“МЕЃУЗАВИСНОСТ НА МЕНАЏЕРСКИТЕ ИНОВАЦИИ И … · конкурентноста на компаниите како и потребните прилагодувања

“Меѓузависност на менаџерските иновации и организациските промени во процесот на креирање одржлива конкурентска предност”

страна 1

УНИВЕРЗИТЕТ „СВ. КЛИМЕНТ ОХРИДСКИ “ – Битола

ЕКОНОМСКИ ФАКУЛТЕТ - Прилеп

“МЕЃУЗАВИСНОСТ НА МЕНАЏЕРСКИТЕ ИНОВАЦИИ

И ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ПРОМЕНИ

ВО ПРОЦЕСОТ НА КРЕИРАЊЕ ОДРЖЛИВА

КОНКУРЕНТСКА ПРЕДНОСТ”

(магистерски труд)

Кандидат: Ментор:

Пановски Александар Проф.Д-р Снежана Мојсовска Саламовска


страна 2

С О Д Р Ж И Н А

Вoвед .................................................................................................................................. 4

Методологија и цели на истражувањето ........................................................................ 7

1.ИНОВАЦИЈАТА ВО ПРОЦЕСИТЕ НА КРЕИРАЊЕ ОДРЖЛИВА КОНКУРЕНТНА ПРЕДНОСТ ......................................................................................... 9

1.1 Економски теории и пристапи за определување на конкурентноста и одржливата конкурентска предност ............................................................................ 9

1.1.1 Примена на Портеровиот модел на 5 сили и индустриската структура во определувањето на одржливата конкурентска предност ..................................... 11

1.1.2 Примена на моделот на синџир на вредности во определувањето на конкурентската предност ........................................................................................ 19

1.1.3 Модел на клучни компетенции и способности и негова примена во определување на конкуретската предност ............................................................ 20

1.1.4 Модел на конкурентска предност базирана на ресурси.............................. 21

1.1.5 Модел на еволутивна промена како алтернативна рамка за определување на конкуретската предност ............................................................ 23

1.2. Видови иновации и нивна улога во процесите на креирање вредност во организациите.................................................................................................................. 24

2.МЕЃУЗАВИСНОСТ НА МЕНАЏМЕНТОТ НА ИНОВАЦИИТЕ И ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ПРОМЕНИ ВО КОМПАНИИТЕ .......................................... 43

2.1. Типови организациски промени и нивната меѓузависност со иновативниот менаџмент .................................................................................................................... 43

2.2. Радикални организациски промени и нивни импликации врз конкурентноста на компаниите .............................................................................................................. 47

2.3 Прилагодување на организациските стратегии кон иновациите и организациските промени .......................................................................................... 51


страна 3

2.4. Дизајнирање стратегиска рамка во функција на поддршка на организациските промени и иновации ...................................................................... 55

3. СТУДИЈА НА СЛУЧАЈ – ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ИНОВАЦИИ И ПРОМЕНИ ВО “ФОД ДООЕЛ НОВАЦИ“ ....................................................................................... 71

3.1 Елаборирање на тековните состојби во компанијата ........................................ 72

3.2 Ситуациска и конкурентска анализа на ДООЕЛ ФОД во функција на воведување менаџерски иновации во компанијата .................................................. 74

3.3 Детерминирање на фукционалните области на менаџментот на компанијата во кои ќе се реализираат организациските промени ............................................... 79

3.3.1. Фактори кои влијаат врз настанување на потребата од воведување технолошко-организациски иновации ................................................................... 79

3.3.2 Актуелна состојба во технолошките процеси на ФОД и нивна поврзаност со менаџерските и организациските иновации ..................................................... 87

Заклучок ......................................................................................................................... 104

Користена литература................................................................................................... 107


страна 4

Вoвед

Темата на овој магистерски труд носи наслов “Меѓузависност на

менаџерските иновации и организациските промени во процесот на креирање

одржлива конкурентска предност” каде што целта е да образложи дека со правилно

менаџирање во иновативните организации, односно оние кои се способни да ја

користат иновацијата за да ги подобрат нивните процеси или да ги разликуваат

нивните продукти и/или услуги- се усовршуваат во конкурентноста, мерејќи во

термини на пазарно учество, профитабилност и развој. Организациските промени

се неопходност за секоја организација поради потребата за приспособување кон

динамичкото надворешно опкружување. Креативните и иновативни менаџери со

помош на достапните ресурси во организацијата и надвор од неа имаат можност да

развиваат нови продукти/услуги и процеси, што резултира со развој и

профитабилност на постојната организација. Новото окружување бара од фирмите

да дејствуваат поразлично, со цел да преживеат и просперираат со што би биле

приморани да бараат нови извори на конкурентска предност и да навлезат во нови

форми на конкуренција. Ова истражување се однесува на важни прашања поврзани

со конкурентноста на организациите, давајќи им насоки на менаџерите како да ги

надминат своите слабости и ограничувања преку можностите да се влезе во

организациска трансформација и развивање на организациските спсобности со

можности за остварување одржлива конкурентска предност.

Во првиот дел од овој магистерски труд ќе биде елабориран процесот на

иновација, нејзиниот развој и менаџирањето со неа. Суштината на иновативниот

менаџмент е во тоа да го разоткрие скриениот потенцијал во секоја организација,

односно да ја препознае добрата и профитабилна идеја. Елаборирана ќе бидат

суштината на иновацијата која мора да биде базирана на реалност, односно не на

тоа што ние сакаме да го постигнеме применувајќи нови оригинални идеи, туку на

она што може да се постигне. Во овој дел ќе бидат разработени моделите за


страна 5

реализирање на иновациите, основите на ефективна иновација и факторите кои

имаат влијание врз реализирањето на иновациите.

Исто така ќе бидат презентирани начините и можностите за остварување

конкурентска предност, потребните релевантни стратегиски влезни елементи од

анализите на интерното и екстерното окружување кои се неопходни за ефективно

формулирање и имплементирање на стратегијата за усогласување на условите на

пазарот и конкурентската структура.

Во вториот дел од овој магистерски труд ќе бидат елаборирани

организациските промени како неопходност за секоја организација поради

потребата за приспособување кон динамичкото надворешно опкружување.

Презентирани ќе бидат типовите организациски промени и нивна

меѓузависност со иновативниот менаџмент.

Образложено ќе биде влијанието на организациските промени врз

конкурентноста на компаниите како и потребните прилагодувања на бизнис

стратегиите и функционалните стратегии кон настанатите организациски промени.

Тоа би значело дека во ситуации кога би постоело голема разлика помеѓу

реалната и посакуванта состојба во една организација при развивањето на

стратегија за промена на таа организација потребно е да постои разлика за

содржината на она што треба да се промени и начинот на кој треба да се изведи

промената со што ќе бидеме сигурни дека промената ќе доведи до поскуваната

состојба.

Во третиот дел од овој научен труд е разработена меѓузависноста на

иновациите како процес и организациските промени насочени кон определени

области на функционалниот менаџмент како начини за постигнување на одржлива

конкуренстска предност во студијата на случај ФОД ДООЕЛ Новаци.

Најпрво ќе биде направено елаборирање на тековната состојба на

компанијата ФОД ДООЕЛ Новаци и преку SWOT анализа да се лоцираат сите

нејзини силни страни, предности, можности и постоечи закани односно


страна 6

моменталните салабости. Потоа би била направена анализа на финасиското

работење преку одредени финасиски показатели кои битно би влијаеле на работата

на компанијата, анализа на човечкиот потенцијал преку интерното и екстерното

окружување како и планирање на човечките ресурси во функција на

оптимизацијата на потребните кадри, како од аспект на нивната бројност така и од

аспект на нивното значење, способности, вештини и други карактеристики.

Направено би било проценка на потебите од менаџерски иновации и

детерминирање на областите на менаџментот каде би се извршиле организациските

промени.

Сите овие параметри би биле појдовна точка за изработка на студија на

случај која би понудила начини и можности за организациски промени и развој на

стратегии за остварување одржлива конкурентска предност на компанијата ФОД во

однос на конкурентските компании.

Главен осврт во оваа студија на случај би биле Организациските промени и

инвативниот менаџмент како можности за градење конкурентските стратегии и

улогите на човечките ресурси во градењето конкурентска предност на ФОД

ДООЕЛ Новаци. Големиот удел на учеството на плати за вработените од вкупниот

профит на компанијата и малиот удел на учество на надворешни пазари би биле

основни закани за иден неуспех. Од представените параметри би се понудиле

конкретни стратегии за конкурентност и начини за нејзино остварување. Поради

ова неопходно е да се предложат организациски промени со кои би се постигнале

иновации во процесите како и можности да се развијат стратегии со чија помош

компанијата ќе се стекне со нови и профитабилни потрошувачи, превземајќи ги од

конкуренцијата или зафаќајки непокриени подрачја, пришто во никој поглед нема

да ги заборави постоечките потрошувачи, нивните желби и потреби, како би ги

задржала и би го зголемила нивното задоволство.

Заклучните констатации на овој труд ќе представуваат сумирање на

резултати од целокупното истражување при што ќе се изврши интегрирање на

севкупните сознанија, поставување на темелни претпоставки, формирање на


страна 7

заклучоци и понудени ќе бидат перспективи во однос на примената на

менаџерските иновации и организациските промени и нивното влијание во

процесот на креирање на одржлива конкурентска предност.

Теоретските претпоставки елаборирани во претходните делови овде ќе

бидат практично аплицирани.

На крајот ќе бидат презентирани резултатите и заклучоците од

апликативното истражување, и истите ќе бидат интегрирани во структурата на

магистерскиот труд.

Методологија и цели на истражувањето

При изработката на магистерскиот труд ќе бидат користени различни

методи и тоа во рамките на теоретската разработка на концептите конкурентска

предност, одржлива конкурентска предност, иновациите, организациските промени

и другите теоретски аспекти ќе бидат користени методите на анализа, синтеза,

индукција, дедукција кои ќе бидат применети на сознанија од светската литература

ји истражувања од познати економисти.

Во апликативниот дел од магистерскиот труд ќе биде применет методот на

анализа на студија на случаај, надополнет со стандардни статистички методи за

обработка на податоците, како и останати методи кои се применуваат при научно-

истражувачката работа во општествените науки. Податоците ќе бидат прибирани

преку примарни и секундарни извори, како на пример, користење на стручна

литература, интернет истражување, прибирање на податоци од компанијата преку

интервјуа со експерти, анализа на извештаи и останата деловна документација,

како и останати секундарни податоци до кои се дојде во текот на изработката на

магистерскиот труд. Исто така ќе бидат искористени и примарни податоци од

интерната документација од компанијата која е предмет на конкретната студија на

случај, како што се анализи на организационата поставеност, систематизација на

работни места, останати типови на анализи, како и менаџерска анализа на

финансиските извештаи за работењето на ФОД ДООЕЛ Новаци итн, со цел да се


страна 8

зголеми квалитетот на извлекувањето на заклучоци во однос на поставените

хипотези.

Цели на истражувањето

Главната цел на истражувањето во овој магистерски труд е да покаже дека

со правилно менаџирање на иновациите во компаниите тие можат да бидат значаен

извор на конкуретска предност која ќе биде ефектуирана во индикатори како што

се профитабилноста или пазарното учество.

Посебни цели:

Во рамките на посебните цели на истражувањето во овој магистерски труд

можеме да ги вклучиме следниве:

1. Дефинирање на поимот конкуренстка предност и разграничување на

значењето на овој поим и поимот одржлива конкурентска предност

2. Анализа на различните пристапи за потеклото на конкурентската

предност на компаниите

3. Идентификување на значењето на иновациите како потенцијален извор

на конкурентска предност

4. Систематизација на сознанијата од областа на иновациите, нивните

видови со посебен акцент на менаџерските иновации

5. Анализа на организациските промени, нивните видови и импликации врз

раководењето и работењето на компаниите

6. Идентификување на потенцијални области од работењето на компаниите

во кои менаџерските иновации и промените можат да допринесат за

0градење на одржлива конкурентска предност.


страна 9

1.ИНОВАЦИЈАТА ВО ПРОЦЕСИТЕ НА КРЕИРАЊЕ ОДРЖЛИВА КОНКУРЕНТНА ПРЕДНОСТ

1.1 Економски теории и пристапи за определување на конкурентноста и

одржливата конкурентска предност

За една компанија можеме да кажеме дека има конкурентска предност кога

таа е во можност да се создаде поголема економска вредност од своите ривали1.

Економската вредност е разликата меѓу перцепираната вредност на доброто од

страна на клиентите и на вкупните трошоци по единица, вклучувајќи ги и

трошоците на капиталот, за да се произведе доброто. Според тоа големината на

конкурентската предност на компанијата е разлика меѓу перцепираната вредност и

трошоците за да се произведе тоа добро или услуга споредено со тоа на директните

конкуренти. Ако создадената економска вредност е поголема од онаа на своите

конкуренти, компанијата има конкурентска предност, ако е еднаква на

конкурентите, компаниите имаат конкурентски паритет, и ако е пониска од

нејзините конкуренти компанијата е во понеповолна конкурентска позиција.

Доколку компанијата може да биде доминантна во однос на своите

конкуренти во подолг временски период тогаш се вели дека има одржлива

конкурентска предност.2

На најосновно ниво, компаниите создаваат конкурентска предност со

забележување или откривање на нови и подобри начини за натпреварување во

индустријата и нивна примена на пазарот, што е во крајна линија е акт на

иновација. Иновациите ја поместуваат конкурентската предност кога конкурентите

или не успеваат да го согледаат новиот начин на конкурирање или не сакаат или не

можат да одговорат. Многу често постојат значителни предности за раните

влегувачи кои одговараат на иновациите, особено во индустриите со значајни

економии на обем или кога клиентите се повеќе загрижени околу менувањето на

1 Rothaermel Franck, Technological Innovation: Generating Economic Results Advances in the Study of

Entrepreneurship, Innovation and Economic Growth, Elsevier Ltd, 2008, стр 204 2 https://www.boundless.com/marketing/marketing-strategies-planning/the-strategic-planning-

process/sustainable-competitive-advantage/


страна 10

добавувачите. Најчести причини за иновации кои ја префрлаат конкурентската

предност од една на друга компанија се следниве:

• новите технологии

• нови или променети потреби на купувачите

• појавата на нов индустриски сегмент

• променливи трошоци за инпутите или достапност

• промени во владините регулативи

Во однос на имплементацијата на конкурентската предност, на ниво на

имплементација на стратегијата, конкурентската предност произлегува од

усвојувањето на нови начини да се спроведување на активностите, од новите

процедури, новите технологии или различните инпути.. Комбинацијата од

различниве стратешки активности има круцијално значење во елиминирањето на

имитаторите кои се јавуваат во улога на конкуренти на компанијата. Портеровите

синџир на вредноста и мапирањето на активностите ни даваат можност да добиеме

сознанија како активностите кои ги извршува една компанија допринесуваат за

остварување на конкурентска предност.

Во овој контекст може да се направи разлика помеѓу стратегиски рамки и

стратегиски модели за определување на конкурентската предност.

Стратегиските модели за определување на конкурентската предност се

користат во градењето на теории во економијата за да се разбере организацијата.

Сепак, моделите тешко можат да се применуваат на специфични компаниски

ситуации. Наместо тоа, квалитативните рамки се развиени со цел подобро

информирање на деловната практика.

Стратегиските рамки за определување на конкурентската предност имаат

две компоненти: внатрешна и надворешна анализа. Надворешната анализа се гради

врз економската перспектива на индустриската структура, и како една фирма може

да направи најмногу од се натпреварувајќи се во таа структура. Таа дава

информации каде што една компанија треба да се натпреварува и што е важно кога

ќе се натпреварува таму. Концептите на Портеровите 5 сили и Синџирите на

додадена вредност се главните надворешно-базирани рамки. Надворешениот


страна 11

поглед помага во информирањето на стратешките инвестиции и одлуки.

Внатрешната анализа, помалку се базира на индустриската структура а повеќе на

специфичните бизнис операции и одлуки. Таа нагласува како една компанија треба

да се натпреварува. Внатрешниот поглед е посоодветен за стратешка организација

и поставување на целите на компанијата.

1.1.1 Примена на Портеровиот модел на 5 сили и индустриската

структура во определувањето на одржливата конкурентска

предност

Индустриската структура и поставеноста во рамките на индустријата се

основа на моделите на конкурентни стратегии промовирани од страна на Мајкл

Портер. Дијаграмот на "пет сили" ја доловува главната идеја на Портеровата

теорија за конкурентска предност. Петте сили ги дефинираат правилата на

конкуренција во било која индустрија, а конкурентната стратегијата мора да

произлезе од софистицираното разбирање на правилата на конкуренција кои ја

детерминираат атрактивноста на индустријата. Портер, тврди " Крајната цел на

конкурентната стратегијата е да се справат со и, идеално, да се променат тие

правила во однесување на компанијата.

Петте сили ја утврдуваат профитабилноста на индустријата, а некои

индустрии можат да бидат попривлечни од другите. Круцијалното прашање во

одредувањето на профитабилноста е колку вредност компаниите можат да создадат

за своите купувачи, и колку од оваа вредност ќе биде забележана или надмината од

страна на конкурентите. Структурата на индустријата одредува кој ќе ја опфати

вредноста. Но компанијата не е комплетен затвореник на структурата на

индустријата – компанијата може да влијае на петте сили, преку своите стратегии.

Рамката на пет сили го нагласува она што е важно, и го насочува менаџерот кон

оние аспекти кои се најважни за долгорочна предност.


страна 12

Слика 1: Портеровиот модел на пет сили

Извор: http://www.pretpriemac.com/istrazuvanje-pazar-porter-model/

Портер идентификува пет клучни фактори, кои можат да бидат огромна

закана за било која организација, бидејќи директно влијаат на профитот на истите

тие организации, кои меѓусебно се натпреваруваат во една иста индустрија или

гранка. Тие сили се следниве:

1. Степенот на конкуренција во една индустрија (гранка) – Колку

повеќе компании се натпреваруваат меѓусобно за потрошувачите, на

пример, со тоа што ги намалуваат цените на нивните производи или

имаат посилен маркетинг – толку пониско е нивото на профит во

индустријата (ниските цени значат мал профит).

2. Потенцијалот за влез во индустријата – Колку е полесно компаниите

да влезат во одредена гранка на бизнисот, на пр. - бидејќи бариерите за

влез на во една индустрија, како што е лојалноста спрема одреден бренд,

резултираат со мали можности за влез. Дотолку е поверојатно и цените и

профитот да бидат пониски.


страна 13

3. Моќта на добавувачите – Ако има само неколкумина добавувачи за тоа

производство, тогаш добавувачите можат да ги диктираат цените што за

резултат ќе даде низок профит за произведувачите.

4. Моќта на потрошувачите – Ако само мал број големи потрошувачи го

купуваат производот од дадената гранка, тогаш тие можат да се пазарат

да ја намалат цената. Како резултат на тоа произведувачите остваруваат

мал профит.

5. Заканата од супститут производи – често пати во една бизнис-гранка

постои производ-замена или „супститут“(на пример, пластиката се

користи како замена за некои производи од челик, железо и сл.).

Компаниите кои произведуваат производ за кој се знае дека постои

супститутарен производ, не се во состојба да бараат повисоки цени за

истиот, и ова резултира со оддржување на релативно низок профит на

подолгорочно ниво.

Портер вели дека, кога менаџерите или претприемачите ги анализираат

можностите и заканите, тие треба да посветат големо внимание на овие пет

сили, бидејќи тие се најголемите закани со кои еден бизнис може да се сретне.

Работата на одговорните лица, било да се тие не корпоративно или на микро ниво,

односно било да е тоа ниво на сектор или одделение, е да формулираат стратегии

со кои ќе ги претсретнат заканите, и со тоа ќе можат да одговорат на предизвиците

на средината, на работата на високо ниво, како и можноста на остварување на

повисок профит.

Најголемиот придонес на Портер со " мапирањето на активностите " е тоа

што помага во објаснувањето како различните стратегии, или позиции, можат да се

спроведат во пракса. Клучот за успешна имплементација на стратегијата е во

комбинирање на активностите за да бидат конзистентна целина. Стратешка

позиција на компанијата, во тој контекст е збир на прилагодени активности кои


страна 14

помагаат во нејзино остварување. Активностите се тесно поврзани едни со други и

тоа може да биде прикажано со дијаграм на релевантност а самиот синџир треба да

биде толку јак колку што е и најјаката врска.

Во таа смисла Портер дефинира три типа на усогласеност на активностите:

1. едноставна конзистентност – усогласеност од прв ред помеѓу секоја

активност и целокупната стратегија

2. засилување – усогласеност од втор ред во која различните активности се

зајакнуваат едни со други.

3. оптимизација на напорот - координација и размена на информации низ

активностите за да се елиминира вишокот на напор.

Во однос на одржливоста на конкурентската предност Портер истакнува три

услови за одржливост3:

1. Хиерархија на изворите ( трајност и можност за имитација) - предностите

од понизок ред, како што е ниската цена на трудот лесно може да се

имитираат, додека пак предностите од повисок ред како технологии,

репутација на брендот, или односите со клиентите бараат одржливи и

кумулативни инвестиции и потешко можат да се имитираат.

2. Број на различни извори – кога постојат повеќе потешко може да се

имитираат од неколку.

3. Постојано подобрување и надградба - компанијата мора да создава нови

предности барем толку брзо колку што конкурентите ги реплицираат

старите.

