44

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1.Objek dan Tempat Penelitian

Penelitian pada produk teh siap minum Walini Peko yang diproduksi oleh

Industri Hilir Teh (IHT) PT Perkebunan Nusantara (PTPN) VIII di Cibiru,

Bandung, Jawa Barat. Adapun yang menjadi objek penelitian ini adalah strategi

pemasaran yang dilakukan oleh IHT PTPN VIII dalam memasarkan produk teh

siap minum Walini Peko.

Lokasi penelitian ini dilakukan di IHT PTPN VIII , Jalan Raya

Panyileukan No. 1 Cipadung, Cibiru, Bandung, Jawa Barat. Pemilihan lokasi ini

dilakukan dengan dasar bahwa IHT PTPN VIII merupakan unit usaha pembuatan

teh dan pemangku kebijakan-kebijakan mengenai pemasaran produk teh dengan

merek Walini Peko.

3.2. Desain dan Teknik Penelitian

Desain penelitian yang digunakan adalah desain kuantitatif deksriptif dan

kualitatif. Desain kualitatif digunakan untuk mengetahui faktor internal dan

eksternal perusahaan. Faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan sedangkan

faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan.

Sedangkan desain kuantitatif deskriptif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE,

matriks IE, matriks SWOT, matriks QSPM.

45

Teknik penelitian yang digunakan yaitu berupa studi kasus (Case Study).

“Metode studi kasus adalah metode yang digunakan untuk mempelajari secara

intensif atau mendalam suatu anggota dari kelompok sasaran suatu obek

penelitian.” (Ulber Silalahi, 1999)

3.3. Definisi dan Operasionalisasi Variabel

Untuk mengukur masing-masing variabel yang terlibat dalam penelitian

ini, maka konsep variabel teoritisnya perlu dioperasionalkan, sehingga

mendapatkan persamaan persepsi dan penafsiran dalam memahami hasil

penelitian.

3.3.1. Definisi Variabel

Konsep dalam penelitian ini adalah apa dan bagaimana strategi pemasaran

yang dilakukan oleh PTPN VIII dalam produk teh siap minum merek Walini

Peko. Dalam merancang strategi pemasaran yang akan dilakukan haruslah

mengetahui berbagai aspek atau dimensi, antara lain :

a) Segmenting, Targeting, dan Positioning (STP)

a. Segmenting (segmentasi) adalah kegiatan perusahaan yang

membagi-bagi pasar ke dalam berbagai segmen sehingga

perusahaan dapat mengetahui segmen mana yang akan dituju.

Variabel dari segmenting adalah sebagai berikut:

46

a) Segmentasi geografis, pembagian pasar berdasarkan letak

geografisnya. Perusahaan dapat memutuskan untuk

beroperasi dalam satu atau sedikit wilayah geografis

b) Segmentasi demografis, pembagian pasar berdasarkan

variabel-variabel demografis seperti usia, pendidikan,

jenis kelamin, penghasilan.

c) Segmentasi psikografis, pembagian pasar berdasarkan

gaya hidup dan status sosial.

d) Segmentasi perilaku, pembagian pasar berdasarkan

tanggapan mereka terhadap suatu produk seperti perilaku

pembelian karena kebiasaan dan perilaku pembelian

karena mencari variasi

b) Targeting adalah kegiatan menentukan kelompok konsumen yang

dituju oleh perusahaan dan yang akan dicapai dengan strategi

bauran pemasaran (marketing mix). Variabel dari targeting adalah

bagaimana menentukan pola targeting yang dilakukan perusahaan

dengan sub variabel sebagai berikut:

a) Single segmen concentration, perusahaan memilih satu

segmen pasar saja.

b) Selective specialization, perusahaan menyeleksi beberapa

segmen pasar yang memberikan keuntungan terbesar.

c) Product specialization, perusahan berkonsentrasi

membuat produk khusus atau tertentu.

