MAKALAH AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGANGGARAN MODAL

OLEH

KELOMPOK 2SRI SETIAWATI HIOLA C 301 10 066VIKA WIDIYAWATI C 301 11 026E V I PRATIWI C 301 11 029YUYUK HARYANTI C 301 11 031DEVI ROSITA C 301 11 035AKUNTANSI – S1

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS TADULAKO2013

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami haturkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas limpahan

Rahmat dan Karunia-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul

“ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGANGGARAN MODAL”.Makalah ini merupakan

salah satu tugas dan kewajiban para Mahasiswa-mahasiswi untuk mata kuliah Akuntansi

Keperilakuan.

Dalam penyusunan makalah ini kami tidak sedikit mendapatkan hambatan.

Namun dengan tekad dan kemauan yang kuat selaku mahasiswa dan mahasiswi yang

bertanggung jawab, maka segala hambatan dapat teratasi. Kamipun menyadari bahwa

makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Maka dari itu kami sangat mengharapkan kritik

dan saran dari para pembaca demi membangun kesempurnaannya.

Demkianlah penyusunan makalah ini, lebih dan kurangnya kami mohon maaf.

Dan semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua, khususnya bagi para generasi

yang akan datang.

Palu, 14 November 2013

Kelompok 2

DAFTAR ISI

Kata Pengantar ii

Daftar Isi iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Rumusan Masalah 2

1.3 Tujuan 2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Definisi Penyusunan Anggaran Modal 3

2.2 Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process) 3

2.2.1 Goal Setting / Tahap Penetapan Tujuan 3

2.2.2 Implementation Stage / Tahap Implementasi 3

2.2.3 Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian

dan Penilaian Kinerja 4

2.3 Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan

Anggaran Modal 4

2.4 Konsekuensi Penyimpangan Pada Proses Penyusunan Anggaran 5

2.4.1 Distrust (Rasa Tidak Percaya) 5

2.4.2 Resistance (Resistansi) 5

2.4.3 Internal Conflict (Konflik Internal) 6

2.4.4 Other Unwanted Side Effects (Efek Samping lain yang Tidak Diinginkan) 6

2.5 Konsep-Konsep Perilaku Berkaitan Dalam Perencanaan 7

2.5.1 Organization Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi) 7

2.5.2 Leadership Style (Gaya Kepemimpinan) 8

2.5.3 Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi) 9

2.6 Masalah Prediksi yang Disebabkan Oleh Perilaku Manusia 9

2.7 Masalah Manajer dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek 9

BAB III Penutup

3.1 Kesimpulan 10

Daftar Pustaka 11

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Bila mendengar kata anggaran maka pada umumnya kita akan membayangkan angka-

angka dan estimasi serta menghubungkannya dengan hal yang berkaitan dengan

keuangan. Namun tidak dapat dipungkiri bahwa dibalik itu semua ada unsur manusia

yang paling berperan. Manusia yang membuatnya dan mereka pula yang akan

menggunakannya.

Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia

yang terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan. Anggaran

dapat mempengaruhi perilaku manusia. Adanya anggaran mengakibatkan manusia

membatasi tindakannya. Anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan

secara kontinyu dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan

timbulnya tekanan. Manajer seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya

anggaran seperti misalnya timbul over atau under budget, penyimpangan dari anggaran

yang diharapkan, dan sebagainya. Akibatnya anggaran kemudian dianggap sebagai

sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir.

Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran

merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari

program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen

harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan

dan mengkoordinasikan aktivitas.

Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan

anggaran dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi secara

efektif dan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku

dalam penganggaran. Anggaran merupakan hasil negosiasi, yang artinya bahwa dalam

penyusunannya terdapat pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawan.

Adanya konsistensi antara tujuan-tujuan perusahaan dengan tujuan para karyawannya

(goal congruence) merupakan hal yang ideal yang banyak diupayakan oleh banyak

perusahaan.

