Arquitectura y Estructuras Organizacionales

Tema III. Las organizaciones y su medio ambiente.

a.- Medios de ajuste a la incertidumbre b.- Dependencia de recursos

c.- Control de los recursos ambientales

Simple + estable = baja incertidumbre

1. Pequeño número de elementos externos y elementos que son similares.

2. Los elementos que se quedan iguales o que cambian lentamente; ejemplos: refrescos embotellados, distribuidores de cervezas, fabricantes de envases y procesadores de comida.

Complejo + estable = incertidumbre baja moderada

1. Un gran número de elementos externos y elementos que son distintos.

2. Elementos que quedan igual o que cambian lentamente; ejemplos: universidades, fabricantes de productos eléctricos y de gas, compañías químicas y compañías de seguros.

Simple + inestable = incertidumbre alta moderada

1. Un número pequeño de elementos externos, y elementos que son similares.

2. Elementos que cambian con frecuencia e impredeciblemente; ejemplos: e-commerce, las modas de la ropa, la industria musical y los fabricantes de juguetes.

Complejo + inestable = alta incertidumbre

1. Un gran número de elementos externos, y elementos que son distintos.

2. Elementos que cambian con frecuencia e impredeciblemente; ejemplos: las firmas de computadoras, firmas de aerolíneas y telecomunicaciones

COMPLEJIDAD AMBIENTAL

CAM

BIO

S AM

BIEN

TALE

S

Estable

Inestable

ComplejoSimple

Incertidumbre

Marco para la evaluación de la incertidumbre ambiental

Adaptación

• Una vez que se ve en qué sentido difieren los entornos respecto del cambio y la complejidad, la pregunta es:

• ¿cómo se adaptan las organizaciones a cada nivel de incertidumbre ambiental?

1. Puestos y departamentos.2. Protección y enlaces sobre

los límites.3. Diferenciación e

integración.4. Procesos de administración

orgánicos contra mecánicos.

5. Planeando, pronosticando y respondiendo.

Análisis de los medios de ajuste entre la estructura interna y el entorno

1. Puestos y departamentos

• Conforme se incrementa la complejidad del entorno también lo hacen el número de puestos y departamentos dentro de una organización, lo que a su vez aumenta la complejidad interna.

1. Puestos y departamentos

• Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda.– RH – gente desempleada

que quiere trabajar en la organización.

– Mkt – encuentra clientes.– Compras – obtiene

materias primas de cientos de proveedores.

1. Puestos y departamentos

• Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda.– Finanzas – tiene que ver

con banqueros.– Legal – trabaja con

demandas o trámites.– E-business – relaciones

de la organización por Internet.

2. Protección y enlaces sobre los límites

• Núcleo técnico es el área que desempeña la actividad primaria de producción de una organización.

• Departamentos amortiguadores ayudan a la función técnica central a tener un desempeño eficiente.

2. Protección y enlaces sobre los límites

• El departamento de compras amortigua al núcleo técnico al conseguirle suministros y materias primas.

• R H también lo hace al manejar la incertidumbre asociada con la localización, contratación y capacitación de los empleados de producción.

Nuevo enfoque sobre la protección a la incertidumbre

• Muchas organizaciones abandonan los amortiguadores y exponen al núcleo técnico al ambiente incierto.

• Abrir la organización al ambiente la hace más fluida y adaptable.

Funciones de enlaces sobre los límites

• Los enlaces sobre los límites se refieren principalmente al intercambio de información al:1. Detectar e incorporar

información sobre cambios en el entorno.

Funciones de enlaces sobre los límites

• Los enlaces sobre los límites se refieren principalmente al intercambio de información al:2. Enviar información

hacia el entorno que presenta a la organización bajo una luz favorable.

Ejemplos de enlaces sobre los límites organizacionales

• El departamento de investigación de mercados detecta y vigila las tendencias en los gustos de los consumidores.

• El área en ingeniería e I&D que rastrean nuevos avances tecnológicos, innovaciones y materias primas.

Ejemplos de enlaces sobre los límites organizacionales

• Éstos evitan que la organización se estanque al mantener informados a los altos ejecutivos de los cambios externos.

• Mientras mayor sea la incertidumbre en el entorno, mayor es la importancia de quienes funcionan de enlace en los límites.

3. Diferenciación e integración

• La organización constituye un sistema complejo, ubicado en un entorno todavía más complejo.

• Tratando de reducir la complejidad, la organización se especializa en ciertas partes en su relación con el entorno.

Se producen conflictos

• Diversos grupos internos se relacionan con distintas partes del ambiente.

• Así nace la diferenciación y se pueden producir conflictos internos derivados de la especialización.