При справувањето со петте сили на конкурентноста, постојат три основни

стратегиски пристапи за да се надминат другите фирми во некој сектор4:

1. Најниски вкупни трошоци

2. Диференцијација

3. Стратегија на фокусирање

3 www.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc

4 Портер Мајкл, Стратегија за кокурентност, (Превод од Владата на РМ), 2009 стр. 31


страна 15

Стратегија на најниски вкупни трошоци – оваа генеричка стратегија,

стана популарна во 70-тите години заради афирмацијата на концептот за кривата

на искуство. Примената на оваа стратегија води кон постигнување најниски

вкупни трошоци во еден сектор преку збир на функционални стратегии и

политики насочени кон таа основна цел. За да се имаат најниски вкупни

трошоци потребно е агресивно градење на ефикасни капацитети, драстично

намалување на трошоците преку искуство, штедење и контрола на општите

трошоци, избегнување на кредитирање на купувачите и намалување на

трошоците во области како истражување и развој, услуги, продажба,

рекламирање итн. За да се постигнат овие цели неопходно е менаџерите да

посветат големо внимание на контролата на трошоците. Целата стратегија се

базира на ниски трошоци во однос на конкурентите, иако квалитетот, услугата и

другите области не смеат да се занемарат. Ако се има позиција на ниски

трошоци, тоа на фирмата и носи натпросечни приноси во својот сектор и покрај

присуството на силни конкурентски сили. Позицијата на ниски трошоци на

фирмата и овозможува позиција на одбранаод ривалството на конкурентите,

бидејќи нејзините ниски трошоци значат дека таа се уште може да заработува

приноси откако нејзините конкуренти го изгубиле својот профит преку

ривалство. Позицијата на ниски трошоци ја заштитува фирмата од моќните

купувачи бидејќи купувачите имаат моќ да ги намалат цените до ниво на

следниот најуспешен конкурент. Ниските трошоци овозможуваат заштита од

моќните добавувачи со тоа што даваат поголема флексибилност во справување

со зголемувањата на трошоците на инпутот. Факторите шго водат до позиција на

ниски трошоци обично обезбедуваат значајни бариери за влез во смисла на

економија на обемот или поволни трошоци. На крајот, позицијата на ниски

трошоци обично ја става фирмата во поволна позиција наспроти супститутите

во однос на нејзините конкуренти во секторот. На тој начин позицијата на ниски

трошоци ја штити фирмата од сите пет сили на конкурентност бидејќи

пазарењето ќе продолжи да го намалува профитот се додека профитот на


страна 16

следниот најуспешен конкурент не се елиминира, затоа што пред притисоците

на конкуренцијата први ќе настрадаат помалку успешните конкуренти.

За да се постигне позиција на најниски вкупни трошоци често е потребно да се

има релативно голем дел од пазарот или да се имаат други предности како

поволен пристап до суровини. Исто така, можеби е потребно да се дизајнираат

производи што ќе бидат лесни за производство, да се има една широка палета

сродни производи за да се распределат трошоците и да се продаваат на сите

главни групи купувачи со цел да се произведуваат големи количини. Спротивно

на тоа, за спроведување на стратегија на ниски трошоци може да биде потребен

голем почетен капитал за инвестирање во најнова опрема, понуда на ниски цени и

почетни загуби за да се добие дел од пазарот. Ако се има голем дел од пазарот

може да заштеди при купувањето, што уште повеќе ги намалува трошоците.

Откако ќе се постигне позиција на ниски трошоци, таа обезбедува големи маржи

што може повторно да се инвестираат во нова опрема и во модерни капацитети со

цел да се одржат најниските трошоци. Таквото реинвестирање може да биде

предуслов за одржување на позицијата на ниски трошоци.

Стратегијата на најниски трошоци изгледа дека е камен-темелник на успехот

на Бригс и Стратон (Briggs and Stratton) во бензинските мотори со малку коњски

сили, кои имаат 50 проценти од светскиот пазар, како и на успехот на „Линколн

електик" (Lincoln Electric) во опремата и резервните делови за заварување лакови.

Други фирми познати по успешната примена на стратегиите на најниски трошоци

во голем број бизниси се „Емерсон електрик" (Emerson Electric), „Тексас

инструментс" (Техаѕ Instruments), „Блек енд Декер" (Black and Decker) и Ду

ПонТ"(Du Pont).

Стратегијата на најниски трошоци понекогаш може да изврши револуција во

некој сектор каде што историската основа на конкуренцијата била поинаква и каде што

конкурентите не се подготвени, или перцептивно или економски, да ги преземат чекорите

неопходни за да ги сведат трошоците на минимум.


страна 17

Стратегија на диференцирање - Втората основна стратегија е диференцнрање

на производот ИЛИ на услугата што ја нуди фирмата, со што се креира нешто кое

целиот сектор го гледа како уникатно. Во идеален случај, фирмата врши

диференцирање преку повеќе аспекги. Треба да се истакне дека стратегијата за

диференцирање не значи дека и дозволува на фирмата да ги игнорира трошоците,

но сепак тие не се главна стратегиска цел.Диференцирањето, доколку се постигне,

е остварлива стратегија за заработка на натпросечни приноси во некој сектор,

бидејќи таа соз дава една одбранбена позиција за справување со петте сили на

конкурентност, но сепак, на еден поинаков начин од стратегијата на најниски трошоци.

Диференцирањето создава заштита од конкурентното ривалство заради лојалноста на

купувачите кон марката, што резултира во помала осетливост кон цените. Тоа исто така ги

зголемува маржите, со што се избегнува потребата од позиција на ниски трошоци.

Лојалноста на потрошувачот и потребата на конкурентот да ја надмине уникатноста

создаваат бариера за влез. Диференцирањето овозможува поголеми маржи, со што се

овозможува справување со моќта на добавувачот и очигледно намалување на моќта на

купувачот, бидејќи купувачите на пазарот не можат да најдат слични алтернативи и затоа се

помалку осетливи на цената. На крајот, фирмата што направила диференцирање за да

постигне лојалност од потрошувачите би требало да биде подобро позиционирана во однос

на супститутите одошто се позиционирани нејзините конкуренти.

Диференцирањето понекогаш може да го спречи освојувањето на голем дел од пазарот.

Тоа честопати изискува пазарот да го види производот како ексклузивитет, но тоа значи

дека не може да се има голем дел од пазарот. Сепак, многу почесто диференцирањето

подразбира да се изгуби позицијата на најповолни трошоци доколку активностите

што се потребни за да го направат диференцирањето самите по себе се скапи, како

што се долготрајното истражување, дизајнирањето на производот,

висококвалитетни материјали или интензивна поддршка на клиентите. И покрај тоа

што купувачите во целиот сектор ја признаваат супериорноста на фирмата, не

значи дека сите купувачи ќе сакаат и ќе можат да ги платат понудените повисоки

цени (иако повеќето се во индустријата за производство на машини за копање, каде


страна 18

што и покрај високите цени, „Катерпилар" поседува доминантен дел од пазарот).

Кај некои бизниси, диференцирањето може да биде поврзано со релативно ниски

трошоци и да се има слични цени со конкурентите.

Стратегија на фокусирање - Последната основна стратегија е фокусирање

на определена група купувачи, на определени производи или на определен

географски пазар; како и кај диференцирањето, фокусот може да заземе многу

форми. Иако стратегиите на ниски трошоци и диференцирањето се стремат да ги

постигнат своите цели во целиот сектор, целата стратегија на фокус е создадена

одлично да и служи на определена цел и секоја остварлива политика е создадена

со таква намера. Стратегијата се заснова на претпоставката дека фирмата на овој

начин е способна поефекгно или поефикасно да и служи на својата фокусирана

стратегиска цел, отколку конкурентите, кои се помалку фокусирани. Како резултат

на тоа, фирмата постигнува или диференцирање заради подобро задоволување на

потребите на определената цел, или постигнува помали трошоци во остварување

на таа цел, или ги постиг нува двете. Иако, од гледна точка на целиот пазар, преку

стратегијата за фокус не може да се постигаат ниски трошоци или диференцирање,

преку неа може да се постигне едната или двете позиции во однос на нејзината

фокусирана пазарна цел. Фирмата што се стреми кон фокус може исто така

потенцијално да заработи натпросечни приноси од оние во нејзиниот сектор.

Нејзиниот фокус значи дека фирмата или има позиција на ниски трошоци со

својата стратегиска цел или има големо диференцирање, или ги има и двете.

Фокус стратегијата исто така може да се користи за да се одберат цели што

може да бидат најмалку загрозени од супститути или да се користи онаму каде што

конкурентите се најслаби.

Одржувањето на конкурентската предност ја прават поголемиот профит и

поголема конкурентност на суровиот пазар. Иновирањето и креативноста во

работата ја зголемува успешноста на компаниите.


страна 19

1.1.2 Примена на моделот на синџир на вредности во

определувањето на конкурентската предност

Синџирот на вредноста претставува систематски начин на испитување на

сите активности кои ги извршува компанијата и нивната интеракција, укажувајќи

на тоа колку секоја од активностите на компанијата (пр. развој, маркетинг,

продажба, промет, итн), е потенцијален извор на предност.5 Синџирот на вредност

ја мапира компанијата во нејзините стратешки активности со цел да се разбере

однесувањето на трошоците и на постојните и потенцијалните извори на

диференцијација. Диференцијацијата произлегува од начинот на кој производот на

компанијата, поврзаните услуги и другите активности влијаат на активностите на

купувачот. Сите активности во синџирот на вредности придонесуваат за вредноста

која ја добива купувачот, а кумулативните трошоците ја утврдуваат разликата

помеѓу вредноста која ја добил купувачот и цената на производителот.

Компанијата стекнува конкурентска предност со вршење на овие стратешки

активности поевтино или подобро од своите конкуренти. Една од причините зошто

рамката на синџирот на вредности е корисна е поради тоа што истакнува дека

конкурентската предност можат да доаѓа не само од одлични производи или

услуги, туку од секое место по должината на синџирот на вредност. Исто така,

важно е да се разбере како компанијата се вклопува во вкупниот систем на

вредност, кој ги вклучува синџирите на вредности на своите добавувачи, канали, и

купувачи.

Компанијата е повеќе од збир на нејзините активности. Синџирот на

вредност на компанијата е меѓузависен систем или мрежа на активности кои се

поврзани со врски. Врските настануваат кога начинот на кој се врши една

активност влијае на цената или ефективноста на другите активности.

5 http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_66.htm


страна 20

1.1.3 Модел на клучни компетенции и способности и негова

примена во определување на конкуретската предност

Поборниците на оваа рамка ја потенцираат важноста на динамичната

стратегија во денешната подинамична бизнис средина. Тие тврдат дека

стратегијата која се базира на војна на позициите во индустриската структура

делува само кога пазарите, регионите, производите како и потребите на клиентите

се добро дефинирани и трајни. Како што пазарите се фрагментираат и

размножуваат, а животниот циклус на производот се забрзува, "сопственоста " на

некој посебен сегмент од пазарот станува потешка и помалку вредна. Во една ваква

средина, суштината на стратегијата не лежи во структурата на производите на

компанијата и пазарите, туку во динамиката на нејзиното однесување.

Успешната компанија ќе се движи брзо во и надвор од производите,

пазарите, а понекогаш дури и од деловните сегменти. Но основа на сето тоа, сепак,

е множество од основни надлежности или способности, кои тешко може да се

имитираат и ја разликуваат компанијата од конкуренцијата. Овие основни

надлежности како и континуираните стратешки инвестиции во нив, владеат со

долгорочната динамика и потенцијал на компанијата.

Prahalad и Hamel зборуваат за клучните компетенции како колективно учење

во организацијата, особено како да се координираат различните производствени

вештини и да се интегрираат различните струи на технологијата6.

За да се идентификуваат клучните компетенции можат да се применат три

тестови во кои се испитува дали клучната компетенција:

( 1 ) обезбедува потенцијал за пристап до широк спектар на пазари,

( 2 ) прави значаен придонес за вредноста која ја добива крајниот корисник,

(3) тешко може да биде имитирано од конкурентите.

Како примери за клучните компетенции можат да се споменат Sony во

минитуризацијата на производите, со што може да направи сè, од вокмени до видео

6 Han-Kyoung Lee, A study on core competence management, Master thesis, стр 5


страна 21

камери и лаптоп компјутери. Клучна компетенција на Canon е оптика, слики, и

микропроцесори контроли овозможено да влезат на пазарите за фотокопири,

ласерски принтери, камери и скенери.

Stalk, Evans и Schulman зборуваат за способностите на сличен начин, но ги

дефинираат пошироко за да се опфати целиот синџир на вредности а не само

одредени технички и производствени експертизи. Примери за способности: Wal-

Mart во управување со инвентар, Хонда во управување со дилерите и реализација

на производот.7

1.1.4 Модел на конкурентска предност базирана на ресурси

Оваа рамка ги комбинира внатрешните (клучните компетенции ) и

надворешните (индустриската структура) перспективи на стратегијата. Како

рамката на клучните компетенции и способности, компаниите имаат многу

различни миксови на физички и нематеријални средства и способности, кои оваа

рамка со едно име ги нарекува ресурси.

Конкурентската предност во крајна линија се припишува на сопственоста на

вреден ресурс. Ресурсите можат да бидат физички (на пример, правото на

сопственост, капитал), нематеријални (на пример, брендови, технолошки know-

how), или организациски (на пример, рутини или процеси). Не постојат две

компании кои имаат исти ресурси, бидејќи нема две компании кои имаат ист сет на

искуства, кои имаат стекнато истата актива и вештини, или изградено иста

организациската култура. И за разлика од претходната рамка вредноста на широко

дефинираните ресурси се одредува во интеракцијата со пазарните сили. За еден

ресурс да биде основа на ефективна стратегија, мора да помине голем број на

тестови на надворешниот пазар.

Колинс и Монтгомери нудат серија од пет тестови за вредни ресурси8:

7 http://www.articlemyriad.com/article-analysis-competing-capabilities-stalk-evans-shulman/

8 Collis, David J.; Montgomery, Cynthia A., Competing on resources, Harvard Business Review, July

August,2008, стр 142


страна 22

1. Не можат да се имитираат - колку е тешко за конкурентите да ги копираат

ресурсите? Една компанија може да ја одложи имитацијата ако ресурсот е (1)

физички уникатен, (2) последица на зависни развојни активности, (3)

каузалистички двосмислен (конкурентите не знаат што да имитираат), или (4)

скапа инвестиција за ограничен пазар, што резултира во економско одвраќање.

2. Трајност - колку брзо ресурсот депрецира (ја губи својата вредност)?

3. Апропријација (присвојување) - кој ја добива вредноста што ја создава

ресурсот: компанијата, клиентите, дистрибутерите, добавувачите, или

вработените?

4. Заменливост – дали може уникатен ресурс да биде заменет од друг ресурс?

5. Конкурентска супериорност - дали ресурсот навистина е подобар во однос на

конкурентите?

Во однос на импликациите врз стратегијата на компанијата:

• Менаџерите треба да ги градат своите стратегии врз ресурси кои ги

поминуваат горенаведените тестови. Во одредувањето на тоа кои се вредни

ресурси, компаниите треба да ги погледнат и надворешните услови во

индустријата и нивните внатрешни способности. Ресурсите можат да дојдат од

секаде во синџирот на вредност и можат да бидат физички средства,

нематеријални средства или рутини.

• Континуираното подобрување и надградба на ресурсите е од суштинско

значење за да просперираат во средината која постојано се менува. Компаниите

треба да ги разгледаат индустриската структурата и динамиката при

одлучувањето во кои ресурси да инвестираат.

• Во корпорациите со дивизиона структура, лесно може да се направи грешка и

да се оди кон оптимизирање на профитот на одделот и да се занемарат

инвестициите во ресурси.

• Добарата стратегија бара континуирано преиспитување на обемот на

компанијата, за да бидете сигурни дека ресурсите се користат на најдобар

можен начин и не се навлегува во пазари каде што нема предност во ресурсите.


страна 23

1.1.5 Модел на еволутивна промена како алтернативна рамка

за определување на конкуретската предност

Од неодамна, литературата од областа на стратегијата се фокусираше на

управувањето со промените како централен стратешки предизвик. Промената

според тоа е основна карактеристика на современиот бизнис и успешни компании

ќе бидат оние кои се занимаваат најефективно со промените, не само оние кои се

добри во планирањето однапред. Кога насоката на промената не е одредена

менаџерите не може да се планираат ефикасно. Кога индустриите брзо и

непредвидливо се менуваат, стратегијата базирана на индустриската анализа,

клучните способности, како и планирањето може да биде несоодветна и треба да

биде надополнета со ориентација на ефикасно и континуирано справување со

промените.

Во т.н модел “Competing on the edge”( Натпреварување на работ), Eisenhardt

се залага за стратегија врз основа на она што таа го нарекува " натпреварување на

работ ", комбинирање на елементи од теоријата на комплексноста со

еволуционистичката теорија.9 Во таквата рамка, компаниите развиваат "полу-

кохерентна стратешка насока " за тоа каде сакаат да одат. Тие воспоставуваат

вистинска рамнотежа меѓу редот и хаосот – и на тој начин можат успешно да

еволуираат и да се прилагодуваат на нивното непредвидливо окружување. Со

натпреварување на "работ на хаосот ", компанијата создава организација која може

да го менува и да произведува континуиран проток на конкурентски предности кои

ја формираат "полу- кохерентната" насока. Компаниите не се ограничуваат со

премногу планирање или централизирана контрола, но имаат доволно структура да

можат да овозможат настанување на промени. Тие успешно еволуираат, бидејќи

извршуваат различни потези, и со тоа прават и некои грешки, но и откриваат нови

можности за раст. Важно е да се напомене дека компаниите не треба само да

9Brown Shona L, Eisenhardt Kathleen M, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Harvard Business School Press


страна 24

реагираат на промените, но, исто така, мора да се направи добра работа и во

предвидувањето и управувањето со промените.

1.2. Видови иновации и нивна улога во процесите на креирање вредност во организациите

Најопштата поделба на иновацииите е онаа која ги дели на технолошки и

нетехнолошки 10.

Технолошките иновации се однесуваат на промената во сферата на

технологијата. Тие го одржуваат техничко-технолошкиот прогрес.

Нетехнолошките иновации се врзани за организациското реструктуирање,

научните управувања и често произлегуваат од технолошките, или со нив се

наоѓаат во средината на посредничките врски и односи. Овие иновации се во

фокусот на овој магистерски труд, бидејќи организациските и менаџерските

иновации не мора да бидат проследени со техничко-технолошки иновации, и како

такви го заслужуваат вниманието на менаџерите, без оглед на фактот што кога се

спомене зборот иновација најчесто се јавува асоцијација на технолошка иновација.

Постојат и исто така и циклучни варијации во иновативните процеси, кои се

резултат на окружувањето и интерните фактори на функционаирање на

организациските системи, а резултати се материјалните и интелектуалните ресурси

со кои располага организацијата.

Иновацијата е резултат на организациските напори да развиваат нови

продукти, нови услуги, нови бизнис модели или процеси во коишто купувачите и

клиентите гледаат нова дополнителна вредност и поради кои купувачите се

подготвени да платат цена. Спрема тоа, иновацијата не е само инвенција.

Иновацијата мора да ја докаже својата вредност на пазарот. За да се обезбеди

сигурен и постојан проток на иновации, организациите мора континуирано и 10 S. Lovreta и други, Трговија, Економски факултет Београд, 1995 стр.355


страна 25

систематски да менаџираат со нив. Иновацијата го сочинува едно од основните

обележја на менаџмент активноста. Скоро ни една активност не е подложна на

таков интензитет на промена, како менаџмент професијата. Затоа и искуствата од

менаџментот, во текот на човековиот развој се исклучително богати. Тие даваат

можност за одредување и извлекување на одредени законитости, како по

прашањето на нивното еволутивно усовршување, така и по нивните импликации за

успешност на компанијата, односно националната заедница. Без оглед на

различните пристапи во анализата на иновацијата, за менаџментот е најважно да го

утврди еволутивниот тек и законистост на нивниот развој. Заради тоа акцент се

дава на неколку неспорни законитости во нивниот развој и тоа: иновациите во

менаџментот се јавуваат пред се во развиените земји. Менаџментот е и самиот една

од најголемите иновации кои најдобро е изразена низ феноменот “менаџерска

револуција”. Суштината на овие иновации била во одвојувањето на правата на

сопственост од правата на управување, и затоа оваа иновација се изведува без

драматични последици, но под притисок на конкуренцијата, која го довела во

прашање пласманот на производите.

Менаџерските иновации најпрвин се појавиле во развиените земји и денес

се инкубатори кога е во прашање организацијата и менаџментот. Овие земји се

пазарно ориентирани, а нивниот менаџмент води перманетна пазарна борба за

опстанок, раст и развој. Еден од најефикасните начини во остварувањето на тие

цели е воведувањето на новости во сите елементи на менаџмент процесот.

Иновацијата во сферата на менаџментот, организирањето и другите елементи по

правило настанува во големите корпорации, од мултинационален или

трансанационален тип. Овие системи имаат најчесто развиен систем на

истражување и усовршување на управувањето, и се во состојба да

експериментираат во поединечните делови на компанијата и позитивните искуства

да ги применат во целата компанија. Така договорените синџири и системи

(производни, прометни, хотелиерски и итн) стануваат лидери во примената на

иновациите, што им овозможува предност во работењето. Помалку развиените

земји и помалите системи од фамилиарен вид се следбеници на воведувањето на


страна 26

веќе проверените иновации во менаџментот, но и во другите области. Во

современи услови, иновативните процеси се организираат од широк круг на

субјекти во синџирот на репродукцијата, или каналите на дистрибуција, доколку е

во прашање трговска организација. Интеграционите процеси, посебно низ

стратегијата на интернационализација, заедничките вложувања или франшизинг

системот, во неразвиените земји се во состојба да дојдат до информации во

менаџмент организацијата.

Иновациите во менаџментот се условени од технолошките иновации.

Доколку се промени техничко-технолошката основа, неминовно треба да се

промени и дизајнот, и истиот да се прилагоди и на менаџерскиот процес.

Воведувањето на информациската технологија, посебно електронското

комуницирање и прибирањето на податоците е најдобар доказ и заклучок.

Процесот на иницирање и прифаќање на иновацијата постојано се интензивира.

