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 47  Administ ración &  Desarrollo resumen En el presente documento se presenta una revisión de la literatura cientíca sobre los temas de gestión de Recursos Humanos y Planeación estratégica organizacional, con el objetivo de identicar los elementos de base en los que se apoya el desarrollo de este tema en las entidades públicas, haciendo énfasis en las colombianas. Así mismo, se hace una revisión en detalle de tres aspectos centrales que se tienen en cuenta en la mayoría de los modelos existentes sobre planeación estratégica de Recursos Humanos: Cultura organizacional, liderazgo y sistemas de compensación. Finalmente, también se hace mención al empleo de las ecnologías de Información y Comunicación en los procesos de planeación estratégica, como uno de los temas que ha suscitado mayor interés en la literatura actual sobre este tema. Palabras clave: Planeación estratégica, Recursos Humanos,  Administración Pública. abstract  A theoretical approach to the strategic planning of public sector human resource management Te present document reports a review of the scientic literature about human resource management and strategic organisational planning, aimed at identifying base elements supporting the development of this topic in public entities, emphasising Colombian ones. It also gives a detailed review of three central aspects which are taken into account in most existing models regarding the strategic planning of human resources: organisational culture, leadership and compensation systems. A mention is made concerning the use of information and communication technologies (IC) in strategic planning as one of the topics which has aroused the greatest interest in the current literature regarding this topic. Key words: Strategic planning, Human Resources, Public  Administration. resumo  Aproximação teórica ao planejamento estratégico de recursos humanos no setor público No presente documento é apresentada uma revisão da literatura cientíca sobre temas de gestão de Recursos Humanos e Planejamento Estratégico organizacional, com o escopo de identicar os elementos de base onde apóia- se o desenvolvimento deste tema nas entidades públicas, enfatizando nas colombianas. Da mesma forma é feita uma revisão detalhada de três aspectos centrais que são levados em conta na maioria dos modelos existentes sobre planejamento estratégico de Recursos Humanos: cultura organizacional, liderança e sistemas de compensação. Finalmente também é feita uma manifestação a respeito do uso das ecnologias da Informação e a Comunicação nos processos de planejamento estratégico, como um dos temas que mais interesse gera na literatura atual sobre o assunto. Palavras chave: Planejamento estratégico, Recursos Humanos,  Administração Pública. Recibido: noviembre de 2010 / Aprobado: mayo de 2011 CORREO IMPRESO: Calle 152A No. 54-37, casa 132, Bogotá, D. C. Ruiz Castro, Iván Ricardo; Aguilar B ustamante, María Constanza; García Rubiano, Mónica; González Herrera,  Álvaro G iovanni; Ve ga Aguir re, Diana C arolina y Ve landia Morales, Andrea. 2011. “Aproximación teórica a la planea- ción estratégica de recursos humanos e n el sector público” .  Administr ación & Desar rollo 39(54): 47-66. * Magís ter en psicología del trabajo, las organi zaciones y los recursos humanos de la Uni- versidad de Valencia y la Universidad de Coimbra  CORREO-E: [email protected] ** Magís ter en psicología de la Universidad Católica de Colombia  CORREO-E: [email protected] *** Magís ter en psicología de la Universidad Católica de Colombia  CORREO-E: [email protected] m **** Candidat o a Magíst er en psicología de la Universidad Católica de Colombia  CORREO-E: [email protected] m ***** Magíster en psicología social de la Ponticia Universidad Católica de Chile  CORREO-E: [email protected] ****** PhD Psicología de la intervención social Universidad de Granada  CORREO-E: [email protected] m  Apro ximac ión te órica a la planeación estrat égica de recursos humanos en el sector público IVÁN RICARDO RUIZ CASTRO * , MARÍA CON ST ANZA  AGUILAR BUST AMANTE ** , MÓNICA GARCÍA RUBIANO *** , ÁLVARO GIOVANNI GONZÁLEZ HERRERA **** , DIANA CAROLINA VEGA AGUIRRE *****  y  ANDREA VELANDIA MORA LES ****** Introducción Una de las formas existentes para que las organizaciones puedan enfrentar y asumir el reto del posicionamiento, crecimiento y permanencia en el largo plazo dentro del mercado y los sistemas económicos es a t ravés del d iseño e implementación/ aplicación de un proceso de planeación organizacional. Este proceso se podría denir como el conjunto de acciones y decisiones que toma una institución para denir y alcanzar su horizonte/futuro deseado, enfrentando los cambios que se presentan en su ambiente externo y administr ando su contexto interno . Friedmann (2001 ) describe la planeación como una forma de ge stión cientíca que puede analizarse desde diferentes signicados: 1) signicado genérico de la palabra: entendida como la planicación en torno del individuo, que implica las limitaciones de sus intereses particulares, capacidades y facilidades, y varía en la medida en que estas cambian y termina cuando sus intereses dejan de existir; 2) signicado técnico del término: utilizado por aquellos que abogan por una planicación de los asuntos públicos, donde el término ha adquirido el signi cado técnico que la ingeniería y la industria le han TEMAS  D E  A DMINIS T RACI Ó N

Aproximación teórica

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 Administración& Desarrolloreumen

En el presente documento se presenta una revisión de laliteratura cientíca sobre los temas de gestión de RecursosHumanos y Planeación estratégica organizacional, con elobjetivo de identicar los elementos de base en los que se apoyael desarrollo de este tema en las entidades públicas, haciendoénasis en las colombianas. Así mismo, se hace una revisiónen detalle de tres aspectos centrales que se tienen en cuentaen la mayoría de los modelos existentes sobre planeaciónestratégica de Recursos Humanos: Cultura organizacional,liderazgo y sistemas de compensación. Finalmente, también sehace mención al empleo de las ecnologías de Inormación y Comunicación en los procesos de planeación estratégica, comouno de los temas que ha suscitado mayor interés en la literaturaactual sobre este tema.

Palabras clave: Planeación estratégica, Recursos Humanos, Administración Pública.

abtract

 A theoretical approach to the strategic planning of publicsector human resource management 

Te present document reports a review o the scienticliterature about human resource management and strategicorganisational planning, aimed at identiying base elementssupporting the development o this topic in public entities,emphasising Colombian ones. It also gives a detailed review o three central aspects which are taken into account in mostexisting models regarding the strategic planning o humanresources: organisational culture, leadership and compensationsystems. A mention is made concerning the use o inormationand communication technologies (IC) in strategic planningas one o the topics which has aroused the greatest interest inthe current literature regarding this topic.

Key words: Strategic planning, Human Resources, Public Administration.

reumo

 Aproximação teórica ao planejamento estratégico derecursos humanos no setor público

No presente documento é apresentada uma revisão daliteratura cientíca sobre temas de gestão de RecursosHumanos e Planejamento Estratégico organizacional, como escopo de identicar os elementos de base onde apóia-se o desenvolvimento deste tema nas entidades públicas,enatizando nas colombianas. Da mesma orma é eita umarevisão detalhada de três aspectos centrais que são levados emconta na maioria dos modelos existentes sobre planejamentoestratégico de Recursos Humanos: cultura organizacional,liderança e sistemas de compensação. Finalmente também éeita uma maniestação a respeito do uso das ecnologias daInormação e a Comunicação nos processos de planejamentoestratégico, como um dos temas que mais interesse gera na

literatura atual sobre o assunto.Palavras chave: Planejamento estratégico, Recursos Humanos, Administração Pública.

Recibido: noviembre de 2010 / Aprobado: mayo de 2011

Correo impreso: Cae 152A No. 54-37, caa 132, Bogotá,D. C.

Ruiz Catro, Iván Ricardo; Aguiar Butamante, MaríaContanza; García Rubiano, Mónica; Gonzáez Herrera, Ávaro Giovann i; Vega Aguirre, Diana Caro ina y VeandiaMorae, Andrea. 2011. “Aproximación teórica a a panea-ción etratégica de recuro humano en e ector púbico”. Administr ación & Desar rollo 39(54): 47-66.

* Magís ter en psicología del trabajo, las organi zaciones y los recursos humanos de la Uni-versidad de Valencia y la Universidad de CoimbraCorreo-e: [email protected]

** Magís ter en psicología de la Universidad Católica de ColombiaCorreo-e: [email protected]

*** Magís ter en psicología de la Universidad Católica de ColombiaCorreo-e: [email protected]

**** Candidato a Magíster en psicología de la Universidad Católica de ColombiaCorreo-e: [email protected]

***** Magíster en psicología social de la Ponticia Universidad Católica de ChileCorreo-e: [email protected]

****** PhD Psicología de la intervención social Universidad de GranadaCorreo-e: [email protected]

 Aproximación teórica

a la planeación estratégicade recursos humanos

en el sector público

Iván RIcaRdo RuIz castRo*, MaRía constanza

 aguIlaR bustaMante**, MÓnIca gaRcía

RubIano***, álvaRo gIovannI gonzález

heRReRa****, dIana caRolIna vega aguIRRe***** y

 andRea velandIa MoRales******

Introducción

Una de las ormas existentes para que las organizaciones puedanenrentar y asumir el reto del posicionamiento, crecimiento y permanencia en el largo plazo dentro del mercado y los sistemaseconómicos es a través del diseño e implementación/aplicación deun proceso de planeación organizacional. Este proceso se podríadenir como el conjunto de acciones y decisiones que toma unainstitución para denir y alcanzar su horizonte/uturo deseado,enrentando los cambios que se presentan en su ambiente externoy administrando su contexto interno.

Friedmann (2001) describe la planeación como una orma de gestióncientíca que puede analizarse desde dierentes signicados: 1)signicado genérico de la palabra: entendida como la planicaciónen torno del individuo, que implica las limitaciones de sus interesesparticulares, capacidades y acilidades, y varía en la medida en queestas cambian y termina cuando sus intereses dejan de existir; 2)signicado técnico del término: utilizado por aquellos que aboganpor una planicación de los asuntos públicos, donde el término haadquirido el signicado técnico que la ingeniería y la industria le han

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otorgado. Este signicado reconoce que la condición deléxito de la planicación se da con la creación de unaestructura institucional que tenga poder de percepción(investigación), de memoria (archivo), de razonamiento(análisis) y de diseño (planicación).