La Integración

• Complementando la diferenciación, es la que impide que la fuerza centrífuga de la diferenciación termine por hacer que la organización desaparezca, se despedace en múltiples sub-organizaciones, perdiéndose así la identidad del sistema organizacional.

Colaboración entre subsistemas

• Se busca, a través de la integración, conseguir que los subsistemas colaboren entre sí y se complementen en vías al cumplimiento de los fines organizacionales.

• Satisfacer demandas provenientes del ambiente con una especialización coherente y coordinada.

4. Procesos de administración orgánicos contra mecánicos

• Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura y controles formales impuestos sobre los colaboradores.

Sistema de organización Mecánica

• Cuando el ambiente externo es estable, la organización interna se caracteriza por reglas, procedimientos y una clara jerarquía de autoridad.

Sistema de organización Orgánico

• En los entornos que cambian con rapidez, la organización interna es mucho más suelta, de libre flujo y adaptable.

• Las reglas y regulaciones no están escritas, jerarquía no clara y toma de decisiones descentralizada.

Formas mecánica y orgánica de la organización

Mecánica Orgánica

1. Las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas.

1. Los colaboradores contribuyen a la tarea común del departamento.

2. Las tareas se definen rígidamente. 2. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados.

3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control; existen muchas reglas.

3. Hay menos jerarquía de autoridad y control; existen pocas reglas.

4. El conocimiento y el control de las tareas se centralizan en la parte superior de la organización

4. El conocimiento y control de las tareas están en cualquier parte en la organización.

5. La comunicación es vertical. 5. La comunicación es horizontal.

Formas mecánica y orgánica de la organización

Mecánica Orgánica

1. Las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas.

1. Los colaboradores contribuyen a la tarea común del departamento.

2. Las tareas se definen rígidamente. 2. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados.

3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control; existen muchas reglas.

3. Hay menos jerarquía de autoridad y control; existen pocas reglas.

4. El conocimiento y el control de las tareas se centralizan en la parte superior de la organización

4. El conocimiento y control de las tareas están en cualquier parte en la organización.

5. La comunicación es vertical. 5. La comunicación es horizontal.

Formas mecánica y orgánica de la organización

Mecánica Orgánica

1. Las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas.

1. Los colaboradores contribuyen a la tarea común del departamento.

2. Las tareas se definen rígidamente. 2. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados.

3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control; existen muchas reglas.

3. Hay menos jerarquía de autoridad y control; existen pocas reglas.

4. El conocimiento y el control de las tareas se centralizan en la parte superior de la organización

4. El conocimiento y control de las tareas están en cualquier parte en la organización.

5. La comunicación es vertical. 5. La comunicación es horizontal.

Formas mecánica y orgánica de la organización

Mecánica Orgánica

1. Las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas.

1. Los colaboradores contribuyen a la tarea común del departamento.

2. Las tareas se definen rígidamente. 2. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados.

3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control; existen muchas reglas.

3. Hay menos jerarquía de autoridad y control; existen pocas reglas.

4. El conocimiento y el control de las tareas se centralizan en la parte superior de la organización

4. El conocimiento y control de las tareas están en cualquier parte en la organización.

5. La comunicación es vertical. 5. La comunicación es horizontal.

Formas mecánica y orgánica de la organización

Mecánica Orgánica

1. Las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas.

1. Los colaboradores contribuyen a la tarea común del departamento.

2. Las tareas se definen rígidamente. 2. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados.

3. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control; existen muchas reglas.

3. Hay menos jerarquía de autoridad y control; existen pocas reglas.

4. El conocimiento y el control de las tareas se centralizan en la parte superior de la organización

4. El conocimiento y control de las tareas están en cualquier parte en la organización.

5. La comunicación es vertical. 5. La comunicación es horizontal.

5. Planeando, pronosticando y respondiendo

• Para aumentar la integración interna y el cambio para un proceso más orgánico, hay que incrementar la habilidad en la organización para responder más rápido a los cambios impredecibles de un ambiente incierto.

5. Planeando, pronosticando y respondiendo

• Puede parecer que en un ambiente cambiante, el planear no tiene ningún sentido.

• Sin embargo, en ambientes inciertos, planear y pronosticar el ambiente futuro se vuelven más importantes.

Es el camino

• Es la forma o manera de mantener a la organización enfocada para una coordinada y rápida respuesta.

• Con una incertidumbre ambiental creciente, la planeación y las proyecciones se hacen indispensables.

DEPENDENCIA DE RECURSOS

• Significa que las organizaciones dependen del entorno, pero luchan por adquirir el control sobre los recursos para minimizar su dependencia.

