Introduo

SENAI ESCOLA SENAI ROBERTO SIMONSEN

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Professores: Anderson de Oliveira, Paulo Ferreira de Lima e Wagner R. Gar Junior

ndice

AssuntoPgina

Introduo

03

Conceitos Gerais da Qualidade

05

Brainstorming

07

Ciclo PDCA / Kaizen / 5W1H

09

Fluxograma

17

Organograma

24

FMEA

26

APQP

36

PPAP

40

Metodologia de anlise e soluo de problemas (8passos)

42

5 S

49

Introduo

O desenvolvimento da qualidade dos produtos e servios tem se mostrado, na atualidade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferncia dos clientes se voltar para os produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos paradigmas de administrao dos negcios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como:

Foco no atendimento s necessidades dos clientes; Foco nos processos; Abordagem sistemtica; Trabalho em equipe; Monitoramento constante do desempenho dos processos; Adequao aos padres internacionais de qualidade (ISO 9000, ISO14000).

A motivao para a melhoria da qualidade decorrente da necessidade de prover maior valor e satisfao aos clientes. Todo membro de uma organizao deve se conscientizar de que os processos podem ser executados com mais eficincia e eficcia.

O aumento da eficcia e da eficincia beneficia os clientes, a organizao, seus membros e a sociedade como um todo. A melhoria contnua da qualidade aumenta a capacidade dos membros da organizao em contribuir, crescer e superar-se.

Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos simples, devido a variedade e complexidade dos elementos que esto presentes e devem ser considerados. Exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da competncia profissional. Torna-se necessrio, portanto, sustentar esse esforo com tcnicas que possam facilitar a anlise e o processo de tomada de deciso. Neste ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como meio de facilitar o trabalho daqueles que so responsveis pela conduo de um processo de planejamento ou anlise e soluo de problemas, visando a qualidade. Esses responsveis pela qualidade, segundo a viso moderna, so todos os integrantes da organizao.

Neste sentido, vale lembrar que essas tcnicas devem se assimiladas e utilizadas por todos. Isto significa que seu uso no se restringe apenas rea de produo. Exige portanto, o treinamento do pessoal das reas de planejamento, engenharia, vendas, compras, assistncia tcnica, etc.

importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da simplicidade de algumas, tem os seguintes objetivos:

Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas;

Sintetizar o conhecimento e as concluses;

Desenvolver a criatividade;

Permitir o conhecimento do processo;

Fornecer elementos para o monitoramento dos processos;

Permitir a melhoria dos processos;

Facilitar o planejamento e a tomada de aes preventivas.

No existem Ferramentas milagrosas capazes de solucionar todos os problemas. Caber a cada profissional a arte de combin-las reunindo tantas Ferramentas quantas forem necessrias ao desenvolvimento de um projeto especfico, criando novas abordagens e possibilidades.

Se a nica ferramenta que possumos um martelo, surpreendente o nmero de coisas que comeam a se parecer com um prego.

Conceitos Gerais de Qualidade

Histrico do Controle de Qualidade

Registrado por historiadores, desde 3000 a.C. j existia a prtica de controle de qualidade. Era utilizado para uniformidade nas unidades de pesos e medidas. O mais antigo registro da funo de inspetor mostrado atravs de uma pintura egpcia em Tebas, datada de 1450 a.C., mostrando o corte e a medio das pedras.

No sculo XI, um decreto real na Inglaterra dava poderes aos oficiais para exigir uniformidade nos locais de fabricao, onde os encarregados dos artesos eram nomeados para:

- verificar a qualidade e correo dos trabalhos defeituosos;

- reparar defeitos encontrados;

- punir os responsveis;

- aplicar selo de aprovao somente em trabalhos de boa qualidade.

A evoluo do controle de qualidade estimulada pelas necessidades do mercado militar. Em 1664, Samuel Pepys (secretrio da marinha) nomeia encarregados responsveis pela construo naval para:

- garantir madeiras de boa qualidade;

- lonas de igual tamanho e qualidade aos padres do escritrio naval;

- ncoras de bom ferro espanhol, bem forjadas e acabadas;

- utilizao de padres fsicos.