Urwick (1971) hace una separación undamental delproceso administrativo: es un conjunto de etapas orde-nadas e interrelacionadas para que la administraciónpueda uncionar. Este proceso se divide en dos ases: laprimera es la mecánica, que hace reerencia a la parteteórica de la administración e incluye la planeación y la organización; la segunda es la dinámica administra-tiva, que se reere a lo práctico e incluye la dirección y el control (erry, 1993; Álvarez, 2005; Reyes, 2005).

al como se mencionó inicialmente, la planeación es-tratégica se considera una de las metodologías e ins-trumentos más importantes de las organizaciones,dado que permite la proyección en el tiempo para vi-sualizar en el uturo el cumplimiento de sus objetivosen el largo plazo. Miesing & Andersen (1991) ar-man que la idea undamental que subyace en el con-cepto de planeación estratégica es la incorporación delos resultados de evaluaciones ormales del entorno oámbito externo de la organización como paso previoa la ormulación de las estrategias y los planes de ac-ción; esto se vuelve más necesario cuanto más incier-tos y turbulentos sean los cambios que suceden uerade las ronteras de la organización. De acuerdo con loanterior, la planeación estratégica se ha convertido enun recurso para la nueva administración pública enpaíses en constante contexto de cambio.

Las experiencias documentadas en países como Méxi-co (Martínez, 2005) y Estados Unidos (Dussange,2004) evidencian el cambio paradigmático de la pla-neación estratégica de recursos humanos en las institu-ciones del Estado, dado que se plantea una perspectivamás dinámica y coherente con el contexto. Esta nuevatendencia ha impulsado el diseño y la implementaciónde políticas y programas tanto para mejorar los sub-sistemas de reclutamiento, contratación, capacitación,retención y redistribución interna del personal, comopara detectar y preparar a los uturos líderes de las ins-tituciones del Estado. Dichas acciones han llegado a

constituir una respuesta eectiva rente a los retos queenrentan las organizaciones públicas, impactando enel cumplimiento de su misión organizacional (Bryson,1988; Medianero, 2001; Dussange, 2004).

Método general de planeación

Para acometer la dirección estratégica en una entidad,es preciso que las dierentes actividades que han de ser

contempladas en su puesta en práctica sean organiza-das. En términos generales, la dirección estratégicaconsiste en un proceso integrado por tres ases perecta-mente dierenciadas: a) análisis –se recopila y estudia lainormación estratégica básica del entorno y de la propiaorganización–; b) planicación –se ormulan los obje-

tivos y estrategias–; y c) implementación –se ponen enpráctica estos y aquellos y se les hace seguimiento–. Conla puesta en práctica de estas tres ases se puede garan-tizar la continuidad del proceso, es decir, que la organi-zación no abandone su intento de contar con un planestratégico y se evitan demoras innecesarias a lo largode su desarrollo (Álamo & García, 2007a).

Modelos de planeación

Los modelos de planeación estratégica más comunesque se aplican en el sector público son el modelo de

Harvard y el de grupos de interés. En el primero,la ormulación de estrategias se basa en el modeloFODA o DOFA, que es una orma estructurada deelaborar un diagnóstico concreto de la realidad in-terna de una organización y su relación con el me-dio externo en el cual se desenvuelve (Medianero,2001). El proceso de elaboración de un plan estraté-gico, teniendo en cuenta este enoque, consiste en ladeterminación de la visión, misión y los objetivos demediano y largo plazo, así como de las estrategias y cursos de acción necesarios para alcanzarlos; implicala identicación de las oportunidades y amenazas, asícomo de las ortalezas y debilidades.

El modelo de los grupos de interés está orientado aidenticar los agentes públicos y privados que tienenintereses particulares en la corporación y en su pro-grama de gobierno. Puesto que se considera que losgrupos de interés tienen capacidad de inuir en ladirección de la organización y en su ormulación deestrategias, la tarea clave de los líderes estratégicos con-siste en dirigir las relaciones con los grupos inuyentes,maximizando su apoyo o minimizando su oposición alas iniciativas organizativas (Álamo & García, 2007b).

La planicación estratégica, por lo general, trasciendedel nivel corporativo o institucional; en consecuencia,

se ha de contemplar cómo va a transcurrir el proce-so por las dierentes unidades y subunidades (es decir,por los dierentes niveles) de la organización, determi-nando con ello si será un proceso de arriba hacia abajoo de abajo hacia arriba (Kemp, 1993; Bryson, 1995).

Fuera de los modelos mencionados anteriormente, enla tabla 1 se presentan otros modelos que describen elproceso de planeación estratégica (Hoer & Schendel,1985; Ansof, 1986; Ogliastri, 1992).

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temas de administración

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Tabla 1. Modelos de planeación estratégica

Anff (1986)Hf y schnd (1985)

D dl aa ua n cnjuntsallnav (1985) oglat (1992)

1. Objetivos

2. Evaluación interna

3. Evaluación externa

4. Elección de los compo-

nentes de la estrategia:a. Producto-mercado

b. Vector de crecimiento

c. Ventaja competitiva

d. Sinergia

e. Diversificación o ex-

pansión

5. Estrategia administrativa6. Estrategia financiera

7. Presupuesto

Planeación estratégica di-

rectiva:

1. Organización para la pla-

neación estratégica

2. Identificación de UnidadEstratégica de Negocio

(UEN)

3. Análisis estratégico:

a. Análisis de cartera de

negocios

b. Análisis estratégico de

brechac. Identificación y eva-

luación de opciones

para cerrar brechas.

4. Decisión estratégica

5. Plan de contingencia

Planeación estratégica operativa:

1. Organización para la planeación estra-

tégica

2. Importancia de las competencias dis-

tintivas3. Restricciones de la estrategia directiva

4. Análisis estratégico operativo:

a. Análisis de posición estratégica

b. Identificación de oportunidades y

amenazas

c. Análisis de recursos

d. Análisis del ambiente general5. Decisión estratégica:

a. Evaluación del proceso de análisis

estratégico

b. Evaluación de la conveniencia eco-

nómica de las distintas opciones

c. Evaluación de la conveniencia so-

cial y política de las opciones

d. Doble verificación del contenido de

la estrategia preferida

6. Plan de contingencia

1. Misión

2. Análisis externo

3. Análisis interno

4. Objetivos

5. Análisis estratégicoportafolio de sectores

6. Análisis competitivo

(competencia, porta-

folio de la competen-

cia)

7. Decisión estratégica

8. Acción empresarial

1. Filosofía de la empresa: defini-

ción del negocio, misión, pro-

ductos, mercados y definición

de UEN

2. Formulación de la estrategiaa. Análisis externo

b. Análisis interno

c. Posición estratégica

d. Objetivos corporativos

3. Misión, portafolio actual y futuro

de las UEN

4. Formulación de la estrategia5. Consolidación y compromiso de

áreas funcionales

6. Mismo proceso pero hacia

arriba

7. Consolidación final de las es-

trategias funcionales de cada

negocio

8. Programas estratégicos

9. Presupuesto estratégico

Nota: omado de Correa Serna y Miranda Miranda (2003).

Los aspectos que se muestran como comunes en losmodelos presentados son:

– La misión de la organización (Ogliastri,1992) como la primera actividad para hacerplaneación estratégica. Autores como Hoer &Schendel (1985) la llaman también jación demetas, y aunque no la incluyen en su modelo,arman que esta acción debe preceder cualquiertipo de ejecución en la planeación estratégica(Ansof, 1986). No se puede olvidar que lamisión, primero, sintetiza la razón de ser de unaorganización, porque describe el motivo por elcual esta vive y trabaja diariamente; la misióndene el objetivo o propósito undamental porel cual existe una institución; segundo, la misióndelimita el campo de acción de una organización(Correa & Miranda, 2003).

– Otro elemento común es el análisis externo y elanálisis interno de la organización. De acuerdocon Correa & Miranda (2003), el externo

se reere al estudio de las oportunidades y limitaciones que presenta el ambiente externo,mientras que el interno se reere al estudio de lascapacidades de la organización y la sinergia entresus componentes.

– Un tercer elemento común corresponde a losobjetivos. Estos se reeren a armaciones/enunciados que le permiten a la organizaciónmovilizarse de su misión a su visión; le permiten

volver tangible su ormulación de misión y medirel logro de su proyección en el uturo, deniendoresultados esperados en un tiempo determinadoy con una unidad de medida denidos a travésde las estrategias y los planes de acción.

 – Por último, los cuatro modelos presentan laormulación, elección o decisión estratégicacomo otro elemento en común. Esto se reerea las decisiones que toma una organización pararelacionarse con su ambiente externo y alcanzarsu uturo deseado, a partir de un análisis delos resultados del estudio interno o externo,comparados con lo que se ha planteado comomisión y objetivos institucionales (Correa &Miranda, 2003) y se constituye en un pasoimportante, ya que recoge los resultados de losanteriores elementos desarrollados.

Otros modelos que se encuentran en la literatura y que destacan aspectos similares a los mencionadosanteriormente son los propuestos por el Centro La-

tinoamericano de Administración para el Desarrollo(CLAD) (Ruiz López, et ál., 2008), Bower (2004),Herrera Lemus & Martínez (1995) y Castellanos &García (2000, citados en Martín, 2002), por mencio-nar algunos1.

