Aula 83 - Administra-- ¦ ¦ção Geral - Aula 08

ANALISTA TRIBUTÁRIO – ADMINISTRAÇÃO GERAL (RECEITA FEDERAL - PACOTE)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 8 – Gestão da Mudança; Questões de Revisão.

Com a publicação do edital, a matéria gestão da mudança é a novidade. Vamos a ela.

Antes, uma errata da Aula 6.

• Gabarito Correto da Questão 6 (página 5): B. O comentário da questão está correto.

Gestão da Mudança

Mudança, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Nesse sentido, mudança representa uma ruptura, uma transformação, uma interrupção, e também uma perturbação.

A habilidade de lidar com mudanças é fundamental nos dias de hoje. Tanto as organizações quanto as pessoas precisam ser ágeis, flexíveis, adaptáveis e criativas. É preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade existente no mundo globalizado.

A única certeza que temos do futuro é que ele é será uma mudança constante. Assim, as empresas precisam estar bem inseridas nesse processo.

Vamos repetir a teoria do campo, já vista por nós.

A teoria de campo é um método de análise de relações causais e de criação de construções específicas. Campo, para o autor, é o espaço de vida da pessoa, em que todo o comportamento é concebido como uma mudança de algum estado de um campo numa unidade de tempo específica.

Lewin estabelece alguns princípios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinâmica ou na sua relação com o ambiente:

• Comportamento como função do campo existente no momento em que ele ocorre;

• A análise se inicia com a situação como um todo. A partir daí, as partes componentes são diferenciadas;

• A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemática, em uma situação concreta.

O autor propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a pessoas, quanto a grupos e organizações. Inicialmente, vejamos a figura.




Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

1. Descongelamento: ocorre quando a mudança é óbvia, fazendo com que a organização rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de comportamento, ou seja, a mudança não resultaria em nenhuma consequência. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idéias sejam “derretidas”, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idéias e práticas possam ser aprendidas.

2. Mudança: é o momento em que são descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Daí a importância da figura do “agente de mudanças”, que poderá conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificação e internalização. É preciso que haja a identificação dessas pessoas com as novidades, e a eficácia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudança é a fase em que as novas idéias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

3. Recongelamento: é a incorporação de um novo padrão de comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte e reforço, tornando-se a nova norma integrada à prática atual da maneira de realização de trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a incorporação e fixação do comportamento em voga.

É preciso dizer que esse é um processo dinâmico, em que forças atuam em vários sentidos, estabelecendo-se, ao mesmo tempo, obstáculos e incentivos. Na implementação de uma mudança, estão presentes forças impulsoras (positivas), que atuam como apoio e suporte, e restritivas (negativas), representando a oposição e a resistência.

Descongelamento Mudança Recongelamento

Velhas idéias e práticas são derretidas

(abandonadas e desaprendidas)

Novas idéias e práticas são exercidas e aprendidas

Novas idéias e práticas são

incorporadas no comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço




Esse sistema funciona, de certo modo, em um equilíbrio quase-estacionário. Há o rompimento do equilíbrio quando se imprime tentativas de mudança, momento em que agem as forças positivas e as forças negativas.

Nesse choque de forças, podemos dizer que quando há prevalência das impulsoras, temos o êxito/efetividade da mudança. Por outro lado, quando imperam as forças negativas, a velha situação “vence o jogo”. O ideal, portanto, no momento de mudanças, é estimular forças de apoio e suporte e minimizar a oposição e resistência. Vamos ilustrar para facilitar a memorização.

Exemplos de forças impulsionadoras: desejo de mudar, vontade de melhorar, novas idéias, criatividade, inovação, inconformismo com o presente.

Exemplos de forças restritivas ou impeditivas: desejo de ficar, vontade de manter o “status quo”, velhas idéias, conservadorismo, rotina, conformismo com o presente, medo, conforte.

Independente da quantidade de forças negativas e forças positivas (ambas sempre existirão), é fundamental que o processo seja executado de forma planejada. Não há espaço para improvisos. Dentro do planejamento, é preciso identificar que tipo de mudança está sendo proposto/analisado. Vejamos esses tipos de mudança.

Tentativa de mudança

malsucedida

Tentativa de mudança

bem-sucedida

Velha Situação

Forças positivas (apoio e suporte)

Forças positivas às mudanças são maiores do que as negativas

Forças negativas às mudanças são maiores do que as positivas

Forças negativas (oposição e resistência)

Nova situação

Velha situação

ANALISTA TRIBUTÁRIO (RECEITA FEDERAL


Prof. Vinicius Ribeiro

A conclusão de Lewin, nesse estelas mesmas descobriram a necessidade de mudança, tornam as mudanças mais fáceis.

Questão.

1) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz dedesde que não incorra no seguinte

a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em um forte limitador para a implementaçãoque, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.

b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente.

Mudanças Estruturais•Redesenho da organização / nova configuração causada por pressão interna ou externa

Mudanças Tecnológicas•Modificação de processo ou metodologia diante de técnicas mais modernas

Mudanças nos Produtos/Serviços•Surgimento de novos produtos, serviços e clientes

Mudanças Culturais•A partir de reestruturação interna, mudança nas atitudes, percepções, expectativas, mentalidade.



