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XI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA)
¿LA CONFERENCIA DE BÚSQUEDA ESTÁ LIBRE DE LIMITACIONES CULTURALES?: LA REUNIÓN DE REFLEXIÓN Y DISEÑO
Capítulo Ingeniería y Gestión de Sistemas
Jaime Jiménez y
Juan Carlos Escalante
IIMAS, UNAM Apartado Postal 20726
01000 México, D. F. México
Tels: (55) 56 22 35 40 al 45, xt 3597, fax: (55) 56 16 26 70 email: [email protected]
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Guadalajara, Jalisco, 2325 de mayo, 2007
¿LA CONFERENCIA DE BÚSQUEDA ESTÁ LIBRE DE LIMITACIONES CULTURALES?: LA REUNIÓN DE REFLEXIÓN Y DISEÑO
RESUMEN
La Conferencia de Búsqueda (CB) es un método efectivo de planeación estratégica participativa concebido como una respuesta a las deficiencias que se observan en la planeación burocrática tradicional de “arriba a abajo”. Se ha reconocido de tiempo atrás que las organizaciones están inmersas en “ambientes turbulentos”, caracterizados por una incertidumbre que va en aumento. Esto requiere de una adaptación activa, y formas organizacionales capaces de modificarse. La CB es una organización “temporal” que está estructurada a partir del segundo principio de diseño organizacional la redundancia de funciones. La CB es en consecuencia una organización con propósitos, una estructura para el aprendizaje y para la emergencia de sistemas “seguidores de un ideal”. La CB ha sido usada con regularidad en varios países en todo el mundo. Entre los países latinoamericanos, México es donde se ha practicado con mayor frecuencia. ¿Es posible llevar a cabo una CB en cualquier país sin hacer ajustes debido a las diferencias culturales? Nuestra experiencia en México muestra que, sin modificar la esencia de la CB, es posible adaptarla al ambiente organizacional mexicano, haciendo algunos ajustes que “garantizan” su efectividad, incluyendo un nuevo nombre del ejercicio, que refleja la diferencia de lenguaje, y comunica los dos procesos más importantes de la CB: la reflexión y el diseño. Este trabajo muestra las diferencias entre la CB y la Reunión de Reflexión y Diseño (RRD), y da ejemplos donde ha sido utilizada con éxito.
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La Conferencia de Búsqueda (CB) es un método efectivo de planeación estratégica
participativa concebida como respuesta al fracaso de la planeación burocrática de
“arriba a abajo” tradicional. Ya desde hace tiempo se reconoce que las organizaciones
se encuentran inmersas en entornos turbulentos, tal y como definen la situación Trist y
Emery, caracterizada por una creciente y relevante incertidumbre. Ello requiere adaptación activa, y una forma organizacional adaptativa. Como organización
provisional, la CB está estructurada bajo el segundo principio de diseño organizacional
– la redundancia de funciones. Es, por lo tanto, una organización con propósitos, con
una estructura diseñada para el aprendizaje y el surgimiento de sistemas que persiguen
ideales. La CB ha sido utilizada extensivamente en diversos países, particularmente en
Australia, Turquía y América del Norte. Algunos países latinoamericanos también la han
utilizado, y ha sido México el país donde más ampliamente se ha aplicado. ¿Es posible
realizar una CB en cualquier país sin la necesidad de hacer ajustes debidos a las
diferencias culturales? Nuestra experiencia en México demuestra que, sin modificaciones a la esencia de la CB, algunos cambios resultan en una mejor adaptación a la cultura organizacional mexicana. El mal uso en México de la CB, nos ha
llevado a la adopción de un nombre diferente que refleja las dos etapas principales del
evento: la reflexión y el diseño. Adicionalmente, el horizonte de tiempo ha sido acortado a un futuro de cinco años, con el que los mexicanos se sienten más cómodos. El
presente trabajo muestra las diferencias entre la Reunión de Reflexión y Diseño (RRD) y la CB, y proporciona ejemplos de algunas RRDs llevadas a cabo en México con
resultados positivos.
1. La Conferencia de Búsqueda.
Se ha reconocido por largo tiempo que las organizaciones se encuentran
inmersas en entornos turbulentos, caracterizados por una creciente y relevante
incertidumbre (Ackoff, 1974; Emery y Trist, 1997; Schön, 1971). Esta
incertidumbre se debe principalmente a cambios profundos en los valores e
ideales de la población desde la Segunda Guerra Mundial (Emery, 1978), que
dan cuenta de sociedades crecientemente complejas y sofisticadas. A partir de la
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segunda mitad del Siglo XX, la sociedad ha sido testigo de procesos de cambio
acelerado que ocurren en la tecnología y la economía, así como en las relaciones
sociales y políticas. La generación y difusión de la información crecen con más
rapidez que la capacidad de los individuos de analizarla y asimilarla. Esta es una
fuente adicional de incertidumbre respecto del futuro de las organizaciones, y
constriñe sobremanera su capacidad para participar activamente en la planeación
y construcción de su propio futuro. La planeación basada en la recolección y
análisis de información histórica ya no es suficiente bajo condiciones cambiantes:
....los métodos convencionales no son apropiados para confrontar nuevos
retos. Problemas críticos van más allá de las fronteras establecidas por
organizaciones y grupos sociales. Los involucrados están física y
organizacionalmente dispersos, limitando sus interacciones a actos
rituales, sin darse cuenta cómo sus intereses están vinculados, y por lo
tanto no llegando a desarrollar estrategias efectivas que apunten hacia un
futuro compartido común (Carvajal, 1994: 1).
La planeación incrementa la capacidad de los miembros de una organización a
mejor adaptarse a medios cambiantes. Sin embargo, como el nivel de
incertidumbre no es predecible, los cursos de acción deben estar orientados
hacia valores e ideales que den sentido y coherencia en una dirección a la cual
se arriba de común acuerdo.
