Analiza czasu w Analiza czasu w procesach gospodarczych procesach gospodarczych

– ĆW 5– ĆW 5

„Wszystko wymaga czasu. Jest to jedyny

prawdziwie uniwersalny warunek brzegowy.

Każda praca odbywa się w określonym czasie i

pochłania czas. Jednakże większość ludzi

bierze to wyjątkowe, niewymierne i niezbędne

bogactwo za coś, co nie wymaga

zastanowienia. I być może nic innego nie

wyróżnia skutecznego menedżera tak, jak jego

czule miłosna troska o czas”

Peter Drucker

Paradygmat konkurowania opartego o Paradygmat konkurowania opartego o

czynnik czasu:czynnik czasu:

• utrwalił się w latach dziewięćdziesiątych XX w.;

• u podstaw tego paradygmatu leży szybka

reakcja na potrzeby klientów;

• oraz błyskawiczne wprowadzanie na rynek

nowych produktów wraz z zapewnieniem

wysokiej jakości i niskich kosztów;

• przedsiębiorstwa działające w ten sposób

osiągają wymierną przewagę nad konkurencją.

Korzyści z umiejętnego zarządzania czasem:

• wyższe zyski w stosunku do branżowych konkurentów,

• większa efektywność dzięki ograniczaniu czasu nie

tworzącego wartości dodanej do produktu,

• lepsza organizacja prac nad badaniami i rozwojem pozwala

na szybsze wprowadzenie nowego produktu na rynek,

• sprawne i efektywne systemy produkcji zapewniają

stosunkowo krótki czas wytwarzania produktu i niską

usterkowość produkcji,

• skrócenie czasu reakcji przedsiębiorstw na potrzeby

klienta,

• obniżenie kosztów działania związanych z utrzymywaniem

zapasów, zatrudnienia czy kosztów produkcji wadliwej.

Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Firmy BranżaCzas reakcji(różnica w

%)

Stopa wzrostu wobec

średniej branżowej

Stopa zysku wobec

średniej branżowej

Wal-Mart Sieć sklepów 80 3 x 2 x

Atlas DoorDrzwi

przemysłowe66 3 x 5 x

Thomasville

Meble 70 4 x 2 x

Ralph Wilson

Plastics

Laminaty dekoracyjne

75 3 x 4 x

•Kompresja czasu (time compression) -

redukcja czasu traconego w biznesie, odnosząca

się do wszystkich sektorów przemysłowych.

•Kompresja czasu - to redukcja czasu

konsumowanego przez procesy w biznesie

osiągana poprzez eliminację czasu nie tworzącego

wartości dodanej.

Mówiąc o kompresji czasu nie sposób pominąć zagadnień związanych z:

• koncepcją wartości dodawanejkoncepcją wartości dodawanej, czy też dodanej (value added)

• „podejściem procesowympodejściem procesowym”.

Analiza czynności dodających wartość wg Harrington’a

Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Przykłady czynności, które tworzą i nie tworzą wartości dodanej wg Handfield’a

CzynnośćCzynności tworzące

wartość dodanąCzynności nie tworzące

wartości dodanej

Wprowadzenie zamówienia do systemu przedsiębiorstwa

- Dostarczenie właściwej dokumentacji

- Złożenie obietnicy dotyczącej czasu realizacji zamówienia

- Śledzenie procesu realizacji zamówienia

- Przerwanie pracy nad zamówieniem

- Kopiowanie zamówienia

Tworzenie produktu

- Tworzenie produktu na zamówienie klienta

- Usprawnienia istniejących produktów mające na celu: obniżenie kosztów, podniesienie jakości, udoskonalenie wzorców, skrócenie czasu wykonania

- Standaryzacja- Analiza wartości

- Projektowanie już istniejących komponentów

- Tworzenie zbyt szczegółowych specyfikacji

- Projektowanie niepotrzebnych opcji

- Powielanie istniejącej części projektu

• Zakupy - Proces realizacji dostawy - Czynności transportowe u odbiorcy,

- Inspekcje- Prace biurowe- Przeliczanie części- Czas w doku załadunkowo-

wyładunkowym

• Produkcja - Proces produkcji - Poprawianie produktu- Produkcja odpadów- Oczekiwanie na następną

czynność

• Pakowanie i dostawa

- Pakowanie zapewniające ochronę przed zniszczeniem w czasie transportu

- Wewnętrzne czynności transportowe

- Inspekcja końcowa

Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Czas tworzący wartość i nie dodający wartości

Autor Pogląd

J. Bower & T. Hout

Mniej niż 10% czasu mijającego od otrzymania zamówienia do jego wysiania zajmują działania dodające wartość.