O desenvolvimento econmico e a diversificao conduziu ao aparecimento de padres escritos contendo as principais especificaes e penduradas nas paredes das fbricas.

Histrico da Garantia da Qualidade

Durante o perodo da 2a guerra, podemos relatar:

-a qualidade era garantida basicamente atravs de inspees finais , que separavam itens bons e itens ruins;

-a necessidade de produo de grande volume de armamentos levou os EUA a srios problemas de qualidade destes produtos;

-os fornecedores (na sua maioria) no possuam o Know How em tecnologia, o que resultava em grande quantidade de produtos defeituosos.

-surge ento a necessidade de prevenir o sistema.

-Dr. Walter Shewart desenvolveu os primeiros conceitos de utilizao de tcnicas estatsticas como ferramenta de garantia da qualidade durante a fase produtiva. O esforo de guerra norte-americano no teria xito se no fosse a sua capacidade de produzir armamentos de alta qualidade em larga escala.

Aps a 2a guerra (1945-1950) estes conceitos desprezados pelos americanos foi levado ao Japo por W.E. Deming, onde a sua aplicao ganhou fora e tornou-se o principal responsvel pela transformao do Japo em potncia econmica.

Os japoneses perceberam a importncia do planejamento e gesto da qualidade em todas as atividades da organizao, sendo conhecida como TQM (gerenciamento total da qualidade).

Na dcada de 70, os produtos japoneses invadem o mercado mundial e desperta o ocidente para novos conceitos de gesto da qualidade.

QUALIDADE

Atualmente, uma das definies no normativas da palavra qualidade a atitude de superar as expectativas do cliente.

Exerccios:

1) Qual a diferena entre Controle de Qualidade e Garantia da Qualidade?

2) Na sua opinio, por qu somente o controle de qualidade no eficaz?

3) O que voc entende por superar as expectativas do cliente?

Brainstorming

(tempestade de idias)

Definio

uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma srie de idias, problemas ou questes.

Objetivo

usada para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.

Quando usar

O brainstorming (tempestade de idias) uma tcnica muito flexvel em termos de possibilidades de aplicao. Dentre as muitas situaes nas quais pode ser aplicada, podemos citar:

Desenvolvimento de novos produtos

Identificao das caractersticas do produto.

Implantao de sistema da qualidade

Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantao;

Identificao das resistncias mudana na organizao;

Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade

Solucionando Problemas

Listagem das causas provveis do problema;

Listagem das possveis solues.

Como fazer:

Definir o objetivo; Definir os participantes da reunio; Informar antecipadamente os objetivos aos participantes; Definir o coordenador e o secretrio; Definir o tempo de durao da reunio; Iniciar o processo de gerao de idias.Regras para o sucesso da reunio:

Nenhuma idia deve ser criticada ou discutida;

Anote as idias com as mesma palavras de quem as deu e em local que todos possam v-las.O processo continua at que no haja mais gerao de idias ou se esgote o tempo previamente definido.

Estas etapas podem ser realizadas de duas formas:

Estruturada

Neste mtodo, cada membro do grupo contribuir com uma idia, quando chegar a sua vez no rodzio, ou deixar passar at a prxima rodada.

O aspecto positivo possibilitar a participao das pessoas mais tmidas; porm pode criar certa presso sobre ela.

No-estruturada

Neste mtodo, os membros do grupo simplesmente apresentam a idia medida que elas ocorrem.

A vantagem deste mtodo tornar a sesso mais descontrada e facilitar o surgimento de idias; mas tambm h o risco da sesso ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas.

Ciclo P.D.C.A

(Ciclo da melhoria contnua)

Definio

um mtodo de gesto que prope abordagem organizada para a soluo de problemas ou acompanhamento de um processo.

Objetivo

Orienta de forma simples e segura as etapas de preparao e execuo de atividades pr-determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantao de um processo qualquer.

Descrio

O ciclo de aperfeioamento do processo pressupe quatro etapas cclicas e contnuas. A sigla P.D.C.A. vm do ingls:

P (Plan) = Planejar

D (Do) = Executar

C (Check) = Verificar / Controlar

A (Act) = Agir para melhoria / Aprimorar.