1 Para una revisión en detalle de modelos de planeación estratégica, re-visar Martín (2002).

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E proceo de paneaciónetratégica en e ector púbico

La idea que subyace en el concepto de planeaciónestratégica es la incorporación de los resultados deevaluaciones ormales en el entorno de la organización

como paso previo a la ormulación de las estrategiasy los planes de acción (Álamo & García, 2007a).Según Berry & Wechsler (1995), la planicaciónestratégica es una de las mayores innovaciones de laadministración pública, que promete los benecios deuna técnica de dirección orientada al uturo, racionaly altamente estructurada adoptada de las empresasprivadas mejor dirigidas. Por su parte, Bryson (1995)sostiene que la planicación estratégica es unainnovación en el sector público, tanto en términos deliderazgo como de dirección orientados a la naturalezapolítica de la toma de decisiones. Esta hace que la

gestión de recursos humanos en las institucionesdel Estado se convierta en un elemento central de lagestión organizacional desde el cual se acompañande orma integral y estratégica las decisiones sobre lascuales las instituciones del Estado buscan cumplir sumisión organizacional (Beer, 1989; Dussange, 2004).

La unción de la gestión de recursos humanos tieneque estar interrelacionada con las demás unciones dela gerencia y orientada hacia un objetivo único paraasegurar que la organización pueda: a) contar con tra-bajadores habilidosos, entrenados para hacer el traba- jo bien, para controlar los deectos y errores y realizar

dierentes tareas u operaciones; b) contar con trabaja-dores motivados, que pongan empeño en su trabajo,que busquen hacer las operaciones de orma óptimay sugieran mejoras; y c) contar con trabajadores condisposición al cambio, capaces y con habilidad paraadaptarse a nuevas situaciones en la organización deltrabajo y de la empresa (Álvarez, 2004).

Los elementos mencionados anteriormente respondena la corriente de modernización del Estado, que según Whittingham & Ospina (2000) es un enómenogeneralizado en los últimos veinte años no solo en

 América Latina, sino a nivel mundial. Los orígenes dedichas transormaciones se encuentran en un procesode cambio político que ha coincidido con una crisiseconómica tan severa como la de la Gran Depresión,caracterizada por Bresser Pereira (1997) como unacrisis scal, del modo de intervención del Estado y de la manera como el Estado ha sido manejado.

Cuando se revisa el tema de la gestión pública y suevaluación (Cunill & Ospina, 2002), se evidencian

esuerzos nacionales correspondientes a cada paísde América Latina y se puede observar que hanavanzado considerablemente desde su creación,en los primeros años de la década de los noventa.Un conjunto coherente de estrategias aparece enpaíses como Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica y 

Uruguay, desde principios de esta década. Durante lasegunda mitad empiezan otras iniciativas, en algunoscasos menos ambiciosas, en la mayoría de los paísesde la región (Mora, 2000, 2002; Ospina, 2002).

El ortalecimiento de la capacidad del sistema delsector público y/o de la administración pública es, almismo tiempo, un proceso y un objetivo, que puedeormar parte de la generación de Estados ecientes.oda estrategia para revitalizar la administraciónpública exige que la capacidad se ortalezca en tresniveles principales simultáneamente, a saber: a)el entorno propicio; b) la entidad; y c) los recursoshumanos. El entorno propicio se dene generalmentecomo el marco de política, legal y normativo que rigela gestión pública; las estructuras de rendición decuentas; las relaciones más amplias dentro del sistemade gobierno; y los ujos de recursos. El desarrollo dela capacidad a nivel de la entidad supone reorzaraspectos como la visión de la organización, su misióny su estrategia; su cultura, estructura y competencias;sus procesos; sus recursos humanos, nancieros y de inormación; sus relaciones con los principalesinteresados y su inraestructura. En el nivel de losrecursos humanos, la creación de capacidad se centraespecialmente en las competencias proesionales;la gestión del rendimiento; los valores, la éticay las actitudes; la capacidad de comunicación y las relaciones y el trabajo en equipo en el lugar detrabajo. No obstante, el desarrollo de la capacidad delos recursos humanos del sector público no se puededesligar de la reorma a nivel de la organización y delentorno propicio. Por ejemplo, el marco de política,el marco legal, las estructuras institucionales y losreglamentos y procedimientos de trabajo tienen unmarcado eecto en los campos de la contratación,la asignación, el ascenso, la motivación, la moral y 

el rendimiento de los empleados. Al elaborar unaestrategia para revitalizar la administración pública,hay que tener en cuenta que el sector públicoestá compuesto por muchos tipos dierentes deorganizaciones creadas para satisacer necesidadesespecícas del público. Con el transcurso deltiempo, esas entidades han desarrollado un carácterespecíco y una cultura de organización propios.Esa heterogeneidad de modelos institucionales  y 

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temas de administración

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de culturas de las organizaciones del sector públicose ha de tener en cuenta al elaborar una estrategiapara revitalizar la administración pública, ya queentrañará una combinación de medidas dierentesde desarrollo de la capacidad. Así mismo, es muy diícil comprender la compleja interacción entre

las capacidades, la cultura, la inormación y losincentivos en el contexto de un país concreto. Poresas razones, inundir conanza en sí misma a laadministración pública partiendo de una posiciónde debilidad siempre es un empeño sustancial querequiere combinar una estrategia a largo plazocon medidas a corto plazo (Comité de expertos enadministración pública, 2004).

El Departamento Administrativo de la GestiónPública (DAFP) (2006) señala que la gestión ecaz delas entidades públicas se undamenta en el proceso deplaneación organizacional como elemento articuladorde los procesos y acciones dirigidos a cumplir consus nalidades institucionales. Estos procesos debenrelacionarse con la gestión de los recursos humanos,pues son los que generan las condiciones laboralesnecesarias que promueven la obtención de talesnalidades. Dentro de los procesos de la gestiónde recursos humanos se destaca el de la  planeaciónde los recursos humanos (PRH), el cual se orientaal mejoramiento del desempeño organizacionalmediante la identicación, aprovechamiento y desarrollo de la capacidad de los servidores y laproyección en el tiempo de las necesidades depersonal en unción de los objetivos organizacionales.Según esta entidad, la PRH para el sector públicocolombiano debe considerar los siguientes aspectos:a) La variable empleo es dinámica, está ligada al nivelde desarrollo de las sociedades, es aectada por losavances tecnológicos y la necesidad de mejorar losniveles de eciencia y productividad. En el entornopúblico, está condicionada por las políticas delgasto público y por las normas de administración depersonal; b) la exibilidad organizacional, entendidacomo la posibilidad de ajustar y reajustar los diseñosorganizacionales y denir los requerimientos de

personal, sugiere una mayor autonomía de lasinstancias decisorias para el manejo del recursohumano dentro de las entidades públicas; y c) latendencia general es a reducir las plantas de cargos,por ello la planeación de los recursos humanos debeir acompañada de acciones dirigidas a aprovechar elrecurso humano disponible en la organización y adesarrollar programas de readaptación laboral de lauerza de trabajo que quede cesante.

En el contexto colombiano, las entidades públicas seestán viendo por dos reerentes legales que las obligana replantear sus esquemas de gestión humana. Porun lado, la Ley 872 de 30 de diciembre de 2003,por la cual se crea el sistema de gestión de calidadpara la rama ejecutiva del poder público y demás

entidades prestadoras de servicios, reglamentadabajo el Decreto 4110 de 9 de diciembre de 2004,el cual establece la norma técnica de calidad en lagestión pública NCGP1000:2004, y, de otro lado,la Ley 909 y sus decretos que establecen las normaspara el empleo público, la carrera administrativa y lagerencia pública. Ambas normas tienen en común laorientación del talento humano bajo el enoque decompetencias laborales (Ríos, Velásquez, Cano &Bustamante, 2005).

Según Guinart i Solà (2003), para las instituciones

públicas el desempeño es un componente importantedentro de la gestión estratégica. Existen treselementos claves relacionados con el desempeño de lasinstituciones públicas que, en consecuencia, denentres áreas distintas donde el desarrollo de sistemas deindicadores resulta importante. Dichas áreas son eldesempeño operativo, que incluye cuatro elementos: a)relevancia (los indicadores deben tener sentido paraanalizar los problemas a los cuales se supone que vandirigidos); b) eectividad  (deben evaluar el grado deobtención de los objetivos); c) eciencia (en relacióncon el coste de obtener los resultados deseados); y d)

integridad (en relación con la capacidad del programapara continuar dando los resultados perseguidos a lolargo del tiempo).

Otra área de desempeño descrita por Guinart i Solà(2003) es el desempeño nanciero, el cual cubre doscuestiones: ¿los resultados del programa de gastoestán en línea con las previsiones del presupuesto?y, asimismo, cabe analizar si los asuntos nancierosse están llevando de acuerdo con los principios y controles de la gestión nanciera.

Finalmente, el desempeño de la congruencia  tiene

que ver con la implantación de programas queestén en sintonía con leyes, autoridades, políticas,regulaciones, estándares de conducta aceptados, etc.

Calderón (2004) & Younes (1998) arman que laimportancia de la gestión humana no es solo unanecesidad, sino que también está dada por orden dela Constitución (capítulo 2, título V), pues esta, deacuerdo a una interpretación de Younes (1998), reza:“Los servidores del Estado colombiano serán geren-

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ciados con la aplicación de los principios cientícosque inorman la ciencia del manejo de personal…”.Lo que estos autores evidencian es que de lo que seocupa la carrera administrativa en Colombia es degarantizar la eciencia de la administración pública,la igualdad de oportunidades para que las personas

de manera equitativa puedan acceder a puestos delEstado, sin importar la liación política.

Por otra parte, Calderón (2004) también recomiendaabordar cinco problemáticas, para superar el desem-peño operativo que ha tenido la gestión de recursoshumanos y puedan llegar a ser unidades consultivaso asesoras. Los cinco elementos son: a) ortalecer eldesarrollo de directivos como especialistas en recur-sos humanos; b) precisar lo que se espera de cada or-ganización, denir planes estratégicos y promover laparticipación de los trabajadores en el planteamientode las metas; c) exibilizar los procesos de las enti-dades estatales para dar mejores respuestas a las de-mandas de la comunidad; d) ortalecer la cultura deluncionario público, es decir, lograr que ellos puedansentirse orgullosos de ormar parte de unas entidadescomprometidas con el cambio social; y e) desarrollaruna cultura de la planeación a largo plazo.

