Att lägga grunden för en teknikpark i Karlskoga

Resultat av följeforskningen i projektet Karlskoga Science Park

Juni 2013 • Andreas Sävenstrand • Erik Jakobsson • APeL FoU

2

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

BAKGRUND OCH FÖRUTSÄTTNINGAR .............................................................................................................. 3

ETT INNOVATIVT ARV ................................................................................................................................................ 3

TIDIGARE UTVECKLINGSARBETE ................................................................................................................................... 4

PROJEKTETS MÅL OCH FÖLJEFORSKNINGENS UPPDRAG ..................................................................................................... 4

ARBETET I PROJEKTET ...................................................................................................................................... 6

VAD PROJEKTET HAR FOKUSERAT PÅ ............................................................................................................................ 6

ORGANISERING ....................................................................................................................................................... 7

AVSIKTSFÖRKLARINGEN ............................................................................................................................................. 7

VAD PROJEKTET HAR UPPNÅTT ........................................................................................................................ 8

MÅLUPPFYLLELSE ..................................................................................................................................................... 8

NYTTAN AV KSPS DELPROJEKT .................................................................................................................................... 9

NYTTAN AV KSPS SEMINARIESERIER .......................................................................................................................... 10

RESULTAT UTANFÖR DE UTTALADE MÅLEN .................................................................................................................. 11

VAD HAR PROJEKTET TILLFÖRT REGIONEN? .................................................................................................................. 11

SYNEN PÅ PROJEKTET OCH FRAMTIDENS KSP ................................................................................................ 12

ÄR DET TYDLIGARE IDAG VAD KSP SKA ARBETA MED? .................................................................................................... 12

PROJEKT OCH ETABLERING TVÅ OLIKA SPÅR ................................................................................................................. 15

ÄGARSTRUKTUREN FORMAS NU ................................................................................................................................ 16

HAR PROJEKTPERSONALENS ERFARENHETER NÅGOT VÄRDE? ........................................................................................... 16

KRITISKA FRÅGOR FÖR FRAMTIDEN ............................................................................................................... 18

BILAGA 1 – ÖNSKVÄRD KOMPETENSPROFIL FÖR PERSONAL I FRAMTIDENS KSP ............................................ 20

BILAGA 2 – SKA KSP STÅ FÖR BREDD ELLER SPETS? ........................................................................................ 21

3

Bakgrund och förutsättningar

Ett innovativt arv Projektet Karlskoga Science Park (KSP), med finansiering från Regionalfonden (ERUF) och

Regionförbundet Örebro, finns i ett sammanhang med starka anor när det gäller teknisk innovation

och industriell dynamik. Kommundirektören i Karlskoga, Anna Drevenstam, menar att det under den

gamla Boforstiden sjöd av aktivitet och innovation på Boforsområdet. Bofors var ett stort

industriföretag inom vilket många innovativa och entreprenöriella personer verkade och möttes i

kreativa samtal.

I takt med att Bofors har splittrats i flera mindre företag har utbytet minskat och den

innovationskraft och dynamik som kan finnas kvar hos enskilda har det varit svårt att utveckla och ta

om hand på bästa sätt. Genom Karlskoga Science Park vill man återskapa en dynamisk

innovationsmiljö. Denna diskussion, menar Anna, har funnits i minst tio år men det är först nu som

det blir något av den.

Saab Dynamics i Karlskoga är just ett sådant industriföretag inom försvarsindustrin vars arv går

tillbaka till Bofors. Håkan Littorin, som är personalstrateg på Saab Dynamics, beskriver ett behov av

fler liknande företag i Karlskoga. Det behövs, menar han, för att det är enklare att rekrytera

specialiserad personal om de vet att det finns flera möjliga arbetsgivare på orten. Att utveckla idéer

till nya företag är därför ett viktigt behov för Saab Dynamics.

Swedish Incubators & Science Parks (SISP), som är en medlemsbaserad branschförening genomförde

i april 2013 en s.k. Peer review1 på Karlskoga Science Park. Medarbetare från andra science parks,

tillsammans med medarbetare inom SISP, gjorde då en granskning av verksamheten och

konstaterade bl.a. att det är svårt att hitta orter med lika unik industriell bas som Karlskoga. Det

synes därför inte bara finnas reella behov utan också unika möjligheter för en science park, menade

de.

Karlskoga Science Park relaterar också till Campus Alfred Nobel (CAN) som är en del av Örebro

universitet (tillhör Institutionen för Naturvetenskap och Teknik) och som rymmer Forskningscentrum

för Modellering och Simulering och även arbetar med uppdragsutbildningar. Karlskoga Science Park

finns i samma lokaler som Campus Alfred Nobel. Ambitioner finns inom Örebro universitet att

tillsammans med industrin stärka Campus Alfred Nobel, inte minst som en del i ansträngningarna att

etablera en civilingenjörsutbildning vid Örebro universitet. Universitetet har nyligen lämnat in en

ansökan till Universitetskanslerämbetet (UKÄ) om att få bedriva civilingenjörsutbildning. Vi

återkommer till kopplingen mellan KSP och CAN längre fram i rapporten.

Men vad kan då ett projekt bidra med för att reda i de frågor och möjligheter som kort skissas ovan?

Det är, menar vi, fullt rimligt att ett projekt kan ”bereda vägen” för något nytt som behöver växa

fram, men där det inte är självklart vem som driver och vem som finansierar verksamheten. En sådan

förberedande uppgift kan kräva tillfällig finansiering i form av ett projekt. Frågan är då i vilken

1 Peer review är en sorts utvärderingsmetod, en kollegial granskning, där likar bedömer en verksamhet. Likarna

i det här fallet är personal från andra science parks och inkubatorer och personal från SISP som får granska och bedöma en teknikpark som ingår i organisationen. Detta är ett inslag i SISPs utvecklingsprogram för science parks med finansiering från Vinnova benämnt Innovationsexcellens.

4

utsträckning det aktuella projektet har ”berett vägen” och skapat förutsättningar för en fortsatt och

permanent verksamhet i Karlskoga Science Park?

Tidigare utvecklingsarbete Karlskoga science park är nu inne på sitt andra projekt med finansiering från Regionalfonden och

Regionförbundet Örebro. Projekt 1 löpte från augusti 2009 till juni 2011, varpå projekt 2 startade

direkt juli 2011 och pågår till juni 2013. Skillnaden i mål mellan projekt 1 och 2 är små. Målet att

etablera en grundläggande struktur anses avklarat och har strukits i projekt 2, tillsammans med

arenan för att öka intresset för teknik hos ungdomar. Nytt i projekt 2 är målet att bilda gemensam

organisation med Örebro Science Park (ÖSP)2, tydligare skrivningar om att stödja företags utveckling

samt att identifiera KSPs roll i det regionala innovationssystemet. Men i huvudsak är målet med

projekt 2 fortfarande att etablera KSP som permanent verksamhet.

Projekt 1 blev också föremål för en utvärdering (utförd av pwc). Slutrapporten konstaterar att målen

hade uppfyllts, vari ingick att en etablering av en science park har skett. Konsulterna från pwc

utvecklar detta lite närmare och konstaterar att gemensamma projekt hade identifierats och en

kontorsmiljö hade växt fram. Utvärderarna bedömde att KSP var etablerat, men säger samtidigt att

detta inte är detsamma som full verksamhet. Det är lite svårt att definiera vad som egentligen menas

med etablerat. I rapporten menar pwc att det behövde tydliggöras i vilken mån samverkan skulle

formaliseras för att kunna säga om den etablerade strukturen är hållbar.