La Conferencia de Búsqueda es un método que lleva a los sistemas sociales a la
adaptación con su medio. La adaptación es la capacidad de un sistema de
modificarse a sí mismo o su medio cuando cualquiera de los dos ha cambiado en
detrimento del sistema, de modo que incremente su eficiencia respecto de sus
funciones (Ackoff y Emery, 1972: 12324). La CB ha demostrado ser una forma
viable y adaptativa de planear en tiempos turbulentos (F. Emery 1997; M. Emery,
1976). En los términos de M. Emery:
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Planear en un medio Tipo IV con sus discontinuidades e incertidumbres relevantes requiere adaptación activa (Emery and Trist, 1997) y constante maniobrar como en la estrategia del acercamiento indirecto (Sun Tzu, 1943; Hart, 1943, 1946). También requiere una forma organizacional adaptativa. Como organización provisional, la Conferencia de Búsqueda está estructurada bajo el segundo principio de diseño organizacional – redundancia de funciones – (F. Emery, 1993). Por lo tanto, es una organización con propósito, una estructura para el aprendizaje y el surgimiento de búsqueda de ideales (F. Emery, Vol. III, “Active Adaptation: The Emergence of IdealSeeking Systems,” pp. 14769). [M. Emery, 1997: 389]
Surgiendo del concepto de sistema abierto, la CB encaja dentro de la hipótesis mundial del contextualismo, aceptando el cambio como un hecho ( M. Emery, 1997). Proporciona un ‘espacio’ social donde la reflexión y el diseño pueden ser
logrados en un medio libre de restricciones autoimpuestas (Jiménez, 1987: 1).
Una comunidad planeadora está constantemente monitoreando el medio,
destilando información para adaptarse y cambiar cuando sea necesario. Es por
ello que Merrelyn Emery asevera que "el producto de la planeación a través de
una CB es por lo tanto no 'el plan', sino una comunidad planeadora y capaz de aprender continuamente" (M. Emery, 1994: 9). La comunidad no
necesariamente sigue un camino fijo hacia el futuro deseado, sino que está
preparada para cambiar adaptativamente al evolucionar las condiciones externas
que la afectan. La CB es un método generalmente inserto en un proceso de
intervención, por lo tanto, requiere de un diseño preConferencia y de una
implementación postConferencia. Un trabajo negligente en cualquiera de estas
dos etapas puede llevar a decepción y frustración.
La metodología de la CB se desarrolló paulatinamente a partir de sus incipientes
inicios en el Instituto Tavistock en la década de los 40 del siglo pasado. La
primera conferencia que se llevó a cabo, conteniendo la mayor parte de sus
características actuales, fue diseñada y conducida por Fred Emery y Eric Trist en
195859 (M. Emery, 1993, 1994). La CB no debe ser considerada uno entre
muchos eventos participativos ahora en boga. Mientras que la CB es un evento
participativo, no todos los eventos participativos son CBs (ver por ejemplo el
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diseño idealizado de Ackoff (1994), o la metodología de sistemas suaves de
Checkland (1999)).
La CB ha sido adaptada para otros propósitos más allá de la planeación
estratégica: para concientizar comunidades acerca de problemas de transporte
(Anson et al, 1993), para rediseñar organizaciones (Axelrod, 1992), para fomentar la cooperación interpersonal en momentos de reconstrucción
económica (Tandy, 1991), para explorar el futuro de la dietética como profesión
(Parks et al., 1994), en la búsqueda de la nutrición del futuro (Vergara et al., 1982, 1983); para diseñar un programa de maestría en Ciencias del Medio
Ambiente (Jiménez et al., 1986). Lo anterior es una muestra de que los principios democráticos de la CB proporcionan el marco apropiado para
diferentes búsquedas participativas sobre el futuro.
Para poder lograr sus objetivos, la CB debe observar las siguientes
características (Carvajal, 1994: 2):
• Debe asegurar la participación en la apreciación y conceptualización de
un problema complejo o sistema de problemas.
• Debe generar una visión compartida de un futuro deseado y una
conciencia de los principales obstáculos y oportunidades para llegar a él.
• Debe facilitar un proceso de aprendizaje y maduración que fomente la
capacidad del grupo para confrontar el cambio y las crisis externas.
• Debe crear una nueva comprensión entre los involucrados, para facilitar
la generación de nuevas alternativas basadas en la cohesión y
cooperación efectivas.
La CB tiene una orientación hacia el futuro de 10 a 15 años. Esto permite que los
participantes se liberen mentalmente de obstáculos en el presente y propongan
diseños audaces y originales, nunca antes visualizados. Es necesario observar
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las siguientes condiciones para conducir una CB a sus objetivos (Morley y Trist, 1993: 67478; Carvajal, 1994: 3):
• Los participantes de una CB deben provenir de todas las partes que
componen el sistema. Los involucrados que son afectados por las
acciones del sistema deben tomar parte en la planeación del futuro
deseado. Esta condición no es necesariamente observada en la Reunión de Reflexión y Diseño, por razones que serán explicadas posteriormente.
• El evento debe llevarse a cabo en un entorno de confianza mutua. El
horizonte a futuro de 10 a 15 años, además de permitir a los participantes
liberarse mentalmente de obstáculos en el presente, ayuda a reducir la
desconfianza entre los involucrados, porque la problemática que los
separan en el presente, pierden su significado en un futuro tan distante. Esta también es una condición que debió ser cambiada en la aplicación de la CB en el marco de la cultura organizacional mexicana.
• Los individuos seleccionados para participar deben reflejar la composición
de la organización, minimizando la posibilidad de sobrerepresentación de
una de las partes del sistema.
• Las personas seleccionadas asisten como individuos, y no representan los
intereses de la “parte” a la cual pertenecen. Los individuos deben dejar
atrás los intereses particulares que están acostumbrados a representar, e
integrarse a la comunidad más amplia. Esto les ayudará a enriquecer la
creatividad requerida por el ejercicio.
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• No hay jerarquías, todos los participantes están al mismo nivel. Lo que importa es su capacidad para reflexionar y diseñar en un entorno libre de
limitaciones autoimpuestas.
• El evento se debe llevar a cabo bajo condiciones de “aislamiento social”,
sin los distractores comunes como son las actividades laborales cotidianas
o los asuntos personales. Dependiendo del número de participantes,
normalmente tiene una duración de tres a cinco días. Esta condición no siempre es rigurosamente observada al aplicar la CB en el contexto mexicano.
• Los participantes deben asistir a la conferencia de principio a fin. Los
individuos que se unen al evento después de que ha empezado no pueden
compartir la experiencia de integración gradual al entorno colaborativo que
disfrutan los demás.
Cuando el número de asistentes es menor a 20, la CB puede proceder a través
de todas sus etapas en un solo grupo. Cuando el grupo es mayor, – digamos, 40
o más miembros – la mayor parte del trabajo se lleva a cabo en grupos pequeños
de 1012 personas, los cuales informan sobre su trabajo en detalle para una
discusión general en sesiones plenarias (Morley y Trist, 1993: 675). Esta recomendación no pudo ser observada en la intervención de Palmira (AguirreVázquez, J., y FerrerCabrera, L., 1992: 207223), debido al hecho de que un número inesperadamente alto de participantes se registró para el evento.
