Kabupaten Sukabumi
Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan
eksternal yang mempengaruhi usaha
tanaman hias tropis di CV Bunga Indah
Farm
Merumuskan alternatif strategi yang paling
sesuai dan penting bagi pengembangan
usaha tanaman hias tropis pada CV Bungan
Indah Farm setelah dilakukan
pengembangan varietas dan pembukaan
lokasi perusahaan baru oleh perusahaan
Analisis IFE dan
EFE
Matriks IE
Matriks SPACE
Analisis SWOT
Matriks QSP
Analisis matriks SPACE
menunjukan perusahaan
pada posisi aggresive,
perusahaan dalam posisi
kekuatan internal dan
eksternal yang positif,
sedangkan pada matriks IE
berada pada sel II (tumbuh
dan membangun) strategi
yang dapat diterapkan
adalah strategi intensif,
sedangkan prioritas utama
strategi yang diterapkan
adalah mengoptimalkan
skala produksi, dan kualitas
produk yang disesuaikan
dengan selera pasar
3.
Agung Wibowo
(2009)
Analisis Kinerja dan Strategi
Pengembangan Usaha
Kerajinan Sepatu di
Kabupaten Bogor (Studi
Kasus pada CV. Anugerah
Jaya, Desa Suka Makmur,
Kecamatan Ciomas)
Menganalisis karakteristik usaha kerajinan
sepatu di Kabupaten Bogor
Menganalisis kinerja usaha kerajinan
sepatu di Kabupaten Bogor
Menganalisis strategi pengembangan usaha
kerajinan sepatu di Kabupaten Bogor
Analisis Pendapatan
Usaha, ROI dan
rasio R/C
Analisis SWOT
Analisis menunjukan
keuntungan pengrajin sangat
dipengaruhi volume
produksi dengan ROI 19,71
persen dan rasio R/C
sebesar 1,15 per tahun
mengindikasikan rata-rata
imbang penerimaan untuk
setiap rupiah yang
dikeluarkan sebesar 1,15.
strtegi yang dapat
dijalankan pun perlu
mendapat dukungan dari
pemerintah mulai dari
fasilitas kebutuhan modal,
ketersediaan bahan baku
dan pemasarannya
4.
Mohammad
Ikhsan (2009)
Strategi Pengembangan Usaha
Peternakan Domba Agrifarm
Desa Cihideung Udik
Kecamatan Ciampea,
Kabupaten Bogor, jawa Barat
Menganalisis lingkungan internal dan
eksternal usaha ternakdomba Agrifarm
Merumuskan strategi pengembangan bisnis
ushaternak domba agrifarm
Analisis IFE dan
EFE
Matriks IE
Analisis SWOT
Matriks QSP
Analisis matriks IE
menunjukan bahwa usaha
peternakan domba Agri
Farm berada pada kuadran
sel ke V atau berada pada
posisi pelihara dan
pertahankan. Sedangkan
prioritas strategi yang
disarankan adalah menjalin
kontrak kerjasama dengan
pengusaha aqiqah lainnya
5. Nurhadi
(2008)
Analisis Strategi
Pengembangan Usaha
Tanaman Hias Pada PT
Kusuma Floracipta, Taman
Anggrek, Ragunan, Jakarta
Menganalisis lingkungan internal dan
eksternal usaha Tanaman Hias Pada PT
Kusuma Floracipta
Merumuskan strategi alternatif
pengembangan bisnis pada PT Kusuma
Floracipta
Menyusun strategi bisnis berdasarkan
prioritasnya
Analisis IFE dan
EFE
Matriks IE
Analisis SWOT
Matriks QSP
Analisis matriks IE
menempatkan PT. Kusuma
Floracipta pada posisi
kuadran V (Hold and
maintain) dengan strategi
yang cocok digunakan
adalah pengembangan
produk dan penetrasi pasar.
Sedangkan strategi yang
terbaik adalah
meningkatkan kerjasama
dan hubungan baik dengan
pelanggan.
6. Rozak Ade
(2010)
Analisis Strategi
Pengembangan Usaha “Elsari
Brownies & Bakery” Kota
Bogor Jawa Barat
Mengidentifikasi kondisi lingkungan
internal perusahaan EBB, yang terdiri dari
kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Mengidentifikasi kondisi lingkungan
eksternal perusahaan EBB, meliputi
peluang dan ancaman.
Merumuskan strategi pengembangan usaha
yang tepat bagi EBB.
Analisis IFE dan
EFE
Matriks IE
Analisis SWOT
Matriks QSP
Matriks IE menunjukkan
posisi EBB berada pada sel
V yang memberi
rekomendasi untuk menjaga
dan mempertahankan.