Planejar

Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um grfico ou um conjunto de padres. Esta etapa subdivide-se em:

Definir metas (o que fazer)

A meta deve ser:

Clara entendida da mesma forma por todos;

Exeqvel algo cuja execuo seja possvel;

Mensurvel algo que pode ser medido (mensurado)

Definir mtodo (como fazer)

Alm do como fazer, necessrio que se defina:

Quem? Quando? Onde? O que? E por qu? Vai fazer

Essas perguntas so conhecidas como o mtodo 5W e 1H quem vem do ingls:

Who? (quem?); When? (quando?) Where? (onde?); what? (o que?); why? (por qu?); how?(como?).

Executar

Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para verificao do processo.

Nesta etapa essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da execuo.

Verificar / Controlar

Comparar dados coletados na fase anterior (execuo) com os resultados obtidos partir da meta planejada.

Agir para melhoria/ Aprimorar

Neta etapa o responsvel pelo processo deve cuidar para que haja a consolidao dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor aes corretivas, se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificao / controle).

Quando os resultados obtidos esto conforme o planejamento e se deseja consolid-los, surge o ciclo S.D.C.A (Standardize, Do, Check, Act Padronizar, Executar, Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interao do ciclo P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contnua (Kaizen).Aplicar os dois ciclos ou no aplic-los determina os dois tipos bsicos de empresas: As empresas que no aplicam o Ciclo P.D.C.A apresentam um comportamento caracterizado popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas so perdidas com tempo devido no incorporao da mesma ao sistema. A figura seguinte ilustra tal comportamento.

As empresas que aplicam o clico P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A tm um comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um carter dinmico, ou seja est constantemente sendo readaptado pelas novas exigncias dos clientes, o ciclo P.D.C.A. tambm deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser reavaliado freqentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias so mantidos e o ciclo recomea de um novo patamar, aperfeioando cada vez mais a qualidade. O conhecimento adquirido ser sempre somado. Afigura seguinte ilustra a empresa escada.

Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A

O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, s ser eficaz se aplicado de forma correta. Portanto, convm estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilizao. Para exemplificar, usaremos a situao de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo.

1. Fazer sem planejar.

Iniciar a preparao do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes e utenslios ou gs de cozinha suficiente para faz-lo.

2. Definir metas mas no definir os mtodos para atingi-la.

Definir o tipo de bolo (po-de-l) e usar o mtodo errado para faz-lo (liquidificador).

3. Definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a tarefa.

Solicitar empregada que faa o bolo, dar-lhe a receita, porm no ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos (balana, batedeira, forno de microondas, etc).

4. Imobilismo no planejamento.

Decidir fazer o bolo mas nunca faz-lo efetivamente.

5. Fazer e no verificar

Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.

6. Fazer, verificar e no consolidar.

No registrar na receita as observaes sobre como fazer o bolo.

7. Parar aps uma volta.

Nunca mais fazer o bolo ou no procurar incrementar a receita para o sabor do bolo.

8. No definir, durante o planejamento, os meios de avaliao.

Omitir para a empregada as informaes como por exemplo, o teste do palito

Os exemplos que foram dados permitem perceber que extremamente fcil e importante utilizar-se do ciclo P.D.C.A., em toda a qualquer situao dentro ou fora da empresa.

Exerccio:

Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P.D.C.A, relacionado ao seu trabalho.

1 fazer sem planejar.

2 definir metas, mas no definir os mtodos para atingi-la.

3 definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a tarefa.

4 imobilismo no planejamento.

5 fazer e no verificar.

6 fazer, verificar e no consolidar.

7 parar aps uma volta.

8 no definir, durante o planejamento, os meios de avaliao.

Dentro da dinmica do ciclo P.D.C.A, surgem outras necessidades em termos de ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar, planejar, implementar, avaliar, corrigir e recomear o ciclo da busca do aperfeioamento dos processos e do sistema.

Com a ISO9001:2000, que determina a abordagem por processos, o ciclo PDCA aplicado em todas as situaes, como um requisito.