Para permitir la exploración profunda de problemáticas multifacéticas, las CBs
requieren de un compromiso considerable de tiempo. Es difícil para una CB
completar la tarea en menos de dos y medio días. Es recomendable un tiempo
más largo – de tres a cuatro, incluso cinco días (Morley and Trist, 1993: 675).
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Esta recomendación no siempre es observada en el caso de la Reunión de Reflexión y Diseño, por razones que se explican en la Sección 2.4.
La Conferencia de Búsqueda pretende abrir nuevas formas de pensar, alentar la
innovación, sin usurpar el papel desempeñado por las instituciones. El proceso
lleva gradualmente a los participantes a un consenso en torno a problemáticas
importantes del sistema. Paso a paso, los lleva a converger en una visión del
sistema que los inspira y conmina a lograr un mejor futuro. Al hacerlo, los
miembros involucrados comparten la responsabilidad de esa visión (M. Emery,
1994: 3).
La CB en sí es un entorno de aprendizaje (M. Emery, 1994: 3). Por la misma
naturaleza de su metodología, la CB moviliza el conocimiento de su sistema que
los involucrados han obtenido a lo largo de su vida, y los conduce a través de las
diversas etapas, poniendo ese conocimiento en uso, para que puedan ejercer
todas sus capacidades en el diseño e implantación del futuro más deseable. Los
participantes toman un nuevo impulso que debe ser demostrado una vez que
regresan a sus actividades ordinarias.
2. Presupuestos y marco teórico.
De acuerdo a M. Emery (1994: 4), cuatro presupuestos básicos apoyan la CB.
Presupone que las personas:
− Tienen propósitos, y pueden, bajo las condiciones apropiadas, perseguir ideales.
− Quieren aprender, y quieren crear y ejercer control sobre su futuro.
− Tienen conciencia, y son concientes de su propia conciencia (Chein, 1972).
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− Pueden hacer juicios y aprender a actuar sabiamente a través de la
exploración de mundos futuros posibles.
Están concientes de su pasado, su presente y de cambios en el medio. En
realidad, las personas pueden no tener todos estos atributos en un determinado
momento, pero con capacitación a través de la CB, llegan a ejercer lo que pueden
hacer en potencia.
Los principales conceptos que subyacen en la CB son:
− Los modelos de Sistemas Abiertos y Correlación Directiva.
− Cambios en el entorno y textura causal.
− El Segundo Principio de Diseño Organizacional.
− Aprendizaje ecológico, a partir de la experiencia directa (M. Emery,
1994: 4).
El concepto de Sistemas Abiertos reconoce el hecho que las interrelaciones del
sistema y el entorno están gobernadas por dinámicas internas que se encuentran
dentro de los marcos legales y permisibles (L) y que pueden ser conocidos. Un
entendimiento comprensivo del comportamiento del sistema requiere de cada
miembro algún conocimiento de las (L’s), donde (L) indica alguna conexión
potencialmente permisible. El sufijo 1 se refiere al sistema, y el 2 al entorno, como
sigue:
L11, L12
L21, L22
Donde L11 se refiere a procesos dentro del sistema, el área de interdependencias internas; L12 y L21 los intercambios entre el sistema y su entorno, el área de interdependencias transaccionales, del sistema al entorno y del entorno al
sistema, respectivamente; y L22 a procesos a través de los cuales partes del
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entorno se relacionan entre sí – denominados la textura causal del sistema por Emery y Trist (1997: 5365) – el área de interdependencias que se encuentran en
el entorno del sistema. La relación L12 es el proceso de planeación; la relación L21 es el aprendizaje que ocurre a partir de los procesos del entorno.
El modelo de Correlación Directiva muestra que cualquier nuevo estado de cosas
será conjuntamente determinado por el sistema y el entorno. Cuando el sistema y el entorno se encuentran en correspondencia, la relación entre ellos es adaptiva. Los Sistemas Abiertos es una imagen fotográfica de un punto en el tiempo con el
cambio expresado a través del aprendizaje y la planeación, mientras que la
Correlación Directiva es una imagen a través del tiempo. Los Sistemas Abiertos
incluyen relaciones adaptivas y desadaptivas mientras que la Correlación
Directiva expresa a través del tiempo cuando la adaptación ocurre o no.
Cambio en el entorno se refiere a los cambios que ocurren constantemente fuera
del sistema, y que son independientes del sistema en cuestión. La textura causal
es el entorno en el cual un sistema está inserto, que influye en el comportamiento
del sistema y debe ser considerado en la planeación estratégica del sistema que
forma parte de la realización de la CB. Emery y Trist identifican cuatro tipos
ideales de textura del entorno que han evolucionado a través del tiempo: el entorno plácido aleatorio, el entorno plácido agrupado, el entorno perturbado reactivo y los campos turbulentos en los cuales nuestros sistemas se encuentran insertos en la actualidad (para una explicación detallada de las texturas causales,
véase Emery y Trist, 1997: 5365).
El segundo Principio de Diseño Organizacional (PD2), redundancia de funciones,
da lugar a un sistema donde la responsabilidad descansa en aquellos que hacen
el trabajo, aprendiendo y planeando. Una CB, aunque provisional, es un sistema
social donde sus miembros juegan diferentes roles, tal y como lo prescribe el PD2
El primer Principio de Diseño Organizacional (PD1), redundancia de las partes,
tiene la característica de minar la variedad y amplificar los errores, mientras que
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el PD2 incrementa la variedad y reduce los errores. El PD2 se traduce directamente a ser una conferencia de aprendizaje en pleno’, que toma
responsabilidad sobre su propio control, coordinación y resultados. La CB está
diseñada como un evento PD2 puro” (M. Emery, 1994: 10).
El aprendizaje ecológico a partir de la experiencia directa, se refiere a la
capacidad del individuo para aprender del entorno directamente, en general, y durante la CB en particular. “Como el entorno contiene información ilimitada, cualquier persona con un sistema perceptivo intacto puede acceder a lo que
necesite. El acceso es constreñido por hábito, inseguridad y aislamiento físico o
psicológico del campo informacional” (M. Emery, 1994: 10). El entorno consiste
de capacidades, propiedades que definen lo que el sistema ofrece al perceptor y lo que se puede hacer con ellas. El perceptor, a su vez, goza de efectividades, comportamientos propositivos potenciales que actúan sobre el entorno a la vez que lo definen. Tomadas conjuntamente, capacidades y efectividades expresan el proceso de vivir en un mundo que tiene sentido (M. Emery, 1994: 1011).