Modelos de gestión humana

Los principios sobre los que descansan los supuestossobre el objeto de gestión se basan en la lógica del cicloPHVA (planear, hacer, vericar y actuar). Chiavenato(2002) señala tres principios undamentales parala gestión del talento humano: a) los empleados dela organización son seres humanos, son personas y no solo recurso humano: el ser humano dentro delas organizaciones deberá orientar toda la política y directriz que incluya la participación de las personas;b) estas son activadores inteligentes y no agentespasivos: son el principal capital de una organización;son el capital intelectual, poseedoras de inteligencia,conocimiento, habilidades y destrezas, que asociadosa otros elementos organizacionales garantizan buenosresultados y productividad en la organización; y 

c) los empleados son socios de la organización. Elautor considera la gestión humana como la unciónque permite la colaboración ecaz de las personaspara alcanzar los objetivos organizacionales eindividuales. Así mismo, es contingente y situacional,ya que depende de aspectos como la cultura de cadaorganización, su estructura, las características delcontexto ambiental, el negocio de la organización, latecnología, los procesos internos, entre otros. Dice el

autor que los objetivos de la gestión humana son: a)ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión; b) proporcionar la competitividada la organización; c) suministrar a esta empleados bienentrenados y motivados; d) permitir el aumento de laautorrealización y satisacción de los empleados en el

trabajo; e) desarrollar y mantener la calidad de vidaen el trabajo; ) administrar el cambio; y g) establecerpolíticas éticas y desarrollar comportamientossocialmente responsables.

Para Chiavenato (2002) la gestión humana debeiniciar con un proceso de planeación; este debe a suvez comenzar con las entradas dadas por los objetivosy estrategias organizacionales para transormarlosen objetivos y estrategias de gestión humana. Elloconlleva a la evaluación de la capacidad de la gestiónhumana con que se cuenta para llevar a cabo talesobjetivos y estrategias y en consecuencia proceder adesarrollar planes y estrategias de gestión humana.

Los modelos de gestión humana presentados buscanorecer parámetros ideales de construcción deestrategia de gestión de personas que permitan alineara los trabajadores con la organización en particular. A continuación se presentan cuatro modelos de gestiónampliamente citados por la literatura especializadaen el contexto colombiano.

a)  Modelo Amiga (Núñez, 2006). Este modelo(aproximación metodológica para introducir lagestión del aprendizaje) toma como base que elpropósito de la Gestión Humana (GH) coincide conlos de la Gestión del Conocimiento (GC) y con el Aprendizaje Organizacional (AO), en la medida enque se dirigen al bienestar y crecimiento personal(técnico y emocional) de las personas dentro de laorganización y de sus colaboradores, lo cual, a suvez, redunda en un mayor rendimiento integral enel cumplimiento de las metas de organización y,por tanto, en la satisacción de sus interlocutores.ambién se ha apuntado la necesidad de considerar,con enoque transdisciplinar , los aspectos que inuyenen la GH, la GC y el AO, entre los cuales se ha

destacado la calidad de los procesos de comunicacióny que, a través de ella, cada persona, tanto para suspropósitos de ser más eectivos y ecientes en sustareas, como para su aprendizaje continuo, disponga,en cada momento, de la inormación más valiosa,presentada adecuadamente, en orma oportuna, y a través de los canales de comunicación a su acceso(y para cuyo uso debe desarrollar actitudes, hábitos,habilidades, etc.).

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Las personas se toman en cuenta en sus dierentesroles: recursos (de conocimiento y aprendizaje en laorganización, de carácter intangible), usuarios connecesidades, actores en los procesos de transerencia,comunicación y liderazgo en la organización. Estodene al modelo como centrado en las personas más

que en el sistema. Establece registros dinámicos denecesidades de ormación e inormación y de diseñode la estrategia y orma concreta de su transormacióny alineación, para los niveles de organización, grupos,y personas, de acuerdo con niveles de prioridad y conuna política dierencial de gestión de la inormación,del conocimiento o del aprendizaje. Aun cuando lametodología abarca hasta los niveles de organizacióncomo un todo, y de las personas, su estrategia haceénasis en el trabajo con el nivel de los grupos,ormales e inormales, y en su relación con los otrosdos niveles.

b)  Modelo de gestión humana y aprendizaje organizacional (GHCO) (Pérez, 2003). Consideratres deniciones básicas para el desarrollo de sumodelo: a) capítulos: temas básicos y mínimos declase mundial que se deben manejar en GHCO; b)variables: concepto que reeja todos los aspectos deorganización y uncionamiento que deben existiry aplicarse en mayor o menor proporción en cadaárea clave para lograr los objetivos de GHCO; y c)descriptor: denición o aspecto puntual que componey describe cada variable undamental para lograr los

objetivos de GHCO. Los componentes del modeloGHCO consideran dos actores: a) diagnósticosobre el nivel en el manejo de gestión humana y cultura organizacional: se realiza para ubicar elnivel o el estado del manejo de la gestión humanay la cultura organizacional en las pymes, rente aparámetros denidos en indicadores; y b) desarrolloy seguimiento del modelo de GHCO estructuradosobre la base de los resultados del diagnóstico: Deacuerdo con el nivel de GHCO de la empresa, seprocede a desarrollar y a hacer el seguimiento de estesegundo componente.

c) Modelo Amigo (análisis multiacético de las interde- pendencias en la gestión organizacional) (Peiró, 1999). Caracteriza como acetas los componentes de la or-ganización, con el n de resaltar el carácter global y “gestáltico” de la organización y evitar la “reicación”de cada uno de los elementos que la conguran. Eneste modelo se identican una serie de acetas en elanálisis de la organización y se señala una serie derelaciones entre ellas, que resultan útiles para enten-

der los procesos de cambio. Dichas acetas puedenclasicarse como centrales (misión, ambiente, estrate-gia), duras (estructura, tecnología, recursos económi-cos e inraestructura, sistema del trabajo) o blandas (cultura y clima, políticas y prácticas, las personas).Desde una teoría de la congruencia por contingen-

cias múltiples, no existen, a priori, opciones en lasdierentes acetas mejores que otras. No tiene sentidoarmar en abstracto que una estructura adhocrátricaes más adecuada que una estructura burocrática. Suadecuación dependerá de su congruencia con el res-to de componentes y los de todos ellos con la misiónde la organización. Las organizaciones más ecacesson las que logran una congruencia entre los distin-tos componentes estando esa conguración alineadacon la misión de la propia organización. Queda des-cartada pues una aproximación de “one best way”,según la cual una determinada cultura o una deter-

minada conguración estructural es siempre la másadecuada.

De todos modos, el ajuste no puede ser entendido comoun encaje perecto, sino más bien como una sintoníarazonable entre las ormas que adoptan los dierentescomponentes. ampoco cabe entenderlo desde unaperspectiva estática, sino en su carácter dinámico. Lastransormaciones y cambios en cualquier parte delsistema, desencadenados desde uera o dentro de este,requieren, para mantener o mejorar su uncionalidad y ecacia, cambios y adaptaciones en otros componentes.

Finalmente, hay que considerar este ajuste desdeuna concepción de equinalidad. Con recuencia,se da más de una opción de ajuste satisactoria entredos o más componentes y por ello no se plantea undeterminismo en las relaciones entre las distintasacetas, sino una “elección” de una de las posibles enrelación con la otra dentro de ciertos márgenes.

d) Modelo de gestión que agregue valor a las empresas colombianas  (Calderón, Álvarez & Naranjo, 2008).eóricamente, el modelo asume que toda empre-sa tiene una propuesta de valor para atraer y retenerclientes, que demanda procesos internos excelentes

(cadena interna de valor), pero traerá como conse-cuencia mayores rendimientos nancieros para losaccionistas. Para que lo anterior sea viable se requie-re de inductores clave asociados a las personas, entreellos la existencia y aprovechamiento de los talentosque avorezcan la productividad, la satisacción y lamotivación de las personas, la coherencia de los ob- jetivos individuales con los de la organización y unclima laboral apropiado.

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Este componente de valor (económico y tangible)tiene como nalidad la creación de una ventajacompetitiva sostenible. Este aspecto se asocia a unaestrategia apropiada, condiciones de productividadavorables y una habilidad para actuar en un entornocambiante. El valor económico no es el únicoesperado de una organización, pues no solo losclientes y accionistas esperan resultados tangibles.Existen otros stakeholders o grupos de interés, comolos trabajadores, proveedores, el gobierno y hastalos mismos competidores, que tienen necesidades,exigencias y expectativas rente la organización. Otraexigencia de valor agregado proviene de la sociedad,la cual espera, más allá del respeto a los principios dellibre mercado, que la empresa aporte a la solución deproblemas sociales.

La propuesta toma como undamento la teoría de los recursos y capacidades , de la cual puede deducirseque los recursos humanos y la manera como songestionados pueden constituirse en uente deventaja competitiva sostenible. Esta teoría armaque los recursos serían una buena uente de ventajacompetitiva sostenible siempre y cuando sean valiososy escasos, es decir, que agreguen valor y no existaun mercado para conseguirlos. Por lo tanto, ademásde atraer y retener talentos, la unción de recursoshumanos es desarrollar habilidades especícasy generales de sus empleados. Igualmente, es

importante que los recursos sean inimitables, lo cualse logra mediante mecanismos idiosincráticos (quienquiera imitarlos debe recorrer una senda similar),creando características distintivas, de maneraque aun cuando los competidores incrementensu inversión, no podrían reducir el tiempo que laempresa tuvo que emplear para lograr dicha calidaden el recurso. Un reto importante de los recursoshumanos es desarrollar capacidades dinámicas demanera que puedan modicar los recursos paraadaptarlos permanentemente a las existencias delmercado, lo cual se logra a través del aprendizajeorganizacional. La última característica exigida alos recursos es la organización. No basta con tenerlas mejores prácticas, tampoco es suciente que losrecursos tengan características que los conviertanen distintivos o superiores, lo que se necesita escapitalizar el valor potencial de la gente.