Fluxograma

Definio

Representao grfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.

ObjetivoApresentar uma viso global do processo e permitir visualizar como as vrias etapas deste processo esto relacionadas entre si.

Quando usarO fluxograma usado quando se deseja:

Descrever um processo existente;

Projetar um novo processo;

Ajudar a identificar desvios nos processos;

Oferecer aos membros da equipe pontos de referncia comuns, padronizando a interpretao do processo ou projeto;

Permite aos funcionrios, perceber melhor a importncia de seu papel, evidenciando as relaes clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final;

Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto , incluindo os ciclos causados por retrabalho (desvios no processo);

Auxiliar no treinamento de novos funcionrios.

Como fazer

1etapa definir a simbologia a ser adotada.

Os fluxogramas so elaborados com smbolos facilmente identificveis, permitindo que atravs de uma rpida anlise, seja possvel ter uma viso geral da natureza e da extenso do processo.

Existem vrios tipos de smbolos que podem ser adotados na construo fluxogramas. Ao escolh-los devemos considerar;

A experincia dos membros da equipe;

Adequao da linguagem visual para melhor comunicao;

Facilidade de construo em funo dos recursos disponveis.

Os smbolos comumente utilizados esto representados a seguir.

Significado possvel de cada um dos smbolos.

Incio/fim do processo

Determina o ponto exato em que a descrio do processo teve incio e tambm onde ela termina.

Operao

Indica a etapa do processo na qual h uma transformao intencional ou quando se prepara o produto ou servio para a operao.

Inspeo

Indica avaliao de um produto ou servio para identificao, verificao e determinao de sua quantidade, etc.

Armazenagem

Indica a etapa em que um produto ou servio deve ser guardado e protegido contra deslocamento no justificado.

Transporte

Indica a etapa em que um produto ou servio sai de um local para outro, como por exemplo enviar uma correspondncia, enviar peas para o almoxarifado, etc.

Espera/DemoraIndica circunstncias que no permitem ou no exigem a execuo da fase seguinte do processo; portanto, o produto ou servio aguarda processamento.

Nota

Dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no mesmo local de trabalho ou simultaneamente como uma atividade nica .

Por exemplo: uma circunferncia inscrita em um quadrado ( ) representa uma combinao de operao e inspeo.

Outro grupo de smbolos tambm comumente utilizado:

Outras etapas da construo do fluxograma:

2 etapa definir a aplicao pretendida.

Esta definio importante na medida que a partir dela sero alocadas responsabilidades e informaes necessrias aos objetivos pretendidos.

3 etapa identificar o incio e o fim do processo.

4 etapa identificar passo a passo cada etapa do processo.

5 etapa analisar o fluxograma.

Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a consistncia do fluxograma preparado.

Exemplos:

Fluxograma padro ou bsico.

Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relao com diversas reas ou departamentos.

MarketingGerenciaDepto. projetosEquipe de reviso

Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma:

Num estudo inicial (reconhecimento da situao), construir um fluxograma diferente da realidade;

Falta de clareza na definio dos limites (incio/fim) do processo;

Nvel excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo;

Utilizar simbologia inadequada (falta de padronizao).

Exerccio:

Construir o fluxograma de um processo qualquer:

Organograma

Organograma um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma empresa. elaborado com base nas relaes verticais dos funcionrios e/ou setores da empresa.

Exemplo:

Note que os alinhamentos horizontais correspondem ao nvel hierrquico equivalente entre as funes. Exemplo: Para o organograma acima, o comprador, vendedor, preparador de mquinas e inspetor possuem o mesmo nvel hierrquico.

Alm disso, note que as linhas verticais correspondem aos superiores hierrquicos de cada rea, indicando quem o superior imediato e o subordinado imediato.

Exerccio

Construa um organograma

FMEA

Conceitos/Terminologias

a) FMEA

a abreviao de Failure Mode and Effects Analysis ou Anlise dos tipos de falhas e efeitos.

b) Problema

um desvio entre uma situao ideal (resultado esperado) e uma situao real (resultado obtido)

c) Padro

Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho esperado de um produto ou servio. Padro uma medida de referncia.

d) Desvio

Uma inclinao, um afastamento ou uma mudana de direo da situao ideal ou seja, do Padro.