Strategi yang paling sesuai
dengan EBB adalah strategi
intensif yaitu penetrasi
pasar dan pengembangan
produk. Sedangkan strategi
terbaik sebaiknya
dilaksanakan adalah
memperbaiki sistem
manajemen perusahaan
untuk mengatasi kelemahan
sumberdaya perusahaan
Lampiran 2. Indeks Harga Konsumen dan Inflasi Bulanan Indonesia
Indeks Harga Konsumen dan Inflasi Bulanan Indonesia,
2005, 2006, 2007, Jan-Mei 2008 ( 2002=100 ), Juni - Desember 2008, 2009, 2010 ( 2007 = 100 )
Bulan 2005 2006 2007 2008 2009 2010
IHK Inflasi IHK Inflasi IHK Inflasi IHK Inflasi IHK Inflasi IHK Inflasi
Januari 118.53 1.43 138.72 1.36 147.41 1.04 158.26 1.77 113.78 -0.07 118.01 0.84
Februari 118.33 -0.17 139.53 0.58 148.32 0.62 159.29 0.65 114.02 0.21 118.36 0.30
Maret 120.59 1.91 139.57 0.03 148.67 0.24 160.81 0.95 114.27 0.22 118.19 -0.14
April 121.00 0.34 139.64 0.05 148.43 -0.16 161.73 0.57 113.92 -0.31 118.37 0.15
Mei 121.25 0.21 140.16 0.37 148.58 0.10 164.01 1.41 113.97 0.04 118.71 0.29
Juni 121.86 0.50 140.79 0.45 148.92 0.23 110.08*) 2.46*) 114.10 0.11 119.86 0.97
Juli 122.81 0.78 141.42 0.45 149.99 0.72 111.59 1.37 114.61 0.45 121.74 1.57
Agustus 123.48 0.55 141.88 0.33 151.11 0.75 112.16 0.51 115.25 0.56 122.67 0.76
September 124.33 0.69 142.42 0.38 152.32 0.80 113.25 0.97 116.46 1.05 123.21 0.44
Oktober 135.15 8.70 143.65 0.86 153.53 0.79 113.76 0.45 116.68 0.19 123.29 0.06
November 136.92 1.31 144.14 0.34 153.81 0.18 113.90 0.12 116.65 -0.03
Desember 136.86 -0.04 145.89 1.21 155.50 1.10 113.86 -0.04 117.03 0.33
Tingkat Inflasi 17.11 6.6 6.59 11.06 2.78 5.35
*) Sejak Juni 2008, IHK didasarkan pada pola konsumsi pada survei biaya hidup di 66 kota tahun 2007 (2007=100)
Lampiran 3. Indeks Harga Perdagangan Besar
Indeks Harga Perdagangan Besar (2005=100) Indonesia, 2010
Kelompok Komoditi Rata- Rata
(Desember ’09)
2010 Rata-rata
(Juli ’10) Jan Feb Mar Apr Mei Juni Juli
1. Pertanian (37) 209 222 224 224 225 225 229 233 226
2. Pertambangan dan Penggalian (7) 206 210 210 211 211 212 212 212 211
3. Industri (176) 165 169 170 170 170 171 171 172 170
4. Impor (48) 157 160 158 158 161 161 159 159 159
5. Total Expor (46) 134 135 135 135 138 139 139 137 137
a. Expor Non Migas (44) 142 139 139 139 140 143 144 143 141
b. Expor Migas (2) 108 125 122 121 129 128 121 117 123
Indeks Umum (314) 163 167 167 168 169 170 170 170 169
Indeks Umum Tanpa Ekspor Migas (312) 166 170 170 170 171 172 173 173 171
Indeks Umum Tanpa Ekspor (268) 171 177 177 177 178 179 179 180 178
Indeks Umum Tanpa Impor (266) 164 169 169 170 171 171 172 172 171
Indeks Umum Tanpa Impor dan Ekspor Migas (264) 168 172 173 173 173 174 176 176 174
Indeks Umum Tanpa Impor dan Ekspor (220) 175 182 182 183 183 183 185 186 183
Lampiran 4. Analisis SWOT
Internal
Eksternal
Kekuatan (S) 1. Pengorganisasian kerja berjalan dengan baik (S1)
2. Sistem kontrol dan perhatian yang baik antar tim
manajemen (S2)
3. Dikelola oleh mahasiswa yang berkompeten di
bidangnya, semangat bekerja keras, dan kreatif
(S3)
4. Memiliki jaringan yang luas dan hubungan
kerjasama dengan beberapa pihak (S4)
5. Harga terjangkau sesuai dengan segmentasi pasar
(S5)
6. Promosi melalui teknologi informasi (S6)
7. Memiliki banyak variasi produk yang dipasarkan
(S7)
8. Memiliki permodalan usaha yang baik (S8)
9. Memproduksi produk yang unik, berkualitas,
kreatif, dan inovatif (S9)
10. Letak Cresh dekat dengan bahan baku dan
konsumen (S10)
Kelemahan (W)
1. Belum memiliki badan hukum usaha (W1)
2. Belum adanya standar dan SOP yang jelas
dan tertulis terkait sistem kerja (W2)
3. Belum adanya pelanggan yang kontinu (W3)
4. Belum memiliki jaringan distribusi yang baik
(W4)
5. Belum memiliki tempat sendiri dengan nama
Cresh untuk dijadikan toko dan display
produk (W5)
6. Pencatatan keuangan masih kurang rapih dan
teratur (W6)
7. Cresh memiliki bahan baku yang mudah
rusak dan tidak stabil(W7)
8. Kapasitas produksi masih terbatas dan belum
mampu memenuhi kebutuhan pasar (W8)
9. Kurangnya SDM yang memiliki keahlian
