Bai giang QTCL

5/13/2018 Bai giang QTCL - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/bai-giang-qtcl-55a755ee7e771 1/149

1

CHƯƠNG 1

KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu của chương này:

• Nhớ, hiểu, phát biểu được khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược, mô hình

quản trị chiến lược, các cấp quản trị chiến lược, tư duy chiến lược, tầm nhìn

chiến lược.

• Phân tích được vai trò của quản trị chiến lược, nội dung bản sứ mệnh, mục tiêu

chiến lược công ty.

•

Xây dựng được bản sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty.1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược (Strategy)

1.1.1.1 Khái niệm

Thời Hy Lạp cổ đại, thuật ngữ chiến lược với tên gọi “Strategos” nghĩa là vai trò

của vị tướng trong quân đội, sau đó được phát triển thành nghệ thuật của các tướng

lĩnh, cụ thể là kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến năm 330 trước Công

Nguyên _ thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác

các lực lượng nhằm đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Về

sau này, có rất nhiều nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Napoleon, Douglas MacAthur,

…đề cập về chiến lược dưới nhiều góc độ. Nhìn chung, luận điểm cơ bản của chiến

lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ nếu họ dẫn dắt thế trận và đưa đối

thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Đây là những

quan điểm chiến lược xét trên phương diện quân sự và nó mang tính nghệ thuật nhiều

hơn tính khoa học.Dưới góc độ kinh tế, cũng có nhiều quan điểm về chiến lược. Điển hình là quan

điểm của học giả Chandler (1962). Ông quan niệm “Chiến lược là tiến trình xác định

các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành

động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Đến những năm 1980, Quinn định nghĩa chiến lược khái quát hơn: “Chiến lược là

một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các

trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất”.



2

Hai học giả Johnson và Scholes lại cho rằng, “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua

việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu

thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.Theo Glueck, “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện, và

phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực

hiện”.

Nói đến chiến lược không thể không nói đến Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây

dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.

Còn General Ailleret lại cho rằng, “Chiến lược là những con đường, những

phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua những chínhsách”.

Tóm lại, chiến lược là một kế hoạch hành động tổng quát nhằm phân bổ và sử

dụng các nguồn lực để thực hiện và đạt được các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ

chức.

1.1.1.2 Vai trò

• Cung cấp thông tin giúp công ty phân tích, đánh giá sự biến động của các yếu tố

chủ yếu trên thị trường. Qua đó, hỗ trợ các nhà quản trị ra quyết định.

• Giúp công ty chủ động trong phòng ngừa, đối phó rủi ro, cũng như tận dụng các

cơ hội để phát huy lợi thế cạnh tranh.

• Vai trò của một “thiết bị kết nối”. Khó khăn lớn nhất trong việc quản lý một tổ

chức là kết nối hành động của những thành viên khác nhau. Nhưng nếu một tổ

chức có chiến lược rõ ràng thì chiến lược đó sẽ là kim chỉ nam cho sự tập hợp,

thống nhất mọi lực lượng và nhân tố khác nhau trong tổ chức.

• Đảm bảo sự phát triển liên tục, toàn diện trên cơ sở kế thừa và kết hợp quá khứ -hiện tại – tương lai.

1.1.1.3 Một số khái niệm liên quan

* Chiến thuật (Tactics)

Chiến thuật là các “thủ thuật”, “tiểu xảo” mà công ty sử dụng trong quá trình thực

hiện chiến lược, nhằm gia tăng sự phù hợp của chiến lược với điều kiện thực tế. Một

chiến thuật tốt có thể hỗ trợ hiệu quả cho sự thành công của chiến lược.

* Thế chiến lược (Strategic Position)



3

Thế chiến lược thể hiện ở vị trí, vai trò và hình ảnh của công ty trong tương quan

so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

1.1.2 Quản trị chiến lược (Strategic Management)


Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định quản trị và các hành động

xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các

hành động liên tục: phân tích môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng

chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược.

1.1.2.2 Vai trò

• Làm rõ ràng hơn viễn cảnh, tầm nhìn chiến lược của công ty, nghĩa là giúp chocông ty thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình.

• Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược.

• Ứng phó chủ động hơn với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

• Là công cụ để thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp.

1.1.2.3 Thách thức

• Để quản trị chiến lược, một trong những công việc quan trọng cần làm là nghiên

cứu, phân tích môi trường và thiết lập kế hoạch hành động. Tuy nhiên điều nàyđòi hỏi nhiều thời gian và công sức của các nhà quản trị chiến lược.

• Người hoạch định chiến lược khác người thực hiện chiến lược.

• Muốn đạt được chiến lược cấp công ty thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và

chiến lược cấp chức năng phải đạt được. Đây là một điều hết sức khó khăn và

phức tạp do liên quan đến hoạt động của nhiều phòng ban, bộ phận,…trong

công ty.

1.2 Mô hình quản trị chiến lược

Thôngtinphả

nhồi

Tầm nhìn, Sứ mệnh công ty

Phân tích môi trường bên ngoài

(Cơ hội và đe dọa)

Phân tích môi trường bên trong

(Nguồn lực và năng lực lõi)

Phân tích lựa chọn chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh quốc tế

Thực thi chiến lược và đạt đến sự hội nhập

Kiểm soát chiến lược

Thay đổi chiến lược

Mục tiêu chiến lược



4

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược

Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa các nội dung chủ yếu của quá trình quản

trị chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên tục, bất cứ một sự

thay đổi nào ở các thành phần trong mô hình trên đều có thể làm thay đổi một số hoặc

tất cả các thành phần trong mô hình. Chẳng hạn, một sự thay đổi chính sách quản lí vĩ

mô như dỡ bỏ hoàn toàn rào cản thương mại đối với việc nhập khẩu xe hơi có thể tạo

ra sự thay đổi về chiến lược và quá trình thực thi chiến lược của các công ty kinh

doanh xe hơi trong nước.

Các mũi tên có nhiều hướng khác nhau trong mô hình chỉ rõ các quan hệ nhân

quả và mối liên hệ ngược của dòng thông tin phản hồi đối với các quyết định sơ khởi



5

ban đầu. Các thông tin phản hồi sẽ giúp cho ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh các

quyết định quan trọng trước đó.

1.2.1 T.2.1 i têS.2.1 i công ty

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định tầm nhìn, sứ

mệnh của công ty. Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty cung cấp một bối cảnh để xây

dựng các chiến lược.

1.2.2 Phân tích môi trưiều hướng khá

Bước thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt

động bên ngoài công ty. Mục tiêu của việc làm này là nhận thức các cơ hội và đe

dọa từ môi trường bên ngoài. Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua

lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó công ty vận

hành, môi trường quốc gia và môi trường tổng quát (vĩ mô).

1.2.3 Phân tích môi trưu hướng khác

Phân tích mô i t r ư ờ n g b ê n trong là bước thứ ba của quá trình quản trị

chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Chúng ta sẽ tìm

xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của nguồn lực, năng

lực tiềm tàng và năng lực lõi như là nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh củacông ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là lợi thế cạnh tranh của công ty

được tạo nên từ các “nguyên vật liệu” như hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp

ứng khách hàng.

1.2.4 Mục tiêu chiến lược

Sau khi xác định tầm nhìn, sứ mệnh cũng như phân tích môi trường bên ngoài

và bên trong công ty, lúc này công ty đã có một bức tranh toàn cảnh về cơ hội, đe

dọa, điểm mạnh, điểm yếu của mình. Điều này cũng đồng nghĩa với việc công ty đãthấy được loại lợi thế cạnh tranh gì công ty cần tạo lập trong tương lai. Đây chính

là cơ sở để đưa ra những điều mà công ty kỳ vọng sẽ đạt được trong tương lai, hay

chính là mục tiêu.

Với ý nghĩa đó, mục tiêu chiến lược là những cái đích lâu dài mà công ty

muốn đạt được khi theo đuổi một chiến lược, và là cơ sở để công ty lựa chọn các

loại chiến lược cạnh tranh.



6

1.2.5 Phân tích lở để công ty lược

Bước tiếp theo là xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đíchcơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự

phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu

của môi trường trong đó công ty đang hoạt động. Xa hơn nữa, quá trình này đi

vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra

những nguồn lực, năng lực tiềm tàng và năng lực lõi làm cơ sở cho việc phát triển

các lựa chọn chiến lược. Ngoài ra, công ty cần sử các kỹ thuật khác như phân tích

danh mục vốn đầu tư để phân tích lựa chọn chiến lược hiệu quả hơn.

1.2.6 Th2. để phân tích l

Những hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược gồm:

• Thay đổi cấu trúc tổ chức (nếu có).

• Xem xét và điều chỉnh văn hóa công ty nếu cần thiết.

• Đưa sứ mệnh vào hội nhập.

• Thiết lập mục tiêu hàng năm.

• Xây dựng chính sách hành động.• Hoạch định và phân bổ nguồn lực.

1.2.7 Kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, 4

hành động chính của giai đoạn này:

Thiết lập các tiêu chuẩn, mục tiêu để đánh giá việc thực hiện.

Xây dựng các hệ thống đo lường cho việc thực hiện.

• So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đã thiết lập.

Các hành động điều chỉnh.

1.3 Các cấp quản trị chiến lược trong công ty

Hầu hết các công ty hiện đại đều có hai kiểu quản trị, đó là quản trị chiến lược

(general manage) và quản trị tác nghiệp (operations manage).

SBU

BSBU

A

Văn phòng công ty

SBUC

Marketing, Tài chính, Nhân sự, Vận hành,…



Thị trườngA

Thị trườngB

Thị trườngC

QT cấp ĐVKD

BGĐ của ĐVKD

QT cấp chức năng

Các nhà QT chức năng

QT cấp công ty

Hội đồng quản trịBan giám đốcNhân sự cấp công ty



7

Hình 1.2 Các cấp quản trị chiến lược trong công ty

Quản trị chiến lược chịu trách nhiệm về hiệu suất chung của toàn công ty hay của

những người đứng đầu các bộ phận chính trong công ty. Sự quan tâm tối thượng của

loại quản trị này là tạo ra sức mạnh của toàn bộ công ty, tập trung vào định hướng

toàn bộ công ty trên phương diện chiến lược. Còn quản trị điều hành chịu trách nhiệm

về các chức năng kinh doanh hay các hoạt động cụ thể, như quản trị nguồn nhân lực,

mua sắm, sản xuất, marketing, kế toán,…Vị trí quyền lực của quản trị điều hành

thường liên quan đến một hoạt động cụ thể nào đó trong công ty.

Nhìn chung, với các công ty có nhiều hoạt động kinh doanh sẽ có 3 cấp quản trị:

cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng (Hình 1.2). Kiểu quản trị chiến

lược thường ở hai cấp đầu, nhưng vai trò chiến lược rất khác nhau phụ thuộc vào

phạm vi trách nhiệm. Còn kiểu quản trị điều hành thường ở cấp thứ ba, đây là kiểu

quản trị không có tính chiến lược.

1.3.1 Quản trị cấp công ty

Quản trị cấp công ty bao gồm tổng giám đốc (Chief Executive Officer – CEO) và

các nhà quản trị cấp cao khác, ban giám đốc và các nhân sự cấp công ty. Các cá nhân

này đứng đầu trong việc đưa ra các quyết định của công ty. Tổng giám đốc là nhà

quản trị chiến lược chính ở cấp này.

Bên cạnh việc tham khảo ý kiến của các cán bộ cấp cao khác, tổng giám đốc có vai

trò giám sát sự phát triển của chiến lược trong toàn công ty. Vai trò này bao gồm việc

xác định sứ mệnh và các mục tiêu của công ty, xác định công ty gồm các đơn vị kinh

doanh nào, phân bổ các nguồn lực cho mỗi đơn vị kinh doanh, xây dựng và chỉ đạo

thực hiện chiến lược phát triển của từng đơn vị kinh doanh. Cùng với tổng giám đốc,



8

các nhà quản trị khác thuộc cấp công ty còn đảm bảo rằng các chiến lược công ty theo

đuổi phù hợp với việc cực đại hóa giá trị của các cổ đông.

1.3.2 Quản trị cấp đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh là một thực thể tổ chức hoạt động trong một lĩnh vực phân

biệt, độc lập, có các bộ phận chức năng riêng.

Trong một công ty đa ngành, cấp đơn vị kinh doanh bao gồm trưởng các đơn vị

kinh doanh và nhân sự thuộc các đơn vị này. Với công ty đơn ngành, cấp đơn vị kinh

doanh và cấp công ty sẽ trùng nhau.

Các nhà quản trị chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh là trưởng đơn vị. Vai

trò của họ là chuyển các tuyên bố chung về định hướng từ các nhà quản trị cấp công ty

vào chiến lược cụ thể của từng đơn vị kinh doanh. Như vậy, trong khi các nhà quản trị

cấp công ty liên quan đến chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh, thì các nhà

quản trị cấp đơn vị kinh doanh lại tập trung vào chiến lược của một đơn vị kinh doanh

nhất định.

1.3.3 Quản trị cấp chức năng

Các nhà quản trị cấp chức năng chịu trách nhiệm cho các hoạt động chức năng cụ

thể trong một đơn vị kinh doanh, như nhân sự, vận hành, marketing, R&D,… Trách

nhiệm của những nhà quản trị ở cấp này là thực thi các hoạt động liên quan đến chức

năng mà họ đảm nhận nhằm thỏa mãn mục tiêu chiến lược mà các nhà quản trị cấp

đơn vị kinh doanh và cấp công ty đặt ra. Nhờ vào lợi thế gần khách hàng, các nhà

quản trị chức năng có thể cung cấp hầu hết các thông tin và đề xuất các ý tưởng chiến

lược quan trọng cho các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty mà cuối

cùng có thể là nền tảng và khởi nguồn cho chiến lược chính của công ty.

1.4 Tư duy chiến lược, tầm nhìn chiến lược

1.4.1 Tư duy chiến lược

1.4.1.1 Khái niệm và quy trình tư duy chiến lược

Tư duy là quá trình nhận thức hiện thực khách quan, bắt đầu từ cảm nhận trực tiếp

thông qua các giác quan đến khám phá, hiểu biết những vấn đề thuộc về bản chất của

sự vật hiện tượng.

Vì sao trong Chiến lược phải có tư duy:



9

• Lâu dài: Chiến lược là vấn đề của tương lai, mà muốn dự đoán gần với những gì

sẽ xảy ra trong tương lai thì cần hiểu được bản chất của vấn đề cũng như tiên

kiến những kết cục tương lai của vấn đề. Đây chính là tư duy.

•

Trong hoạt động của một công ty có vô số các sự việc phát sinh, công việc tốthay xấu, lạc quan hay bi quan thì phải nhờ vào khả năng tư duy để quyết định

chứ không phải các quyết định bộc phát, thiếu sự phân tích, suy luận.

Quá trình tư duy – quá trình tư duy Chiến lược trải qua 5 giai đoạn sau:

• Nhận biết các hiện tượng cụ thể: thông qua thăm dò dư luận, hội thảo, quan sát,

tập hợp để liệt kê những vấn đề cần lưu ý.

• Tập hợp những hiện tượng có chung một nguồn gốc thành một nhóm.

• Trừu tượng hoá, khái quát hoá: để tìm ra mấu chốt vấn đề và có phương pháptiếp cận hợp lý.

• Xác định cách tiếp cận để tìm ra giải pháp.

• Xây dựng các kế hoạch để thực hiện giải pháp.

Quá trình tư duy trên có thể biểu diễn ở sơ đồ sau:

Hình 1.3 Sơ đồ quá trình tư duy chiến lược

1.4.1.2. Phương pháp tư duy Chiến lược trên sơ đồ phân tích vấn đề

Xác định phương pháp tiếp cận

Hiện tượng

Phân nhóm

Trừu tượng hoá

Hình thành các giải phápcụ thể Lựa chọn giải pháp

Xây dựng kế hoạchhành động



10

Để có một giải pháp chiến lược đúng đắn, cần phải tìm ra vấn đề mấu chốt. Để

phát hiện ra vấn đề mấu chốt thì cách làm tiết kiệm thời gian nhất mà có hiệu quả là

sử dụng sơ đồ phân tích vấn đề.

Một vấn đề lớn bao quát chung có thể được phân chia thành hai hay nhiều vấn đềnhỏ khác biệt nhau. Tiếp đó những vấn đề nhỏ cấp một này lại được phân chia thành

các vấn đề nhỏ hơn cấp hai, và cứ tuần tự như vậy cho đến khi phát hiện ra vấn đề nhỏ

có thể xử lý riêng lẻ được. Như vậy từ một vấn đề quá rộng lớn, tưởng chừng như

không thể giải quyết, có thể phân chia ra thành nhiều phân hệ các vấn đề nhỏ hơn. Bí

quyết thành công ở đây là mỗi vấn đề nhỏ ở cấp cuối cùng sẽ là một vấn đề vừa tầm

để ta có thể giải quyết được, xử lý có hiệu quả và có tác dụng như là xử lý trên vấn đề

rộng lớn ban đầu.

Khi nhà chiến lược đang đối diện với vấn đề là sản phẩm của mình bị sút giảm sức

cạnh tranh (sản phẩm bị ế, thị phần bị thu hẹp) thì nhà chiến lược nên sử dụng k ỷỹ

thuật phân tích giá trị và thiết kế đảm bảo giá trị để quyết định giải pháp.

* Phân tích giá trị

Phương pháp này đi sâu nghiên cứu về mặt giá cả những vật liệu và chi tiết mua

sắm để dùng vào sản xuất ra các sản phẩm. Mục đích của nó là đưa những kết quả

nghiên cứu này vào việc lập kế hoạch, giảm giá thành và triển khai sản phẩm mới. Giáthành sản phẩm có cho phép hình thành được giá bán cạnh tranh trên thị trường

không?

* Thiết kế đảm bảo giá trị

Phương pháp này nghiên cứu các hàng hoá, chi tiết mua về có chất lượng đủ đảm

bảo sản xuất ra các sản phẩm đạt những chức năng thiết kế đã đề ra không và có hình

thành được giá cạnh tranh trên thị trường không ?

Cả hai phương pháp trên đều không thể tiến hành trong tưởng tượng hoặc trên giấytờ thuần tuý, mà nó phải được thực hiện trên một thị trường cụ thể, có những sản

phẩm cạnh tranh cụ thể. Cho nên phải lấy những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

để tách ra từng chi tiết, làm căn cứ so sánh theo từng chi tiết, bộ phận tương ứng.

Khi so sánh như vậy chúng ta có bốn tình huống cơ bản được giới thiệu ở sơ đồ

trên. Cùng với mỗi tình huống ta sẽ có những khả năng lựa chọn để sửa đổi nhằm làm

tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm.



11

1.4.2 Tầm nhìn chiến lược


Tầm nhìn là khoảng cách giới hạn về thời gian và không gian. Tầm nhìn chiếnlược là khoảng cách thời gian mà ở đó công ty và môi trường đã được nhận thức.

Người lãnh đạo công ty phải có một cái nhìn chiến lược, không để những cái nhìn

thiển cận, những lợi ích trước mắt làm khuynh đảo những tư tưởng lớn. Tuy vậy, khi

đứng trước những áp lực quá lớn của tình thế như những nguy cơ thiệt hại lớn, tai họa

bất ngờ… con người thường bị những cú “choáng váng” về tinh thần. Chính những

lúc đó, những nhà quản trị chiến lược, người lãnh đạo cần phải vượt qua những cú

“choáng” như vậy, cần phải bình tĩnh, minh mẫn để có một tầm nhìn rộng lớn để có

thể đưa ra những quyết định đúng đắn, làm hạn chế được những áp lực và đe dọa. Nhàquản trị không được theo chủ nghĩa cực đoan, không được bị ám ảnh bởi ý muốn

thành công với bất cứ giá nào! Kinh nghiệm cho thấy chưa có một công ty nào gặp

những áp lực từ bên ngoài hoặc sai lầm mà có thể mất hết tất cả, không phải bất kỳ

công ty nào lâm vào tình trạng khủng hoảng đều không thể chuyển hướng được trước

khi quá chậm nhằm tránh sự đổ vỡ hoàn toàn.

1.4.2.2 Vai trò

• Bằng tầm nhìn chiến lược, công ty có thể nhìn thấy hình ảnh triển vọng của mình

trong tương lai, nhờ đó giúp công ty có kế hoạch huy động, phân bổ nguồn lực

hợp lý, cũng như có sự tập trung cao độ cho việc thực hiện các mục tiêu chiến

lược đã đề ra.

• Với tầm nhìn chiến lược sẽ giúp cho công ty có cái nhìn khái quát, tổng hợp cao

sự biến động của môi trường, theo đó có thể nhận biết được những cơ hội hay

đe dọa, từ đó có những biện pháp hành động thích hợp.

1.5 Sứ mệnh, mục tiêu

1.5.1 Sứ mệnh


“Chúng ta sẽ cần có những lãnh đạo có khả năng biết những gì thực sự quan

trọng cho tổ chức về lâu dài. Họ có một giấc mơ, một sứ mệnh, một ý đồ chiến lược –

bạn muốn gọi nó là gì cũng được”.(Warren Bennis)



12

Vậy sứ mệnh là gì ? Bản sứ mệnh của công ty là bản tuyên ngôn về mục đích, lý

do tồn tại của công ty, nó chứa đựng nguyên tắc, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà

công ty tôn thờ và đề cập đến những thành tích mà công ty muốn đạt được trong

tương lai. Có thể nói, sứ mệnh được coi là một cơ sở để đáp ứng cho tầm nhìn. Nếu tầm nhìn

là tổng quát và trừu tượng thì sứ mệnh cụ thể và “thật” hơn.

1.5.1.2 Mục đích của bản sứ mệnh công ty

• Xác định rõ vị thế hiện tại và hình ảnh tương lai của công ty.

• Phân biệt công ty này với công ty khác.

• Là cơ sở để đánh giá các hoạt động hiện tại cũng như tương lai của công ty.

1.5.1.3 Nội dung bản sứ mệnh

Bản sứ mệnh của công ty thường chứa đựng những nội dung cơ bản sau:

• Ngành kinh doanh của công ty, bao gồm: khách hàng (khách hàng của công ty là

những đối tượng nào), sản phẩm (sản phẩm cụ thể là gì), thị trường (phân khúc

thị trường nào công ty đang phục vụ).

• Mối quan tâm của công ty về: khả năng sinh lợi, khả năng phát triển công nghệ,

bí quyết công nghệ, hình ảnh của công ty trước công chúng.

• Những nguyên tắc, triết lý kinh doanh của công ty.

• Những thành tích mà công ty mong muốn đạt được.

1.5.1.4 Vai trò của bản sứ mệnh

• Với các đối tượng bên trong công ty, bản tuyên bố sứ mệnh cung cấp tâm điểm

và xung lượng cho các hoạt động của công ty, nghĩa là đảm bảo sự đồng tâm

nhất trí trong hành động giữa các thành viên trong công ty.

•

Ra bên ngoài, qua những tuyên bố xúc tích về công ty, giúp các đối tượng này cóthể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với công ty.

• Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nên tảng cho toàn bộ công tác hoạch định.

• Ngoài ra, sứ mệnh còn là chỉ dẫn hữu hiệu cho việc ra các quyết định chiến lược

và phân bổ nguồn lực.

1.5.1.5 Các yêu cầu khi xây dựng bản sứ mệnh

• Sứ mệnh không nên quá vĩ đại đến mức không thể thực hiện được, vì như vậy sẽ

mất lòng tin của các thành viên trong công ty.



13

• Sứ mệnh cũng không nên quá dễ, thiếu tính thách thức, vì như vậy sẽ thiếu động

lực phát triển của các cá nhân trong công ty.

• Sứ mệnh phải chứa đựng các định hướng lớn về cách thức mà công ty sẽ đạt

được hoặc đáp ứng được tầm nhìn trong một giai đoạn nhất định.• Phạm vi của bản sứ mệnh không nên quá rộng cũng không nên quá hẹp.

• Nội dung của bản sứ mệnh phải rõ ràng.

• Bản sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ sở khách hàng.

• Bản sứ mệnh phải diễn tả một cách khái quát về khách hàng của công ty, các sản

phẩm và dịch vụ chủ yếu, định hướng của công ty trong một giai đoạn.

1.5.2 Mục tiêu chiến lược


Mục tiêu chiến lược là những kết quả kỳ vọng, là những thành quả mà công ty

muốn đạt được trong tương lai khi theo đuổi một chiến lược nào đó. Điều này cũng có

nghĩa mục tiêu chiến lược là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là

kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định.

Mục tiêu chiến lược thường tập trung vào việc cải thiện khả năng cạnh tranh và vị

thế kinh doanh dài hạn của công ty.

Giống như tầm nhìn và sứ mệnh, mục tiêu và mục đích cũng thường bị sử dụng lẫn

lộn. Nếu cần một sự phân biệt, thì mục đích trả lời câu hỏi lý do theo đuổi chiến lược

của công ty là gì và thường không định lượng được, còn mục tiêu chỉ những gì cần đạt

được khi theo đuổi chiến lược và định lượng được.

1.5.2.2 Vai trò

Vai trò của mục tiêu chiến lược đối với sự phát triển của công ty thể hiện ở những

điểm sau:

• Giúp người thực hiện hiểu được vai trò của những mục tiêu chiến lược trong

nhiệm vụ chung của công ty.

• Là cơ chế để đánh giá chiến lược.

• Giúp công ty luôn ở tư thế chuẩn bị cho việc triển khai, thay đổi.

• Cơ sở để xác định các ưu tiên trong công ty.

• Xây dựng các định mức.

•

Cơ sở để phân bổ nguồn lực trong công ty.



14

• Là công cụ để kiểm soát việc thực thi chiến lược.

1.5.2.3 Các yêu cầu khi xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là thể hiện cam kết đạt được những thành quả cụ thể ở những mốc thời gian xác định khi theo đuổi một chiến lược.

Các yêu cầu để xác định mục tiêu bao gồm:

• Tính định lượng (Measurable)

• Tính dễ hiểu (Understandable)

• Tính nhất quán (Consistent)

• Tính khả thi (Achievable)

•

Tính thúc đẩy (Motivating)• Tính linh hoạt (Flexible)

1.5.2.4 Các mâu thuẫn khi xây dựng mục tiêu chiến lược

Các mục tiêu chiến lược có thể mâu thuẫn lẫn nhau. Chẳng hạn:

• Lợi nhuận trước mắt với mức tăng trưởng lâu dài.

• Lợi nhuận/doanh số với vị thế cạnh tranh.

• Thâm nhập sâu hơn vào những thị trường hiện tại với phát triển thị trường mới.

• Các mục tiêu lợi nhuận với các mục tiêu phi lợi nhuận.• Sự tăng trưởng ổn định với tăng trưởng nhanh.

• ......

1.5.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược

Khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty phụ thuộc vào các yếu tố

sau:

•

Tác động của môi trường bên ngoài.• Nguồn lực của công ty.

• Mối quan hệ giữa quyền lực và chính sách công ty.

• Năng lực và phẩm chất của lãnh đạo cấp cao.

CÂU HỎI LÝ THUYẾT

1. Chiến lược là gì ? Phân tích vai trò của chiến lược đối với sự thành công của công

ty ?



15

2. Khái niệm quản trị chiến lược ? Cho biết vai trò và thách thức của quản trị chiến

lược ?

3. Mô hình quản trị chiến lược gồm những bước nào ? Nêu cụ thể các bước đó.

4. Có các cấp quản trị chiến lược nào trong công ty ? Nêu đặc điểm của các cấp quảntrị chiến lược đó.

5. Định nghĩa bản sứ mệnh công ty ? Những nội dung nào cần có trong bản sứ mệnh

công ty ?