Karlskoga kommun, som är projektägare, har också bytt projektledare mellan de två projekten. Den

senare projektledaren menar att det som framförallt fanns som resultat av projekt 1 var en

varumärkesplattform och två seminarieserier.

Projektets mål och följeforskningens uppdrag Det övergripande målet för projekt 2 lyder:

BSA Karlskoga3 driver och utvecklar internationellt erkända och väl förankrade profilområden i

samverkan med Örebro universitet. Profilområdena kännetecknas av ett fortsatt aktivt

engagemang från näringsliv och intressenter. Varumärket BSA Karlskoga ska vara accepterat och

känt, regionalt, nationellt och internationellt, på marknaden för profilområdet.

Till detta kommer fem kvalitativa och tre kvantitativa mål:

2 Örebro Science Park är en teknikpark i Örebro som verkar för att skapa förutsättningar för ett framgångsrikt

samarbete mellan företag, forskare och samhällets aktörer. Utgångspunkten för Örebro Science Parks uppdrag är att bidra till tillväxten av den unika kompetens som finns i Örebroregionen inom profilområdena Distribution, Nutrition och Robotik. 3 Karlskoga Science Park har under projekttiden bytt namn från Business and Science Arena (BSA) Karlskoga.

5

Figur 1. Översikt av projektets kvalitativa och kvantitativa mål.

APeL forskning och utveckling engagerades som följeforskare först i april 2012. Det innebar att

projektet var nära halvtid när följeforskningen gick igång. Uppdraget var främst att utreda hur

projektets organisation och arbetssätt fungerar i relation till uppställda mål, hur projektägaren tar

ansvar för att skapa hållbara effekter, samt vilket genomslag projektet ger i regionens företag samt

dess innovationssystem. Figuren nedan illustrerar tre mekanismer som forskning har visat vara

viktiga för att uppnå långsiktiga och hållbara resultat av ett utvecklingsarbete4. Det handlar om ett

aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig projektorganisation, effektiv samverkan

mellan viktiga aktörer och organisationer och ett utvecklingsinriktat lärande som leder till

multiplikatoreffekter.

Figur 2. Mekanismer för hållbarhet.

4 Brulin, G. & Svensson, L., (2011), Att äga, styra och utvärdera stora projekt. Lund: Studentlitteratur.

•Attrahera människor, företag och kapital till utveckling och tillväxt i regionen

•Skapa synergier mellan akademi och näringsliv för att nå internationell framgång

•Fortsätta att vara en drivande kraft i det regionala innovationssystemet och stärka sin position som plattform [ord saknas] regionala initiativ

•Skapa mervärden för samtliga aktörer i Triple Helix-konstellationer för att stödja projekt, finansiering och genomföranden

•Skapa ökat stöd till start, utveckling och expansion hos utvecklings- och tillväxtorienterade företag med stor affärspotential inom fokuserade branschområden

Kvalitativa

•4 st företag med anknytning till profilområdet har utvecklat sina tjänster, marknadsandelar eller försäljning eller har fått internationell uppmärksamhet med goda utvecklingsmöjligheter

•1 st nytt strategiskt företag har etablerat sig i regionen

•6 st banbrytande projekt har initierats varav 2 med tongivande forskning

Kvantitativa

Aktivt ägarskap

Samverkan Utvecklingsinriktat lärande

Hållbar utveckling

6

Som vi ser det är dessa mekanismer ytterst relevanta även för KSP och projekt som syftar till att

bygga upp och konsolidera KSP. Utan ett aktivt ägarskap uppstår oklarheter om färdriktning,

prioriteringar och styrning av verksamheten. Samverkan mellan olika aktörer som är intressenter i

KSP är en helt kritisk fråga, liksom samverkan mer på ”marknivå” mellan de personer som opererar i

miljön. Det som eftersträvas är ett utvecklingsinriktat lärande, som inte bara handlar om individers

lärande utan om organisatoriskt lärande – ett lärande som utvecklar verksamheter, såväl KSPs

verksamheter som verksamheter i företag och organisationer som kommer i kontakt med KSP.

Vi har under uppdraget genomfört följande aktiviteter:

Tre intervjuomgångar med drygt 20 intervjuer totalt, främst med personer i styr- och

projektgrupp.

Två enkäter riktade till deltagare i arbetsgrupper för s.k. delprojekt (projekt utvecklade

genom KSP) samt återkommande deltagare i seminarieserier, samt några frågor ställda till

personer som själva tagit kontakt med KSP.

Flera möten med projektgruppen varav ett innebar att medarbetarna gjorde en

självvärdering av projektmålen.

Deltagande vid en av de ”framtidsdagar” som huvudmännen bakom KSP: Karlskoga kommun,

Örebro universitet och Saab Dynamics, genomfört, i december 2012.

Deltagande i den Peer review-dag vid KSP som genomfördes genom SISPi april 2013.

Möte med kommundirektör och utvecklingschef om följeforskningen i projektets slutfas.

Gett synpunkter på dokument som tagits fram, eller frågor som uppstått från

projektledningen, vid ett par tillfällen.

Återkoppling med Powerpoint-presentationer av utvärderingsresultat till styrgruppen vid två

tillfällen samt ett avslutande framtidsseminarium med denna rapport som utkast till

slutrapport.

Kontinuerlig kommunikation med projektledaren, främst via mejl, som alltid har svarat

utförligt på våra frågor.

Dokumentstudier, t.ex. tidigare utvärderingar, lägesrapporter och styrgruppsanteckningar

från projektet och relaterade utredningar som gjorts inom innovationssystemet.

Arbetet i projektet

Vad projektet har fokuserat på KSP beskriver sin verksamhet som bestående av tre delar. En del är mötesplatsen dit man kan komma

och lyssna utan krav på egen insats. Den främsta insatsen inom mötesplatsen är de 35 seminarier

som har hållits för drygt 1 300 personer5. En annan del är utvecklingsarenan där förväntan är att man

kommer förberedd och har något att bidra med i en gemensam process. Här är de främsta exemplen

de delprojekt som arbetats fram mellan företag och universitetet. Hit räknas bl.a. 16 företagsbesök,

drygt 120 workshops med nästan 800 personer och nästan lika många möten med drygt 700

personer. Den tredje delen är en företagspark där det finns plats för företag att etablera sig. Det

5 Personerna som redovisas här är inte unika utan samma person kan förekomma flera gånger.

7

finns i dagsläget tre företag i parken, men de har ingen tydlig gemensam inriktning och

projektpersonalen uppger att detta är det minst utvecklade området.

Under projektets peer review-dag var besökarna imponerade över den volym av besök, möten och

seminarier som har hållits. Projektpersonalen säger att utvecklingsarenan är den som de har lagt

mest arbete på medan seminarieserierna delvis var inarbetade från projekt 1 och har rullat vidare

och utvecklats genom två nya teman.

Organisering Projektet hade ursprungligen en styrgrupp med följande representation:

Karlskoga kommun (Kommundirektör samt utvecklingschef)

KCEM

Möckelnföretagen

Nyföretagarcentrum

SAAB Dynamics

Örebro universitet (Externa relationer samt Campus Alfred Nobel)

Projektgruppen, som består av en projektledare, tre delprojektledare och en ekonom, deltog ofta vid

styrgruppsmötena. Styrgruppens sammansättning har dock förändrats vid två tillfällen. Först genom

att Nyföretagarcentrum trädde ur i början av projekt 2 då representanten ansåg att det mest var

information om vad som hade beslutats mellan mötena och en svag koppling till deras verksamhet.