untuk membuat produk kreatif (W9)
10. Penelitian dan pengembangan yang dilakukan
masih terbatas (W10)
Peluang (O)
1. Pertumbuhan ekonomi masyarakat yang baik (O1)
2. Harga BBM yang stabil (O2)
3. Trend ekonomi kreatif yang semakin berkembang
(O3)
4. Kesadaran masyarakat akan pentingnya produk
ramah lingkungan semakin meningkat (O4)
5. Berkembangnya social entrepreneurship (O5)
6. Banyak hobies yang antusias pada jenis tanaman
hias baru dan lucu (O6)
7. Tradisi saling memberi yang berkembang di
Indonesia (O7)
8. Kesadaran masyarakat akan pentingnya
Strategi S-O
(S1) = Membuat SOP yang jelas dan tertulis terkait
sistem kerja, pengelolaan keuangan, proses produksi,
perawatan produk, dan proses pendistribusian produk
(S1, S2, S3, S4, S9, O4, O6, O8, O11)
(S2) = Membangun mitra kerja sama yang kontinu
dalam hal penyediaan input, sumber modal,
pemasaran produk, dan penelitian dan pengembangan
dalam usaha pengembangan produk (S3, S4, S6, S8,
S9, S10, O1, O3, O4, O5, O6, O7, O8, O9, O10,
O11)
Strategi W-O (S3) = Membuat perizinan badan hukum usaha
(W1, W3, W4, O1, O3, O8, O10, O11)
(S4) = Merekrut SDM yang potensial dan kreatif
untuk produksi, pemasaran, dan pendistribusian
produk (W3, W4, W5, W8, W9, O1, O3, O4, O5,
O6, O7, O8, O9, O10, O11)
(S5) = Membangun jaringan distribusi produk
dalam menjangkau segmentasi pasar yang lebih
luas (W3, W4, W5, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O9,
O10, O11)
(S6) = Mencari tempat yang tetap dan strategis
untuk display dan penjualan produk sebagai
pemanfaatan sumberdaya lokal (O8)
9. Kebijakan pemerintah yang mendukung
perkembangan industri kreatif (O9)
10. Kebijakan pemerintah untuk pengembangan
UMKM (O10)
11. Perkembangan Teknologi produksi, komunikasi,
informasi, dan transportasi (O11)
branding Cresh sebagai toko produk pertanian
kreatif (W5, W8, O3, O4, O5, O6, O7, O9, O10,
O11)
Ancaman (T)
1. Peningkatan Tingkat Inflasi (T1)
2. Adanya random fluctuation pada harga produk-
produk pertanian (T2)
3. Kurangnya kepeduliaan masyarakat untuk
menjaga dan merawat tanaman (T3)
4. Sulitnya mendapatkan hak paten produk (T4)
5. Adanya pendatang baru yang cukup besar (T5)
6. Adanya produk sejenis atau produk substitusi
yang akan muncul (T6)
Strategi S-T
(S7) = Membuat hak paten produk-produk Cresh
untuk menjaga identitas produk Cresh (S3, S4, S6, S7,
S8, S9, T4, T5, T6)
(S8) = Mempromosikan produk melalui kampanye
peduli lingkungan kepada masyarakat untuk menjaga
dan merawat tanaman (S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9,
S10, T3)
Strategi W-T
(S9) = Melakukan penelitian dan pengembangan
produk yang berkelanjutan untuk tetap bisa
memenuhi kebutuhan konsumen akan produk
yang berkualitas dan kreatif (W8, W10, T5, T6)
Lampiran 5. Form Kuisoner Faktor-Faktor Internal
KUESIONER
Penentuan Faktor-Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Pembobotan Faktor-Faktor Internal
Penentuan Peringkat Faktor-Faktor Internal
Kuisoner ini digunakan sebagai Bahan Penyusunan Skripsi
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rangkaian Tanaman Hias Kreatif Pada
“Creative Shop” Di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat
Oleh :
Ach. Firman Wahyudi
H34062879
Program Sarjana Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
2010
Nama Responden : Hari/ Tanggal :
Jabatan :
PENENTUAN FAKTOR-FAKTOR INTERNAL
(KEKUATAN DAN ANCAMAN)
Tujuan :
Menentukan faktor-faktor startegis yang akan dimasukan ke dalam kelompok kekuatan
dan kelemahan dalam strategi pengembangan usaha produk pertanian kreatif pada
“Creative Shop” di desa babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.
Petunujuk Pengisian :
1. Berikan Tanda (x ) pada kolom kekuatan pada tabel berikut ini, apabila faktor-faktor
tersebut menjadi kekuatan dalam penelitian ini
2. Berikan Tanda (x ) pada kolom kelemahan pada tabel berikut ini, apabila faktor-
faktor tersebut menjadi kelemahan dalam penelitian ini
Tabel . Faktor-Faktor Internal Strategis
No.