Pada kenyataanya, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada, karena

sumber daya untuk mencapai tujuan jangka pendek individu seringkali bertentangan

dengan tujuan perusahaan. Anggaran yang tidak memepertimbangkan goal congruence

kemungkinan besar akan menemui kegagalan. Salah satu pendekatan yang dapat

mendorong goal congruence adalah menghindari penganggaran otoritatif dan

menggunakan pendekatan penganggaran partisipatif sebanyak mungkin. Dalam

penganggaran partisipatif, karena para karyawan menganggap anggaran sebagai

anggaran mereka, maka tujuan perusahaan dan tujuan karyawan menjadi sama.

Manajemen keuangan dan akuntan manajemen terlibat secara mendalam pada

penyusunan anggaran operasional, baik dalam pengembangan anggaran maupun dalam

pelaporan kinerja setelahnya. Selain itu, manajer keuangan dan akuntan manajemen

juga terlibat dalam proses penyusunan anggaran modal (capital budgeting). Karena

keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai faktor, khususnya

faktor-faktor keperilakuan, yang sangat mempengaruhi proses penganggaran modal dan

pengambilan keputusan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka rumusan masalah dari pembuatan

makalah ini adalah:

1. Apa definisi dari penganggaran modal?

2. Bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran?

3. Apa pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal?

4. Apa konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran?

5. Bagaimana konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan?

6. Apa masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia?

7. Apa masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek?

1.3 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah, maka tujuan dari pembuatan makalah ini adalah sebagai

berikut:

1. Mengetahui definisi dari penganggaran modal.

2. Menjelaskan bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran.

3. Memahami pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran

modal.

4. mengetahui konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran

5. Mengetahui konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan.

6. Mengetahui masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia.

7. mengetahui masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi Penyusunan Anggaran Modal

Penyusunan anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses mengalokasikan dana

untuk proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan penyusunan anggaran modal

dibuat ketika kebutuhan untuk itu muncul dan melibatkan jumlah uang yang relatif

besar, komitmen dana jangka panjang, dan ketidakpastian yang disebabkan oleh

panjangnya waktu yang terlibat dan kesulitan dalam mengestimasikan variabel-variabel

pengambilan keputusan (jumlah arus kas, penentuan waktu, dan seterusnya).

2.2 Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process)

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :

2.2.1 Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi

ke dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur

perencanaan bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses

penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam

melaksanakan tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan tujuan organisasi dan

menterjemahkannya ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula

dipertimbangkan kongkruensi antara keinginan karyawan dengan kebutuhan

manajer agar tujuan dan sasaran dapat dicapai. Konsep-konsep perilaku utama

yang dapat mempengaruhi fase penetapan sasaran pada proses perencanaan

adalah partisipasi, congruence, dan komitmen.

2.2.2 Implementation Stage / Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan

objectives dan strategi-strategi organisasi dan untuk memotivasi secara positif

orang-orang yang ada di dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui

penetapan tujuan-tujuan secara rinci kepada mereka yang bertanggungjawab

untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat terlaksana, rencana tersebut harus

dikomunikasikan secara efektif, terjadinya kesalahpahaman harus dapat

dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Hanya dengan rencana formal

yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang menyeluruh dari

berbagai kelompok yang dapat menimbulkan motivasi. Konsep-konsep perilaku

yang utama yang mempengaruhi fase implementasi adalah komunikasi,

kerjasama dan koordinasi.

2.2.3 Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan

Penilaian Kinerja

Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci dalam

system pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja

aktual dan akan menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception. Hal itu

menunjukkan bahwa management by exception jangan hanya melihat

penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan saja melainkan juga

penyimpangan yang menguntungkan.

Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang

melebihi standar akan mengindikasikan bahwa masa yang akan datang

menghasilkan keuntungan melalui pengetahuan dan teknologi pada operasi yang

serupa. Sementara penyimpangan-penyimpangan yang tidak menguntungkan

dan kinerja di bawah standar harus segera memicu perbaikan kegiatan dalam

rangka menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa konsekuesi

perilaku yang mungkin timbul yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan

kekhawatiran.