6. Mục tiêu chiến lược là gì ? Mục tiêu tài chính là gì ? Nêu một số ví dụ về mục tiêu

chiến lược và mục tiêu tài chính.

7. Hãy phân tích vai trò của mục tiêu chiến lược trong công ty và các yêu cầu cần đạt

được khi xây dựng mục tiêu chiến lược.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI


• Nhớ, hiểu, mô tả được các yếu tố của môi trường tổng quát, môi trường

ngành

1

, các phương pháp thu thập thông tin.• Phân tích được sự tác động của các yếu tố môi trường tổng quát đến ngành

nghề kinh doanh của công ty, của các đối tượng trong mô hình 5 áp lực cạnh

tranh đến công ty.

• Vận dụng được những kiến thức vào việc phân tích môi trường bên ngoài của

một ngành và công ty cụ thể, dự báo sự thay đổi của môi trường.

2.1 Khái quát về phân tích môi trường bên ngoài

1 Mô hình 5 tác lực của M. Porter, mô hình nhóm chiến lược, các giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành



16

2.1.1 Khái niệm phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài một công ty là tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan

vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh

doanh của công ty. Về cơ bản, môi trường bên ngoài gồm 2 loại:

• Môi trường tổng quát gồm các yếu tố kinh tế, văn hóa – xã hội, chính trị - pháp

luật, tự nhiên, công nghệ.

• Môi trường ngành gồm các yếu tố trong mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.

Poter như đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh

tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.

Phân tích môi trường bên ngoài là việc sử dụng các kỹ thuật phân tích môi trường

(rà soát – scanning, theo dõi – monitoring, dự đoán – forecasting, đánh giá – assessing) để xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường bên ngoài, tác động

của chúng đến hoạt động của công ty, từ đó xác định các cơ hội và đe dọa mà công ty

sẽ gặp phải.

2.1.2 Sự cần thiết của phân tích môi trường bên ngoài

• Nhận diện sớm các dấu hiệu thay đổi trong môi trường và dự đoán khuynh

hướng thay đổi đó. Qua đó, có thể tận dụng các cơ hội từ sự thay đổi của môi

trường cũng như chủ động đối phó với những đe dọa từ những thay đổi đó.• Là một trong những nguồn thông tin quan trọng phục vụ cho công tác hoạch định

chiến lược của công ty.

2.2 Môi trường tổng quát (vĩ mô)

2.2.1 Các yếu tố kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó công ty

hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khảnăng tạo giá trị và lợi nhuận của công ty.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty gồm:

• Xu hướng và tốc độ phát triển của GDP, GNP,...

• Các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh tế: tăng trưởng, ổn định, và suy thoái.

• Đi kèm với từng giai đoạn của chu kỳ kinh tế là sự thay đổi của mức thu nhập

bình quân đầu người.

•

Các chỉ tiêu kinh tế khác



17

Mức lãi suất

Tỷ giá hối đoái

Lạm phát

• Cán cân thanh toán quốc tế

• Các chính sách trên thị trường tài chính - tiền tệ

2.2.2 C ác yếu tố chính trị - pháp luật

Các vấn đề thuộc về môi trường chính trị - pháp luật cần phân tích bao gồm:

• Môi trường chính trị/mức độ ổn định về chính trị, các xu hướng xung đột chính

trị.

• Hệ thống các điều luật, quy định nói chung và các luật liên quan đến lĩnh vực mà

công ty đang tham gia kinh doanh

• Trên phạm vi toàn cầu, các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề

đáng quan tâm như chính sách thương mại, rào cản kỹ thuật, rào cản chống bán

phá giá, các chính sách bảo hộ,...Nắm bắt được các quy định này sẽ là một

trong những điều kiện quyết định thành công khi tham gia thương mại quốc tế.

• Những quy định của các tổ chức Đảng, Đoàn thể, chính quyền tại địa bàn mà

công ty đang đóng trụ sở, cũng như quan tâm xây dựng mối quan hệ với các tổchức này nhằm tận dụng những điều kiện thuận lợi mà các tổ chức này có thể

mang lại và góp phần xây dựng hình ảnh của công ty trong cộng đồng dân cư

địa phương.

2.2.3 Các yếu tố văn hóa - xã hội

Các yếu tố văn hóa - xã hội liên quan đến chuẩn mực và giá trị xã hội được chấp

nhận bởi một xã hội hay một nền văn hóa cụ thể.

Một số yếu tố thuộc về văn hóa – xã hội bao gồm:

• Niềm tin và giá trị, thái độ và quan điểm của các tầng lớp dân cư.

• Phong cách sống, mức sống của các tầng lớp dân cư.

• Truyền thống văn hóa của từng vùng, miền.

• Tín ngưỡng tôn giáo, phong tục, tập quán.

• Hệ thống giáo dục nói chung của vùng, miền cũng như trình độ dân trí của các

tầng lớp dân cư.

• Đặc điểm dân số/tỷ lệ tăng dân số/dịch chuyển dân số/di dân/cơ cấu dân số,...



18

Khi tìm hiểu các yếu tố văn hóa – xã hội, cần chú ý một số vấn đề sau:

• Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn

so với các yếu tố vĩ mô khác.

• Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng vì “nó xác địnhcách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm”.

• Các thay đổi xã hội có thể tạo ra cơ hội cũng như đe dọa.

• Khi phân tích các yếu tố văn hóa – xã hội cần tiếp cận dưới nhiều góc độ: văn

hóa làng xã, văn hóa vùng miền, văn hóa quốc gia; xu hướng văn hóa – xã hội

hiện tại và tương lai.

2.2.4 Các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm môi trường sinh thái (không khí, nước, đất đai,..) để

các công ty hoạt động và các yếu tố đầu vào như rừng, biển, hầm mỏ,...cho hoạt động

của nhiều công ty thuộc các ngành liên quan (khai khoáng, chế biến,...). Vì vậy, tầm

quan trọng của yếu tố tự nhiên là rất rõ ràng.

Trong điều kiện hiện nay, có thể thấy những vấn đề thiên nhiên nổi bật như:

• Sự cạn kiệt của tài nguyên thiên nhiên (từ đất đai như khoáng sản, từ rừng như

gỗ, từ biển như các loại hải sản,...) trên phạm vi toàn thế giới.

• Cạn kiệt các nguồn năng lượng (than, khí đốt,...).

• Ô nhiễm môi trường không khí.

• Rác công nghiệp.

• Thiên tai (bão lụt, động đất, sóng thần,...).

• Trình trạng biến đổi khí hậu (hiện tượng nóng lên toàn cầu,...).

• Đặc điểm của địa hình tự nhiên (đồi núi, đồng bằng, biển đảo,..).

• ...

Điều này đã mang lại nhiều đe dọa cho các công ty như:

• Nguồn cung cấp tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn dần vì vậy các công ty

mất dần lợi thế cạnh tranh này.

• Chi phí khai thác nguyên liệu tăng xuất phát từ sự khó khăn để tiếp cận các

nguồn tài nguyên này.

• Tăng chi phí cải tạo đất đai, xử lý nguồn nước, chất thải,...

Tuy nhiên, ở góc độ khác, điều này cũng mang lại nhiều cơ hội:



19

• Tạo động lực để các công ty đầu tư nghiên cứu và sản xuất các vật liệu mới, thiết

bị mới, năng lượng mới. Đây là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh cho các công ty.

• Đầu tư cho an toàn môi trường sẽ giúp tăng uy tín của công ty và xây dựng hình

ảnh công ty thực sự thân thiện với khách hàng.2.2.5 Các yếu tố công nghệ

Các yếu tố về công nghệ bao gồm các thành tựu khoa học, xu hướng công nghệ,

tốc độ phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, chính sách đầu tư cho R&D của

chính phủ, của ngành,...

Các cơ hội từ sự thay đổi công nghệ:

• Sản phẩm được sản xuất ra với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn, chi phí

rẻ hơn nên có khả năng cạnh tranh hơn.

• Tạo thị trường mới cho sản phẩm của công ty.

• Với tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng như hiện nay, công nghệ là một trong

những cơ sở quan trọng để công ty thiết lập lợi thế cạnh tranh.

Các đe dọa có thể có từ sự thay đổi công nghệ:

• Tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế có sử dụng công nghệ mới trong

khi lại đe dọa lợi thế cạnh tranh của sản phẩm truyền thống.• Đòi hỏi công ty phải đổi mới liên tục để tăng cường khả năng cạnh tranh.

• Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn làm tăng áp lực khấu hao chi phí cho

công nghệ, vì vậy buộc các công ty phải tăng mức độ khai thác công nghệ hiện

tại nhằm tránh chịu những chi phí vô hình do sử dụng công nghệ lạc hậu.

2.3 Môi trường ngành

2.3.1 Khái quát về ngành và phân tích ngành

2.3.1.1 Khái niệm ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm tương tự, có thể thay

thế chặt chẽ với nhau.

Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, mức độ và tiêu điểm cạnh tranh:

• Đặc tính kinh tế của mỗi ngành biến đổi tùy thuộc vào quy mô và tốc độ tăng

trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý thị trường (địa

phương hay toàn cầu), số lượng/quy mô của những người mua và bán, mức độ



20

tác động của tính kinh tế theo quy mô đến sản phẩm của người bán, các kiểu

kênh phân phối,…

• Mức độ cạnh tranh của các ngành có thể là vừa phải, dữ dội hay khốc liệt.

• Tiêu điểm cạnh tranh có thể là cạnh tranh dựa trên chi phí hay khác biệt hóa.Chính những khác nhau này sẽ dẫn đến lợi nhuận tiềm năng của các công ty thuộc

các ngành khác nhau là khác nhau.

2.3.1.2 Sự cần thiết của phân tích ngành

Phân tích ngành giúp làm sáng tỏ các vấn đề then chốt sau:

• Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.

•

Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu lợi nhuận bình quân.• Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất, và sức mạnh

của mỗi lực lượng.

• Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.

• Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.

• Ai có thể sẽ là người tạo ra các thay đổi tiếp theo trong ngành.

• Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.

2.3.2 Mô hình năm tác lực cạnh tranh (Five Forces Model)

Hình 2.1 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của M.E. Porter

Nguy cơ từ cácđối thủ tiềm ẩn

Năng lựcthương lượng

của người bán

Năng lựcthương lượng

của người mua

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Sự ganh đuacủa các công ty

trong ngành



21

2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những công ty đang kinh doanh trong cùng

ngành, cùng khu vực thị trường nên tác động trực tiếp đến công ty đang xét, cụ thể là

làm giảm doanh thu, lợi nhuận của công ty.

Một cách khái quát, mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một hàm

số của bốn nhân tố: (1) Rào cản chuyển đổi, (2) cấu trúc cạnh tranh ngành, (3) các

điều kiện nhu cầu, (4) rào cản rời ngành.

* Rào cản chuyển đổi

Theo Thomas A.Burham và ctg (2003), rào cản chuyển đổi là những chi phí chỉ

xảy ra một lần phát sinh cùng với quá trình chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà

cung cấp khác.

Xét theo nguồn gốc phát sinh rào cản thì có thể chia thành 2 loại rào cản:

• Rào cản nội sinh: Là tâm lý quen sử dụng và ngại thay đổi của khách hàng, chi

phí mà khách hàng phải gánh chịu nếu chuyển sang nhà cung cấp mới2, lợi ích

mất đi từ các chương trình chiêu thị của nhà cung cấp hiện tại.

• Rào cản ngoại sinh là những nỗ lực chiêu thị do nhà cung cấp mới tạo ra nhằm

thu hút khách hàng.

* Cấu trúc cạnh tranh ngành

Cấu trúc cạnh tranh ngành chỉ sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty

trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến tập trung và có liên quan đến

sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.

Ngành phân tán gồm một số lớn các công ty có quy mô nhỏ hoặc trung bình,

không có công ty nào giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc

thấp và sản phẩm thuộc loại hàng hóa sơ cấp, ít khác biệt. Lợi nhuận của các công tytrong ngành thường tăng giảm theo chu kỳ do sự nhập cuộc dễ dàng của các đối thủ

tiềm ẩn với hy vọng kiếm lợi nhuận lúc giá lên. Vì vậy, cấu trúc ngành phân tán đem

lại sự đe dọa hơn là cơ hội. Nhưng vẫn có nhiều công ty hoạt động trong các ngành

phân tán là vì các công ty thường theo đuổi chiến lược tối thiểu hóa chi phí, điều mà

cho phép các công ty thu lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ nhu cầu và sống sót

trong giai đoạn cung vượt cầu.

2 Chi phí rủi ro về kinh tế, chi phí đánh giá nhà cung cấp mới, chi phí gia nhập.



22

Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn (độc quyền nhóm)

hoặc chỉ một công ty (độc quyền hoàn toàn). Các ngành tập trung như hàng không vũ

trụ, sản xuất ô tô, và dược phẩm. Bản chất và mức độ cạnh tranh của các công ty trong

ngành tập trung khó có thể dự đoán được vì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công tytrong ngành. Do đặc điểm của ngành phân tán là số lượng các công ty trong ngành ít

nên một khi có động thái cạnh tranh – đáp trả giữa các công ty thường dẫn đến tình

trạng cạnh tranh xoắn ốc rất nguy hiểm. Như vậy, trong ngành tập trung, sự cạnh tranh

giữa các công ty, đặc biệt là cạnh tranh về giá có thể tạo ra sự đe dọa cho các công ty

trong ngành. Vì vậy, các công ty thường giảm sự đe dọa này bằng cách sử dụng giá

dẫn đạo do công ty có ưu thế trong ngành đặt ra.

* Các điều kiện nhu cầu

Sự tăng lên về nhu cầu của khách hàng mới hay khách hàng hiện tại giúp làm giảm

mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành vì các công ty có thể bán nhiều hơn,

kiếm nhiều lợi nhuận hơn mà không nhất thiết phải giành thị phần của nhau hoặc phải

giảm giá. Ngược lại, sự giảm sút hoặc tăng trưởng chậm của nhu cầu sẽ đẩy mức độ

cạnh tranh lên cao.

* Rào cản rời ngành

Các rào cản rời ngành như:

• Chi phí cố định để rời ngành quá cao

• Những ràng buộc về pháp lý và chiến lược

• Yếu tố tâm lý: Giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo trong công ty.

• Sự phụ thuộc quá lớn vào triển vọng kinh tế của ngành khi mà công ty thuộc loại

công ty đơn ngành.

2.3.2.2 Năng lực thương lượng của người mua

Người mua (khách hàng) là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng

của ngành cũng như khả năng tồn tại của công ty.

Người mua của công ty có thể là khách hàng cá nhân (người tiêu dùng cuối cùng

sản phẩm), hay khách hàng tổ chức bao gồm: công ty công nghiệp, công ty phân phối,

các nhà buôn bán lẻ. Những người mua khác nhau có năng lực thương lượng khác

nhau.

Năng lực thương lượng của người mua có thể trở thành tác lực cạnh tranh đối vớicác công ty khi người mua ở vị thế yêu cầu giá thấp hoặc yêu cầu chất lượng sản



23

phẩm tốt hơn. Điều này làm tăng chi phí hoạt động của công ty, từ đó dẫn đến sự sụt

giảm lợi nhuận.

Người mua sẽ trở thành tác lực cạnh tranh mạnh khi:

• Số lượng người mua ít nhưng qui mô lớn trong khi số lượng người bán nhiều

nhưng qui mô nhỏ.

• Người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp do rào

cản chuyển đổi thấp.

• Người mua có thể đe dọa với các công ty cung cấp buộc giảm giá thông qua khả

năng hội nhập dọc ngược chiều.

• Mức độ quan trọng của sản phẩm đối với người mua. Điều này thường dễ thấy ở

các công ty công nghiệp, khi mà sản phẩm của nhà cung cấp là một yếu tố đầuvào quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm của các công ty công nghiệp

này.

• Người mua có nhiều thông tin hữu ích về sản phẩm (cần mua) và nhà cung cấp

sản phẩm nên họ chủ động hơn trong các cuộc thương lượng.

2.3.2.3 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp là cũng là một trong những tác lực quyết định khả năng cạnh tranh

của công ty.Các nhà cung cấp gồm: nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư, thiết bị; nhà cung cấp lao

động (công đoàn), và nhà cung cấp tài chính.

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện qua khả năng thúc ép nâng giá

hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào do họ cung cấp, từ đó làm giảm khả năng sinh

lợi của các công ty hiện tại trong ngành. Ngược lại, nếu nhà cung cấp có năng lực

thương lượng yếu thì các công ty hiện tại sẽ có cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu

chất lượng cao hơn cho các yếu tố đầu vào. Nhà cung cấp sẽ trở thành tác lực cạnh tranh mạnh khi:

• Sản phẩm mà nhà cung cấp bán là yếu tố đầu vào khó thể thay thế đối với các

công ty hiện tại trong ngành.

• Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt cao nên gây ra tốn kém cho công ty

hiện tại nếu chuyển sang nhà cung cấp khác.

• Nhà cung cấp có nhiều thông tin về công ty trong khi công ty lại không có hoặc

có quá ít các thông tin về nhà cung cấp.



24

• Nhà cung cấp có thể đe dọa công ty bằng hình thức hội nhập dọc thuận chiều và

cạnh tranh trực tiếp với công ty trong khi công ty không có lợi thế để đe dọa

nhà cung cấp bằng hình thức hội nhập dọc ngược chiều.

• Số lượng nhà cung cấp quá ít trong khi số lượng các công ty hiện tại có nhu cầuvề sản phẩm của nhà cung cấp lại quá nhiều.

2.3.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong

ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó trong tương lai.

Nhận diện các đối thủ tiềm ẩn có thể thâm nhập vào ngành là hết sức cần thiết, bởi

họ đe dọa đến thị phần của các công ty hiện tại trong ngành. Những đe dọa đó là:

• Các công ty tiềm ẩn mang vào ngành các năng lực sản xuất mới.

• Có quyết tâm mãnh liệt trong việc giành thị phần.

• Có kinh nghiệm của người theo sau.

Vì vậy, các công ty hiện tại thường tạo ra các rào cản ngăn sự thâm nhập của các

đối thủ tiềm ẩn. Vậy rào cản nhập cuộc là gì ? Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây

khó khăn, tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ

có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi.

Mức độ ngăn cản tùy thuộc vào các đe dọa mà các đối thủ tiềm ẩn đem lại đối với

thị phần và lợi nhuận của các công ty hiện tại. Nhìn chung, đe dọa do các đối thủ tiềm

ẩn mang lại có mối tương quan đồng biến với rào cản nhập cuộc do các công ty hiện

tại tạo ra.

Về cơ bản, có các loại rào cản sau:

* Lòng trung thành của khách hàng

Lòng trung thành đối với một sản phẩm là sự yêu thích mà khách hàng dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại trong ngành.

* Tính kinh tế nhờ quy mô

Có thể hiểu tính kinh tế nhờ quy mô là tốc độ gia tăng các sản phẩm đầu ra nhanh

hơn tốc độ gia tăng các yếu tố đầu vào, bao gồm lao động và vốn.

Nguồn tạo ra tính kinh tế nhờ quy mô gồm:

• Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay tiêu chuẩn hóa sản phẩm.

• Chiết khấu khi mua sắm các yếu tố đầu vào với khối lượng lớn.



25

• Phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn.

* Sự khác biệt về sản phẩm

Các công ty hiện tại nếu có thể tạo được sự khác biệt cho sản phẩm của mình thìđây sẽ là rào cản ngăn sự nhập cuộc của đối thủ tiềm ẩn.

* Khả năng về kênh phân phối

Khả năng về kênh phân phối của các công ty hiện tại thể hiện qua việc thiết lập

một hệ thống kênh phân phối rộng khắp và khả năng giành được các quyền phân phối

hấp dẫn.

* Phản ứng của các công ty hiện tại trong ngành

Động thái của các công ty hiện tại trong ngành đối với các công ty có ý định nhập

cuộc cũng là một nguyên nhân làm nhụt chí các công ty này. Phản ứng của các công

ty hiện tại trong ngành có thể là: Giảm giá dữ dội; tăng cường quảng cáo, khuyến mãi;

hay tranh chấp, kiện tụng.

* Yêu cầu về vốn

Vốn là điều kiện cần để xây dựng và vận hành công ty. Vai trò của vốn nhằm đảm

bảo cho việc xây dựng nhà xưởng, mua sắm tài sản cố định, cho công tác R&D, sản

xuất, marketing,…

* Các quy định của Chính phủ

Thông qua một số quy định/chính sách đặc biệt trong một số ngành cụ thể, Chính

phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào các ngành này:

• Những yêu cầu và tiêu chuẩn về môi trường thường đặt các công ty mới thâm

nhập vào thế bất lợi vì chi phí cho việc tuân thủ các quy định này thường rất

lớn.• Các quy định về bằng sáng chế, sở hữu trí tuệ cũng là những rào cản mà Chính

phủ đặt ra để kiểm soát sự thâm nhập ngành.

• ……

2.3.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế của một ngành là sản phẩm của ngành khác nhưng phục vụ

nhu cầu khách hàng tương tự như ngành đang phân tích.



26

Vậy, tại sao sự tồn tại của các sản phẩm thay thế có thể là áp lực cạnh tranh của

các công ty trong ngành ? Điều này có thể được giải thích thông quá khái niệm quy

luật độ co giãn chéo giữa hai sản phẩm thay thế. Nếu hai sản phẩm là có thể thay thế

cho nhau thì khi giá của sản phẩm này tăng lên, cầu của sản phẩm kia sẽ tăng vàngược lại. Như vậy, sự tồn tại của các sản phẩm thay thế là biểu hiện của sự đe dọa

cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao, do đó giới hạn khả năng sinh lợi của

các công ty hiện tại.

2.3.3 Nhóm chiến lược

2.3.3.1 Khái niệm nhóm chiến lược và lập bản đồ nhóm chiến lược

Nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp

cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường. Các điều kiện và cách tiếp cận cạnhtranh tương tự nhau có thể là các phân đoạn thị trường phục vụ, chất lượng sản phẩm,

công nghệ, dịch vụ khách hàng, chính sách định giá, các chương trình chiêu thị (quảng

cáo, khuyến mãi, PR,..) .

Lập bản đồ nhóm chiến lược là một kỹ thuật dùng để biểu diễn vị trí cạnh tranh

mà các đối thủ trong ngành chiếm giữ. Thủ tục lập bản đồ nhóm chiến lược gồm các

bước sau:

• Nhận diện các đặc tính phân biệt công ty trong ngành, như giá/chất lượng (cao,trung bình, thấp), phạm vi địa lý mà các công ty hoạt động (địa phương, vùng,

quốc gia, toàn cầu), mức độ hội nhập dọc (không, một phần, hoàn toàn), độ

rộng phổ sản phẩm (rộng, hẹp), sử dụng kênh phân phối (không, một vài, tất

cả), mức độ cung cấp dịch vụ,...

• Định vị các công ty lên hệ trục tọa độ đa hướng. Mỗi đặc tính được biểu diễn lên

một trục tọa độ.

•

Vẽ các vòng tròn/hình vuông bao quanh nhóm chiến lược, sao cho chu vi vòngtròn/hình vuông tương ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành.

2.3.3.2 Vai trò của phân tích nhóm chiến lược

• Trước hết, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất của công ty là những công ty ở

trong nhóm chiến lược của nó – chứ không phải những công ty thuộc nhóm

khác. Do vậy, phân tích nhóm chiến lược giúp công ty xác định các đối thủ

cạnh tranh chính một cách chính xác, rõ ràng và chi tiết.



27

• Mức độ tác động của năm tác lực cạnh tranh sẽ khác nhau giữa các nhóm khác

nhau. Vì vậy, phân tích nhóm chiến lược sẽ tạo cơ sở để các công ty phân tích

các tác lực cạnh tranh hợp lý hơn.

•

Một khi đã xác định được công ty đang thuộc nhóm chiến lược nào sẽ giúp côngty định hình và xây dựng được chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất.

2.3.4 Hạn chế của các công cụ phân tích môi trường ngành

• Bỏ qua tầm quan trọng của những khác biệt trong từng công ty cá biệt trong khi

lại quá nhấn mạnh vào tầm quan trọng của cấu trúc ngành và nhóm chiến lược

như là yếu tố xác định mức lợi nhuận của công ty.

• Trình bày một bức tranh tĩnh tại về cạnh tranh mà xem nhẹ vai trò của cải tiến và

sự thay đổi xảy ra trong ngành ở các giai đoạn khác nhau.

2.4 Các giai đoạn trong chu trình phát triển ngành

Về cơ bản, có 5 giai đoạn trong chu trình phát triển ngành, bao gồm: phát sinh,

tăng trưởng, tái tổ chức, bão hòa và suy thoái.

Sơ đồ sau biểu diễn các giai đoạn khác nhau trong chu trình phát triển ngành:

Nhu cầu

Tăng Tái Bão Suy

Phát trưởng tổ hòa thoáisinh chức

t

Hình 2.2 Các giai đoạn trong chu trình phát triển của ngành

2.4.1 Giai đoạn phát sinh

Giai đoạn phát sinh của ngành là khi ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát triển.

Sự tăng trưởng trong giai đoạn này chậm bởi vì các nhân tố như người mua chưa có

thói quen tiêu dùng sản phẩm của ngành, giá sản phẩm còn cao do các công ty trong



28

ngành chưa tận dụng được tính kinh tế nhờ quy mô, các kênh phân phối sản phẩm

chưa phát triển,...Vì vậy, rào cản nhập cuộc ở giai đoạn này thường là bí quyết công

nghệ cơ bản hơn là tiết kiệm chi phí hay lòng trung thành thương hiệu. Nếu bí quyết

công nghệ cơ bản có tính phức tạp sẽ giúp bảo vệ công ty trước các đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn và sự cạnh tranh trong ngành ở giai đoạn này thường không hướng nhiều vào

giá mà lại tập trung vào kênh phân phối, thiết kế sản phẩm. Việc ganh đua như vậy có

thể rất mãnh liệt và công ty nào đi đầu trong giải quyết các vấn đề thiết kế thường có

cơ hội phát triển một vị thế thị trường đáng kể.

2.4.2 Giai đoạn tăng trưởng

Sau khi người tiêu dùng đã quen với sản phẩm, nhu cầu về sản phẩm bắt đầu gia

tăng. Lúc này, các công ty bắt đầu tận dụng lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứngđường cong kinh nghiệm để giảm giá sản phẩm. Cùng với việc giảm giá là sự mở rộng

hệ thống phân phối để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đang gia tăng này. Trong giai đoạn

này, kiểm soát các bí quyết công nghệ không còn quan trọng như trước nữa.

Trong giai đoạn tăng trưởng, sự ganh đua trong ngành tương đối thấp. Tăng trưởng

nhu cầu nhanh cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành

thị phần từ các đối thủ. Hơn nữa, mỗi công ty có nhận thức một cách chiến lược rằng

giành lợi thế trong môi trường cạnh tranh ôn hòa của giai đoạn tăng trưởng để chuẩn

bị cho sự cạnh tranh khốc liệt trong giai đoạn tái tổ chức. Chính vì vậy, đây được xem

là giai đoạn “tự do tung hoành nhất” của các công ty.

2.4.3 Giai đoạn tái tổ chức

Giai đoạn tái tổ chức, nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, một ít người mua tiềm

tàng lần đầu bỏ đi. Hầu hết nhu cầu ở giai đoạn này bị hạn chế bởi nhu cầu thay thế.

Khi một ngành đi vào giai đoạn này, ganh đua giữa các công ty trở nên mãnh liệt.