Faktor-Faktor Strategis Internal
Kekuatan Kelemahan
1 Pengorganisasian kerja berjalan dengan baik,
2
Sistem kontrol dan perhatian yang baik antar sesama
tim manajemen
3
Dikelola oleh mahasiswa yang berkompeten di
bidangnya, semangat bekerja keras, dan kreatif
4 Belum memiliki badan hukum usaha
5
Belum adanya standar dan SOP yang jelas terkait sistem
kerja
6
Memiliki jaringan pemasaran yang luas dan hubungan
kerjasama dengan beberapa pihak
7 Belum adanya pelanggan yang kontinu
8 Harga terjangkau sesuai dengan segmentasi pasar
9 Promosi melalui teknologi informasi
10 Memiliki banyak variasi produk yang dipasarkan
11 Memiliki permodalan usaha yang baik
12 Belum memiliki jaringan distribusi yang baik
13
Belum memiliki tempat sendiri dengan nama Cresh
untuk dijadikan toko dan display produk
14
Memproduksi produk yang unik, berkualitas, kreatif,
dan inovatif
15 Letak Cresh dekat dengan bahan baku dan konsumen
16
Kurangnya SDM yang memiliki keahlian untuk
membuat produk kreatif
17 Pencatatan keuangan masih kurang rapih dan teratur
18
Cresh memiliki bahan baku yang mudah rusak dan tidak
stabil
19
Kapasitas produksi masih terbatas dan belum mampu
memenuhi kebutuhan pasar
20
Penelitian dan pengembangan dilakukan tidak
berkelanjutan
PEMBOBOTAN FAKTOR-FAKTOR INTERNAL
(KEKUATAN DAN KELEMAHAN)
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden terhadap faktor internal mengenai tingkat
kepentingan suatu faktor-faktor strategis dalam strategi pengembangan usaha Creative
Shop. Tingkat kepentingan yang dimaksud adalah berupa pemberian bobot terhadap
seberapa besar faktor strategi tersebut menentukan strategi pengembangan usaha Creative
Shop.
Petunjuk Pengisian :
1. Pemberian Nilai diberikan berdasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua
faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap strategi
pengembangan usaha Creative Shop.
2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang
digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator
3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator
Catatan :
Matriks perbandingan berpasangan untuk faktor internal yang akan diisi oleh Bapak/ Ibu
responden ada pada halaman berikutnya.
Tabel Matriks Perbandingan Berpasangan Faktor Strategis Internal
Faktor
Strategis
Internal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Total Xi
Bobot
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Keterangan :
1 Pengorganisasian kerja berjalan dengan baik,
2 Sistem kontrol dan perhatian yang baik antar sesama tim manajemen
3
Dikelola oleh mahasiswa yang berkompeten di bidangnya, semangat bekerja keras,
dan kreatif
4 Belum memiliki badan hukum usaha
5 Belum adanya standar dan SOP yang jelas terkait sistem kerja
6
Memiliki jaringan pemasaran yang luas dan hubungan kerjasama dengan beberapa
pihak
7 Belum adanya pasar yang kontinu
8 Harga terjangkau sesuai dengan segmentasi pasar
9 Promosi melalui teknologi informasi
10 Memiliki banyak variasi produk yang dipasarkan
11 Memiliki permodalan usaha yang baik
12 Belum memiliki jaringan distribusi yang baik
13
Belum memiliki tempat sendiri dengan nama Cresh untuk dijadikan toko dan display
produk
14 Memproduksi produk yang unik, berkualitas, kreatif, dan inovatif
15 Letak Cresh dekat dengan bahan baku dan konsumen
16 Kurangnya SDM yang memiliki keahlian untuk membuat produk kreatif
17 Pencatatan keuangan masih sederhana
18 Cresh memiliki bahan baku yang mudah rusak dan tidak stabil
19 Kapasitas produksi masih terbatas dan belum mampu memenuhi kebutuhan pasar
20 Penelitian dan pengembangan dilakukan tidak kontinu
PENENTUAN PERINGKAT (RATING) FAKTOR-FAKTOR INTERNAL
Petujuk Umum :
1. Dalam pengisisan kuesioner ini, responden diharapakan secara langsung
(tidak menunda) untuk menghindarai terjadinya inkonsistensi jawaban
2. Penentuan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor internal, baik faktor
kekuatan dan kelemahan harus konsisten dengan tabel sebelumnya.
Tujuan :
Penentuan tingkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masing-
masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor internal ini
terdiri dari faktor kekuatan yang dapat dimanfaatkan dan faktor kelemahan yang
mungkin dapat diatasi dalam upaya strategis pengembangan usaha Creative Shop.