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A conclusão de Lewin, nesse estudo, é que as pessoas, quando pensam que elas mesmas descobriram a necessidade de mudança, tornam as mudanças

1) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz dedesde que não incorra no seguinte erro conceitual:

a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático se em um forte limitador para a implementação

que, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.

b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à

eta a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais

Mudanças EstruturaisRedesenho da organização / nova configuração causada por pressão interna ou externa

Mudanças TecnológicasModificação de processo ou metodologia diante de técnicas mais modernas

Mudanças nos Produtos/ServiçosSurgimento de novos produtos, serviços e clientes

Mudanças CulturaisA partir de reestruturação interna, mudança nas atitudes, percepções, expectativas, mentalidade.

ADMINISTRAÇÃO GERAL


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udo, é que as pessoas, quando pensam que elas mesmas descobriram a necessidade de mudança, tornam as mudanças

1) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo

a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático se em um forte limitador para a implementação de mudanças

que, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão

b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à

eta a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais

Redesenho da organização / nova configuração causada

Modificação de processo ou metodologia diante de

Mudanças nos Produtos/ServiçosSurgimento de novos produtos, serviços e clientes

A partir de reestruturação interna, mudança nas atitudes, percepções, expectativas, mentalidade.




c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de novas tecnologias.

Vamos item a item.

a) de fato, a administração pública enfrenta limitações legais, enquanto que a mudança da administração privada depende da visão do agente.

b) é mais comum as pessoas serem resistentes a mudanças. Entretanto, há pessoas que são favoráveis a mudanças.

c) a própria organização, dada a sua cultura organizacional enraizada, pode ser um entrave para qualquer mudança.

d) o papel da alta gerência é fundamental, mas não determinante para o sucesso. A adesão da maioria das pessoas é muito mais determinante, pois são elas que “sentirão na pele” as mudanças.

e) Mudanças podem ser tecnológicas, estruturais, de produtos/serviços e culturais.

Gabarito: E

A gestão da mudança inicia-se a partir da análise das forças exógenas (exigências externas da economia globalizada, da tecnologia, dos consumidores, dos concorrentes, etc.) e das forças endógenas (decisões e atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou serviços, exigências dos empregados e sindicatos, etc.), o que cria a necessidade de mudança organizacional. Assim, as forças tanto internas quanto externas são transferidas para necessidades percebidas na organização.

A partir daí, temos a chamada lacuna de desempenho (performance gap), que é a disparidade entre a situação atual e a situação desejada. A partir da percepção da necessidade de mudança, é realizado o diagnóstico da mudança, ou seja, a verificação do que precisa ser mudado: estrutura, cultura, tecnologia ou produtos e serviços. Finalmente, é implantada a mudança, sempre de maneira planejada e organizada. Mais uma figura para facilitar a visualização.




Dentro desse processo de mudanças, a figura do “agente de mudanças” é fundamental para concretizar as inovações propostas. Essas pessoas, condutoras (e apoiadoras) do processo de mudança, são responsáveis pela mudança dos padrões existentes de comportamento de outras pessoas.

Questões.

2) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos e para a comercialização de máquinas e equipamentos novos, fabricados no país, bem como para o incremento das exportações brasileiras. Contribui, também, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de capitais." Disponível em: http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.

O campo de atuação do BNDES, brevemente descrito no texto acima, reflete o processo de mudança organizacional pelo qual, em virtude da globalização, muitas empresas brasileiras tiveram que passar.

Nesse contexto, relaciona-se como principal variável para o sucesso desta premissa de gestão o "agente de mudança", que é compreendido por conjunto de

a) práticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as atitudes dos colaboradores.

Competição globalizada, compradores, concorrentes,

fornecedores, etc

Forças externas

Forças internas

Necessidade de mudança

Diagnóstico da mudança

Implementação da mudança

Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da

organização

Análise dos problemas e necessidades

Definição das mudanças

necessárias em tecnologia, produtos, estrutura e cultura

Utilização da análise de campo de

forças, táticas de vencer

resistência à mudança




b) forças que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as à adaptação a novas situações.

c) pessoas que guiam o processo e são responsáveis pela criação de novas situações organizacionais.

d) variáves exógenas que norteiam as ações da organização e nas quais se baseiam seus princípios.

e) estímulos - positivos e negativos - que formam a base de sustentação dos valores organizacionais.

Não precisamos entender de BNDES para resolver essa questão. Agentes de mudanças são pessoas que atuam diretamente/ativamente no processo de mudança, gerando as novas situações que serão implementadas.

Gabarito: C

3) (FCC BAHIAGÁS 2010) Na aplicação da análise de campo de forças ao desenvolvimento de uma estratégia de mudança, se

I. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores começarão favorecendo as forças restritivas, e ao mesmo tempo tentarão converter ou imobilizar as forças impulsoras.

II. as forças impulsoras forem muito mais poderosas que as forças restritivas em poder e em frequência, os gerentes interessados em promover uma mudança poderão enfrentar e vencer as forças restritivas.

III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau de dificuldade.

IV. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma mudança podem empreendê-la, concentrando-se na conservação das forças impulsoras presentes na situação e, ao mesmo tempo, transformar cada força restritiva em força impulsora.

V. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores tentarão apenas imobilizar as forças impulsoras para facilitar o ciclo de mudanças possíveis.

É correto o que consta APENAS em

a) I e II

b) IV e V




c) I, II e V

d) II, III e IV

e) III, IV e V

Item a Item.

I) É o contrário. As forças impulsoras devem ser favorecidas e as restritivas devem ser imobilizadas.

II) Se há mais forças impulsoras, há mais chances de sucesso.

III) Se há mais forças restritivas, há mais chances de fracasso.

IV) Mesmo com mais forças restritivas, pela habilidade do agente de mudanças, é possível implementar as inovações.