47

d) Market specialization, perusahaan berkonsentrasi

melayani berbagai kebutuhan dalam kelompok segmen

pasar tertentu.

e) Full market coverage, adalah perusahaan melayani semua

kelompok segmen pasar.

c) Positioning adalah kegiatan perusahaan yang berusaha

menciptakan perbedaan yang unik pada suatu produk dari produk

pesaing. Variabel dari positioning adalah sebagai berikut:

a) Produk, produk yang dihasilkan oleh perusahaan

memiliki jenis yang berbeda-beda dengan sub variabel

seperti bentuk, keistimewaan, kualitas, daya tahan, dan

gaya.

b) Citra, bagaimana citra produk yang diinginkan oleh

perusahaan di benak konsumen.

b) Faktor internal perusahaan adalah faktor yang mempengaruhi strategi

pemasaran perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan itu sendiri.

Variabel faktor internal perusahaan adalah sebagai berikut:

a) Pemasaran, bagaimana cara perusahaan untuk memasarkan

produknya sehingga dibeli oleh konsumen.

b) Produksi dan operasi, kegiatan perusahaan dalam memproduksi

produk

c) Penelitian dan pengembangan, adanya kegiatan perusahaan yang

memiliki orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat

48

c) Faktor eksternal perusahaan adalah faktor yang mempengaruhi strategi

pemasaran perusahaan yang berasal dari luar perusahaan. Variabel

faktor eksternal adalah sebagai berikut:

a) Persaingan di antara perusahaan yang telah ada, perusahaan yang

telah lama mengeluarkan produk sejenis..

b) Kekuatan penawaran pemasok, pemasok dapat mempengaruhi

perusahaan melalui kemampuan mereka untuk mempengaruhi

harga produk dan kualitas.

c) Kekuatan penawaran pembeli, pembeli dapat mempengaruhi

perusahaan melalui kemampuan mereka untuk menekan

perubahan harga dan permintaan terhadap kualitas.

49

3.3.2. Operasionalisasi Variabel

Tabel 3. Operasionalisasi Variabel

Konsep Variabel Sub-variabel Indikator Satuan

Segmenting,

Targeting,

Positioning

Walini Peko

Segmenting

Geografis Tingkat

wilayah

Demografis Usia Tahun

Jenjang

pendidikan

Jenis kelamin

Penghasilan Rupiah

Psikografis Gaya Hidup

Status Sosial

Perilaku Perilaku

pembelian

karena

kebiasaan

Perilaku

pembelian

karena

mencari

variasi

Targeting

Pola targeting Single segmen

concentration

Selective

specialization

Product

specialization

Market

specialization

Full-market

coverage

Positioning

Produk Bentuk

Kualitas

Daya tahan

Gaya

Keistimewaan

Citra

50

Tabel 3. Operasionalisasi Variabel (Lanjutan)

Konsep Variabel Sub-variabel Indikator Satuan

Strategi

Pemasaran

PTPN VIII

dalam produk

teh siap

minum merek

Walini Peko

Faktor

internal

perusahaan

Pemasaran

Produksi dan

operasi

Penelitian dan

pengembangan

Faktor

eksternal

perusahaan

Persaingan di

perusahaan yang

sudah ada

Kekuatan

penawaran

pemasok

Kekuatan

penawaran

pembeli

3.4. Sumber Data

3.4.1. Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data

sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dengan pengamatan

langsung, kuesioner, dan wawancara langsung dengan pihak Industri Hilir Teh

(IHT) PTPN VIII, Bandung. Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dari

buku, majalah, jurnal, artikel internet.

3.4.2. Cara Menentukan Sumber Data

Pengisian kuesioner diberikan kepada responden yang dipilih secara

sengaja atau purposive sampling dengan mempertimbangkan responden yang

dipilih memiliki kontribusi yang besar dalam perumusan strategi dan pelaksanaan

strategi pemasaran di perusahaan serta berperan dalam pengambilan keputusan.

51

Responden yang dipilih untuk pemberian bobot dan rating yang akan

digunakan pada matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External

Factor Evaluation (EFE), serta matriks Internal-Eksternal (IE) adalah sebanyak

tiga responden yaitu, Manajer Industri Hilir Teh (IHT) PTPN VIII, Wakil manajer

bagian pemasaran IHT PTPN VIII, Kepala Promosi IHT PTPN VIII.

3.5. Teknik Pengumpulan Data

Teknik Pengumpulan data merupakan suatu cara yang digunakan untuk

memperoleh data. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini

adalah:

1. Observasi

2. Wawancara, dalam teknik wawancara akan mewawancarai 3 informan

yaitu manajer IHT PTPN VIII, Wakil manajer bagian pemasaran IHT

PTPN VIII, dan Kepala promosi IHT PTPN VIII.