Petunjuk Pengisisan :
1. Pemberian nilai pada seberapa besar pengaruh faktor kekuatan yang dapat
dimanfaatkan dalam strategi pengembangan usaha Creative Shop
2. Tentukan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor kekuatan dan
kelemahan dalam strategi pengembangan usaha Creative Shop, berikut ini
dengan menggunakan tanda (x ) pada penelitian Bapak/ Ibu.
3. Penentuan nilai rating berdasarkan keterangan berikut :
Tabel 23. Identitas Kepentingan dalam penentuan nilai rating
Identitas Kepentingan Definisi Nilai
4 Jika faktor tersebut berpengaruh sangat besar
(kekuatan utama) bagi perusahaan
3 Jika faktor tersebut berpengaruh besar
(kekuatan kecil) bagi perusahaan
2 Jika faktor tersebut kuranng berpengaruh
(kelemahan) bagi perusahaan
1 Jika faktor tersebut sangat kurang berpengaruh
(kelemahan besar) bagi perusahaan
Menurut Bapak/ Ibu bagaimanan kondisi strategi pengembangan usaha
Creative Shop, terhadap faktor-faktor berikut :
Tabel 24. Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Internal Strategis
No. Faktor-Faktor Internal Strategis Peringkat
1 2 3 4
1 Pengorganisasian kerja berjalan dengan baik,
2
Sistem kontrol dan perhatian yang baik antar
sesama tim manajemen
3
Dikelola oleh mahasiswa yang berkompeten di
bidangnya, semangat bekerja keras, dan kreatif
4 Belum memiliki badan hukum usaha
5
Belum adanya standar dan SOP yang jelas terkait
sistem kerja
6
Memiliki jaringan pemasaran yang luas dan
hubungan kerjasama dengan beberapa pihak
7 Belum adanya pasar yang kontinu
8 Harga terjangkau sesuai dengan segmentasi pasar
9 Promosi melalui teknologi informasi
10 Memiliki banyak variasi produk yang dipasarkan
11 Memiliki permodalan usaha yang baik
12 Belum memiliki jaringan distribusi yang baik
13
Belum memiliki tempat sendiri dengan nama
Cresh untuk dijadikan toko dan display produk
14
Memproduksi produk yang unik, berkualitas,
kreatif, dan inovatif
15
Letak Cresh dekat dengan bahan baku dan
konsumen
16
Kurangnya SDM yang memiliki keahlian untuk
membuat produk kreatif
17 Pencatatan keuangan masih sederhana
18
Cresh memiliki bahan baku yang mudah rusak
dan tidak stabil
19
Kapasitas produksi masih terbatas dan belum
mampu memenuhi kebutuhan pasar
20
Penelitian dan pengembangan dilakukan tidak
kontinu
149
Lampiran 6. Form Kuisoner Faktor-Faktor Eksternal
KUESIONER
Penentuan Faktor-Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Pembobotan Faktor-Faktor Eksternal
Penentuan Peringkat Faktor-Faktor Eksternal
Kuisoner ini digunakan sebagai Bahan Penyusunan Skripsi
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rangkaian Tanaman Hias Kreatif Pada
“Creative Shop” di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat
Oleh :
Ach. Firman Wahyudi
H34062879
Program Sarjana Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
2010
150
Nama Responden : Hari/ Tanggal :
Jabatan :
PENENTUAN FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL
(PELUANG DAN ANCAMAN)
Tujuan :
Menentukan faktor-faktor startegis yang akan dimasukan dalam kelompok peluang dan
ancaman dalam strategi pengembangan usaha produk pertanian kreatif pada “Creative
Shop” di desa babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.
Petunujuk Pengisian :
1. Berikan Tanda (x ) pada kolom peluang pada tabel berikut ini, apabila faktor-
faktor tersebut menjadi peluang dalam penelitian ini
2. Berikan Tanda (x ) pada kolom ancaman pada tabel berikut ini, apabila faktor-
faktor tersebut menjadi ancaman dalam penelitian ini
Tabel . Faktor-Faktor Strategis Eksternal
No. Faktor-Faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman
1 Pertumbuhan ekonomi masyarakat yang baik.
2 Harga BBM yang stabil.
3 Trend ekonomi kreatif yang semakin berkembang
4
Kesadaran masyarakat akan pentingnya produk
ramah lingkungan semakin meningkat.
5 Berkembangnya social entrepreneurship
6 Peningkatan Tingkat Inflasi.
7 Banyak hobies yang antusias pada jenis tanaman hias
baru dan lucu
8 Adanya random fluctuation pada harga produk-
produk pertanian
9 Tradisi saling memberi yang berkembang di
Indonesia
10 Kebijakan pemerintah yang mendukung
perkembangan industri kreatif
11 Kurangnya kepeduliaan masyarakat untuk menjaga
dan merawat tanaman
12 Kebijakan pemerintah untuk pengembangan UMKM
13 Sulitnya mendapatkan hak paten produk
14 Perkembangan Teknologi produksi, komunikasi,
informasi, dan transportasi
151
15 Adanya pendatang baru yang cukup besar
16 Kesadaran masyarakat akan pentingnya pemanfaatan
sumberdaya local
17 Adanya produk sejenis atau produk substitusi yang
akan muncul
PEMBOBOTAN FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL
(PELUANG DAN ANCAMAN)
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden terhadap faktor eksternal mengenai tingkat
kepentingan suatu faktor-faktor strategis dalam strategi pengembangan usaha Creative
Shop. Tingkat kepentingan yang dimaksud adalah berupa pemberian bobot terhadap
seberapa besar faktor strategi tersebut menentukan strategi pengembangan usaha
Creative Shop.