3. El papel del facilitador.
La Conferencia es conducida por un equipo de facilitadores cuyo papel es
esencialmente alentar un entorno de colaboración y creatividad. Este equipo es
encabezado por un manager o conductor de la Conferencia el cual debe explicar cada una de las etapas de la misma, mantener la reunión en los tiempos
programados, y utilizar procedimientos de racionalización de conflictos durante el
proceso. Los facilitadores no intervienen en el “contenido” de la reunión, solo
deben asegurar la observancia de las reglas del método, lo cual alienta a las
personas a participar.
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También deben evitar confrontaciones estériles. Los miembros pueden albergar
diferentes perspectivas de una misma problemática. El papel del facilitador es
asegurar que las perspectivas divergentes sean explicadas apropiadamente por
los que las proponen y entendidas por el resto del grupo. Es posible llegar
gradualmente a un “terreno común” una vez que los participantes evalúan
apropiadamente los puntos de vista antagónicos. El facilitador puede separar
momentáneamente del grupo a los participantes con posturas antagónicas y,
haciendo uso de técnicas apropiadas, facilitar la comunicación entre ellos para
llegar a un entendimiento mutuo, profundo, de ambas posiciones. Se puede
arribar gradualmente a un consenso después de que los participantes evalúan la
posición de ambos. Sin embargo, si las diferencias subsisten, el facilitador debe
registrar las discrepancias e incluirlas en el informe final.
4. Las cinco etapas de la Conferencia.
Lo que sigue es una breve descripción del proceso involucrado en la conducción
de una Conferencia de Búsqueda. El evento se inicia explicando los objetivos de
la misma, las reglas y procedimientos que deben ser observados, las etapas a
cubrir, y las expectativas a ser satisfechas, en la forma en que lo expresen los
participantes. La reflexión va de lo general a lo específico. Los participantes se
organizan en pequeños grupos de trabajo de 10 a 12 integrantes cada uno. Las
etapas de la Conferencia son:
1. Exploración del entorno contextual.
2. Análisis de la situación actual del sistema.
3. Diseño del estado ideal deseado.
4. Identificación de obstáculos y oportunidades.
5. Selección y diseño de cursos de acción.
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Durante las primeras cuatro etapas, cada grupo pequeño trabaja separadamente,
reuniéndose en sesión plenaria con el resto de los grupos al final de cada etapa.
En la quinta etapa, se forman nuevos grupos pequeños de acuerdo al interés de
cada individuo en algún curso de acción específico. Al final de la quinta etapa, se
lleva a cabo una sesión plenaria para reportar y compartir con todos, los diseños
desarrollados por los nuevos grupos pequeños, y se toman decisiones colectivas
de importancia estratégica.
Se utilizan preguntas relacionadas al objetivo de cada etapa en la explicación
inicial de éstas, de acuerdo al propósito de la reunión. No son parte del método,
sin embargo, constituyen una herramienta útil para la conducción de las sesiones,
sin que esto distraiga la atención de otras interrogantes que se planteen los
asistentes. A continuación se da una breve explicación de cada etapa:
1. Exploración del entorno contextual.
La primera pregunta que deben explorar los participantes es:
¿Cuáles son los factores externos relevantes que afectan el futuro de la organización o sistema?
En esta etapa, los factores externos que gravitan alrededor y afectan al
sistema en cuestión deben explorarse. Pueden ser factores que existen en la
actualidad o que se cree que continuarán existiendo en los próximos 10 a 15
años. Deben tener un impacto importante en el futuro de la organización.
Pueden ser de naturaleza económica, tecnológica, social, política o cultural.
La segunda pregunta que se plantea a los participantes es:
¿Cual es la imagen futura del medio externo si no hacemos nada?
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Se solicita a los participantes reflexionar y formarse una imagen del futuro del
mundo si no se hace nada diferente para cambiar el rumbo actual. Esta
imagen es la proyección de referencia del entorno social externo al sistema,
suponiendo que la situación sigue igual, y los factores externos mencionados
se materializan. También se les pide a los asistentes que describan el mundo
más deseado posible en el marco de tiempo indicado, uniéndose a muchas
otras gentes que intentan mejorar la situación mundial actual.
2. Análisis de la situación actual del sistema.
A continuación, se hace un análisis de la situación actual del sistema
incluyendo los factores responsables de ella. Asimismo, se hace un análisis
de la capacidad del sistema para confrontar las crisis y oportunidades que los
factores externos generarán en el futuro. La pregunta a explorar es:
¿Cómo estamos ahora?
La siguiente pregunta es:
¿Cómo llegamos a la presente situación?
La tercera pregunta es:
¿Cual es la capacidad del sistema para enfrentar los factores externos identificados en la primera etapa?
3. Diseño del estado ideal deseado.
A los participantes se les conmina a diseñar, libre de restricciones
autoimpuestas y de problemas actuales, la situación ideal del sistema en un
futuro ubicado 10 a 15 años de distancia. El proceso de idealización
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involucrado lleva a aquellos inmersos en el sistema a tomar conciencia de
estas restricciones, haciendo que su remoción sea menos difícil (Ackoff, 1974:
30). El horizonte de tiempo escogido ayuda a reducir discrepancias entre los
individuos que sostienen puntos de vista diferentes. Es más fácil para las
personas confrontadas converger en un diseño común ya que las razones
presentes para discrepar (por ejemplo, cuestiones presupuestales) pierden
sentido cuando el sistema ideal se ubica distante en el futuro. Las únicas
restricciones al diseño del sistema es que tiene que ser técnicamente factible y operacionalmente viable, esto es, no hay lugar para la utopía. La pregunta a ser explorada es:
¿Cuál es el estado ideal del sistema que deseamos tener en un futuro ubicado de 10 a 15 años de distancia?
4. Identificación de obstáculos y oportunidades.
Una vez que el futuro idealizado es descrito, los participantes regresan al
presente, e identifican obstáculos y oportunidades que se encontrarán para
llegar a ese ideal. Habiendo reconocido estos factores, los grupos pequeños
trabajan sobre los cursos de acción que podrían ayudar a acercarse al futuro
deseado. Los participantes deberán reflexionar en torno a las siguientes
preguntas:
¿Qué obstáculos y oportunidades se vislumbran para llegar al futuro estado ideal?