V) O gestor nunca pode imobilizar forças impulsoras, deve estimulá-las.

Gabarito: D

Vejamos, de acordo com Day e Jung, dez importantes regras para a reestruturação de uma empresa:

1. Os fatos devem ser confrontados com frequência: é preciso desconfiar das opiniões e inferências. Os fatos é que valem;

2. A transformação deve seguir um roteiro coerente: os stakeholders (partes interessadas) devem compreender os motivos da mudança;

3. A sabedoria coletiva é fundamental: todos devem compreender qual a melhor escolha de mudança;

4. Há aspectos inegociáveis e aspectos flexíveis: os tópicos inflexíveis devem ser limitados, já que a adaptação é fundamental;

5. A boa utilização dos líderes é imprescindível: os gestores não podem ficar sobrecarregados. É preciso descentralizar, encontrar outros líderes;

6. A ação e a reflexão devem estar equilibradas: a reestruturação não pode perder a oportunidade da mudança, mas a reflexão deve sempre estar presente;

7. O sucesso deve ser previsto e demonstrado: simulações são essenciais para mostrar às pessoas os bons impactos que a mudança causará.

8. O processo dever ser único: tudo deve ocorrer para o mesmo sentido dentro da organização, de forma única.

9. Preparação para a resistência é importante: críticas são normais nesse processo. É preciso absorvê-las da melhor forma possível – elas podem ser boas.




10. O progresso deve ser medido: os administradores devem estar informados/atualizados sobre o que está de fato ocorrendo para poder comparar com aquilo que foi traçado.

É preciso enfatizar que a empresa deve estar, de forma concomitante, orientada para pessoas e para resultados. Esses dois aspectos não podem ser separados.

Vejamos outros modelos acerca de mudanças, além daquele proposto por Lewin, com enfoque para aspectos tecnológicos.

Kolb-Frohman – são setes as etapas no processo: reconhecimento, entrada, diagnóstico, planejamento, ação, avaliação, conclusão. Essas etapas devem sempre considerar o equilíbrio entre as forças impulsoras e restritivas.

McFarlen/Mckenney – a adoção de novas tecnologias é um processo de difundir a novidade na organização, sendo um processo de:

1. Identificação da existência de uma tecnologia; 2. Experimentação, aprendizado e adaptação; 3. Racionalização e controle gerencial; 4. Expansão e transferência da tecnologia.

Rogers – deve haver um processo natural de adoção individual, que precisa ser respeitado para que a pessoa se adéque às mudanças sem que haja “violência”. O processo envolve os seguintes aspectos:

1. Consciência: a pessoa recebe a notícia da novidade; 2. Interesse: há o estímulo à procura de informação acerca do assunto; 3. Avaliação: a pessoa pondera se vale a pena experimentar a inovação; 4. Experimentação: momento de colocar em prática, em pequena escala; 5. Adoção: o indivíduo toma a decisão de utilizar, de forma regular, a

inovação.

Orlikowski – o processo envolve três etapas: motivos (reconhecer problemas e formular intenções), adoção (adquirir uma ferramenta, mudar a política e práticas, mudar a estrutura) e consequências (stakeholders reagindo às mudanças).

Segundo James e Osborn, podemos ter as seguintes classificações de mudança:

• Mudanças Radicais x Mudanças Incrementais o Radical: elas quebram as a estrutura. O resultado da mudança,

que envolve a todos, é uma revolução importante, normalmente iniciada por um acontecimento crítico (péssimos resultados operacionais, chegada de um novo presidente).

o Incremental: é uma mudança mais comum, porém menos abrangente, com um impacto menos traumático sobre a




organização como um todo. Podemos ter como exemplo a introdução de novos produtos, novas tecnologias ou novos sistemas. A natureza da organização permanece relativamente inalterada.

• Mudança Planejada x Mudança Não-Planejada o Planejada: resultado de esforços específicos do agente de

mudança. É uma resposta direta a uma lacuna de desempenho. É preciso facilitar a mudança em andamento e criar comprometimento com o melhoramento contínuo.

o Não-Planejada: ocorrem espontaneamente ou aleatoriamente. Não é resultado de alteraçãoproposta pelo agente de mudanças. Podem ser desestabilizadoras, como uma greve geral ou um conflito interpessoal. Entretanto, há casos que essas mudanças podem ser transformadas em vantagens. Um exemplo é uma mudança de embalagem realizada devido a protestos que surte efeito positivo, dado aos bons impactos ambientais.

Questões.

4) (FCC BAHIAGÁS 2010) A administração, ao usar o processo reativo de mudança,

a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma ameaça.

b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os problemas à medida que surgem.

c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas corrigindo o atual.

d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.

e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

Pessoal, ser proativo a mudanças é se antecipar, planejar a mudança. Por outro lado, com as mudanças não planejadas, todas as medidas são reativas. Nesse segundo caso, o agente de mudança procura conservar ao máximo a estrutura da organização e resolver os problemas que surgirem, à medida que apareçam. Alguns problemas são resolvidos com um certo atraso, dado o aspecto de surpresa, de fatos não esperados.

Gabarito: B

5) (CESGRANRIO BACEN 2009) A mudança organizacional é considerada orgânica porque

a) os problemas organizacionais não podem ser resolvidos por partes, já que há uma interrelação muito forte entre os diversos processos, áreas e públicos das empresas.




b) envolve a estrutura mecanicista, a estratégia sistêmica e o ambiente.

c) ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o desempenho da organização, movidas por problemas incrementais, que imitam outras mudanças.

d) deve ser iniciada pela direção antes que o problema ocorra, a partir da identificação e da criação de oportunidades.

e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros não são bem vistos e podem ser punidos.