Тоа станува општа законитост и тренд, затоа што иновациите се во директна врска

со успешноста. Денес, најуспешни светски корпорации се оние кои перманентно

воведувале квалитетни иновации, додека пак кај следбениците иновацијата по

правило била помалку успешна. Иновациите од организацијата и менаџментот

настануваат на врвот на хиреахиската пирамида, додека сите помали на пониските

нивоа. Носители на иновациите од организацијата и менаџментот се од врвот на

условно речено “хиерахиските пирамиди”. Значи насоките на движење на

организациските иновации се од врвот, спрема дното, со тоа што на врвот ги има

најмногу и најквалитетните, додека се помалки ги има доколку се движат спрема

дното. Предходната законитост е битна, затоа што покажува дека техничко-

технолошките иновации имаат обратен тек на движење. Тие се движат од дното

спрема врвот. Оваа насока е логична, затоа што на дното на хиреархиската

пирамида доминираат техничките знаења и вештините, и секоја поголема скала во

хиреахијата има се помалку технички, а се повеќе менаџерски знаења. Носители на

техничко-технолошките иновации се менаџерите – раководители на пониските

нивоа, односно работниците, суперревизорите, бригадирите и др. За да успеат

иновациите, мораат да бидат прифатени од страна на купувачите, односно


страна 27

потрошувачите. Конечната оценка од корисноста на новиот производ, или новиот

начин на употреба на постоечките производи ја дава потрошувачот.

Секоја иновација која би била од корист за организацијата, но која

потрошувачите не ја прифаќаат, не може да добие позитивна оценка, односно не

може да биде применета затоа што нема свој купувач. Затоа е потребно да се

истражува пазарот и да се утврди, што е тоа што купувачите го сакаат, но и да се

креираат нови потреби, односно нови пазари на кои би се промовирале и пласирале

новите производи, техники и технологии.

Слика 2: Простор на иновацијата

(извор11: Austin D. Robert, Devin Lee and Sullivan Erin, Innovation, MIT Sloan,

Management Review, MIT’s journal of management research and ideas, July, 2008, п.143)

11

Austin D. Robert, Devin Lee and Sullivan Erin, Innovation, MIT Sloan, Management Review, MIT’s

journal of management research and ideas, July, 2008, п.143


страна 28

Областа покажана на сликата 2 го претставува потенцијалниот простор за

иновација во чии рамки организацијата може да дејствува. Без разлика на тоа што

актуелно ќе се истражува целиот простор она што е значајно е прашањето која

иновативна стратегија ќе се користи во поглед на менаџирањето на иновативниот

процес на организацијата.

Начинот на кој и се пристапува на инкременталната, секојдневна промена ќе

се разликува од радикалниот степен на промена во продуктите и/или процесите.

Но, исто така треба да се запомни дека тоа се однесува на забележаниот степен на

новост кој е важен. Новоста е многу важна во очите на набљудувачот. На пример,

во гигантите, технолошки напредните организации како што се Shell или IBM

напредните мрежни информациски системи се заедничко место, но малите

процесори или микрочипови па дури и користењето на едноставен компјутер за да

се поврзат на интернет сеуште можат да претставуваат голем предизвик.

Од наведеното произлегува законитоста дека иновациите во менаџментот се

едни од најважните фактори, кои влијаат на привремениот развој и успешноста на

работните системи. Нивната движечка сила е конкуренцијата, производителите и

потрошувачите, односно купувачите. Сепак, најголемо влијание на иновацијата

има конкуренцијата. Така, техничко-технолошките иновации во сферата на

малопродажбата настанале вооглавно заради растечката конкуренција. За тоа

професор д-р. С. Ловрета вели: „Овие иновации биле примарни и иницијални

фактори за настанување и развој на новите организациски облици, системи и

методи на продажба. Благодарение на конкуренцијата, се надминати почетните

тешкотии во иновацијата на малопродажбата “.12

На табелата подолу е прикажана типологија на организациските

иновации, со цел да се прикаже кои се новини во организацијата можат да се

сметаат за организациска иновација.

12 С. Ловрета и други „ Трговија“, Белград, 1995, стр.184


страна 29

Фокус на организациски иновации

Интра-организациски Интер-организациски

Ти

пов

и н

а ор

ган

иза

ци

ски

ин

овац

ии

Стр

укту

рни

инов

ации

• Меѓуфункционални тимови • Децентрализација на

функциите на планирање, оперативната функција и функцијата на контрола

• Креирање на сегменти • Намалување на хиерархиски

нивоа

• Соработка/Мрежи/Алијанси (истражување и развој, производство, услуги, продажба)

• Да се произведе или да се купи/ Аутсорсинг

• Офшоринг/реалокација

Про

цеду

ралн

и ин

овац

ии

• Тимска работа во производството

• Збогатување на работата/ Проширување на работата

• Симултан инжинеринг/еднаков инжинеринг

• Процес на континуирано подобрување

• Кругови на квалитет • Ревизија на квалитет/

сертификација (ISO) • Ревизија на окружувањето

(ISO) • Принцип на нулта грешка

(KANBAN) • Превентивно оддржување

• Just in time (точно навреме) ( кон потрошувачите, со добавувачите)

• Поединечно/ Двојно снабдување

• Управување со синџирот за снабдување

• Ревизија на квалитетот за потрошувачите

Табела бр.1 Типологија на организациските иновации

(Извор13: Organizational innovation: The challenges of measuring non-technical innovation in

large scale surveys, Heidi Ambruster, Andrea Bikfalvi, Steffen Kinkel, Gunter Lay, Elsevier, Technovation

28 (2008) 644 -657)

Од гледиште од местото на настанување, постојат иновации кои доаѓаат

од окружувањето, кои менаџментот ги купува во помала и поголема мера и ги

13 Organizational innovation: The challenges of measuring non-technical innovation in large scale surveys, Heidi Ambruster, Andrea Bikfalvi, Steffen Kinkel, Gunter Lay, Elsevier, Technovation 28 (2008) 644 -657


страна 30

адаптира на своите потреби и интерни иновации кои се резултат на работата на

управувачките менаџерски и раководни структури на одреден организациски

систем. Интерните иновации во менаџментот добиваат посебно значење, не само

затоа што се резултат на работата на вработените и што не се плаќаат, туку затоа

што тие се настанале во соодветен амбиент, односно во културолошката средина.

Покрај наведените, постои и поделба на оригинални и адаптивни

иновации. Радикални иновации се оние кои изворно настануваат во одредени

компании, образовни и научни институции и се резултат на стручни или научни

истражувачки активности и истите се верифицирани во праксата. Оригиналните

управувачки иновации настануваат по правило во голрмите компании, кои имаат

посебни организациски единици и стручни кадрови за истражување, развој и

примена. За оние кои доаѓаат до нив, овие иновации се екстерни, а менаџментот до

нив доаѓа по пат на купување, добивање на подарок, шпиунирање, крадење или

комбинирање на наведените можности. Адаптивни се оние иновации кои

менаџментот ги практикува во пракса. Тие се проверени и постојат доволно знаења

и вештини за нивна примена. Адаптивните иновации се најчесто екстерни, затоа

што настануваат надвор од организацијата и менаџментот. Оригиналните

иноватори можат и самите да ги применат управувачките иновации во пракса и на

тој начин тие стануваат адаптивни.

Посебно значење при поделбата заземаат институционалните и

функционални иновации. Тие се врзани за менаџментот, односно за неговите

различни хиреархиски нивоа. Институционалните иновации во менаџментот

произлегуваат од настанувањето на новите организациски форми, во производната,

прометната или друга сфера. На пример, “се работи за целокупна иновација во

трговијата, а посебно за иновација во поединечните инситуции на трговијата, како

што се: стоковните куќи, супермаркетите, дисконтите и итн.... ”. Овие иновации

имаат водечка улога во зголемувањето на успешноста на менаџментот, затоа што

тие директно ја одржуваат ефикасноста и ефективноста во функционирањето на

организацијата. Затоа менаџментот мора да посвети поголемо внимание на

институционалните иновации и тоа од страна на вработените, или доколку е во


страна 31

прашање и трговска организација, од страна на купувачите, односно

потрошувачите. Функционалните иновации се однесуваат на прилагодувањето на

управувачките и други активности во менаџерските активности на ниво на

поединечни делови или на ниво на цела организација. Типичен пример се

иновациите во сферата на планирањето и создавањето на услови во исто време да

се спроведат и на ниво на стратегиските работни единици, односно кај нарачката,

складирањето, техниката на испорака на стоките и производите и итн. Помеѓу

институционалните и функционалните иновации постојат односи на меѓузависност

и меѓусебно влијание. Од функционалните иновации често зависи опстанокот или

прифатеноста на институционалните иновации. Праксата покажува дека

институционалните управувачки иновации ме можат да опстанат доколку не се

следени од одговорни фукционални иноватори. На пример, при воведување на нова

стоковна куќа како нова трговска институција не би довело до успешност, доколку

овие институции не би ја подобриле и функционалната сфера во задоволувањето на

купувачите, односно потрошувачите.

За технолошкиот динамизам, на значење добиваат и така наречените

инкрементални иновации. Тие во суштина значат “пораст, односно напредување,

и кои не е резултат на пронајдоци на генијалци, туку се јавуваат како резултат на

планирањето и организирањето на работата. Секое одделение, односно стратегиска

работна единица, секоја година наведува свои производи и услуги, свои системи,

методи и обуки, свој производен процес и процес на испорака, односно се она што

е дефинирано во нивото на одговорности.”14 Интергралниот пристап во изградбата

и воведувањето на менаџерски иновации дава најдобри резултати. Затоа може да се

зборува за иновативен микс, во кои ќе се комбинираат добрите страни на едната и

другата иновација, со елиминирање или маргинализирање на нивните лоши

влијанија. Иновативниот менаџмент треба да управува со организацијата со висок

степен на прифаќање на иновациите, за да се оствари потребна ефикасност, но и да

се обезбеди и одговарачка фрекфентност, како би се остварила задоволувачка

14 Според Р.Тодосиевиќ и други, Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994 стр.149


страна 32

ефикасност на организацијата. Меѓутоа, во литературата постојат и голем број на

различни класификации на иновациите. Своевремено, еминентниот автор

Shumpeter идентификувал пет типови на иновации: 15

• Воведување на нови производи;

• Воведување на нови начини на производство;

• Отворање на нови пазари;

• Освојување на нови извори на суровини или полупроизводи;

• Создавање на нови организации.

Натаму, ОЕЦД ги класифицира иновациите на следниот начин: 16

• Иновација на производите/услугите;

• Иновација на процесите;

• Организациски иновации

• Маркетинг иновации

Иновацијата на производите претставува воведување на производи кои се

потполно нови или значајно изменети кога станува збор за нивните карактеристики

или намени. Организацијата влегува во проект за создавање на нов производ, затоа

што новиот производ може: да биде извор на конкурентска предност, подобрување

на корпоративниот имиџ, означување на маркетинг/бренд, обезбедување на

можности за зголемување или промена на стратегискиот правец, обезбедување на

повраток на вложените средства и поволно влијание на човечките ресурси (пример,

иновација на производи: нови материјали-телефон, инстант фотографија, камера во

мобилниот телефон, маргарин без холестерол, ГПС и сл.).

Иновациите на услугите се доста значајни, затоа што економските ефекти

на услугите се доста големи, имајќи ги во предвид дека услугите во развиените

15 http://american.com/archive/2010/june-2010/schumpeter-2.0 16 OECD, Eurostat. Oslo Manual - Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd

Edition. OECD Publishing, 2005


страна 33

економски земји на OECD создаваат 2/3 –ни нови вредности и учествуваат со 2/3–

ни вработени. Иновациите на услугите се специфични со оглед на тоа дека

услугите креираат неопредметени и неопипливи атрибути, така да за услугите може

да се рече дека се “производно неопипливи.” Услугата е излез од технолошкиот

систем кој претставува резултат на трансформација на излезните елементи и како

“чиста” услуга претставува неопредметен продукт кој неможе да се складира, туку

се “троши” штом се произведе.17 За услугите, е карактеристична големата улога на

човечките ресурси во нивната реализација, т.е знаењето и вештините на

поединците се доста значајни за нивна реализација. Услугите имаат својство на

минливост, и за разлика од производите не можат од производите не можат да се

складираат. Последните години технологијата се повеќе добива во значење во

услугите, што допринесува за експоненционален развој на овој сектор и

овозможува компанијата да ја подобри својата ефикасност и ефективност во

унапредувањето на своите услуги. Кај иновацијата на услугите доста е слаба

заштитата на интелектуалните својства (на пример, кај иновацијата на услугите:

финансиски услуги базирани на интернет, нови банкарски услуги, мобилна

телефонија и сл.).

Иновацијата на процесите претставува примена на нови или зналајно

подобрени методи на производство, кои можат да се состојат од промени на

опремите, промена на софтверот, организацијата или технологијата на

производство. Иновацијата на процесите има за цел зголемување на ефикасноста,

т.е. намалување на трошоците по единица производ (пример, воведување на нова

опрема – ласери, сензори, автоматизирана опрема, дигитализација на процесот на

печатење и сл.).

Организациските иновации претставуваат имплементација на нови методи

на организаирање во компанијата (пример, промена на организациските работни

места, формирање на тимови заради унапредување на работењето, воведување на

стандарди за квалитет за производите и сл.).

17

Јовановиќ, Петар. Лексикон на менаџментот, Белград, ФОН, 2003


страна 34

Маркетинг иновациите претставуваат примена на нови маркетинг методи

кои вклучуваат значајни промени во дизајнот на производот, позиционирањето,

промоцијата или цената на производот (пример, воведување на директни или

ексклузивни продажби, користење на методи за варијабилни цени на производи,

промоција на нови производни амблеми, рекламирање на нови производи и сл.).

Авторот Pol Trot, ја дава следната широка класификација на иновациите:18

• Иновација во производите;

• Иновација на процесите;

• Организациски иновации;

• Менаџерски иновации;

• Иновации во производството;

• Масркетинг иновации;

• Иновации во услугите.

Ваквата класификација е од исклучително значење за еволуцијата на концептот

на менаџерските иновации, зашто посветува особено внимание на организациаките

иновации, и иновациите во останатите функционални области на менаџментот, со

што се отвора простор за експанзија на иновативноста на организациите.

Познатиот теоретичар од областа на стратегиски менаџмент, Geri Hamel, ја

дефинира менаџмент иновацијата како напуштање на традиионалните принципи

на менаџментот или напуштање на вообичаените форми на организација, што

битно го менува начинот на кој работата на менаџментот се извршува.19

Едноставно кажано, менаџерската иновација го менува начинот на работа на

менаџерот, т.е како менаџерите го работат она што го работат.

На сликата подолу е прикажан шематски преглед на примери за менаџерски

иновации.

18

Trott, Paul. Innovation Management and New Product Development. London, Prentice Hall, 2005 19

Hamel, Gary. “Management Innovation.” Harvard Business Review, February 2006


страна 35

Примери за менаџерски иновации

Примери Како тоа се поклопува со дефиницијата за иновација во менаџментот

Модерна лабараторија за истражување (Hargadon, 2003)

Нова структура за да се управува со процесот на технолошка иновација; со цел да се подобрат технолошките и иновациите на производи

Дивизиона М форма (Chandler, 1962)

Нова организациска структура заради справување со комплексни компании кои работат со повеќе производи и пазари

Систем за производство на Toyota (Ohno,1988)

Нов сет на практики и процеси кои имаат за цел подобрување на ефикасноста на производството и намалување на отпадот

Менаџмент на вкупен квалитет (Zbaracki, 1998)

Нов сет на практики и процеси кои имаат за цел да допринесат за намалување на дефектите и подобрување на задоволството на потрошувачите

Дисконтиран паричен тек (Pezet, 1997)

Нова техника која има за цел подобрување на инвестициските и одлуките за буџетирање со додавање на привремена димензија

Шпагети организација (Foss, 2003)

Нова организациска структура со цел зголемување на иницијативата на вработените и надминување на проблемите во хиерархијата

Ќелиско производство (Berggren, 1992)

Нов процес на управување со задачите внатре во единицата за производство кој има за цел да го зголеми задоволството на вработените и производниот аутпут.

NASA нова организација (Carroll, Gomley, Bilardo, Burton&Woodman, 2006)

Нова структура и практика за тимовите да спроведуваат комплексно моделирање и анализа

Чинење базирано на активности (Kaplan,

Нова практика и техника за оценување на трошоците која има за цел да обезбеди пореалистични проценки на


страна 36

1998) трошоците

Модерна лента на производство (Hounshell, 1984)

Нов сет на практики и процеси кои имаат за цел подобрување на ефикасноста на производството и намалување на трошоците

Balanced Scorecard (Kaplan,1998)

Нова техника и практика за интегрирање на различни типови на информации со цел да се носат поинформирани одлуки

Квалитет на работниот живот (Yorks&Whitsett,1985)

Нов сет на практики и процеси околу дизајнот на работата на вработените заради подобрување на среќата на работното место

Табела 2: Примери за менаџерски иновации

Извор: 20 Management Innovation, Julian Birkinshaw, Gary Hamel, Michael mol, Academy

of Management Review, 2008, vol.33, No.4, 825-845

Според критериумот природа на иновацијата, постојат две големи групи на

иновации: 21

1. Радикални (суштински) иновации – претставуваат унапредување на ниво

на состојбата на технологијата. Суштинските иновации имаат за резултат

потполно нови производи, услуги или процеси. Тие можат да се претстават

како процес во кој е познат правецот на истражување, но, крајниот резултат

е непознат.

2. Инкрементални (еволутивни) иновации – претставуваат примена на мали

промени во технолошкиот know-how. Еволутивните иновации имаат за

резултат мали подобрувања. Тие можат да се илустрираат како решенија за

20 Birkinshaw Julian, Gary Hamel, Michael mol, Management Innovation, Academy of Management Review, 2008, vol.33, No.4, 825-845 21

Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It,

Measure It, and Profit from It. Wharton School Publishing, 2006


страна 37

проблемот каде и самата цел е јасна и позната, но, решението претставува

доаѓање до него.

Исто така, во литературата е позната и следната класификација на

иновациите кој ја дал Narayanan: 22

1. Производи нови и за организацијата кои ги развива и на пазарот кој го

користи. Овие производи имаат мал удел во новите производи на

компанијата, и најчесто се базираат на потполно нова технологија (често и

на научните откритија) или на радикално иновативната постоечка

технологија (пример, дигитална камера – Kodak, вокмен - - Soni, Post-It –

харитија за пораки – 3М);

2. Производи нови за пазарот, но не и за организацијата. Се работи за

производи кои организацијата веќе ги произведувало, но толку ги изменило

да претставуваат нови производи на пазарот (на пример, НР толку го

изменил постоечкиот модел ink-jet печатач и направил нов печатач во боја

кој во суштина го претставува новиот производ за купувачот);

3. Производи нови за организацијата, но не и за пазарот. Се работи за

производи кои не се нови за пазарот (другите организации кои се

иновативни пазарни лидери тие производи веќе ги пласирале на пазарот), но

се нови за одредено претпријатие (пример, влегувањето на пазарот на

мобилните телефони – компаниите Soni –Ericson, Samsung, Alkatel, LG, каде

веќе се позиционирале Nokia и Motorola, како иновациони и пазарни

лидери).

4. Усовршување на производите – модификување на постоечките – не се

нови ни за пазарот ни за организацијата. Се работи за производи кои се

унапредени (модифицирани )постоечки производи (пример, унапредувањето

на НР печатачот кој со текот на времето претрпел многу модификации и во

секој нов модел се унапредени неговите перформанси и приврзаности).

22

Narayanan, V. K. Managing Technology and Innovation for Competitive Advantage. New Jersey, Prentice Hall, 2000


страна 38

5. Иновација на процесите – претставува воведување на нови или значајно

подобрени методи на производство. Овие методи можат да ги опфатат

промените во процесната опрема, софтверите, техниката или организацијата

на производство, или во сите овие области.

Натаму, врз основа на големина на промените кои ги предизвикуваат, иновациите

се делат на:

• Епохални – иновации кои, како што и самото име кажува, обележуваат еден

долг временски период. Епохалните иновации драстично ги менуваат

правилата на игра на пазарот. Примери за вакви иновации се пронаоѓањето

на огнот, пронаоѓањето на писмото или појавувањето на Интернетот, кои

секој на свој начин го изменил светот.

• Конзервативни – иновации кои воведуваат помалку корисни промени во

секојдневниот живот. Воведувањето на економични мотори, воведувањето

на екрани со поголема резолуција кај мобилните телефони или

реорганизација на секторите во организациите се примери за конзервативни

иновации.

• Иновации на диференцијални производи – специфични иновации кои ги

издвојуваат производите во однос на останатите, како што се промените во

дизајнот, амбалажата или поединечните функции. Овие видови на иновации

служат за подобрување на позиционирањето на производите на пазарот,

придобивање на нови купувачи, “оживување” на старите производи и сл.

Денес, способноста за иновирање е најзначаен фактор за создавање на

конкурентски предности и успеси за организацијата. Иновациите се

неопходни за опстанок, раст и развој на компаниите и за промени на

конкуренстките позиции. Иновативното претпријатие создава “привремен

монопол” кој му овозможува на оствари дополнителен профит на пазарот.


страна 39

Инвенцијата е првиот чекор или фаза во вкупниот иновативен процес. Таа

е извор, односно нешто од што произлегуваат сите други активности во

иновативниот процес и систем. Затоа инвенцијата често се претставува како

потенцијална иновација, односно потенцијал кој може да доведе до одредена

корист во менаџерскиот процес, или во другите сфери на работењето на

организацијата. Другиот чекор или фазата во иновациониот процес е иновацијата.