Petunjuk Pengisian :
1. Pemberian Nilai diberikan berdasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua
faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap strategi
pengembangan usaha Creative Shop.
2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang
digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal
Catatan :
Matriks perbandingan berpasangan untuk faktor eksternal yang akan diisi oleh Bapak/
Ibu responden ada pada halaman berikutnya.
152
Tabel Matriks Perbandingan Berpasangan Faktor Strategis Eksternal
Faktor
Strategis
Eksternal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Total Xi Bobot
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Keterangan :
1 = Pertumbuhan ekonomi masyarakat yang baik.
2 = Harga BBM yang stabil.
3 = Trend ekonomi kreatif yang semakin berkembang
4 = Kesadaran masyarakat akan pentingnya produk ramah lingkungan semakin
meningkat.
5 = Berkembangnya social entrepreneurship
6 = Peningkatan Tingkat Inflasi.
7 = Banyak hobies yang antusias pada jenis tanaman hias baru dan lucu
8 = Adanya random fluctuation pada harga produk-produk pertanian
9 = Tradisi saling memberi yang berkembang di Indonesia
10 = Kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan industri kreatif
11 = Kurangnya kepeduliaan masyarakat untuk menjaga dan merawat tanaman
12 = Kebijakan pemerintah untuk pengembangan UMKM
13 = Sulitnya mendapatkan hak paten produk
14 = Perkembangan Teknologi produksi, komunikasi, informasi, dan
transportasi
15 = Adanya pendatang baru yang cukup besar
16 = Kesadaran masyarakat akan pentingnya pemanfaatan sumberdaya lokal
17 = Adanya produk sejenis atau produk substitusi yang akan muncul
PENENTUAN PERINGKAT (RATING) FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL
Petujuk Umum :
1. Dalam pengisisan kuesioner ini, responden diharapakan secara langsung
(tidak menunda) untuk menghindarai terjadinya inkonsistensi jawaban
2. Penentuan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor eksternal, baik
faktor peluang dan ancaman harus konsisten dengan tabel sebelumnya.
Tujuan :
Penentuan tingkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masing-
masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor eksternal ini
terdiri dari faktor peluang yang dapat dimanfaatkan dan faktor ancaman yang
mungkin dapat diatasi dalam upaya strategis pengembangan usaha Creative Shop.
Petunjuk Pengisisan :
1. Pemberian nilai pada seberapa besar pengaruh faktor kekuatan yang dapat
dimanfaatkan dalam strategi pengembangan usaha Creative Shop.
2. Tentukan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor peluang dan
ancaman dalam strategi pengembangan usaha Creative Shop, berikut ini
dengan menggunakan tanda (x) pada penelitian Bapak/ Ibu.
3. Penentuan nilai rating berdasarkan keterangan berikut :
154
Tabel . Identitas Kepentingan dalam penentuan nilai rating
Identitas Kepentingan Definisi Nilai
4 Jika faktor tersebut berpengaruh sangat besar
(peluang utama) bagi perusahaan
3 Jika faktor tersebut berpengaruh besar (peluang
kecil) bagi perusahaan
2 Jika faktor tersebut kuranng berpengaruh
(ancaman biasa) bagi perusahaan
1 Jika faktor tersebut sangat kurang berpengaruh
(ancaman besar) bagi perusahaan
Menurut Bapak/ Ibu bagaimanan kondisi strategi pengembangan usaha
Creative Shop terhadap faktor-faktor berikut :
Tabel . Penentuan Peringkat (Rating) Faktor Strategis Eksternal
No. Faktor Strategis Eksternal Peringkat
1 2 3 4
1 Pertumbuhan ekonomi masyarakat yang baik.
2 Harga BBM yang stabil.
3 Trend ekonomi kreatif yang semakin meningkat
4
Kesadaran masyarakat akan pentingnya produk ramah
lingkungan semakin meningkat.