A mudança deve ser vista como um processo único, para que todos “remem na mesma direção”. É um processo que deve envolver a organização como um todo. Por isso é chamado de orgânico.

Gabarito: A

6) (FCC TRT 9ª 2010) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é denominado

a) descongelamento.

b) recongelamento.

c) ação impulsora.

d) mudança restritiva.

e) integração.

Trata-se do recongelamento.

Gabarito: B

7) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivação do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supõe-se que o comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente.

A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que

a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que a execução seja feita pelos operários.

b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre administração e trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado.




c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.

d) os participantes da organização são tomados como indivíduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa.

e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais necessidades do indivíduo.

Como um dos princípios de Lewin, a totalidade é que determina o comportamento de cada um.

Gabarito: C

8) (FGV BADESC 2010) Com relação às inovações no setor de serviços, analise as afirmativas a seguir.

I. As inovações no setor de serviços podem ser de produtos.

II. As inovações no setor de serviços podem ser de processos.

III. As inovações no setor de serviços podem ser de natureza organizacional.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Uma inovação abrange vários aspectos. Imaginemos um setor de serviços específico: lava jato.

O produto comum dessa prestação de serviço é o carro limpo. Sendo assim, podemos ter um carro que, além de limpo está encerado. Essa seria uma inovação no produto.

No mesmo exemplo, os processos são as etapas para lavar o carro. Uma inovação na forma de secar o carro está nesse contexto.

Além disso, eu posso ter uma organização mais moderna. Uma organização que seja caracterizada, por exemplo, com detalhes da fórmula 1. Assim, toda a estrutura visual faz lembrar os carros de corrida.

Nesse sentido, todas as opções estão corretas.




Gabarito: E

9) (FGV BADESC 2010) As alternativas a seguir apresentam fatores críticos para as mudanças organizacionais contemporâneas, à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Velocidade.

(B) Integração.

(C) Flexibilidade.

(D) Inovação.

(E) Tamanho organizacional.

O tamanho da organização não pode ser considerado crítico. Tanto uma empresa pequena quanto grande pode enfrentar o contexto atual.

Por outro lado, a velocidade de informações, a integração da empresa com clientes, a flexibilidade para inovar e a inovação em si são fatores fundamentais para que ocorram mudanças.

Gabarito: E

10) (CESGRANRIO IBGE 2009) Novas formas de organização surgirão e deverão se adaptar às demandas consequentes das mudanças rápidas no mundo dos negócios, da explosão populacional e do avanço do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administração terá de lidar com a

a) precisão.

b) estabilidade.

c) previsibilidade.

d) descontinuidade.

e) homogeneidade.

O mundo atual é de incerteza (tudo é instável e imprevisível), de indefinição (não há precisão), de heterogeneidade. Isso se aplica ao ambiente organizacional, que sofre com essas descontinuidades (sazonalidades, instabilidades) para definir o futuro.

Gabarito: D

11) (CESGRANRIO EPE 2006) Toda e qualquer estratégia de mudança organizacional necessita avaliar dois tipos de força: a externa (clientes, fornecedores, concorrência, agentes regulamentadores) e a




interna. Aparentemente, as forças externas têm maior impacto na cultura da organização, e as forças internas referem-se:

(A) à estratégia empresarial estabelecida.

(B) às estruturas e processos organizacionais.

(C) ao tipo de tecnologia de informação empregado.

(D) ao comportamento das pessoas frente a novos desafios.

(E) ao caráter reativo do modelo de gestão.

A mudança sempre enfrente forças externas à empresa e forças que estão dentro da organização. Essas forças internas referem-se aos funcionários e seus comportamentos frente a novos desafios. O ser humano, por natureza, é resistente a mudanças, a inovações, a alterações de rotina.

Gabarito: D

12) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de recursos humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimensão individual, considerando o grande processo de mudança na cultura de gestão que a organização está empreendendo. Nesse sentido, foram criados mecanismos relacionados a incentivos e recompensas; mudanças na remuneração; reconhecimento às pessoas; celebração.

Considerando as cinco fases da mudança individual que habilitam a mudança organizacional, os mecanismos listados fazem referência à fase de

(A) conhecimento de como implementar a mudança.

(B) consciência quanto à necessidade de mudança.

(C) desejo de participar e de apoiar a mudança.

(D) habilidade para implementar a mudança.

(E) reforço consistente para manter a mudança.

Quando a empresa realiza programas de reconhecimento, recompensando funcionários, dentro de um contexto de mudança sendo implementada, ela está reforçando a mudança.

Gabarito: E




Questões de Revisão

13) (FCC TRF 2ª 2012) Os grupos de trabalho e as equipes de trabalho são semelhantes quanto ao fato de que ambos têm uma atribuição formal por parte da organização. A diferença está no fato de que, no grupo de trabalho, o esforço de trabalho de um membro

a) apoia-se na característica de que o trabalho de cada pessoa depende do trabalho da pessoa anterior e, nas equipes de trabalho, isto não ocorre.

b) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho não requerem a cooperação de cada membro para atingir o resultado final.

c) depende da coesão entre os membros, sendo que equipes de trabalho requerem a competição como estímulo para atingir o resultado final.

d) não depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a cooperação de cada membro para atingir o resultado final.

e) depende da força da motivação das pessoas do grupo para continuarem a fazer parte do grupo, já que ninguém pode ser substituído, e a equipe de trabalho não depende desse fator.