Таа претставува опредметен истражувачки процес, односно процес на создавање на

мисионерска консктрукција на можното ново решение на некои иновации кај

производите. Инвенцијата има своја вредност, само доколку се трансформира во

иновација. За разлика од инвенцијата, односно креацијата, иновативниот процес

може делимично или во потполност да ја пренесе на механизмот и на тој начин да

го ослободи “мозокот” мануелно, како би бил во функција на зголемување на

креацијата. Затоа во современиот менаџмент се зборува за инвенцијата и

иновацијата, како две страни на една иста медалја, затоа што едното без другото не

може да функционира, или нема економска смисла. Од наведеното може да се

констатира дека воведувањето на иновацијата вопроизводите, е логично

продолжување на еволуцијата за развој на производствот и менаџментот, како

услов за опстанок, раст и развој на организацијата. Организацијата и менаџментот

се самите производи на иновацијата. Како такви и тие во својот еволутивен пат ги

менувале своите форми, од класичното во кое постоело високо ниво на

детерминизација, до современ модел кој се заснова на ситуациониот пристап.

Со настанувањето на таканаречениот когнитивен менаџмент, е воведен

нов квалитет во дизајнирањето и усмерувањето на организацијата, што наметнало и

нови барања, но и предизвици за носителите на организирањето и управувањето.

Се покажува дека иновацијата и креацијата се основни задачи на сите нивоа и

видови на менаџмент во организацијата. Кој по тоа прашање нема што да работи,

тој не го гледа своето место и улога во одржувањето, но и во унапредувањето на

организацијата. Иновацијата и менаџмент иновацијата функционираат по потполно

друга основа во однос на класичната бирократска организација и менаџмент, но

поизводите и понатаму се далеку поефикасни. Само неколку факти ги потврдуваат


страна 40

предходните констатации – додека класичната организација инсистирала на ред, на

настојувањето да се дојде до апсолутен ред, таму иновативната организација

функционира на принципите на креативниот хаос. Овде е ред, а посебно високо

или апсолутно организираниот ред е непосакуван и штетен, затоа што ја гуши

иницијативата и негативно влијае на успешноста на организацијата. 23

Иновативната организација функционира на принципите на разновидност и

разноликост. Овде еднобразноста е голема опасност, што бара и примена на

различни стилови, методи и техники во менаџерскиот процес. Разновидноста е

природен амбиент на иновативната организација, за што менаџмент науката

настојува да овој факт се промовира по правило. За да може менаџментот да стане

двигател и иницијатор на иновацијата и тој мора да биде разновиден, како

различните луѓе (по компетентност, работни искуства, годините на старост,

половата структура и итн), како и по различните методи кои се применуваат во

насочувањето на организацијата. Праксата покажува дека хетерогените тимови на

менаџментот имаат поголема успешност, од хомогените.

Иновативниот менаџмент тим на организацијата иновацијата може

најефикасно да ја реализира во децентрализиран тип на организација. Тие по

правило се “плитки” и имаат мала количина на власт во врвот на хиреархиската

пирамида. Децентрализираните организации наместо пирамиди, имаат тенденција

на дизајнирање по принципот на правоаголник. На тој начин се бришат

хиреархиските нивоа и позиционираните авторитети, а примарното место го

заземаат знаењата и идеите. Менаџментот кој е примарно ориентиран кон

иновации, перманентно бара начини тие да се креираат а потоа применат. Во таа

смисла се создава иновативна организација која е заснована на постојани

создавачки иновативни инкубатори. Тие се мозочни организациски ќелии за

создавање на поволни иновативни атмосфери и емитување на идеи. Иновационите

инкубатори се меѓусебно поврзани, така да се создаваат “научни паркови”,

23 При наведеното треба да се има во предвид дека асполутниот ред во организацијата е невозможен, како што е невозможен ни апсолутниот хаос. Доколку би се воспоставил апсолутен ред, тоа би значело почеток на апсолутниот хаос, што е и природно, затоа што би останало само движењето, како причина за сите промени.


страна 41

“населби на умови,” “градови на мозоци” и итн. Во иновативниот менаџмент,

примарно место во организацијата имаат иноваторите и креаторите. Имајќи ги во

предвид и приоритетите, може да се констатира дека примарна задача на топ

менаџментот не е да создава иновација, туку да создава поволни услови за

создавање и применување на иновацијата. Менаџментот овде има примарна улога

да ги поттикнува иноваторите и да биде во нивна функција, односно да создава

добри меѓучовечки односи, односно да ги елиминира конфликтите како извори за

одредени проблеми. Од друга страна пак, менаџментот ги учи вработените на

предизвикување на стручни конфликти, кои се дозволени и посакувани во

иновативната организација. Имајќи го во предвид предходното, менаџментот во

иновативната организација применува стил на придобивање и поттикнување на

луѓето. Овој стил е квалитетен, затоа што во голема мера, ги исклучува примените

на правилата и принципите на класичната организација во кои санкциите и

присилата се доминантни начини во постигнувањето на целите. Иноваторите и

креаторите се ослободени од класичните форми во почитувањето на работното

време, не се обврзани да постапуваат по одредените работни и технолошки

режими, елиминирани се роковите, не постојат норми и итн. Така менаџментот на

IBM ги ослобуда луѓето во развојните оддленија со обврзувачко доаѓање на работа

во компанијата, укинувајќи им го секој вид на формалност која постои кај

останатите работници, укинувајќи им ги роковите до кои треба да дојдат за

одредени иновации и друго. Трпеливоста и постепеноста се основни принципи во

иновативниот менаџмент. Затоа е неопходно во изборот на водач во иновативните

организации, луѓето да имаат трпение во истражувањето, настанувањето и

креирањето на идеите, кои се подготвени чекор по чекор да ги освојуваат тајните

во сферата на истражувањето. Мора да се има во предвид дека иновацијата и

создавањето е нова, најтешка работа која човекот може да ја изврши, но е и

најпрофитабилна работа. Многу е лесно да се оди по направени патеки, но со

таквата филозофија се останува на просечно ниво, кое на никој не му носи успешна

иднина. Иновациската организација и менаџментот во основа функционираат

потполно различно, често и во спротивни принципи во однос на класичниот


страна 42

менаџмент. Иновациониот менаџмент го интересираат идеите како највреден

производ. Тие настојуваат брзо да се реагира на идеите, особено во примената,

затоа што како што кажува Русо “идеите застаруваат побрзо и од зборовите”.

Иновационите менаџери толерираат грешки, посебно грешки кои произлегуваат од

барањето на нови начини во насочувањето на заедничката работа. Менаџментот

дава до знаење дека сите вработени нема да бидат санкционирани, доколку во

барањето на нови методи, техники и начини за ефикасна работа се направат

грешки. За иновативниот менаџмент мора да се има во предвид дека владеењето

претставува смрт за иновацијата. Со текот на времето, носителите на функциите на

менаџменто, но и вработените се заситуваат, и не се функција на создавање на

иновативни атмосфери. Оттука и потребата дека менаџментот во иновативните

системи мора постојано да се менува. Воведувањето на нови луѓе во менаџментот,

носи промена во стиловите на работа, што поволно влијае на ефикасноста на

организацијата.


страна 43

2.МЕЃУЗАВИСНОСТ НА МЕНАЏМЕНТОТ НА ИНОВАЦИИТЕ И ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ПРОМЕНИ ВО КОМПАНИИТЕ

2.1. Типови организациски промени и нивната меѓузависност со иновативниот менаџмент

Промените во било која област се дефинираат како разлика помѓу состојбата

на една иста појава која се утврдува со нејзино мерење или набљудување во две

временски точки (почетна и крајна). Денешните организации работат во средина

која е стабилна или нестабилна. Организациите мора да бидат способни да се

адаптираат на ваквите промени. Се поставува прашање како организацијата

заклучило дека промените се неопходни. Основна причина би било тоа дека нешто

релевантно за организацијата на работа е променето или пак се очекува да се

промени. Меѓутоа, тука се јавува проблем со неможноста да се предвидат

промените и соодветно и навремено да се одговори на предизвикот. Сите сили за

промени кои се од технолошки карактер, промени во околината на организацијата

и промени во самото претпријатие значително влијаат на менаџерската работа и

создава потреба за промени. Кога говориме за организациски промени и видовите

на организациски, нив можеме да ги поделиме по повеќе критериуми.24

Во зависност од тоа кој критериум сме го избрале, дали е тоа опфатеноста

на промените, длабочина на промените, големина на промените, начинот на кој ќе

се реализираат,се јавуваат и различни поделби на истите.

Постојат различни класификации на промените кои можат да се изведат во

една организација. Видот на промената кој ќе се примени најчесто зависи од

24

Петковиќ М.,Јовановиќ М.,Организационо однесување, Белград, 2008 г.


страна 44

изворот (причината) на самата промена. Најчестата класификација на

промените е следната 25:

1. реактивна промена

2. проактивна промена

Реактивна промена како што кажува и самиот назив на овој вид на

промена е кога менаџментот реагира на одредени променети околности во

околината на организацијата. Реактивната промена е резултат на силен притисок од

силите на промени и поради тоа организациите мора да се менуваат. Значи оваа

промена е неопходна доколку организацијата сака да опстане. Силите кои ги

предизвикуваат овие промени едноставно се случуваат, така да на менаџментот не

му останува голем простор за размислување и планирање на промената, па затоа

често пати се нарекува и непланирана промена.

На пример, кога конкуренцијата воведува нов производ, на менаџерите им

стојат на располагање две решенија:

- Да не презема никаква акција и да се намали учеството на пазарот, и

- Да преземе некоја акција (реагира) со тоа што и тие ќе воведат нов производ

така да се задржи или пак зголеми учеството на пазарот.

Проактивна промена е таков вид на промена која што е планирана од

страна на менаџментот, односно организацијата одлучила да направи некоја

промена во своето работење. Менаџментот ја предвидува иднината и има визија за

тоа каква треба да биде организацијата во таа иднина. Единствената разлика помеѓу

овие два вида на промени е тоа што проактивната промена е посакувана, а не

неопходна. Проактивните промени се подобри бидејќи тие се планираат, но не

мора да значи дека се’ што е испланирано ќе се изведе правилно.

Друга класификација на промените која се сретнува во литературата е

според влијанието на промената на работењето на организацијата. Оваа

25 Џонс Гарет, Џорџ Џенифер, Современ менаџмент, превод на македонски јазик, Глобал Комуникации, Скопје 2008


страна 45

класификација главно се однесува на надворешните извори на промени. Според

ова можат да постојат 4 вида на промени 26:

• Ирелевантни промени (промени кои не влијаат на работењето на

организацијата)

• Промени по потреба (промени кои може да влијаат на организацијата

доколку таа сака да учествува во нив) На пример, политичките состојби во

Балканските земји ќе имаат влијание врз организацијата доколку таа одлучи

да извезува во некоја од тие земји.

• Промени кои може да се запрат (промени кои ќе влијаат на работењето на

организацијата доколку таа не преземе некоја активност)

• Промени кои не може да се запрат (промени кои организацијата не може да

ги избегне)

Освен овие две класификации на промени можеме да ги поделиме и според

нивото на промените:

• Крупни организациски промени (стратегиски)

• Инкрементални организациски промени (тактични)

Во однос на примената на овие два вида на промени постојат големи

полемики за тоа кој тип на промени да се примени, односно дали промените да

бидат инкрементални или да бидат такви кои ќе се однесуваат на севкупното

работење на организацијата. Оние кои го застапуваат првото мислење се

повикуваат на тоа дека програма со високо ниво на промени е премногу и пребрзо

за луѓето. Другите пак мислат дека таквите инкрементални програми „отвораат

премногу фронтови“, а со тоа се намалува веројатноста дека промената ќе успее.

Друга класификација на организациски промени е врз база на тоа што ќе се

менува во организацијата:

• Технолошки промени

26

Грифин Рики В.,Основи на менаџментот, Генекс, Кочани, 2010


страна 46

• Структурни/процедурални промени

• Промени насочени кон луѓето

Технолошки промени - развој на нова технологија претставува главен

причинител на овој вид на промени. Оваа се едни од највидливите и

најдраматичните промени кои што се направени во организациите во последниве

години. Во последните децении ИКТ на големи врати влегува во бизнис

организациите и отвора нови перспективи во начинот на работењето на

организациите.

Структурни/процедурални промени - организациите сакаат да воспостават

што е можно поефикасен и поефективен организациски дизајн во поглед на што

подобра комуникација, координација, стандардизација и специјализација на

активностите, заради што пристапуваат кон промени во структуриањето, како на

пример, децентрализација во донесувањето на одлуките, промена на содржината

или на големината на работните единици, промени организациската структура што

во моментот се користи (на пр. функционална) во некоја друга структура (на пр.

матрична) итн.

Промени насочени кон луѓето. Луѓето (вработените) се најважната

компонента на организациите, бидејќи од нив зависи успехот на истата. Можат да

се спроведат значајни технолошки или структурни промени, но доколку тие не

бидат прифатени од членовите на организацијата кои што ќе треба да ги

применуваат организациските иновации, сета работа може да остане без ефекти.

Овие промени се однесуваат на мотивацијата, вештините, однесувањето,

вредностите, ставовите, нормите и перцепцијата на членовите на организацијата.

Ова е и суштината на организациските промени, поради што тие во најголем број

случаи се насочени кон луѓето, односно промената не може да биде успешна

доколку не се извршат и промени во системот на човечки ресурси.


страна 47

2.2. Радикални организациски промени и нивни импликации врз конкурентноста на компаниите

Во современи услови, услови на дисконтинуитет, забрзани промени и

предизвици во окружувањето организациите не можат да бидат успешни доколку

се базираат само на инкременталните (континуирани, постепени, мали, делумни)

промени. Во таков случај, на организациите им се потребни и треба да тежнеат кон

битни, радикални, крупни, т.е. трансформациони промени.

Во последно време сè повеќе се зборува за организациите кои се

пресоздаваат (обновуваат). Токму во тоа се состои и концептот на радикалните,

крупни промени – концептот на организационата трансформација, односно

пресоздавање, обновување, трансформирање на организацијата. Тоа е концепт кој

ги нагласува радикалните промени не само во операциите и активностите во

синџирот на вредности на организацијата, туку и промените во нејзините аутпути и

пазарна позиција. Ова е концепт кој ја укажува потребата од промени, но кои не

одат последователно чекор по чекор како инкременталните, туку промени кои

водат кон пресоздавање на организацијата односно трансформирање на сите

нејзини бизнис процеси, сè со цел поуспешно работење и пласирање на пазарот27.

Според John Kotter, постојат неколку типични методи на трансформација

на организацијата и тоа 28:

1. Реинжинеринг (Re-engineering);

2. Реструктуирање (Restructuring);

3. Програми за квалитет (Quality programs);

4. Спојувања и аквизиции (Mergers and Aquisitions).

27

Prahalad, C. K., The work of New Age, Managers in the Emerging Competetive landscape, in: The

Organization of the Future, Josey- Bass Publishers, San Francisco, 1997 28

Backer Thomas, Evaluating Community Collaborations, Springer Publishing Company, 2003, стр.44


страна 48

Реинжинерингот претставува радикален метод на трансформација на

организацијата29. Тоа подразбира исфрлање на стариот систем на работа или, со

други зборови, може да се каже дека реинжинерингот е фундаментален, радикален

и драматичен пристап за подобрување на деловните процеси и перформанси на

организацијата. Во оваа смисла, предмет на реинжинерингот не претставуваат

организациите, туку процесите кои се одвиваат во нив. Тоа значи дека компаниите

не го редизајнираат своето продажно или производствено одделение, туку

деловните процеси кои луѓето во тие одделенија ги обавуваат. Исто така, треба да

се потенцира дека концептот на реинжинерингот се разликува од концептот за

подобрување на работењето (одвивање на процесите) на организацијата преку

инкременталните промени, кои што се одвиваат последователно и водат кон

континуирано, но мало подобрување, што не е случај со радикалните промени.

Имено, тоа значи дека за да се унапредат и подобрат перформансите на

организацијата потребна е брза и радикална промена која афирмира реинжинеринг

и која е во согласност со окружувањето.

Реструктуирањето како метод и стратегија на радикални промени во

организациите, денес претставува глобален феномен. Реструктуирањето го

применуваат организации во развиените пазарни економии, како и во т.н. економии

во транзиција. Реструктуирањето како метод на радикална промена може да се

појави во неколку форми и тоа: Downsizing, Downscoping и Leveraged Buyouts 30

.

� Downsizing – или намалување претставува метод на радикални промени на

реструктуирање на организацијата преку редукција или намалување на

работната сила и бројот на организациони единици. Downsizing е збир на

активности кои менаџерите ги преземаат со цел да се подобри ефикасноста,

продуктивноста и конкурентноста. Карактеристично за Downsizing – от е

следното31:

29 Yih-Chang Chen, Business Process Reengineering: Introduction, The University of Warwick, стр.72 30

Masic B., Strategijski menadzment, Univerzitet “Braca Karic”, Beograd, 2001, str.392-398, 31

http://vikalpa.com/pdf/articles/2005/2005_july_sep_65_78.pdf


страна 49

o претставува збир на активности кои се спроведуваат со намера, и

не е нешто што само се случува во организацијата, туку нешто

што организацијата одлучно го превзема.

o обично вклучува намалување на бројот на вработените, иако не се

ограничува само на тоа. Тоа значи дека станува збор за:

преместување, трансфери, поволности за пензии, отпремнини,

отпуштања, флуктуација итн.

o се фокусира на подобрување на ефикасноста на организацијата.

Истиот се појавува или проактивно или реактивно, со цел да ги

задржи и намали трошоците, да ги зголеми приходите и да

создаде основа за конкурентност.

o ги поддржува и влијае на работните процеси, свесно или

несвесно.

Downscoping, пак, претставува стратегија и метод на радикални промени во

организацијата кој се сведува на збир од акции што предизвикуваат фирмата

стратешки да се реструктуира и сведе само на клучните активности. Користејќи го

Downscoping – от организациите се концентрираат на клучните бизнис активности

и со тоа ја подобруваат својата конкурентност.

Leveraged Buyouts, е метод на реструктуирање каде менаџерите ја купуваат

активата (имотот) на фирмата со цел да ја превземат истата во приватна

сопственост32. Менаџерските откупувања, откупувањата на вработените и на

целата компанија се трите битни типа на leveraged откупи. Истражувањата

покажуваат дека менаџерските окупувања резултираат во унапредување на

перформансите и подобрување на претприемничкиот амбиент

32

Hitt, M. A. Ireland, R. D. Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization,

Thompson, 2003, p.232-233


страна 50

Она што треба да се напомене за Leveraged Buyouts е тоа што на краток рок

водат кон зголемување на трошоците, а на долг рок кон висок ризик од банкрот.

Организациските промени се реализираат во сите области на

функционалниот менаџмент, како што се маркетингот, диструбуцијата,

логистиката, и останатите области. Сепак, најчесто применувани функционални

промени во практиката се во областа на маркетингот, а најзастапени се промените

на производите и услугите, при што може да се работи за промена од типот -

креирање и воведување на нов производ или услуга, или пак промена која

подразбира унапредување и редизајнирање на постоечките производи и услуги. И

во двата случаи процесот на подразбира обемни истражувања како на пазарот,

техничко-технолошки истражувања, економско-финансиски истражувања,

еколошки истражувања и сл.

Промените во производите и услугите се важни за организациите, бидејќи

претставуваат еден од главните фактори кои и’ помагаат на организацијата во

освојувањето на нови пазари. На тој начин менаџерите вршат промени на

производите и услугите во нивните организации правејќи ги поатрактивни за

потрошувачите. Имено, од појавувањето на идејата за нов производ, па сè до

неговото физичко создавање поминува еден подолг процес кој е исполнет со

истражувања и анализи преку кои менаџерите одлучуваат како да создадат нов

производ или да го редизајнираат веќе постоечкиот. Сето ова е резултат на

промените кои организацијата мора да ги направи и спроведе, доколку сака

производите да станат уште поатрактивни за потрошувачите.

Голем дел од организациите ги спроведуваат промените на производите и

услугите не само со креирање и воведување на нов производ или услуга, туку и со

подобрување и усовршување на постоечките производи во организацијата.

Менаџерите донесуваат одлука за редизајнирање и преобликување на нивните

производи што воедно подразбира подобрување на нивните перформанси, што


страна 51

претставува дел од стратегијата на организацијата за полесно остварување на

конкурентска предност33. Всушност организациите, треба да настојуваат да

создаваат таква програмакоја што ќе биде ориентирана кон континуирано

иновирање и подобрување на постоечките производи во производната програма,

бидејќи докажано е дека организациите кои што се иноватори и кои ги прифаќаат

промените на нивните производи и услуги имаат подобри работни перформанси од

организациите кои не се иноватори34.

Исто така, покрај добрите работни перформанси, организациите кои ги

прифаќаат и спроведуваат промените на своите производи и услуги, односно

развиваат стратегија за подобрување или воведување на нови производи се

здобиваат и со подобра позиција на пазарот. Тоа, всушност, значи дека успехот на

организациите на пазарот во голема мера зависи од комплексноста на новиот

производ кој што го воведуваат (развиваат) – што значи дека организациите кои

што развиваат доста комплексни нови производи, мора да разгледаат поширок

спектар на фактори на успехот, наместо организациите кои што имаат едноставни

производи35.

2.3 Прилагодување на организациските стратегии кон иновациите и организациските промени

Премногу крутите организациски структури можат да ја загрозат

организациската виталност. Затоа, организациите коишто сакаат да држат чекор со

промените на околината мора редовно да се реорганизираат. Притоа, треба да се

води сметка дека структурата е во функција на стратегијата, а не обратно.

Структурата на организацијата треба да ги поврзе клучните активности и

ресурси. Затоа таа мора да одговара на потребите на стратегијата на 33

Hamel G. The Future Of Strategy, European Management Review, 1993 34

Jin Z., Innovativeness and Performance: Evidence from Manufacturing Sectors, Journal of Strategic Marketing, December, 2004, p.263 35

Moorman C. and A. J. Miner The Convergence of Planning and Execution: Improvision in New Product Development, Journal of Marketing, July 1998. p.3


страна 52

организацијата. Изборот на структурата мора да биде детерминиран од стратегијата

на организацијата. Всушност, стратегијата го претставува планот на акции кои се

преземаат за остварување на поставените цели на организацијата. Таа се предлага,

формулира и изготвува под надлежност на врвниот менаџмент, а се спроведува и

извршува од сите. Притоа, секое претпријатие пожелно е да развие добра и

вистинска стратегија и да обезбеди нејзино квалитетно извршување, односно

извршување кое се случува кога врвните менаџери избираат соодветна

организациска структура, култура и лидерство.