Under våren 2013 beslutades att bara ha med finansiärer i styrgruppen. Det medförde att KCEM och

Möckelnföretagen försvann och att bara projektledaren från projektgruppen deltog vid mötena, men

dessutom att regionförbundet tillkom med en ledamot.

Seminarieserierna har haft varsin arbetsgrupp för planering av innehåll. I övrigt har det i projektet

skapats tillfälliga konstellationer utifrån behov, t.ex. för de forsknings- och utvecklingsprojekt som

arbetats fram.

Avsiktsförklaringen I maj 2012 kallade Karlskoga kommun, Örebro universitet och SAAB Dynamics till presskonferens och

kungjorde att man tecknat en avsiktsförklaring. Den säger att:

”[Parterna] är överens om att gemensamt utveckla och kraftfullt leda Karlskoga science

park som bygger på forskning i samverkan med Campus Alfred Nobel, innovation och

tillväxt genom nyföretagande samt tillväxt av etablerade företag inom en företagspark.

Forskningen skall bedrivas huvudsakligen inom området Produktframtagning av

komplexa system.

Innovationer och tillväxt stimuleras med hjälp av en inkubator och genom bildandet av

projektarenor och företagskluster.

En företagspark skall etableras där relativt nystartade företag samverkar med

etablerade företag och akademier i syfte att skapa tillväxt och som bas för extern FoU-

finansiering.

8

Utvecklingen av Karlskoga science park skall ledas av en grupp bestående av vd:n för

Saab dynamics AB, kommundirektören för Karlskoga kommun och rektorn för Örebro

universitet. Denna grupp skall verka för att de pågående projekten och verksamheterna,

som har bäring på utvecklingen av Karlskoga science park, styrs mot intentionerna i

denna avsiktsförklaring.”

I avsiktsförklaringen ingår såväl uttalande om inriktning (komplexa system), en slags målbild

för forskning, innovation och företagspark samt en ledningsstruktur (två personer som inte

ingår i styrgrupp) som behöver relateras till projektets.

Det finns också en Powerpoint-presentation från april 2012 som rubriceras ”Strategisk plan för

Karlskoga science park Campus Alfred Nobel”. Den togs fram av en grupp med företrädare för

Örebro universitet, BAE Systems och projektet KSP. Dokumentet anger mer konkret än

avsiktsförklaringen visioner för forskning, innovationer respektive företagspark och användes

för att förankra avsiktsförklaringen hos Saab Dynamics och Karlskoga kommun.

Vad projektet har uppnått

Måluppfyllelse Projektgruppen gjorde i januari 2013, genom ledning av följeforskarna, en självvärdering6 av målens

uppfyllelse och vad en eventuell avvikelse berodde på. Den visar att två av målen anses uppnådda.

Det gäller målet att bidra med mervärden till Triple Helix-aktörer som anses uppnått genom några av

de delprojekt som skapats, där forskare och företag har hittat gemensamma projekt och KSP är navet

och står för kontinuiteten. Projektgruppen anser också att man uppnått att vara en drivande kraft i

det regionala innovationssystemet. Man märker det bl.a. genom att vissa andra verksamheter

upplever KSP som ett hot, men också att man får uppdrag från t.ex. Regionförbundet. Däremot anser

projektgruppen det provocerande att målet formulerats som ”fortsätta vara drivande kraft” då de

hävdar att det finns en stor otydlighet kring fortsättningen.

En lite lägre nivå av måluppfyllelse är att man för tre mål var på god väg att uppnå dem. Det första

målet gällde att initiera sex banbrytande projekt varav två med tongivande forskning. De har fem

projekt igång som klassas som FoU-projekt och utöver det två som har lagts ned. Detta är det

område där projektgruppen har fokuserat det mesta av sitt arbete, men det stora problemet är enligt

dem själva vart de processer som är initierade ska ta vägen efter projektet. Det bör också poängteras

att de dessutom har tolv projekt som klassas som utvecklingsprojekt samt fem sådana som har lagts

ned, varav ett efter beslut i styrgruppen.

Ett andra mål på god väg till uppfyllelse är att attrahera människor, företag och kapital. Exempel på

detta är att flera företag självmant tar kontakt med KSP och att de har haft många studiebesök från

andra orter. Tecken som är mer av muntliga andrahandsuppgifter är att företag inom

Handelskammaren säger att det händer mycket kring KSP och att företag som universitetet har varit i

kontakt med hävdar att KSP är det bästa som hänt Karlskoga. Kapital som har investerats som en

6 Vi vill poängtera att en självvärdering har en styrka i att tanka av och synliggöra information från de som kan

mest om verksamheten, medan svagheten ligger i att de kan ha svårare än andra att förhålla sig objektivt till vad som har uppnåtts.

9

följd av KSP är företagens delfinansiering av tomografprojektet7, men också genom anställningen av

en resurs på Saab Dynamics vars uppdrag är att stärka kopplingen mellan näringsliv och en framtida

civilingenjörsutbildning vid Örebro universitet och hitta nya forskningsprojekt och affärsidéer som

kan etableras och utvecklas i Karlskoga.

Det tredje målet som projektgruppen anser vara på god väg är att skapa synergi mellan akademi och

näringsliv. Däremot menar de att deras arbete inte kan vara inriktat på att företagen ska nå

internationell framgång utan att samverkan har ett egenvärde för utveckling och tillväxt.

Projektgruppen hävdar att fler idag ser behovet av en mäklarfunktion som orkar driva det som andra

aktörer enskilt inte orkar med där tomografen och exjobbsarbetet8 är två exempel.

Längre ner på skalan ser projektgruppen ett mål som de bedömer blir svårt att nå. Det är ökat stöd

till företag för utveckling och expansion. De ser flera anledningar till att genomförandet här har gått

trögt. För det första saknar de beställning från sina ägare att arbeta fram det här, för det andra kan

det behövas andra lokaler för att ha något intressant att erbjuda och för det tredje så behövs det ett

paketerat erbjudande med konkret affärsstöd. Här har projektgruppen nyligen utrett behovet av ett

s.k. kickstartprogram som kan fungera som en ”förinkubator”, vilket behöver förhålla sig till och

komplettera det stöd som andra aktörer ger. Det finns ett glapp mellan å ena sidan hjälp till nystart

av ett företag och å andra sidan att bli föremål för inkubatorsverksamhet, där det sistnämnda

innebär en tröskel som kan vara för hög för många nyföretagare.

Slutligen menar projektgruppen att det finns två mål som från början var orealistiska. Att utveckla

fyra företags marknadsandelar och försäljning är inte något som projektet kan ta vare sig ansvar eller

ära för, särskilt inte på internationella marknaden. De menar däremot att det kan vara aktuellt i en

framtid att skapa en service kring detta. Målet att ett nytt strategiskt företag skulle ha etablerat sig i

regionen anser de än mer orealistiskt. Det är etableringsansvariga inom kommunen eller möjligen

Business Region Örebro (BRO) som ska arbeta med sådana uppgifter. SAAB Dynamics nya resurs som

anställts har visserligen ett deluppdrag kring detta, men projektgruppen menar att det är utifrån

avsiktsförklaringen om komplexa system och frågar sig vilken kopplingen till projektet är. Vi ska snart

återkomma till detta dilemma. Trots synen att det internationella perspektivet är orealistiskt som mål

för projektet så har det genomförts en internationell konferens och projektledaren får regelbundet e-

post från internationella aktörer.