5 Pemberdayaan masyarakat sekitar terutama petani
6 Peningkatan Tingkat Inflasi.
7 Banyak hobies yang antusias pada jenis tanaman hias
baru dan lucu
8 Adanya random fluctuation pada harga produk-produk
pertanian
9 Tradisi saling memberi yang berkembang di Indonesia
10 Kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan
industri kreatif
11 Ketertarikan masyarakat untuk menjaga dan merawat
tanaman semakin menurun
12 Kebijakan pemerintah untuk pengembangan UMKM
13 Sulitnya mendapatkan hak paten produk
14 Perkembangan Teknologi produksi, komunikasi,
informasi, dan transportasi
15 Adanya pendatang baru yang cukup besar
16 Banyaknya pilihan pemasok bahan baku produksi
17 Adanya produk sejenis atau produk substitusi yang
akan muncul
155
Lampiran 7. Form Kuisoner Penentuan Attractiveness Score
KUESIONER
Penentuan Attractiveness Score
Alternatif Strategi Pengambangan Usaha Creative Shop
Kuisioner ini digunakan sebagai Bahan Penyusunan Skripsi
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Produk Pertanian Kreatif pada
Creative Shop di Desa Babakan, Kabupaten Bogor, Jawa Barat
Oleh :
Ach. Firman Wahyudi
H34062879
Program Sarjana Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
2010
156
Nama Responden : Hari/ Tanggal :
Jabatan :
PENENTUAN ATTRACTIVENESS SCORE
Petunjuk Umum:
Di bawah ini terdapat alternatif strategi hasil dari matriks SWOT
berdasarkan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang telah
dirumuskan sebelumnya.
Tujuan:
Menentukan daya tarik setiap strategi berkaitan dengan faktor-faktor
internal dan eksternal yang telah dirumuskan sehingga dapat dicari prioritas
strategi menggunakan matriks QSP.
Petunjuk Pengisian:
Berikan tanda (√) pada strategi-strategi berikut yang menarik menurut
Ibu/Bapak.
Strategi Menarik Tidak
Menarik
ST 1
Membuat SOP yang jelas dan tertulis terkait sistem kerja,
pengelolaan keuangan, proses produksi, perawatan produk,
dan proses pendistribusian produk
V
ST 2
Membangun mitra kerja sama yang kontinu dalam hal
penyediaan input, sumber modal, pemasaran produk, dan
penelitian dan pengembangan dalam usaha pengembangan
produk
V
ST 3 Membuat perizinan badan hukum usaha V
ST 4 Merekrut SDM yang potensial dan kreatif untuk produksi,
pemasaran, dan pendistribusian produk V
ST 5 Membangun jaringan distribusi produk yang baik dalam
memenuhi segmentasi pasar yang lebih luas V
ST 6
Mencari tempat yang tetap sebagai tempat display dan
penjualan produk untuk branding Cresh sebagai toko produk
pertanian kreatif
V
ST 7 Membuat hak paten produk-produk Cresh untuk menjaga
identitas produk Cresh V
ST 8
Mempromosikan produk melalui kampanye peduli
lingkungan kepada masyarakat untuk menjaga dan merawat
tanaman
V
ST 9
Melakukan penelitian dan pengembangan usaha yang
berkelanjutan untuk tetap bisa memenuhi kebutuhan
konsumen akan produk yang berkualitas dan kreatif
V
157
Apakah faktor internal dan eksternal kunci berpengaruh terhadap alternatif strategi
yang ada. Jika jawabannya „Tidak‟, maka kolom AS tidak perlu di isi. Jika
jawabanya Ya, maka kolom AS di isi dengan ketentuan berikut:
4 = Jika alternatif strategi sangat menarik dibandingkan relatif dengan
alternatif yang lain.
3 = Jika alternatif strategi cukup menarik dibandingkan relatif dengan
alternatif yang lain.
2 = Jika alternatif strategi agak menarik dibandingkan relatif dengan
alternatif yang lain.
1 = Jika alternatif strategi tidak menarik dibandingkan relatif dengan
alternatif yang lain.
No Faktor-faktor Strategis ST
1
ST
2
ST
3
ST
4
ST
5
ST
6
ST
7
ST
8 ST
9
Kekuatan (Internal)
1 Pengorganisasian kerja berjalan
dengan baik
2 Sistem kontrol dan perhatian
yang baik antar tim manajemen
3
Dikelola oleh mahasiswa yang
berkompeten di bidangnya,
semangat bekerja keras, dan
kreatif
4
Memiliki jaringan yang luas dan
hubungan kerjasama dengan
beberapa pihak
5 Harga terjangkau sesuai dengan
segmentasi pasar
6 Promosi melalui teknologi
informasi
7 Memiliki banyak variasi produk
yang dipasarkan
8 Memiliki permodalan usaha yang
baik
9 Memproduksi produk yang unik,
berkualitas, kreatif, dan inovatif
10 Letak Cresh dekat dengan bahan
baku dan konsumen
Kelemahan (Internal)
1 Belum memiliki badan hukum
usaha
158
2
Belum adanya standar dan SOP
yang jelas dan tertulis terkait
sistem kerja
3 Belum adanya pelanggan yang
kontinu
4 Belum memiliki jaringan
distribusi yang baik
5
Belum memiliki tempat sendiri
dengan nama Cresh untuk
dijadikan toko dan display
produk
6 Pencatatan keuangan masih
kurang rapih dan teratur
7 Cresh memiliki bahan baku yang
mudah rusak dan tidak stabil
8
Kapasitas produksi masih
terbatas dan belum mampu
memenuhi kebutuhan pasar
9
Kurangnya SDM yang memiliki
keahlian untuk membuat produk
kreatif
10 Penelitian dan pengembangan
yang dilakukan masih terbatas
Peluang (Eksternal)
1 Pertumbuhan ekonomi
masyarakat yang baik.