Несомнено е дека постои нераскинлива врска помеѓу организациската

структура и стратегија. Тоа е воочливо и при процесот на промени во

организацијата, односно промените на структурата или стратегијата. Така,

менаџерите се тие кои треба да утврдат дали организациската структура е

соодветна или не во постигнувањето на целите на организацијата. Доколку утврдат

дека е несоодветна, треба да превземат одредени мерки за да креираат посоодветна

или нова структура36.

Потребно е да се нагласи дека несоодветноста на структурата или

неопходноста од промени на истата најчесто доаѓа како резултат на менувањето на

стратегијата на организацијата.

Стратегијата секогаш подразбира промени. Тоа значи дека доколку се

применува нова стратегија, претходните планови, политики и амбиентот во

организацијата исто така трпат некакви промени.

Генерално, постојат две главни причини поради кои менувањето на

стратегијата на организацијата често бара промени и во организациската структура.

Тие причини се37:

36 Џонс Гарет, Џорџ Џенифер, Современ менаџмент, превод на македонски јазик, Глобал Комуникации, Скопје 2008

37 David Fred R.: Fundamentals of Strategic Management, Merrill Publishing Company Columbus, 1986, p.248,


страна 53

Прво, структурата диктира како целите и политиките ќе бидат остварени и

второ, организациската структура диктира како ресурсите ќе бидат алоцирани.

Изборот на структурата треба да ја одразува стратегијата на организацијата од

аспект на38: големината, различните производи или услуги, конкурентското

окружување, интерните размислувања сврзани со политиката, и потребните

информации и координацијата во рамките на организацијата. За односот помеѓу

структурата и стратегијата при процесот на промени, во литературата постојат

неколку стојалишта. Според првото стојалиште, постојната организациска

структура ја ограничува стратегијата. Новата стратегија подразбира соодветни

промени во организациската структура, меѓутоа таа е отпорна на промените и ја

прави стратегијата помалку атрактивна. Според второто стојалиште, структурата ја

следи стратегијата, односно стратегијата е независна варијабла, додека пак

структурата е зависна варијабла. Постојат неколку причини поради кои промените

во стратегијата на организацијата бараат промени и во организациската структура

се потребни за нејзино ефикасно извршување.

Сето ова само го потврдува фактот дека промените се потребни во

организацијата, односно дека менаџерите треба да бидат свесни за потребата од

менување на постојната стратегија, а со тоа и структура на организацијата, што се

јавува како резултат на сè подинамичното окружување и притисокот од страна на

конкуренцијата. Затоа, менаџерите уште при самото формулирање на стратегијата

треба да посветат внимание и да размислат за процесот на примена и извршување

на истата, а со тоа да размислат и за спроведувањето на промените во

организацијата. Уште при формулирањето на стратегијата на организацијата

менаџерите треба да знаат дека таквата стратегија со текот на времето ќе треба да

се промени – што е многу логично со оглед на силите кои делуваат однадвор, при

што тие се оние кои треба да утврдат кога е потребно да се изврши промена на

стратегијата и зошто е тоа потребно.

38http://www.cliffsnotes.com/more-subjects/principles-of-management/organizational-design-and-structure/factors-affecting-organizational-design


страна 54

Она за што треба да бидат свесни менаџерите во таквите ситуации, е тоа

што донесувајќи ја одлуката за менување на постоечката стратегија, тие воедно

донесуваат одлука и за менување на постоечките планови, политики и клима во

организацијата, односно донесуваат одлука за менување на структурата на

организацијата како целина.

Тоа значи дека менувањето на стратегијата на организацијата претставува

многу важна одлука за која треба добро и проактивно да се размисли, бидејќи

станува збор за менување на целокупната структура на организацијата што,

доколку не е поддржано од останатите вработени, тешко може да се спроведе и

оствари.

Обично, организациите настојуваат да развијат една добра и вистинска

стратегија и структура, отколку да се занимаваат со нејзино често менување. Се

разбира дека е потребно тие да вршат и нејзино подобрување или усовршување, но

истражувањата покажуваат дека менаџерите и неменаџерите повеќе прифаќаат

инкрементално да ја менуваат својата стратегија, бидејќи на тој начин доаѓа до

постепено менување и подобрување на самата структура на организацијата, што

речеси е и незабележително, а, сепак, придонесува кон поголема ефикасност и

ефективност во работењето.

Исто така, од релевантно значење е да се напомене и дека доколку

организациите сакаат да бидат успешни во остварувањето на своите цели мора да

бидат ефикасно раководени, како би можело во процесот на развој на една

соодветна структура да се имплементира, т.е. спроведе одредена стратегија. Тоа

значи дека менаџерите – лидери мораат постојано да прават проценка на својата

стратегија или структура, со цел да се провери нејзината погодност или

непогодност во остварувањето на целите на организацијата, т.е. при појава на

промени во организационата стратегија треба да се изврши проценка на погодноста

на структурата. На крајот, може да се констатира дека сите организации треба да

прават промени и динамички да ја прилагодуваат својата стратегија и структура

бидејќи само на тој начин ќе можат да се прилагодат и да одговорат на новите

барања на конкуренцијата.


страна 55

2.4. Дизајнирање стратегиска рамка во функција на поддршка на организациските промени и иновации

Воведувањето на организациски иновации многу често е поврзано со

комплексни, често и циклични организациски промени. Постојат бројни примери за

компании кои што постојано влегуваат во нови циклуси на реорганизации и

останати форми на организациски промени, кои што предизвикуваат енормни

трошоци и често пати создаваат нови организациски проблеми, дури и потешки од

оние кои што се обидувале да ги решат. Потребен е и адаптационен временски

период, во кој што вработените ќе се прилагодат на промените во структурите и

процесите 39

Иновациската стратегија на организацијата “се однесува на донесувањето

на стратегиски одлуки од областа на развојот на новите производи, услуги,

процеси, и со кои се ускладуваат способностите на организацијата и можностите

кои постојат во окружувањето, заради остварување на долгорочните работни цели.

“40 Основа за донесување на иновациони стратегии е работната стратегија на

компанијата и таа има улога на посредник помеѓу организацијата и окружувањето

во областа на иновативноста и организациските промени.

Меѓутоа, иновациската стратегија мора постојано да се прилагодува со

технолошките, маркетинг, производните и други функционални стратегии.

Иновациската стратегија се базира на работниот модел и на технологијата на

организацијата. Американскиот професор Nick Donofrio истакнува: „Ние

иновацијата ја дефинираме како своја способност да креираме нови вредности во

пресекот на работењето и технологијата... не можеме да се потпреме само на

инвенцијата или технологијата за успех„. 41 Според тоа, успешните организации во

39

Pankaj Ghemawat, Harvard Business School ( article http://hbr.org/2003/11/the-forgotten-strategy/ar/1 ) 40 Стошиќ Билјана, Менаџмент иновација- екстерни системи, модели и методи, Белград, ФОН, 2007, стр.35 41 Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It,



страна 56

целта на успешноста на реализација на иновацијата, ги комбинираат технолошките

промени со промените на работниот модел.

Постојат три клучни области во кои иновациската стратегија се врзува за

организациски промени, како и промени на работните модели: 42

• Планирана вредност – што се продава и испорачува на пазарот;

• Синџир на снабдување – како се креира и испорачува на пазарот (релации

со снабдувачите и купувачите, кои можат да бидат и извори на идеи);

• Целни купувачи – на кого се испорачува (улогата на маркетингот и изборот

на целниот пазар).

Клучни фактори кои влијаат на изборот на иновациската стратегија се:

� Интерни:

• Технички можности;

• Организациски способности;

• Успех на тековниот работен модел;

• Финансирање;

• Визија на топ менаџментот.

� Екстерни:

• Можности за екстерни мрежи;

• Структура на работните подрачја;

• Конкуренција;

• Стапката на технолошка промена.

42 Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It,



страна 57

Ново

Технологија

Блиску постоечки

Блиску постоечки Ново

Работен модел

Слика 3. Иновациска матрица

Извор43: Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It,


Со утврдувањето на иновациската матрица, организацијата бира сегмент во

горе прикажаната иновациска матрица во која ја усмерува големината на

определените средства за иновациони проекти кои што од своја страна иницираат

респективни организациски промени. Зависно од позицијата на инвестицијата во

матрицата, можни се два типа на стратегии: 44

• Игра заради победа (т.е Playing- to-Win);

• Игра со цел да не се изгуби ( т.е Playing-Not-to-Lose).

43

Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It,

Measure It, and Profit from It. Wharton School Publishing, 2006 44

Loveridge, Ray and Martyn Pitt. The Strategic Management of Technological Innovation. John Wiley & Sons, 1992

Полу – радикални

Радикални

Инкрементални

Полу – радикални


страна 58

Првата стратегија, т.н. „игра заради победа„ е стратегија на иновациониот

лидер која претежно, се потпира на полу- радикалните иновации, организацијата

инвестира во промената на технологијата и работниот модел со цел да биде пред

конкуренцијата на основа на радикалната иновација; алтернативно, до лидерските

позиции се доаѓа на основа на повторувањето на различните типови на инвестиции:

инкременталните, полу-радикалните и радикалните. Овој тип на стратегија е

типичен за организациите со висока технологија и кои за прв пат почнуваат со

работа. За овие компании ризикот е најголема опасност, така да тие остваруваат

или голем успех или голем неуспех. Карактеристичен пример за овој тип на

стратегија е компанијата Amazon.com, која со помош на иновацијата направила

фантастичен успех во продажбата на книгите.

Втората стратегија „ Игра со цел да не се изгуби “ е ситуација во која

организацијата одлучува во услкови кога конкурентското окружување е доста

неизвесно или постојат високи интерни ограничувања. Оваа стратегија се потпира

на повеќе инкрементални иновации и има за цел компанијата да ја одржи во

постоечкото окружување, напредувајќи постепено со мал ризик. Типичен пример

за ваква стратегија е големата компанија Johnson&Johnson која се потпира на

намалување на трошоците и аквизицијата. Познатите теореичари на стратегискиот

менаџмент Urban и Hauser прават разлика помеѓу иновациската стратегија на

лидерот (проактивната стратегија) и стратегијата на следбеникот (реактивната

стратегија).45

• Проактивна стратегија (стратегија на лидерот) – Организацијата кое се

определува за проактивната стратегија е иновационен лидер и се занимава

со предвидување и атипицирање на промените во окружувањето, како би ги

искористило за свои позиционирања на пазарот. Проективната стратегија

опфаќа:

45 Venkatesh Shankar, Gregory S. Carpenter, Handbook of Marketing Strategy, Edward Elgar Publishing Limited, 2012


страна 59

- Стратегија базирана на R&D – организациите се определуваат за

иновации кои се резултат на истражувачко-развојната работа, што бара

голем број на ангажирани кадри и големи финансиски средства, како и

висок ризик; организациите ги прават своите иновации први на пазарот

(пример: Teflon – Dipon, Instant fotografija – Polaroid);

- Претприемничка стратегија – организациите имаат иновациони

активности со високи ризици, со користење на вообичени прилики, кои

немаат секогаш за резултат големи технолошки напредоци; овие стратегии

често ги карактеризира идеја чии носител е една личност (претприемач) или

помала група на луѓе кои се ангажираат на реализација на идејата (пример:

Kalašnjikov, Head, Sem Volton, Starbucks, Microsoft, Apple);

- Стратегија на набавка (аквизициона стратегија) – иновациска стратегија

во која организацијата остварува иновациска купопродажба (аквизиција) на

друга компанија со цел обезбедување на нов производ, т.е иновацијата се

обезбедува со аквизицијата на организацијата кое предходно со сопствен

развој произведило нов производ – дифузија, хоризонтален трансфер

(пример, купувањето на компанијата Compaq од страна на НР);

- Стратегија базирана на маркетинг – организацијата остварува иновација

на основа на иницијативите на маркетинг функциите и најчесто тоа значи

конкурентна, агресивна иновација на производот (на пример: сигурносно

стакло – 3М, регистрација на Интернет доменот - GoDaddy).

• Реактивна стратегија (стратегија на следбеникот) – се определуваат

организации кои прифаќаат улоги на иновациони следбеници, т.е одговараат

на барањата и потребите на купувачите и активностите на конкуренцијата.

Оваа стратегија опфаќа:

- Респонзивна стратегија – организациите директно реагираат на барањата

на купувачите за иновација;

- Имитативна стратегија – организациите немаат сопствено истражување,

остваруваат иновации така што после воведувањето на новиот производ од


страна 60

конкуренцијата настојуваат да ги имитира, лиценцираат производство,

ниска цена на производите, насоченост на локалните пазари;

- Стратегија на модификација на конкурентските производи –

организациите остваруваат иновации така што после воведувањето на

новиот производ од страна на конкуренцијата, настојуваат производот да се

модифицира и усоврши;

- Дефанзивна стратегија – организациите развиваат иновации така што

после иновацијата на производот од страна на конкуренцијата вршат

модификација и усовршување на својот постоечки производ и на тој начин

настојуваат да спречат негативно влијание од воведувањето на новиот

производ на конкуренцијата на пазарот.

Кога се во прашање стратегиите на лидерот и следбениците и трајноста на

лидерските позиции, мислењата на научниците се различни. Големиот број на

истражувања укажуваат на тоа да пионерите на пазарот остваруваат најголема

предност. Компаниите како што се Coca-Cola, Hallmark, Campbell, Amazon.com и

други оствариле трајни пазарни доминации. Пионерите со користење на одредени

предности можат во текот на одредено време да ја задржат лидерската позиција.

Ако купувачите се задоволни со новите производи, тогаш заради инерцијата

купувачите остануваат лојални на тој производ. Производот на пионерот воглавно

е насочен во средниот дел на пазарот што привлекува повеќе купувачи, и остварува

предности во видот на економијата на обем, технолошкото лидерство, патентите,

маркетингот, поседувањето на ретки недвижности и останати пречки за влез на

другите на пазарот. Внимателниот пионер може долго да го одржува своето

лидерство ако применува различни стратегии. Меѓутоа, предноста на пионерот не

мора да биде трајна. Долга е листата на компании кои во одредени моменти биле

технолошки лидери, но кои не успеале да опстанат и на крајот морале да го


страна 61

отстапат првото место на подобрите.46 Голем број научници врз основа на

спроведените емпириски истражувања сметаат дека компаниите кои во одредени

моменти биле технолошки лидери не успеваат тоа трајно да се задржат на тоа

место. Значи, по извесно време новите компании благодарение на иновациите и

другите претприемнички мерки успеваат да ги истиснат од лидерските позиции и

да го заземат нивното место. Истражувањата исто така покажуваат дека

технологијата и иновацијата не се доволни да компанијата ја задржи лидерската

позиција на основа на пионерското воведување на нови производи, доколку не се

застапени и други фактори (ресурси, менаџмент, стратегија, истражување и развој

и др.).

Важни елементи на иновациската стратегија на организациите се:47

• Кога (временската стратегија – времето на влез);

• Каде (просторна стратегија);

• На кого (потенцијалните купувачи на целниот пазар);

• Како (пазарна стратегија на воведување)

Кога е во прашање времето на влез – тајмигот на новите иновативни

производи, иновативното претпријатие (првиот двигател) е, воглавно гледано, во

предност во однос на конкуренцијата, затоа што прво има нов производ и нов

пазар. Работната пракса покажува да тоа и не се секогаш случај, па е доста важно

да се процени кога настапува компанијата на новиот пазар со новиот производ.

Постепеното пласирање е помалку ризично, затоа што бара помалку ресурси и

служи како некој вид на тестирање на пазарот. Меѓутоа, постепеното пласирање

отвора широки врати за реакција на конкуренцијата. Раното пласирање на новиот

производ во големи размери бара повеќе ресурси, но затоа доста успешно дава

одговор за конкуренцијата. На прашањето „кога се лансира иновацијата?„ еден од

46

Kolins, Džim. Kako stići od dobrog do sjajnog - Zašto se samo neke kompanije vinu do zvijezda. Beograd, Algoritam, 2008, str. 171 47

Kotler, Filip i Kevin Lejn Keler. Marketing menadžment, 12. izdanje. Beograd, Data Status, 2006, str. 656.


страна 62

напочитуваните мислители во областа на маркетингот и менаџментот, Teodor Levit

(Theodore Levitt) како одговор, понудил концепт на „загризано јаболко„. На

организациите на располагање им стојат три можаности: 48

� Пионерски принцип („јаболкото е сочно, загризи го прв„) – ја означува

намерата на организациите да силно ја изградат водечката пазарна позиција

на самиот почеток на лансирањето на иновацијата, затоа што на новиот

пазар нема конкуренција. Овој настап е оправдан во следните случаеви: кога

иновацијата не е лесна за копирање, кога постои висок степен на лојалност

на купувачите срема брендот на производот и кога е можно да се остварат

пазарни предности во изборот на каналот на дистирбуција. Организациите

вложуваат големи напори на идентификување и обликување на основните

особини на производот и на потикнувањето на примарните пазари. Кога

компанијата ќе влезе прва на пазарот често остварува предност и лидерство.

Меѓутоа, доколку не се отстранети сите недостатоци на производите, раното

влегување на пазарот може да биде кобно.

� Почетен настап („ако јаболкото навистина е сочно, загризи втор голем

залак„) – Содржината на оваа стратегија е во тоа да компаниите својот

ризичен терет на пионерски настап и го препуштат на конкуренцијата.

Организациите, веднаш после пионерската компанија, лансираат иновации

кои се засновани на унапредување на производот, ниските производни

трошоци и развиените маркетинг способности во однос на пионерите.

� Задоцнет настап – овој пристап може да има предности доколку особините

на производот брзо се менуваат и покасно стандардизираат, па

организациите кои каснат можат да имаат пониски трошоци во однос на

компаниите кои се прифатени од првите два пристапи. Конкурентот ги

сносува трошоците на едукација на купувачот. Неговиот производ може да

покаже недостатоци кои компанијата која покасно настапува на пазарот

може на време да ги избегне. Компанијата која има задоцнет настап може да

48

Levitt, Theodore. Ted Levitt on Marketing. Harvard Business Press, 2006


страна 63

ја утврди големината на пазарот. Меѓутоа, задоцнетиот настап носи со себе

и најголем ризик, затоа што организациите кои порано настапиле веќе се

позиционирале на пазарот.

Во поглед на нагласеното значење на иновативноста во контекст на

креирањето одржлива конкурентна предност авторот Tom Peters, укажува на

десет развојни трендови, кои се од посебно значење:49

1. Високиот степен на неизвесност на современите промени на економскиот

план (цената, производството, дизајнот, дистрибуцијата, организацисјта и

итн), бараат исклучителна економска динамика, иновативност и

непрекинато прилагодување.

2. Факторот време станува централно поле на конкурентската борба, затоа

што незивесноста бара брзина, флексибилност и адаптилност на

информациско технолошките промени (таканареченото „ just in time stock

management”), кај кои за исклучително кратки временски интервали се

менува производната програма и обично се употребува некоја нова висока

технологија – флексибилни производни програми, информатичка поддршка

за производството...).

3. Фрагментацијата на пазарот станува обележје за времето, а производите

се стоки за познатите купувачи, што бараат компјутерски дизајн,

флексибилен производен систем, електронска обработка на податоците и

дистрибуцијата (во прашање е промената на односите помеѓу количината и

информацијата за производите и услугите), што може да се каже дека

конвенционалните „пазари„ ја губат својата смисла и улога.

4. Квалитетот, дизајнот и сервисот остануваат најважните компаративни

предности на новите производи, произведени врз основа на современата

технологија и квалитет,

49

Лајовиќ, Драган. Приватизација и претприемништво – патокази за профит, Подгорица, Економски факултет, Подгорица, 1998, стр.93


страна 64

5. Посебно доаѓа до израз реструктуирањето на големите компании на

основа на конкуренцијата, квалитетот на дизајнот, услугата, организационо-

технолошката флексибилност и пазарната адаптибилност. Инертните и

неподготвени организации во турбулентните услови ја преминуваат оваа

сегментација и креираат нови линии по автоматска основа.

6. Традиционаланата претприемничка хиреархија е надмината со новите

организациски структури, децентрализирани и израмнети за разлика од

традиционалните,

7. Се менуваат економските идеи за економијата на обем, промените како

резултат на зајакнувањето на трендот на формирање на мали и средни

организации, кои доведуваат до синергетски ефект на пазарот, при што

информациската технологија е еден од важните активности кои што

создаваат услови иновативност.

8. Таканареченото партнерство на додадена вредност (eng. Value Added

Partnership) станува обележје на времето и начините на работа. Тоа се

манифестира низ односите на економските субјекти кои стануваат дел од

кооперативната мрежа на корпорацијата,

9. Економските субјекти стануваат меѓусебно поврзани и зависни од

пазарот, па производството, дистрибуцијата, размената и потрошувачката

преминуваат во регионален и локален карактер.

Значајни промени настануваат во процесот на работата и положбата кај

вработените во организациите, кои од едноставниот начин на работа, преминуваат

на партнерска, иновативна работа, која преферира квалитет во однос на

квантитетот, со што се зголемува продуктивноста и економичноста на работењето.

Основни цели на управување со портфолиото на иновациските проекти се:

� Финансиски (максимизација од продуктивноста на истражувачко-развојната

работа);

� Конкурентски (позиција на работа и зголемување на уделот на пазарот);


страна 65

� Оптимална алокација на ресурсите за нови производи;

� Портфолиото мора да биде поддршка на стратегијата (зајакнување на

врската помеѓу селекцијата на проектот за иновација и работната

стратегија);

� Дефинирање на приоритетите меѓу проектите за иновација;

� Постигнување на баланс помеѓу проектите.