DEPENDENCIA DE RECURSOS

• Las organizaciones son vulnerables si otras organizaciones controlan los recursos vitales, de modo que tratan de ser tan independientes como les sea posible.

Control de los recursos ambientales

• En respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones tratan de mantener un equilibrio entre los vínculos con otras organizaciones y su dependencia.

Control de los recursos ambientales

• Para sobrevivir, la organización focal a menudo trata de alcanzar y cambiar o controlar elementos del ambiente.

• Para ello hay dos estrategias.

Estrategias para el manejo de recursos del entorno

1. Establecer enlaces favorables con elementos claves en el ambiente.

2. Modelar el dominio ambiental para influirlo o cambiarlo.

Estrategias organizacionales para controlar el ambiente externo

Establecimiento de vínculos interorganizacionales Control del dominio ambiental

1. Propiedad 1. Cambio de dominio2. Contratos, negocios conjuntos o

alianzas estratégicas formales 2. Actividad política, regulación

3. Cooptación, consejos de administración entrelazados 3. Asociaciones industriales

4. Reclutamiento de ejecutivos 4. Actividades ilegítimas

5. Publicidad, relaciones públicas

Establecimiento de enlaces interorganizacionales

1. Propiedad: Adquisición.- es la compra de una organización por otra, de modo que el comprador asume el control. Fusión.- es la unificación de dos o más organizaciones en una.

• Estas formas de propiedad reducen la incertidumbre en un área importante para la compañía que adquiere o para la que se fusiona.

Establecimiento de enlaces interorganizacionales

2. Alianzas estratégicas formales: Cuando hay un alto nivel de complementariedad entre las líneas de negocios, posiciones geográficas o habilidades de dos empresas el camino es aliarse estratégicamente.

• Los contratos: acuerdos de licencia, convenios con proveedores, negocios conjuntos (nueva organización formalmente independiente de las matrices)

Establecimiento de enlaces interorganizacionales

3. Cooptación, directorios entrelazados: Cooptación tiene lugar cuando clientes o proveedores influyentes son nombrados para que formen parte del consejo de administración.

• Así se introducen personas influyentes en las necesidades de la empresa y es más probable que incluyan los intereses de la misma en su toma de decisiones.

Establecimiento de enlaces interorganizacionales

3. Cooptación, directorios entrelazados: Directorio entrelazado es un vínculo formal que tiene lugar cuando un miembro del consejo de administración de una empresa es parte del consejo de administración de otra.

• El individuo es un enlace de comunicaciones entre las empresas y puede influir en sus políticas y decisiones.

Establecimiento de enlaces interorganizacionales

4. Reclutamiento de ejecutivos: La transferencia o intercambio de ejecutivos es también un método de establecer enlaces favorables con organizaciones externas.

• Un ejemplo; cada año la industria aeroespacial contrata generales y ejecutivos retirados del Departamento de Defensa.

Establecimiento de enlaces interorganizacionales

5. Publicidad y relaciones públicas: La publicidad es una forma tradicional de establecer relaciones favorables y es de especial importancia en industrias de consumo altamente competitivas y en las industrias que experimentan una demanda variable.

• 5ª. Las relaciones públicas son similares a la publicidad. Tratan de modelar la imagen de la empresa en la mente de clientes, proveedores y funcionarios.

El control de dominio ambiental

1. Cambio de dominio: Los 10 sectores que vimos no son fijos, la organización decide en cuál estar o a cuál abandonar.– Adquisición y

desinversión son las dos técnicas.

El control de dominio ambiental

2. Actividad política, regulación: Técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales.– Firmas farmacéuticas y

de vinos y licores.

3. Asociaciones comerciales: Mucho del trabajo de influir en el entorno externo se desarrolla con otras organizaciones que tienen intereses similares.

El control de dominio ambiental

El control de dominio ambiental

4. Actividades ilícitas: representan otra técnica que se utiliza en ocasiones para controlar su dominio ambiental.– Enron y WorldCom son

ejemplos típicos.

Entorno Organización

Dominio ambiental (10 sectores)

Alta complejidad

Una alta proporción de cambio

Escasez de recursos valuables

Alta incertidumbre

Dependencia de recursos

Muchos departamentos en el enlace de límites de papelesGran diferenciación y más integración para la coordinación interna

Estructura orgánica y sistemas con baja formalización, descentralización y baja estandarización para permitir una respuesta instantánea

Control de dominio ambiental: cambio de dominio, actividad política, regulación, asociaciones comerciales y actividades ilegítimas

Establecer favorables conexiones: Propiedades, alianzas estratégicas, cooptación, entrelazar directivos, reclutar ejecutivos, publicidad y relaciones públicas

Relación entre las características del entorno y las acciones organizacionales