Desvio Padro: ndice de disperso de grande valor no estudo de uma distribuio de freqncia.

e) Causa

Aquilo que determina um acontecimento: Princpios, motivos, origens, razo... a responsvel pela ocorrncia da falha.

f) Efeito

Resultado de uma ao ou resultado de uma falha.

g) Modo/Tipo

Maneira, forma, mtodo de ocorrncia. A descrio da falha potencial.

h) Defeito

Desvio inaceitvel. Situao no conforme a uma especificao.

i) Anlise

Decomposio do todo em suas partes constituintes;

Exame de cada parte de um todo;

Processo por meio do qual se vai do composto ao simples;

Dos efeitos s causas.

j) Ocorrncia

Capacidade de ocorrer, acontecer.

k) Deteco

Capacidade de detectar, encontrar o defeito.

l) Aes Corretivas

Aes que atuam na causa raiz da no conformidade

m) Aes Preventivas

Aes que atuam em causas potenciais, evitando a ocorrncia de defeitos.

O que FMEA?

uma tcnica para prevenir e/ou diminuir a ocorrncia de falhas em projetos/processos.

Atravs do FMEA, possvel:

-Identificar itens crticos de Segurana.

-Determinar as caractersticas do produto que necessitam de um cuidado especial.

-Otimizar as condies de controle e de processo j existentes ou planejadas.

-Indicar oportunidades para aes preventivas, corretivas e melhoria.

Tipos de FMEA

FMEA de projeto

FMEA de processo

FMEA de sistema

FMEA de segurana industrial (APR)

*Neste curso abordaremos FMEA de Projeto e Processo.

Por que o FMEA?

O FMEA, se feito de forma adequada, permite eliminar as possveis causas das possveis falhas. Desta maneira, o risco de defeito do produto, sistema ou processo ser reduzido, melhorando assim a sua confiabilidade.

Quando utilizar o FMEA?

O FMEA deve ser utilizado para:

-Produtos ou processos novos;

-Alteraes significativas em produtos ou processos, incluindo alteraes de engenharia e de fornecedores;

-Existncia de problemas da qualidade no processo.

DESENVOLVENDO O FMEA

1- GRUPO DE TRABALHO

O FMEA uma atividade realizada em um grupo formado de 4 a 7 pessoas, escolhidas dentre as reas interessadas, conforme indicao abaixo:

FMEA de projeto

-Projeto do produto

-Experimentao

-Tcnicas Estatsticas

-Processos e Mtodos

-Qualidade

-Assistncia Tcnica

-Compras

-Fornecedores

-Ferramentaria

-Marketing

FMEA de processo

-Processos e mtodos

-Projeto (engenharia/cliente)

-Tcnicas Estatsticas

-Qualidade

-Produo

-Compras

-Fornecedores

-Manuteno

-Ferramentaria

-Engenharia de mquinas/Equipamentos

Elementos chave para o grupo de trabalho

-Engenharia de produto/processo

-Processos e mtodos

-Qualidade

-Produo

A falta de qualquer elemento chave pode comprometer o andamento do trabalho.

Componentes do grupo de trabalho

Coordenador

Pessoa que se responsabilizar por:

-Convocar o grupo de trabalho;

-Definir o tipo de FMEA (Projeto, Processo, etc);

-Programar as reunies;

-Elaborar cronograma das implantaes;

-Distribuir cpias aos envolvidos;

-Programar e coordenar as revises do FMEA;

-Controlar o arquivamento do FMEA.

O desenvolvimento do FMEA se faz geralmente atravs de reunies peridicas e previamente programadas. Estas reunies devem ser agendadas com bastante antecedncia, considerando o nmero de participantes e seu nvel de ocupao.

Lder/Moderador

Pessoa que detm o conhecimento da tcnica FMEA e os mtodos de sua conduo. Dever:

-Explicar a metodologia do trabalho;

-Conduzir as reunies dentro da tcnica e metodologia FMEA;

-Definir o ritmo do andamento das reunies, mantendo o foco no objetivo.