För en mer utförlig redovisning av projektets måluppfyllelse, som även inkluderar de kvantitativa

resultatmått som används, får vi hänvisa till projektets egen slutrapportering till finansiärerna, dvs.

Tillväxtverket (programkontoret i Örebro) respektive Regionförbundet Örebro.

Nyttan av KSPs delprojekt Just delprojekten i utvecklingsarenan är det område som projektgruppen säger sig ha fokuserat mest

och vi skickade i maj 2013 en enkät till 31 personer som deltar i någon av de arbetsgrupper som

7 En tomograf är enkelt uttryckt en apparat som med hjälp av strålning eller vågor kan avbilda skikt i en kropp,

t.ex. en maskin. Skikten kan läggas samman för att skapa tredimensionella bilder. En teknisk tillämpning kan vara att hitta fel utan att plocka isär maskinen. 8 En arbetsgrupp har bildats med uppdrag att genomföra en exjobbsdag till vilken studenter från lärosäten i

Göteborg, Karlstad, Linköping och Örebro bjuds in till Karlskoga för att träffa företag med behov av exjobb. I en förlängning är detta evenemang tänkt som en marknadsplats för företagens framtida rekryteringar.

10

bildats för enskilda delprojekt. Endast åtta personer, främst tjänstemän i företag, svarade varför det

är svårt att dra några långtgående slutsatser av enkäten, men nedan anges de tydligaste:

De flesta av idéerna till utvecklingsprojekt kom från företag i Karlskoga.

Tre av åtta anger att idén har funnits tidigare och nu har aktualiserats genom KSP.

Fem av åtta anser att projektet inte skulle kunna genomföras utan KSP.

De tre viktigaste faktorerna som man behöver stöd med är i fallande ordning finansiering,

kontaktnät och processledning.

Generellt anses att projektgrupperna fungerar bra med avseende på syfte, mandat och

kompetens, men något sämre vad gäller roller i gruppen.

När respondenterna med egna ord ska beskriva det unika med KSP så framträder två

nyckelområden tydligt och det är dels samverkansforum/kontaktnät/mäklare och dels

kapacitet för processledning.

Nyttan av KSPs seminarieserier Ett annat tecken på hur KSP attraherar människor är de seminarieserier som de hållit i som alltså har

lockat mer än 1 300 deltagare. Vi har skickat en enkät till de 69 deltagare som har närvarat på tre

eller fler seminarier, varav 26 svarade. Seminarieserierna har varit uppskattade av deltagarna, men

emellanåt ifrågasatta bland styrgruppsledamöter och de utgör inte heller en tydlig del av målbilden.

Därför har vi gjort en utvärdering av nyttan.

De två vanligaste anledningarna att gå på seminariet var att knyta kontakter och att utveckla sig själv.

En tredjedel av svarande anser att de fick ut vad de förväntat sig vid samtliga seminarier medan

hälften ansåg att majoriteten av seminarierna motsvarade förväntningarna. Men det är inte bara

tankar som fylls på. En tredjedel av deltagarna har också använt något i sitt arbete efter seminariet

och lika många räknar med att göra det senare. De exempel som ges är av olika karaktär:

Information hur det är att starta en firma

Använt en av föreläsarna för all sin personal

Projektansökningar

Skrivit en artikel om seminariet i intern personaltidning

Kontakter med andra deltagare

Offentlig upphandling

Seminarierna leder också till att kontakter knyts. Drygt hälften av deltagarna har tagit kontakt med

någon annan från seminariet i efterhand och en av tio räknar med att göra det senare. Exempel på

vad dessa kontakter har rört är:

Affärskontakter, blivande samarbetspartners

Gemensamma problemställningar inom verksamhetsområdet

Början till ett nätverk

Doktorandtjänst

Nya utvecklingsprojekt

Kommentera och diskutera seminariet

Arbetsmarknadsfrågor

11

Projektledningen har delvis motiverat seminarieserierna med att det är ett sätt att sprida kännedom

om KSP. Seminariedeltagarna fick därför en öppen fråga om vilken nytta deras arbetsplats kan ha av

KSP. De flesta är positivt inställda och uttrycker nytta i form av kontaktskapande mellan företag,

mellan företag och universitet, samt en mötesplats mellan olika professioner. Det kan låta löst med

en ”mötesplats”, men några av exemplen ovan visar att affärer skapas och från SAAB säger man att

ett av de tre forskningsområden som är på gång genom deras samverkan med universitetet kom till

under ett seminarium.

En person menar vidare att KSP lyfter fram behovet av specialistkompetenser och en annan att de

tillgängliggör forskning genom seminarierna. En ytterligare ser ett värde i en inkubator för projekt.

Men flera personer verkar inte se några andra värden än just seminarier, kompetensutveckling och

inspiration. Någon medger att det är oklart medan många svarar utifrån det innehåll de fått till sig

från seminarierna och verkar inte ha någon uppfattning om KSP i sig. Slutligen finns också två

personer som är kritiska och menar att KSP har missat sitt uppdrag genom att det inte finns något i

verksamheten som vänder sig till mindre tillverkande industri medan en annan menar att innehållet i

seminarierna styrs för mycket av projektledningens intressen.

Resultat utanför de uttalade målen Projektgruppen fick vid självvärderingen också frågan om de ansåg att de hade uppnått andra

resultat än de som uttrycks i målen. Vi ställde frågan då det inte är självklart att de planerade

resultaten är de viktigaste. Övriga resultat kan vara viktiga att synliggöra. Projektgruppen tar då upp

att projektets arbete med horisontella mål inte syns. Deras strategi har varit att initiera delprojekt

med denna inriktning och ett par har varit på gång. Exempel är ett projekt kring kompetensbaserad

integration som styrgruppen sa nej till att fortsätta med inom ramen för KSP med motiveringen att

andra aktörer löser det problemet. Ett samarbete kring innovation och funktionshinder har också

varit aktuellt tillsammans med Region Värmland.

Vidare anser projektgruppen att den professorstjänst som tillsatts på Örebro universitet troligen inte

hade tillkommit utan KSP. Vi har dock inte frågat universitetet om deras syn på det.

Ett avgörande resultat är att företagens och universitetets attityd till samverkan har förändrats. I de

första mötena med företag ställdes frågor om varför universitetet inte ville samarbeta. Nu finns det

företag som själva tar kontakt med universitetet.

Från universitetets sida förklaras hur de har lagt mycket tid på att ”montera ner det gamla som inte

gav något”, dvs. de ”motsättningar” mellan forskare och vapenindustrin som historiskt har funnits i

regionen. Detta var ett nödvändigt arbete, som i viss mån kan pågå än, som kan vara viktigt att lyfta

som ett resultat. Alla parter hävdar nämligen att dialogen är så mycket bättre idag.

Vad har projektet tillfört regionen? Ett av projektmålen säger att KSP ska vara en drivande kraft i det regionala innovationssystemet och

en plattform för regionala initiativ. Detta säger mer att det ska finnas en roll snarare än vilken rollen

ska vara. Det finns två regionala dokument som handlar om innovationssystemet och som berör KSP.