De esta manera, la dirección de gestión de recursoshumanos se constituye en un elemento clave para dar

a los recursos humanos su característica de ventajacompetitiva sostenida. La característica esencial deestos sistemas de dirección de recursos humanos esque están ligados a los negocios de la empresa y asus iniciativas estratégicas. El resultado es un sistema

de dirección de recursos humanos que producecomportamientos de los empleados que se centran enprioridades clave de los negocios, los cuales a su vezrevierten en benecios, crecimiento y validez nal enel mercado. Para el desarrollo de este modelo el autorconsidera las siguientes dimensiones: a) proyecciónsocial; b) gestión del cambio; c) inraestructuraorganizacional; d) liderazgo de las personas; y e)responsabilidad social.

Factores críticos

Es importante identicar los actores críticos deéxito (FCE), los cuales son entendidos por Rockart(1981) como los requerimientos de inormaciónsensible y vital que permiten a los gerentes asegurarque las cosas marchen bien. Desde una perspectivagerencial, los actores de éxito se entienden comoel conjunto mínimo (limitado) de áreas (actoreso puntos) determinantes en las cuales se obtienenresultados satisactorios, se asegura un desempeñoexitoso para el individuo, un departamento o unaorganización. Según Murillo (2003), los actores

clave de éxito deben ser denidos por los gerentes y personal clave de la organización. La gestión basadaen FCE simboliza que para cada uno de los plantea-mientos administrativos de gestión se analizan losFCE en primer lugar, para después establecer los se-ñalamientos y propuestas de mejora. Estos se debenanteponer a cualquier tipo de elemento distractoren la organización; por lo tanto, el proceso de en-contrar, analizar y valorizar estos actores se vuel-ve crucial, y en gran parte es el responsable de quela organización o sus individuos se comporten de

acuerdo a como son medidos.En el caso de la gestión estratégica de recursoshumanos, y con base en los modelos descritosanteriormente, se pueden identicar algunos actorescríticos como son: cultura organizacional, estilos dedirección, tecnología y sistemas de compensacióny estructura organizacional. A continuación sedescribirá cada uno de ellos.

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Cultura organizacional

Schein (1984) orece una descripción de lo que escultura organizacional. Establece que cultura sereere a una serie de supuestos básicos que un grupoespecíco ha inventado, descubierto o desarrollado

en el proceso de aprender a lidiar con sus problemascotidianos de adaptación externa e integración internay que han uncionado lo sucientemente bien para serconsiderados válidos y por ende ser enseñados a susmiembros como el modo correcto de percibir, pensary sentir con relación a esos problemas. Se entiende através de tres elementos dierenciados: 1) arteactos,aspectos tangibles y visibles en la cultura; 2) valores,representados por principios sociales, losoías,metas con valor intrínseco, y 3) supuestos o creenciasrespecto a la realidad y la naturaleza humana. Otrasdeniciones sobre este tema pueden encontrarse

en Dávila & Martínez (1999), las cuales resaltan y complementan los elementos ya mencionados.

 Waissbluth (2008) dene la cultura organizacionaldesde el punto de vista del sector público como lasuma de prácticas, creencias, símbolos, ritos, valoresy expectativas acerca de lo que se considera adecuado,que priman mayoritariamente en una institución. Setraduce en prácticas concretas y cotidianas, negativasy positivas. De ahí menciona tres tipos: la culturaburocrática, aquella en la que el cumplimiento de lanorma pesa más que agregar valor público; la cultura

del incumplimiento, aquella en la que el uncionarioo el directivo no ve amenazada su estabilidad, actúacon grados de irresponsabilidad respecto a la misión,las instituciones; y la cultura hiperjerarquizada,aquella en la que el diálogo entre personas de dos jerarquías que no sean adyacentes es uertementepenalizado. ambién Istiaq (1998) dene la culturaadministrativa como lo que la organización es y loque tiene.

Desde el modelo de implementación de la ética enlas entidades públicas de Colombia se dene cultura

como “la orma de vivir que caracteriza a una sociedado grupo social en un período determinado, y que seexpresa en las ormas de pensar, sentir y actuar delas personas que pertenecen a esa cultura, a través delas tradiciones, costumbres y creencias, los sistemasde valores, las ceremonias y expresiones artísticas,los arteactos y los sistemas de conocimiento”(Programa de Eciencia y Rendición de Cuentasen Colombia de la Agencia de los Estados Unidos

para el Desarrollo Internacional [USAID], 2006, p.53). Dentro de esto describen dos niveles de culturaque tiene un grupo colectivo: El nivel explícito, quehace reerencia a maniestaciones visibles y audiblesde la cultura, corresponde a actos de los miembros,comprende los productos que se expresan en laciencia, la tecnología el arte, las leyes, las normasy reglamentos, los ritos, los eventos de celebracióncolectiva y los comportamientos de las personas. Elnivel implícito es el nivel no consciente. Conormadopor los paradigmas, las creencias básicas, los valores,los prejuicios y los mitos que las personas asumenen orma apriorística, así como por las dinámicasemocionales propias de la cultura del grupo concreto. Aquí se ubican las predisposiciones básicas parapensar, sentir y actuar en una determinada orma queresulta coherente con esa cultura. La ética entendida

como los valores, principios y normas se sitúa comocomponente del nivel implícito de la cultura; por esola implementación de procesos en las entidades seabordó desde el cambio de la cultura organizacional.

Según USAID (2006), en la administración públicase han dado grandes modicaciones en los sistemasde planeación, de administración, de contabilidady de control, en los procesos internos, etc., pero enmuchos casos las prácticas de corrupción siguensiendo similares a las que existían hace cincuenta ocien años, porque los niveles implícitos de la cultura

sobre lo público no han cambiado, es decir, se siguenmanteniendo imaginarios y creencias de que lopúblico no es de nadie, y que está bien usuructuarlopara nes personales.

De acuerdo a lo planteado por Amorós (2007), el rolprincipal de la cultura es distinguir una organizaciónde las otras, además de trasmitir un sentido deidentidad a los miembros de la organización,acilitar la generación de compromiso como algomás importante que el interés personal y aumentarla estabilidad del grupo social para colaborar con la

empresa al proporcionar los estándares necesarios delo que deben hacer y decir los empleados (Serrate &Borroto, 2002; Moreno, 2003). Por su parte, Robbins(2004) menciona cinco unciones de la culturaorganizacional: a) dene límites permitiendo marcarla dierencia entre una organización y otra; b) reejala identidad de los miembros con la organización,entendido que los riesgos de identidad organizacionalestán comprendidos en el concepto de cultura,

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en el sentido de que son elementos establecidos,conocidos y compartidos por el grupo social; c)genera el nexo entre los miembros y la organizacióna través de la lealtad y el compromiso; d) reuerzala estabilidad social deniendo a las compañías deéxito como aquellas que disponen de una culturacorporativa uerte, existen rasgos que son denidospor la cultura organizacional que permiten a cadauno de sus miembros identicarse y autoclasicarsedentro de ellos, permitiendo que cualquier cambiosea orientado hacia las necesidades que se generen demanera óptima; y e) es un mecanismo de control quepermite señalar las reglas del juego, denido comodierentes modos de pensar, creer y hacer las cosasdentro de un sistema, cuyos modos sociales de acciónson establecidos y aplicados por los participantesmientras pertenecen a los grupos de trabajo.

Estilos de liderazgo

Según Sheri & Sheri (1956, citados por Casales,1995), el estilo constituye una técnica o procedi-miento para obtener un resultado que pueda aplicar-se indistintamente de coyunturas situacionales o dela tarea que se realiza. En contraposición a lo ante-riormente mencionado, Casales (1995) dice que el es-tilo constituye aquel conjunto de características de lapersonalidad que se expresan en los métodos y pro-cedimientos de realización de las unciones de direc-

ción. Dichas características se han ormado a lo largode la actividad del individuo (especialmente tareas dedirección) y han sido condicionadas por normas so-ciales y experiencias vitales (se trata por tanto de lamodalidad o sello característico de la personalidadque se expresa en la actividad).

Desde la parte de liderazgo, Duro (2006) dice quelíder o liderazgo hacen alusión inequívoca a alguienque es o se comporta de una manera destacada y sobresaliente encabezando siempre a un grupo depersonas. El liderazgo organizacional lo observa

como la situación de superioridad en que se hallanalgunas personas en sus respectivas organizaciones,ya que por sus notables cualidades personales oactuaciones consiguen que los equipos que dirigenvayan a la cabeza en el cumplimiento de los nesorganizacionales. Robbins & Decenzo (2002) hacenuna dierencia entre conceptos como del líder y lagerencia. Los líderes son personas capaces de inuiren otros, ellos pueden ser nombrados o surgir de

un grupo. Son capaces de inuir en los otros paraque se desempeñen más allá de los actos que dictala autoridad ormal. Los gerentes son nombrados y tienen un poder legítimo que les permite premiar y sancionar, y su capacidad de inuir está undada enla autoridad ormal inherente a su puesto.

En relación con los estilos de liderazgo, la mayoría delos modelos existentes en la actualidad se apoyan enlas teorías de Lewin, quien destaca tres estilos prin-cipales (Casales, 1995; Robbins & DeCenso, 2002): A utoritario o autocrático, correspondiente al líder quecentra su autoridad, dicta métodos de trabajo y tomadecisiones unilateralmente limitando la participaciónde los empleados. El democrático, en el cual incluye alos empleados en la toma de decisiones, delega auto-ridad, propicia la participación para decidir las metasy los métodos de trabajo y aprovecha la retroalimen-tación como posibilidad para dirigir a los empleados;este estilo se divide en dos categorías: a) consultiva:busca obtener inormación y escucha las preocupa-ciones y los problemas de los empleados, pero él solotoma la decisión; y b) participativa: permite que mu-chas veces los empleados tengan voz en las decisio-nes, en este caso el grupo toma las decisiones, pero ellíder le proporciona parte de la inormación. Laissez- aire , que deja a sus empleados en total libertad paratomar decisiones y elegir sus métodos de trabajo. Estelíder sólo proporciona los materiales y contesta algu-

nas preguntas. Esta investigación demostró que el es-tilo laissez-aire no era ecaz en cuanto a todos loscriterios del desempeño. En el estilo democrático, losniveles de satisacción y la calidad del trabajo. alespautas del comportamiento del dirigente estaban re-lacionadas con la eectividad con que el grupo traba- jaba y con su dinámica general del mismo.