Điều thường xảy ra là do các công ty đã trở nên quen với sự tăng trưởng nhanh tronggiai đoạn trước nên tiếp tục giữ năng lực sản xuất như trong quá khứ. Hậu quả là phát

sinh sự dư thừa năng lực sản xuất. Để cố gắng sử dụng năng lực này, các công ty

thường giảm giá sản phẩm, kết quả là xảy ra cuộc chiến giá cả và đưa nhiều công ty

kém hiệu quả đến chỗ phá sản, qua đó làm chùn bước những kẻ nhập cuộc. Vì vậy, để

tồn tại trong giai đoạn tái tổ chức, các công ty bắt đầu tập trung vào cả chiến lược tối

thiểu hóa chi phí vừa tạo ra sự trung thành thương hiệu.

2.4.4 Giai đoạn bão hòa



29

Trong giai đoạn này, thị trường hoàn toàn bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay

thế, tăng trưởng thấp thậm chí bằng không. Tuy nhiên có thể thấy đâu đó có sự tăng

nhu cầu do sự thay đổi về nhân khẩu học (tăng dân số, thay đổi cơ cấu dân số,...).

Khi một ngành đi vào giai đoạn này, các rào cản nhập cuộc tăng lên, do vậy làmgiảm đe dọa từ các đối thủ tiềm ẩn. Để thích nghi với việc giảm nhu cầu, các công ty

không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa mà đơn giản chỉ là giữ thị phần. Để giữ

thị phần một trong các cách thường dùng là giảm giá, gia tăng giá trị gia tăng cho sản

phẩm hoặc đẩy mạnh các hoạt động chiêu thị.

2.4.5 Giai đoạn suy thoái

Trong giai đoạn suy thoái, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm giảm sút nghiêm trọng vì

các lý do như thay thế công nghệ, các thay đổi xã hội, nhân khẩu học,... Vì vậy, ở giaiđoạn này, giảm giá cũng là một công cụ cơ bản mà các công ty thường sử dụng. Như

vậy, giai đoạn suy thoái làm giảm lợi nhuận và tăng rủi ro trong hoạt động kinh doanh

của các công ty trong ngành.

2.5 Thu thập thông tin và dự báo môi trường bên ngoài

Hình 2.3 Các bước xây dựng hệ thống thông tin quản lý

* Nhu cầu thông tin

Các yêu cầu về thông tin cần thu thập bao gồm:

• Số lượng thông tin.

• Loại thông tin cần thu thập.

• Thời gian thu thập thông tin.

•

Phương pháp thu thập thông tin.

Xác định nhu cầu thông tin

Xác định nguồn thông tin

Xây dựng hệ thống thông tin quản lý

Vận hành hệ thống thông tin

Dự báo môi trường bên ngoài



30

• Ngân sách cho thu thập thông tin.

* Nguồn thông tin

• Nguồn thông tin thứ cấp: Là những thông tin đã được thu thập và xử lý phục vụ

cho mục đích nào đó, có thể khác với mục đích thu thập thông tin của công ty.

Các nguồn cung cấp

Nguồn nội bộ: Số liệu kế toán, doanh số, khách hàng, chi phí sản

xuất tồn kho, báo cáo nhân viên bán hàng, báo cáo và tài liệu khác,

…

Nguồn bên ngoài: Các nguồn cơ sở dữ liệu, báo, tạp chí, các hiệp

hội, báo cáo nghiên cứu khoa học, hội nghị, các thông tin từ các tổ

chức chính phủ, phi chính phủ, cục thống kê, cơ quan thuế,…• Nguồn thông tin sơ cấp: Thông tin sơ cấp là những thông tin do công ty tiến

hành hoặc thuê công ty bên ngoài thu thập để đáp ứng nhu cầu thông tin của

công ty. Thông tin sơ cấp được sử dụng khi thông tin thứ cấp không đủ, không

đạt yêu cầu. Để thu thập thông tin sơ cấp thường dùng hai phương pháp sau:

Giao tiếp thông tin (Communication)

Quan sát (Observation)

* Xây dựng hệ thống thông tinKhi xây dựng hệ thống thông tin cần chú ý các vấn đề sau:

• Xác định cấu trúc của hệ thống thông tin phải dựa vào cấu trúc quản lý của công

ty.

• Hệ thống thông tin nên gọn nhẹ nhưng vẫn đáp ứng những nhu cầu thông tin cần

thiết, có khả năng tương thích và hỗ trợ thông tin với các hệ thống thông tin

khác trong công ty.

•

Năng lực xử lý, phân tích thông tin của hệ thống phải thực sự tối ưu nhằm hỗ trợ hiệu quả quá trình ra quyết định của các nhà quản trị.

• Tăng tính tự động hóa và năng lực xử lý thông minh cho hệ thống thông tin

nhằm giảm thiểu thời gian, chi phí cho quá trình tổng hợp, khai thác thông tin.

* Vận hành hệ thống thông tin

Hiệu quả của việc vận hành hệ thống thông tin phụ thuộc vào chất lượng của hệ

thống thông tin và năng lực của những người vận hành hệ thống thông tin đó. Vì vậy,



31

công ty cần quan tâm đến việc nâng cao tính linh hoạt, cập nhật của hệ thống thông tin

và công tác đào tạo nhân sự để khai thác tốt hệ thống thông tin của công ty.

* Dự báo môi trường bên ngoài

Những phương pháp dự báo cơ bản hiện nay gồm:

• Phương pháp định tính: Bao gồm phương pháp chuyên gia, phỏng vấn sâu, tập

trung nhóm. Đối tượng được mời tham gia có thể là nhân viên bán hàng, khách

hàng, các nhà quản trị, các chuyên gia đầu ngành,…

• Phương pháp định lượng: Bao gồm các phương pháp như ngoại suy xu hướng,

mô hình kinh tế lượng, hồi qui, mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), phân tích

đa hướng (sử dụng trong bài toán định vị),…Đối tượng mời tham gia tùy thuộc

vào vấn đề mà công ty cần nghiên cứu dự báo.


1. Hãy cho biết sự cần thiết của việc phân tích môi trường bên ngoài.

2. Có mấy loại môi trường bên ngoài ? Nêu tên của các loại môi trường bên ngoài đó.

3. Hãy liệt kê và phân tích các yếu tố của môi trường tổng quát ?

4. Khái niệm ngành là gì ? Cho biết sự cần thiết của phân tích môi trường ngành đối

với hoạt động cạnh tranh của công ty.5. Những mô hình nào thường được dùng để phân tích môi trường ngành ?

6. Nêu các yếu tố trong mô hình 5 tác lực cạnh tranh.

7. Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện tại trong ngành thường phụ thuộc vào các

yếu tố nào ? Hãy phân tích các yếu tố đó.

8. Trong những trường hợp nào nhà cung cấp có thể trở thành tác lực cạnh tranh mạnh

đối với các công ty hiện tại trong ngành ?

9. Trong những trường hợp nào người mua có thể trở thành tác lực cạnh tranh mạnh

đối với các công ty hiện tại trong ngành ?10. Hãy phân tích các rào cản nhập cuộc mà công ty hiện tại trong ngành thường tạo

ra để ngăn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.

11. Tại sao sản phẩm thay thế có thể trở thành một tác lực cạnh tranh đối với các công

ty hiện tại trong ngành ?

12. Cho biết thủ tục xây dựng bản đồ nhóm chiến lược và vai trò của nhóm chiến lược

đối với công ty ?

13. Trình bày các bước xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS).



32

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG


• Nhớ, hiểu về các yếu tố thuộc môi trường bên trong, các hoạt động khác nhau

trong chuỗi giá trị công ty.

• Phân tích được chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, điểm mạnh, điểm

yếu của công ty, mối quan hệ giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị của công

ty, các nguồn lực bên trong công ty, và các lợi thế cạnh tranh của công ty.

• Vận dụng phân tích môi trường nội bộ của một công ty thuộc một ngành cụ

thể, nhận diện được năng lực lõi của công ty.

3.1 Khái quát về phân tích môi trường bên trong

Trong thực tế cạnh tranh, các nhà quản trị công ty thường đặt ra các vấn đề đại loại

như:

• Điều gì có thể giúp công ty này làm tốt hơn công ty kia ?

•

Điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ là gì ?• Năng lực lõi nào của công ty cho phép duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững ?

• Công ty có năng lực khác biệt hóa nào so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp ?

• Thậm chí, trong các công ty có nhiều hoạt động kinh doanh, hay nhiều phân

đoạn sản phẩm – thị trường, nhất thiết phải tìm xem liệu có sự cộng hưởng nào

từ các hoạt động kinh doanh hay các phân đoạn sản phẩm – thị trường không ?

Đâu là nguồn của sự cộng hưởng đó ?

• Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty là gì ?

Trả lời những câu hỏi này nghĩa là đang phân tích môi trường nội bộ.

3.2 Phân tích chiến lược hiện tại

3.2.1 Chiến lược hiện tại

Phân tích chiến lược hiện tại của công ty bao gồm các vấn đề sau:

• Công ty đang theo đuổi chiến lược nào: Tối thiểu hóa chi phí, khác biệt hóa, hay

chiến lược tập trung ?



33

• Công ty đang tham gia vào bao nhiêu giai đoạn trong chuỗi phân phối sản phẩm,

phạm vi địa lý, quy mô và cấu trúc khách hàng ?

• Các chiến lược chức năng như sản xuất, marketing, tài chính, R&D, nhân sự,…

của công ty đang vận hành ra sao ?• Hơn nữa, gần đây công ty có thực hiện một vài điều chỉnh cho chiến lược đang

thực thi hay không ? Những điều chỉnh đó là gì ?

Để đánh giá hiệu quả của chiến lược hiện tại, về cơ bản dựa trên hai khía cạnh:

mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính mà công ty đã đề ra. Cụ thể như sau:

• Thị phần trong ngành mà công ty nắm giữ là tăng lên, ổn định hay giảm xuống

khi theo đuổi việc thực hiện chiến lược ?

• Lợi nhuận biên của công ty thay đổi như thế nào khi theo đuổi chiến lược hiệntại và độ lớn tương đối của nó so với đối thủ ?

• Tương quan so sánh giữa công ty với đối thủ về các mặt: lợi nhuận ròng, thu

nhập trên vốn đầu tư,…?

• Sức mạnh tài chính, đánh giá tín dụng của công ty đang được cải thiện hay suy

giảm ?

• Tốc độ tăng doanh số của công ty so với tốc độ tăng trưởng thị trường ?

• Hình ảnh, uy tín của công ty trong cảm nhận của khách hàng ra sao ?

• Công ty có được xem là người dẫn đầu hay làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh vềcông nghệ, cải tiến sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm,

chi phí tối thiểu, hay đáp ứng khách hàng không ?

3.2.2 Điểm mạnh, điểm yếu

3.2.2.1 Điểm mạnh

Điểm mạnh của công ty so với đối thủ là điều mà công ty đang làm tốt hơn đối thủ,

qua đó giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.Điểm mạnh có thể tồn tại dưới các dạng sau:

• Kỹ năng/kinh nghiệm quan trọng, bí quyết của riêng công ty.

• Tiềm lực về các tài sản vật chất có giá trị.

• Nguồn nhân lực có giá trị.

• Tài sản thương hiệu.

• Tài sản khác, như mạng lưới phân phối rộng khắp, mối quan hệ chặt chẽ với nhà

cung cấp, lợi thế có được từ vị thế hiện tại trên thị trường hay từ liên minh – liên kết với các công ty khác.



34

3.2.2.2 Điểm yếu

Điểm yếu của công ty so với đối thủ là điều mà công ty đang thiếu, làm không tốt

hay kém cõi hơn đối thủ, vì vậy đặt công ty vào tình thế bất lợi so với đối thủ.

Tương tự, điểm yếu có thể tồn tại dưới các dạng sau:

• Thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng.

• Thiếu hay yếu về các khả năng cạnh tranh trong các lĩnh vực then chốt.

• Thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, các yếu tố về tổ chức và nhân sự có

tính cạnh tranh.

• Các điểm yếu nội bộ, đây là những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty.

3.3 Những vấn đề cơ bản về lợi thế cạnh tranh3.3.1 Bản chất của lợi thế cạnh tranh

Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn

tỷ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành.

Yếu tố cơ bản quyết định và có tác động đến tỷ lệ lợi nhuận của công ty là giá trị

cảm nhận của khách hàng về sản phẩm mà công ty cung cấp. Nhận thức về giá trị sản

phẩm của khách hàng dựa trên việc đánh giá sự đánh đổi giữa cái mà họ nhận được

và cái mà họ chi ra3 và quan điểm này cũng được đồng ý bởi hầu hết các nhà nghiêncứu hiện nay.

Nếu gọi V là giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, B là lợi ích khách

hàng nhận được từ việc sử dụng sản phẩm, P là cái giá khách hàng bỏ ra để mua sản

phẩm, và C là chi phí để sản xuất sản phẩm, thì chúng ta có sơ đồ sau:

Hình 3.1 Sự hình thành giá trị cảm nhận của khách hàng

Dựa vào hình trên, có thể thấy:

LN = P – C là lợi nhuận của công ty cung cấp sản phẩm

3 Zeithaml, 1988; Lovelock, 2000

B

CP

V

LN



35

V = B – P là thặng dư người tiêu dùng hay giá trị cảm nhận của khách hàng về sản

phẩm. Như vậy, giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm được biểu diễn

như sau:

Giá trị cảm nhận = Lợi ích cảm nhận – Giá cả cảm nhận

Hay Perceived Value = Perceived Benefit – Perceived Price

Đây là cơ sở để chúng ta hình dung về cách thức mà công ty có được lợi thế cạnh

tranh.

* Nhận thức về lợi ích của sản phẩm

Nhận thức về lợi ích thường liên quan đến các yếu tố của sản phẩm như: chức

năng, chất lượng, hình thức và thương hiệu, trong đó chất lượng là yếu tố quan trọngcủa nhận thức lợi ích.

Nhận thức về lợi ích sản phẩm có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về giá trị 4,

nghĩa là nếu giá không đổi, lợi ích cảm nhận càng tăng thì giá trị cảm nhận càng tăng

và ngược lại.

* Nhận thức về giá của sản phẩm

Nhận thức về giá sản phẩm gồm chi phí bằng tiền và chi phí không phải bằng tiền 5.

Chi phí bằng tiền là tổng số tiền khách hàng phải trả khi mua sản phẩm, chi phí không bằng tiền gồm chi phí liên quan đến thời gian, công sức, tâm lý phát sinh khi mua/sử

dụng sản phẩm.

Nhận thức về giá sản phẩm hay chính là chi phí mà khách mất đi để có được sản

phẩm có ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm đó6.

Điều này có nghĩa nếu lợi ích cảm nhận không đổi, giá cảm nhận càng cao thì giá trị

cảm nhận càng thấp và ngược lại.

3.3.2 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

4 Lovelock, 2000

5 Zeithaml 1988; Murphy 1986

6 Jen & Hu, 2003



36

Hình 3.2 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh (M.E. Porter)

3.3.2.1 Hiệu quả

Nhiệm vụ cơ bản của một công ty là sản xuất/cung ứng sản phẩm nhằm đáp ứng

nhu cầu khách hàng. Để thực hiện nhiệm vụ này các công ty phải chuyển các yếu tố

đầu vào như lao động, đất đai, nguyên vật liệu, vốn, bí quyết công nghệ, quản trị,…

thành đầu ra là các sản phẩm.

Hiệu quả của công việc trên được tính dựa trên tỷ số giữa số lượng các đầu ra và

số lượng các đầu vào. Tỷ số này càng cao thì hiệu quả hoạt động càng lớn và ngược

lại. Bộ phận cấu thành quan trọng của hiệu quả hoạt động là năng suất lao động, được

đo lường dựa trên kết quả đầu ra tính trên một công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác

không đổi, nói chung công ty có mức năng suất cao trong ngành, sẽ có chi phí sản

xuất thấp, hay công ty có lợi thế chi phí thấp.

Hình 3.3 Ảnh hưởng của hiệu quả đến lợi thế cạnh tranh

3.3.2.2 Chất lượng

Một sản phẩm có chất lượng là sản phẩm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng

và mang lại cho công ty mức sinh lời cao.

Chất lượng vượt trội

Hiệu quảvượt trội

Đáp ứng kháchhàng vượt trội

Cải tiến vượt trội

LTCT

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Hiệu quả

-Giá cả

cảm nhận

-Giá trị

cảm nhận

+

Lợi nhuận

+ Lợi thế

cạnh tranh



37

Tác động của chất lượng sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh gồm 2 phần:

Hình 3.4 Ảnh hưởng của chất lượng đến lợi lợi thế cạnh tranh

3.3.2.3 Cải tiến

Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới trong cách thức một công ty vận hành

hay sản xuất sản phẩm của nó.

Cải tiến bao gồm những tiến bộ trong việc tạo ra các loại sản phẩm, quá trình sản

xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các chiến lược.

Cải tiến giúp công ty tạo lập lợi thế cạnh tranh thể hiện ở những điểm sau:

Hình 3.5 Ảnh hưởng của cải tiến đến lợi lợi thế cạnh tranh

-

Chất lượng

Chi phí

Lợi nhuận

Lợi ích

cảm nhận

Giá trị

cảm nhận +

+ +

Giá cảcảm nhận

+

-

Lợi thế cạnh tranh

+

-

Cải tiến

Chi phí

Lợi nhuận Lợi íchcảm nhận

Giá trị cảm nhận

+

+ +

Giá cảcảm nhận

+

-


+



38

3.3.2.4 Đáp ứng khách hàng

Nếu một công ty đáp ứng khách hàng tốt thì sẽ giúp công ty đó có khả năng nhận

diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Làm được

điều này sẽ gia tăng giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm công ty, vì vậycông ty có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt hóa.

Hình 3.6 Ảnh hưởng của chất lượng đến lợi lợi thế cạnh tranh

Để đáp ứng nhu cầu khách hàng cần tập trung vào các mặt sau:

• Cải thiện chất lượng sản phẩm mà công ty sẽ cung cấp cho khách hàng bằng

cách phát triển sản phẩm mới với những đặc tính mà sản phẩm hiện tại không

có.

• Cung cấp các sản phẩm theo nhu cầu cá biệt hóa của khách hàng. Trong

marketing, người ta thường gọi với thuật ngữ Customization (định hướng

khách hàng).

• Quan tâm đến thời gian đáp ứng khách hàng, cụ thể là thời gian giao hàng haycung ứng dịch vụ. Nhiều nghiên cứu cho thấy, thời gian đáp ứng chậm là

nguyên nhân cơ bản làm khách hàng không thỏa mãn.

• Ngoài ra, các dịch vị gia tăng như hậu mãi, hỗ trợ sử dụng,… là những nguồn

khác để tăng tính đáp ứng khách hàng.

3.3.3 Vai trò của may mắn

Mặc dù trong những trường hợp đặc biệt, may mắn có thể là nguyên nhân thành

công của công ty. Nhưng may mắn không thể là nguyên nhân cho những thành côngliên tục của công ty, vì cạnh tranh là quá trình cố gắng liên tục mà may mắn không thể

nào đến liên tục với một công ty. Có thể tưởng tượng rằng một công ty bằng may mắn

có thể giúp nó sở hữu các nguồn lực cho phép đạt kỳ tích trong một hay nhiều lợi thế

cạnh tranh. Tuy nhiên, rất khó có thể tưởng tượng được bằng cách nào công ty đó lại

duy trì được các kỳ tích trên bất kỳ các khối lợi thế mà vốn không thể tạo ra bằng điều

gì khác, ngoài những cố gắng có ý thức – đó chính là chiến lược.

Đáp ứng khách hàng

+ Lợi íchcảm nhận

+Giá trị

cảm nhận

+

Lợi nhuận

+ Lợi thế

cạnh tranh



39

3.3.4 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Sơ đồ sau minh họa nguồn gốc hình thành nên lợi thế cạnh tranh của công ty.

Hình 3.7 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Ở công ty nào cũng vậy, xuất phát điểm của lợi thế cạnh tranh phải là các nguồn

lực (hữu hình, vô hình), sau đó qua quá trình hoạt động kinh doanh, các công ty sẽ

hình thành một hoặc một vài năng lực tiềm tàng để tích hợp các nguồn lực nhằm đạt

mục tiêu mong muốn. Và nếu năng lực tiềm tàng này có thể đảm bảo các tiêu chuẩn:

có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế thì năng lực tiềm tàng sẽ trở thànhnăng lực lõi của công ty – đây là nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty.

3.4 Nguồn lực, năng lực tiềm tàng, năng lực lõi

3.4.1 Nguồn lực (Resource)

Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật,

nhân sự, vật chất, tài chính của công ty.

Có nhiều cách phân loại nguồn lực trong công ty, tuy nhiên cách phân loại phổ biến nhất là chia nguồn lực thành nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.

* Nguồn lực hữu hình

Đây là nguồn lực có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài

chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và kỹ thuật - công nghệ. Nguồn lực này có thể

được tìm thấy trong các báo cáo tài chính như bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả

hoạt động kinh doanh, báo cáo ngân lưu,…

Có

Các nguồn lực Hữu hìnhVô hình

Năng lực lõi

Các năng lựctiềm tàng

Năng lựcCác nguồn lực

không chiến lược

Đảm bảo 4tiêu chí của

LTCT bền vững

Không




40

Bảng 3.1 Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn lựchữu hình

Vật chất Tài chínhKỹ thuật – công

nghệTổ chức

Tiêu chí đo lường các

nguồn lựchữu hình

+ Tính phức tạpvà phân bố của

nhà xưởng, máy

móc, thiết bị.

+ Khả năng tiếpcận các nguồnnguyên liệu.

+ Khả năng vaynợ.

+ Khả năng tự tàitrợ.

Dự trữ về kỹthuật như bảnquyền, nhãn hiệuthương mại, bằngsáng chế, bí mậtkinh doanh.

+ Cấu trúc quanhệ báo cáo chínhthức.+ Hệ thống hoạchđịnh, kiểm soát.

* Nguồn lực vô hình

Là nguồn lực không thể nhìn thấy được và trong nhiều trường hợp rất khó địnhlượng, bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến, danh tiếng và văn hóa công ty. Các báo

cáo tài chính thường không phản ánh giá trị của nguồn lực vô hình.

Bảng 3.2 Các nguồn lực vô hình

Các nguồn lực vô hình Nhân sự Sáng kiến Danh tiếng

Tiêu chí đo lường cácnguồn lực vô hình

+ Kiến thức.

+ Tin cậy.

+ Kỹ năng quảntrị.

+ Thói quen tổchức.

+ Các ý tưởng.

+ Khả năng

nghiên cứu khoahọc ứng dụng.

+ Khả năng cảitiến.

+ Danh tiếng với khách hàng:

độ bền, chất lượng, độ tin cậy

của sản phẩm.+ Danh tiếng với nhà cung cấp:

Về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ

trợ, các tương tác và mối liên

hệ cùng có lợi.

+ Uy tín thương hiệu

3.4.2 Năng lực tiềm tàng (Potential Competency)

Năng lực tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích

hợp một cách có mục đích để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn.

Như là sự liên kết tổ chức chặt chẽ lại với nhau, các năng lực sản sinh theo thời

gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình. Các năng lực

này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra quyết định,

quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Như là điều cốt yếu

để tạo lợi thế cạnh tranh, các năng lực thường dựa trên sự phát triển, truyền dẫn, trao

đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn vốn nhân sự. Bởi vì, một nền tảng kiến

thức gây dựng trên các hành động của công ty có thể không được tất cả các nhân viên



41

hiểu một cách rõ ràng, mà chính sự lặp lại và thực hành sẽ làm tăng dần giá trị của các

năng lực trong công ty.

3.4.3 Năng lực lõi (Core Competency)

Một năng lực lõi là năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn hoặc gần như tốt

hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty và là những năng lực mang tính trung

tâm đối với khả năng cạnh tranh của công ty. Như vậy, năng lực lõi của mỗi công ty là

không giống nhau.

Năng lực lõi của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bởi

năng lực lõi làm cho công ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng của nó. Năng lực

lõi phát sinh theo thời gian, thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách có tổ chức

về cách thức khai thác các nguồn lực và năng lực tiềm tàng khác nhau. Nhìn chung,các công ty nên hành động dựa trên năng lực lõi của nó.

3.5 Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị với ý tưởng coi công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các

đầu vào thành đầu ra và tạo giá trị cho khách hàng. Chuỗi giá trị được dùng để xác

định những hoạt động/công việc chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng và những hoạt

động hỗ trợ có liên quan. Từ đó có phương án duy trì, nâng cấp hay phát triển các hoạt

động tạo giá trị.

Các hoạt động chính

Cáchoạt

động hỗ trợ

Cấu trúc hạ tầng của công ty

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Mua sắm/Thu mua

Các hoạt động

đầu vào

Vậnhành

Cáchoạt động

đầu ra

Marketing vàbán hàng

Dịch vụ

Phầnlời

Phầ

nlời



42

Hình 3.8 Chuỗi giá trị của M.E. Porter

3.5.1 Các hoạt động chính

Là các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và cung ứng sản phẩm, bao

gồm các hoạt động như sản xuất sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ sau

khi bán sản phẩm.

* Các hoạt động đầu vào

• Bao gồm các hoạt động tiếp nhận, vận chuyển và lưu kho các yếu tố đầu vào như

vật tư, nguyên vật liệu,…phục vụ cho hoạt động sản xuất.

• Trong số các hoạt động đầu vào, tồn kho là hoạt động quan trọng nhất. Nếu công

ty có thể thực hiện hoạt động tồn kho đạt hiệu quả thì sẽ có thể giảm chi phí vàtăng năng suất.

Trong phân tích sau đây về các hoạt động của chuỗi giá trị, trường hợp của công ty

viễn thông di động Beeline sẽ được dùng để minh họa.

* Các hoạt động vận hành

• Gồm các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng,

như: vận hành máy móc thiết bị, đóng gói, lắp ráp, bảo trì, bảo dưỡng thiết bi,

…Những hoạt động này nếu đạt hiệu quả sẽ giúp công ty sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, hiệu suất cao và đáp ứng nhanh hơn với những thay

đổi của thị trường.

• Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động vận hành là chất lượng và trình độ công

nghệ của máy móc thiết bị sản xuất, các yếu tố con người và các kế hoạch thực

hiện hoạt động vận hành.

* Các hoạt động đầu ra

Là các hoạt động nhằm đưa sản phẩm của công ty đến khách hàng, bao gồm tiếpnhận, lưu kho, quản lý hàng hóa, điều khiển các hoạt động phân phối và xử lý các đơn

hàng,…Đóng góp của các hoạt động đầu ra trong việc tạo giá trị cho khách hàng chủ

yếu ở chỗ giúp công ty đáp ứng khách hàng tốt hơn.

* Tiếp thị và bán hàng

• Các hoạt động tiếp thị và bán hàng của công ty xoay quanh các mảng sau: Sản

phẩm (Product), Giá cả (Price), chiêu thị (Promotion), phân phối (Place,

Distribution).



43

• Đây là hoạt động góp phần tạo giá trị cho công ty. Thông qua phối thức tiếp thị

4Ps có thể giúp tăng giá trị cảm nhận về sản phẩm mà công ty cung cấp cho

khách hàng. Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ra một ấn tượng tích cực về

sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng, do đó nó là một hoạt động làmtăng giá trị.