Det ena är Regionförbundets regionala handlingsplan för innovationer och entreprenörskap, medan

det andra är universitetets kartläggning av det regionala innovationssystemet (som är preliminär)

med förslag till framtida finansiering och samordning. De använder båda samma bild för att beskriva

regionens innovationssystem, men KSP placeras i olika roller i de två dokumenten. Universitetets

12

kartläggning sätter KSP i början av processen som ”målgrupp med idé” medan Regionförbundet

placerar KSP i slutet som ”Resultat/idémottagare”. Projektgruppen beskriver sig själva som en

medierande aktör som kanske snarare befinner sig i mitten och leder utvecklingsprocesser till rätt

aktör. Från universitetets sida menar man att det finns en samsyn och de behöver bara komma

överens om hur innovationssystemets struktur ska kommuniceras.

Andra sätt att beskriva KSPs roll i innovationssystemet är just att utgå från praktiken och se vad som

sker. KSP har t.ex. lett arbetet med en klusteransökan till Tillväxtverket där företag inom

explosivämnesindustrin från flera kommuner i regionen är tänkta att ingå i projektet, som ska ledas

och ägas av KCEM9. Företag utanför Karlskoga deltar i två av de utvecklingsprojekt som har initierats

av KSP. Det står i den regionala handlingsplanen för innovation och entreprenörskap inskrivet att

”Science Park” ska utreda förutsättningar för ett kickstartprogram och detta uppdrag genomfördes

av KSP. På så vis har KSP såväl agerat för regionala intressen som fått en roll i regionen.

Utredningen om kickstart kommer fram till att det inte finns någon aktör som tillhandahåller kickstart

eller förinkubator och de tjänstemän som arbetar med företagsstöd för nya företag respektive

inkubatorprogram stödjer idén om att i regionen kunna tillhandahålla detta. Det är därmed en öppen

fråga om detta är något för KSP.

Projektgruppen uppger att företagsparken är den av KSPs tre arenor som är minst utvecklad. Det

finns idag tre företag i parken, men de har ett litet utbyte och stöd av att finnas just i parken. I

projektets slutskede är det tänkt att arbeta fram en strategi för företagsparken och ett attraktivt

erbjudande för företag. Sannolikt inkluderar detta en samlokalisering av etablerade

innovationsstödjande aktörer t.ex. Inkubera och ALMI. Tanken var att Inkubera10 skulle finnas på

plats i KSP under projektet, men så har inte skett.

En intressant detalj från utvärderingen av projekt 1 är att 60 procent av de tillfrågade ansåg att

inkubatorn var etablerad redan då. Vår tolkning av detta resultat är att respondenterna inte vet vad

de har svarat på, men förståelsen är också mycket svår. Det är få som är tillräckligt insatta i vad en

science park, en inkubator eller liknande kan vara och när en sådan kan sägas finnas på plats. I ett

sådant läge är det än viktigare att ha ett utforskande och lärande angreppssätt där det finns rikliga

möjligheter till diskussion och utbyte för att gemensamt forma det nya. Detta utbyte behöver också

ske mellan operativa och strategiska nivåer. Har projektet haft detta lärande? Vi utvecklar detta i

nästa kapitel.

Synen på projektet och framtidens KSP

Är det tydligare idag vad KSP ska arbeta med? Under denna rubrik vill vi dels diskutera hur synen på vad KSP ska arbeta med har uttryckts och

förändrats, men också projektets roll i den Triple Helix-samverkan som finns. För att uttala oss om

9 KCEM är ett nordiskt Kompetenscentrum för Energetiska Material som finns i Karlskoga och ägs av den ideella

organisationen Intressentföreningen för Kompetenscentrum Energetiska Material. Medlemskap i intressentföreningen kan sökas av företag, organisationer, myndigheter och privatpersoner. 10

Företagsinkubatorn Inkubera har på uppdrag av regionens näringsliv och offentlig sektor uppgiften att ge ett samordnat stöd till utvecklingen av nya företag, med fokus på innovativ teknik och kunskap och med tydlig tillväxtpotential.

13

resultatet i detta avseende så behöver vi först kort ge vår bild av vilken roll projekt i allmänhet bör ha

i skapandet av en ny verksamhet.

En ny verksamhet behöver en bas i form av en driftsform och långsiktig finansiering. Vidare behövs

en idé om verksamhetens inriktning – vad ska man arbeta med och varför? Verksamhetens innehåll

behöver bygga på verkliga behov hos tjänsternas mottagare, i det här fallet näringslivet. Just när man

genom projekt vill skapa nya verksamheter är få faktorer givna och man behöver söka sig fram.

Projekttiden behöver användas för att utreda hur relevanta delar av projektet kan drivas i en

permanent verksamhetsform. Men till detta finns också hur-frågorna, dvs. arbetsformer som är

framgångsrika för det syfte man ska uppnå. Det är projektpersonalen som under projektet blir

experter på dessa hur-frågor tillsammans med de samverkansparter som också arbetar operativt i

enskilda insatser. Frågan är hur dessa kunskaper tas om hand? Vi menar att det i likhet med de

mötesplatser för innovation som projektet vill skapa behövs mötesplatser för bearbetning av de

svårigheter och positiva erfarenheter som upplevs. Denna dialog behöver ske tvärprofessionellt för

att stärka samverkan och mellan mandatnivåer för att säkra hållbarhet.

Hur har då projektet arbetat med att konkretisera innehållet för en framtida verksamhet?

Profilområden är ett sätt att tydliggöra KSPs arbetsfält. Vid starten av projekt 2 fanns profilområdet

energetiska material. I maj 2012 kom avsiktsförklaringen, vilken universitetet, kommunen och Saab

Dynamics står bakom. Den säger att forskningen huvudsakligen ska bedrivas inom området

produktframtagning av komplexa system. Detta har tolkats som ett nytt profilområde för KSP.

Diskussionen om profilområden har böljat fram och tillbaka under projektets gång. Flera olika

näringslivsaktörer som vi har pratat med betonar att KSP behöver fokusera. Argumenten handlar om

hur viljan att göra allt för att berättiga sin existens leder till otydlighet för utomstående hur

verksamheten kan användas av dem. Andra ser mer till enskilda företags nytta och att smalare fokus

ger mer kraft. Tydligare teknikinriktning är vanligt att man lyfter fram och projekt med social

inriktning ifrågasätts i det perspektivet. Universitetet verkar anse att profilområden utgör onödiga

begränsningar, men att man samtidigt behöver fokusera arbetet mer. Kommunen framhåller

möjligheten att vara öppen för mycket och inte snäva in med profilområden och där har vi inte

uppfattat behov av fokusering. Det uppstår många behov och utvecklingsidéer i en så stor

verksamhet som Karlskoga kommun och det finns exempel på att utvecklingsidéer behövt en plats

att landa. Ur kommunens perspektiv kan KSP vara en sådan arena och då är det en fördel om

verksamheten är bred.

Men vi uppfattar alltså att det finns olika syn på vilket fokus och vilken bredd verksamheten ska ha

och vi uppfattar inte att några större klargöranden skett beträffande detta än så länge.