A. BeesleyPrzynajmniej 95% czasu konsumowanego wewnątrz łańcucha dostaw jest czasem nie dodającym wartości.

R. Handfielcl & E. Nichols

Od 3 do 5 % czasu cyklu stanowi wartość dodaną.

G. Stalk & T. Hout

Większość produktów i wiele usług otrzymuje wartość w czasie stanowiącym od 0,05 do 5 % czasu ich tworzenia przez przedsiębiorstwo.

R.Wikling & M. Newton

Czas tworzenia wartości dodanej w produkcji stanowi 5% całego czasu procesu. W łańcuchu dostaw czas tworzący wartość dodaną wynosi 1%o.

Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Proces – to działanie lub też grupa działań, które

dodają wartość do tego, co jest „na wejściu"

(input) i dostarczają produkt „na wyjściu" (output)

do klienta wewnętrznego lub zewnętrznego.

Procesy wykorzystują zasoby organizacji w celu

zapewnienia wyników końcowych.

W ramach procesu możemy wyróżnić następujące rodzaje operacji:

• operacjaoperacja – produkt zmienia wygląd lub zachodzą w nim zmiany fizyczne bądź chemiczne,

• przemieszczenieprzemieszczenie – produkt zmienia położenie,

• przechowywanieprzechowywanie (magazynowanie, składowanie) – produkty są odkładane do momentu, gdy są potrzebne,

• oczekiwanieoczekiwanie – produkty są zatrzymywane, przetrzymywane,

• kontrolakontrola - testowanie jakości produktu.

Zadanie

Kartografia (rozrysowanie procesów) - narzędzie

pozwalające na zrozumienie przebiegu

procesów. Na jego podstawie tworzy się

„mapę” procesów przedsiębiorstwa oraz

rozpoznaje się działania dodające i nie

dodające wartości.

Do tworzenia map procesów wykorzystuje się

schematy procesów schematy procesów (flowcharts)(flowcharts)..

Rodzaje schematów procesów:

• diagram blokowydiagram blokowy (zobrazowanie w sposób uproszczony skomplikowanych procesów),

• schemat zgodny ze standardami ANSIschemat zgodny ze standardami ANSI (The American National Standard Institute),

• schemat funkcjonalnyschemat funkcjonalny,

• schemat geograficznyschemat geograficzny (śledzenie przepływu działań z uwzględnieniem planu sytuacyjnego obiektu/ów).

Schemat blokowy (block diagram, flowchart) - narzędzie

prezentujące kolejne czynności w projektowanym algorytmie

(procedura, system). Składa się z figur geometrycznych

połączonych liniami zgodnie z kolejnością wykonywania

czynności wynikających z przyjętego algorytmu rozwiązania

zadania

• strzałkastrzałka - wskazuje jednoznacznie powiązania i ich kierunek,

• operandoperand - prostokąt, do którego wpisywane są wszystkie operacje z

wyjątkiem instrukcji wyboru,

• predykatpredykat - romb, do którego wpisywane są wyłącznie instrukcje wyboru,

• etykietaetykieta - owal służący do oznaczania początku bądź końca sekwencji

schematu (kończą, zaczynają lub przerywają/przenoszą schemat).

Źródło: http://pl.wikipedia.org/w/index.php?title=Plik:LampFlowchart-pl.svg&filetimestamp=20090103140743

Schematy ANSI (The American National Standard (The American National Standard

Institute) Institute) – pozwalają na rozrysowanie procesu

w sposób bardziej szczegółowy niż za pomocą

diagramów blokowych. Wykorzystuje się tu

symbole zgodne ze standardami ANSI. Na tej

podstawie uzyskuje się szczegółowe

informacje o efektywności projektu.

Symbole zgodne ze standardami ANSI

Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Przykładowy schemat procesów produkcyjnych Przykładowy schemat procesów produkcyjnych

przedstawiony, na planie warsztatu, za pomocą przedstawiony, na planie warsztatu, za pomocą

symboli zgodnych ze standardami ANSIsymboli zgodnych ze standardami ANSI

Schematy funkcjonalne - ilustrują - ilustrują

przepływy pomiędzy poszczególnymi przepływy pomiędzy poszczególnymi

jednostkami funkcjonalnymi, pokazują w jednostkami funkcjonalnymi, pokazują w

jaki sposób funkcjonalna struktura jaki sposób funkcjonalna struktura

organizacyjna wpływa na realizację, organizacyjna wpływa na realizację,

przebiegających w poprzek procesów. przebiegających w poprzek procesów.

Mogą być one pomocne przy obliczaniu Mogą być one pomocne przy obliczaniu

czasu cyklu. czasu cyklu.

Źródło: A. Laskowska, Konkurowanie czasem – strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001.