2.3 Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan Anggaran

Modal

Identifikasi dan spesifikasi atas proyek potensial memerlukan kreativitas dan

kemampuan untuk mengubah ide yang bagus menjadi suatu proyek yang praktis.

Menurut pemikiran, keputusan yang telah dipilih tersebut akan benar-benar objektif,

tetapi hal tersebut sangtlah tidak mungkin terjadi. Ketidakpastian yang melekat dalam

data yang menggambarkan suatu proyek, (seperti mengestimasikan waktu dari arus kas

atau nilai sisa) tidak memungkinkan penerapan teknik seleksi untuk dapat sepenuhnya

objektif. Karena hasil dari teknik analisis harus diinterpretasikan dengan hati-hati, maka

kemampuan manusia untuk mempertimbangkan dan menilai adalah faktor yang

penting.

2.4 Konsekusensi Penyimpangan Pada Proeses Penyusunan Anggaran

2.4.1 Distrust (Rasa Tidak Percaya)

Anggaran adalah sumber dari tekanan yang dapat menciptakan kecurigaan/

ketidakpercayaan, permusuhan, dan menyebabkan penurunan kinerja. Penelitian

yang ada menunjukkan bahwa sejumlah kecurigaan terjadi pada proses

penyusunan anggaran di tingkat supervisor. Alasan timbulnya

kecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada kepercayaan para supervisor

bahwa :

1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi

“sebenarnya” dan gagal memberikan keberagaman faktor eksternal.

2. Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif seperti

tenaga kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin.

3. Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui

supervisor.

4. Anggaran secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor

sehingga ukuran-ukuran kinerja dapat diperkirakan.

5. Anggaran melaporkan penekanan pada hasil bukan pada sebab.

6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan para supervisor.

7. Anggaran cenderung memberi tekanan pada kegagalan.

2.4.2 Resistance (Resistensi)

Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun tetap

ditolak oleh banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain :

1. Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo.

2. Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita

banyak waktu.

3. Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk

penyusunan anggaran.

Selain alasan diatas ada juga beberapa alas an lainnya, yaitu :

“Mengapa saya harus membuat anggaran ? Apa yang saya lakukan sudah

cukup”. “Anda tidak dapat meramalkan masa yang akan datang secara pasti,

sehingga mengapa harus membuat perencanaan ?”. “Anggaran terlalu menyita

waktu. Saya tidak punya waktu untuk itu, meskipun saya ingin melakukannya”.

2.4.3 Internal Conflict (Konflik Internal)

Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini, atau

sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu departemen

dengan departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari adanya

konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu dan

antarkelompok selama proses penyusunan budget.

Internal konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam

lingkungan kerja. Konflik dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus

pada kebutuhan departemennya sendiri dari pada kebutuhan organisasi secara

menyeluruh. Situasi ini membuat congruence menjadi lebih sulit, atau bisa jadi

tidak mungkin, untuk dicapai.

Untuk mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus

mengidentifikasi dan mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan

kegiatan - kegiatan yang dapat mengurangi/menghilangkan konflik internal serta

membangun keharmonisan dan hubungan kerja yang produktif.

2.4.4 Other Unwanted Side Effects (Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan)

Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak

diharapkan. Salah satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal)

kecil yang menggagalkan pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok

karyawan ini kadang-kadang melemparkan tanggung jawab pada departemen

lain, mempertanyakan validitas data anggaran, dan mempengaruhi dengan cara-

cara yang tidak baik/perlu.

Anggaran umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan.

Orang akan merasa ditekan ketika top manajemen mencoba meningkatkan

efisiensi melalui pemberlakuan output yang optimal dari input yang minimal.

Sebenarnya tekanan diperlukan, tetapi tekanan yang berlebihan dapat

mengakibatkan frustasi, kemarahan, dan penyakit-penyakit fisik yang

diakibatkan oleh stress. Dalam kaitannya dengan penyakit fisik akibat stress

dalam pekerjaan berikut diberikan ilustrasinya.