En ocasiones, un mismo obstáculo puede ser visto como una oportunidad.
La segunda pregunta es:
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Empezando con la situación actual, ¿qué cursos de acción podemos tomar para llegar al estado ideal?
5. Selección y diseño de cursos de acción.
En esta etapa, una serie de propuestas de acción para alcanzar el futuro
deseado están disponibles para mayor elaboración. Debido a que el número
de propuestas normalmente es mayor a aquellas en las cuales los
participantes pueden trabajar, se utiliza un procedimiento democrático para
seleccionar las propuestas que tienen la más alta prioridad. En el siguiente
paso los participantes se organizan en pequeños grupos de tres a seis
personas, para trabajar en el diseño del curso de acción de su preferencia. Se
programa tiempo suficiente para la elaboración de los cursos de acción, ya
que esta es una de las etapas más sensibles del ejercicio.
Finalmente, se presentan los diseños al resto de los participantes en una
sesión plenaria. Dependiendo de la naturaleza de la CB, en esta última etapa
se toman diferentes tipos de compromisos personales para la realización de
sus diseños, incluyendo itinerarios y distribución de tareas para cada uno de
los individuos de los nuevos grupos. Como afirma Williams (1979), la CB es
un evento que pone énfasis en las distribución de tareas.
Los participantes son gradualmente conducidos de una reflexión sobre el estado
de la situación del entorno externo (primera etapa), a enfocarse sobre el
problema (segunda a cuarta etapas), hasta llegar a la etapa de diseño (quinta
etapa). La Figura 2.1 ilustra la forma en que la CB va de lo general a lo
específico.
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EXPLORACIÓN CONTEXTUAL SITUACIÓN DEL SISTEMA
REFLEXIÓN ESTADO IDEAL DESEADO OBSTÁCULOS Y OPORTUNIDADES
CURSOS DE ACCIÓN: PROPUESTAS
DISEÑO CURSOS DE ACCIÓN: DISEÑO
Figura 2.1 Ilustración de la forma en que la CB se mueve de lo general a lo específico.
5. ¿Es la Conferencia de Búsqueda libre de consideraciones culturales?
Ninguna metodología de intervención organizacional puede considerarse
“químicamente pura”, es decir aplicable a cualquier ámbito cultural sin hacer
adecuaciones. Existe una amplia literatura concerniente a las dificultades de
aplicar metodologías provenientes de los países avanzados a organizaciones de
sociedades cuya cultura es diferente, por lo que requieren de adaptaciones. En la
mayor parte de esta literatura, las diferencias culturales objeto de estudio se
refieren a las sociedades asiáticas. Hempel (2001), por ejemplo, resalta que los
procedimientos de evaluación del personal tienen que considerar las diferencias
culturales. En las relaciones interpersonales de individuos asiáticos, el protocolo
de intercambio es notablemente diferente. En una evaluación normal de
desempeño, por ejemplo, las aptitudes y destrezas efectivas para realizar una
tarea ocupan un lugar inferior en una escala de evaluación que la integridad
moral individual y la lealtad hacia la empresa (Ibid., 204). Davison (2002) por su parte, afirma que al implementar un paquete de tecnología informativa, como el
ERP (Enterprise Resource Planning), es necesario considerar el impacto de prácticas organizacionales diferentes. En algunos países asiáticos, el acceso a la
información obedece a códigos sociales y culturales radicalmente diferentes a los
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que enarbola el sistema ERP y otros sistemas abiertos bajo la norma de “best
practice”. Entre los primeros, se encuentra que la información es un recurso, un
valor personal, y no organizacional. El acceso a la información se otorga a
discreción del individuo que la posee, y a los subordinados que él elige, en
contraposición a los sistemas informáticos abiertos como el ERP, que propugnan
por el acceso generalizado. No se conocen estudios semejantes en el caso de
los países latinoamericanos, sin embargo, la observación personal permite
concluir que ocurre algo semejante en Latinoamérica. Estos son sólo algunos de
los ejemplos de problemas a los cuales se enfrentan los consultores al tratar de
trasladar métodos y tecnologías a contextos culturales diferentes.
Estudios comparables para América Latina, como afirmamos, no abundan.
Dentro de un enfoque más general y antropológico, destaca, sin embargo, el
excelente estudio de Hofstede (1980) sobre el fenómeno de “distancia relativa al
poder”. Esto es, distancia de la población de diferentes países, entre ellos
algunos latinoamericanos y México, respecto de sus respectivos mandos
gubernamentales y administrativos. El estudio tiene que ver con la relación entre
ese fenómeno y, entre otros atributos, ciertas tendencias de los individuos a
asumir riesgos y responsabilidades. En los países con tradición de regímenes
gubernamentales autoritarios, México entre ellos, la distancia relativa al poder es
mayor, y los individuos miembros de la sociedad tienden a asumir menores
índices de riesgo y responsabilidades. Las implicaciones para métodos y
tecnologías provenientes de otros contextos políticoculturales son de llamar la
atención. La Conferencia de Búsqueda no es la excepción. En el caso de
México, las diferencias culturales ameritaron adaptaciones que provinieron
incluso desde el lenguaje mismo, pues el nombre del método invoca otro tipo de
procesos y dinámicas sociales. De ahí el cambio de nombre, Reunión de
Reflexión y Diseño, el cual enfatiza la importancia de estas dos principales
etapas del método: “reflexión” sobre el pasado, la situación actual, las tendencias sociales que actualmente influyen sobre el dominio o sistema de
interés, la situación futura del sistema si no se hace nada diferente. “Diseño” de
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un futuro deseado y los medios para acercarse a él, los proyectos específicos a
implementar una vez que la Reunión haya terminado. Aunque algunas
adaptaciones se han realizado para encajar en el entorno organizacional
mexicano, se debe puntualizar que los principios centrales de la CB son
rigurosamente observados en la RRD (Jiménez, 1987). Las adaptaciones se
refieren a la representación de los involucrados, marco temporal, condiciones de
aislamiento social y duración de la reunión. Responden a una experiencia de
doce años manejando esta metodología en México. Una breve explicación de
éstas a continuación.
6. Diferencias entre la Conferencia de Búsqueda y la Reunión de Reflexión y
Diseño.
Representación de los involucrados.