Avsiktsförklaringen i sig ger inte svaren (se s. 7f) och det finns, som vi uppfattar det, lite olika bud om

vad KSP kan och bör vara i en fortsättning. Inriktningen bör rimligen vara en fråga för de parter som

står bakom avsiktsförklaringen och dessa parter har haft representation i projektets styrgrupp men vi

kan inte se att representanterna i styrgruppen gjort sig till uttolkare av avsiktsförklaringen och i

förhållande till projektet försökt bringa klarhet i frågor om inriktning, prioriteringar, vägval etc. Något

hårddraget kan man säga att styrgruppen knappast styrt projektet i den meningen att de som

representanter för ”ägarna” gett direktiv till projektet så att projektet på bästa sätt kunnat jobba för

att ”bereda vägen” för de långsiktiga målen med KSP. Projektet har givetvis haft sin projektansökan

som ett styrande dokument för verksamheten, men de kvalitativa målen är så pass allmänt hållna att

14

en aktiv styrning från styrgruppens sida hade varit önskvärd. Nu har projektgruppen i hög grad själva

tagit besluten i smått som stort.

En verksamhetsplan för komplexa system har tagits fram under våren 2013, vilket tydligt förstärker

ett av profilområdena, nämligen komplexa system. Ett sätt att komma från den begränsning som

profilområden innebär, men ändå bejakar att det främst är inom dessa som möjligheterna för

innovation finns i Karlskoga, framfördes av sakkunniga från andra science parks och inkubatorer på

projektets peer review-dag. De menar att såväl energetiska material som komplexa system kanske

ska ses mer som ”kärnkompetenser” som finns och som utgör grunden för den innovation som kan

ske i Karlskoga.

Det har funnits andra initiativ till att konkretisera innehållet i den framtida verksamheten. Ett sådant

exempel är den strategiska plan från april 2012 som användes för att förankra avsiktsförklaringen hos

Saab Dynamics och Karlskoga kommun. Det märkliga är att ingen person som fått den direkta frågan

säger sig ha använt den strategiska planen eller uttryckt att den är viktig. För att ta ett exempel från

den strategiska planen så säger visionen att det i företagsparken har etablerats

utvecklingsavdelningar från större företag, nya företag från inkubatorn samt att KCEM har

integrerats. Sådana konkreta förslag borde föranleda diskussioner, men vi har inte märkt av några

diskussioner om dessa förslag är bra, eller vad som i annat fall skulle vara bättre.

Däremot har det från två av parterna nämnts siffror på hur många som bör jobba i en science park –

utan att ha en beskrivning av vad de ska göra. Vad grundas sådana beräkningar på? Kommunen har i

förslaget till budget för 2014 lagt in 1,7 mnkr för drift av ett gemensamt bolag med Örebro science

park, som vi snart återkommer till. Beloppet har inte kommit från projektpersonalen. Från politikens

håll medger man att det har blivit bakvänt i processen. Normalt diskuterar man först inriktning och

sedan vad det får kosta.

I brist på diskussion om verksamhetens inriktning kan man tänka sig att projektgruppen skulle ta

fram förslag att få respons på. Det har varit uppe i projektgruppen att man tydligare skulle visa vilken

typ av frågor som kräver svar för att projektet ska ”bereda vägen” för en permanent verksamhet,

men projektledningen har valt att inte agera så i förhållande till styrgrupp och projektägare. Det har,

som vi ser det funnits en brist på det vi brukar kalla ”aktivt ägarskap” från projektägarens sida och en

brist på styrning från styrgruppens sida. Projektledningen och projektmedarbetarna har efterfrågat

en tydligare strategi, men vi uppfattar att de kanske inte har underlättat ett sådant svar genom att

t.ex. tydliggöra mer vad som kräver svar eller söka stöd från andra kompetenser. De har därför fått

arbeta ”efter eget huvud” och givetvis utifrån projektbeskrivningen.

Somliga vi talat med menar dock att det inte behövs någon konkretisering av avsiktsförklaringen.

Från Saab Dynamics anser man att den är tillräckligt tydlig och man tar egna initiativ kring

forskningsprojekt utifrån den. Ytterligare signaler om att en konkretisering av verksamhetens

innehåll inte behövs kommer från Örebro universitet. Hänvisningar sker till de ägardirektiv för en

framtida science park, gemensam mellan Örebro och Karlskoga (KSP/ÖSP) som nu tagits fram, och att

en mer konkret verksamhetsplan blir en uppgift för en kommande bolagsledning. När vi studerar

dessa nya ägardirektiv, som inte är formellt beslutade ännu, finner vi att de är ganska ”öppna” till sin

karaktär. De lämnar möjligheter för det mesta när det gäller verksamhetens inriktning och pekar inte

ut några särskilda profilområden eller några mer specifika tjänster eller funktioner.

15

I detta framträder en skillnad mellan å ena sidan vårt synsätt på projektets roll i utvecklingsarbetet

och den syn på projektet som parterna i Triple Helix-konstellationen ger uttryck för. Huvudsaken är

enligt dem, som vi förstår det, att basen kommer på plats i form av driftsform, finansiering och

ägardirektiv. Att personalen sedan får börja om från noll med ett antal frågor, såväl vad-frågor som

hur-frågor är, förefaller det, inte något större problem. Med tanke på att detta är det andra projektet

i ordningen som syftar till att lägga grunden för en teknikpark i Karlskoga så kunde man förvänta sig

att det idag skulle vara mer klart med inriktningen.

Saab Dynamics arbete liknar det som KSP bedriver på så sätt att det involverar universitetet och

andra företag med syfte att hitta relevanta forskningsprojekt11. Saab Dynamics har givetvis ett

egenintresse i processen, som KSP inte har, men det bör också noteras att företaget avsätter

betydande resurser till att finnas i miljön CAN/KSP och arbeta med frågor som är till gagn för en

vidare krets av företag. Som angavs i rapportens inledning gynnas Saab Dynamics

rekryteringsmöjligheter av att fler liknande företag utvecklas i regionen. Såväl projektledning som

representant för Saab Dynamics säger att initiativ till samordning av de två processerna har tagits.

Men båda parter menar också att de inte har hittat former för samverkan och meningarna går isär

när det gäller vem som bär ansvaret för detta.

Projekt och etablering två olika spår Föregående avsnitt beskriver vad vi genom vår följeforskning har upplevt som två parallella processer

som båda handlar om framtiden för KSP. Triple Helix-aktörerna i form av ledningen från SAAB

Dynamics, Karlskoga kommun och Örebro universitet har haft en allt tätare dialog och samarbete

med det tydliga syftet att hitta en gemensam plattform för samverkan. Men denna samverkan har

lite andra förtecken än projektets. Här diskuteras t.ex. universitetets ansökan om examensrätt för

civilingenjörsutbildning. Detta är alla överens om vore mycket positivt för regionen. Ansökan är viktig

för Karlskoga kommun med dess näringsliv, men också för universitetet. Det handlar också om att

utveckla forskningsprojekt inom det område som avsiktsförklaringen anger, nämligen

produktframtagning av komplexa system. Vi uppfattar att detta spår utgår från en framtida

civilingenjörsutbildning där avsiktsförklaringen är en nödvändig utgångspunkt. Detta arbete leds

ytterst av rektor, kommundirektör och VD som angavs i avsiktsförklaringen. Ett tänkbart scenario

hade varit att projektet helt och fullt hade arbetat i linje med detta, som ett alternativ till den

bredare inriktning som nu gällt för projektet. Styrgruppen skulle då ha behövt styra projektet i en

sådan riktning utifrån tydliga direktiv från ”ägarna”, dvs. Triple Helix-aktörerna.