Posteriormente se han ido introduciendo otroselementos que también se relacionan con los estilosde liderazgo. Por ejemplo, Fiedler (1964, citado porOtero, Restrepo, & Valderrama, 1989) propone

un modelo de liderazgo eectivo según el cual lascualidades necesarias para la eectividad varíanen unción de las características de la situación, y señala un sistema tridimensional de clasicaciónde liderazgo situacional. Da a entender que lasdimensiones críticas son: a) relaciones líder-miembro:las relaciones personales del líder con los miembrosdel grupo; b) estructura de la tarea: el grado deestructura de la tarea que el grupo debe desarrollar; y 

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c) el puesto de trabajo: el poder y autoridad inherenteen la posición de liderazgo. Así mismo, la literaturaindica que los dierentes tipos de grupos requierendistintos tipos de dirección (por ejemplo, Ivancevich,Konopaste & Matteson, 2006). Los enoques másructíeros constituyen aquellos que hacen especialénasis en tres tipos de actores: características depersonalidad del dirigente (especialmente su estilo);peculiaridades del grupo (particularmente aspectosrelativos a su estructura comunicativa); y la naturalezade la tarea que el grupo enrenta (undamentalmentesu estructura), se trata de relaciones de contingencia.

Una aproximación más contemporánea de losestilos de liderazgo hace mención a un cuarto tipode liderazgo, el cual se enuncia como liderazgocarismático. La palabra “carisma” es de origenteológico y proviene de la palabra griega para

“don”. Su signicado literal es “don divinamenteconerido”. El sociólogo Max Weber describió al lídercarismático como alguien que tiene inuencia en losdemás, en vez de obligarlos mediante el uso del poderormal correspondiente al puesto. Por consiguiente,se supone que los seguidores o subordinados seidentican con la persona debido a sus excepcionalescualidades. El término “carisma” ha sido empleadoen particular en la esera política para describir aquienes tienen la capacidad de inuir, especialmenteen las multitudes. Uno de los primeros análisis seenocó en los rasgos y las conductas especícos delos líderes carismáticos, tales como una notablenecesidad de poder, altos niveles de conanza en símismos y una uerte creencia en sus propias ideas(Hitt, Black & Porter, 2006).

Sistemas de compensación

La gran mayoría de las organizaciones indica que usansistemas de remuneración por rendimiento (en inglésPFP), e igualmente es común que los trabajadoresdemuestren interés por ser recompensados tomando

como base su desempeño. Así mismo, dierentesestudios muestran que una mayor relación entrerendimiento y salario puede ser muy ecaz paramejorar este mismo desempeño. En la mayoría delas organizaciones (tomando como base los EstadosUnidos), la evaluación del desempeño se utilizapara proporcionar inormación del desarrollo y motivar a los empleados a través de los vínculos entredichas evaluaciones y las recompensas obtenidas.

Sin embargo, la investigación en esta área se hacentrado dierencialmente en el desarrollo desdeuna perspectiva psicológica y en las recompensasdesde otras áreas del conocimiento (por ejemplo, laeconomía y las nanzas). Esto es un inconvenienteporque en el mundo de las organizaciones, laevaluación del desempeño y el pago por desempeñoson dos de las herramientas más poderosas en elarsenal del que dispone la organización para motivara sus trabajadores (Welch, 2001).

 Aunque los procesos de evaluación de desempeño sellevan a cabo en las organizaciones por dierentes ra-zones, la razón principal es su mejoramiento en lostrabajadores (Murphy & Cleveland, 1995). al comomencionan autores como Campbell & Pritchard(1976) y Vroom (1964), el desempeño comprende doselementos centrales: la motivación y la capacidad. En

este orden de ideas, se considera que la evaluación deldesempeño permite mejorar el rendimiento de dosmaneras: a través de retroalimentación positiva (diri-gida principalmente a mejorar la ejecución de tareasy actividades) y a través de decisiones administrati-vas que enlazan dicho desempeño con recompensasy castigos tales como remuneración, promoción, o re-conocimientos (dirigida principalmente a mejorar lamotivación). Desde una perspectiva comportamen-tal, la investigación se ha centrado mucho más en lasestrategias de retroalimentación que en las de recom-pensas. Este énasis puede ser inconveniente en tér-minos prácticos, ya que los aspectos motivacionalespueden ser de alta relevancia para promover mejorasen el desempeño de los trabajadores.

Recompensas y motivación

Los estudios de laboratorio que han examinado loseectos de las recompensas en la motivación intrínsecahan arrojado resultados contradictorios y han dadolugar a un acalorado debate sobre los eectos delas recompensas en la motivación intrínseca. Deci,

Koestner & Ryan (1999) trataron de aclarar este debatecon un metaanálisis de 128 estudios de laboratorio.Los resultados mostraron que el eecto neto de lasrecompensas en el comportamiento de libre elección(la participación en una tarea en la ausencia de pautasde prueba externa) ue moderadamente negativo. Sinembargo, el eecto ue positivo para las recompensasverbales, y negativo para las recompensas tangibles.Un moderador importante de la relación entre

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recompensas tangibles y la motivación intrínseca esel tipo de contingencia.

La obtención de una recompensa por solo participaren una conducta o por el simple hecho de completaruna tarea puede tener mayores eectos perjudiciales

que cuando la obtención de una recompensadepende de la consecución de un determinado nivelde rendimiento (es decir, una remuneración derendimiento contingente). Estos resultados puedenexplicarse por el impacto de las recompensas en lasatisacción de necesidades. Por ejemplo, los premiosde desempeño pueden aectar negativamente laautonomía mediante el cambio del lugar de lacausalidad de interno a externo (como otros tiposde recompensas contingentes), pero tambiénpueden inuir positivamente en los sentimientos decompetencia, proporcionando inormación acerca de

la eectividad del comportamiento. Estos dos eectossimultáneos pueden compensarse entre sí para inuiren la motivación intrínseca. Sin embargo, se hanhecho tres advertencias importantes sobre el uso derecompensas asociadas con la relación contingencia-rendimiento (Deci, Koestner & Ryan, 2001).

En primer lugar, el impacto preciso de unaremuneración de rendimiento-contingencia parecedepender de si se le está dando mayor importanciaal aspecto del control o al aspecto de la competenciadesde el contexto interpersonal (Ryan, Mims &Koestner, 1983). En segundo lugar, el uso de estas

recompensas en contextos de la vida real típicamenterequiere características adicionales de control comola vigilancia, la evaluación, o la competencia, todo locual puede inuir negativamente en la motivación porparte del trabajador. Por último, el uso de premios dedesempeño en contextos reales a menudo dará lugara que muchas personas no reciban la recompensaporque su desempeño no cumple con los criteriosrequeridos, y hay pruebas claras de que tales resultadosson altamente perjudiciales para la motivación(Deci et. ál., 1999). Estos resultados metaanalíticosplantean cuestiones acerca de las prácticas corrientes

de compensación en las organizaciones y sus posibleseectos sobre la motivación del empleado. Sinembargo, estos aspectos se deben abordar desde unaperspectiva mucho más amplia.

Sistemas de compensación en las organizaciones

La compensación es uno de los principales compo-nentes de un sistema de recursos humanos, se de-

ne como los benecios (monetarios y no monetarios)que los empleados reciben por realizar su trabajo(Martocchio, 2001). La compensación monetariaincluye salario base (que es jo), los ajustes de pago(por ejemplo, un suplemento de mercado), y el pagode incentivos (que es variable). Las recompensas nomonetarias incluyen benecios adicionales, algunosobligados por ley (por ejemplo, seguro de invalidezy desempleo) y algunos discrecionales (por ejemplo,protección de los ingresos, programas de bienestar y los programas de asistencia a los empleados).

Desde una perspectiva de la administración, laaproximación a este proceso es similar. Por ejemplo,Chiavenato (2006) identica este aspecto como elárea relacionada con la remuneración que el trabajadorrecibe en contraprestación por la ejecución de susrespectivas tareas de trabajo. Es decir, hace reerencia

principalmente a una relación de intercambio entrelas personas y la organización. Cada empleadohace transacciones con su trabajo para obtenerrecompensas nancieras y no nancieras. Acerca dela recompensa nanciera, esta puede ser directa (elpago que recibe cada empleado en orma de salarios,bonos, premios y comisiones) o indirecta a través debenecios adicionales como las vacaciones u otrosbenecios sociales.

anto desde la perspectiva administrativa comodesde la legal y económica, el salario representa la

recompensa más importante en la interacción em-pleado-empleador. Se entiende el salario como laretribución en dinero o equivalentes (solo parcial-mente) que el empleador paga al empleado por elcargo que este ejerce y por los servicios que prestadurante un período determinado. El salario puedeser directo –cuando corresponde al pago regular quese recibe como contraprestación del servicio en el car-go ocupado (puede ser por horas, meses o por tareasrealizadas)– o indirecto –cuando representa el pagode cláusulas adicionales de la convención colectiva detrabajo y del plan de benecios y servicios socialesorecidos por la organización–. Ejemplos del salarioindirecto son el pago por vacaciones, graticaciones,propinas, adicionales de inseguridad, insalubridad,trabajo nocturno, o tiempo de servicios. La suma delsalario directo y del salario indirecto constituye la re-muneración.