Поимот портфолио концепт е преземен од научната литература за хартии за

вредност, каде хартиите за вредност се комбинираат во опрималното потрфолио

според одредени критериуми. Предноста на портфолио анализата создава

можности за стекнување на конкурентски позиции на поединечните производи.

Портфолио иновацијата е во блиска врска со работното, пазарното и технолошкото

портфолио. Работното портфолио е колекција на работи и производи кои го чинат

организацијата. Пазарното портфолио ја претставува сегашната и очекуваната

состојба на постоечките идни производи. Технолошкото портфолио е способност и

моќ на организацијата во Особено важен аспект на иновациската стратегија е

прашањето каде да се лансираат новите производи – на една локација, во еден

регион, неколку региони, на националниот пазар или на мегународниот пазар. Сите

компании со тек на време се развиваат и прошируваат на пазарите. Се разбира,

просторната стратегија зависи од големината на компанијата. Малите компании се

определуваат за некој атрактивен град и постепено се шират од град во град.

Големите компании го воведуваат својот производ во целиот регион, а потоа

преминуваат од еден во друд регион. Успешниот проект на иновацијата на

производите е клучен елемент на работниот успех на организацијата, а проектите

на иновациите на производот мора да се засноваат на работната и иновациската

стратегија. Развојот на новите производи претставува операционализација на

иновационите стратегии. Кога се поставува прашањето за кого е наменет новот

производ, компанијата мора да цели и усмерува на својата почетна дистрибуција и

промоција кон најдобрите групи на потенцијални купувачи според одредените

карактеристики. Исто така е доста важно да се генерира големата продажба што е


страна 66

можно побрзо, за да се привлечат и други потенцијални купувачи. Четврт важен

аспект на иновациската стратегија е како, т.е воведувањето на пазарната стратегија.

Компаниајта мора да го утврди акциониот план за воведување на новиот производ

на новиот пазар. Пример за инзонредно пазарно осмислена стратегија на

воведување на новиот производ на пазарот дала компанијата Apple и лансирањето

на производот iPod.

Постоечко

Пазар

Нови

Постоечки Производ Нови

Слика 4: Ансофова матрица на раст на производот и пазарот

Извор50:: http://businesscasestudies.co.uk/portakabin/achieving-growth-through-product-

development/ansoffs-matrix.html#axzz2v7Udsrjr

Овој модел на матрица (слика 1.4) или концептот на вектор на растот

(производ/пазар) од кој може да се согледа правецот на раст на организацијата го

развил Igor Ansof (Igor Ansoff) уште во 1960-те години, и до денес претставува

основа на која се надградуваат многубројн и менаџмент концепти. Производството,

кое го претставува потенцијалот за понудата и потенцијалот за пазарот се два

извори на раст на компанијата. Со дефинирањето на врската помеѓу нив се

50

http://businesscasestudies.co.uk/portakabin/achieving-growth-through-product-development/ansoffs-matrix.html#axzz2v7Udsrjr

Стратегија на влез на

пазарот (пенетрација)

Стратегија на развој на

производот

Стратегија на развој на

пазарот

Стратегија на

диверзификација


страна 67

утврдува правецот на раст, кој претставува насока помеѓу обемот и структурата на

деловите во компанијата.51

• Стратегијата на влез на пазарот (пенетрација) е облика на стратегија која

означува раст заснован на зголемување на продажбата на постоечките

производи на постоечкиот пазар;

• Стратегијата на развој на пазарот е облика на стратегија која означува раст

заснован на зголемувањето на продажбата на постоечките производи

вклучувајќи ги и новите пазари;

• Стратегијата на развој е облика на стратегија која означува раст заснован на

замена на постоечките производи со нови на постоечкиот пазар;

• Стратегијата на дизерзификација е облик на стратегија која означува раст

заснован на воведување на нови производи на нови пазари.

Во литературата и работната пракса се разликуваат два правци на раст на

организациите:

• Експанзија која опфаќа стратегија на влез на пазарот (пенетрација),

стратегија на развој на пазарот и стратегија на развој на производот.

Експанзијата како правец на раст се карактеризира со тоа што

организациите, изворите за раст ги бараат во кругот на постоечките

активности, односно во постоечките комбинации на производните и

пазарните можности. Резултатот од експанзијата е пораст на пазарното

учество во постоечките активности и користење на ефекти од економијата

на обем. Овој правец на раст бара остра борба со конкурентите. Тоа е

причината што стратегиските опции за пенетрација на пазарот, развојот на

51 H. Igor Ansoff, "Strategies for diversification", Harvard Business Review (септември-октомври 1957 година), стр. 113 - 24; Ade S. Olusoga, "Market concentration versus market diversification and internationalization: implications for MNE performance", International Marketing Review, 10, 2 (1993 година), стр. 40 - 59


страна 68

производите и развојот на пазарот претставуваат интензивни стратегии.

Овие стратегии се базирани на квалитетот на маркетингот.

• Диверзификацијата ја опфаќа стратегијата на воведување на нови

производи на нови пазари ( промена на мисијата на организацијата).

Диверзификацијата како правец на раст се карактеризира со тоа што

организацијата изводите на раст ги бара надвор од постоечките активности,

односно развојот на новите производи и нивната продажба се извршува на

нови пазари. диврзификацијата се базира на големината на организацијата,

на зголемувањето на бројот на производи, и на технолошките и пазарните

диспаритети помеѓу производите. Диверзификацијата се остварува преку

развојот на нови производи во сопствена режија, спојување со други

компании, купување на лиценца или пак освојување на производи кои веќе

некој друг ги произведува.

Организациите кои стратегиски размислуваат треба да имаат урамнотежено

портфолио, т.е треба да имаат производи истовремено во сите четири

квадранти. Урамнотеженото портфолио им овозможува на организациите да

остваруваат стабилна пазарна позиција и долгорочен профит. Иновациската

стратегија на компанијата во постиндустриските друштва мора да го почитува

фактот дека информационо – комуникациската технологија станува стратегиски

ресурс и ддека овие две технологии предизвикуваат и овозможуваат голми

промени во целокупната организација.

Во однос на анализата на портфолио иновацијата на производите значајни се

моделите – матриците (пазарната, технолошката, работната, BCG матрицата).

Во овој контекст, познатата консултанска куќа (Boston Consulting Group),

развила модел (матрица) на основа на која е можно креирање на портфолио за

производите на компанијата. BСG Матрицата ги сочинува следните координати:

• Релативно пазарно учество (RTU), кој го претставува вкупниот обем на

продажба на организацијата или вкупниот обем на продажба на водечкиот


страна 69

конкурент (RTU се движи од 0,1 до 10; лидерот има RTU 10; организацијата

кое има RTU 0,1 остварува обем на продажба од 10% од обемот на продажба

на лидерот);

• Стапка на раст на пазарот (SRT); која ја претставува вкупната продажба на

пазарот во период t+1 (распонот на стапката се движи од 0 – 20%; стапката

на раст преку 10%).

Овие две дименизи се однесуваат на употребата на готовината (cash use) и

создавањето на готовината (cash generation). „Употребата на готовината е функција

на стапката на раст на пазарот (брзо растечките пазари бараат зголемување на

инвенцијата за подобрување на позицијата на производите на пазарот), а

создавањето на готовината е функција на релативно пазарното учество на

производот.„ 52стратегиските позиции за избор на производи, кои се дадени во

четири квадратната матрица, се:

Слика 5: BCG матрица

Извор: Котлер Филип, Армстронг Гери, Саундерс Џон, Вонг Вероника, Принципи на маркетингот,

трето европско издание, Pearson Education, 2010, стр.201

52

Котлер Филип, Армстронг Гери, Саундерс Џон, Вонг Вероника, Принципи на маркетингот, трето европско издание, Pearson Education, 2010, стр.201


страна 70

• Водечки производи – (stars) – Овие производи имаат високо RTU и висока

SRT; -претставуваат производи кои се основни носители на развојот; заради

нив компанијата има лидерска позиција која ја напаѓаат конкурентите; овие

производи создаваат готовина, но исто така имаат и потреба за неа, така да

имаат прилично урамнотежен ток;

• Проблематични производи – (question marks)– Овие производи имаат

ниско RTU и висока SRT; затоа што на овој пазар веќе некој друг ја има

лидерската позиција, организацијата мора да определи да продолжи

понатаму или да се откаже; овие производи бараат поголеми вложувања од

создадената, и ако се продолжи со тие производи неопходни се вложувања

за да се премине во квадрантот I;

• Зрели производи (cash cows) – Овие производи имаат високо RTU и ниска

SRT; претставуваат производи кои донесуваат приходи и профит; високото

пазарно учество овозможува економија од обем, а умерениот раст на пазарот

не бара нови вложувања;

• Производи кои не носат бенефиции – (dogs) – Овие производи имаат

ниско ниво на RTU и ниска SRT; претставуваат производи кои донесуваат

мал профит или често губиток; треба да се подобруваат (иновираат) или

елиминираат од производната програма.


страна 71

3. СТУДИЈА НА СЛУЧАЈ – ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ИНОВАЦИИ И ПРОМЕНИ ВО “ФОД ДООЕЛ НОВАЦИ“

Во овој дел е разработена меѓузависноста на иновациите како процес и

организациските промени насочени кон определени области на функционалниот

менаџмент како начини за постигнување на одржлива конкуренстска предност во

студијата на случај ФОД ДООЕЛ Новаци.

Најпрво ќе биде направено елаборирање на тековната состојба на компанијата

ФОД ДООЕЛ Новаци и преку SWOT анализа да се лоцираат сите нејзини силни

страни, предности, можности и постоечи закани односно моменталните салабости.

Потоа би била направена анализа на финасиското работење преку одредени

финасиски показатели кои битно би влијаеле на работата на компанијата, анализа

на човечкиот потенцијал преку интерното и екстерното окружување како и

планирање на човечките ресурси во функција на оптимизацијата на потребните

кадри, како од аспект на нивната бројност така и од аспект на нивното значење,

способности, вештини и други карактеристики. Направена е проценка на потебите

од менаџерски иновации и детерминирање на областите на менаџментот каде би се

извршиле организациските промени.

Сите овие параметри се појдовна точка за изработка на студија на случај која

би понудила начини и можности за организациски промени и развој на стратегии за

остварување одржлива конкурентска предност на компанијата ФОД во однос на

конкурентските компании.

Главен осврт во оваа студија на случај се Организациските промени и



ДООЕЛ Новаци. Големиот удел на учеството на плати за вработените од вкупниот

профит на компанијата и малиот удел на учество на надворешни пазари би биле

основни закани за иден неуспех. Од представените параметри би се понудиле


страна 72

конкретни стратегии за конкурентност и начини за нејзино остварување. Поради

ова неопходно е да се предложат организациски промени со кои би се постигнале

иновации во процесите како и можности да се развијат стратегии со чија помош

компанијата ќе се стекне со нови и профитабилни потрошувачи, превземајќи ги од

конкуренцијата или зафаќајки непокриени подрачја, пришто во никој поглед нема

да ги заборави постоечките потрошувачи, нивните желби и потреби, како би ги

задржала и би го зголемила нивното задоволство.

Заклучните констатации на овој труд представуваат сумирање на резултати

од целокупното истражување при што ќе се изврши интегрирање на севкупните

сознанија, поставување на темелни претпоставки, формирање на заклучоци и

понудени се перспективи во однос на примената на менаџерските иновации и

организациските промени и нивното влијание во процесот на креирање на

одржлива конкурентска предност.

3.1 Елаборирање на тековните состојби во компанијата

ФОД ДООЕЛ како дел од комплексот на металската, енергетската и

рударската индустрија, се занимава со одржување и производство на машинска и

електро опрема. Производството е сложен систем, бидејќи се состои од многу

различни, како физички така и човечки елементи, од коишто некои е тешко да се

предвидат и контролираат. Овие тешкоти вклучуваат и фактори, како што се:

снабдувањето и цената на суровините, промените на националниот и глобалниот

пазар, влијанието на технологиите што постојано се развиваат и човечкото

однесување и перформанси.

Целен пазар на ФОД ДООЕЛ е првично АД ЕЛЕМ со сите негови подружници

и ДООЕЛ-и, останатите рударско-енергетските капацитети и машински индустрии

во Македонија но и пошироко на Балканот. Излезот на пазар надвор од државата

треба да биде главна цел со која би се промовирал ФОД ДООЕЛ но и АД ЕЛЕМ

како сопственик.


страна 73

Базични производи и услуги на ФОД ДООЕЛ се: транспортери за континуиран

транспорт на растресити материјали, валци за транспртери, барабани за

транспортери, челична конструкција за транспортери со ленти, редуктори за

транспортери, резервни делови за опрема за транспортери, гумени производи за

транспортери, резервни делови за основна и помошна опрема за рударство,

резервни делови за механизациони машини и возила и резервни делови за процесна

опрема

Најпродавани производи на ФОД ДООЕЛ се: валци за транспоретери со

гумена лента, барабани за транспортери со гумена лента, вратила, запчаници и

лесни челични конструкции.

Услугите пак опфаќаат: репаратура на машинска опрема, репаратура на

електро опрема, ремонт на механизациони машини и опрема, ремонт на рударска

опрема, ремонт на енергетска опрема, ремонт на металопреработувачки машини,

ремонт на процесна опрема, репаратура на хидраулична опрема, обложување на машинска

опрема со гумен слој, надворешно и внатрешно, со постапка на топла

вулканизација, кроење на материјали.

Најпродавани услуги се: репаратура на машинска опрема, репаратура на

ниско и високо напонски електро мотори, реапаратура на челична конструкција,

топла вулканизација и ремонт на механизациони машини и идраулична опрема.

Имајќи ги во предвид постоечките контакти и успешно реализирани договори

со TUSSEN KRUP, TAKRAF, КОРЕХ и други наша цел треба да биде

продлабочување и зацврстување на овие партнерства како и поставување на нови.

Агресивниот маркетиншки настап на целните пазари, развој на нови

производи и услуги, редукција на непродуктивните работни места преку

преквалификација и прераспоред, вработување на нови, млади сили волни за

предизвик, намалување на залихите и слично се основните бизнис концепти кои

мора да се втемелени кај секое раководство.


страна 74

Најнапред треба да се забележи дека искуството, високата мотивираност,

подршката на основачот, поволната локација, стабилната финансика состојба,

обезбеден пласман на производите и услугите, се основните факти и наши

предности во однос на нашигге конкуренти. Но за добар квалитет и брз одговор на

потребите кои ги наметнува пазарот битен фактор е кондицијата на машинскиот

парк, неговата разновидност, а во голем број случаи и специјализираност на

машините.

3.2 Ситуациска и конкурентска анализа на ДООЕЛ ФОД во функција на воведување менаџерски иновации во компанијата

SWOT - анализа на ФОД ДООЕЛ Новаци - Целен пазар на ФОД ДООЕЛ е

првично АД ЕЛЕМ со сите негови подружници и ДООЕЛ-и, Бучим, Саса,

Тораница, Фени Индустри и останатите рударско-енергетските капацитети и

машински индустрии во Македонија но и пошироко на Балканот. Повеќе од

деведесет проценти од пазарот на ФОД ДООЕЛ е самиот основач. Потенцијални

пазари се поголемите индустриски системи во Македонија и пазарот на

електроенергетските компании на Грција, Косово и Албанија.

Во наредната табела е направена SWOT анализа на компанијата во која се

елаборирани силните, слабите страни на организацијата и можностите и заканите

од окружувањето.


страна 75

SWOT анализа

Силни страни

-Изработка и репаратура по сопетвена

документација,

-Минимално време на изработка и

репаратура при застој на опремата

на купувачот,

-Погодна локација во однос на нашиот

најголем купувач,

-Максимален однос на цената на

застојот на опремата спрема цената

на производот или услугата,

Слаби страни

-Заради функционалноста, се занемарува

естетскиот изглед и кавлитетот,

-Заради несоодветна организираност и

непостоење на маркетиншката функција

на друштвото, производите и услугите не

се презентирани на сите целни пазари.

-Неспецијализиранот и застареност на

машинскиот парк што повлекува и намален

производствен капацитет и екстра трошоци за

одржување,

-Несоодветното означување на произведените

делови и репарирани компоненти го отежнува

следењето на истите низ сите фази на нивниот

век на траење, анализата на причините за

настанатите проблеми и лоцирање на

одговорноста.

Можности

-Настап на странските пазари,

-Автоматизација на производството

заради намалување на трошоците,

-Иновации на нови производи наменети

како за домашниот така и за странскиот

пазар

Закани

-Процеси на консолидација на конкурентите,

-Нови конкуренти основани од странски

инвеститори.


страна 76

Најголеми причинители за појава на потреба од вовдување на менаџерски

иновации е конкуренцијата. Во рамките на Република Македонија постојат повеќе

капацитети кои можат да бидат конкуренти на ФОД ДООЕЛ. Повеќето од нив се во

релативно тешка состојба како последица на проблемите во трансформацијата на

капиталот.

• НОВА КОНСТУКТИОН (ФИОРД ТЕХНОЛОГИЕС), капацитет за

поддршка на одржувањето на ФЕНИ ИНДУСТРИ, во подем по завршената

трансформација со странски капитал како доминантен сопственик.

Претставува сериозен конкурент со кого ДООЕЈ1 ФОД има договор за

деловно техничка соработка и ќе настојува да се дополнува со него во

настапот на пазарите во Македонија и особено во странство.

• ФАМОРД, капацитет изграден за подршка на одржувањето на опремата

на поранешна Железара Скопје. Во моментот е во фаза на консолидација

и наскоро ќе биде сериозен конкурент, особено во делот на пазарот во

сегашните Макстил и Миталстил.

• АЛАТНИЦА КОНЧАР, дел од поранешниот систем РАДЕ КОНЧАР. Не

претставува сериозеи конкурент заради тесната специјализираност на

производната програма.

• АЛАТНИЦА Охрид, дел од поранешниот систем на ХТД Охрид. Во

моментот се соочува со пост трансформациски проблеми и во

редефинирање на производната програма. Со специјалната опрема која ја

поседува може да биде само поволен партнер за соработка но не и

сериозен конкурент.

• КОНЧАР СЕРВИС И ПОПРАВКА НА ЕМ Скопје, дел од

поранешниот систем РАДЕ КОНЧАР Скопје, Се наоѓа во добра кондиција

и претставува сериозен конкурент во областа на репаратурата на

високонапонските електромотори. Заради ограничените капацитети за


страна 77

изведување на посложени операции во машинската обработка, постои

можност за размена на услуги.

• АГРОМЕТАЛ Скопје, специјализирана фирма за изработка на

запчаници. Со ограничен капацитет, но со добри врски со поголеми

капацитети во Република Бугарија. Во моментот имаме одлична

соработка.

• МЗТ ФАМ, дел од системот МЗТ Скопје со посттрансформациски

проблеми. Со својата специјализираност во производство на алатни

машини не претставува конкурент туку повеќе партнер за соработка.

• МЗТ Хепос, дел од системот на МЗТ Скопје, се наоѓа во солидна

кондиција и претставува конкурент во делот од производството на

хидраулична опрема.

• МЗТ ФОП, дел од системот на МЗТ Скопје, се соочува со сериозни

посттрансформациони проблеми. Со својот специјализиран машински

парк за релативно мали машински производи не е конкурент на нашиот

основен производен и услужен програм.

• МЕТЕОРИТ Битола, во приватна сопственост на словенска компанија и

претставува сериозен конкурент како во земјата така и во странство.

• КАПА КОНСТРУКЦИЈА Битола, дел од системот ФРИНКО Битола, во

грчка сопственост со реновиран машински парк и дел нова опрема, но не

претставува сериозна закана бидејќи во мометнот не обавува дејност.

• РУЕН Кочани, фабрика за автомобилски делови. Се соочува со сериозни

посттрансформациони проблеми, но има добри изгледи да ги надмине. Со

својот специјализиран производен програм претставува конкурент во

делот на производството на назабени елементи и во термичката

обработка.


страна 78

• ФАКОМ Производство, сериозен конкурент во делот од пазарот на

челични конструкции.

• ФАКОМ Монтажа, сериозен конкурент на пазарот на услуги во

ремонтите на енергетските и индустриски капацитети

• ИСКРА Куманово, во прнватна сопственостпосле надминувањето на

проблемите со трансформацијата има потенцијали да биде сериозен

конкурент во делот од пазарот на челични конструкции.

• ВИРОН Битола, приватна фирма со нови специјализирани машини и во

голем подем, со која имаме соработка на солидно ниво, но најсериозен

конкурент во областа на производство на валци.

Конкуренцијата во делот на пазарот на карактеристичните производи и

услуги на ФОД ДООЕЛ не е силна, но во тек се процеси на консолидација и се

очекува во иднина да ја загубиме моменталната монополска позиција.

Состојбата со конкурентската понуда надвор од Република Македонија,

особено кај соседните земји е променлива. Во Република Србија и Црна Гора

постојат соодветни капацитети кои и досега испорачувале производи и услуги за

потребите на основачот АД ЕЈТЕМ, и за другите индустриски системи.

Во Република Бугарија исто така постојат значајни капацитети кои биле

присуатни на нашиот пазар, особено во делот на услугите кај термо енергетските

капацитети. ДООЕЛ ФОД има интерес да воспостави соработка со овие

капацитети, особено заради квалитетните полуфабрикати со поволни цени.

Од производните компаиии во Република Италија, најголема закана за

ФОД ДООЕЛ е капацитетот за производство на валци и опрема за транспортери

за континуиран транспорт, кој покрај квалитетот настапува и со релативно ниски

цени.


страна 79

3.3 Детерминирање на фукционалните области на менаџментот на

компанијата во кои ќе се реализираат организациските промени

3.3.1. Фактори кои влијаат врз настанување на потребата од воведување технолошко-организациски иновации

Во последните неколку години се повеќе се зголемува побарувачката на валци

како за капацитетите на ЕЛЕМ, така и за надворешниот пазар, во државата и

надвор од неа.