Anggaran juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi

karena lebih memilih menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan

keberhasilan yang telah diketahui dari pada metode-metode baru dengan

kesempatan sukses belum pasti. Sehingga, individu-individu dalam organisasi

umumnya kehilangan semangat inovasi. Daripada memandang anggaran sebagai

suatu alat keji yang menekan karyawan, lebih baik belajar untuk menerima

anggaran sebagai alat untuk membangun kesesuaian sasaran dan sebagai standar

kinerja yang memberikan keuntungan bagi seluruh anggota organisasi.

2.5 Konsep-Konsep Prilaku Berkaitan Dalam Perencanaan

Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi.

Ukuran dan struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system pengendalian,

dan stabilitas lingkungan adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja

dimana perencanaan tersebut dibuat. Perilaku manusia dapat menyesuaikan diri dan

berbeda dari satu lingkungan kerja dengan lingkungan kerja lainnya. Sehingga, dalam

satu lingkungan, tindakan spesifik dari top manajemen dapat menyebabkan perilaku

yang disukai sebaliknya dalam lingkungan lain tindakan tersebut dapat mengakibatkan

perilaku yang tidak menyimpang atau tidak disukai.

2.5.1 Organizational Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi)

Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-pola

interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta pengendalian

dan evaluasi dari proses perencanaan. Ukuran organisasi dapat digambarkan

sebagai jumlah tenaga kerja, nilai bangunan fisik dalam unit moneter, volume

penjualan, jumlah cabang perusahaan, atau ukuran-ukuran kuantitatif lainnya

yang membedakan organisasi.

Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan

kecil, struktur perencanaan dan pengendalian relatif sederhana karena kegiatan

organisasi dilakukan hanya oleh beberapa orang. Perusahaan besar harus

mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk mengatasi

administrasi berbagai fungsi oganisasi yang ada. Otoritas didelegasi dan

disebarluaskan dari tingkat yang lebih tinggi.

Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau

prerogatif pembuatan keputusan. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya

ditekankan pada kondisi sentralisasi vs desentralisasi. Karakteristik organisasi

yang tersentralisasi adalah pada konsentrasi pengambilan keputusan oleh tingkat

manajer yang lebih tinggi. Sedangkan karakteristik organisasi yang

desentralisasi prerogatif memberikan hak pembuatan keputusan lebih besar pada

tingkat manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan

membutuhkan suatu system yang mempengaruhi partisipasi, kerjasama dan

koordinasi perusahaan secara luas. Sementara sentralisasi perusahaan

membutuhkan suatu system yang menghasilkan pengawasan yang sangat ketat

terhadap seluruh kegiatan organisasi.

2.5.2 Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan)

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan

organisasi. Teori X Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat

ketat, gaya kepemimpinan otoritas dibutuhkan dalam rangka pengendalian

untuk mencapai efisiensi, merupakan pendekatan manajerial untuk bekerjasama

dengan bawahan. Filosofi yang dianut untuk mempengaruhi perilaku bawahan

adalah beri mereka gaji yang pantas dan awasi mereka secara ketat.

Teori X mengindikasikan bahwa dibawah gaya kepemimpinan yang

otoriter, anggaran dipandang sebagai kendali manajerial terhadap penyimpangan

yang dilakukan karyawan. Sebagai tindak lanjut, penyimpangan anggaran akan

diinvestigasi oleh kontroler atau direktur perencanaan dan kemudian akan

diambil tindakan. Hal ini memungkinkan top manajemen untuk

mempertahankan pertanggungjawaban pengendalian biaya. Gaya kepemimpinan

seperti ini tidak menimbulkan partisipasi dan dapat mengakibatkan penekanan

yang berlebihan terhadap anggaran.