Quando o examinador fizer perguntas diferenciando grupo e equipe, temos sempre que resolver a questão com viés positivo para equipes e negativo para grupos.

A grande diferença, destacada no item d, é o caráter colaborativo/cooperativo das equipes em busca do resultado final.

Vejamos os erros:

a), b) e c) estão invertida.

e) não existe isso de impossibilidade de substituição. Além disso, é em uma equipe que isso ocorre.

Gabarito: D

14) (FCC TRE-SP 2012) A autoridade formal e liderança nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores. Uma característica da autoridade formal é de que

a) a liderança é produto de inúmeros fatores.

b) o líder é instrumento para resolver os problemas da comunidade.




c) o colaborador participa ativamente na definição das metas de trabalho.

d) a liderança tem duração de utilidade do líder para o grupo de colaboradores.

e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridades dotadas do poder de comando.

Vejamos as opções.

a) inúmeros fatores é característica da liderança informal. No caso da autoridade formal, o único fator é a formalização.

b) o líder trabalha com foco no coletivo.

c) isso ocorre na liderança informal, em que a colaboração é uma característica fundamental.

d) esse é o caso do líder informal, que lidera enquanto seus colaboradores enxergarem utilidade na sua gestão.

e) essa é a nossa resposta. A autoridade formal tem que estar registrada, formalizada. Assim, as leis acordadas efetuam esse registro prévio. A característica principal da autoridade formal é o poder de comandar.

Gabarito: E

15) (FCC TRE-SP 2012) Não se deve enxergar a liderança apenas como habilidade pessoal, mas como um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão presentes. A liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma combinação de quatro variáveis ou elementos: as características do líder; as dos liderados; as da missão ou tarefa a ser realizada e

a) a conjuntura social, econômica e política.

b) os elementos imponderáveis apresentados na estrutura organizacional.

c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na empresa.

d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa está instalada.

e) as crenças religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de uma dada comunidade

Quando o examinador pede conceito acerca da liderança e não cita autores, devemos considerar os significados mais atuais relacionados à matéria. No




caso da liderança, o que temos hoje é a circunstância, a contingência, a conjuntura.

Sendo assim, além das características do líder, dos liderados e da tarefa que está sendo executada, é preciso analisar a situação, o contexto no âmbito social, político e econômico.

Gabarito: A

16) (FCC TRE-SP 2012) O líder orientado para as pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos:

a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrência para obter resultados superiores.

b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas.

c) apoia os colaboradores; focaliza o próprio colaborador ou grupo, enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe e é amigável.

d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do cumprimento dos padrões de qualidade e cria controles de supervisão sobre os trabalhos realizados por cada colaborador.

e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove foco em resultados no grupo.

O líder voltado para pessoas é aquele que está mais preocupado com o relacionamento interpessoal. Esse tipo de líder acredita que se o seu subordinado se sentir à vontade com o chefe e com o restante da equipe, isso culminará no alcance dos objetivos organizacionais.

Assim, o líder com esse tipo de orientação é um apoiador de grupos e pessoas. O seu maior desejo é ver uma equipe trabalhando de forma coesa em um ambiente o mais agradável possível.

Gabarito: C

17) (FCC TRE-SP 2012) Segundo Hersey e Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderança. O Estilo 2 compreende

a) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de relacionamento.

b) alto nível de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e relacionamento.




c) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de relacionamento.

d) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de produção.

e) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de relacionamento.

Vamos recordar os tipos:

Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível de maturidade. Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instruções e supervisionando de perto. O foco é na tarefa, ou seja, o líder é fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois só há determinação, não havendo discussões/diálogos.

Venda (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Alto nível de orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para as pessoas (líder persuade). Nesse caso, há vontade dos subordinados, porém falta confiança em assumir responsabilidades. Líder decide, mas dá oportunidades para esclarecimento.

Participação (M3): maturidade média. Relacionamento é o foco, com pouca ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, mas não existe desejo de assumir responsabilidades. Líder troca idéias, é um facilitador, como se fosse um líder democrático. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de idéias, diálogo).

Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa (delegação) e também para as pessoas (não há compartilhamento, há transferência de responsabilidades, como se fosse um líder liberal). Há capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Líder transfere a decisão para os liderados.

Sendo assim, temos:

a) M1.

b) Nossa resposta. M2.

c) M4.

d) Tarefa e produção são a mesma coisa no caso da questão.

e) M3.

Gabarito: B

18) (FCC TCE-GO 2009) Considere as afirmativas abaixo, relacionadas à montagem de equipes.




I. Não pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e metas de desempenho previamente estabelecidas pela organização. Para isso, é necessário que as normas e as metas comuns sejam definidas pelo próprio grupo.

II. As equipes são montadas, principalmente, para melhorar a eficácia organizacional e não para aproximar pessoas nem aprimorar o clima da organização.

III. As equipes devem se alinhar às macroestratégias da organização e não construir sua própria visão da missão, dos valores e das metas.

IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua missão dentro de um escopo mais amplo, universal, de forma a não limitar suas ações nem a criatividade necessária para inovar.

V. No recrutamento, é fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja alcançar, quais são as recompensas possíveis, mas, sem acentuar os reais desafios e riscos.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) III e V.

b) II, IV e V.

c) I e II.

d) II, III e IV.

e) I, II e III.

Vejamos cada item.

I) item errado. Harmonia é fundamental em equipes.