Se entiende que todos los involucrados en el sistema en cuestión y aún externos
al sistema están representados en la CB. Sin embargo, en ocasiones esto no es
posible. Cuando el dominio social es controvertido, como en el caso de la
contaminación ambiental, no es sencillo sentar a la misma mesa a
contaminadores y defensores del medio ambiente. De estar concientes que no es
necesario estar de acuerdo en todo con el resto de los involucrados,
probablemente éstos llegarían a concurrir. Sin embargo, en algunos casos, no es
posible atraer a todas las partes involucradas. Cuando nos enfrentamos con el
dilema de llevar a cabo una conferencia con las partes interesadas y dispuestas
a participar, o no realizarla, hemos decidido asumir el riesgo de conducir el
evento aún con la ausencia de algunas de las componentes del sistema. Es
posible alcanzar acuerdos movilizando cuando menos algunas de las fuerzas
que concurren al problema en cuestión.
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Marco temporal.
Hemos observado que los participantes muestran considerable dificultad al
imaginar un estado de cosas muy lejano (10 a 15 años). Perciben ese marco
temporal muy distante y no meritorio de un esfuerzo serio de planeación, ya que
las condiciones del sistema pueden ser muy diferentes para ese entonces. Otra
posible explicación es adelantada por Hofstede (1997) quien en un estudio global
de diferencias culturales organizacionales entre varios países, encontró que
algunas sociedades, incluyendo México, exhiben una fuerte tendencia a evitar la
incertidumbre. En palabras de Hofstede:
Sentimientos de incertidumbre no sólo son personales, también pueden
ser parcialmente compartidos por otros miembros de nuestra
sociedad…los sentimientos de incertidumbre son adquiridos y aprendidos.
Esos sentimientos y las formas de adaptarse a ellos pertenecen a la
herencia cultural de sociedades y son transferidos y reforzados a través de
las instituciones básicas como la familia, la escuela y el Estado. Se reflejan
en los valores que colectivamente sostienen los miembros de una
sociedad en particular. Sus raíces no son racionales. Conducen a patrones
colectivos de comportamiento que pueden parecer aberrantes e
incomprensibles a otros miembros de otras sociedades (Hofstede, 1997:
111).
Esta característica cultural puede estar relacionada a la incapacidad de los
mexicanos para imaginar un futuro distante, y la necesidad psicológica de
establecer ese futuro en un marco temporal más cercano para reducir la
incertidumbre. Debido a que el objetivo principal en establecer ese horizonte de
tiempo es liberar mentalmente a los participantes de restricciones que en el
presente limitan el desarrollo del sistema, un marco temporal más pequeño que
cumpla con el mismo objetivo es considerado. Por tanto, un horizonte temporal de
cinco años ha sido exitosamente utilizado en lugar del prescrito de 10 a 15 años.
21
Dependiendo de la naturaleza de la búsqueda, este marco de cinco años puede
ser ampliado, sin llegar al límite de 15 años.
Aislamiento social.
No siempre es posible lograr condiciones de aislamiento total al llevar a cabo una
conferencia. Por otro lado, no se recomienda realizarla en el lugar de trabajo de
los participantes. Una solución intermedia consiste en utilizar un espacio físico
que reúna los requerimientos de la conferencia (relativo aislamiento, suficiente
espacio para llevar a cabo tanto reuniones de grupos pequeños como sesiones
plenarias, disponibilidad de alimentos y bebidas, etc.) aún cuando se encuentre
dentro de los límites geográficos de las actuales actividades de los participantes.
Si este es el caso, se le solicita a los asistentes observar una rígida disciplina,
evitando contacto con la oficina o el hogar. Los teléfonos celulares deben estar
apagados durante el curso del evento.
Duración de la Conferencia.
Cuando el tema de la duración de la conferencia es tratado con el cliente
potencial, algunos se resisten a asignar tres días completos al ejercicio.
Argumentan que las personas o no tienen tanto tiempo para ese tipo de
actividades, o que su organización adolece de suficientes fondos para llevar a
cabo una reunión de tres o más días. Si este es el caso, optamos por realizar la
conferencia en un horario ajustado de dos días. Puede ser necesario trabajar más
horas al día y observar el programa rigurosamente, para compensar la reducción
del tiempo. No es recomendable, sin embargo, llevar a cabo la conferencia en
dos días no consecutivos, ya que es difícil recuperar la continuidad perdida
durante el segundo día. Adicionalmente, el nivel de entusiasmo obtenido durante
el primer día es interrumpido y puede no recuperarse en el segundo.
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7. Productos de la Reunión de Reflexión y Diseño.
Memoria de la Reunión.
La Reunión debe ser plenamente documentada y la Memoria distribuida no sólo
entre los participantes sino también entre el resto de los miembros de la
organización, para compartir con ellos el proceso de reflexión y los resultados a
los cuales se llegaron en términos del futuro deseado y los cursos de acción
acordados para llegar a él.
La Memoria es el documento de apoyo para la formulación de planes
estratégicos, y la referencia formal para la realización de la evaluación y el
control de reuniones sucesivas. Es recomendable incluir en la Memoria un
directorio que contenga los datos de todos los que participaron en la Reunión
para facilitar la comunicación entre ellos.
La experiencia muestra que es altamente conveniente que la Memoria sea
preparada mientras la Reunión se lleva a cabo, y un borrador de la misma
distribuida entre los participantes inmediatamente al final de la reunión, para que
el trabajo permanezca fresco en la memoria de los participantes y sea una
referencia para continuar el esfuerzo inicial. Para ello, es necesario contar con el
personal de apoyo apropiado: un “administrador” de la información y uno o dos
capturistas.
Visión compartida del Futuro Deseado.
Los participantes comparten una misma imagen del futuro deseado y la forma en
que sus acciones y las acciones de los demás conducirán al sistema en la
dirección acordada. También comparten una visión de los obstáculos y
oportunidades que encontrarán en la proceso de aproximarse al sistema ideal.
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Actitud de colaboración entre los involucrados.
Se espera un cambio de actitud entre los participantes como uno de los
subproductos del evento. También puede esperarse que los involucrados se
apoyen mutuamente en sus esfuerzos por resolver los problemas emergentes
durante la realización de los proyectos que se derivan del evento. Se espera que
el espíritu de colaboración alentado durante la reunión prevalezca en el curso de
las actividades orientadas al logro de los objetivos.
Materialización real de los proyectos derivados de los cursos de acción
prioritarios.
Algunos de los cursos de acción identificados durante la Reunión derivan en
proyectos específicos que pueden llevarse a cabo de manera inmediata, ya sea
por algunos participantes o por alguna combinación de participantes y otros
individuos que pertenecen al sistema. Otros cursos de acción, por su naturaleza
más general, requerirán de arreglos posteriores futuros.