Los sistemas de compensación a menudo se utilizande orma combinada; sin embargo, los sistemas

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de remuneración variable son muy comunesactualmente y los recomiendan los especialistasen recursos humanos, porque se cree que dan unaventaja competitiva a la organización (Lawler,2000). Esta suposición se basa, entre otras teorías,en el modelo de las expectativas (Vroom, 1964),en el que se indica que la motivación se basaprincipalmente en las creencias de las personas sobreautoecacia, su percepción de instrumentalidadentre la conducta y el resultado, y el valor de esteresultado para el trabajador. Por ejemplo, Lawler(2000) en gran medida hace hincapié en la necesidadde recompensar a los empleados en unción del valorque aportan a la organización. Una organización queobtiene ganancias por el desempeño de un empleadodebe compartir su éxito con ese empleado. Dadoque las empresas ya no orecen un empleo seguro,

Lawler arma que la compensación hoy en díase convierte en la manera central de conseguir elcompromiso de los empleados con la organización.Por otra parte, este autor también indica que es justopagar al mejor empleado mucho más que al de máspobre desempeño. Lawler arma que se requiere unaestructura organizativa que sustituya los controlesburocráticos por otros que impulsen la participaciónde los empleados mediante el uso de la inormación,el conocimiento, el poder de toma de decisiones y lasrecompensas, es decir, elementos que inuyan en eléxito de la empresa.

Desde el área de la administración, un elementocentral dentro de la idea global de compensación secentra en la manera como se establecen los vínculosentre las actividades que la persona desarrolla ensu trabajo y el salario que recibe posteriormentepor dichas tareas. En este sentido, desde esta áreadel conocimiento se hace importante identicarmecanismos claros para establecer tales vínculos.Un punto de partida se basa en la identicación y evaluación de cargos. Según Chiavenato (2006),en una organización cada cargo tiene un valor

individual, y en esta medida la remuneración solo sepuede hacer de orma equitativa y justa si se conoce laimportancia y las características del cargo con relacióna los demás cargos de la organización, e igualmentecon relación a la misma empresa y al mercado.Dado que la organización es un conjunto integradode cargos en dierentes niveles jerárquicos y endierentes sectores de especialidad, la administraciónde los salarios se debe abordar de orma integral en la

organización. En consecuencia, la administración desalarios puede denirse como el conjunto de normasy procedimientos tendientes a establecer o mantenerestructuras de salarios equitativas y justas en toda laorganización, con base tanto en los demás cargos dela empresa (equilibrio interno) como en los salariossimilares de otras organizaciones (equilibrio externo).

Una aproximación más reciente en el nexo de la re-lación entre el desempeño y la compensación indi-ca que en lugar de centrarse en el valor relativo decada cargo para la organización, el nuevo proceso sepreocupa por el valor que cada persona puede agre-gar a la organización. Desde esta nueva perspectiva,las personas son remuneradas de acuerdo con el gra-do de conocimientos, habilidades y comportamien-tos especícos que orezcan y aporten benecios ala organización. Cuantas más competencias de estasposean las personas, serán mejor remuneradas (Chia-venato, 2006). En consecuencia, los sistemas de pagoestán alejándose de modo gradual del sistema tradi-cional de paga: de un sistema basado en el cargo a unnuevo enoque en el que cada trabajador individualse convierte en la base de dicho sistema. Estas com-petencias especícas exigidas a las personas deben serdetalladas en la planeación estratégica de recursoshumanos para que la organización pueda remune-rar especícamente aquellas actividades que le ayu-dan a conseguir los objetivos. Además, al saber que

la empresa recompensa determinadas competencias y no otros actores asociados únicamente a la posicióndentro de la empresa, las personas están en condicio-nes de administrar mejor su desempeño y su carrera.

Uso de tecnología en la planeaciónde recursos humanos

Desde una perspectiva administrativa, una de lasunciones principales del uso de tecnologías en lagestión de recursos humanos se centra en el controlde los procesos desarrollados (Chiavenato, 2006).No obstante, gran cantidad de literatura reciente(principalmente desde el área de la Psicología)también se centra en objetivos más orientados a laobtención y compartimento del conocimiento que semaneja en la organización.

Desde la perspectiva del control, Chiavenato (2006)indica que las organizaciones no uncionan al azar,sino de acuerdo con planes determinados para alcan-

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zar objetivos. Las organizaciones jan sus misiones y establecen estrategias, lo que indica que su compor-tamiento no es erróneo, sino racional y deliberado.Para que estas características organizacionales exis-tan es necesario que haya control. Un subsistema decontrol de recursos humanos permite que las diver-sas secciones de la empresa puedan desempeñar suresponsabilidad de línea con relación al personal. Elcontrol trata de asegurar que las diversas unidadesde la organización marchen de acuerdo con lo pre-visto. Si las unidades no trabajan en armonía y almismo ritmo, la organización deja de uncionar coneciencia. A medida que una organización intenta re-lacionarse con su ambiente, existe la necesidad de ga-rantizar que las actividades internas se realizan segúnlo planeado.

El proceso de control es cíclico y repetitivo, y 

sirve para ajustar las operaciones a los estándarespreestablecidos. El control es un proceso compuestode cuatro etapas:

1. Establecimiento de estándares . Los estándaresrepresentan el desempeño deseado. Son cri-terios o disposiciones arbitrarios que propor-cionan medios para establecer lo que deberáhacerse y cuál es el desempeño o resultado quese aceptará como normal o deseable. Consti-tuyen los objetivos que el proceso de controldeberá asegurar o mantener. Los estándares

pueden expresarse en cantidad, calidad, tiem-po o costo.

 2. Seguimiento o monitoreo del desempeño. Etapadel control que acompaña y mide el desempeño.Monitorear signica acompañar, observarde cerca, ver cómo marchan las cosas. Paracontrolar el desempeño es necesario conocerloy obtener inormación acerca de este. Laobservación o vericación del desempeño o delresultado busca obtener inormación precisasobre la operación que se lleva a cabo.

 3. Comparación del desempeño con el estándar es-tablecido. Obtenida la inormación sobre eldesempeño o resultado, la próxima etapa delcontrol es compararla con los estándares esta-blecidos. oda actividad experimenta algunavariación, error o desviación; por lo tanto, esimportante determinar los límites en que esavariación podrá aceptarse como normal o de-seable: la llamada tolerancia. Los estándares

deben permitir alguna variación que se acep-ta como normal o deseable. El control separalo que es excepcional para que la corrección secentre únicamente en las excepciones o desvia-ciones. Por consiguiente, el desempeño debecompararse con el estándar para vericar des-viaciones o variaciones, y establecer si aquellasy estas se encuentran en el límite de toleran-cia. La comparación del desempeño con el es-tándar establecido se lleva a cabo por mediode inormes, indicadores, porcentajes, medidasestadísticas, grácas, etc. La comparación deldesempeño con lo que se planeó no solo buscalocalizar las variaciones, errores o desviaciones,sino también predecir resultados y localizar lasdicultades para alcanzar mejores resultadosen las operaciones uturas.

4. Acción correctiva. Las variaciones, errores o des-viaciones deben corregirse para que las operacio-nes se normalicen. La acción correctiva buscalograr que lo realizado esté de acuerdo con lo quese pretendía realizar. De este modo, la acción co-rrectiva incide solo sobre los casos excepcionales,es decir, los casos que presentan desviaciones ovariaciones más allá de lo tolerado.

Desde una perspectiva de conocimiento en relación conel uso de tecnologías para la gestión estratégica de re-cursos humanos, Andriessen (2003; 2005) indica que lagestión de procesos de conocimiento es un medio paramejorar la capacidad de una organización para alcan-zar los objetivos del negocio e innovar. ambién puedeser un medio para desarrollar la capacidad de los em-pleados con respecto a su trabajo y desarrollar sus ha-bilidades. De acuerdo con lo anterior, la primera razónpara la gestión del conocimiento sistemático es el hechode que la gestión y administración del conocimiento esuna de las claves para el éxito de la organización. En se-gundo lugar, en respuesta a los cambios recuentes delmercado y al corto ciclo de vida de los proyectos, los

conocimientos que poseen en muchas empresas tienenque ser periódicamente actualizados y renovados. Man-tenerse al día con la competencia, o incluso lograr unaventaja competitiva, requiere que las experiencias quese acilite compartir con los empleados para solucionarproblemas, así como para la innovación en los procesos,se den de orma sistemática. En tercer lugar, la gestióndel conocimiento se está convirtiendo cada vez más enun aspecto importante debido a la rápida rotación de

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los empleados. La movilidad de los trabajadores, a nivelinterno o externo, así como los crecientes procesos de ju-bilación, hacen que sea diícil mantener la continuidadde las habilidades y conocimientos.

Desde otra perspectiva, el interés por desarrollar de

orma sistemática procesos mediante los cuales segestione el conocimiento no es solo de interés para laorganización, sino también para los mismos emplea-dos o grupos de trabajo. Las personas también tienenque prestar considerable atención a las actividadesque les permitan obtener conocimientos para realizarmejor sus tareas (véase por ejemplo el apartado sobresistemas de compensación para reorzar esta idea). Eneste sentido, a los trabajadores también les interesaresponder preguntas como ¿cómo puedo estar al díaen mi campo? ¿Cómo aprovecho la experiencia delos demás? ¿Dónde puedo encontrar el conocimientoque necesito? ¿Cómo puedo organizar toda la inor-mación y el conocimiento que tengo y recibo?

Bases de datos y sistemas de información

El sistema de inormación gerencial (SIG) (Chiave-nato, 2006) está planeado para recolectar, almace-nar y divulgar inormación, de modo que los gerentespuedan tomar decisiones. En la organización, las ne-cesidades de inormación gerencial son amplias y variadas, y requieren el trabajo de contadores, audito-

res, investigadores de mercado, analistas y gran can-tidad de analistas de sta  . El sistema de inormacióngerencial ocupa un lugar importante en el desem-peño de los gerentes, en especial en tareas de planea-ción y control. En el aspecto especíco del control,debe proporcionar inormación oportuna y pertinen-te para que los gerentes empleen el control anticipadorespecto de la acción, y la organización obtenga unaventaja competitiva rente a sus competidores.