II) item certo. Por mais bonzinho que seja o gestor, ele quer, no fundo, melhorar a sua organização.

III) item certo. De nada adiantaria uma excelente equipe trabalhando em desacordo com as diretrizes organizacionais.

IV) item certo. É preciso estimular a criatividade nas equipes. A inovação deve ser sempre buscada.

V) item errado. A parte final deixa o item errado. É fundamental pontuar quais são os desafios e os riscos e obstáculos na caminhada. Recrutar é atrair candidatos para as vagas disponíveis na empresa. Após o recrutamento, faz-se a seleção de pessoas.

Gabarito: D




19) (CONSULPLAN TSE 2012) Segundo a Teoria da Pirâmide de Maslow, é correto afirmar que

a) as necessidades de segurança dizem respeito ao amor e ao afeto.

b) a necessidade de autoestima diz respeito à pertinência e inclusão nos grupos.

c) as necessidades de autorrealização surgem quando as demais necessidades tiverem sido atendidas.

d) as necessidades afetivo-sociais levam o indivíduo a desenvolver as qualidades de liderança, prestígio e “status”.

Que tal olharmos para a pirâmide mais uma vez?

Vejamos os itens:

a) necessidade de afeição.

b) afeição também.

c) essa é nossa resposta.

d) estima.

Gabarito: C

Necessidades Fisiológicas: fome, sede, oxigênio, sono, desejo sexual, abrigo

Necessidades de Segurança: não sujeito a dor, ao perigo e às perdas; proteção contra ameaças/privações

Necessidades de Afeição: social, sentimento de pertencer a um grupo, associação e participação

Necessidades de Estima (Ego):confiança e realizações, status, valorização, aprovação social

Necessidades de Auto- Realização:realização total, do próprio potencial, envolvendo o pessoal e o




20) (CONSULPLAN TSE 2012) Em relação à Teoria de Estilos de Liderança, é correto afirmar que

a) o líder democrático se preocupa com o relacionamento entre as pessoas, fornece alguma estrutura, compartilha responsabilidade com os liderados, envolvendo-os no planejamento e execução das tarefas.

b) o líder autocrático dá o mínimo de direção e o máximo de liberdade aos liderados.

c) a estrutura permissiva (laissez-faire) tem como principal preocupação a realização das tarefas e a centralização do poder.

d) a liderança carismática se caracteriza pelo reduzido fascínio exercido pelo líder em relação aos seus liderados.

Vejamos cada item.

a) Essa é a nossa resposta.

b) Esse é o líder laissez-faire.

c) Esse é o líder autocrático.

d) O fascínio na verdade é maior no tipo de liderança carismática. Independente de ideologia, Lula é um exemplo desse tipo de liderança.

Gabarito: A

21) (CONSULPLAN TSE 2012) Qual é o foco de atenção e de trabalho das Teorias Contingenciais de Liderança?

a) São teorias centradas nos traços de personalidade dos líderes.

b) A liderança estabelece e impõe critérios de realização, a fim de atender somente aos objetivos organizacionais.

c) A liderança é focada na centralização das decisões.

d) A liderança se baseia no exercício de influência interpessoal numa dada situação.

A palavra-chave na teoria contingencial é situação. O líder vai exercer sua influência nos seus subordinados para a consecução dos objetivos organizacionais sempre levando em conta o contexto social, político e econômico.

É preciso entender a situação para liderar. Um exemplo de situação que requer mudança de diretrizes são essas crises que vem ocorrendo, com a da Espanha, Grécia e Itália. Esses momentos exigem um aperto no cinto e isso é o líder que impõe.




Gabarito: D

22) (CONSULPLAN TSE 2012) Num ambiente em constante mutação e de elevado grau de competição, as empresas precisam de líderes eficazes. Em relação à eficácia da liderança, pode-se citar como características desse processo:

I. O líder deve ser hábil no relacionamento humano, harmonizando a equipe para a execução das tarefas.

II. Quanto maior a rigidez comportamental do líder, maior sucesso apresentará no atingimento das metas.

III. A liderança eficaz é focada na criatividade e inovação, não apenas em relação a novos produtos e serviços, mas também a novas formas de atuar, nova cultura e novos desafios.

IV. O líder deve levar em conta tanto os objetivos organizacionais como os individuais.

Assinale

a) se apenas a afirmativa I estiver correta.

b) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.

c) se apenas as afirmativas I, III e IV estiverem corretas.

d) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Vejamos cada item.

I) item certo. Equipe em harmonia tende a trabalhar melhor.

II) item errado. Não dá para afirmarmos isso. A tendência, na verdade, é que ocorra o contrário, principalmente levando-se em conta a maneira como a sociedade é hoje em dia. Se pegarmos os funcionários de quarenta anos atrás talvez isso funcionaria bem.

III) item certo. Criar, inovar, mudar a forma de fazer uma tarefa, tudo isso é fundamental para a liderança ser eficaz.

IV) item certo. Objetivos individuais também não podem ser esquecidos. O líder precisa levá-los em conta até para motivar seus liderados a cumprirem o que a organização se predispôs a fazer.

Gabarito: C




Exercícios Trabalhados

1) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual:

a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.

b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente.

c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.

d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de novas tecnologias.

2) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos e para a comercialização de máquinas e equipamentos novos, fabricados no país, bem como para o incremento das exportações brasileiras. Contribui, também, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de capitais." Disponível em: http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.

O campo de atuação do BNDES, brevemente descrito no texto acima, reflete o processo de mudança organizacional pelo qual, em virtude da globalização, muitas empresas brasileiras tiveram que passar.