* Dịch vụ

Dịch vụ khách hàng xoay quanh các mặt hậu mãi và hỗ trợ, cụ thể bao gồm các

hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, điều

chỉnh sản phẩm, giải đáp các thắc mắc của khách hàng,...Chức năng này có thể tạo ra

nhận thức về giá trị vượt trội trong tâm trí khách hàng, vì vậy, dịch vụ khách hàng

ngày nay được đánh giá là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của côngty.

3.5.2 Các hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến việc sản

xuất ra sản phẩm của công ty, do đó hỗ trợ cho các hoat động chính được thực thi.

Các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị bao gồm:

* Quản trị nguồn nhân lực• Gồm các hoạt động tuyển mộ, đánh giá, khen thưởng – xử phạt, đào tạo – huấn

luyện, đề bạt đối với các thành viên trong công ty.

• Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động khác trong chuỗi

giá trị. Do đó, công ty cần có các chính sách quản trị nguồn nhân lực thật sự

phù hợp, linh động làm sao phải phát huy tối đa lợi thế của hoạt động này, qua

đó tác động đến hiệu quả thực hiện các hoạt động chính trong chuỗi giá trị.

* Phát triển công nghệ • Công nghệ có ảnh hưởng sâu rộng đến các hoạt động của tổ chức, từ việc phát

triển sản phẩm, sản xuất, quản lý đến các hoạt động phân phối sản phẩm.

• Mặc dù là hoạt động hỗ trợ, nhưng trong nhiều công ty thuộc các ngành có tính

phụ thuộc lớn vào công nghệ (các công ty sản xuất/chế tạo) thì công nghệ còn

góp phần thay đổi lợi thế cạnh tranh của công ty nói riêng và cấu trúc ngành

nói chung.

* Hoạt động mua sắm



44

• Mua sắm đề cập đến các chức năng thu mua các yếu tố đầu vào như nguyên liệu,

nhiên liệu, máy móc thiết bi,… được sử dụng trong chuỗi giá trị của công ty.

• Việc lên kế hoạch và thực hiện hiệu quả các hoạt động thu mua sẽ mang lại giá

trị cho công ty, như các yếu tố đầu vào có chất lượng hơn, chi phí rẻ hơn từ đótạo điều kiện tốt cho việc sử dụng các yếu tố đầu vào.

* Cơ sở hạ tầng

• Đây là các hoạt động được xem như bối cảnh diễn ra các hoạt động khác trong

chuỗi giá trị.

• Bao gồm các hoạt động cụ thể sau: tài chính kế toán, luật pháp và quan hệ với

chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung, văn hóa tổ chức.

3.6 Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững

* Có giá trị đối với công ty

Nếu các năng lực tiềm tàng của công ty là có giá trị thì đây sẽ là tiêu chuẩn giúp

các công ty hóa giải các đe dọa và khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài. Bằng

việc khai thác hữu hiệu các cơ hội, công ty có thể tạo giá trị cho khách hàng. Đôi khi

các năng lực tiềm tàng của công ty có thể trở nên có giá trị thông qua một loạt các

hoạt động điều chỉnh, sửa đổi để hoàn thiện năng lực tiềm tàng đó.

* Hiếm

Các năng lực tiềm tàng hiếm có của một công ty là các năng lực tiềm tàng mà đối

thủ của công ty không có hoặc rất ít đối thủ có được năng lực tiềm tàng đó. Câu hỏi cơ

bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một năng lực tiềm tàng là “ Các đối thủ

của công ty có năng lực tiềm tàng này không ? Và nếu có thì bao nhiêu đối thủ sở hữu

nó ?”. Vì vậy, nếu nhiều đối thủ cạnh tranh có năng lực tiềm tàng này thì năng lực này

sẽ không còn là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các công ty có được nó.

* Khó bắt chước

Các năng lực tiềm tàng khó bắt chước là các năng lực tiềm tàng mà đối thủ không

dễ dàng phát triển được nó.

Có hai nguyên nhân tạo ra một năng lực tiềm tàng khó bắt chước, đó là:

• Sự khó nhận diện về mối quan hệ nhân quả giữa các nguồn lực, năng lực tiềm

tàng, năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty làm cho đối thủ khó bắt

chước. Trong trường hợp này, đối thủ khó có thể hiểu cách thức công ty



45

chuyển hóa nguồn lực thành năng lực tiềm tàng và từ đó thành năng lực lõi như

thế nào để trở thành lợi thế cạnh tranh. Do đó, các đối thủ không biết chắc phải

phát triển nguồn lực, năng lực tiềm tàng nào để có thể có được lợi thế cạnh

tranh.• Sự phức tạp xã hội. Các quan hệ quốc tế, lòng tin, các quan hệ bạn bè giữa

những nhà quản trị với nhau và giữa những nhà quản trị với nhân viên, danh

tiếng của công ty với các nhà cung cấp và khách hàng là ví dụ của các nguồn

lực mang tính phức tạp xã hội.

* Không thể thay thế

Các năng lực tiềm tàng không thể thay thế nghĩa là không có sự tương đương chiến

lược. Hai năng lực tiềm tàng (hay hai nhóm năng lực tiềm tàng) của công ty được gọilà tương đương chiến lược nếu mỗi loại có thể khai thác một cách riêng lẻ vẫn tạo ra

cùng một chiến lược.

Nói chung các năng lực càng khó nhận thấy càng khó có thể tìm ra cái thay thế và

càng thách thức với đối thủ nếu nó muốn bắt chước chiến lược tạo giá trị. Chẳng hạn,

các kiến thức cụ thể của công ty, các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy giữa các nhà

quản trị và nhân viên, các quan hệ con người là những ví dụ về các nguồn lực, năng

lực khó nhận diện và khó thay thế.3.7 Duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh

* Tập trung vào việc tạo lập các khối lợi thế cạnh tranh

Trước hết, để duy trì một lợi thế cạnh tranh công ty cần liên tục tập trung vào

bốn khối lợi thế cạnh tranh chung - hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng

khách hàng. Tuy nhiên, các công ty cần dựa trên năng lực lõi để có mức độ tập

trung cho các khối của lợi thế cạnh tranh một cách phù hợp. Chẳng hạn, DEC đã

tập trung quá mức vào chất lượng kỹ thuật, trong khi lại bỏ bê những điều quantrọng nhất là đáp ứng khách hàng.

* Cải tiến liên tục thể chế và học hỏi

Chỉ có một điều không thay đổi là mọi thứ luôn thay đổi. Các nguồn lợi thế cạnh

tranh ngày hôm nay có thể bị đối thủ cạnh tranh có năng lực bắt chước nhanh chóng,

hoặc có thể bị làm cho lạc hậu bằng sự cải tiến của một đối thủ. Trong một môi trường

năng động và chuyển biến nhanh như vậy, chỉ có một cách thức để công ty duy trì lợi

thế cạnh tranh theo thời gian đó là cải tiến liên tục các khối hiệu quả, chất lượng và



46

đáp ứng khách hàng. Để có được điều đó cần nhận thức về tầm quan trọng của việc

học hỏi trong tổ chức.

* Theo dõi sự thực hiện tốt nhất của ngành và sử dụng việc định chuẩn

Một trong những cách tốt nhất để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua

sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng là nhận diện cách

thực hành tốt nhất trong ngành và thích ứng với nó. Cần phải theo dõi sự thực hiện

của các công ty khác và có lẽ cách tốt nhất là thông qua định chuẩn (benchmarking) –

đây là quá trình đặt công ty trong sự so sánh với các hoạt động khác nhau của đối thủ

cạnh tranh.

* Vượt qua sự trì trệ

Tính trì trệ có thể dẫn đến khả năng thiếu thích ứng với sự thay đổi, từ đó dẫn công

ty đến thất bại. Vì vậy vượt qua sự trì trệ, vượt qua tâm lý ngại thay đổi, thực thi các

thay đổi là yếu tố then chốt giúp công ty có thể duy trì lợi thế cạnh tranh.


1. Phân tích chiến lược hiện tại của công ty bao gồm những vấn đề nào ? Hãy trình

bày các tiêu chí để đánh giá hiệu quả của chiến lược hiện tại của công ty.

2. Như thế nào là điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ ? Điểm mạnh và

điểm yếu có thể tồn tại dưới dạng nào, hãy nêu và phân tích các dạng ấy ?

3. Như thế nào là một công ty có lợi thế cạnh tranh ? Như thế nào là một công ty có có

lợi thế cạnh tranh bền vững ?

4. Yếu tố cơ bản quyết định và có tác động đến tỷ lệ lợi nhuận của công ty là gì ? Hãy

trình bày những hiểu biết của bạn về yếu tố đó.

5. Trong 4 khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh: Hiệu quả, Chất lượng, Cải tiến và Đáp

ứng khách hàng , theo bạn khối nào quan trọng nhất. Lý giải tại sao ?6. Các nguồn lực của một công ty được hiểu như thế nào ? Công ty có mấy loại nguồn

lực ? Hãy trình bày về các loại nguồn lực đó.

7. Trong hai loại nguồn lực hữu hình và vô hình, nguồn lực nào có tác dụng hữu hiệu

và nổi trội hơn trong việc tạo ra năng lực cốt cho công ty ? Lý giải tại sao ?

8. Năng lực tiềm tàng có vai trò như thế nào trong việc giúp công ty tạo lập lợi thế

cạnh tranh của mình so với đối thủ ?

9. Như thế nào là năng lực lõi ?



47

10. Cho biết mối quan hệ có thể có giữa nguồn lực, năng lực tiềm tàng, năng lực lõi và

lợi thế cạnh tranh của công ty.

11. Cho biết có các công cụ nào để phát hiện một năng lực tiềm tàng là năng lực lõi

của công ty ?12. Trình bày các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị. Cho biết ý

nghĩa của chuỗi giá trị.

13. Trình bày bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững.

14. Làm cách nào để có thể duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty ?

CHƯƠNG 4

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH


• Nhớ, hiểu được hệ thống chiến lược của công ty, các kỹ thuật phân tích, lựa

chọn chiến lược.

• Phân tích được các chiến lược của các công ty, vai trò của từng kỹ thuật lựa

chọn chiến lược. Liên kết được nội dung của các kỹ thuật phân tích, lựa chọn

chiến lược và hệ thống chiến lược của các công ty.

• Vận dụng được những kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiến lược vào thực tế tại

các công ty.

A. Hệ thống các chiến lược kinh doanh

Dưới góc độ kinh tế, chiến lược có thể được chia làm 2 loại:

• Chiến lược phát triển là các chiến lược ở tầm vĩ mô, được sử dụng để phát triển

kinh tế ngành, kinh tế vùng và kinh tế quốc gia.

• Chiến lược kinh doanh là các chiến lược ở tầm vi mô, gắn liền với hoạt động

kinh doanh của một công ty cụ thể.



48

Trong phạm vi môn học này, chúng ta sẽ dành sự quan tâm cho chiến lược kinh

doanh. Chiến lược kinh doanh của một công ty gồm 3 cấp:

Hình 4.1 Các cấp chiến lược trong công ty

4.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành

lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh

khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm.

Chiến lược cấp công ty phải đảm bảo rằng công ty sẽ hướng các hoạt động vào

những thị trường hấp dẫn, nơi mà nó có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh

thuận lợi. Do đó, chiến lược cấp công ty phải xác định xu hướng và sự phát triển lâu

dài cho các hoạt động của công ty.

Các chiến lược cấp công ty có vai trò quan trọng bậc nhất. Để đáp ứng được vai trò

này, các chiến lược cấp công ty phải định rõ:

• Các hoạt động kinh doanh (businesses) mà công ty sẽ tiếp tục hoạt động, sẽ thiết

lập mới và sẽ phải loại bỏ, nếu có.

• Các vị thế cạnh tranh mục tiêu (target competitive positions) mà các hoạt động

kinh doanh khác nhau sẽ phải đạt được trong các thị trường tương ứng.

• Số tiền sẽ đầu tư để duy trì hay mở rộng các hoạt động kinh doanh chiến lược.

4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các

sản phẩm và/hoặc thị trường hiện tại, vào các nổ lực sản xuất, marketing để tăng sản

lượng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty mà không phát triển sang

nhưng ngành nghề kinh doanh khác.

Về cơ bản, chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm 3 chiến lược cụ thể sau:

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp chức năng



49

* Chiến lược thâm nhập thị trường

Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng cho công ty bằng cách làm tốt nhất

những gì hiện đang làm và không dẫn đến sự thay đổi của bất cứ yếu tố nào trong năm

yếu tố sản phẩm, thị trường, ngành, cấp độ ngành và công nghệ. Vì vậy, đây là chiếnlược có tính chuyên môn hóa cao nhất.

Để thực hiện chiến lược này, công ty cần tập trung vào các vấn đề như: Tăng năng

suất lao động, tăng số lượng nhân viên bán hàng và các nỗ lực bán hàng, tăng cường

các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, đẩy mạnh các hoạt động phân phối.

* Chiến lược phát triển thị trường

Là loại chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm hiện tại của

công ty tham gia vào thị trường mới. Đây là nơi có nhu cầu cao hơn về tiêu thụ sản

phẩm, mức độ cạnh tranh ít gay gắt hơn.

Để thực hiện chiến lược này, công ty cần tập trung vào các vấn đề như: Nghiên

cứu thị trường, phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết lập hệ

thống kênh phân phối mới, tăng cường các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi.

* Chiến lược phát triển sản phẩm

Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tạo ra các sản phẩm mới haycải tiến các sản phẩm hiện tại để cung cấp cho thị trường hiện tại.

Để thực hiện chiến lược này, công ty cần tiến hành nghiên cứu thị trường, xác định

nhu cầu khách hàng hiện tại và tiềm năng, đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và phát

triển sản phẩm mới, và tăng cường các hoạt động quảng cáo và khuyến mãi.

* Ưu, nhược điểm

Ưu điểm

• Tập trung được nguồn lực.

• Khai thác được các điểm mạnh của công ty, phát triển được quy mô trên nguyên

tắc chuyên môn hóa tuyệt đối.

• Cải thiện vị thế cạnh tranh của sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại.

Nhược điểm

• Không tận dụng được hết các lợi thế mà công ty có được từ các nguồn lực về vốn

và con người.



50

• Công ty sẽ rất rủi ro nếu hoạt động trong các ngành có tốc độ thay đổi về công

nghệ và thị hiếu khách hàng nhanh.

• Đây là những chiến lược thường mang hơi hướng bảo thủ, thiếu sự mạo hiểm

nên không khai thác hết các cơ hội trên thị trường.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Các công ty đang hoạt động trong thị trường có tính cạnh tranh cao, nếu nhận thấy

chiến lược tăng trưởng tập trung là khó khăn do thị trường bão hòa, do khả năng

nghiên cứu và cải tiến sản phẩm kém,…, thì có thể tìm đến các chiến lược tăng trưởng

hội nhập.

Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc và

chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang.

4.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc

Có thể hình dung chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc theo sơ đồ sau:

Hình 4.2 Chuỗi cung ứng

Một công ty thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc nghĩa là công ty đang

sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về phía sau hay ngược chiều) hoặc

phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về phía trước hay xuôi chiều).

Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc gồm 2 loại chiến lược nhỏ đó là: chiến lược

tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều và chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc xuôi

chiều.* Đặc điểm

Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng

cách mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất nguyên vật liệu

hay các sản phẩm phục vụ cho hoạt động hiện tại của công ty.

Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng

cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường kiểm soát đối với hoạt

Nhà chế tạotrung gian

Lắp ráp

Phân phối Sản xuất

nguyên liệu

Người tiêu dùng

cuối cùng



51

động đầu ra như phân phối (bán buôn, bán lẻ), tiến gần đến khách hàng cuối cùng trên

thị trường.

* Điều kiện áp dụng

Đối với chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều:

• Nhà cung cấp có năng lực thương lượng lớn khiến công ty phải mua các yếu tố

đầu vào với giá cao, nhà cung cấp thường gây khó khăn cho công ty và làm cho

công ty thiếu tin tưởng vào họ.

• Nhà cung cấp không có đủ khả năng đáp ứng các yêu cầu về các yếu tố đầu vào

cho hoạt động hiện tại của công ty.

• Lợi nhuận biên tế của nhà cung cấp cao.

• Nhà cung cấp với số lượng ít mà các đối thủ cạnh tranh với công ty thì nhiều.

• Công ty mong muốn tạo ra những yếu tố đầu vào đặc thù để sản xuất những sản

phẩm độc đáo nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty.

Đối với chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều:

• Nhà phân phối làm việc không thành tạo, không hiệu quả, thiếu tích cực và

không đáng tin cậy mà công ty lại phải chi quá nhiều cho họ.

•

Lợi nhuận biên tế của các nhà phân phối quá cao, nếu công ty hội nhập dọc thuậnchiều sẽ tăng lợi nhuận cho công ty.

Chú ý: Ngoài một số điều kiện áp dụng ở trên, cả 2 loại chiến lược đều đòi hỏi

công ty phải có đủ khả năng về vốn và nhân lực để mở rộng hoạt động kinh doanh

sang một chức năng khác.

* Biện pháp thực hiện

• Tự đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất để mở rộng quy mô công ty và tiến hành

các hoạt động hội nhập dọc ngược chiều/thuận chiều.• Có thể mua lại hoặc sát nhập một công ty hay một cơ sở sản xuất nào đó, tuy

nhiên công nghệ/hoạt động phải liên quan với công nghệ sản xuất/hoạt động

cung ứng hiện tại của công ty.

• Thông qua mua cổ phiếu, công ty có thể sở hữu một phần công ty hay các cơ sở

khác và có quyền kiểm soát các hoạt động sản xuất/cung ứng có liên quan đến

hoạt động sản xuất/cung ứng hiện tại của công ty.



52


Ưu điểm

•

Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới.• Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động của công ty.

• Bảo vệ chất lượng sản phẩm.

• Cải thiện việc lập kế hoạch.

• Thông qua hội nhập dọc, công ty phần nào có thể điều khiển được sự liên kết

giữa các mắc xích khác nhau trong chuỗi cung ứng, từ đó giúp công ty có thể

kiểm soát chất lượng tốt hơn, giảm thiểu sự sai lệch giữa các khâu khác nhau

trong chuỗi cung ứng.• Tiết kiệm được chi phí tổng hợp cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác

nhau.

• Bảo vệ được bí mật công nghệ, giữ được những giá trị của nguồn lực vô hình lâu

dài hơn.

Nhược điểm

• Các bất lợi về chi phí khi các nguồn cung do công ty sở hữu có chi phí vận hành

cao hơn so với các nguồn cung độc lập.

• Thiếu mềm dẻo chiến lược khi có thay đổi công nghệ do trong chừng mực nào

đó có thể ngăn cản khả năng thay đổi các nhà cung cấp hay hệ thống phân phối

của công ty nhằm đáp ứng với thay đổi công nghệ.

• Thiếu mềm dẻo chiến lược khi nhu cầu không chắc chắn. Khi các điều kiện nhu

cầu không ổn định hoặc không dự kiến được, sẽ rất khó đạt được sự phối hợp

chặt chẽ giữa các hoạt động hội nhập.

• Gây khó khăn cho công tác quản lý, vì phải tiếp xúc với nhiều công việc mới, cơ

cấu quản lý mới và chức năng hoạt động mới,…Mà hệ quả là thường làm tăngchi phí quản lý, chi phí này nảy sinh từ sự kém hiệu lực của bộ máy quản lý.

• Tính chuyên môn hóa không cao do hội nhập dọc làm dàn trải hoạt động của

công ty trên nhiều mảng khác nhau.

• Mất khả năng tự do khai thác các lợi thế so sánh.

4.1.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang (liên minh chiến lược)

* Đặc điểm



53

Các liên minh chiến lược chủ yếu là những thoả thuận giữa hai hay nhiều công ty

để chia sẻ rủi ro, chi phí, và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh

mới.


• Công ty muốn tạo giá trị bằng việc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ nguồn

lực giữa các đơn vị kinh doanh đa dạng hoá để thực hiện tính kinh tế của phạm

vi.

• Khi các công muốn ty trao đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra các sản phẩm mới.


• Thành lập liên doanh chính thức, trong đó mỗi bên chiếm một phần vốn góp.

• Sử dụng hợp đồng dài hạn giữa các công ty, trong đó họ chấp nhận thực hiện các

hoạt động liên kết mà các bên cùng có lợi.


Ưu điểm

• Có thể giúp công ty nhanh chóng mở rộng phạm vi hoạt động.

• Nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.

Nhược điểm

• Công ty dễ bị mất bí quyết công nghệ , chi phí đầu tư lớn …nên rủi ro cao.

• Các công ty tham gia liên minh chiến lược phải chia sẻ lợi nhuận với đối tác.

4.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hoá cấp công ty quan tâm đến phạm vi các ngành, các thị

trường công ty sẽ tham gia cạnh tranh, chẳng hạn, cách thức mà các nhà quản trị mua,

tạo lập và bán các đơn vị kinh doanh khác nhau làm cho các kỹ năng và sức mạnh củacông ty phù hợp với các cơ hội hiện hữu.

Chiến lược đa dạng hoá cấp công ty cho phép sử dụng các năng lực lõi của công ty

để theo đuổi các cơ hội từ môi trường bên ngoài. Đặc biệt, trong trường hợp sự hội tụ

giữa các ngành này đang tạo ra một cơ hội cần phải sử dụng đến chiến lược đa dạng

hoá.



54

Một vấn đề quan trọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hóa vào một lĩnh vực

kinh doanh hoàn toàn mới hay các lĩnh vực có liên quan với các đơn vị kinh doanh

hiện tại bởi tính tương đồng của chuỗi giá trị.

Về cơ bản, chiến lược phát triển đa dạng hóa gồm 3 loại chiến lược sau:

4.1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

* Đặc điểm

Là loại chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng cho công ty bằng cách phát triển sản

phẩm ở những ngành mới để tiêu thụ trên thị trường mới nhưng liên hệ mật thiết với

loại hình sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại về công nghệ sản xuất và hệ thống

marketing.

Công ty sử dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm có thể tạo giá trị bởi việc chia

sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh. Hơn

nữa, với chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, các công ty đang dịch chuyển vào các lĩnh

vực mà các nhà quản trị của họ ít nhiều có sự hiểu biết về nó. Vì vậy, rủi ro của chiến

lược này cũng ít hơn. Đây là lý do mà đa dạng hóa đồng tâm thường được ưu tiên lựa

chọn hơn đa dạng hóa hàng ngang.

* Điều kiện áp dụng • Thị trường hiện tại đã bão hòa với sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại của

công ty hay sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ

suy thoái.

• Phát hiện cơ hội kinh doanh mới và cơ hội này có thể khai thác được từ công

nghệ hiện tại.

• Công ty đang hoạt động trong một ngành mang tính thời vụ cao.

• Công ty phải có đủ vốn và năng lực quản lý.

• Năng lực lõi của công ty phù hợp với việc phát triển một phạm vi rộng các sản

phẩm khác nhau.

• Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị có thể được tạo ra nhờ

chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng.


• Tự đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất, kinh doanh và đầu tư nghiên cứu để chế

tạo ra các sản phẩm mới có liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩmcủa đơn vị kinh doanh hiện tại.



55

• Có thể mua lại hoặc sáp nhập một công ty hay một cơ sở sản xuất các sản phẩm

mới có công nghệ liên quan với công nghệ sản xuất sản phẩm của đơn vị kinh

doanh hiện tại của công ty.

4.1.3.2 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

* Đặc điểm

Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thiết lập một đơn vị kinh

doanh sản phẩm mới, có công nghệ không liên quan gì đến công nghệ của đơn vị kinh

doanh hiện tại, nhưng đơn vị kinh doanh này định hướng vào thị trường hiện tại của

công ty. Với đặc điểm này làm cho một công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa

hàng ngang không thể tạo giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao

năng lực.


• Thị trường hiện tại đã bão hòa với sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại của

công ty. Bên cạnh đó, sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty

bước vào thời kỳ suy thoái.

• Công ty phát hiện một cơ hội kinh doanh mới trên thị trường.

• Công ty đang hoạt động trong một ngành mang tính thời vụ cao.

• Việc đưa sản phẩm ra thị trường sẽ làm gia tăng đáng kể doanh thu hiện tại, tạo

điều kiện để định giá có tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty.

• Công ty phải có đủ vốn và năng lực quản lý.

• Các năng lực lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và khó thể ứng dụng

sang các lĩnh vực kinh doanh khác.

• Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các

đơn vị kinh doanh yếu kém.


• Tự đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất, kinh doanh và đầu tư nghiên cứu để chế

tạo ra các sản phẩm mới, dựa trên cơ sở đầu tư các dây chuyền công nghệ mới.

• Có thể mua lại hoặc sáp nhập một công ty hoặc một cơ sở sản xuất các sản phẩm

mới có công nghệ hoàn toàn mới, không liên quan với công nghệ hiện tại của

công ty.



56

4.1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp

* Đặc điểm

Đây là loại chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tham gia kinh doanhtrong một ngành nghề mới, sự ra đời của đơn vị kinh doanh mới này không liên quan

gì với đơn vị kinh doanh hiện tại về sản phẩm, thị trường, ngành và công nghệ.

Chiến lược này thường được sử dụng nhằm khắc phục những hạn chế về mặt cân

đối nhịp nhàng của hoạt động hiện tại do tính thời vụ gây ra, hoặc một số lý do đặc

biệt xuất phát từ môi trường kinh doanh hoặc lý do riêng biệt của chủ sở hữu.

Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là một chiến lược chứa đựng nhiều rủi ro, bởi vì

có nhiều vấn đề mới, như sản phẩm mới, thị trường mới và việc quản lý một công ty

như thế cũng hết sức phức tạp.


• Khi công ty hoạt động trong một ngành không tăng trưởng, doanh số và lợi

nhuận của ngành ngày càng giảm.

• Thị trường bắt đầu bão hòa với sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại và sản

phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại bước vào giai đoạn suy thoái.

•

Công ty có những cơ hội kinh doanh lớn và có đủ năng lực về vốn, nhân lực,quản lý…để có thể nắm bắt tốt các cơ hội thị trường.


• Nhìn chung, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp có thể sử dụng tất cả các biện pháp

của các chiến lược đa dạng hóa nêu trên, trong điều kiện các yếu tố thay đổi

của công ty tương tự như các chiến lược đa dạng khác đã nêu ra.

• Ngoài ra, căn cứ vào mức độ thay đổi của các yếu tố này mà công ty có thể đề ra

những biện pháp thực hiện phù hợp khi lựa chọn chiến lược.4.1.3.4 Ưu, nhược điểm

* Ưu điểm

• Giúp công ty tự do khai thác các cơ hội thị trường.

• Giúp công ty tăng trưởng nhanh chóng và tăng cường khả năng cạnh tranh của

công ty.



57

• Với đa dạng hóa liên quan, công ty có cơ hội chia sẻ các các hoạt động của chuỗi

giá trị, chia sẻ các nguồn lực như lực lượng bán hàng, công nghệ,…Ngoài ra,

có thể phát huy lợi thế thương hiệu và vị thế công ty.

•

Với đa dang hóa không liên quan, công ty có thể chia sẻ rủi ro kinh doanh,nguồn lực tài chính công ty được định hướng cho các ngành kinh doanh nhiều

lợi nhuận.

* Nhược điểm

• Chuyên môn hóa không cao, vì vậy không tối ưu hóa được hiệu suất hoạt động.

• Vấn đề quản lý trở nên phức tạp hơn do sự gia tăng số lượng các đơn vị kinh

doanh trong danh mục tập đầu tư của công ty.