La base de datos es un sistema de almacenamientoy acumulación de datos debidamente codicados y disponibles para procesarlos y obtener inormación.

La base de datos es un conjunto de archivos relacio-nados de modo lógico y organizados para acilitarel acceso a los datos y eliminar la redundancia. Laeciencia de la inormación es mayor con el apoyode las bases de datos, pues estas ayudan a reducir la“memoria” de los archivos, ya que los datos interco-nectados lógicamente permiten integrar de mane-ra simultánea la actualización y el procesamiento,lo cual reduce incoherencias y errores derivados de

archivos duplicados. Es corriente que existan variasbases de datos relacionadas lógicamente entre sí me-diante un sotware (programa) que ejecuta las uncio-nes de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar inormes.

En el área de recursos humanos, las diversas bases dedatos conectadas entre sí permiten obtener y almacenardatos de distintos estratos o niveles de complejidad:1) datos personales de cada empleado, que ormanun registro de personal; 2) datos sobre los ocupantesde cada cargo, que orman un registro de cargos;3) datos acerca de los empleados de cada sección,departamento o división, que orman un registrode secciones; 4) datos sobre los salarios e incentivossalariales, que orman un registro de remuneración;5) datos acerca de los benecios y servicios sociales,que orman un registro de benecios; y 6) datos

sobre los candidatos (registro de candidatos), sobrecursos y actividades de entrenamiento (registro deentrenamiento), etc.

Dado que la gestión de los recursos humanos es unaresponsabilidad de línea y una unción de sta  , estaárea debe proporcionar, a todos los organismos delínea, inormación pertinente acerca del personal decada uno de los organismos para que los respectivosgerentes administren a sus subordinados. El puntode partida de un sistema de inormación de recursoshumanos es la base de datos. El objetivo nal de unsistema de inormación es suministrar a las jeaturas

inormación acerca del personal. Por denición, unsistema de inormación obtiene, procesa y transormalos datos en inormación, de manera esquematizaday ordenada, para que sirvan de ayuda en el procesode toma de decisiones. El montaje de un sistema deinormación de recursos humanos requiere análisisy evaluación de la organización o de sus subsistemasy de sus respectivas necesidades de inormación.Un sistema de inormación debe identicar y agrupar todas las redes de ujos de inormaciónpara proyectarlas hacia cada grupo de decisiones. Elénasis debe hacerse en la necesidad de inormación

y no solo en el empleo de la inormación, como se hahecho convencionalmente. En el ondo, el sistema deinormación es uno de los elementos centrales paraaportar al proceso decisorio de la organización.

Estructura organizacional

Según Mintzberg (1984), el diseño organizacional esimportante para el desarrollo de las unciones de una

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empresa. Se plantean cinco conguraciones natura-les, cada una de ellas es una combinación de cier-tos elementos estructurales y situacionales, que soncomo piezas de un rompecabezas. ratar de combi-nar elementos de dierentes combinaciones no produ-ce buenos resultados. No se debe suponer que todaslas organizaciones son iguales, es decir, un conjuntode componentes que se pueden quitar o agregar a vo-luntad. Según Mintzberg, la organización eectiva esaquella que logra coherencia entre sus componentesy que no cambia un elemento sin evaluar las conse-cuencias en los otros. El argumento de este autor esque las características de las organizaciones caen den-tro de agrupamientos naturales o conguraciones.Cuando no hay acomodación o coherencia, la orga-nización unciona mal, no logra armonía natural.

Se plantean cinco componentes básicos: 1) cúspideestratégica o administración superior: es la personaque tuvo la idea que dio origen a la organización; 2)Centro operativo: que está compuesto por las perso-nas que realizan los trabajos medulares o básicos dela organización; 3) Línea media: administradores in-termedios entre el ejecutivo superior y los operarios;4) estructura técnica: son los analistas que diseñansistemas reeridos al planteamiento ormal y al con-trol del trabajo; 5) personal de apoyo: proporcionanservicios indirectos al resto de la organización. Notodas las organizaciones requieren de los cinco com-

ponentes. El propósito undamental de la estructuraes coordinar el trabajo que se ha dividido. 

Mintzberg (1984) también propone varios tipos deestructuras que incorporan y relacionan cada uno delos elementos mencionados de dierentes ormas. Lostipos de estructuras mencionados por este autor son:a) estructura simple : la coordinación la lleva la cúspi-de estratégica mediante supervisión directa (orma-da por uno o pocos administradores y un grupo deoperarios que realizan el trabajo básico). Hay pocanecesidad de analistas asesores. Pocos administrado-

res de línea media, pues la coordinación la realiza laadministración superior. Por lo general, es una orga-nización exible debido a que opera en un medio di-námico. El control es altamente centralizado. Por logeneral, organizaciones jóvenes y pequeñas; b) buro-cracia mecánica: coordinación a través de la estanda-rización del trabajo, lo que hace que sea creada todala estructura administrativa. Necesita muchos ana-listas para diseñar y mantener sus sistemas de estan-

darización. La dependencia que se genera de estos lesotorga un cierto grado de autoridad inormal (lo quegenera cierta dierenciación horizontal). Surge unaamplia jerarquía en la línea media para la supervi-sión del trabajo y para solucionar los conictos quenacen inevitablemente de la departamentalización; c)burocracia proesional : coordinación a través del co-nocimiento de los empleados, por lo que se necesi-tan proesionales altamente entrenados en el centrooperativo y considerable personal de apoyo. La es-tructura y línea media no son muy elaboradas. Seapoya en la estandarización de conocimientos y ha-bilidades, más que en procesos; d) estructura divisio-nalizada: la coordinación se lleva a cabo mediante laestandarización de productos de distintas unidadesde producción. La línea media de cada una de estasunidades o divisiones tiene gran autonomía. Es una

serie de entidades más bien independientes que se en-cuentran unidas por una administración suelta. A di-erencia de la burocracia proesional, las divisiones seencuentran en la línea media y no en el centro opera-tivo (como los proesionales). A dierencia de las otrascuatro, no es una estructura completa, sino parcial,superpuesta sobre otras; e) adhocracia: organizacionesmás complejas en las que se requiere la combinaciónde trabajos a través de equipos y coordinados me-diante el compromiso común. ienden a desaparecerla línea y el personal de apoyo (sta). Esta es la es-tructura más compleja y estandarizada. Es muy exi-

ble y por lo general la autoridad se está trasladandoconstantemente; además, el control y la coordinaciónse realizan por ajuste mutuo, a través de las comuni-caciones inormales e interacción de expertos.

En relación con la gestión estratégica de recursoshumanos, las dierentes estructuras propuestas porMintzberg permiten identicar algunos elementosde diagnóstico que pueden ser útiles para el estable-cimiento de planes y estrategias dierenciados. Cadaorganización experimenta cinco tendencias que sub-yacen a cada conguración: 1) tendencia a la centra-

lización por parte del ejecutivo superior; 2) presiónde la estructura técnica a la ormalización; 3) presióndel personal operativo a proesionalizar; 4) presiónde los administradores de línea media a dividirse enpequeños grupos; 5) presión del personal de apoyoa la colaboración. Según esta aproximación, dondeuna tendencia domine, junto a las condiciones avo-rables, la organización se inclinará por alguna con-guración. No siempre domina una tendencia. Los

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la coherencia y el ajuste (en una palabra, la armonía)son críticos en el diseño organizacional.

ambién se deben tener en cuenta elementos situa-cionales como 1) edad y tamaño de la organización;2) sistema tecnológico de la organización, reerido a

los instrumentos usados en el núcleo de operacionespara producir los outputs (bienes o servicios); 3) medioambiente (los mercados, el clima político y las condi-ciones económicas, entre otros); 4) poder (interno oexterno, así como los mapas de poder dentro de la or-ganización); y 5) la moda (aunque a veces sea inade-cuada para las condiciones particulares de la empresa).

administradores pueden mejorar sus diseños organi-zacionales al considerar las dierentes presiones queatraviesan sus organizaciones y las conguraciones alas que son arrastradas. De acuerdo con lo mencio-nado anteriormente, los problemas de ajuste se pue-den identicar como a) incoherencia de los elementosinternos; b) uncionalidad de los controles externos(que pueden aectar la coherencia interna); c) compo-nente que no se ajusta; d) estructura que no se ade-cua a la situación (pudiera ser necesario cambiar elcontexto en vez de cambiar la estructura). Es mejoradaptarse antes que seguir la moda. La consistencia,

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temas de administración66

 vol. 39, núm. 54, jul./dic. 2011

para citar e preente artícuo:Etio Chicago autor-echa: Etio APA: Etio MlA:

Ruiz Castro, Iván Ricardo; Aguilar Bustamante, MaríaConstanza; García Rubiano, Mónica; González Herrera, Álvaro Giovanni; Vega Aguirre, Diana Carolina y Velan-dia Morales, Andrea. 2011. “Aproximación teórica a laplaneación estratégica de recursos humanos en el sectorpúblico”. Administración & Desarrollo 39(54): 47-66.

Ruiz Castro, I. R.; Aguilar Bustamante, M. C.; GarcíaRubiano, M.; González Herrera, Á. G.; Vega Aguirre, D.C. y Velandia Morales, A. (2011). Aproximación teóricaa la planeación estratégica de recursos humanos en el sec-tor público. Administración & Desarrollo, 39(54), 47-66.

Ruiz Castro, I. R.; Aguilar Bustamante, M. C.; GarcíaRubiano, M.; González Herrera, Á. G.; Vega Aguirre,D. C. y Velandia Morales, A. “Aproximación teórica a laplaneación estratégica de recursos humanos en el sectorpúblico”. Administración & Desarrollo 39.54 (2011):47-66

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blica. Santo Domingo, Rep. Domini-cana.

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