Моменталниот капацитет на ФОД ги задоволува потребите на АД ЕЛЕМ,

субјект кој воедно се јавува како купувач на овој вид на производ со учество од

98% од годишното производство. Малиот процент на продажба надвор од ЕЛЕМ се

должи на две причини:

1. ограничениот капацитет на производство и

2. висока продажна цена.

Ограничениот капацитет на производство: Како што веќе беше напоменато,

98% од капацитетот на компанијата се става на располагање на ЕЛЕМ, со цел

задоволување на нивните потреби. Останатиот капацитет не е доволен за учество

на други пазари. Сето ова се должи на застарен машински парк, застарена

технологија на произвоство и предолго потребно време за меѓуфазен транспорт.

Сите овие елементи водат кон релативно голем рок на испорака.

Висока продажна цена: Високата продажна цена главно се должи на

големиот процент на учество на трошокот за работна рака во вкупната

производствена цена. Вкупниот број на човечки ресурси потребни за

производствената линија на валци е 30 директно вклучени и 16 индиректно

вклучени извршители, односно сѐ вкупно 46 извршители. Оваа е минимална

бројка на вработени потребна за достигнување на годишен капацитет од 35.000

валци. Ако се земе во предвид дека просечната бруто плата на вработен изнесува


страна 80

45.000,00 денари, односно 546.000,00 денари годишно (со останатите трошоци),

тогаш вкупниот износ за плати достигнува 25.116.000,00 денари (408.400,00 евра)

годишно за сите вкупно.

Овие два показатели не наведоа на истражување на пазарот со цел

зголемување на капацитетот, намалување на трошоците и подобрување на

квалитетот.

Конкуреноста на една компанија може да се постигне преку усвојување на

стратегијата на ниски трошоци, начин кој е усвоен од голем број на компании

ширум светот. Тоа би значело:

• зголемување на капацитетот со одржување на актуелните трошоци или

• реорганизација на производствениот процес (структурата на вработените;

техничко-технолошка промена) со цел задржување (или евентуално зголемување)

на постоечките капацитети, а намалување на производствените трошоци.

Моментално со новиот инвестициски план за производството на валци,

компанијата планира да го обнови машинскиот парк, односно да набави нова

опрема, како замена за старата, со која би се постигнал поголем капацитет. Вака

генерално техничко-технолошкиот процес би останал ист и трошоците за работна

рака и останатите трошоци би останале непроменети.

Од анализата на капацитетите и начинот на производство на конкурентните

европски фирми ние дојдовме до следните показатели за нивните достигнувања:

• комплетно автоматизирани и специјализирани линии за производсто;

• мал број на извршители;

• можност за голем капацитет на производство.

Кај овие компании линиите најчесто се наменски изработени, сведени на мал

број на фази во линиско производство. Целиот процес се сведува на неколку

извршители и варира од 6 до 8 директно вклучени работници во целиот процес на

изработка на валецот како готов производ, односно 1 до 2 работници во


страна 81

производството на осовини. Што се однесува до капацитетот, бројката се движи

околу 70.000 – 90.000 валци годишно при работа во 8-часовна смена на една

линија.

Ваквиот начин на производство им обезбедува конкурентна цена на пазарот,

мал удел на работната рака во цената на чинење, голем производствен капацитет,

висок квалитет и брз рок на изработка.

Во последните неколку години се повеќе се зголемува побарувачката на

новоизработени и репарирани производи како за капацитетите на ЕЛЕМ, така и

за надворешниот пазар, во државата и надвор од неа.

Моменталниот капацитет на ФОД не ги задоволува потребите на АД ЕЛЕМ, субјект

кој воедно се јавува како купувач со учество од 90% од годишното производство. Малиот

процент на продажба надвор од ЕЛЕМ се должи на две причини:

1. ограничениот капацитет на производство и

2. висока продажна цена.

Ограничениот капацитет на производство: Како што веќе беше

напоменато, 90% од капацитетот на компанијата се става на располагање на

ЕЛЕМ, со цел основно задоволување на нивните потреби. Останатиот капацитет не

е доволен за учество на други пазари. Сето ова се должи на застарен машински

парк, застарена технологија на произвоство и предолго потребно време за

меѓуфазен транспорт. Сите овие елементи водат кон релативно голем рок на

испорака. За да се создадат подобри услови за меѓународна експанзија на

компанијата неопходно е модернизирање на машините кои се користат во

компанијата кое од една страна ќе допринесе за намалување на трошоците а од

друга страна ќе ја зголеми продуктивноста на постојната работна сила која за

многу пократко време ќе може да произведува поголем број на производи. Тоа во

крајна линија ќе допринесе за поголем профит и за дополнително зголемување на

расположливите капацитети и поголем потенцијал за настап на странските пазари.


страна 82

За да се подобри комуникацијата и подобрување на афирмацијата во

надворешниот пазар, ФОД ДООЕЛ треба да учествува на саемите во Република

Македонија, саемите во Косово, Албанија, Грција и Бугарија. Ваквата

ориентација се должи на можностите на ДООЕЛ ФОД за настап на пазарите

надвор од државата, кои во овој момент се најголеми токму во овој регион. На

овие саеми преку квалитетна презентација и промоција на своите производи и

достигнувања компанијата може да се поврзе со крајните клиенти а како

дополнување на саемскиот настап треба да биде квалитетно изработен

промотивен материјал кој ќе содржи доволно информации за можностите и

предностите на производите и начинот на нивна набавка. Во овој контекст

компанијата може да креира и видео материјали во кои е презентиран дел од

производниот процес на својот најголем клиент за да покаже дека нејзините

производи се ефективни во секојдневната работа и се неизоставен дел од

работењето на најголемиот капацитет од овој вид во нашата држава.

Усвојувањето на стратегијата на ниски трошоци во нашата компанија

најсоодветно би се применила со воведување на нова автоматизирана и

специјализирана линија за производство на осовини.

Со оваа линија, процесот на изработка на осовини би се одвивал на две

специјализирани машини. Првата машина врши сечење и порамнување на точна

мера, а втората би вршела комплетна изработка на точна мера. Споредба на

операциите со актуелната состојба може да се види од Слика 6:


страна 83

Слика 6: Промена во технолошките процеси - процес на изработка на осовини

Оспегот на сечење на првата специјализирана машина се движи од Ф12 mm до

Ф70mm, а должината не е ограничена, со што апсолутно ги задоволува потребите

за изработка на осовини. Нејзиниот капацитет се движи од 1.700 до 1.800 парчиња

(за најчесто обработуваниот шипкаст материјал Ф42mm) и е скоро 6 пати поголем

од капацитетот на втората специјализирана машина па така истата може да се

користи и за други потреби како на пример сечење на цевки исто така потребни за

производство на валци.

Втората специјализирана машина може да обработува осовини со должина од

L=500mm до L=1500mm (во повеќе 90% од тековните обработки должината на

осовината е од 600mm до 1200mm), со можност за комбинација на различни

обработки.

Визуелизација на новата технолошки променета линија е прикажана на Слика

7:


страна 84

Агенда

М1 – Специјализирана машина за сечење и порамнување

М2 – Специјализирана машина за комплетна обработка

S1 – Складишен простор за суровина

S2 – Складишен простор (корпа) за полупроизводи

S3 – Складипен простор за готови производи – осовини

До складишниот простор на М1 се врши дотур на материјал (шипка) со

должина до 6м. Откако извршителот ќе зададе параметри за должина на сечење,

понатаму целиот процес е потполно автоматизиран. Единствена активност на

извршителот е контрола на процесот и пратење на исполнетост на корпата S2 со

полупроизводи. Процесот на транспортирање се поедноставува бидејќи

растојанието помеѓу двете машини потребни за оваа фаза не би требало да e биде

поголемо од 3m и корпата S2 со полупроизводи од првата машина е подвижен, со

што се избегнува вклучување на транспортен работник и користење на виљушкар.

Откако корпата е транспортирана до втората машина истата служи како влез за

следната операција. Со М2 се врши комплетна обработка на осовината и тоа според

однапред зададени програмски параметри. Кај оваа машина се врши комплетна

обработка на точна мера и истата ги извршува сите потребни операции (стругање,

жлебење, дупчење, автоматска контрола, и/или друго во зависност од потребите).

Временскиот премин од една до друга производна програма, со различни големини

и различни алати, и нејзино прилагодување во опсегот од 500 до 1500 mm должина

е максимум 1 час. Со оваа технолошка линија операцијата забушување се


страна 85

избегнува и не е потребна бидејќи прицврстувањето кај оваа специјализирана

машина е на средишниот дел на осовината. Обработката се врши паралелно од

двете страни на осовината и бидејќи прицврстувањето е на средишниот дел,

можностите за недостаток на осноста на двете страни се избегнати. Кај оваа

машина извршителот има за задача да изврши ставање на полупроизводот добиен

од првата машина и потоа целиот процес е потполно автоматизиран.

Бројот на парчиња произведени во 8-часовна смена со тековната технологија е

околу 70 парчиња, а со воведување на новата технолошка линија за производство

на осовини би бил 260-300 осовини (во зависност од сложеноста на обработката) и

тоа 1.700-1.800 парчиња на машината за сечење и порамнување и 260-300 парчиња

на машината за комплетна изработка. Според овие показатели, годишното

производство од 35.000 осовини би се задоволило за максимум 25 недели или 6

месеци со работа во една 8-часовна смена и максимален број од 2 извршители.

Начинот на транспортирање на полупроизводите кои се добиваат по

завршување на првата и втората операција може да се опише преку Слика 8.

Слика 8

Разликата помеѓу актуелниот технолошки процес и иновираното

организациско – технолошко решение е во тоа што меѓуфазниот транспорт од

четири меѓуфазни транспорти се сведува на еден меѓуфазен транспорт. Постои

решение кое го избегнува и овој меѓуфазен транспорт, но тоа ја зголемува цената

на инвестицијата и не е економски исплатливо бидејќи капацитетот на првата

машина е за 6 пати поголем од капацитетот на втората машина. Автоматизацијата

на меѓуфазниот транспорт прави и зависност помеѓу двете машини, односно застој

на едната машина повлекува застој на целата линија.


страна 86

Од наведените податоци за начинот на изработка, трошокот за плати и

режиски трошоци за извршителите е даден во Табела 3:

Тип на

извршител

трошок за една смена со 2 извршители во денари

дневно

(280 осовини)

минимално

годишно

(70.000 осовини)

постигнувањ

е на досегашен

капацитет


Директен

извршител 2.625,00 682.500,00 341.250,00

Транспортен

работник 200,00 52.000,00 26.000,00

ВКУПНО 2.825,00 734.500,00 367.250,00

Табела 3

Во Табела 3 претставени се податоци за трошок за плата кои би се добиле со

примена на расположивото решение. Единечните трошоци се преземени од

актуелната состојба и изнесуваат 2.100,00 денари дневен трошок по извршител. За

постигнување на дневен капацитет од 280 осовини потребно е 2-часовно

ангажирање на извршител на првата специјализирана машина (трошок од 525,00

денари на ден) и 8-часовен ангажман на втората специјализирана машина (трошок

2.100,00 денари на ден), односно вкупно дневно 2.625,00 денари за директни

извршители. За транспортот актуелното време од 1:30 би се намалило најмалку за

половина со избегнувањето на меѓуфазните транспорти и затоа е земено дека ќе

изнесува 200,00 денари на ден.


страна 87

3.3.2 Актуелна состојба во технолошките процеси на ФОД и нивна

поврзаност со менаџерските и организациските иновации

ФОД АД ЕЛЕМ Скопје ДООЕЛ Новаци е компанија која е дел од комплексот

на металската, енергетската и рударската индустрија и се занимава со одржување и

производство на машинска и електро опрема.

Во економијата на забрзана промена, постојаната иновација е неопходност.

Високо иновативните компании се способни да ги идентификуваат и побрзо да ги

освојат новите можности на пазарот.53 Во денешните услови на висока технолошка

интензивност на работните процеси и активности, особено се значајни иновациите

во нови технологии кои од една страна допринесуваат за побрзо, поефикасно и

поефективно завршување на работните активности, а од друга страна ја

усложнуваат работата на менаџерите. За менаџерите не е доволно само да ја

поседуваат наведената нова технологија, туку треба да изнајдат начин за нејзино

ефективно имплементирање во постојното работење и оспособување на

ангажираната работна сила за нејзино користење.

Технолошките иновации допринесуваат за остварување на повисоки

перформанси како за менаџерите така и за самата организација како една целина.

Се намалуваат загубите на материјали, време, се зголемува продуктивноста што во

крајна линија значи производство по пониски трошоци и подобар финансиски

резултат за организацијата.

Во следниот дел ќе биде презентирано какви ефекти ќе бидат постигнати со

воведувањето на наведените иновации и промени кај еден од најпродаваните

производи на ФОД АД ЕЛЕМ Скопје ДООЕЛ Новаци и тоа ќе биде илустрирано со

конкретни показатели кои се мерливи и со помош на кои можат да се извлечат

јасни заклучоци за придобивките кои може да ги извлече компанијата.

53

Котлер Филип, Келер Крвин Лејн, Маркетинг менаџмент, тринаесетто издание, Дата Понс,2009 стр 630


страна 88

Еден од клучните технолошко-организациски процеси во оваа органозација е

производството на валци за транспортери со гумена лента, кои што, како што беше

наведено, се меѓу најпродаваните стандардизирани сериски производи.

Вкупниот приход од производство на новоизработени валци за транспорни

системи учествува со 45% до 57% од годишниот приход од готови производи на

компанијата во последните 5 години (Прилог 1). За истиот период, годишното

производство на новоизработени валци се движи од 22.000 – 35.000 парчиња

годишно со вкупен годишен приход од 97 до 141 милиони денари.

При постигнувањето на максималните призводствени резултати во работењето

во изминатиот период, за изработката на дел од елементите за валци ангажирани се

кооперанти за обработка на осовините и за сечењето на цевките се со цел

задоволување барањата на клиентите и нивно навремено извршување.

По извршените анализи во работењето, анализи на пазарот и окружувањето се

предлага купување на линија за изработка на валци со која би се зголемила

продуктивноста, ефективноста и економичноста во работењето.

Со направените согледувања на грешките при изработка, испитувањата на

пазарот и начините за производство на валци со новата линија за производство би

се избегнале сите аномалии на нашите производи и производството би се

зголемило од 70.000 – 90.000 валци годишно при работа во една 8 часовна смена.

По воведувањето на оргнизациско технолошките иновации, процесот на

изработка на валци, како еден од клучните процеси во оваа организација би се

одвивал во 3 фази и тоа:

1 фаза – комплетна изработка на осовина за валец,

2 фаза - компетна изработка на делот од цевка и главина,

3 фаза – комплетна монтажа.


страна 89

Во понатамошниот тек на анализата ќе биде обработена 1 фаза од процесот,

како приоритетна фаза и фаза за која се резервирани и одобрени средста за набавка

во инвестицискиот план на компанијата.

Во рамките на првиот чекор од нашата анализа предмет на интерес ќе биде

првата фаза од процесот на изработка на валци која опфаќа комплетна изработка на

осовина за валец а истата ќе биде разгледувана при капацитет за изработка на

35.000 осовини годишно. Притоа, актуелната состојба за изработка на осовина за

валец со постоечката технологија за производство може да се разгледува преку два

показатели: актуелно времетраење и актуелни трошоци.

Во тековниот процес на изработка на осовини, согледувајќи го тековното

планирање на процесот на изработка, времето потребно за изработка може да се

класифицира на следниот начин:

1. Ефективно време за изработка,

2. Време на трансопртирање помеѓу потребните памагала-машини.

Ефективно време за изработка. Оваа класификација, изразена е во бројки

кои се добиени од неделни и месечни извештаи од производство.


страна 90

Ред.

Бр. Операција

Број на

парчиња во

смена (8 саати)

Вид на

помагало

1

1 Сечење на предмера 100-120 Бонсек

2

2 Порамнување и забушување 110-130 Струг

3

3 Комплетна обработка на предмера за брусење 70-80 CNC струг

4

4 Дупчење на отвор или жлебење 60-80 Дупчалка

5

5 Брусење на мера 60-70 Брусалка

Табела 4: Ефективно време на изработка

Од дадената табела може да се заклучи дека максималниот број на изработени

осовини во оптимални услови во една смена со по еден извршител на операција е

околу 70 осовини дневно.

Време на транспортирање помеѓу потребните памагала-машини. Начинот

на транспотирање на полупроизводите кои се добиваат по завршување на секоја

операција може да се опише преку следната слика.

Слика 9: Време на транспортирање помеѓу потребните памагала-машини


страна 91

Агенда

Тр10 – Дотур на матријал – шипка (виљушкар)

Тр20 – Тр50 – Меѓуфазен транспорт (виљушкар и/или транспортен работник)

Тр60 – Транспорт до складишно место за полупроизводот (виљушкар)

Времето потребно за транспорт не е реално мерлива величина бидејќи

локацијата на машините кои се користат за операциите е релативна и може да се

каже дека за осумчасовно работно време потребни се 1:30 часови за целодневен

транспорт.

Ако се разгледуваат трошоците кои произлегуваат од производството на

осовините, истите може да се поделат на следниов начин:

1. Амортизациони и режиски трошоци за машините

2. Трошок за плати и останати режиски трошоци за извршителите

3. Транспортни трошоци

Амортизациони и режиски трошоци за машините: Во процесот на

изработка на осовините директно учествуваат минимум пет машини. Во овој тип на

трошок влегуваат сите трошоци за амортизација, резервни делови за сите нив,

тековно одржување и останати режиски трошоци (струја, масло, емулзија,...).

Трошок за плати и останати режиски трошоци за извршителите:

Просечната висина на бодот на работник вклучен во процесот на изработка на

осовини е 273 бода. Според овој податок, месечната бруто плата е 45.000,00,

односно 540.000,00 денари на годишно ниво. Ако на овој износ се додадат и

останатите режиски трошоци од 6.000,00 по вработен како осигурување,

систематски преглед, ХТЗ опрема и слично, доаѓаме до вкупен годишен трошок од

546.000,00 денари. За осумчасовен ангажнам на работник овој трошок изнесува

2.100,00 денари (за 2080 просечен број работни часови). Значи, за петте вработени


страна 92

потребни за овој процес, во осумчасовна смена овој тип на трошок изнесува

10.500,00 денари.

Транспортни трошоци: Ако се претпостави дека работникот-виљушкарист за

овој процес во текот на една смена одделува 1:30 часови, тогаш трошокот би

изнесувал приближно 400,00 денари за смена. Во овој тип на трошок треба да се

додадат и амортизационите и режиските трошоци за виљушкарот (сервис,

амортизација, гориво,...).

При непрекината работа и оптимални услови за неа, ФОД изработува 35.000

валци годишно, односно исто толку осовини. Ако ги земеме во предвид

споменатите податоци за ефективно време на изработка, за 52 недели во годината

се произведуваат 700 осовини неделно. Значи според капацитетите кои ни се

моментално на располагање за изработка на истите и изнесуваат 60-70 осовини за

една смена, дневно треба да се ангажираат двојно повеќе работни часови. Тоа може

да се постигне или преку ангажирање на двојно повеќе машини и извршители или

работа во две смени на исти машини со двојно повеќе извршители.

За исполнување на овој капацитет од 35.000 валци годишно дневно треба да се

постигнува производство од 140 осовини. Според Табела 4, за операциите 30, 40 и

50 треба дневен ангажман од 2 смени или користење по две машини од ист тип,

што значи 6 извршители. Од друга страна, за операциите 10 и 20 потребно е 12-

часовен ангажман за исполнување на потребниот капацитет или математички

пресметано 3 извршители, односно вкупно 9 извршители. Така, трошокот по

извршител би бил следниот:


страна 93

Тип на извршител

Дневно

годишно


една смена со 5

извршители

(70 осовини)

дневен потребен

капацитет-9

извршители (140

осовини)

Директен

извршител 10.500,00 18.900,00 4.914.000,00

Транспорт 400,00 800,00 208.000,00

ВКУПНО 10.900,00 19.700,00 5.122.000,00

Табела 5: Трошок по извршител

Од табела 5 се заклучува дека само годишните трошоци за човечки ресурси

вклучени во процесот на изработка на 35.000 осовини изнесува 5.122.000,00 денари

или 83.284,55 евра.

Од целокупната анализа на актуелната состојба може да се заклучи дека

процесот на изработка на осовина е премногу сложен и вклучува голем број на

последоватени меѓусебно зависни операции. Покрај технолошката сложеност,

процесот на изработка вклучува голем број на извршители кои финансиски ја

оптоваруваат цената на чинење на производот.

Со воведување на новата технолошка иновациска линија се овозможува

намалување на бројот на операции кои ги извршуваат работниците и истите се

автоматизираат со што од една страна се намалува потрошокот на труд а од друга

страна самите производи се поквалитетни и се намалува бројот на неисправни

производи и грешки. И за самите работници овој процес е доста поедноставен и не

бара голема физичка сила бидејќи нивната задача се состои само од рутинско

ставање на суровините во машината која понатаму ги обликува.

Друга значајна придобивка која ќе ја добие компанјата со воведување на

оваа иновација е зголемувањето на продуктивноста и бројот на произведени


страна 94

финални производи ќе се зголеми за четири пати, а самото годишно производство

наменето пред се за потребите на домашниот пазар ќе се реализира за два пати

пократок период и остатокот од годината компанијата ќе може да произведува

производи за настап на странскиот пазар кој од една страна ќе може да го

опслужува со многу поголем број на производи, а од друга страна тие производи ќе

бидат поквалитетни и конкурентни во однос на странските производители.

Согласно технологијата и машините со кои компанијата располага во моментот за

двојно да се зголеми производството потребни се двојно повеќе машини и двојно

повеќе вработени, но со имплементацијата на оваа иновација со истиот број на

вработени може да се постигнат зацртаните цели.