• Tăng chi phí rất lớn so với các chiến lược đã nêu ở trên.• Không thể kế thừa nhiều nguồn lực từ hoạt động hiện tại của công ty như mối

quan hệ khách hàng, nhà cung cấp, kinh nghiệm kinh doanh,…

Bảng 4.1 Mối quan hệ giữa chiến lược và các yếu tố sản phẩm, thị trường, ngành,

cấp độ ngành, công nghệ

Yếu tố

chiến lượcSản phẩm

Thị

trườngNgành

Cấp độ

ngànhCông nghệ

1. Thâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

2. Phát triển thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại3. Phát triển sản phẩm Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại4. Hội nhập dọc ngược chiều Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại5. Hội nhập dọc thuận chiều Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại6. Đa dạng hóa đồng tâm Mới (có liên

hệ)Mới Hiện tại/Mới Hiện tại Hiện tại/Mới

7. Đa dạng hóa hàng ngang Mới (không

liên hệ)Hiện tại Hiện tại/Mới Hiện tại Mới

8. Đa dạng hóa hỗn hợpMới Mới Mới

Hiện

tại/MớiMới

4.1.3.5 So sánh giữa các chiến lược đa dạng hóa

Bảng 4.2 So sánh giữa các chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược Cách thức tạo giá trị Nguồn phát sinh chi phí

Đa dạng hóa đồng tâm

Tái cấu trúc

Chuyển giao các kỹ năng

Số lượng đơn vị kinh doanh

Sự phối hợp các đơn vị kinh doanh

Tính kinh tế của phạm viĐa dạng hóa hàng ngang Tái cấu trúc Số lượng các đơn vị kinh doanh

Đa dạng hóa hỗn hợp Tái cấu trúc Số lượng đơn vị kinh doanh



58

4.1.4 Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp với các công ty cần phải tạm dừng lại một thời gian

để tái cấu trúc lại, nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh bởi trải qua một thời

gian dài bị cuốn hút vào trào lưu phát triển quá nhanh nhằm tận dụng các cơ hội pháttriển dài hạn hiếm có, nay đã xuất hiện những bất ổn trong quản trị.

Có 4 loại chiến lược suy giảm cụ thể như sau:

4.1.4.1 Chiến lược cắt giảm chi phí

Là chiến lược cắt giảm những chi phí thực sự không cần thiết, loại bỏ những hoạt

động không thiết thực, nhằm đảm bảo cho công ty duy trì trong những hoàn cảnh khó

khăn.

4.1.4.2 Chiến lược rút bớt vốn

Là chiến lược mà công ty tiến hành bán bớt một vài đơn vị kinh doanh kém hiệu

quả, ít triển vọng nhằm lấy vốn để đầu tư cho những đơn vị kinh doanh khác. Nhìn

chung, chiến lược rút bớt vốn thường được xem như là một tập hợp các hành động

làm cho công ty tái tập trung vào hoạt động kinh doanh lõi của mình. Khi công ty thực

hiện rút bớt vốn thì đồng nghĩa với việc cắt giảm chi phí.

4.1.4.3 Chiến lược thu hoạchLà loại chiến lược nhằm khai thác tối đa khả năng thu tiền mặt của công ty bằng

việc đầu tư rất ít cho những đơn vị kinh doanh nào đó để thu thêm tiền mặt cho công

ty.

Khi một đơn vị kinh doanh trở thành đơn vị theo đuổi chiến lược thu hoạch, tinh

thần của các nhân viên trong đơn vị, sự tin tưởng của khách hàng và nhà cung cấp với

đơn vị này bị suy giảm rất nhiều. Từ đó ảnh hưởng đến thu nhập của công ty và làm

cho chiến lược khó mà trụ vững.

4.1.4.4 Chiến lược thanh lý

Đây là chiến lược kém hấp dẫn nhất so với các chiến lược suy giảm còn lại, là loại

chiến lược bán đi lần lượt tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty theo một kế hoạch

định trước nhằm thu được lượng tiền tối ưu, gần với giá trị thực của công ty, chiến

lược này dẫn tới việc chấm dứt hoạt động của công ty.



59

4.2 Chiến lược cạnh tranh cấp ngành (cấp đơn vị kinh doanh)

Chiến lược cạnh tranh cấp ngành là một tập hợp những hành động và cam kết được

phối hợp và hội nhập với nhau để đạt tới lợi thế cạnh tranh bằng việc khai thác những

năng lực lõi trong những thị trường - sản phẩm cụ thể.

Có thể nói, để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế

cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp

hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt

động của công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh cấp ngành, đó là: chiến

lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược tập trung. Chiến lược tập

trung lại gồm 2 chiến lược nhỏ: tập trung chi phí thấp và tập trung khác biệt hóa.

Các chiến lược này được xem là tổng quát vì các công ty ở mỗi ngành đều có thểsử dụng, không kể là ngành sản xuất, dịch vụ hay các tổ chức phi lợi nhuận.

Hình sau biểu diễn các chiến lược cạnh tranh cấp ngành khác nhau:

Bảng 4.3 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản (M.E. Porter)

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Tập trung

chi phí thấp

Tập trung

khác biệt hóa

4.2.1 Chiến lược chi phí thấp

* Đặc điểm

Một công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tìm mọi cách vượt trội đối thủ

cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.Khi thực hiện chiến lược này, công ty thường tập trung sản xuất một cách đại trà

với số lượng sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm ít và sử dụng cách tiếp thị không phân

biệt. Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể nói công ty với mục tiêu chi

phí thấp chỉ khác biệt hóa sản phẩm ở mức độ nhằm thu hút “khách hàng trung bình”.

Thậm chí nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản phẩm thì chính yếu

tố giá cả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào phạm vi lựa chọn của

khách hàng.

Rộng

Hẹp

Phạm vi cạnhtranh



60

Những công ty sử dụng chiến lược chi phí thấp thường có những đặc điểm sau:

• Chiến lược chi phí thấp nhằm tập trung làm giảm chi phí tổng thể (overall cost),

KHÔNG nhằm làm giảm chi phí sản xuất.

• Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí.

• Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.

• Không tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới cho sản

phẩm.

• Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là “nhóm khách hàng trung bình”.


Ưu điểm

• Do chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh

nhưng thu lợi nhuận lớn hơn đối thủ cạnh tranh.

• Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, công ty có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng cạnh

tranh tốt hơn.

• Để đáp ứng qui mô sản xuất lớn, công ty thường có nhu cầu lớn về nguyên vật

liệu, do vậy khả năng đàm phán với nhà cung cấp được tăng cường.

• Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của nhà cung cấp hay sức ép

giảm giá của khách hàng.• Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, công ty có thể giảm giá sản phẩm để cạnh

tranh nhằm duy trì thị phần.

• Ưu thế về chi phí thấp chính là rào cản nhằm giảm đe dọa từ đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn.

Nhược điểm

• Khả năng các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước phương thức sản xuất chi phí

thấp của công ty.

• Công nghệ để đạt lợi thế chi phí thấp là tương đối khó khăn và tốn kém.

• Không dễ gì thiết kế và chế tạo ra được một sản phẩm “là tất cả cho mọi người”.

• Nếu quá chú trọng mục tiêu giảm thiểu chi phí sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản

phẩm.

• Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua và không đáp ứng trước sự thay

đổi về thị hiếu của khách hàng. Như đã biết, cho dù công ty theo đuổi chiến



61

lược nào đi nữa cũng phải tuân thủ nguyên tắc bất di bất dịch – đáp ứng nhu

cầu khách hàng.

• Khi sản phẩm ở vào giai đoạn bão hòa sẽ không dễ áp dụng chiến lược này.

• Không thực hiện được các hướng cạnh tranh linh hoạt khác.* Những vấn đề cần quan tâm để thực hiện chiến lược chi phí thấp

• Đối với công ty theo đuổi chiến lược này thì việc xây dựng và phát triển bộ phận

sản xuất và quản lý vật tư, nguyên liệu là quan trọng nhất, cùng với các bộ

phận khác hình thành năng lực phân biệt của công ty, đáp ứng yêu cầu sản xuất

với chi phí thấp.

• Mặt khác, ở góc độ thực hiện chiến lược, việc cắt giảm chi phí còn phụ thuộc

vào việc thiết kế cấu trúc tổ chức của công ty vì cấu trúc công ty là một yếu tốchính tác động đến chi phí quản lý của công ty.

• Hiệu quả giảm chi phí phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sự kết hợp giữa sản phẩm,

cơ cấu chế tạo, kỹ thuật quản lý vật tư, nhu cầu về sản phẩm.

• Để có thể đạt được chiến lược chi phí thấp, công ty cần làm hiệu quả hơn đối thủ

về các hoạt động trong chuỗi giá trị. Đôi khi, nếu cần thiết cũng cần xây dựng

lại chuỗi giá trị công ty.

4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm* Đặc điểm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh

thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, do

vậy có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không

thể. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ

thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm,...

Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thường có những đặc điểm sau:

• Cho phép công ty định giá sản phẩm ở mức cao. Đây cũng là ưu điểm mà chiến

lược này đem lại cho công ty.

• Công ty dành nhiều nguồn lực và thời gian để tập trung vào việc tạo nên sự khác

biệt hóa cho sản phẩm.

• Công ty thường chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau.

• Vấn đề chi phí không phải là vấn đề quan trọng hàng đầu của công ty.




62

Ưu điểm

• Tính khác biệt hóa của sản phẩm cho phép công ty chủ động đòi giá cao hơn đối

thủ cạnh tranh.

• Tính khác biệt có thể tạo ra sự hấp dẫn, thu hút và gia tăng lòng trung thành củakhách hàng, từ đó tăng uy tín và vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.

Đây là cơ sở giúp công ty đối đầu với sự cạnh tranh, “bảo vệ” công ty từ nhiều

phía.

• Năng lực thương lượng mạnh của nhà cung cấp hoặc của khách hàng không phải

là vấn đề lớn, bởi lẽ trong chiến lược khác biệt hóa, công ty quan tâm đến việc

sản phẩm được khách hàng chấp nhận ở mức giá bao nhiêu hơn là vấn đề chi

phí sản xuất. Vì vậy, với chiến lược này, công ty có thể chịu đựng sự tăng giá

nguyên vật liệu tốt hơn so với các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp.

• Sự khác biệt hóa và trung thành với nhãn hiệu là rào cản nhập cuộc rất tốt.

• Về sản phẩm thay thế, mối đe dọa phụ thuộc vào khả năng của đối thủ cạnh tranh

tạo ra sản phẩm cạnh tranh và làm mất đi sự trung thành với thương hiệu sản

phẩm công ty đang sở hữu. Trong trường hợp này, vấn đề quan trọng là định

giá sản phẩm phù hợp nhằm duy trì thị phần.

Nhược điểm

• Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm là không dễ thực hiện.

• Khả năng bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc

đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật

lý.

• Trong điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và

khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh tranh, thì sự trung thành

với thương hiệu sản phẩm rất dễ bị đánh mất.

• Khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, công ty phải thường xuyên nghiên cứusự thay đổi trong nhu cầu khách hàng để có thể thiết kế sản phẩm đáp ứng nhu

cầu khách hàng.

• Tăng chi phí sản xuất kinh doanh.

• Cần đảm bảo sự hài hòa giữa khác biệt hóa với nhu cầu khách hàng.

* Những vấn đề cần quan tâm để thực hiện chiến lược khác biệt hóa

• Khi áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, công ty cần tập trung vào những

chức năng quan trọng như: R&D, tiếp thị và bán hàng.



63

• Ngoài ra, những chức năng sản xuất, nhân sự, tài chính có vai trò quan trọng

trong việc hỗ trợ cho việc thực hiện các chức năng quan trọng trên.

• Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn so với

công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp do đầu tư lớn cho R&D, sản xuất,..4.2.3 Chiến lược tập trung

* Đặc điểm

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho

một hoặc một vài phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý,

đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Về phương diện tiếp thị, chiến lược

này tương ứng với chiến lược tiếp thị tập trung.

Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai loại phương thức: chi

phí phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí

thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế

cạnh tranh.

* Các loại chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung có 4 chiến lược nhỏ, bao gồm: Tập trung vào một phân khúc

duy nhất, chuyên môn hóa tùy chọn, chuyên môn hóa sản phẩm, chuyên môn hóa thịtrường.

Tập trung vào một phân khúc duy nhất

Cách đơn giản nhất là công ty lựa chọn một phân khúc duy nhất và áp dụng

phương thức tiếp thị tập trung nhằm giảm đáng kể chi phí điều hành do tiến trình

chuyên môn hóa trong sản xuất, phân phối và chiêu thị. Nếu đạt vị thế hàng đầu trong

phân khúc, công ty sẽ có chỉ số ROI khá cao.

Chuyên môn hóa tùy chọn

Ngược lại với kiểu chọn trên đây, công ty sẽ chọn một số phân khúc thị trường

khác nhau, mỗi phân khúc đều hấp dẫn và phù hợp tương đối với mục tiêu và nguồn

lực công ty. Giữa các phân khúc này, có thể không có hoặc ít có hợp lực phối sinh

nhưng mỗi phân khúc đều hứa hẹn sinh lợi cho công ty. Kiểu chọn này bao gộp nhiều

phân khúc, nên có cái lợi là phân tán rủi ro: nếu một phân khúc trở nên kém hấp dẫn,

các phân khúc còn lại vẫn tiếp tục sinh lợi cho công ty một cách bình thường.

Chuyên môn hóa sản phẩm



64

Với chiến lược này, công ty làm ra một sản phẩm chuyên môn hóa nhưng đem bán

trên nhiều phân khúc thị trường khác nhau. Với dạng thức này, công ty có thể tạo

được uy tín sản phẩm chuyên biệt của mình. Rủi ro của chiến lược này là một kỹ thuật

công nghệ hoàn toàn mới có thể ra đời thay thế vai trò của sản phẩm của công ty.Chuyên môn hóa thị trường

Với loại chiến lược này, công ty tập trung phục vụ nhu cầu của cùng một nhóm

khách hàng riêng biệt. Chẳng hạn, công ty bán chủng loại sản phẩm gồm máy đếm

tiền, máy phát hiện tiền giả cho các ngân hàng. Rủi ro phát sinh trong kiểu chọn này là

khi khả năng mua sắm của nhóm khách hàng bị hạn chế có thể tác động trực tiếp đến

doanh số và lợi nhuận của công ty.


Ưu điểm

• Lợi thế cạnh tranh của công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính

năng lực cạnh tranh của công ty – khả năng cung cấp sản phẩm độc đáo mà đối

thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Từ đó, cho phép công ty có ưu thế

trong quản trị quan hệ khách hàng. Bởi lẻ công ty là duy nhất trong việc cung

cấp sản phẩm, khách hàng không thể tìm được ở đối thủ cạnh tranh khác.

• Cũng chính uy tín thương hiệu, sự trung thành thương hiệu của khách hàng làm

giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn.

• Do bản chất của chiến lược tập trung, công ty có khả năng tạo ra những sản

phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhờ hiểu rõ

phân khúc thị trường mà mình phục vụ.

• Ngoài ra, tập trung vào một nhóm nhỏ sản phẩm cũng giúp cho công ty nắm bắt

nhu cầu, đáp ứng sư thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực hiện những cảitiến, phát minh nhanh hơn so với công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa

trên diện rộng.

• Chiến lược tập trung chuyên tâm vào việc phục vụ một ngách thị trường, nên dễ

dàng tập trung được nguồn lực.

• Khi công ty theo đuổi chiến lược tập trung có nghĩa là công ty chuyên môn hóa

về một mặt nào đó theo sở trường của mình, nên phát huy được những ưu thế

của công ty.

Nhược điểm



65

• Do sản xuất với qui mô nhỏ, công ty theo đuổi chiến lược tập trung thường có

chi phí sản xuất cao.

• Hơn nữa, vì sản xuất với qui mô nhỏ nên trong quan hệ với nhà cung cấp, công

ty không có ưu thế.• Vị thế cạnh tranh của công ty có thể bất ngờ bị mất đi do thay đổi công nghệ

hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.

• Một khi tạo ra được sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, công ty theo chiến

lược chi phí thấp hay khác biệt hóa trên diện rộng cũng có thể trở thành đối thủ

cạnh tranh nguy hiểm ngay trên chính thị trường mục tiêu của công ty theo

chiến lược tập trung.

• Không phát triển được quy mô công ty, do chỉ tập trung vào một hoặc một vài

phân đoạn thị trường - sản phẩm.

* Những vấn đề cần quan tâm khi thực hiện chiến lược tập trung

• Những chức năng quan trọng khi thực hiện chiến lược này là tiếp thị và bán

hàng, trong đó quan trọng nhất là công tác nghiên cứu thị trường để tìm ra phân

đoạn thị trường - sản phẩm phù hợp.

• Ngoài ra, những chức năng nghiên cứu phát triển, sản xuất,…có vai trò quan

trọng trong việc hỗ trợ cho việc thực hiện chức năng quan trọng trên.

4.3 Sự phù hợp giữa chiến lược, vị thế cạnh tranh của công ty và các giai

đoạn phát triển khác nhau của ngành mà công ty tham gia

Bảng 4.4 Sự phù hợp giữa chiến lược, vị thế cạnh tranh và các giai đoạn phát

triển của ngành

Vị thế cạnh tranh

Mạnh Yếu

Xây dựng thị phần Xây dựng thị phầnTăng trưởng Tập trung

Phát triển thị phần Tập trung/thu hoạch

Duy trì thị phần Thu hoạch/loại bỏ

Tập trung/thu hoạch/giảm thiểu

đầu tư

Thay đổi/thanh toán/loại bỏ

Phát sinh

Tăng trưởng

Tái tổ chức

Bão hòa

Suy thoái

Các giai

đoạn phát triển củangành



66

* Vị thế cạnh tranh

Vị thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ được thể hiện qua thị phần và

năng lực phân biệt, riêng có của công ty. Thị phần càng lớn, công ty càng mạnh – xét

ở vị thế cạnh tranh. Với thị phần lớn công ty có điều kiện giảm chi phí do đạt đượchiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tạo được sự trung thành thương hiệu của khách

hàng.

Mặt khác, vị thế cạnh tranh càng vững chắc hơn nếu công ty có năng lực đặc biệt

về nghiên cứu & phát triển, marketing, hiểu biết thị trường, tạo được uy tín thương

hiệu – những thế mạnh vượt trội mà các đối thủ không có được. Nói chung, công ty có

thị phần lớn nhất với năng lực cạnh tranh mạnh nhất, độc đáo nhất sẽ có vị thế cạnh

tranh tốt nhất.* Giai đoạn phát triển của ngành

Mỗi giai đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau,

do vậy có những ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược đầu tư nhằm đạt được lợi thế

cạnh tranh. Chẳng hạn, sự cạnh tranh là ác liệt nhất trước khi ngành bước vào giai

đoạn tái tổ chức trong khi lại không quan trọng lắm ở giai đoạn phát sinh. Điều đó cho

thấy yếu tố rủi ro, và kéo theo là mức thu nhập tiềm năng khi thực hiện một chiến lược

cạnh tranh nào đó tùy thuộc vào từng giai đoạn phát triển của ngành.

* Chọn lựa chiến lược cạnh tranh

Trong giai đoạn ngành mới phát sinh, tất cả các công ty mạnh và yếu đều chú

trọng xây dựng năng lực cạnh tranh và chính sách phát triển sản phẩm, thị phần cho

riêng mình. Do vậy, chiến lược đầu tư thích hợp là chiến lược xây dựng nhằm mục

đích xây dựng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh. Giai đoạn này công ty cần lượng vốn

đầu tư lớn để xây dựng năng lực R&D và thiết lập lợi thế cạnh tranh.

Ở giai đoạn tăng trưởng, công ty có nhiệm vụ quan trọng là cũng cố vị trí, chuẩn bị

cho giai đoạn cạnh tranh ác liệt sắp tới. Do đó, chiến lược đầu tư thích hợp là chiến

lược tăng trưởng, với mục đích duy trì lợi thế cạnh tranh trong điều kiện thị trường

đang tăng trưởng nhanh, xuất hiện nhiều đối thủ mới. Bên cạnh việc giữ vững thị phần

đã có, công ty còn cố gắng mở rộng thị trường, nhằm tăng thị phần. Đây là giai đoạn

công ty cần dò tìm thế mạnh của mình, đưa ra chiến lược cạnh tranh thích hợp. Lúc

này, công ty cũng cần lượng vốn lớn để theo kịp nhịp độ tăng trưởng của thị trường và

nhằm xây dựng năng lực cạnh tranh. Với sự hạn chế về vốn, các công ty ở vị thế cạnhtranh yếu sẽ chọn hướng chuyên môn hóa, đầu tư tập trung vào một phân khúc thị



67

trường nào đó, nhằm củng cố vị thế. Nếu quá yếu, công ty có thể chọn thoát khỏi

ngành.

Ở giai đoạn tái tổ chức, mức cầu sẽ tăng chậm và sự cạnh tranh về giá cả hoặc tính

năng sản phẩm trở nên quyết liệt. Các công ty mạnh sẽ cố gắng đầu tư mạnh hơnnhằm thu thút khách hàng từ các công ty yếu. Nói cách khác, mục tiêu là duy trì và

tăng trưởng thị phần.

Đến giai đoạn bão hóa, nhịp độ tăng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã hình thành

các nhóm chiến lược khác nhau. Chiến lược đầu tư giờ đây tùy thuộc vào mức độ cạnh

tranh trong ngành và lợi thế cạnh tranh của công ty. Nếu môi trường cạnh tranh cao do

thay đổi công nghệ hay do rào cản xâm nhập thấp, các công ty cần tiếp tục đầu tư

mạnh nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh và bảo vệ vị thế đã có. Nếu mức độ cạnh tranhkhông mạnh lắm, các công ty có thể theo hướng hưởng thụ kết quả đầu tư ở giai đoạn

trước: giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần lợi nhuận dành cho cổ đông.

Ở giai đoạn suy thoái, mức cầu sản phẩm giảm, công ty có thể bị mất năng lực

phân biệt do xuất hiện công nghệ mới hơn. Trước tình huống này công ty có thể sử

dụng các chiến lược đầu tư khác nhau. Chẳng hạn công ty có thể tập trung vào một

phân khúc thị trường nào đó hoặc giảm thiểu đầu tư.

Ở tất cả các giai đoạn phát triển, công ty ở vị thế cạnh tranh yếu có thể sử dụngchiến lược “thay đổi”, nhằm mục đích củng cố, khôi phục lại vị thế cạnh tranh. Nếu

không thể thực hiện chiến lược thay đổi, công ty có thể nghĩ đến chiến lược loại bỏ

đối với đơn vị kinh doanh hiện tại.

B. Kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiến lược

4.4 Phân tích SWOT

4.4.1 Xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu có tính then

chốt

4.4.1.1 Những cơ hội, đe dọa chủ yếu

Cơ hội chủ yếu là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với công ty

khi nó được tận dụng và xác suất mà công ty có thể tranh thủ được cơ hội đó đạt giá

trị lớn nhất.

Đe dọa chủ yếu là những đe dọa mà tích số giữa mức tác động khi đe dọa xảy ra

đối với công ty và xác suất xảy ra của đe dọa đó đạt giá trị lớn nhất.



68

Để xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, đe dọa, các nhà quản trị có thể sử

dụng ma trận cơ hội và nguy cơ.

Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội (ma trận cơ hội) là một ma trận mà một trục mô

tả xác suất để công ty có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục kia mô tả mứcđộ tác động của cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kỳ

chiến lược xác định.

Để đơn giản, người ta chỉ chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của các

cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kỳ chiến lược thành ba

mức: Cao, trung bình và thấp.

Ma trận thứ tự ưu tiên các đe dọa (ma trận đe dọa) là một ma trận mà một trục

mô tả xác suất xảy ra đe dọa và trục kia mô tả mức độ tác động của đe dọa đó đối vớihoạt động kinh doanh của công ty trong thời kỳ chiến lược xác định.

Vì mục tiêu đơn giản, người ta chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của

các đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kỳ chiến lược ở ba

mức: Cao, trung bình và thấp.

Bảng 4.5 Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội/đe dọa

Ưu tiên cao Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình

Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ít được ưu tiên

Ưu tiên trung bình Ít được ưu tiên Ít được ưu tiên

Cao TB Thấp

Tác động của cơ hội/đe dọa

4.4.1.2 Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và

phân tích môi trường bên trong của công ty có thể rút ra được nhiều yếu tố, nhưng

điều quan trọng là các nhà quản trị chiến lược phải xác định được những yếu tố cốt lõicó ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi mục tiêu chiến lược của công ty.

Ở đây, các nhà quản trị chiến lược phải xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt

động trong chuỗi giá trị, và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và với đối thủ

cạnh tranh chính.

4.4.2 Kết hợp các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu (Ma trận SWOT)

Để có thể hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, đe dọa, điểm mạnh,

điểm yếu cần sử dụng ma trận SWOT.

Xác suất cóthể tậndụng cơ hội/xảy rađe dọa

Cao

TB

Thấp



69

Ma trận SWOT là ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu, trục kia

mô tả các cơ hội, đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kỳ chiến

lược xác định; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược

nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế đe dọa và khắc phục điểm yếu.Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, đe dọa, điểm mạnh

và điểm yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu, và bảng

tổng hợp phân tích và đánh giá môi trường bên trong công ty. Những nhân tố được sắp

xếp theo trật tự ưu tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận này.

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài,

các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân

tích và đề xuất các chiến lược.• Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của

ma trận SWOT

• Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic

S + O: Cần sử dụng điểm mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên

ngoài.

S + T: Cần sử dụng điểm mạnh nào để đối phó với những đe dọa từ bên ngoài.

W + O: Có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược: (1)Phải tập trung khắc phục những điểm yếu nào hiện nay để tạo điều kiện tốt cho

việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài. (2) Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần

những điểm yếu hiện nay.

W + T : Phải khắc phục những điểm yếu nào để giảm bớt đe dọa hiện nay.

Trong bước này cần lưu ý có thể xuất hiện nhiều phương án kết hợp trong từng

cặp, tuy nhiên các nhà quản trị sẽ lựa chọn một số phương án tương đối khả thi,

ngoài ra cũng không nên có quan điểm chọn một phương án duy nhất trong

từng cặp.• Đưa ra sự kết hợp giữa 4 yếu tố S + W + O + T.

• Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược.

Xem ví dụ về phân tích SWOT đối với một công ty thuộc ngành may mặc

Bảng 4.6 Ma trận SWOT của công ty may mặc

Môi trường bên ngoài O: Liệt kê những cơ hội chủ yếu

1. Mức thuế ưu đãi của EU

2. Chuyển giao công nghệ

T: Liệt kê những đe dọa chủ yếu

1. Đối thủ có kỹ thuật cao

2. Sắp xóa bỏ thuế quan



70

Môi trường bên trong

3. Thu nhập dân cư tăng

4. Xu hướng EU chuyển gia

công may sang các nước

…

3. Hạn ngạch thấp

4. Chất lượng nguyên liệu kém

…

S: Liệt kê các điểm mạnh chủyếu

1. Tài chính tương đối tốt

2. Nguồn lao động dồi dào với

giá nhân công thấp

3. Giá cả có thể cạnh tranh

4. Một số có kỹ thuật hiện đại

…

O-S: Các chiến lược kết hợp cácđiểm mạnh để tận dụng các cơ

hội.