3. Kuesioner

4. Studi literatur

3.6. Rancangan Analisis

Data disajikan secara deskriptif kuantitatif dan kualitatif dengan

pendekatan manajemen strategi dan manajemen pemasaran. Analisis deskriptif

kualitatif digunakan untuk mengetahui faktor internal dan eksternal perusahaan.

Faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan sedangkan faktor eksternal berupa

peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Sedangkan analisis

52

kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT,

matriks QSPM.

Dalam pengolahan data, bobot yang diberikan terhadap ketiga responden

sama. Hal ini dilakukan dengan pertimbangan bahwa para responden mengetahi

kondisi internal dan eksternal perusahaan.

3.6.1. Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui

faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan (strenghts) dan

kelemahan (weakness) yang dianggap penting. Matriks IFE akan menghasilkan

faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Matriks

External Factor Evaluaiton (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor

eksternal perusahaan yang berkaitan dengan peluang (oppurtunities) dan ancaman

(threats) yang dianggap penting.

Matriks IFE dan EFE didapat melalui langkah-langkah berikut :

1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kelemahan dan kekuatan serta

peluang dan ancaman pada kolom satu. Untuk mendapatkan variabel-

variabel internal maupun eksternal dilakukan dengan melakukan

analisis deskriptif melalui kegiatan Focus Group Discussion (FGD)

secara intensif dengan pihak manajemen internal perusahaan.

2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom dua. Penentuan

bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor-faktor

strategis internal dan eksternal yang telah dirumuskan bersama pihak

53

perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan metode paired

comparison atau metode perbandingan berpasangan (David, 2006). Di

dalam menentukan bobot ini dipilih tiga responden yang mengetahi

kondisi internal dan eksternal dari perusahaan. Metode ini digunakan

untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu

internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan bobot setiap

variabel digunakan skala 1, 2, dan 3.

Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :

1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator

vertikal

2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal

3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Bentuk penilaian pembobotan untuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat

pada tabel 4. dan tabel 5.

Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaan

No. Faktor Internal A B C ... Total

(Xi)

Bobot

1 A

2 B

3 C

4 ...

Total 1.0 Sumber: David, 2006

54

Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan

No. Faktor Eksternal A B C ... Total

(Xi)

Bobot

1 A

2 B

3 C

4 ...

Total 1.0 Sumber: David, 2006

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel

terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan mengunakan rumus:

∑

Keterangan : ai = Bobot variabel ke-i

Xi = Nilai variabel ke-i

I = 1, 2, 3, ..., n

n = Jumlah variabel

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 setiap faktor berdasarkan pengaruh

faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan bersangkutan. Pemberian

rating untuk faktor internal (IFE) diberikan berdasarkan keadaan

perusahaan, yaitu : peringkat 1 = kelemahan utama (major weakness), 2 =

kelemahan kecil (minor weakness), 3 = kekuatan kecil (minor strenght), 4

= kekuatan utama (major strenght). Sedangkan untuk matriks EFE skala

peringkat yang diberikan yaitu : 4 = jawaban superior, 3 = Jawaban di atas

rata-rata, 2 = Jawaban rata-rata, dan 1 = jawaban jelek. Peringkat

didasarkan pada keadaan perusahaan sedangkan bobot pada langkah dua

55

didasarkan pada industri. Penentuan peringkat dapat disajikan pada tabel

6.

Tabel 6. Peringkat Faktor Internal/Eksternal

Faktor

Internal/Eksternal

Strategis

Peringkat

Rata-rata 1 2 3 4

A

B

C

D

.... Sumber : David, 2006

4. Selanjutnya nilai dari pembobotan pada kolom dua dikalikan dengan

peringkat pada kolom tiga untuk memperoleh skor pembobotan pada

kolom empat. Nilai skor pembobotan bervariasi mulai dari empat sampai

dengan satu

5. Jumlahkan seluruh nilai skor secara vertikal untuk mendapatkan skor total

bagi perusahaan yang dinilai. Nilai total skor berkisar satu sampai empat

pada matriks IFE, jika total skor empat menujukkan bahwa perusahaan

memiliki kondisi internal yang baik dalam memanfaatkan kekuatan dan

kelemahan. Sedangkan pada matriks EFE jika total nilai skor empat

menujukkan bahwa perusahaan tersebut telah merespon peluang dan

ancaman dengan baik. Matriks IFE dan matriks EFE dapat dilihat pada

tabel 7 dan tabel 8.