Uproszczony schemat funkcjonalny

Czas cyklu – to czas mijający od rozpoczęcia do zakończenia

procesu. Składa się na niego:

• czas przetwarzania,

• czas oczekiwania,

• czas przesyłania dokumentów,

• czas zajmowany przez czynności kontrolne.

Faktyczny czas cyklu jest z reguły dłuższy od czasu

przetwarzania (teoretycznego czasu cyklu)

Rozbieżności pomiędzy czasem przetwarzania a czasem cyklu

powinny być eliminowane poprzez przeprojektowanie przeprojektowanie

procesówprocesów.

Schemat procesu produkcyjnego przed przeprojektowaniem

AA BB

Czas operacji 7 min Czas operacji 3 min Wyrób gotowy

Schemat procesu produkcyjnego przed przeprojektowaniem

AA

BB

Czas cyklu 3,5 min

Czas operacji 3 min Wyrób gotowyAA

Czas operacji 7 min

Czas operacji 7 min

Schemat opisywania i przeprojektowania procesu:Schemat opisywania i przeprojektowania procesu:

1. Spisanie wszystkich operacji w odpowiednimi porządku,

2. Kwalifikowanie każdego kroku stosownie do operacji:

przemieszczanie, kontrola, opóźnienie, przechowywanie.

Określenie czasu i odległości przesunięcia w każdym kroku.

3.Podsumowanie procesu przez dodanie liczby każdego typu

działań, całkowitego czasu procesu, tempa robienia każdej

operacji,

Schemat opisywania i przeprojektowania procesu:Schemat opisywania i przeprojektowania procesu:

4. Krytyczne przeanalizowanie każdej operacji: Które

działanie możemy wyeliminować? Jak możemy

udoskonalić daną operację? Czy możemy połączyć

operacje?

5. Przejrzenie procesu na podstawie analizy. Upewnienie

się, czy każda operacja może wciąż dawać oczekiwany

rezultat. Jeżeli w procesie występują tzw. wąskie gardła

lub jeżeli maszyny są wykorzystywane nieefektywne, to

odpowiednie jego dostosowanie.

6. Sprawdzenie nowego procesu, przygotowanie

organizacji do zmian, przyuczenie załogi i

wprowadzenie zmian.

Wykres Gantta – (ang. Gantt chart)Wykres Gantta – (ang. Gantt chart)

H. L. Gantt – twórca wykresu, po raz pierwszy zastosował go

w roku 1917, przedstawił on w formie graficznej plan

produkcji.

Wykres Gantta - jest graficznym sposobem planowania i

kontroli (planowanie i koordynowanie przebiegu

różnych czynności w przekroju czasowym odgrywa

istotną rolę w tworzeniu i funkcjonowaniu organizacji).

• Wykresy Gantta mogą służyć do planowania

działań wielopodmiotowych zarówno

zespołowych, jak i grupowych.

• Przedstawiają następstwo kolejnych zdarzeń,

uwzględniając również zadania wykonywane

równolegle.

• Dzięki tej technice można także kontrolować

realizację zaplanowanego przedsięwzięcia

(projektu).

Na typowym wykresie Gantta:

• wierszewiersze - zawierają stanowiska pracy (względnie

działania),

• kolumnykolumny - oznaczają jednostki czasu.

Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest

najczęściej:

• w wersji planowanejplanowanej przed rozpoczęciem

działania,

• rzeczywistejrzeczywistej nanoszonej na wykres wraz z

upływem czasu.

Za pomocą wykresu Gantta można:

• planować i kontrolować wykonanie planuwykonanie planu,

• uwzględniać zmienność przebiegu zmienność przebiegu

wykonaniawykonania zadania (poprzez zastosowanie

odpowiedniego systemu oznaczeń).

Etapy:

• I etap - rozłożenie przedsięwzięcia na cele etapowe lub cele

szczątkowe,

• II etap - ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenie

czasów realizacji celów etapowych i cząstkowych,

• III etap - ustalenie kolejności realizacji celów etapowych i

cząstkowych oraz wyznaczenie terminów ich rozpoczęcia i

zakończenia,

• IV etap - określenie miejsca, w którym cele te mają być

zrealizowane,

• V etap - wyrażenie w postaci graficznej wszystkich dokonanych

czynności.

Główną zaletą wykresów Gantta jest możliwość bieżącej

kontroli realizowanego przedsięwzięcia i dokonywania

odpowiednich korekt.

Wad wykresów Gantta to m.in.:

• brak szczegółowych informacji dotyczących

poszczególnych zadań (program GanttprojectGanttproject umożliwia

jednak dodawanie do nich opisów i komentarzy),

• pokazuje jedynie kolejność zadań,

• nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.

Case study