1. Thâm nhập sâu hơn vào thị

trường hiện tại (O1S1)

2. Mở rộng thị trường bằng sản

phẩm có chất lượng ngày càng

cao (O2S3)

…

T-S: Các chiến lược kết hợpđiểm mạnh để hạn chế và né

tránh đe dọa

1. Giữ vững thị phần (T1S1)

2. Tăng cường chiến lược

marketing (T1,2,3S2)

…

W: Liệt kê các điểm yếu chủyếu

1. Nhập khẩu nguyên liệu

2. Chất lượng lao động thấp

3. Ít kinh nghiệm thiết kế

4. Tiêu thụ gián tiếp

…

O-W: Các chiến lược kết hợpkhắc phục điểm yếu để tận dụng

cơ hội

1. Thâm nhập vào thị trường

cao cấp (O2W1)

2. Tiếp tục duy trì phương thức

xuất khẩu bằng gia công (O4W4)

…

T-W: Các chiến lược kết hợpđiểm yếu và đe dọa

1. Tìm kiếm thị trường mới cho

sản phẩm hiện tại (T1W3)

…

Bảng 4.7 Hình thành các phương án kết hợp

Các phương án kết hợp Các kết hợp được sử dụng

Lý giải về tính hiệu quả

của phương án kết hợp(1) (2) (3)

1) Phương án 1

……………

……………

2) Phương án 2

…………………

…………………

…………………

…………………

4.5 Phân tích danh mục vốn đầu tư

4.5.1 Phương pháp phân tích danh mục vốn đầu tư trên ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư

(dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác

nhau trong cấu trúc kinh doanh công ty. Phương pháp này gồm 3 bước sau:



71

4.5.1.1 Xác định và đánh giá triển vọng của các SBU

Hoạt động ở nhiều lĩnh vực, các công ty cần được chia thành các SBU khác nhau.

Thông thường, căn cứ để phân chia là lĩnh vực sản phẩm công ty đang cạnh tranh.

Chẳng hạn, một công ty có 3 SBU: SBU thứ nhất bao gồm những hoạt động ở lĩnhvực nước giải khát, SBU thứ 2 là những hoạt động ở lĩnh vực du lịch, và SBU thứ 3

thực hiện hội nhập dọc trong lĩnh vực thủy hải sản, bao gồm: khai thác, chế biến và

đóng hộp.

Sau khi đã xác định các SBU, đánh giá chung theo 2 tiêu chuẩn sau:

• Thị phần tương đối

Thị phần tương đối là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối

thủ cạnh tranh lớn nhất. Thị phần tương đối là cơ sở để xác định xem vị thế cạnh tranh trên thị

trường của SBU là mạnh hay yếu.

P

p

M a x D o i t h u

c o n g S B U P =

Theo BCG, thị phần lớn là điều kiện để đạt được ưu thế về chi phí do lợithế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Một SBU

có thị phần tương đối lớn hơn 1 được xem như có vị thế cạnh tranh

mạnh so với đối thủ, và ngược lại một SBU có thị phần tương đối nhỏ

hơn 1 bị xem như ở vị thế cạnh tranh yếu.

• Tốc độ tăng trưởng của ngành

Tốc độ tăng trưởng thị trường biểu hiện tỷ lệ tăng doanh số tiêu thụ của

toàn thị trường năm sau so với năm trước về một loại sản phẩm mà SBUđó tham gia kinh doanh.

%100%1 xV Q

QQ

o

o−

=

Trong đó, V% là tốc độ tăng trưởng thị trường, và Q1, Qo lần lượt là

doanh số (hay sản lượng qui đổi) tiêu thụ trên thị trường của tất cả các

công ty về sản phẩm trong năm sau và năm trước (gốc).



72

Đánh giá tốc độ tăng trưởng của ngành nhằm xác định xem SBU đang ở

trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn, nghĩa là tốc độ tăng trưởng của

ngành tạo cơ hội (ngành đang tăng trưởng), hay là mối đe dọa đối với

các SBU (ngành đang ở giai đoạn suy thoái). Những ngành có tốc độtăng trưởng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng trung bình của toàn nên kinh

tế được xem như là tăng trưởng cao và những ngành tăng trưởng với tốc

độ trung bình của toàn nền kinh tế được xem như tăng trưởng thấp. BCG

cho rằng ngành tăng trưởng cao sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh thuận

lợi và nhiều triển vọng hơn so vơi ngành tăng trưởng thấp.

4.5.1.2 Phân loại các SBU

Việc phân loại các SBU thể hiện qua một sơ đồ: chiều ngang thể hiện thị phầntương đối, chiều dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành. Mỗi SBU được xác định bởi

thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành. Như vậy, tâm hình tròn là là vị thế

của SBU được xác định bằng thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của SBU.

Kích thước của hình tròn là tỷ lệ giữa doanh thu mà SBU đạt được so với toàn bộ

doanh thu nói chung.

Tùy theo vị trí, các SBU sẽ được chia thành 4 loại khác nhau: SBU-ngôi sao, SBU-

dấu chấm hỏi, SBU-bò tiền, SBU-chó. Những tên gọi này phần nào thể hiện vị thế

cạnh tranh và triển vọng của các SBU.

II I

III

DogIV

10 1 0,1

Thị phần tương đối

Hình 4.3 Ma trận BCG

Tốc độtăngtrưởngngành

20%

10%

0%



73

* SBU-ngôi sao

Như tên gọi đây là các SBU “sáng chói”, dẫn đầu, có thị phần tương đối lớn và ở

những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng dựa

trên tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung,các SBU – ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể đáp ứng được

nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU-ngôi sao đang hình thành thường cần

được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.

* SBU-dấu hỏi

Đây là những SBU có vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.

Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và

tăng trưởng trong dài hạn. SBU-dấu hỏi có thể trở thành SBU-ngôi sao, nếu được đầutư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư lớn. Vấn đề là cần đánh giá

đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.

* SBU-bò tiền

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp, ở giai đoạn trưởng thành

nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh

thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu

ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy

vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển vì tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do

đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.

* SBU-chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng

trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi một lượng

vốn lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp rất ít cơ hội tăng trưởng.

4.5.1.3 Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU

• Trước hết, có thể dùng nguồn vốn dư thừa tạo ra từ SBU-bò tiền để đầu tư vào

SBU-dấu hỏi và nuôi dưỡng các SBU-ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh

trở nên hứa hẹn hơn.

• Thứ hai, có thể từ bỏ các SBU-dấu hỏi ít triển vọng nhất và như vậy làm giảm đi

áp lực về nhu cầu vốn đầu tư.

• Thứ ba, nên thoát khỏi ngành kinh doanh của các SBU-chó bằng những chiến

lược từ bỏ, thu hoạch hoặc thanh lý.



74

• Cuối cùng, công ty cần chú ý xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, một

cấu trúc vừa phải chứa đựng đầy đủ các SBU-ngôi sao và SBU-dấu hỏi đầy

tiềm năng, nhằm bảo đảm triển vọng lợi nhuận và tăng trưởng cao trong tương

lai, vừa phải chứa đựng đủ các SBU-bò tiền để đảm bảo cung ứng vốn đầu tưcho SBU-ngôi sao và SBU-dấu hỏi.

4.5.1.4 Các chiến lược phân bổ vốn đầu tư

* Chiến lược xây dựng

Chiến lược này nhấn mạnh việc đầu tư nhiều cho các sản phẩm, quảng cáo và cơ

sở vật chất để mở rộng thị trường. Đồng thời công ty phải thực hiện giảm giá để thâm

nhập thị trường mạnh hơn và ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập vào thị

trường này.

Chiến lược xây dựng được áp dụng cho các SBU ở ô số I mà có nhiều triển vọng

phát triển thuận lợi sau này và áp dụng cho tất cả các SBU ở ô số II, vì các SBU này

có nhiều tiềm năng nhất, có nhiều triển vọng phát triển thuận lợi lại có hiệu quả kinh

doanh cao. Mục tiêu cao nhất của chiến lược này là chiếm lĩnh được vị trí thống lĩnh

trên thị trường càng nhanh càng tốt. Do đó phải dùng toàn bộ tiền của chính các SBU

này làm ra để đầu tư lại cho chính nó, ngoài ra còn lấy tiền của các SBU ở ô số III làm

ra và tiền thanh lý của các SBU khác để đầu tư thêm nữa.

* Chiến lược giữ vững

Thực hiện chiến lược này, người ta chỉ cần đầu tư cho các SBU này một lượng vốn

rất hạn chế, chỉ vừa đủ để duy trì tình trạng hiện tại của nó. Nếu đầu tư nhiều hơn để

phát triển SBU này sẽ là vô ích vì thị trường này đã bão hòa, không thể tăng doanh số

của sản phẩm được nữa.

Chiến lược này được sử dụng đối với các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô số III.

Ý đồ của chiến lược này là bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU ở đó, nhằm tranh thủ

thời gian khai thác triệt để khả năng làm ra lợi nhuận của chúng. Lợi nhuận của các

SBU ở ô số III làm ra chỉ dùng một phần rất nhỏ để đầu tư lại cho nó, còn lại phải

được điều phối đầu tư bổ sung cho các SBU đang thực hiện chiến lược xây dựng, hoặc

chờ thời cơ tốt đầu tư hình thành các SBU mới.

* Chiến lược thu hoạch



75

Mục đích của chiến lược này là nhanh chóng chấm dứt những khoản thua lỗ, tối đa

hóa lượng tiền mặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong một khoảng thời

gian ngắn để rồi sau đó bán thanh lý các SBU này.

Chiến lược này được áp dụng cho các SBU ở ô số IV và một số SBU ở ô số I màkhông thấy có triển vọng phát triển thuận lợi. Nếu duy trì các SBU này sẽ phải tiếp tục

gánh chịu thua lỗ.

4.5.1.5 Ưu, nhược điểm

* Ưu điểm

• Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách

thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư) nhằm tối đa

hóa giá trị cấu trúc kinh doanh của công ty.

• Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến

xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng.

* Nhược điểm

• Phương pháp BCG quá đơn giản.

• Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và

chi phí – mối quan hệ này không phải luôn luôn xảy ra theo chiều hướng nhưBCG đã đề cập. Thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở

một số ngành do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có

thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với các công ty có thị phần lớn.

Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị

phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về các

SBU bò tiền.

4.5.2 Phương pháp phân tích danh mục vốn đầu tư trên ma trận Boston – GE

(phương pháp McKinsey)

Giống như BCG, phương pháp McKinsey cũng chia công ty thành các SBU, rồi

đánh giá chúng theo hai căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.

Điểm khác biệt là hai yếu tố này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố cụ thể hơn.

4.5.2.1 Đánh giá các SBU

* Tính hấp dẫn của ngành



76

Bảng 4.8 Bảng đánh giá minh họa tính hấp dẫn của ngành

Yếu tố thể hiện tính

hấp dẫn của ngànhTrọng số Điểm Điểm theo trọng số

Qui mô ngành 0.1 3 0.3Tốc độ tăng trưởng 0.3 5 1.5Khả năng sinh lợi 0.2 4 0.8Yêu cầu về vốn 0.05 5 0.25Tính ổn định của công

nghệ

0.1 5 0.5

Tính cạnh tranh 0.2 3 0.6Tính chu kỳ 0.05 2 0.1Tổng cộng 1 4.05

Qui trình đánh giá tính hấp dẫn của ngành:

• Định ra các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành như: qui mô, tốc độ tăngtrưởng, lợi nhuận,…

• Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo đánh giá của công ty về tầm quan

trọng của nó. Tổng các trọng số bằng 1.

• Đánh giá tính hấp dẫn của ngành theo các yếu tố đã định ra từ bước 1. Thông

thường sử dụng thang điểm từ 1 đến 5, với 1 và 5 ở mức hấp dẫn thấp nhất và

cao nhất.

•

Tính tổng số điểm (theo trọng số) của tất cả các yếu tố. Đây chính là chỉ số thểhiện mức hấp dẫn của từng ngành. Giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của chỉ số là 5

và 1, mức trung bình vào khoảng 3.

* Vị thế cạnh tranh của SBU

Bảng 4.9 Bảng đánh giá minh họa vị thế cạnh tranh của SBU

Yếu tố thể hiện vị thế

cạnh tranh của SBUTrọng số Điểm Điểm theo trọng số

Thị phần 0.15 5 0.75

Công nghệ 0.25 5 1.25Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6Dịch vụ hậu mãi 0.2 5 1Giá cả 0.05 2 0.1Chi phí 0.1 3 0.3

Năng lực sản xuất 0.1 3 0.3Tổng cộng 1 4.3

4.5.2.2 Phân loại các SBU

Nói chung, việc phân loại các SBU cũng tương tự như trong phương pháp BCG.

Các SBU sẽ được thể hiện thông qua một sơ đồ, chiều ngang thể hiện vị thế cạnh



77

tranh, chiều dọc thể hiện tính hấp dẫn của ngành. Mỗi hình tròn với tâm được xác định

qua tổng số điểm đạt được về vị thế cạnh tranh và sự hấp dẫn của ngành – tượng trưng

cho một SBU. Độ lớn của hình tròn biểu hiện quy mô của ngành (thường đo bằng tổng

doanh số ngành), trong đó có phần tượng trưng cho thị phần của SBU trong ngành.Vị thế cạnh tranh

Mạnh Vừa Yếu

Hình 4.4 Ma trận McKinsey

Sơ đồ được chia thành 9 ô. Ba ô đầu ở góc trên bên trái (ô 1, 2, 3), các SBU ở

những ngành có tính hấp dẫn từ trung bình đến cao và có vị thế cạnh tranh từ trung

bình đến mạnh được xem như tốt nhất. Ba ô cuối ở góc dưới bên phải là những SBU

được xem như xấu nhất, với vị thế cạnh tranh yếu trong những ngành kém hấp dẫn.

Tương tự như trong phương pháp BCG, một ô thể hiện các SBU-dấu hỏi là ô ở vị

thế cạnh tranh yếu trong những ngành hấp dẫn mạnh. Với một tương lai chưa chắcchắn song có nhiều hứa hẹn, chúng có thể trở thành các SBU xấu nhất hoặc tốt nhất.

Các SBU ở vị thế cạnh tranh trong những ngành kém hấp dẫn được xem như nguồn

tạo ra lợi nhuận, tương tự SBU-bò tiền trong mô hình BCG. Cuối cùng là những SBU

trung bình, không quá tốt cũng không quá xấu, ở những ngành có tính hấp dẫn và vị

thế cạnh tranh trung bình.

4.5.2.3 Mục tiêu chiến lược của từng loại SBU

Cần củng cố, giữ vững các SBU tốt nhất, nuôi dưỡng các SBU trung bình nhiềutriển vọng, biến chúng trở thành những SBU tốt nhất. Sử dụng những SBU dù ở

những ngành kém hấp dẫn song có vị thế cạnh tranh mạnh, khả năng tạo lợi nhuận cao

để đầu tư cho các SBU tốt nhất hoặc quyết định từ bỏ chúng. Nên từ bỏ các SBU xấu

nhất.

Tương tự như BCG, phương pháp McKinsey cũng nhằm xem xét cấu trúc kinh

doanh hiện tại, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng.

1

2 6

3 5 8

4 7 9

Cao

TB

Thấ p

Sự hấpdẫn củangành



78

4.5.2.4 Các chiến lược phân bổ vốn đầu tư

Bảng 4.10 Các chiến lược phân bổ vốn đầu tư

Vị thế

cạnh tranh

Sức hấp dẫn của ngành

Cao Trung bình Thấp

Mạnh

Đầu tư để tăng trưởng: Đầu tư

tối đa, đa dạng hóa trên toàn

cầu, củng cố vị thế, chấp nhận

lợi nhuận ổn định ở mức gần

tới hạn.

Đầu tư có lựa chọn để

tăng trưởng: Đầu tư

mạnh vào các phân

đoạn thị trường chọn

lọc, tìm kiếm các bộ

phận hấp dẫn mới để

khai thác sức mạnh.

Đầu tư có chọn lọc để tạo

nguồn thu nhập: Bảo vệ

các điểm mạnh, chuyển

trọng tâm sang các phân

đoạn thị trường hấp dẫn,

đánh giá khả năng hồi sinh

của ngành, theo dõi thời

điểm thu hoạch và thu lại

vốn đầu tư.

Trung bình

Đầu tư có tính chất “thử

thách” để tăng trưởng: Dựa

vào các điểm mạnh một cách

có chọn lọc, lấp những điểm

yếu.

Phát triển: Phân chia

thị trường, lập các kế

hoạch bất thường đối

phó với những sơ hở.

Cơ cấu lại: Thu lại vốn

đầu tư hoặc ngưng không

cung ứng tiếp những

nguồn lực không cần thiết.

Yếu

Đầu tư một cách có lựa chọn

để tạo nguồn thu nhập: Thị

trường trôi nổi, tìm kiếm chỗ

đứng trên thị trường và chuyênmôn hóa, tìm kiếm cơ hội để

tăng sức mạnh (như mua lại

công ty).

Bảo toàn để thu hoạch:

Có biện pháp bảo toàn

hoặc tăng dòng luân

chuyển tiền ra, tìmkiếm cơ hội bán hoặc

hợp lý hóa để tăng

cường các điểm mạnh.

Thu hoạch hoặc thu lại

vốn đầu tư.


* Ưu điểm

• Xây dựng được các căn cứ để phân loại SBU dựa trên nhiều yếu tố hơn, tránh

được nhược điểm quá đơn giản của phương pháp BCG.• Thể hiện tính mềm dẻo, linh hoạt.

* Nhược điểm

• Việc xác định trọng số và cho điểm các yếu tố mang tính chủ quan.

• Chỉ xem xét vị thế hiện tại của SBU, không để ý đến trường hợp vị thế đó có thể

thay đổi qua các giai đoạn phát triển của ngành.



79

4.5.3 Phương pháp phân tích cấu trúc dựa trên sự phát triển của ngành

Mô hình này cũng chia công ty thành các SBU, rồi đánh giá vị thế cạnh tranh của

chúng theo cách thức đã đề cập trong mô hình McKinsey. Điểm khác biệt là tiềm năng

và triển vọng của các SBU với những vị thế cạnh tranh khác nhau sẽ được xem xétqua các giai đoạn phát triển ngành.

4.5.3.1 Phân loại SBU

Các

giai đoạn phát triển

của ngành

Vị thế cạnh tranh Mạnh Trung bình Yếu

Phôi thai SBU A

SBU B

Tăng trưởng SBU C

Cạnh tranhSBU D

Trưởng thànhSBU E

SBU F

Suy thoái SBU G

Hình 4.5 Ma trận Charles Hofer (ví dụ)

Các SBU có vị thế cạnh tranh mạnh, ở giai đoạn ngành mới vừa hình thành, còn phôi thai hoặc đang tăng trưởng được xem là có triển vọng và tiềm năng phát triển rất

lớn trong tương lai (SBU-A&B). Tuy ở trong ngành đang tăng trưởng, song các SBU

với vị thế cạnh tranh yếu bị xem là xấu nhất, vì chúng sẽ rất khó khăn trong giai đoạn

cạnh tranh ác liệt sắp tới (SBU-C). Mặc dù, môi trường ngành có nhiều đe dọa, song

nếu có vị thế cạnh tranh mạnh, các SBU đang trong giai đoạn cạnh tranh ác liệt vẫn có

thể tồn tại và trở thành nguồn tạo lợi nhuận khi ngành bước vào giai đoạn tăng trưởng

(SBU-D). Hiển nhiên, các SBU có vị thế cạnh tranh mạnh khi ngành đã đi vào giai



80

đoạn trưởng thành được xem là nguồn tạo lợi nhuận đáng kể (SBU-E&F), trong khi

các SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, khi ngành đã suy thoái, bị xem là xấu nhất (SBU-G).

4.5.3.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU

Cần đầu tư cho những SBU nhiều tiềm năng và triển vọng phát triển, chẳng hạn A

& B, kể cả các SBU dù hiện tại còn khó khăn song tương lai nhiều hứa hẹn – SBU-D,

từ đó biến chúng trở thành những SBU tốt nhất hoặc là nguồn tạo lợi nhuận trong

tương lai.

Nên từ bỏ càng sớm càng tốt các SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, hầu như không có

triển vọng – ví dụ SBU-G, các SBU được xem là xấu nhất hoặc có khả năng trở nên

xấu nhất.

Đối với các SBU là nguồn tạo lợi nhuận – có vị thế mạnh trong giai đoạn trưởng

thành của ngành – cần luôn củng cố và tăng cường thế mạnh của chúng ( SBU-E& F).

Sử dụng nguồn lợi nhuận thu được từ những SBU này để đầu tư cho những SBU có

nhiều triển vọng.

Tóm lại, tương tự như BCG và McKinsey, phương pháp này cũng cho phép công

ty đánh giá danh mục vốn đầu tư hiện tại, hướng đến việc xây dựng một danh mục

vốn đầu tư cân bằng. Trong danh mục vốn đầu tư cân bằng, phần lớn các đơn vị kinh

doanh phải là các SBU tốt nhất, hoặc là nguồn tạo lợi nhuận – ví dụ SBU-E&F – vàmột vài SBU đang phát triển mạnh hoặc có nhiều tiềm năng, triển vọng tốt, như SBU-

A&B chẳng hạn.


* Ưu điểm

• Thể hiện sự thay đổi cấu trúc kinh doanh qua các giai đoạn phát triển của ngành.

Do vậy, phương pháp cho phép đánh giá sự phát triển của cấu trúc trong nhữngnăm sắp tới, hầu ngỏ có sự điều chỉnh, sửa đổi ngay từ bây giờ, nếu cần thiết,

nhằm đảm bảo việc xây dựng cấu trúc kinh doanh tối ưu.

• Cho phép xem xét, đánh giá các SBU gắn với các giai đoạn phát triển của ngành.

Từ đó, có thể đáp ứng các yêu cầu của chiến lược ở cấp kinh doanh, bảo đảm

cho sự phát triển của SBU. Đây là ưu điểm mà các phương pháp BCG và

McKinsey không có được.



81

* Nhược điểm: Không xem xét đến các yếu tố quan trọng khác thể hiện tính hấp dẫn

của ngành. Sự phát triển của ngành với các giai đoạn phát triển của nó là một yếu tố

rất quan trọng nhưng không phải là duy nhất thể hiện tính hấp dẫn của ngành.

4.6 Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính cũng là một công cụ phổ biến để phát hiện các chiến lược

khả thi. Tất cả các công ty đều được định vị ở một trong bốn góc vuông chiến lược

của ma trận chiến lược chính. Các SBU của công ty cũng thế.

Hình 4.6 Ma trận chiến lược chính

Ma trận các chiến lược chính dựa trên 2 yếu tố cơ bản sau đây để hình thành: vị thế

cạnh tranh của công ty (hoặc SBU) và mức tăng trưởng thị trường. Các chiến lược

Vị thế cạnhtranhmạnh

Mức tăng trưởng thị trường cao

Mức tăng trưởng thị trường thấp

Vị thế cạnhtranh yếu

1. Hoạch định lại chiến lược tăng trưởng tập trung 2. Đa dạng hóa đồng tâm3. Đa dạng hóa hàng ngang 4. Rút bớt vốn5. Thanh lí

1. Hoạch định lại chiến lược tăng trưởng tập trung 2. Hội nhập dọc3. Đa dạng hóa đồng tâm4. Đa dạng hóa hàng ngang

1. Cắt giảm chi phí 2. Đa dạng hóa3. Thu hoạch4. Thanh lí

2

1

3

1. Đa dạng hóa đồng tâm2. Đa dạng hóa hàng ngang 3. Đa dạng hóa hỗn hợp4. Liên doanh hoặc chuyển sang một lĩnh vực mới.

4



82

chung phù hợp cho các công ty (hoặc chiến lược riêng cho từng SBU) được liệt kê

theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống dưới trong các góc vuông của ma trận.

Các công ty được định vị ở góc thứ 1 của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến

lược rất tốt. Đối với các công ty này tiếp tục các chiến lược tăng trưởng tập trung(thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) là rất thích hợp. Nếu

công ty có nguồn lực dồi dào (đặc biệt là vốn và kinh nghiệm quản lý) thì các chiến

lược hội nhập dọc đều có thể áp dụng được.

Các công ty ở góc thứ 2 cần đánh giá lại một cách cẩn thận chiến lược hiện tại của

họ, mặc dù ngành này đang tăng trưởng mạnh nhưng vị thế cạnh tranh của họ bất lợi,

cần phải thay đổi như thế nào cho thích hợp với hoàn cảnh của họ. Có thể chiến lược

tăng trưởng tập trung là sự lựa chọn đầu tiên, nhưng nếu có những lợi thế tương đốinào đó cho phép thì chiến lược đa dạng hóa hàng ngang là rất hữu hiệu. Nếu cân nhắc

thấy các chiến lược trên chưa thật ổn định thì phải nghĩ ngay đến chiến lược rút bớt

vốn đầu tư hay thanh lí để thu lại tiền xây dựng các SBU mới hay mua cổ phần.

Các công ty được định vị ở ô số 3 có một hoàn cảnh rất bất lợi, do đó cần có những

thay đổi đáng kể, và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng bị vỡ

nợ. Trước hết phải cắt giảm chi phí, sau đó chuyển các nguồn lực vào các lĩnh vực,

ngành, sản phẩm khác và nếu không được phải đi đến biện pháp cuối cùng là thanh lý.

Những công ty ở góc vuông số 4 có đủ sức để đưa ra các chiến lược đa dạng hóa

vào những lĩnh vực mới nhiều triển vọng hơn. Các công ty có lượng tiền mặt khá lớn

nhưng nhu cầu tăng trưởng bên trong thấp. Bởi vậy, công ty có thể thực hiện cả chiến

lược đa dạng hóa hàng ngang hay hội nhập và cũng có thể liên doanh chuyển sang một

ngành khác có mức tăng trưởng cao hơn.

4.7 Quyết định lựa chọn chiến lược

Các kỹ thuật phân tích đã trình bày ở mục B nhằm giúp cho nhà hoạch định chiếnlược phát hiện được các chiến lược khả thi có thể chọn lựa. Vấn đề đặt ra ở bước này

là dùng kỹ thuật nào để cân nhắc, so sánh nhằm lựa chọn được phương án chiến lược

tối ưu. Sau đây ta có thể tham khảo 2 phương pháp:

4.7.1 Phương pháp định tính

Nêu lên những ưu, nhược điểm của từng phương án, phương án có ít nhược điểm

nhưng nhiều ưu điểm sẽ được chọn là phương án tối ưu. Để đánh giá các phương án,



83

thường các công ty phải thành lập hội đồng đánh giá, hay mời các chuyên gia, tư vấn

đầu ngành để đánh giá.

4.7.2 Phương pháp định lượng

Kinh nghiệm cho thấy, để tăng cường tính thuyết phục của phương pháp, cần phải

định lượng được giá trị thể hiện mức độ ưu việt của phương án.

4.7.2.1 Phương pháp truyền thống

Theo phương pháp này người ta tiến hành như sau:

• Xác định các yếu tố cần phải so sánh khi xem xét một phương án.

• Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố và gán cho mỗi yếu tố một hệ số

quan trọng. Tổng các trọng số bằng 1.• Đánh giá mức độ thỏa mãn yêu cầu đối với các yếu tố của từng phương án, nên

quy định mức điểm đánh giá như sau: 5 - Tốt nhất, 4 - Khá, 3 - Trung bình, 2 -

Yếu, 1 - Kém.

• Sau khi nhân các hệ số quan trọng với các mức điểm được đánh giá, lấy tổng

mức điểm đã quy đổi của từng phương án, phương án nào có tổng điểm quy đổi

cao nhất là phương án tối ưu.

4.7.2.2 Phương pháp định lượng tính hấp dẫn của các phương ánCách thực hiện qua 6 bước:

• Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của công

ty và các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ công ty.

• Gán cho mỗi yếu tố (cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu) một tầm quan trọng

(từ 0 đến 1).