Participantes

Pessoas envolvidas com o projeto ou processo (foco do FMEA ou similares) que fornecero informaes para o andamento do trabalho (possveis causas, aes, etc).

Convidados

Pessoas com conhecimento especfico (especialistas) que participaro como consultores do trabalho conforme definio pelo coordenador.

2 DOCUMENTAES NECESSRIAS PARA O FMEA-Desenhos, especificaes e normas relacionadas ao produto;

-Planos de produo (controle e processo);

-Fluxograma de processo de fabricao;

-Dados referentes a histrico de problemas com o produto ou produtos/processos; similares, ndices de capacidade de mquina, reclamaes de clientes, etc.

3 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO FMEA

-IDENTIFICAO

Tipos de falha;

Efeitos da falha;

Causa da falha;

Controle atual.

-CLASSIFICAO

Definir os ndices de severidade, ocorrncia e deteco

Calcular o ndice de risco.

-DECISO

Propostas de melhoria (aes recomendadas)

Definio da responsabilidade e prazos.

-IMPLANTAO

Implantar as propostas de melhoria.

-REAVALIAO

Aes tomadas, novo ndice de risco.

a) Identificao

O prximo passo identificarmos no produto (objeto do projeto ou processo) as caractersticas de segurana, significativas, crticas e funcionais e correlacionarmos s funes de projeto ou processo e aplicao.

Exemplo - eixo 10 mm

Aplicao Mancal de rolamento (informao do cliente ou projetista)Funo de processo: Retfica Centerless (FMEA de processo)

Funo de projeto: Engenharia de mancais (FMEA de projeto)A partir de ento, nas colunas apropriadas, partimos para as causas, aes, controles, etc.

b) Classificao

Agora, iremos pontuar as caractersticas com base nas informaes abaixo:

-ndice de Severidade

o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente. Para determinao do grau de severidade, devem ser analisados cuidadosamente os efeitos da falha. A determinao do grau de severidade feita pelo engenheiro ou tcnico responsvel pelo projeto do produto. Caso o projeto no seja feito pela prpria organizao, este ndice pode ser obtido junto ao cliente, por exemplo.

Estes pontos variam de 1 a 10, conforme a tabela abaixo:

EfeitoConseqnciasGrau ou ndice

MnimoA falha no causar nenhum efeito real na performance do produto. O cliente provavelmente no notar a falha1

TolervelA falha causar leve deteriorao na eficincia do produto ou alguma inconvenincia no processo de montagem do cliente. O cliente provavelmente notar a falha, podendo ocasionar retrabalho ou reclamao 2 - 3

ModeradoA falha causar uma perda moderada no rendimento do produto. O cliente ficar insatisfeito com a falha, que ocasionar reclamaes e/ou retrabalho4-5-6

Grave A falha causar deficincia no funcionamento do produto e grande insatisfao do cliente. Pode requerer grandes retrabalhos ou por em risco a segurana do operador.7-8

Muito GraveA falha afetar a segurana do usurio, causando perda total da eficincia do produto, e/ou infringindo regulamentos ou leis. Este tipo de falha pode causar campanha de troca (recall)9-10

ndice de Ocorrncia

a freqncia com que um tipo de falha ocorre, devido a uma ou vrias causas. O ndice de ocorrncia tem um significado mais importante que apenas seu valor.

A nica maneira de reduzi-lo impedir que a causa acontea. Estime a probabilidade de ocorrncia entre 1 a 10.

Veja a tabela abaixo:

Probabilidade de ocorrncia da falhaFreqncia de ocorrncia da falhandice

Remota1 em 1.500.000 (cpk>1,67)1

Baixo1 em 150.000 (cpk>1,50)2

Moderado1 em 15.000 (cpk>1,33)3

1 em 2.000 (cpk>1,17)4

1 em 400 (cpk>1,00)5

Alto1 em 80 (cpk>0,83)6

1 em 20 (cpk>0,67)7

1 em 8 (cpk>0,51)8

Propores alarmantes1 em 3 (cpk>0,33)9

1 em 2 (cpk