Nesse contexto, relaciona-se como principal variável para o sucesso desta premissa de gestão o "agente de mudança", que é compreendido por conjunto de

a) práticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as atitudes dos colaboradores.

b) forças que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as à adaptação a novas situações.

c) pessoas que guiam o processo e são responsáveis pela criação de novas situações organizacionais.




d) variáves exógenas que norteiam as ações da organização e nas quais se baseiam seus princípios.

e) estímulos - positivos e negativos - que formam a base de sustentação dos valores organizacionais.

3) (FCC BAHIAGÁS 2010) Na aplicação da análise de campo de forças ao desenvolvimento de uma estratégia de mudança, se

I. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores começarão favorecendo as forças restritivas, e ao mesmo tempo tentarão converter ou imobilizar as forças impulsoras.

II. as forças impulsoras forem muito mais poderosas que as forças restritivas em poder e em frequência, os gerentes interessados em promover uma mudança poderão enfrentar e vencer as forças restritivas.

III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau de dificuldade.

IV. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma mudança podem empreendê-la, concentrando-se na conservação das forças impulsoras presentes na situação e, ao mesmo tempo, transformar cada força restritiva em força impulsora.

V. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores tentarão apenas imobilizar as forças impulsoras para facilitar o ciclo de mudanças possíveis.

É correto o que consta APENAS em

a) I e II

b) IV e V

c) I, II e V

d) II, III e IV

e) III, IV e V

4) (FCC BAHIAGÁS 2010) A administração, ao usar o processo reativo de mudança,

a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma ameaça.

b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os problemas à medida que surgem.




c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas corrigindo o atual.

d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.

e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

5) (CESGRANRIO BACEN 2009) A mudança organizacional é considerada orgânica porque

a) os problemas organizacionais não podem ser resolvidos por partes, já que há uma interrelação muito forte entre os diversos processos, áreas e públicos das empresas.

b) envolve a estrutura mecanicista, a estratégia sistêmica e o ambiente.

c) ocorre quando alterações no ambiente já afetaram o desempenho da organização, movidas por problemas incrementais, que imitam outras mudanças.

d) deve ser iniciada pela direção antes que o problema ocorra, a partir da identificação e da criação de oportunidades.

e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros não são bem vistos e podem ser punidos.

6) (FCC TRT 9ª 2010) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é denominado

a) descongelamento.

b) recongelamento.

c) ação impulsora.

d) mudança restritiva.

e) integração.

7) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivação do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supõe-se que o comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente.

A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que

a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que a execução seja feita pelos operários.




b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre administração e trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado.

c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.

d) os participantes da organização são tomados como indivíduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa.

e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais necessidades do indivíduo.

8) (FGV BADESC 2010) Com relação às inovações no setor de serviços, analise as afirmativas a seguir.

I. As inovações no setor de serviços podem ser de produtos.

II. As inovações no setor de serviços podem ser de processos.

III. As inovações no setor de serviços podem ser de natureza organizacional.

Assinale:

(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

(B) se somente a afirmativa II estiver correta.

(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

9) (FGV BADESC 2010) As alternativas a seguir apresentam fatores críticos para as mudanças organizacionais contemporâneas, à exceção de uma. Assinale-a.

(A) Velocidade.

(B) Integração.

(C) Flexibilidade.

(D) Inovação.

(E) Tamanho organizacional.

10) (CESGRANRIO IBGE 2009) Novas formas de organização surgirão e deverão se adaptar às demandas consequentes das mudanças rápidas no mundo dos negócios, da explosão populacional e do avanço do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administração terá de lidar com a

a) precisão.




b) estabilidade.

c) previsibilidade.

d) descontinuidade.

e) homogeneidade.

11) (CESGRANRIO EPE 2006) Toda e qualquer estratégia de mudança organizacional necessita avaliar dois tipos de força: a externa (clientes, fornecedores, concorrência, agentes regulamentadores) e a interna. Aparentemente, as forças externas têm maior impacto na cultura da organização, e as forças internas referem-se:

(A) à estratégia empresarial estabelecida.

(B) às estruturas e processos organizacionais.

(C) ao tipo de tecnologia de informação empregado.

(D) ao comportamento das pessoas frente a novos desafios.

(E) ao caráter reativo do modelo de gestão.

12) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de recursos humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimensão individual, considerando o grande processo de mudança na cultura de gestão que a organização está empreendendo. Nesse sentido, foram criados mecanismos relacionados a incentivos e recompensas; mudanças na remuneração; reconhecimento às pessoas; celebração.

Considerando as cinco fases da mudança individual que habilitam a mudança organizacional, os mecanismos listados fazem referência à fase de

(A) conhecimento de como implementar a mudança.

(B) consciência quanto à necessidade de mudança.

(C) desejo de participar e de apoiar a mudança.

(D) habilidade para implementar a mudança.

(E) reforço consistente para manter a mudança.

13) (FCC TRF 2ª 2012) Os grupos de trabalho e as equipes de trabalho são semelhantes quanto ao fato de que ambos têm uma atribuição formal por parte da organização. A diferença está no fato de que, no grupo de trabalho, o esforço de trabalho de um membro

a) apoia-se na característica de que o trabalho de cada pessoa depende do trabalho da pessoa anterior e, nas equipes de trabalho, isto não ocorre.




b) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho não requerem a cooperação de cada membro para atingir o resultado final.

c) depende da coesão entre os membros, sendo que equipes de trabalho requerem a competição como estímulo para atingir o resultado final.

d) não depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a cooperação de cada membro para atingir o resultado final.

e) depende da força da motivação das pessoas do grupo para continuarem a fazer parte do grupo, já que ninguém pode ser substituído, e a equipe de trabalho não depende desse fator.