• Thống kê các phương án khả thi có được nhờ kết quả phân tích trước đây.

•

Xác định mức độ hấp dẫn của mỗi phương án chiến lược đối với từng yếu tố.Mức độ hấp dẫn được đánh giá cao nếu xét với yếu tố đó tác động thì phương

án chiến lược đạt được thành công lớn nhất, còn mức độ được đánh giá thấp

nhất nếu xét với yếu tố đó tác động thì phương án chiến lược sẽ ít có cơ hội

thành công nhất.

• Số điểm hấp dẫn chia làm 5 mức: 5 - Tốt nhất, 4 - Khá, 3 - Trung bình, 2 - Yếu,

1 - Kém.

• Nhân số điểm hấp dẫn với hệ số quan trọng tương ứng của các phương án.



84

• Tính tổng các điểm hấp dẫn sau khi đã qui đổi của từng phương án. Phương án

nào có tổng số điểm hấp dẫn lớn nhất sẽ là phương án tối ưu.


1. Hãy cho biết có những loại chiến lược cấp công ty nào ? Kể tên những chiến lược

đó.

2. Trình bày đặc điểm, mục đích, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các

chiến lược tăng trưởng tập trung sau: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát

triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm. Cho ví dụ về các công ty theo đuổi

các chiến lược này.

3. Cho biết ưu và nhược điểm của các chiến lược tăng trưởng tập trung.

4. Trình bày đặc điểm, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược

tăng trưởng hội nhập dọc sau: hội nhập dọc ngược chiều, hội nhập dọc thuận chiều.

Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này.

5. Cho biết ưu và nhược điểm của các chiến lược hội nhập dọc.

6. Trình bày đặc điểm, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược đa

dạng hóa sau: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hỗn hợp.

Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này.

7. Hãy nêu ưu và nhược điểm của các chiến lược đa dạng hóa.8. Có những chiến lược cạnh tranh cấp ngành nào ?

9. Trình bày đặc điểm, ưu/nhược điểm của chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác

biệt hóa sản phẩm, và chiến lược tập trung. Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các

chiến lược này.

10. Trình bày sự phù hợp giữa chiến lược, vị thế cạnh tranh của công ty và các giai

đoạn phát triển khác nhau của ngành mà công ty tham gia.



85

CHƯƠNG 5

THỰC THI CHIẾN LƯỢC


• Nhớ, hiểu khái niệm thực thi chiến lược, những nội dung của thực thi chiến

lược, các hoạt động cần thực hiện của quá trình thực thi chiến lược.

• Phân tích được mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược,

các hoạt động của quá trình thực thi chiến lược.

• Vận dụng được kiến thức đã học vào việc tái cấu trúc tổ chức .

5.1 Những vấn đề cơ bản về thực thi chiến lược

5.1.1 Khái niệm về thực thi chiến lượcThực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức

cho phép công ty theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất.

5.1.2 Mối quan hệ giữa thực thi chiến lược và hoạch định chiến lược

Như đã biết, giai đoạn hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược có quan hệ mật

thiết với nhau. Sự mật thiết của hai giai đoạn không chỉ dừng lại ở trình tự tiến hành

mà còn thể hiện ở sự bao hàm lẫn nhau, thúc đẩy lẫn nhau giữa hai giai đoạn. Hoạch

định để đưa vào thực thi, đến lượt thực thi và kiểm soát lại có tác dụng điều chỉnhchiến lược và rút kinh nghiệm cho việc hoạch định chiến lược ở những lần sau.

Có thể so sánh để thấy mối quan hệ và sự khác nhau giữa giai đoạn hoạch định và

thực thi chiến lược

Bảng 5.1 So sánh giữa hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược

Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược- Đặt vị trí của các nguồn lực trước hành động.

- Nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính.

- Quản trị nguồn lực trong khi hành động.

- Nhấn mạnh đến kết quả của các hoạt động.



86

- Đòi hỏi những kỹ năng về phân tích và trực giác

tốt.

- Chỉ cần sự hợp tác của một số ít người trong tổ

chức.

- Đòi hỏi những kỹ năng lãnh đạo, động viên

và khuyến khích đặc biệt.

- Cần có sự hợp tác của tất cả mọi người.

5.1.3 Những nội dung cơ bản của thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị chiến lược,

đây chính là giai đoạn quyết định để biến những phương án chiến lược thành sự thực.

Trong giai đoạn này, nhà quản trị chiến lược phải đảm bảo thực hiện thành công các

nhiệm vụ cơ bản sau:

• Chiến lược phải được phổ biến đến tất cả các nhân viên mà nó có tác động.

•

Phải kêu gọi được sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của nhân viên.• Phải đảm bảo đầy đủ nguồn lực cho quá trình thực thi, bao gồm nguồn vốn, nhân

lực, kỹ thuật và thời gian.

• Phải xây dựng kế hoạch thực thi bằng cách đề ra các chỉ tiêu và ghi chép, theo

dõi quá trình thực thi.

Các hoạt động cơ bản của quá trình thực thi chiến lược gồm:

• Thay đổi cấu trúc tổ chức

• Đưa sứ mệnh công ty vào thực thi.• Kế đến, căn cứ vào mục tiêu chiến lược đã đề ra, các công ty cần thiết lập các

mục tiêu hàng năm mà công ty cần đạt được.

• Trên cơ sở các mục tiêu hàng năm vừa thiết lập, công ty sẽ thiết lập các chính

sách cụ thể để theo đuổi mục tiêu.

• Vấn đề còn lại là tiến hành phân phối nguồn lực cho các hoạt động thực thi chiến

lược.

5.2 Cấu trúc tổ chức5.2.1 Tầm quan trọng của cấu trúc tổ chức khi thực thi chiến lược kinh

doanh

5.2.1.1 Mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và thực thi chiến lược kinh doanh

Cấu trúc tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó thực hiện thành

công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thời cũng cung cấp tính

linh hoạt cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiến lược tương lai.



87

Những biến đổi trong chiến lược hiện tại của công ty hay việc lựa chọn một chiến

lược mới cần đến những thay đổi về cấu trúc tổ chức. Tuy nhiên, các nghiên cứu cho

thấy, tính ì của tổ chức thường cản trở các nổ lực thay đổi tổ chức, thậm chí ngay cả

khi sự giảm sút về hiệu suất tổ chức báo hiệu đã đến lúc phải thay đổi cấu trúc.Rất khó phát triển một cấu trúc tổ chức có thể hỗ trợ một cách hữu hiệu chiến lược

của công ty. Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân quả, môi

trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay đổi nhanh chóng chính là

nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích của cấu trúc tổ chức với

chiến lược.

Khi các yếu tố của cấu trúc tổ chức được thiết kế phù hợp với các yếu tố khác, nó

sẽ thúc đẩy việc thực hiện chiến lược một cách hữu hiệu. Do vậy, cấu trúc tổ chức làmột bộ phận quyết định của quá trình thực thi chiến lược hữu hiệu.

5.2.1.2 Vai trò của cấu trúc tổ chức

• Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cấu trúc tổ chức, vì thế, sau khi xây

dựng chiến lược cho công ty các nhà quản trị phải thực hiện ngay bước tiếp

theo, đó là thiết kế cấu trúc tổ chức. Các hoạt động tạo giá trị của mỗi thành

viên tổ chức sẽ ít có ý nghĩa trừ khi có một cấu trúc tổ chức để gắn con người

với các nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con người ở cùng một bộ phận hay giữa các bộ phận khác nhau. Mỗi một chức năng trong tổ chức cần

phải phát triển một năng lực gây khác biệt thông qua một hoạt động tạo giá trị

theo hướng tăng hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Như

vậy, mỗi chức năng cần có trong một cấu trúc phải được thiết kế rõ ràng, qua

đó có thể chuyên môn hóa, phát triển các kỹ năng, và đạt năng suất cao hơn.

Tuy nhiên, khi các chức năng trở nên chuyên môn hóa hơn, mỗi bộ phận lại

thường theo đuổi các mục tiêu riêng của mình một cách mù quáng, họ đánh

mất khả năng nhìn nhận yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức năng

khác. Ví dụ, các mục tiêu của R&D là tập trung vào cải tiến và thiết kế sản

phẩm, các mục tiêu của chế tạo thường là hướng tới hiệu quả. Để mặc cho các

hoạt động tự thân như vậy diễn ra, các chức năng này sẽ ít có tiếng nói chung

với các chức năng khác và bỏ lỡ các cơ hội tạo giá trị thông qua các hoạt động

phối hợp.



88

• Cấu trúc tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp các hoạt

động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ

các kỹ năng và năng lực của họ.

5.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức

* Chiến lược

Ngày nay, chiến lược và cấu trúc tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong công

tác quản lý hiện đại. Nghĩa là khi chiến lược thay đổi thì cấu trúc tổ chức cũng thay

đổi theo. Động lực khiến các công ty phải có thay đổi về cấu trúc tổ chức vì cấu trúc

cũ gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt mục tiêu của công ty.

* Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chứcBan lãnh đạo phải nghiên cứu cấu trúc tổ chức sao cho có thể quản lý được các

hoạt động của công ty nhưng cấu trúc đó không được phức tạp quá mức cần thiết.

Mức độ phức tạp của cấu trúc tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của nghiệp

vụ (hay nhiệm vụ).

Tính phức tạp của cấu trúc tổ chức được phân tích bằng phương pháp phân bậc

như sau:

• Bậc 1: Là cách tổ chức đơn giản nhất. Cấu trúc quản lý điển hình bao gồm mộtcấp trên và một số lượng hạn chế cấp dưới. Cấu trúc này phù hợp với các công

ty nhỏ.

• Bậc 2: Có hai cấp quản lý là cấp cao nhất và cấp được thêm vào. Cấu trúc này

cho phép quản lý được các công ty tương đối lớn bằng cách mở rộng số lượng

cán bộ quản trị trung gian và tăng thêm cấp dưới.

• Bậc 3: Là cách tổ chức có xu hướng tập trung hóa và có cấu trúc tổ chức tương

đối phức tạp với từ ba cấp quản lý trở lên. Cấu trúc tổ chức này có thể áp dụng

cho mọi hình thức tổ chức.

• Bậc 4: Là cấu trúc tổ chức phân cấp và bao gồm tổ hợp của một số tổ chức bậc 3.

Cấu trúc này cần thiết cho các công ty/tập đoàn lớn vượt qua khả năng quản lý

theo cơ cấu bậc ba.

* Công nghệ

Đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà công ty sử dụng ảnh

hưởng rất lớn đến cấu trúc tổ chức. Cấu trúc tổ chức phải được bố trí sao cho tăng



89

cường được khả năng của công ty có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi

nhanh chóng về công nghệ. Các công ty khai thác công nghệ mới thường sử dụng:

• Cán bộ quản trị cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật.

• Cán bộ quản trị có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và

duy trì vị trí dẫn đầu của công ty về công nghệ.

• Hệ thống cấu trúc tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều

phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến kinh doanh

và công nghệ.

* Mức độ biến động của môi trường kinh doanh

Mức độ biến động của môi trường cũng ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức. Trong

điều kiện môi trường kinh doanh ổn định thì các công ty thường có cấu trúc tổ chức

cứng nhắc. Ngược lại, trong môi trường biến đổi nhanh chóng thì cấu trúc tổ chức

được thiết kế sao cho giữa các phòng ban có mối liên hệ gắn bó hữu cơ hơn, cách thức

ra quyết định mang tính chất phân cấp với các thể lệ mềm mỏng.

* Thái độ của ban lãnh đạo cấp cao

Các nhà quản trị theo cách truyền thống thường thích sử dụng các cấu trúc tổ chức

theo bộ phận chức năng và thích sự kiểm soát tập trung. Chính vì thế họ không thích

sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân cấp, cần nhiều thành viên hơn.

Tuy nhiên, ngày nay với sự phát triển về kiến thức, kỹ năng quản lý cũng như yêu

cầu khắt khe mà các công ty dành cho các nhà quản trị, đã phần nào thay đổi cách

nhìn của các nhà quản trị về vấn đề cấu trúc tổ chức. Đó là sự thiết kế cấu trúc không

chỉ thuận tiện, tạo lợi ích cho bản thân quản trị cấp cao mà còn hướng đến cái đích

cuối cùng là hiệu quả của toàn công ty. Vì vậy, các loại hình cấu trúc mang tính chất

phân cấp cũng rất được ưa chuộng.

* Thái độ của đội ngũ nhân viên

Khi lựa chọn cấu trúc tổ chức cũng cần xem xét đến thái độ của đội ngũ nhân viên.

Công nhân viên có trình độ học vấn cao hay đã qua đào tạo thường thích cấu trúc tổ

chức có tính mở hơn. Ngược lại, công nhân viên cấp thấp hay công nhân kỹ thuật

thường thích cấu trúc tổ chức theo chức năng vì cấu trúc này có sự phân bố rõ ràng và

tạo nhiều cơ hội để liên kết các công nhân kỹ thuật tương tự nhau.



90

* Địa bàn hoạt động

Việc mở rộng hay phân tán địa bàn hoạt động đòi hỏi phải có sự bố trí lại lao động.

Điều đó tạo ra cấu trúc tổ chức mới. Chẳng hạn, nếu ban đầu công ty chỉ sản xuất và

phục vụ thị trường miền Bắc thì không cần phải thay đổi cấu trúc hiện tại, nhưng khicông ty thực hiện chiến lược phát triển thị trường ra miền Trung hay miền Nam thì

việc thay đổi cấu trúc (theo địa lý) cũng là điều cần thiết nhằm tạo hiệu quả trong quản

lý và thực thi các hoạt động.

5.2.3 Cấu trúc tổ chức cao và cấu trúc tổ chức bằng phẳng

5.2.3.1 Cấu trúc tổ chức cao

* Đặc điểm Là cấu trúc có nhiều cấp và tầm hạn kiểm soát (số lượng các thuộc cấp mà một

nhà quản trị có thể quản lý trực tiếp) tương đối hẹp. Cấu trúc tổ chức cao có nhiều cấp

trực tuyến một cách tương đối so với quy mô.

* Các vấn đề với cấu trúc tổ chức cao

• Các vấn đề phối hợp: Quá nhiều cấp trực tuyến gây cản trở việc truyền thông và

phối hợp giữa các nhân viên và các chức năng làm phát sinh chi phí quản lý.

• Làm méo mó thông tin: Số cấp trong hệ thống trực tuyến càng nhiều, càng cónhiều cơ hội cho các thuộc cấp bóp méo thực tế, do đó chi phí quản lý cho việc

quản lý hệ thống trực tuyến càng cao. Chính những điều này sẽ làm suy giảm

quá trình kết hợp trong tổ chức.

• Các vấn đề động viên: Khi số cấp trực tuyến càng lớn, quyền lực của mỗi nhà

quản trị trong từng cấp bị giảm xuống và các quyết định của họ luôn bị những

nhà giám sát xem xét một cách kỹ lưỡng. Kết quả là, các nhà quản trị có ý định

rũ bỏ trách nhiệm và từ chối chấp nhận rủi ro mà điều này lại rất cần thiết choviệc theo đuổi các chiến lược mới. Cuối cùng, hậu quả là làm tăng chi phí quản

lý bởi vì phải tốn nhiều thời gian cho sự phối hợp các hoạt động.

• Quá nhiều quản trị cấp trung gian: Điều này làm cho việc sử dụng các nhà quản

trị trung gian gây nhiều tốn kém bởi các chi phí về lương bổng, văn phòng, các

thư ký sẽ là khoản chi tiêu khổng lồ cho các tổ chức.

5.2.3.2 Cấu trúc tổ chức thấp (bằng phẳng)

* Đặc điểm



91

Là cấu trúc tổ chức có ít cấp trực tuyến và tầm hạn kiểm soát rộng. Cấu trúc tổ

chức thấp có ít cấp trực tuyến một cách tương đối so với quy mô.

* Lợi ích của cấu trúc tổ chức thấp

• Các nhà quản trị trong công ty có cấu trúc tổ chức thấp sẽ có nhiều quyền lực

hơn, và khi quyền lực càng tăng, sự động viên của họ càng hiệu lực, họ cũng

chịu trách nhiệm nhiều hơn về hiệu suất của công ty.

• Mặt khác, khi có ít nhà quản trị hơn, hiệu suất của họ dễ nhận thấy hơn và họ có

thể kỳ vọng sự tưởng thưởng lớn hơn nếu kinh doanh thành đạt.

5.2.3.3 Lựa chọn cấu trúc tổ chức cao hay thấp

Các công ty chọn cấu trúc tổ chức cao hay thấp dựa trên cơ sở chiến lược của côngty và các nhiệm vụ chức năng cần thiết để thực hiện chiến lược này. Chẳng hạn, các

công ty công nghệ cao thường theo đuổi chiến lược gây khác biệt hóa dựa trên dịch vụ

và chất lượng. Do vậy, các công ty này thường có cấu trúc tổ chức thấp để cho các

nhân viên tự do trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng mà không cần phải có sự giám

sát. Ngoài ra, việc lựa chọn cấu trúc tổ chức cao hay thấp phụ thuộc vào ngành nghề

kinh doanh công ty, đặc điểm các hoạt động của công ty (chuyên môn hóa cao hay

thấp), văn hóa tổ chức,...

Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là sự phân bổ quyền lực và trách nhiệm trong tổ

chức phải phù hợp với nhu cầu của các chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh,

và cấp chức năng.

5.2.4 Quản lý sự thay đổi của cấu trúc tổ chức

Chiến lược và cấu trúc tổ chức là hai vấn đề không thể tách rời nhau trong quản trị

kinh doanh hiện tại. Công ty phải có một cấu trúc tổ chức phù hợp để triển khai thực

hiện chiến lược một cách hiệu quả.

5.2.4.1 Lý do phải thay đổi cấu trúc tổ chức

Công ty đã, đang tồn tại và hoạt động, nó đã có một cấu trúc tổ chức tốt. Tuy nhiên

những thay đổi chiến lược mới sẽ làm xuất hiện những vấn đề bất hợp lý, đòi hỏi phải

thay đổi cấu trúc tổ chức, nếu không, khi công ty triển khai thực hiện chiến lược mới,

cấu trúc tổ chức cũ sẽ làm mất hiệu năng hoặc làm cản trở việc thực hiện chiến lược.

Các bước dẫn đến một sự thay đổi cấu trúc tổ chức thường diễn biến theo một quá

trình logic sau đây:



92

• Hoạch định chiến lược mới.

• Phát sinh những vấn đề bất hợp lý trong quản lý, công việc không trôi chảy.

• Thành tích chung của công ty bị giảm sút.

• Đề xuất một cấu trúc tổ chức hợp lý hơn. Áp dụng và đạt kết quả.• Thành tích chung của công ty tăng lên rõ rệt.

5.2.4.2 Tiến trình thay đổi cấu trúc tổ chức

Để có được một cấu trúc tổ chức đảm bảo cho việc thực hiện tốt chiến lược, cần

phải tiến hành theo các bước sau đây:

• Phải chỉ rõ các mục tiêu chiến lược quan trọng và các biện pháp chiến lược mới,

các chức năng then chốt mới bổ sung.• Nghiên cứu kỹ các mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược.

• Nhóm gộp các hoạt động theo các lĩnh vực thành các đơn vị công tác trong tổ

chức.

• Xác định rõ thẩm quyền, trách nhiệm và mức độ tự chủ của mỗi đơn vị cũng như

quan hệ giữa các đơn vị đó với nhau.

5.3 Đưa sứ mệnh công ty vào hội nhập

Với nhiệm vụ này, chúng ta phải đảm bảo cho toàn thể nhân viên trong tổ chứchiểu và cảm nhận tích cực về sứ mệnh của tổ chức trong quá trình triển khai chiến

lược. Việc thấu hiểu về sứ mệnh của công ty sẽ tạo động lực mạnh mẽ trong quá trình

làm việc từ đó sẽ gia tăng hiệu suất và hiệu quả trong công việc, qua đó sẽ giúp công

ty dễ dàng thực hiện các hành động và đạt được các mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó, các

công ty cũng phải làm cho các đối tượng hữu quan có liên quan bên ngoài hiểu rõ về

sứ mệnh của công ty trong giai đoạn thực thi chiến lược. Vì vậy, trong thực tế, các

công ty thường đầu tư lớn đến công tác truyền thông, đây chính là hoạt động quan

trọng để giúp cho sứ mệnh công ty có thể đến với tất cả các đối tượng có liên quan

trong quá trình thực thi chiến lược. Bên cạnh đó, công tác truyền thông cũng sẽ giúp

các đối tượng liên quan hiểu rõ về viễn cảnh cũng như định hướng hoạt động của công

ty trong giai đoạn chiến lược mới.

Nhằm đảm bảo cho sự thành công trong quá trình truyền thông để giúp sứ mệnh

đạt đến sự hội nhập, cần phải chú ý đến những nội dung cơ bản sau:

• Thông điệp truyền thông phải được xây dựng rõ ràng, mạch lạc, dễ hiểu.



93

• Quá trình truyền thông phải được hoạch định chi tiết, rõ ràng, và phù hợp với

yêu cầu của chiến lược kinh doanh mới.

• Quá trình truyền thông về sứ mệnh phải được thực hiện một cách liên tục, toàn

diện.• Thường xuyên thực hiện kiểm tra sự thấu hiểu của nhân viên về sứ mệnh của

công ty.

5.4 Phát triển những mục tiêu ngắn hạn

5.4.1 Tầm quan trọng của mục tiêu ngắn hạn hàng năm

Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho việc thực thi chiến lược vì:

•

Mục tiêu hàng năm là cơ sở đề phân bổ các nguồn lực.• Mục tiêu hàng năm là căn cứ chủ yếu để đánh giá các nhà quản trị các cấp.

• Mục tiêu hàng năm giúp cho việc kiểm soát tiến trình tiếp cận mục tiêu chiến

lược của công ty.

• Mục tiêu hàng năm hướng dẫn cho các phòng ban, bộ phận hướng đích ưu tiên

của họ trong các hoạt động cụ thể của mình hàng ngày.

Tóm lại mục tiêu hàng năm là kim chỉ nam cho hành động, nó chỉ đạo, hướng dẫn

các nổ lực, hoạt động của mọi thành viên trong công ty, chúng tạo niềm tin cho những

người sở hữu công ty, nó cũng là biểu hiện cụ thể của hiệu quả, nó cũng là căn cứ để

thiết lập cơ cấu tổ chức.

5.4.2 Những nội dung cơ bản của mục tiêu ngắn hạn hàng năm

Các mục tiêu ngắn hạn hàng năm của công ty thường xoay quanh các vấn đề sau:

• Mức sinh lợi và tỷ suất lợi nhuận.

• Tốc độ tăng trưởng.

•

Thị phần của các sản phẩm/dịch vụ.• Sự phát triển về mặt số lượng, chất lượng của sản phẩm/dịch vụ chủ yếu.

Mục tiêu hàng năm được phân cấp theo một hệ thống, càng xuống thấp mục tiêu

cần phải được cụ thể hóa để có thể đo lường được, ngoài ra các mục tiêu phải đồng

bộ, hợp lý, có tính thách thức và được ấn định về mặt thời gian thực hiện. Ngoài ra,

các mục tiêu hàng năm cũng cần phù hợp với các giá trị, đặc điểm của các nhà quản trị

và nhân viên, và cần được hỗ trợ bằng những chính sách được công bố rõ ràng.

5.5 Đề ra các chính sách



94

5.5.1 Khái niệm

Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định

trong tổ chức. Trong một tổ chức, có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho

những mảng hoạt động trọng yếu. Chẳng hạn, đối với hoạt động quản trị nguồn nhânlực có thể có nhiều chính sách khác nhau như chính sách khuyến khích tài năng trẻ

nhằm tạo động lực phấn đấu cho lớp trẻ trong tổ chức, chính sách đào tạo nhân viên

để đáp ứng với những đòi hỏi của công việc hiện tại và tương lai, chính sách khuyến

khích những ý tưởng sáng tạo, độc đáo của các nhân viên về các vấn đề liên quan đến

công việc mà mình đang đảm nhận,...

Chính sách là những hướng dẫn được thiết lập để đảm bảo cho việc thực hiện

những mục tiêu đã đề ra. Hay chính sách là những khuôn khổ, những điều khoản,những qui định chung, tạo cơ sở thống nhất khi ra các quyết định quản trị. Chính sách

là công cụ để thực hiện chiến lược, là những phương tiện để thực hiện mục tiêu.

Chính sách được thể hiện trên nhiều cấp độ: Chính sách dài hạn, chính sách ngắn

hạn, chính sách cho toàn bộ tổ chức, chính sách bộ phận,…Tuy nhiên, dù ở cấp độ

nào, chính sách phải mang tính thống nhất và phù hợp với mục tiêu chiến lược.

5.5.2 Ý nghĩa của việc đề ra chính sách

• Các chính sách sẽ giúp cho chiến lược được triển khai trong thực tiễn.• Chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề lặp lại.

• Các chính sách được soạn ra và hỗ trợ cho việc thúc đẩy công việc hướng theo

mục tiêu đề ra, phù hợp với ý đồ chiến lược. Vì vậy, chính sách giúp hướng

dẫn, hỗ trợ cho thực thi chiến lược.

5.6 Hoạch định và phân bổ nguồn lực

Phân bổ nguồn lực là công việc rất quan trọng, là nhiệm vụ hàng đầu nhằm đảm

bảo cơ sở vật chất kỹ thuật cho chiến lược đang thực hiện.

Nguồn lực có thể bao gồm tài chính, vật chất, con người, tài sản vô hình và cả cách

thức tổ chức đã được công ty sử dụng để phát triển, sản xuất, phân phối sản phẩm/dịch

vụ đến khách hàng. Các nguồn lực cụ thể mà công ty thường sử dụng để phân bổ cho

việc thực thi chiến lược như sau:

• Tài sản tài chính bao gồm vốn cổ phần và những khoản nợ phải thu, tiền lãi.

• Tài sản vật chất gồm nhà xưởng, máy móc, phương tiện, vật liệu,...



95

• Tài sản nhân lực bao gồm kinh nghiệm, đặc điểm, kiến thức, sự sáng suốt, kỹ

năng, khả năng và năng lực của nhân sự công ty.

• Tài sản vô hình gồm nhãn hiệu, thương hiệu, bằng sáng chế, bản quyền, danh

tiếng, cơ sở dữ liệu,...• Tài sản tổ chức (cách thức tổ chức công ty) gồm bề dày lịch sử, văn hóa, hệ

thống công việc, chính sách tổ chức, mối quan hệ làm việc, mức độ tin cậy,...

Để đảm bảo hiệu quả cho hoạch định và phân bổ nguồn lực, cần thực hiện các

nhiệm vụ sau:

5.6.1 Đánh giá nguồn lực

Đánh giá lại một cách tổng quát các nguồn lực trước khi thực hiện một chương

trình, một hoạt động, một thời kỳ kế hoạch nhất định. Có thể nói, đánh giá nguồn lựclà sự phân tích bên trong ở những thời điểm thích hợp để biết được rằng công ty có đủ

nguồn lực (số lượng và chất lượng) cho thực hiện các nhiệm vụ đặt ra trước mắt và lâu

dài không ?. Công ty còn thiếu những nguồn lực nào, cần bổ sung hay không, bổ sung

vào lúc nào? Nguồn lực nào công ty còn thừa ?.