2 Harga BBM yang stabil.
3 Trend ekonomi kreatif yang
semakin meningkat
4
Kesadaran masyarakat akan
pentingnya produk ramah
lingkungan semakin meningkat.
5 Pemberdayaan masyarakat
sekitar terutama petani
6
Banyak hobies yang antusias
pada jenis tanaman hias baru dan
lucu
7 Tradisi saling memberi yang
berkembang di Indonesia
8 Cresh berpartisipasi memelihara
kelestarian lingkungan
9
Kebijakan pemerintah yang
mendukung perkembangan
industri kreatif
159
10 Kebijakan pemerintah untuk
pengembangan UMKM
11
Perkembangan Teknologi
produksi, komunikasi, informasi,
dan transportasi
Ancaman (Eksternal)
1 Peningkatan Tingkat Inflasi
2 Adanya random fluctuation pada
harga produk-produk pertanian
3
Kurangnya kepeduliaan
masyarakat untuk menjaga dan
merawat tanaman
4 Sulitnya mendapatkan hak paten
produk
5 Adanya pendatang baru yang
cukup besar
6
Adanya produk sejenis atau
produk substitusi yang akan
muncul
......................, ................................ 2010
(...............................................................)
Saya ucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya atas kerjasama dan partisipasi
Bapak/Ibu dalam pengisian kuisioner penelitian ini. Semoga bermanfaat. Amin.
160
Lampiran 8. Katalog Harga Produk-produk Cresh
GAMBAR
TIPE
KLASIFIKASI
Boneka Kaktus
Diameter pot 10 cm RP. 20.000
Midori
RP. 35.000
Midori
Diameter 15,5 cm RP. 35.000
Terra Trash
Model Standing Lost RP. 20.000
Terra Trash
Model slepping beauty RP. 20.000
Terra Trash
Model Jinny in the bottle RP. 25.000
Tanobi d=12cm
RP. 30.000
Tanobi d=12cm
RP. 25.000
Tanobi d=15cm
RP. 35.000
Tanobi Kotak
RP. 35.000
Tanobi
Pot gantung RP. 30.000
Tanobi Gelas
Rp. 30.000
Hydrogel
Bulat RP. 10.000
Hydrogel
Kotak RP. 10.000
Hydrogel
Amorf RP. 8.000
161
KATALOG CRESH
GAMBAR
TIPE
KLASIFIKASI
Horta Kodok Tinggi 11 cm RP. 17.000
Horta Sapi
Tinggi 11 cm RP. 17.000
Horta Kucing Tinggi 11 cm RP. 17.000
Horta Babi
Tinggi 11 cm RP. 17.000
Horta Panda
Tinggi 12 cm dan 8 cm RP. 15.000 dan RP.
10.000
Horta Kura-kura
Tinggi 6 cm dan 5 cm RP. 15.000 dan RP.
10.000
Horta Platipus Tinggi 10 cm RP. 14.000
Horta Cup
Tinggi 12 cm RP. 12.000
Horta Monyet Tinggi 12 cm RP. 17.000
Potty Kelinci RP. 17.000
Potty Sapi RP. 17.000
Potty Beruang
RP. 17.000
162
KATALOG CRESH BOTASHI
Botashi Kaktus Merah Satuan: Rp 25.000 Grosir: Rp 15.250
Botashi Sukulen Kombinasi Satuan: Rp 20.000
Grosir: Rp 13.000
Botashi Sukulaen 1 Satuan: Rp 15.000
Grosir: Rp 11.500
Botashi Sukulen Rosa
Satuan: Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500
Botashi Sukulen Kubis
Satuan: Rp 20.000 Grosir: Rp 13.000
Botashi Sukulen Cemara
Satuan: Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500
Botashi Miss Universe Satuan: Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500
Botashi Sukulen 2 Satuan:Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500
Botashi Sukulen 3 Satuan: Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500
Botashi Landak Satuan: Rp 25.000 Grosir: Rp 15.250
Botashi Sukulen 4 Satuan: Rp 15.000
Grosir: Rp 11.500
Botashi Hoya Satuan: Rp 25.000 Grosir: Rp 21.250
163
Botashi Mickey Satuan: Rp 25.000 Grosir: Rp15.250
Botashi Kaktus Putih Satuan: Rp 20.000 Grosir: Rp 13.000
Botashi Kaktus Satuan: Rp 15.000
Grosir: 11. 500
Botashi Gurita Satuan: Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500
Botashi Kura-kura Satuan: Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500
Botashi Sympson Satuan: Rp 15.000 Grosir: Rp 11.500
Catatan:
* Botashi: Harga Grosir berlaku untuk pemesanan minimal 50
item dengan jenis yang sama Misalkan: order 50 item botashi
Kura-kura
* Ongkos kirim ditanggung oleh pemesan
164
Lampiran 9. Dokumentasi Penelitiaan