Ќе бидат постигнати и заштеди во однос на меѓуфазниот транспорт кој се

поедноставува од четири на една фаза и во тој контекст ќе бидат направени

заштеди на време и амортизација на машинте кои се користат а исто така дел од

машините ќе бидат елиминирани од тој меѓуфазен транспорт со што компанијата

ќе оствари заштеди во одржување на таквите машини или набавка на нови.

Но, од друга страна сето ова ќе има импликации на човечките ресурси кои

треба да бидат обучени за да ја користат оваа нова технологија и ќе биде потребно

време да се прилагодат на неа. Сето ова покрај на вработените ќе влијае и на

менаџментот кој ќе треба да се прилагоди на оваа промена и да креира услови сите

членови на компанијата успешно да се прилагодат. Исто така менаџментот како

резултат на оваа иновација и зголемувањето на продуктивноста и конкурентноста

ќе треба повеќе да се насочи кон барање на нови пазари за пласман на производите

а ќе има потреба и од ангажирање на повеќе лица кои ќе работат на прмоција на

производите и на склучување на договори.


страна 95

3.3.3 Економска оправданост на иновативното технолошко решение

Промената на технологијата за изработка на осовини доведува до битно

намалување на бројот на машини кои учествуваат во производството и тоа од

вкупно 10 машини (по 2 од операција) за изработка на 140 осовини дневно,

односно 35.000 осовини годишно, на 2 машини за изработка на 260-300 осовини

дневно или минимум 70.000 годишно.

Кај првата машина потребниот дневен капацитет потребен како влез на

втората машина би се задоволил со помалку од 2 часовно работење, што значи дека

за останатото време за работа од 6 часа, машината може да се стави во функција за

други потреби.

Со воведување на новата технологија се намалува и трошокот и времето за

одржување, електрична енергија, алати, резервни делови за машините и потрошни

материјали и тоа од 10 машини на 2 нови машини. Исто така новата технологија,

поради целосната автоматизираност и севкупност на операции, 4-пати ја намалува

и меѓуфазната контрола која што со сегашната технологија е потребна и

задолжителна по завршување на секоја одделна операција. Трошоците за меѓуфазна

контрола и времето на застој при контрола не се земени во предвид во анализите на

оваа студија.

Кај ваквиот тип на работа можноста од грешки кои би зависеле од човечки

фактор е сведена на минимум и не постојат потреби од одредени компетенции и

предзнаења кај извршителите потребни за работа на вакви линии затоа што

процесот е комплетно автоматизиран.

Од направените анализи за конкурентните компании на евопскиот пазар

дојдовме до податок дека цената на ваква линија се движи од 380.000,00 до

430.000,00 евра во зависнот од производителот и можностите (алатите) на

машините. Износот може да се спореди со досегашните проби за набавка на

полуавтоматска пила (операција 10 од тековната технологија) и CNC струг


страна 96

(операција 30 од тековната технологија) за вкупен износ од околу 160.000,00 до

200.000,00 евра а при тоа трошоците би останале исти или би се зголемиле.

Неизоставен е фактот што капацитетот на првата специјализирана машина е 16

пати поголем од постоечкиот, а иако набавката на полуавтоматска пила би го

зголемила капацитетот на сечење и до 100%, сепак е минимум 10 пати помала од

предложената специјализирана машина. Достигнување на капацитет од 1.700-1.800

парчиња може да се постигне или со екстра 10-дневен ангажман на извршител (10

пати поголем трошок за извршител), или со ангажирање на 10 машини (купување

на опрема). Со набавка на CNC струг за решавање на тесното грло – операција 30,

битна промена во вкупниот капацитет нема да се постигне, само би се зголемил

капацитетот на операцијата. Останатите машини потребни за тековната

технологија би останале стари и би биле предмет на понатамошни инвестиции.

Од податоците во Табела 6 за трошоците за работна рака за актуелната

состојба и расположивото решение видливо е дека со воведување на новата

технолошка линија капацитетот од 35.000 осовини годишно би го достигнале за

пола година и при тоа би заштедиле 4.754.750,00 денари или приближно 77.300,00

евра годишно. Според тоа, инвестицискиот влог во новата технологија целосно би

го вратиле за 5 години и тоа со годишен капацитет од 35.000 осовини и 25-неделно

производство по година.


страна 97

Тип на извршител

за производство на 35.000 осовини

Тековна технолошка

линија

Нова технолошка

линија Разлика

Директен извршител 4.914.000,00 341.250,00 4.572.750,00

Транспортен работник 208.000,00 26.000,00 182.000,00

ВКУПНО 5.122.000,00 367.250,00 4.754.750,00

Табела 6: Трошоците за работна рака за актуелната состојба и иновираното

решение

Ако се земе во предвид дека останатите 7 извршители од старата технолошка

линија би можеле да извршуваат други работни задачи и остваруваат други

приходи, економската оправданост е уште поголема.

Податоците добиени само од заштеда на работна рака се доволен показател за

економската оправданост на оваа линија за производство и заради ова останатите

заштеди се само спомнати во оваа анализа. Инаку, само за споредба, од

направените анализи заштедата на електрична енергија би била доволна причина за

примена на ваква технологија.

3.3.4 Тековна организациска поставеност и иновирана организациска

структура како резултат на воведените технолошко иновации

Бидејќи ДООЕЛ ФОД во рамките на АД ЕЛЕМ има статус на самостојна

работна единица со која што раководи Управител, тој како почетен јазол на

хиерархијата е задолжен за кадровското организирање и развојот на работната

организација.


страна 98

Во тековната организациона поставеност54 постојат работни места под

директно раководство на Управителот кој мора да ги делегира, да им поставува

работни задачи и да ги проверува истите.

Слика 10: Тековна организациска структура по сектори на ФОД ДООЕЛ

Во организационата поставеност на секторот за Производство спаѓаат

Одделението за План, подготовка и припрема на производството, Одделението за

конструкција и технологија, Одцелението за машинска обработка, Одделението за

машински ремонт и Одделението за производство на валци. Во оваа Организациска

структура, Одделение за развој не постои, еден од клучните фактори за изнаоѓање

на нови технологии и зголемување на продуктивноста и квалитетот на друштвото.

Исто така во Стопанско-сметководствениот сектор припаѓа и АОП

одделението, кое треба да ги опслужува сите сектори и одделенија во друштвото со

што се јавува голем проблем околу ингеренциите на делување на истото.

Еден од главните проблеми во организационата поставеност на ФОД ДООЕЛ

е тоа што се јавуваат проблеми со кординацијата внатре во секторите затоа

Управителот како главен менацер потребно е да делегира задачи и да усогласува

54

Пановски Александар, Предлог бизнис план, Битола, 2012, стр.3


страна 99

повеќе подсектори со што се јавува презафатеност и немање можност за навремено

реагирање и отстранување на проблемите.

Организацијата како што е сега поставена е премногу централизирана.

Целта е што повеќе да се децентрализира организацијата така што одлуките ќе се

донесуваат многу побрзо за да се решат проблемите и многу повеќе луѓе се

вклучени во процесот на одлучување и решавање на проблеми, а истовремено

вработените нема да се чуствуваат изолирани во однос на донесување на одлуки

кои влијаат врз нивната работа.

Една од најважните организациски промени во овој конкекст е редизајнирањето

на организациската структура со цел таа да биде компатибилна на воведените

иновации од техничко – технолошки и менаџерски карактер.

За таа цел, најпрво се врши припојување на сите сектори кои се директно вклучени

во производството во еден сектор, што е прикажано подолу:

Слика 11: Иновирана организациска структура по сектори на ФОД ДООЕЛ – по

воведувањето на иновациите


страна 100

Ваквата организациска промена произлегува од потребата да се

прегрупираат работниците од иста струка и степен на образование во различните

сектори, потреба од размена на информации, донесување на одлуки и решавање на

проблеми без директно вклучување на Управителот.

Слика 12: Организациска структура на сектор за производство

Наредна промена која што неминовно настанува во овој контекст е

разделување на Стопанско-сметководниот секотор на два дела. Причина - поголема

контрола на протокот на информации, контрола во исцрпувањето на договорите

(забелешка дадена во три последователни ревизорски извештаи), самостојно

пратење на минимални залихи во магацините и можност за брзо и самостојно

реагирање на комерцијалната служба. Од ССС се одделува и службата за јавни

набавки од причина што истата се групира со службата за правни работи и

потребата од одделување на процесот на избор на добавувачи со процесот на

реализирање на нарачки.

Како што е прикажано на Слика 13, овој сектор се надополнува со служба

за маркетинг која би била мост меѓу продажбата и набавката, но и би правела

континуирано испитување пазарот, конкуренцијата и опкружувањето.

Во Одделението за продажба се проширува со служба за формирање на

цени и изготвување на понуди за готови производи и услуги. Во моментот тоа е дел


страна 101

од секторот за производство и е практично одделено од комерцијалната служба и

со што се ствара вакуум од директна размена на информации.

Слика 13: Организациска структура на сектор за сметководство и финасии

Слика 14: Организациска структура на сектор за комерција

Битна организациска иновација во структурата е воведување на нов сектор -

сектор за заеднички работи. Тоа е всушност сектор во кој се класифицирани сите

досегашни работни места кои биле или треба да бидат хиерархиски дирекно под

ингеренции на управителот, а се поддршка во целосното работење на компанијата.

Самата организациска структура која ќе одговара на воведените иновации и

промени ќе го има следниот облик:


страна 102

Слика 15: Иновирана организациска структура по сектори на ДООЕЛ ФОД –

по воведувањето на иновациите

Новата организациска структура ќе и овозможи на компанијата да има

поблиски односи со нејзините купувачи како во земјата така и во странство бидејќи

ќе го има потребниот кадар чија основна работна задача ќе биде проучување на

потребите на потрошувачите и прилагодување на понудата на нивните барања. За

промоција на производите ќе се користат различни медиуми и промотивни миксови

составени од печатени, електронски медиуми, учества на саеми, спонзорства на

важни настани во рамките на индустријата или настани кои имаат за цел заштита

на животната средина, донации во општествено –корисни проекти и други начини

на прмоција.

Исто така ќе може да се работи на воведување на нови производи кои ќе бидат

развиени во соработка со купувачите со што ќе се зголеми нивната лојалност.

Новиот сектор и поголемата маркетиншка ориентација на компанијата ќе

допринесат за нејзина поголема експанзија и на други пазари кои не ги вклучуваат

само соседните земји.


страна 103

Иновираната структура на организацијата ќе и обезбеди адекватна поддршка

и основа за спроведување на наведените промени. Со воведувањето на новата

технологија пред менаџментот ќе бидат поставени нови барања и истите ќе бидат

одговорени со промените во организациската структура. Менаџментот ќе ја има

потребната поддршка за проширување на активностите а самата компанија

подобро ќе се адаптира на оваа крупна промена која ќе и овозможи поголема

продуктивност и раст кој во иднина може да овозможи зголемување на

капацитетите.


страна 104

Заклучок

Главен осврт во оваа магистерска работа се Организациските промени и



ДООЕЛ Новаци.

Во денешните современи услови на работење кои се карактеризираат со

интензивни промени во сите сфери на живеењето и работењето, компаниите не

можат да си дозволат да се опуштат и да бидат само пасивни играчи во

окружувањето кое постојано се менува. Секој ден се создаваат нови технологии,

нови начини на работа и процеси кои нудат големи бенефиции за работењето на

компаниите секако, доколку се соодветно имплементирани и усогласени со

расположливите ресурси на компанијата.

Компанијата која сака да биде конкурентна на пазарот, својата стратегија на

делување треба да ја базира на постојани иновации во различни сегменти од своето

работење. Иновациите и овозможуваат да биде еден чекор пред конкуренцијата на

и даваат можност на пазарот да понуди нешто што дотогаш останатите не можеле

да го направат. Кај голем дел од компаниите, посебно во нашата држава постои

сфаќање дека иновациите и промените бараат големи инвестиции и носат голем

ризик, но денес најголем ризик е да не се презема ризик.

По теоретската елаборација на концептите на организациски иновации и

промени и нивните импликации врз работењето на компанијата и нејзината

позиција на пазарот, сознанијата беа применети врз конкретната компанија ФОД

ДООЕЛ Новаци и по анализата на работењето на компанијата беа дадени предози

за иновации и промени во работењето на компанијата и во однос на нејзиното

организирање кои треба да и помогнат да биде уште поуспешна како на домашниот

така и на странскиот пазар.


страна 105

Во компанијата од мојот магистерски труд, ФОД ДООЕЛ Новаци, постојат

одлични предуслови за имплементација на иновации и промени и како што беше

претходно напоменато, тие иновации пред се ќе се однесуваат на воведување на

нова технолошка линија за производство на еден од најзначајните производи. Како

што беше презентирано и со конкретни податоци и реални бројки добиени од

производството на компанијата, новата технолошка иновација ќе и овозможи на

компанијата двојно да го зголеми своето производство. Од друга страна ќе се

зголеми продуктивноста како на вработените така и на менаџментот кои ќе

доставуваат подобри резултати од работењето и сите загуби кои компанијата ги

трпеше по основ на неисправни производи ќе бидат елиминирани.

Компанијата ќе може на пазарот да достави најквалитетен производ, по

одлична цена и кој ќе и носи многу добар углед и што е најважно и профит. Со тоа

ќе бидат поставени потребните предуслови за раст и развој на компанијата,

делумно на домашниот пазар каде може да опфати и дел од пазарот кој сега го

опслужуваат нејзините конкуренти, но и да се прошири на меѓународниот пазар

каде потенцијалот за раст е многу поголем.

Оваа иновација и нејзината примена во ФОД ДООЕЛ Новаци бара промени во

организациската структура за да се добие потребната кадровска и финансиска

поддршка и како што беше елаборирано во овој магистерски труд тие промени ќе

значат ангажирање на дополнителен квалификуван кадар од областа на

маркетингот кој ќе биде задолжен за да ги развива и имплементира стратегиите и

понудата за настап на странските пазари но исто така ќе се грижи за веќе

постоечките профитабилни потрошувачи чие задржување има најголем приоритет.

Секако дека овие иновации и промени ќе се одразат и на останатите вработени кои

ќе бидат реорганизирани и дообучени за да ја користат новата технологија.

По воведувањето на предложените иновации и промени ФОД ДООЕЛ Новаци

ќе може многу подобро да се бори со конкуренцијата и да го гради својот бренд и

да биде препознатлива на пазарот.


страна 106

Стопанството и деловниот сектор можат многу да бенефицираат од

напредокот на науката и технологијата, но за тоа се потребни добри менаџери кои

се подготвени да преземаат ризик и да воведуваат промени и иновации кои треба

да бидат прилагодени и на условите и на ресурсите на работење на компанијата.

Овие предлог иновации и промени треба сериозно да бидат разгледани од

страна на управните органи на ФОД ДООЕЛ Новаци кои треба детално да

направат и свои покомплексни анализи и да бидат донесени одлуките дали ќе

бидат направени овие промени. Но компанијата треба да го направи тоа за многу

брзо време бидејќи во спротивно некој од конкурентите или од домашниот или

странскиот пазар може да ги воведе овие иновации и да ја уништи.

Компаниите, меѓу кои и ФОД ДООЕЛ Новаци треба да бидат проактивни

играчи на пазарот бидејќи само тоа дава некаква сигурност дека ќе бидат пред

конкуренцијата и дека ќе можат да ги остварат зацртаните профитни цели.


страна 107

Користена литература

1. Austin D. Robert, Devin Lee and Sullivan Erin, Innovation, MIT Sloan,

Management Review, MIT’s journal of management research and ideas, July,

2008,

2. Afuash Allan, Innovation management: Strategies, Implementation and

Proftis, Oxford University Press, Inc, 2003

3. Ansoff, H. Igor "Strategies for diversification", Harvard Business Review

(септември-октомври 1957 година),; Ade S. Olusoga, "Market concentration

versus market diversification and internationalization: implications for MNE

performance", International Marketing Review, 10, 2 (1993 година),

4. Ambruster Heidi, Andrea Bikfalvi, Steffen Kinkel, Gunter Lay, Organizational

innovation: The challenges of measuring non-technical innovation in large scale

surveys, Elsevier, Technovation 28 (2008) 644 -657

5. Backer Thomas, Evaluating Community Collaborations, Springer Publishing

Company, 2003

6. Brown Shona L, Eisenhardt Kathleen M, Competing on the Edge: Strategy as

Structured Chaos, Harvard Business School Press

7. Birkinshaw Julian, Gary Hamel, Michael mol, Management Innovation, Academy

of Management Review, 2008, vol.33, No.4, 825-845

8. Грифин Рики В.,Основи на менаџментот, Генекс, Кочани, 2010

9. Collis, David J.; Montgomery, Cynthia A., Competing on resources, Harvard

Business Review, July August,2008

10. Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work -

How to Manage It, Measure It, and Profit from It. Wharton School Publishing,

2006

11. Han-Kyoung Lee, A study on core competence management, Master thesis,

12. Hamel, Gary. “Management Innovation.” Harvard Business Review, February

2006

13. Hamel G. The Future Of Strategy, European Management Review, 1993


страна 108

14. Hitt, M. A. Ireland, R. D. Hoskisson, R. E., Strategic Management:

Competitiveness and Globalization, Thompson, 2003

15. Јовановиќ, Петар. Лексикон на менаџментот, Белград, ФОН, 2003

16. Jin Z., Innovativeness and Performance: Evidence from Manufacturing Sectors,

Journal of Strategic Marketing, December, 2004

17. Kapferer, Jean Noel, “The New Strategic Brand Management”, IIIrd edition,

Kogan Page, London, UK, 2004

18. Kaplan, Robert.S, Norton, David P, ”Strategy Maps – Converting Intangible

Assets into Tangible Outcomes”, Harvard Business School Press, 2004

19. Kaplan, Robert.S, Norton, David P,”The Balanced Scorecard”, Harvard Business

School Press, 2004

20. Котлер Филип, Армстронг Гери, Саундерс Џон, Вонг Вероника, Принципи

на маркетингот, трето европско издание, Pearson Education, 2010

21. Котлер Филип, Келер Крвин Лејн, Маркетинг менаџмент, тринаесетто

издание, Дата Понс,2009

22. Kolins, Džim. Kako stići od dobrog do sjajnog - Zašto se samo neke kompanije

vinu do zvijezda. Beograd, Algoritam, 2008

23. Kotler, Filip i Kevin Lejn Keler. Marketing menadžment, 12. izdanje. Beograd,

Data Status, 2006

24. Loveridge, Ray and Martyn Pitt. The Strategic Management of Technological

Innovation. John Wiley & Sons, 1992

25. S. Lovreta и други, Трговија, Економски факултет Београд, 1995

26. Levitt, Theodore. Ted Levitt on Marketing. Harvard Business Press, 2006

27. Masic B., Strategijski menadzment, Univerzitet “Braca Karic”, Beograd, 2001,

28. Moorman C. and A. J. Miner The Convergence of Planning and Execution:

Improvision in New Product Development, Journal of Marketing, July 1998

29. Narayanan, V. K. Managing Technology and Innovation for Competitive

Advantage. New Jersey, Prentice Hall, 2000

30. OECD, Eurostat. Oslo Manual - Guidelines for Collecting and Interpreting

Innovation Data, 3rd Edition. OECD Publishing, 2005


страна 109

31. Пановски Александар, Предлог бизнис план,Битола,2012

32. Pankaj Ghemawat, Harvard Business School ( article http://hbr.org/2003/11/the-

forgotten-strategy/ar/1 )

33. Piter Draker, “Upravljanje u novom drustvu”, ASEE Books, Novi Sad 2005

34. Петковиќ М.,Јовановиќ М.,Организационо однесување, Белград, 2008 г.

35. Портер Мајкл, Стратегија за кокурентност, (Превод од Владата на РМ), 2009

36. Prahalad, C. K., The work of New Age, Managers in the Emerging Competetive

landscape, in: The Organization of the Future, Josey- Bass Publishers, San

Francisco, 1997

37. Rothaermel Franck, Technological Innovation: Generating Economic Results

Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation and Economic Growth,

Elsevier Ltd, 2008

38. Стошиќ Билјана, Менаџмент иновација- екстерни системи, модели и

методи, Белград, ФОН, 2007

39. Trott, Paul. Innovation Management and New Product Development. London,

Prentice Hall, 2005

40. Тодосиевиќ Р.и други, Менаџмент, Економски факултет, Суботица,1994

41. Yih-Chang Chen, Business Process Reengineering: Introduction, The University

of Warwick

42. Venkatesh Shankar, Gregory S. Carpenter, Handbook of Marketing Strategy,

Edward Elgar Publishing Limited, 2012

43. Џонс Гарет, Џорџ Џенифер, Современ менаџмент, превод на македонски

јазик, Глобал Комуникации, Скопје 2008

Интернет извори

1. http://businesscasestudies.co.uk/portakabin/achieving-growth-through-product-

development/ansoffs-matrix.html#axzz2v7Udsrjr


страна 110

2. https://www.boundless.com/marketing/marketing-strategies-planning/the-

strategic-planning-process/sustainable-competitive-advantage/

3. http://www.pretpriemac.com/istrazuvanje-pazar-porter-model/

4. www.stanford.edu/class/msande473/483primerV3.doc

5. http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_66.htm

6. http://www.articlemyriad.com/article-analysis-competing-capabilities-stalk-

evans-shulman/

7. http://american.com/archive/2010/june-2010/schumpeter-2.0

8. http://vikalpa.com/pdf/articles/2005/2005_july_sep_65_78.pdf

9. http://www.cliffsnotes.com/more-subjects/principles-of-

management/organizational-design-and-structure/factors-affecting-organizational-

design

Documents

“МЕЃУЗАВИСНОСТ НА МЕНАЏЕРСКИТЕ ИНОВАЦИИ И … · конкурентноста на компаниите како и потребните прилагодувања