Sebaliknya, teori Y McGregor’s dan gaya kepemimpinan demokrasi

Likert’s memperkaya keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penetapan

tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokrasi

memungkinkan fleksibilitas dalam proses pembuatan anggaran dan memberikan

karyawan kesempatan untuk lebih terlibat dalam pemetaan organisasi

perusahaan, memberi kesempatan menyatakan ide-ide mereka mengenai

bagaimana perusahaan beroperasi, dan menggunakan talenta mereka secara

efektif. Dengan pendekatan partisipasif lebih banyak waktu yang dibutuhkan

untuk melengkapi anggaran karena diperlukan komunikasi ke depan dan ke

belakang, dan negosiasi antar departemen. Bagaimanapun, penelitian

menunjukkan bahwa akan lebih banyak usaha yang diperlukan untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan ketika karyawan dilibatkan dalam penetapan

tujuan-tujuan tersebut.

Hopwood membedakan antara gaya kepemimpinan dengan kendala anggaran

dan yang berorientasi laba. Pemimpin-pemimpin dengan kendala anggaran

mengevaluasi bawahannya berdasarkan seberapa baik sasaran jangka pendek

yang telah mereka peroleh. Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi laba

menekankan pada keberhasilan jangka panjang.

2.5.3 Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi)

Faktor lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah lingkungan eksternal.

Faktor ini meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan supplies, struktur

industri yang melayani organisasi, kompetisi, dan lain-lain. Lingkungan yang

stabil mengurangi resiko dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi

demokrasi dan partisipasif. Perubahan lingkungan yang sangat cepat

menghasilkan situasi dengan resiko yang tinggi. Perubahan secara dramatis

dalam tingkat bunga, perubahan tingkat fluktuasi pertukaran mata uang, dan

peningkatan persaingan luar negeri merupakan poin permasalahan. Untuk

menahan/mengatasi perubahan ini, harus dibuat keputusan yang cepat dan

meyakinkan. Penyesuaian sasaran dan atau strategi secara teratur akan sangat

diperlukan untuk gaya kepemimpinan yang demokratis partisipatif.

2.6 Masalah Prediksi Yang Disebabkan Oleh Perilaku Manusia

Memproyeksikan kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual maupun

kelompok aktivitas untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh tahun adalah

tindakan yang berbahaya. Kemungkinan adanya keresahan tenaga kerja dan politik

yang terjadi dalam proyek modal yang melibatkan otomasi atas tugas-tugas klerikal

yang tidak memerlukan keterampilan sebaiknya dipertimbangkan dalam

memprediksikan data untuk seleksi proyek.

2.7 Masalah Manajer Dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek.

Aspek keperilakuan lain dari prosedur seleksi proyek adalah bahwa metode peninjauan

kinerja adalah tidak konsisten dengan metode seleksi proyek. Penilaian dan

kompensasi kinerja cenderung bersifat jangka pendek – biasanya untuk tahun, kuartal,

atau bukan lalu. Dengan demikian, fokus dari manajemen tingkat bawah – sampai

dengan tingkat tertent, manajemen tingkat menengah- tentu saja akan berupa kinerja

jangka pendek, yang sering kali diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan anggaran itu

sendiri. Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan manajer dalam

tanggungjawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi anggaran mereka sendiri.

Pendekatan dalam penyediaaan data anggaran ini penting terutama apabila anggaran

tersebut akan digunakan untuk mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas seorang

manajer. Pendekatan penganggaran yang dianggap paling efektif adalah anggaran yang

dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan

(Garrison and Noreen : 408).

Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam

penganggaran merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek

teknis dari program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia.

Manajemen harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi

karyawan dan mengkoordinasikan aktivitas.

DAFTAR PUSTAKA

Arifin Johan (2007), “Pengaruh Karakteristik Gaya Penyusunan Anggaran terhadap Efisiensi

Biaya”,Kajian Bisnis dan Manajemen,Vol.9, No.1

Ikhsan Arfan, Ishak Muhammad, 2005, Akuntansi Keperilakuan, Salemba Empat, Jakarta.

www.artikelekonomi.com