Till viss del verkar projektpersonalen vid KSP i stället ha varit frånvarande i denna process och det

personliga samspelet mellan å ena sidan medarbetarna i projektet och å andra sidan de som arbetar

med det som beskrivit närmast ovan verkar inte ha fungerat friktionsfritt. Projektpersonalen i KSP har

arbetat utifrån att det är de som ska lägga grunden för den framtida verksamheten. De har gjort det

genom att fokusera på verksamhet, framförallt att få till forsknings- och utvecklingsprojekt. Som vi

tidigare har konstaterat har de varit framgångsrika med detta. Men en strategi som bygger på att

pröva en mängd aktiviteter förutsätter att det efter ett tag sorteras vilka som var bra respektive

mindre bra, helst från styrgruppens sida. Vi framförde tidigt i vår följeforskning att denna

styrfunktion var svag.

11

Vi kan som komplement till redovisningen av KSPs måluppfyllelse säga att Saab Dynamics process har involverat följande företag i forskningssamverkan med Örebro universitet: Outokumpu Stainless i Degerfors, Bharat Forge Kilsta i Karlskoga, BAE Systems i Karlskoga, Meritor i Lindesberg, samt Atlas Copco i Örebro.

16

Under våren 2013 förändrades sammansättningen på styrgruppen och frågorna på mötet blev mer

strategiska. Men det finns ändå en frustration hos projektpersonalen som grundas i osäkerhet kring

strategi, vägval, framtida organisation etc. Bristen på styrning har gjort att projektet främst utgått

från projektansökan, trots att avsiktsförklaringen till viss del har ändrat ”spelplanen” och en

revidering av projektets inriktning inte hade varit orimlig. Detta borde ha varit en fråga för

styrgruppen.

Ägarstrukturen formas nu En fråga som också har böljat fram och tillbaka är den om gemensam organisation med Örebro

science park (ÖSP). Det stod inskrivet i projektansökan att så skulle ske, men mitt i projektet slog

Karlskoga kommun till bromsen och ville avvakta. På den första framtidsdag som hölls hösten 2012

blev diskussionen om gemensam organisation mycket kort då ingen kunde se några fördelar med det.

Under hösten 2012 betonade dessutom flera parter som vi intervjuade att KSP är en ”kommunal

angelägenhet”, vilket vi tolkade som att de skulle lösa finansiering och lokalisering. En rimlig följd var

då att det skulle bildas ett kommunalt bolag där det skulle ha legat på kommunens politiker att

fastställa ägardirektiv. Det är en intressant utmaning då driften av en science park ligger långt ifrån

vad som normalt kan betraktas som den kommunala kompetensen. Vi har vid vår återföring ställt

frågan om vem som värderar vad som är ”rätt” verksamhet. Med tanke på att det ligger långt från

den kommunala kompetensen så är det viktigt att söka hjälp hos de samverkansparter som kan

tänkas veta mer om vad en science park innebär. Men universitetet hävdade under hösten 2012 att

det var viktigt att kommunen själv får forma sin verksamhet.

Under våren 2013 har det svängt igen och det är nu klart att det till hösten bildas ett gemensamt

bolag för båda teknikparkerna (ÖSP/KSP), med fyra ägare och finansiärer, nämligen: Örebro

kommun, Karlskoga kommun, Örebro universitet och Regionförbundet Örebro.

Har projektpersonalens erfarenheter något värde? Vi kan också konstatera att det finns vissa motsättningar mellan personer som arbetar i de operativa

processerna. Motsättningarna har försvårat samverkan. Medlemmar från projektgruppen berättar

att det är vanligt att prata om personer – prat som inte fokuserar på att tydliggöra befintliga hinder

och hitta konstruktiva vägar vidare. Samarbetsproblemen har också framförts till kommunledningen,

men det är oklart hur de har tagits vidare.

Men även om det finns motsättningar så kan projektgruppen bära på viktiga erfarenheter för

framtiden. Om personerna själva inte kommer finnas i den framtida verksamheten så finns det

egentligen två alternativ. Antingen ska någon gå bredvid och muntligt/praktiskt få till sig viktiga

erfarenheter. I skrivande stund verkar det vara klart med en person som ska ”övervintra projektet”

till dess att den nya organisationen träder i kraft, vilket ska ske till årsskiftet. Denne person börjar

första juli och har alltså ingen överlappande tid med nuvarande projektledare, även om de sannolikt

kommer ha möten under juni. Ett annat alternativ är att projektpersonalens erfarenheter

dokumenteras. Men hittills har deras arbetsplatsträffar främst ägnats åt avstämning av läget i

delprojekten och bredare diskussioner om vad som uppnås verkar inte ha organiserats systematiskt.

Vår slutsats av detta resonemang är att projektpersonalen har haft framgång i praktiska delprojekt

och ledningen hos samverkansparterna har framgång i övergripande samsyn och etablering av

nödvändiga strukturer. Däremot har parterna inte förmågan eller viljan att med hjälp av dessa

17

framgångar forma den framtida verksamheten. Det saknas samspel mellan praktik och strategi och

man hanterar inte heller de motsättningar som finns.

Givet den situation som föreligger så har framgången från delprojekten skapat en mängd

utvecklingsprocesser som nu löper. Frågan är hur de ska hanteras när projektpersonalen slutar?

Enligt projektledaren kommer de flesta ändå gå in i en avvaktande eller avslutande fas av olika

anledningar och det är egentligen främst delprojektet Övningsplats Karlskoga12 som hänger lite löst.

Lite nyare uppdrag som kommer löpa under hösten är att hitta nya lokaler som kan erbjuda en

attraktiv företagspark samt att ta fram en strategi för just företagsparken. Är detta frågor som lätt tas

vidare utan erfarenhet från projektet? En representant ur styrgruppen menar att det finns många

människor utanför projektgruppen som har varit involverade i arbetet och att det finns en beredskap

för att människor kommer och går. Processerna kan hållas flytande och detta är ingen personfråga,

hävdas det.

Vi delar inte den analysen. Framgångsrika utvecklingsarbeten bygger många gånger på att kreativa

människor, som också fungerar ihop med andra som är kreativa på kompletterande sätt, arbetar

tillsammans med kontinuitet. Eller som Mikael Hult från SISP sa när han på projektets peer review-

dag citerade en tidigare kollega om inkubatorer: ”It’s all about people, people and people”.

Även om det finns några kritiska röster så visar våra enkäter att det finns många som är nöjda med

den verksamhet som bedrivits i projektet. Det bygger upp förväntningar och det är främst

kommunen som står för risken att inte motsvara dem. Risken, om processerna inte lyckas hållas

flytande, är att kommunen står med ett misslyckande och får svårare att engagera näringsliv i

gemensamma insatser framöver. Märk väl att dialogen mellan flera företag och universitetet har

förbättrats så pass att de själva står för kontakten numer. Då ställs frågan på sin spets – klarar de sig

utan en processledning från KSP?

Det går inte att komma ifrån att det under det närmaste halvåret sannolikt inte kommer startas

några nya processer på KSPs initiativ. Det blir därför ett glapp i verksamhet och engagemang. Det blir

dessutom ytterligare ett glapp när det nya bolaget bildas där ÖSP kanske är den operativa

verksamhet som kommer stå för kontinuiteten. Men dessa två parker har arbetat i olika

sammanhang. Vad finns 2014 kvar av KSPs kärna, om det nu kan sägas finnas en sådan? Vi menar att

det embryo till kärna som finns är de uppfattningar och förväntningar som har skapats i möten med

KSPs personal. Sannolikt kommer dessa människor 2014 mötas av något annat. Vi kan inte veta om

det blir till det bättre eller sämre, men vi anser det märkligt att man i en verksamhet som säger sig

jobba inom kunskapstriangeln (utbildning, forskning, innovation) inte värdesätter individers unika

kompetens högre.