56

Tabel 7. Matriks IFE

Faktor-Faktor

Internal

Bobot (Xi) Peringkat (Yi) Skor Pembobotan

(Xi Yi)

Kekuatan

1.

2.

...

Kelemahan

1.

2.

...

Total ∑Xi = 1.0 ∑(Xi Yi) Sumber : David, 2006

Tabel 8. Matriks EFE

Faktor-Faktor

Eksternal

Bobot (Xi) Peringkat (Yi) Skor Pembobotan

(Xi Yi)

Peluang

1.

2.

...

Ancaman

1.

2.

...

Total ∑Xi = 1.0 ∑(Xi Yi) Sumber : David, 2006.

3.6.2. Analisis Matriks Internal – Eksternal

Matriks Internal-Eksternal (IE) digunakan untuk memposisikan berbagai

divisi dari suatu organisasi. Matriks IE merupakan matriks yang memerlukan

lebih banyak informasi mengenai divisi prusahaan. Matriks ini terdiri dari

sembilan sel yang memperlihatkan kombinasi total bobot dari matriks IFE dan

EFE yang diilustrasikan pada gambar 3.

57

4.0

3.0

2.0

1.0

3.0 2.0 1.0

Kuat

3.0 – 4.0

Rata-rata

2.0 – 2.99

Lemah

1.0 – 1.99

Tinggi

Menengah

Rendah

Total Nilai IFE yang Diberi Bobot

Tota

l N

ilai

EF

E y

ang D

iber

i

Bobot

Pada sumbu X (horizontal) pada matriks IE, menggambarkan skor

terbobot total dari matriks IFE yang diberi bobot dari 1.0 sampai 1.99

menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2.0 sampai 2.99 menunjukkan

posisi internal yang rata-rata dan nilai 3.0 sampai 4.0 menunjukkan posisi internal

yang kuat. Pada sumbu Y (vertikal) total nilai EFE yang diberi bobot dari 1.0

sampai 1.99 dianggap rendah, nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap menengah dan 3.0

sampai 4.0 dianggap tinggi (David, 2006).

Sumber : David, 2006

Keterangan Gambar :

Sel I, II, dan IV menunjukkan wilayah tumbuh dan

kembangkan

Sel III, V, dan VII menujukkan wilayah jaga dan pertahankan

Sel VI, VIII, dan IX menunjukkan wilayah panen atau

divestasi

Gambar 4. Matriks Internal-Eksternal (IE)

I II III

IV V VI

VII VIII IX

58

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki

implikasi strategi yang berbeda, yaitu :

1. Divisi yang berada pada sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai

tumbuh dan kembangkan (grow and build strategies). Strategi yang tepat

digunakan untuk divisi ini adalah strategi intensif, seperti penetrasi pasar,

pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi lainnya yang

bisa diterapkan yaitu strategi integratif seperti intergrasi ke belakang,

integrasi ke depan, dan integrasi horizontal.

2. Divisi yang berada pada sel III, V, VII dapat dikelola dengan cara terbaik

dengan strategi jaga dan pertahankan (hold and maintain strategies).

Strategi yang umum digunakan untuk divisi ini yaitu strategi penetrasi

pasar dan pengembangan produk.

3. Divisi yang berada pada sel VI, VIII, IX dapat menggunakan strategi

panen atau divestasi (harvest or divest strategies).

3.6.3. Analisis Matriks SWOT

Menurut David (2006) matriks Strengths – Weakness – Oppurtunities –

Threats (SWOT) digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan

memadukan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan yang

disesuaikan dengan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan.

Penentuan analisis SWOT dilakukan setelah mengetahui kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman yang diperoleh dari hasil identifikasi matriks IFE dan EFE

yang diilustrasikan pada tabel 9.

59

Internal

Eksternal

Tabel 9. Matriks SWOT

Kekuatan

(Strenghts - S)

Daftar kekuatan internal

Kelemahan

(Weakness – W)

Daftar kelemahan Internal

Peluang

(Oppurtunities – O)

Daftar Peluang

eksternal

Strategi – SO

Menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

Strategi – WO

Mengatasi kelemahan

dengan memanfaatkan

peluang

Ancaman

(Threats - T)

Daftar ancaman

eksternal

Strategi – ST

Menggunakan kekuatan

untuk menghindari

ancaman

Strategi – WT

Meminimalkan kelemahan

dan menghidari ancaman

Sumber : David, 2006.

Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi,

keempat alternatif strategi tersebut yaitu :

1. Strategi SO (Strengths-Oppurtunities), strategi ini menggunakan

kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang-

peluang eksternal.

2. Strategi WO (Weakness-Oppurtunities), strategi ini bertujuan

untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan

peluang eksternal.

3. Strategi ST (Strenghts-Threats), strategi ini menggunakan

kekuatan perusahaan untuk menghindari atau menguarani

pengaruh dari ancaman eksternal

60

4. Strategi WT (Weakness-Threats), strategi ini merupakan taktik

defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan

menghindari ancaman eksternal.

Menurut Umar (2008) ada delapan tahapan dalam penentuan strategi yang

dibangun melalui matriks SWOT yaitu :

1. Membuat daftar peluang kunci eksternal perusahaan

2. Membuat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan

3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan

4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan

5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-

peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strateg SO

6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan peluang-

peluang eksternal dan mencata hasilnya dalam strategi WO

7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-

ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST

8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-

ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT

3.6.4. Analisis Matriks QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah alat yang

memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara

objektif berdasarkan faktor kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi

sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai

61

strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal

dimanfaatkan atau diperbaiki. Matriks QSPM secara sasaran menujukkan strategi

alternatif mana yang terbaik.

Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara

bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat

dievaluasi sekaligus. Kelemahan dari QSPM lainnya adalah membutuhkan ahli

penyusun strategi untuk memadukan faktor internal dan eksternal. QSPM dapat

diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar yang mencari laba

dan nirlaba secara praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun. Dengan

pengembangan QSPM dapat memperkecil kemungkinan terabaikan faktor-faktor

kunci atau diberi bobot yang tidak sesuai.

Adapun langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM

menurut David (2006) sebagai berikut :

1. Mendaftar peluang dan ancaman eksternal dan kekuatan atau

kelemahan kunci perusahaan pada kolom satu

2. Memberi bobot untuk masing-masing faktor internal dan

eksternal. Bobot ini identik dengan yang digunakan pada matriks

IFE dan EFE

3. Mengidentifiakasi strategi alternatif yang diperoleh dari analisis

SWOT yang layak untuk diimplementasikan

4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Score – AS) untuk

masing-masing alternatif strategi terpilih. Nilai daya tarik harus

diberikan untuk masing-masing strategi yang menidentifikasikan

62

daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya dengan

mempertimbangkan faktor-faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai

daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup

menarik, 4 = sangat menarik. Jika faktor yang bersangkutan tidak

berpengaruh terhadap alternatif strategi yang dipertimbangkan,

maka tidak perlu diberikan nilai daya tarik.

5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score –

TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot (langkah dua) dengan

nila daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai

daya tarik mengidentifikasikan daya tarik relatif dari masing-

masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan

pengaruh keberhasilan kunci internal atau eksternal terdekat.

Semakin tinggi total nilai daya tarik semakin menarik alternatif

strategi tersebut

6. Menghitung jumlah Total Nilai Daya Tari (TAS) yang didapat

dari menjumlahkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom

strategi QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS

dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menujukkan bahwa

alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS yang

terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan

terakhir. Contoh matriks QSPM dapat dilihat pada tabel di bawah

ini.

63

Tabel 10. Matriks Qmuantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Sumber : David, 2006.

Keterangan : Nilai Daya Tarik (AS)

Total Nilai Daya Tarik (TAS)

3.7. Jadwal Penelitian

Waktu penelitian dibagi ke dalam beberapa tahapan, yaitu :

No. Fase-fase Penelitian Waktu Penelitian

1 Persiapan Desember 2011-Januari 2012

2 Pengumpulan data Februari 2012-Maret 2012

3 Pengelolahan data Maret 2012-April 2012

4 Penulisan Skripsi April 2012-Juli 2012

Faktor-faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Faktor-faktor kunci

eksternal

Faktor-faktor kunci

internal

Total Nilai Daya Tarik