La formación de la “ organización que aprende” .
Durante el evento, los participantes están sujetos de un proceso de aprendizaje,
tanto individual como colectivo, relativo al potencial real de la organización, a las
vías de solución de la problemática, y a las ventajas del trabajo participativo, el
cual contribuye a la generación de nuevas ideas y a la solución creativa de
problemas. Si esta actitud prevalece y permea al resto del sistema, la
organización habrá adquirido la capacidad para aprender y adaptarse a las
condiciones cambiantes del entorno.
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8. Limitaciones de la CB y la RRD.
Naturalmente, las reuniones no son el remedio para cualquier “enfermedad”
organizacional. Una primera crítica se refiere a las tendencias de algunos
“practicantes” a utilizar la CB para cualquier propósito. Algunos dan el nombre de conferencias de búsqueda a ejercicios que pueden ser identificados con algún tipo de “futurización” sin mucho sustento en la realidad. Se invoca a la CB para
“solucionar” el problema, por ejemplo, del “futuro de la educación”, invitando a 30
40 personas de todo tipo de especialidades para dar respuesta a graves
problemas nacionales ¡en una sesión de un día! ¿Qué podría salir de esto? Un
conjunto de aseveraciones con poca congruencia y ninguna aplicabilidad a la vida
real. Esta práctica abusa del concepto CB y hace daño al practicante serio.
Una limitación del método es su falta de capacidad de llegar a buen fin cuando
algún conflicto serio, ajeno a las tareas de la Reunión, se desenvuelve entre los
elementos del sistema o sistemas asociados a ellos. Puede haber buena
disposición de los participantes para trabajar sobre la problemática planteada en
la Reunión, sin embargo, el “otro” conflicto distraerá la atención de los miembros
y reducirá su capacidad para trabajar libre de restricciones autoimpuestas.
Adicionalmente, la Conferencia de Búsqueda no es un método apropiado cuando
hay preferencia por llevar a cabo la planeación y los procesos de toma de
decisiones en una forma que más cercanamente reflejen jerarquías de estatus y
autoridad.
Crombie describe un conjunto de críticas que exponen los antagonistas del
método:
….. en ocasiones se condena a la conferencia de búsqueda por ser una “celebración del parloteo” – implicando que es una forma de discurso terapéutico que sustituye a la acción. Otros argumentan que se presupone un ‘modelo consensual’ de procesos sociales que tiende a atenuar el conflicto, oscurecer las divergencias de intereses reales y a promover la armonía como un fin en sí mismo. Esta crítica puede o no estar asociada con el punto de vista de que la técnica es esencialmente manipulativa, que
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es posible, quizás probable o aún inevitable, que el conductor de estos eventos guíe a los participantes hacia resultados preconcebidos y ‘ocultos’ – aquellos quizás favorecidos por el cuerpo patrocinador. Otros han concluido que es un concepto ‘clasemediero’, sesgado en favor de los más cultos y articulados, y no apto para la participación de aquellos grupos en la sociedad que carecen de facilidad de palabra y habilidad lógica (Crombie, 1984: 4).
Ni la CB ni la RRD son panacea: abundan los personajes del tipo autoritario que no toleran la condición de igualdad impuesta por el ejercicio e intentan ya sea
sabotear el evento, o lo abandonan llevando consigo una buena cantidad de
resentimiento. Otros simulan estar de acuerdo con el espíritu de participación y
trabajo en equipo, pero cuando regresan a la vida real se comportan tan
egoístamente como en realidad son. Sin embargo, no podemos generalizar. La
RRD es una herramienta que produce notables resultados para la mayoría de
aquellos que genuinamente participan en el evento y realmente se involucran en
la dinámica de creatividad y cambio generada en la Reunión, llevando consigo la
determinación de llevar a cabo los planes y proyectos acordados, al regresar a la
vida normal.
9. Aplicaciones de la RRD.
A continuación, presentamos tres casos de intervención, denominados Palmira,
Zimpizahua y Surutato, donde figuró la RRD como elemento central de cambio.
Los tres casos conforman un espectro heterogéneo de comunidades de
aplicación, aún cuando dos de ellas coinciden en el ámbito de la educación
superior; los casos de Palmira y Zimpizahua. La diferencia estriba en que en el
caso de ésta última, la presencia de un conflicto marcado entre los miembros de
la comunidad transformó radicalmente la forma de abordaje a la problemática de
parte del consultor. El caso de Palmira, sin embargo, presentó su propio grado
de dificultad al involucrar a una excesiva cantidad de participantes que
respondieron a la convocatoria (¡más de cien!). Surutato, el tercer caso, por su
parte, presentó su propia complejidad. Aunque ubicado también en el ámbito de
26
la educación, ésta era de un nivel básico, y a la vez más complejo por tratarse de
una comunidad rural, apartada, ubicada en el seno de la región montañosa del
estado de Sinaloa, donde el reto educativo parte de una ausencia generalizada
de ella o donde ésta ostentaba una forma totalmente desestructurada. A iniciativa
de la propia comunidad rural y bajo su diseño, se empezó desde educación
básica hasta lograr contar con educación media y superior.
Palmira
En esta intervención, la composición de los participantes fue en su mayor parte la
responsable de los buenos resultados de la RRD y el desarrollo posterior de esa
experiencia. Los académicos de la Universidad Autónoma de Baja California Sur
(UABCS) estaban dispuestos a ser parte de un diseño que revolucionaría a la
Universidad. Dada la ubicación de esta Universidad y la escasa población en la
Península de Baja California, muchos de ellos habían debido tomar una decisión
difícil al emigrar a este lugar junto con sus familias para emprender una nueva
vida, distante de parientes y amigos. Buscaban una vida y condiciones de trabajo
mejores, lejos de la problemática usual de los asentamientos urbanos
densamente poblados como la ciudad de México, Guadalajara o Monterrey
donde se ubican las grandes instituciones educativas y de investigación. De
cierta manera, son académicos selectos con claras ideas de lograr una mejor
calidad de vida y por tanto mayor desarrollo personal para sí mismos, y para las
comunidades a las cuales pertenecen.
La comunidad aprendió a planear, lo cual es el objetivo último de la RRD. Absorbieron el método y continuaron rediseñando a la UABCS, contando con el
apoyo de las autoridades. Los productos de dicho rediseño se hicieron notar
después de algunos años, logrando los universitarios liberar su iniciativa al
aumentar el número de carreras profesionales y construir nuevas instalaciones
en todo el estado. Los resultados de dicha experiencia pueden ser consultados
en la publicación Confluencia, (1996).