14) (FCC TRE-SP 2012) A autoridade formal e liderança nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores. Uma característica da autoridade formal é de que

a) a liderança é produto de inúmeros fatores.

b) o líder é instrumento para resolver os problemas da comunidade.

c) o colaborador participa ativamente na definição das metas de trabalho.

d) a liderança tem duração de utilidade do líder para o grupo de colaboradores.

e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridades dotadas do poder de comando.

15) (FCC TRE-SP 2012) Não se deve enxergar a liderança apenas como habilidade pessoal, mas como um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão presentes. A liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma combinação de quatro variáveis ou elementos: as características do líder; as dos liderados; as da missão ou tarefa a ser realizada e

a) a conjuntura social, econômica e política.

b) os elementos imponderáveis apresentados na estrutura organizacional.

c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na empresa.

d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa está instalada.

e) as crenças religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de uma dada comunidade

16) (FCC TRE-SP 2012) O líder orientado para as pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos:




a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrência para obter resultados superiores.

b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas.

c) apoia os colaboradores; focaliza o próprio colaborador ou grupo, enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe e é amigável.

d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do cumprimento dos padrões de qualidade e cria controles de supervisão sobre os trabalhos realizados por cada colaborador.

e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove foco em resultados no grupo.

17) (FCC TRE-SP 2012) Segundo Hersey e Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderança. O Estilo 2 compreende

a) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de relacionamento.

b) alto nível de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e relacionamento.

c) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nível de relacionamento.

d) alto nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de produção.

e) baixo nível de comportamentos orientados para a tarefa e alto nível de relacionamento.

18) (FCC TCE-GO 2009) Considere as afirmativas abaixo, relacionadas à montagem de equipes.

I. Não pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e metas de desempenho previamente estabelecidas pela organização. Para isso, é necessário que as normas e as metas comuns sejam definidas pelo próprio grupo.

II. As equipes são montadas, principalmente, para melhorar a eficácia organizacional e não para aproximar pessoas nem aprimorar o clima da organização.

III. As equipes devem se alinhar às macro estratégias da organização e não construir sua própria visão da missão, dos valores e das metas.




IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua missão dentro de um escopo mais amplo, universal, de forma a não limitar suas ações nem a criatividade necessária para inovar.

V. No recrutamento, é fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja alcançar, quais são as recompensas possíveis, mas, sem acentuar os reais desafios e riscos.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) III e V.

b) II, IV e V.

c) I e II.

d) II, III e IV.

e) I, II e III.

19) (CONSULPLAN TSE 2012) Segundo a Teoria da Pirâmide de Maslow, é correto afirmar que

a) as necessidades de segurança dizem respeito ao amor e ao afeto.

b) a necessidade de autoestima diz respeito à pertinência e inclusão nos grupos.

c) as necessidades de autorrealização surgem quando as demais necessidades tiverem sido atendidas.

d) as necessidades afetivo-sociais levam o indivíduo a desenvolver as qualidades de liderança, prestígio e “status”.

20) (CONSULPLAN TSE 2012) Em relação à Teoria de Estilos de Liderança, é correto afirmar que

a) o líder democrático se preocupa com o relacionamento entre as pessoas, fornece alguma estrutura, compartilha responsabilidade com os liderados, envolvendo-os no planejamento e execução das tarefas.

b) o líder autocrático dá o mínimo de direção e o máximo de liberdade aos liderados.

c) a estrutura permissiva (laissez-faire) tem como principal preocupação a realização das tarefas e a centralização do poder.

d) a liderança carismática se caracteriza pelo reduzido fascínio exercido pelo líder em relação aos seus liderados.

21) (CONSULPLAN TSE 2012) Qual é o foco de atenção e de trabalho das Teorias Contingenciais de Liderança?




a) São teorias centradas nos traços de personalidade dos líderes.

b) A liderança estabelece e impõe critérios de realização, a fim de atender somente aos objetivos organizacionais.

c) A liderança é focada na centralização das decisões.

d) A liderança se baseia no exercício de influência interpessoal numa dada situação.

22) (CONSULPLAN TSE 2012) Num ambiente em constante mutação e de elevado grau de competição, as empresas precisam de líderes eficazes. Em relação à eficácia da liderança, pode-se citar como características desse processo:

I. O líder deve ser hábil no relacionamento humano, harmonizando a equipe para a execução das tarefas.

II. Quanto maior a rigidez comportamental do líder, maior sucesso apresentará no atingimento das metas.

III. A liderança eficaz é focada na criatividade e inovação, não apenas em relação a novos produtos e serviços, mas também a novas formas de atuar, nova cultura e novos desafios.

IV. O líder deve levar em conta tanto os objetivos organizacionais como os individuais.

Assinale

a) se apenas a afirmativa I estiver correta.

b) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.

c) se apenas as afirmativas I, III e IV estiverem corretas.

d) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Gabarito:

1) E 2) C 3) D 4) B 5) A 6) B 7) C

8) E 9) E 10) D 11) D 12) E 13) D 14) E

15) A 16) C 17) B 18) D 19) C 20) A 21) D

22) C

Um grande abraço e bons estudos!!!

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Aula 83 - Administra-- ¦ ¦ção Geral - Aula 08