Utifrån ovanstående problembild lyfte vi på det avslutande framtidsseminariet den 10 juni 2013 en

fråga om vilken kompetens som krävs för att jobba i framtida KSP. Resultatet av styrgruppens och

övriga deltagares synpunkter framgår av bilaga 1.

12

Övningsplats Karlskoga är ett potentiellt delprojekt som handlar om att utveckla en övningsplats i Karlskoga för Räddningsverket och andra organisationer inom räddningstjänst, polis och ambulanssjukvård.

18

Kritiska frågor för framtiden Vi vill här först kort koppla tillbaka till figuren på sidan fem, dvs. triangeln med tre mekanismer för

hållbarhet: aktivt ägarskap, samverkan och utvecklingsinriktat lärande. Följeforskningen i KSP har

visat på vissa svårigheter i förhållande till samtliga tre mekanismer. Vi menar att ägarna som står

bakom KSP, de som tillsammans utgör Triple Helix-konstellationen, hade kunnat utöva ett mer aktivt

ägarskap för att projektet, som vi redan sagt flera gånger, på bästa sätt skulle ha kunnat ”bereda

vägen” för det som komma ska. Samverkan har fungerat på en övergripande nivå och har resulterat i

en avsiktsförklaring och även i det gemensamma bolag i vilket båda teknikparkerna nu ska inrymmas.

Det är på en mer operativ nivå i själva CAN/KSP-miljön i Karlskoga som, vilket framgår av tidigare

text, som vissa samarbetssvårigheter manifesterat sig. Detta har inneburit att vissa processer löpt

parallellt som med fördel hade kunnat integreras. Slutligen ser vi att lärandet i projektet kunde

faciliteras och tillvaratas på ett bättre sätt än vad som hittills skett. Projektet har uträttat mycket och

det finns mycket att lära av inför fortsättningen. Erfarenheten och kunskapen finns i mångt och

mycket hos projektmedarbetarna, av vilka flera nu lämnar projektet och hela sammanhanget. Detta

innebär en risk att kunskap och kompetens ”avmönstras” och att det blir ett litet ”omtag” i onödan.

Nedan nämner vi såväl några punkter som innebär positiva resultat som områden där vi fortfarande

ser olösta problem.

Exempel på frågor där vi tidigare har sett stora orosmoln men som nu verkar lösa sig är:

Sammansättningen av styrgruppen för projektet har förändrats och mer strategiska frågor

behandlas. Däremot vet vi inget om några av dessa personer kommer sitta i den framtida

styrelsen och därmed står för någon överföring av erfarenheter.

Ägarstruktur och finansiering är på gång att fastställas.

Ledningen av projektets förlängning verkar lösa sig.

Några kritiska punkter för framtiden där vi inte är lika säkra på att allt reds ut för det bästa är:

Hur ska frågan om profilområden (eller en ökad fokusering av verksamheten) hanteras?

Lyckas samverkansparterna komma överens i frågan och samtidigt skapa tydlighet utåt vad

verksamhetens fokus är? Som ett försök till bidrag framåt i denna process ställde vi på

framtidsseminariet 10 juni 2013 frågan om vilka för- respektive nackdelar som finns med

bredd respektive spets för KSPs verksamhet. Resultatet redovisas i bilaga 2.

Det har funnits motsättningar i projektet som inte har tagits itu med. Att projektet slutar kan

bara ses som en tillfällig ”lösning”. Det är ofta lättare att vara överens om de stora

penseldrag som nu hanteras än den operativa verksamhet som man från 2014 ska samsas

kring. Det är ofta lättare att vara överens om etablerad verksamhet än den som formas ny

och ska hitta sin plats. KSP har upplevts som ett hot mot liknande verksamheter och det

menar vi är naturligt. Men för att ta det helhetsgrepp som man i regionen vill kring

innovationssystemet så måste de besvärliga diskussionerna tas så att gränser mellan aktörer

klargörs och synergier skapas.

Vi har tidigare haft ett frågetecken kring att den Triple Helix-samverkan som byggts

huvudsakligen har utgått från ett enskilt företag, Saab Dynamics. Motiveringen har varit att

de var de enda som ”klev fram” och ville satsa på ett samarbete. Det kan vara rätt val, men i

19

den kommande bolagsstyrelsen (ÖSP/KSP) sitter, vad vi vet, enbart offentliga aktörer. Frågan

är hur styrelsen ska säkerställa att rätt saker fokuseras i näringslivets ögon – och vilken del av

näringslivet?

Under projektets peer review-dag konstaterades att de svenska universitet som kanske har

mest att erbjuda kring komplexa system är Chalmers, KTH och Linköping. Den struktur som

byggs för att stimulera och ta hand om innovationer behöver ha en regional anknytning med

Örebro universitet som naturlig motor. Men kommer forskningssamarbetet främst utgå från

Örebro universitets utbud eller från företagens behov?

Vi anser att en verksamhet som ska stödja innovation och spetskompetens behöver bygga på

öppenhet, lyhördhet, mod och inte minst lärande. Med respekt för att vi inte får se hela bilden så

upplever vi ändå en del av fasader, vaksamhet och kortsiktighet i det arbete som bedrivits. Vi förstår

att förtroendet sakta byggs upp och det tror vi är viktigt för att få en process där man gemensamt tar

såväl ära för framgång som skuld för misslyckanden.

20

Bilaga 1 – Önskvärd kompetensprofil för personal i

framtidens KSP

Personer som deltog vid mötet 10 juni 2013 och bidrog till nedanstående punkter var:

Anna Drevenstam

Dag Stranneby

Hanne Randle

Håkan Littorin

Katarina Gustafsson

Lars Näsström

Per Rigbäck

Peter Rendius

Sofia Hadders

Generell kompetens Projektledning och kvalitetsarbete

Entreprenörskap, innovations- och näringslivsutveckling

Kunskaper om hela systemet (kunna slussa vidare)

Samhällsengagemang

Förstå regionala strukturer

Mod

Kreativitet

Problemlösning

Resultatinriktad Ämneskunskap Tekniska baskunskaper

Vara disputerad

Komplexa system

Övergripande kunskap om de aktuella områdena

Kombinera kompetens från båda parkerna Social kompetens Diplomati och prestigelöshet – kunna samarbeta med alla

Vana och förmåga att samverka

Knyta till sig extern kompetens (nätverk)

Teambyggare Organisatorisk erfarenhet Science park

Triple Helix (universitet, näringsliv, kommun)

Ledande uppgifter

Entreprenör eller konsult

Starta och driva företag - ekonomi

21

Bilaga 2 – Ska KSP stå för bredd eller spets?

Samma personer som i bilaga 1 stod för att föra fram de punkter som redovisas nedan.

Fördelar Nackdelar

Spets Stora företag drar med andra

Unik kompetens tas tillvara

Ger snabbare resultat

Spets är viktigast för utvecklingsarenan

Bara en spets är för sårbart

Exluderar vissa företag

Bredd Ger underlag för spets (men andra aktörer kan tillhandahålla bredden)

Kan inkludera mer än Karlskoga

Bredd är viktig för företagsparken (ej exkludera företag som vill in)

Fångar många utvecklingsidéer

Viktigast veta om varandra inom innovationssystemet – ej lösa allt själv

Kan skapa otydlighet

Kan få för många uppdrag, det blir splittrat