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Zimpizahua
La experiencia de Zimpizahua mostró una problemática totalmente diferente.
Desde un inicio, el consultor se enfrentó a un grave problema de conflicto entre
diferentes grupos de interés al interior de la Facultad, la Facultad de Estadística e
Informática (FEI) de la Universidad Veracruzana, por lo cual debió, a través de
las etapas preliminares a la RRD, aplicar una estrategia de “resolución de
conflicto”, anteponiendo ésta al objetivo principal de planeación estratégica; el
conflicto se disolvió durante el proceso de planeación. La experiencia de
Zimpizahua demostró que un seguimiento de la RRD es altamente recomendable
para garantizar que los avances logrados durante la Conferencia se conviertan
en resultados concretos. La estrategia seguida durante la realización del ejercicio
fue no confrontar directamente la oposición de un grupo a formular el Plan de
Desarrollo, sino de abrir un espacio “seguro” donde las posiciones antagónicas
pudieran ser ventiladas sin riesgo de sufrir represalias.
Esto fue clave en el desvanecimiento del conflicto en la FEI, pues al abrir las
posiciones antagónicas, al socializarlas, y al colocarlas dentro del contexto del
futuro de la Facultad, futuro incierto de seguir en la misma trayectoria, los
participantes tomaron conciencia de que los intereses del grupo antagónico al
Plan de Desarrollo, con fuerte arraigo y autoridad moral sobre muchos
agremiados, obedecían más a aspiraciones personales de los líderes que a la
búsqueda del bienestar de los representados. Ello quedó en ocasiones al
descubierto durante la realización de las fases del ejercicio. Como es bien
sabido, la Conferencia de Búsqueda fue creada como una alternativa a los
esfuerzos de planeación cuyos resultados habían tenido en el pasado un impacto
menor, y está centrada en una filosofía participativa de planeación. Su enfoque
coincide con el supuesto de que la planeación centralizada, de “arriba para
abajo” inhibe la creatividad de las personas involucradas, esto es, de aquellos
que tienen la responsabilidad de llevar a cabo las acciones, y reduce su nivel de
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compromiso e identificación con los planes trazados: “....la conferencia de
búsqueda trabaja adecuadamente en la generación de compromiso, por tanto
mejora las posibilidades de implementación (Crombie, 1984: 4). En la FEI, lo que
se tenía, con las tradicionales negociaciones cupulares, era más parecido a un
estado perpetuo de inmovilidad, debido a lo encontrado de las posiciones tanto
de líderes gremiales como de las autoridades. Con la realización de la RRD, se
logró consensar una nueva forma de ver y abordar un proceso de planeación. En
la actualidad, la FEI sigue trabajando en hacer una realidad los planes trazados
en el Plan de Desarrollo. La diferencia es que ahora lo hacen con una visión de
conjunto. El proceso, aunque lento, sigue aportando cambios graduales. El
equipo consultor, quien ha realizado reuniones de seguimiento periódicamente
desde que se llevó a cabo la RRD, es testigo de ello.
Surutato
Por su parte, Surutato ha sido un éxito gracias principalmente al interés de parte
de la comunidad, a través de un grupo que ha mostrado su capacidad de
liderazgo. El papel que J. Antonio Malacón, el consultor externo principal, ha
jugado en la evolución del proyecto ha sido de importancia capital. Literalmente
se enamoró de la comunidad y ha dedicado parte de su vida a apoyar el proyecto
de desarrollo a través de la educación que se lleva a cabo en Surutato, basado
en las actividades del Centro de Estudios Justo Sierra (CEJUS), que la propia
comunidad diseñó y construyó.
Desde el principio de esta intervención, los consultores externos hemos sido muy
cuidadosos de no establecer una relación de dependencia con la población. Una
primera pregunta que surgió entre los consultores externos fue: ¿qué sucedería
si Malacón se retira del proyecto?”. La conclusión fue que se había construido
suficiente liderazgo entre los miembros de la comunidad de tal forma que se
podía esperar confidentemente que las relaciones externas con otros sistemas
de apoyo del proyecto continuaran sin interrupción. Previendo no crear una
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relación de dependencia, se planteó una segunda pregunta: “¿cuándo deben los
consultores externos retirarse de la escena?”. La conclusión fue que “nosotros”
bien podemos retirarnos del proyecto, sin embargo, otros tomarán nuestro lugar.
Esto es porque la dinámica del proyecto tiene la necesidad de compartir con
personas ajenas el “siguiente paso” a tomar, y la comunidad sabe que es bueno
contrastar sus iniciativas con otros puntos de vista, en adición a tener alguien
externo que hable favorablemente de las iniciativas que se toman en CEJUS.
Un ejemplo del fuerte liderazgo que se ha construido al interior del proyecto es
que Don Antonio López, una de los padres fundadores del Proyecto de
Autodesarrolo de Surutato, fue elegido diputado del Congreso Estatal en la
Legislatura 20022005, y recientemente ganó las elecciones donde se postuló a
la Alcaldía de Badiraguato para el período 20052008. Otros exalumnos del
CEJUS son ahora delegados del Comisariado Ejidal de sus propias localidades.
Existen otros ejemplos de miembros de la comunidad que han sobresalido en
sus esfuerzos por sacar a la comunidad de Surutato del ostracismo y
descomposición social en la que se encontraba. Los resultados de la conjunción
de esfuerzos y de visión compartida están a la vista. De no tener, o de tener a
medias, la “escuelita rural” de primaria, Surutato diseñó y construyó su educación
preescolar, con base en el sistema Montessori, su primaria y secundaria, con
sistema de internado en las instalaciones del propio CEJUS, y en la actualidad,
Surutato ya cuenta con la Universidad de la Sierra. Estos proyectos ya se
encontraban enunciados en los planes trazados que la comunidad planteó en su
visión del futuro deseado. Fue esa visión guiadora, y la tenacidad y firmeza de
sus miembros, lo que ha llevado a Surutato a conseguir lo que en épocas
anteriores ya sabían que era la solución, pero no encontraban la forma de
llevarla a cabo. En ese entonces eran sólo sueños. Lo que se ha logrado, sin
embargo, se ha alcanzado con la aportación y el esfuerzo conjunto de todos los
miembros de esta comunidad que decidió tomar el destino en sus manos.
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