Từ sự đánh giá nguồn lực ở trên sẽ chỉ rõ nhu cầu cần bổ sung. Việc đảm bảo

nguồn lực sẽ thực hiện yêu cầu đó. Đảm bảo nguồn lực bao hàm ý nghĩa có đủ số

lượng, chất lượng các tài nguyên đúng thời hạn để triển khai các chương trình chiếnlược. Nếu cung cấp nguồn lực không tương xứng với nhiệm vụ chiến lược và không

kịp thời thì chẳng khác gì không có chiến lược gì cả.

Người ta còn đưa ra khái niệm “cửa sổ chiến lược” nhằm nói đến vai trò đảm bảo

nguồn lực cho chiến lược. Một cơ hội nào đó xuất hiện, nó chỉ tồn tại trong một

khoảng thời gian nhất định, thời gian đó được coi như “sự mở” của cửa sổ chiến lược.

Nếu công ty không sẵn sàng và không có đủ nguồn lực để khai thác cơ hội đó thì cơ

hội sẽ đi qua, “cửa sổ chiến lược” đóng lại.

5.6.2 Hoạch định và phân bổ nguồn lực

Đó là hoạt động quản trị trung tâm được đặt biệt chú ý trong quá trình thực thi

chiến lược, cho phép các nguồn lực được huy động và phân phối theo những ưu tiên

đã được thành lập bởi những mục tiêu cụ thể hàng năm. Tất cả các tổ chức đều có ít

nhất bốn loại nguồn lực cần thiết phải được sử dụng để đạt các mục tiêu mong muốn:

những nguồn lực về tài chính, con người, vật chất kỹ thuật và công nghệ. Trong đó

cần phải chú ý đảm bảo nguồn lực tài chính và chuẩn bị ngân sách.



96

Khi thực hiện việc hoạch định và phân bổ nguồn lực cần quan tâm đến những vấn

đề sau:

• Sự cam kết của đội ngũ nhân viên

• Tinh thần thực hiện.• Điều chỉnh nguồn lực. Đây là nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo cao nhất của công

ty. Vấn đề điều chỉnh nguồn lực thường liên quan đến số lượng và chất lượng

của nguồn lực, tay nghề trình độ chuyên môn của công nhân, nhân viên công

ty.

• Đảm bảo nguồn lực. Các công ty cần chú ý rằng “cửa sổ chiến lược” chỉ mở ra

trong thời gian ngắn nên phải đảm bảo thực hiện trước khi cửa sổ chiến lược

đóng lại.

• Phân bổ nguồn vốn: Bao gồm các hoạt động rà soát lại định hướng tổng quát,

phân tích nhu cầu về vốn, phân tích cơ cấu tài chính của công ty, đánh giá các

nguồn lực vốn khác nhau, chọn một hoặc nhiều nguồn vốn trên.

Nội dung chính của đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân

sách. Khi xác định nguồn vốn cần theo trình tự sau:

• Mô tả chi tiết các yêu cầu về vốn, bao gồm cả về số tiền cần đầu tư và thu nhập

kỳ vọng.• Sàng lọc và loại bớt những yêu cầu không phù hợp với các mục tiêu chiến lược

của công ty hay bộ phận.

• Phân tích chi phí biên tế và thu nhập biên tế.

• Phân loại từng yêu cầu theo chỉ số tỷ lệ sinh lợi nội bộ hay chỉ số hiện giá thuần.

• Lựa chọn các phương án sử dụng vốn đạt mức lãi cao nhất.

Đối với ngân sách, đây là công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực hiện và kiểm

tra quản lý. Đó chính là kế hoạch tác nghiệp về triển vọng tài chính của công ty, bởi vì

ngân sách được lập cho tương lai, nó cần tập trung vào các loại ngân sách về hàng tồn

kho và dự toán về các loại chi phí khác. Ngân sách bao gồm quỹ tiền mặt, quỹ về vốn,

quỹ về doanh số, tồn kho, dự toán, chi phí khác.

5.6.3 Các phương án ưu tiên trong phân bổ nguồn lực

Trong phân bổ nguồn lực, người ta thường sử dụng các phương án sau:

• Phân bổ theo công thức.

• Phân bổ theo đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo.



97

• Phân bổ theo nhu cầu của từng bộ phận.

• Phân bổ theo sự thỏa thuận của ban lãnh đạo và các bộ phận.

Thông thường gồm các cấp độ phân bổ sau đây:

• Cấp công ty

Đối với phân bổ nguồn lực cấp công ty cần quan tâm cân đối phân bổ

nguồn lực như thế nào giữa các đơn vị, bộ phận chức năng.

Các nguồn lực phải được phân bổ theo mức độ ưu tiên tùy thuộc vào

mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm đã thông qua.

Việc phân bổ phải được xem xét trong bối cảnh các bộ phận khác nhau

hỗ trợ và ảnh hưởng đến chiến lược chung như thế nào.

• Cấp chức năng: Mỗi nguồn lực sẽ được bố trí như thế nào trong mỗi chức năngcủa một đơn vị kinh doanh để đảm bảo thực hiện chiến lược của đơn vị kinh

doanh nói riêng và hoàn thành chiến lược của công ty nói chung.

5.6.4 Những nguồn lực có giá trị

5.6.4.1 Khái quát về những nguồn lực có giá trị

Những nguồn lực quý có thể tồn tại dưới nhiều hình thức, bao gồm cả những hình

thức không được quan niệm hẹp hơn về khả năng và năng lực chủ đạo xem xét tới.

Những khả năng này, được tạo dựng qua thời gian, đã biến những nguyên liệu đầu vào

bình thường thành những sản phẩm thượng hạng và mang lại thành công trên thị

trường toàn cầu cho các công ty sản xuất chúng.

Thực sự là tại các công ty, các nguồn lực quý có thể tập trung trong một chức năng

nhất định, như hoạt động nghiên cứu và phát triển hoặc tài sản thương hiệu. Vì vậy, để

đạt hiệu suất kinh doanh cao, có thể dựa trên việc phát triển một hệ thống các nguồn

lực riêng có tính cạnh tranh và triển khai chúng theo một chiến lược được xây dựng

tốt.

Trên thực tế, bất kỳ hoạt động nào cũng có thể tìm được nguồn cung ứng từ bên

ngoài, nếu nó không thực sự quan trọng đối với thành công của công ty (không phải là

một trong những năng lực cốt lõi của công ty). Tìm kiếm nguồn ngoại lực thường bắt

đầu với một công ty nhận ra được năng lực cốt lõi của nó và năng lực này sẽ được tiếp

tục thực hiện trong công ty. Còn những hoạt động khác sẽ được xem xét xem có nhà

cung cấp nào có thể thực hiện chúng một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn so với công

ty hay không. Nếu các nhà cung cấp có thể thực hiện được thì những hoạt động này sẽđược đưa đến cho họ. Mối liên hệ giữa công ty và những nhà cung cấp đó thường



98

được xây dựng như các mối liên hệ hợp đồng dài hạn, mặc dù trong một số trường

hợp có thể sử dụng hình thức đấu giá cạnh tranh.

5.6.4.2 Chiến lược khai thác nguồn lực bên ngoài của các hoạt động tạo giá trị

chính

Biên giới công ty trước khi khai thác nguồn lực bên ngoài

Biên giới của công ty sau khi khai thác nguồn lực bên ngoài

Khai thác Khai thác

nguồn lực bên ngoài nguồn lực bên ngoài

* Các lợi ích của chiến lược khai thác nguồn lực bên ngoài

• Giảm chi phí sản xuất và từ đó có thể cải thiện chiến lược dẫn đạo chi phí. Bởi vì

các nhà cung cấp có thể thực hiện công việc hiệu quả hơn nhờ vào tính kinh tế

theo qui mô hay hiệu ứng học hỏi, nhờ vào chi phí lao động thấp và nguyên

liệu rẻ tại địa phương.

• Tạo ra khả năng khác biệt hóa tốt hơn ở sản phẩm cuối cùng của mình.

• Việc khai thác nguồn lực bên ngoài cho phép công ty bỏ qua những nhà cung cấp

nội bộ, những rắc rối của công tác quản lý các bộ phận sản xuất liên quan đểtập trung các nguồn lực hiện có vào việc làm vững mạnh năng lực cốt lõi của

công ty.

* Rủi ro của chiến lược khai thác nguồn lực bên ngoài

• Đánh mất khả năng học tập từ các hoạt động sản xuất đó và cơ hội chuyển những

năng lực học được thành những khả năng gây khác biệt.

• Quá phụ thuộc vào các hoạt động được thực hiện bởi nguồn lực bên ngoài.

R&D Sản xuất Tiếp thị và

bán hàng Dịch vụ

khách hàng

R&DTiếp thị và

bán hàng

Sản xuất Dịch vụ khách

hàng



99

• Khả năng tiềm tàng của việc đánh mất kiểm soát lịch trình công tác. Vấn đề này

có thể sẽ gia tăng bởi chuỗi cung ứng dài, nhu cầu không thể dự đoán, và việc

tìm kiếm nguồn ngoại lực đối với một số công ty cạnh tranh chứ không chỉ một

công ty.• Khả năng tiềm tàng của việc đánh mất thông tin cạnh tranh quan trọng.

5.7 Văn hóa tổ chức

5.7.1 Khái quát về văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị và chuẩn mực cụ thể được chia sẻ bởi con

người và các nhóm trong một tổ chức, và kiểm soát cách thức họ tương tác lẫn nhau

cũng như với các đối tượng hữu quan bên ngoài tổ chức.

Các giá trị của tổ chức là các niềm tin và ý tưởng về các loại mục tiêu mà các

thành viên của tổ chức nên theo đuổi, và các tiêu chuẩn hành vi mà các thành viên của

tổ chức nên sử dụng để đạt được các mục tiêu này. Từ các giá trị tổ chức phát triển các

chuẩn mực tổ chức, đó là các hướng dẫn hay các kỳ vọng quy định các loại hành vi

thích hợp của các nhân viên trong những tình huống cụ thể và kiểm soát hành vi của

các thành viên tổ chức hướng tới các thành viên khác. Chẳng hạn, chuẩn mực của các

hành vi đối với người lập trình ở Microsoft là làm việc nhiều giờ và cả ngày nghỉ, mặc

bất cứ gì cho là dễ chịu (không comple, không caravat), ăn uống vặt thoải mái, truyềnthông qua email và hệ thống intranet hiện đại.

5.7.2 Các nhân tố ảnh hưởng tích cực đến văn hóa tổ chức

* Người sáng lập

Trước hết, văn hóa tổ chức được tạo ra bởi sự lãnh đạo chiến lược do người sáng

lập và các nhà quản trị hàng đầu. Người sáng lập đặc biệt quan trọng trong việc xác

định văn hóa, bởi vì, người sáng lập in sâu các giá trị và phong cách quản trị của họ

vào tổ chức.

* Cấu trúc tổ chức

Cách thức thiết kế cấu trúc tổ chức cũng ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức. Nghĩa là

cách thức mà các nhà quản trị phân chia quyền hành và phân chia các mối quan hệ

công việc cũng ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.



100

5.7.3 Vai trò của văn hóa tổ chức trong việc thực thi chiến lược

Như đã nói, văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị và chuẩn mực cụ thể được chia

sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, và nó kiểm soát hành vi của các cá nhân trong tổ

chức. Vì vậy, văn hóa tổ chức có những vai trò hết sức quan trọng đối với việc thựcthi tổ chức:

• Cùng với cấu trúc tổ chức, một nền văn hóa tổ chức được tất cả các thành viên

chia sẻ và ủng hộ, phù hợp với các mục tiêu chiến lược mà công ty đang theo

đuổi sẽ tạo ra khả năng thành công rất lớn cho các hoạt động thực thi chiến

lược.

• Văn hóa tổ chức là tiếng nói chung của tổ chức. Vì vậy, nếu một công ty thực sự

sở hữu một nền văn hóa tổ chức mạnh thì đây sẽ là nền tảng để tăng tính hiệuquả của giai đoạn hoạch định chiến lược, ngoài ra đó còn là “cầu nối” để “hoán

cải” mọi trường hợp bất đồng trong quá trình thực thi chiến lược.

• Nếu tất cả các thành viên công ty đều thấu hiểu, tán đồng và đánh giá cao các giá

trị của văn hóa mà công ty đang theo đuổi sẽ giúp cho công ty dễ dàng vượt

qua những khó khăn, “điều chỉnh” trong quá trình thực thi chiến lược.


1. Như thế nào là thực thi chiến lược ? Cho biết những nội dung cơ bản của thực thi

chiến lược.

2. Cho biết các hoạt động cơ bản của quá trình thực thi chiến lược ?

3. Phân tích mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và thực thi chiến lược kinh doanh. Từ

đó làm rõ vai trò của cấu trúc tổ chức. Trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ

chức.

4. Tại sao phải thay đổi cấu trúc tổ chức ? Cho biết tiến trình thông thường dẫn đến sự

thay đổi của cấu trúc tổ chức là gì ?5. Như thế nào là cấu trúc tổ chức cao và cấu trúc tổ chức thấp ?

6. Những vấn đề cần chú ý khi truyền thông sứ mệnh để đảm bảo việc đạt đến sự hội

nhập chiến lược của công ty ?

7. Trình bày tầm quan trọng của mục tiêu ngắn hạn hàng năm đối với việc thực thi

chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn hàng năm của công ty thường xoay quanh các vấn

đề nào ? Hãy trình bày về những vấn đề đó.

8. Chính sách là gì ? Cho biết ý nghĩa của việc đề ra chính sách.



101

9. Trình bày các công việc cần thực hiện để hoạch định và phân bổ nguồn lực. Có

những phương án ưu tiên nào trong phân bổ nguồn lực ? Chiến lược khai thác nguồn

lực bên ngoài có thể mang lại những lợi ích và rủi ro nào ? Nêu cụ thể những lợi ích

đó.10. Cho biết vai trò của văn hóa tổ chức đối với việc thực thi chiến lược.

CHƯƠNG 6

KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC


• Nhớ, hiểu khái niệm kiểm soát chiến lược, đặc điểm của kiểm soát chiến lược

và các bước của tiến trình kiểm soát chiến lược.

•

Phân tích được mối quan hệ giữa các bước trong tiến trình kiểm soát.



102

• Vận dụng tiến trình kiểm soát để phân tích quá trình kiểm soát tại một công ty

cụ thể.

6.1 Kiểm soát chiến lược

6.1.1 Khái niệm

Kiểm soát chiến lược là quá trình thiết đặt tiêu chuẩn và chỉ tiêu, đo lường, kiểm

tra, đánh giá và tiến hành các hoạt động điều chỉnh các mục tiêu chiến lược (nếu có)

nhằm giúp đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

6.1.2 Sự cần thiết của kiểm soát chiến lược

* Kiểm soát và hiệu quả

Để xác định cách thức tổ chức khai thác tài nguyên của mình hiệu quả đến mức

nào, các nhà quản trị có thể đo lường một cách chính xác bao nhiêu đơn vị đầu vào

(nguyên vật liệu, hao phí lao động,...) cần thiết để tạo ra một đơn vị đầu ra. Một hệ

thống kiểm soát chứa đựng các thước đo cho phép các nhà quản trị đánh giá xem họ

đã sản xuất các sản phẩm/dịch vụ hiệu quả như thế nào, nhờ đó tìm ra cách thức sản

xuất hiệu quả hơn.

Nếu không thực hiện việc kiểm soát, các nhà quản trị sẽ không biết được tổ chức

của họ đang hoạt động tốt như thế nào và cách thức mà họ có thể thực hiện tốt hơn.Thực tế là các hiểu biết như vậy đang ngày càng trở nên quan trọng trong môi trường

cạnh tranh hiện nay.

* Kiểm soát và chất lượng

Kiểm soát tổ chức có vai trò quan trọng trong việc xác định chất lượng của các sản

phẩm/dịch vụ bởi vì nó cho các nhà quản trị sự phản hồi về chất lượng sản phẩm/dịch

vụ.

Các nhà quản trị chiến lược tạo ra một hệ thống kiểm soát mà có thể kiểm soát

chắc chắn chất lượng của sản phẩm, dịch vụ và do đó họ có thể liên tục cải thiện chất

lượng theo thời gian – điều đó cho họ một lợi thế cạnh tranh. Quản trị chất lượng toàn

bộ, một hệ thống kiểm soát trên toàn tổ chức có thể tập trung vào cải thiện chất lượng,

giảm chi phí.

* Kiểm soát và cải tiến

Kiểm soát chiến lược cũng có thể làm tăng mức độ cải tiến trong tổ chức. Cải tiến

thành công khi các nhà quản trị tạo ra một thiết đặt mang tính tổ chức trong đó thúc



103

đẩy sự sáng tạo, và trong đó quyền hành được tập trung hóa, do đó mọi người cảm

thấy được tự do thử nghiệm và chấp nhận rủi ro. Quyết định về một hệ thống kiểm

soát thích hợp để khuyến khích chấp nhận rủi ro là một thách thức quản trị lớn, và như

thảo luận ở phần sau một nền văn hóa tổ chức trở nên quan trọng trong bối cảnh này.* Kiểm soát và đáp ứng khách hàng

Cuối cùng, các nhà quản trị chiến lược có thể giúp tổ chức của họ đáp ứng tốt hơn

cho khách hàng nếu họ phát triển một hệ thống kiểm soát cho phép sự tiếp xúc giữa

các nhân viên và khách hàng thực hiện tốt đến mức nào. Việc giám sát hành vi của các

nhân viên có thể giúp các nhà quản trị tìm cách tăng mức độ thực hiện của nhân viên,

có lẽ bằng việc khám phá các lĩnh vực để huấn luyện kỹ năng có thể giúp các nhân

viên, hay bằng việc tìm ra các thủ tục mới cho phép các nhân viên thực hiện công việccủa họ tốt hơn. Khi các nhân viên biết rằng các hành vi của họ bị giám sát, họ có thể

tập trung hành động của họ hướng về khách hàng.

Kết luận

• Kiểm soát chiến lược cho phép các nhà lãnh đạo:

Có cái nhìn tức thời về tình hình hiện tại và khả năng thực hiện mục tiêu.

Xác định sự sai lệch, chiều hướng và mức độ sai lệch.

Xác định nguyên nhân sai lệch. Dự kiến các biện pháp để điều chỉnh hoạt động.

• Kiểm soát chiến lược giúp cho tổ chức:

Thay thế định hướng dài hạn.

Xác định lại ngành kinh doanh.

Gia tăng hay giảm bớt các mục tiêu hoạt động.

Chỉnh sửa chiến lược.

Cải thiện thực thi chiến lược.

6.1.3 Yêu cầu đối với công việc kiểm soát chiến lược

• Tiến hành phù hợp với các giai đoạn khác nhau của quản trị chiến lược.

• Phải đảm bảo tính linh hoạt.

• Phải đảm bảo tính dự phòng.

• Phải tập trung vào nội dung kiểm soát chủ yếu.



104

6.2 Quy định những nội dung phải kiểm soát chiến lược

Trước khi xem xét những yếu tố riêng biệt để kiểm soát, các nhà quản trị phải hiểu

rằng có 3 loại kiểm soát cơ bản:

• Kiểm soát chiến lược tập trung vào đánh giá chiến lược và tiến hành kiểm soát

sau khi chiến lược được thảo ra và cả trong quá trình thực hiện chiến lược.

• Kiểm soát chiến lược tập trung vào hoạt động của những hệ thống thứ yếu để đạt

được việc hoàn thành những mục tiêu chiến lược.

• Kiểm soát chiến lược tập trung vào sự thực hiện của cá nhân và những nhóm

công tác, chẳng hạn những nhóm kỹ thuật, nhóm thiết kế, nhóm bán hàng có

đạt được như tiêu chuẩn đã đề ra không.

Cần chú ý là các loại kiểm soát này không phải là một thực thể tách rời và biệt lập.

Quy định nội dung kiểm soát riêng biệt để theo dõi đôi khi có thể rất khó khăn cho

các nhà quản trị. Những yếu tố được kiểm soát tập hợp thành hai loại phổ biến, đó là

yêu tố con người và vật chất. Và 2 yếu tố này được kiểm soát dựa trên cơ sở của bốn

phương diện là số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí. Mỗi phương diện có thể cần

tới những chỉ tiêu phụ thêm, tùy từng trường hợp kiểm soát cụ thể.

6.3 Đặt những tiêu chuẩn cho kiểm soát chiến lược

Một khi nhà quản trị đã xem xét những yếu tố nào cần kiểm soát, những tiêu chuẩn

kiểm soát phải được đặt ra cho mỗi yếu tố thực hiện, một sự kiểm soát hiệu quả không

thể làm được nếu không có tiêu chuẩn.

6.3.1 Những tiêu chuẩn thay thế

Đặt những tiêu chuẩn thay thế đôi khi lại khó khăn hơn nhiều bởi vì mối quan hệ

nhân quả thường phức tạp: một kết quả không chỉ phụ thuộc vào một nguyên nhân mà

là rất nhiều nguyên nhân, vấn đề là xác định chính xác nguyên nhân trọng yếu gây rakết quả. Những nguyên nhân như vậy được gọi là những tiêu chuẩn thay thế.

6.3.2 Những sai số cho phép

Hầu hết những tiêu chuẩn cũng phải bao gồm những giới hạn sai số cho phép. Bởi

vì việc thực thi ít khi ăn khớp hoàn toàn với kế hoạch, ta thường thấy có những lệch

lạc so với kế hoạch như là một phần bình thường của công việc đó. Quan trọng là cần

định ra một sai số cho phép giúp cho việc thực thi và kiểm soát các hoạt động được

thuận lợi và linh hoạt hơn.



105

6.4 Tiến trình kiểm soát chiến lược

Sau đây là các bước để thiết kế một hệ thống kiểm soát chiến lược có hiệu lực:

Hình 6.1 Các bước thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược

6.4.1 Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu mà có thể đánh giá việc thực hiện

Để có thể xây dựng các tiêu chuẩn và chỉ tiêu cần dựa trên chiến lược đã chọn. Về

cơ bản có hai loại tiêu chuẩn chính. Đó là tiêu chuẩn định tính (không đo lường được

bằng số đo vật lý hoặc tiền tệ) và tiêu chuẩn định lượng (có thể đo lường, đối chiếu

được).

Các tiêu chuẩn và các mục tiêu mà nhà quản trị chọn là những con đường để đánh

giá sự thực hiện của nó. Các mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lược mà công ty đang

theo đuổi. Chẳng hạn, nếu một công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, thì sẽ có

mục tiêu giảm giá thành. Khi đó, tiêu chuẩn kiểm soát đề ra là tiết kiệm chi phí, và hệ

thống các chỉ tiêu kiểm soát có thể là: tỷ suất phí; chi phí biến đổi, chi phí cố định,

năng suất lao động; số lượng sản phẩm sản xuất ra.

Sau đây là một số tiêu chuẩn cho việc đánh giá các mặt hoạt động khác nhau:

• Thị trường: Doanh số bán, thị phần, tỷ lệ chi phí marketing/doanh số, nghiên cứu

thái độ khách hàng, phân tích hiệu quả các hoạt động.

• Nguồn nhân lực: Quan điểm nhận thức của nhân viên, kết quả sản xuất (chất

lượng/số lượng), mức độ nghỉ việc, đi muộn, số lần để xảy ra sự cố,…

• Sản xuất: Giá thành chuẩn, tỷ lệ phế phẩm, năng suất, sản lượng.

• Tài chính: Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, hoạt động, doanh số, tăng trưởng.

Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu

Tạo ra các hệ thống đo lường và giám sát

So sánh việc thực hiện với các mục tiêu đãthiết lập

Đánh giá kết quả và hành động sửa chữa

nếu cần



106

6.4.2 Thiết lập các hệ thống đo lường và giám sát báo hiệu các tiêu chuẩn và

mục tiêu có đạt được hay không

Đây là công việc nhằm lựa chọn các thước đo phù hợp với từng tiêu chuẩn đã thiết

lập. Công ty thiết lập các thủ tục để đánh giá các mục tiêu hoạt động ở tất cả các cấp

trong tổ chức có đạt được hay không.

Trong một vài tình huống, việc đo lường thực hiện gần như trực tiếp. Chẳng hạn,

các nhà quản trị dễ dàng xác định số khách hàng mà nhân viên của họ phục vụ bằng

cách thông qua số hóa đơn từ phòng kế toán. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp đo

lường việc thực hiện rất khó khăn bởi vì tổ chức có các nhiệm vụ phức tạp. Chẳng

hạn, làm cách nào để các nhà quản trị xem xét bộ phận R&D của họ đang hoạt động

có tốt hay không trong khi bộ phận này cần đến 5 năm để phát triển sản phẩm?. Làmcách nào để các nhà quản trị đo lường việc thực hiện của công ty khi công ty thâm

nhập vào một thị trường mới và phục vụ cho các khách hàng mới ?. Họ sẽ đánh giá

thế nào để biết các bộ phận đang tích hợp tốt hay không ?. Câu trả lời cho những

trường hợp như vậy là các nhà quản trị cần sử dụng đến nhiều loại hệ thống kiểm soát

khác nhau.

Giai đoạn này đưa ra nhiều phương hướng thông tin, bàn cãi những kỹ thuật đo

lường khác nhau và mô tả những khó khăn được chọn lựa trong đo lường thành quả.6.4.2.1 Thông tin cho việc đo lường thành quả

Thông tin cần thiết cho việc đo lường thành quả có thể lấy từ nhiều nguồn. MIS có

thể cung cấp rất nhiều thông tin cần thiết, những thông tin bán chính thức như đàm

thoại với người thuộc cấp hoặc thông tin phản hồi từ khách hàng có thể sử dụng được.

Các nhà quản trị phải phân biệt được những thông tin nào cần thiết để đo lường và

đánh giá thành quả. Những phương hướng sau đây có thể là hữu ích:

• Thứ nhất, những hệ thống báo cáo phải phát sinh đủ thông tin để có được mộthình ảnh đáng tin cậy của việc thực hiện.

• Thứ hai, thông tin cần thiết bao gồm tất cả thông tin về những biến số có giá trị

về mặt chiến lược, ví dụ khối lượng hàng hóa và chi phí đơn vị, và về những

triệu chứng của những xu hướng tiềm tàng đáng kể, ví dụ sự lãng công gia tăng

hay sự nghỉ việc gia tăng của nhân viên.

• Thứ ba, những báo cáo phải được cấu trúc để giúp các nhà quản trị dễ dàng nhận

biết các hành động mà các bộ phận đã thực thi hay những xu hướng tiềm tàng



107

có thể có. Những vấn đề chỉ có tính chất “nên để ý” thì phải loại bỏ hoặc giảm

thiểu để đừng làm che phủ những thông tin cần cho hành động.

• Thứ tư, những báo cáo phải đúng lúc và phát sinh với số lượng đủ để có thể có

những hành động sửa chữa nhưng cũng đừng thông thường tới mức tạo nênnhững lãng phí thì giờ không cần thiết cho các nhà quản trị.

• Thứ năm, loại và lưu lượng thông tin phải đơn giản, và được xử lý sao cho phù

hợp với mỗi nơi nhận. Chẳng hạn, báo cáo về tình hình bán hàng mà nhà quản

trị sản xuất cần thì thường đơn giản bởi chỉ liên quan đến doanh số hàng bán,

giá bán, chứ ít liên quan đến các khâu như phân tích hành vi tiêu dùng của

khách hàng, sự hài lòng của khách hàng,...Đây là những vấn đề thuộc về quan

tâm của bộ phận marketing trong công ty.

6.4.2.2 Những kỹ thuật để đo lường

Chọn lựa kỹ thuật đo lường thích hợp tùy thuộc trực tiếp vào yếu tố cần được đo

lường.

* Tiếp thị

Năm dạng chính về những số đo thành quả tiếp thị là:

• Sự phân biệt số lượng bán liên quan tới phân tích so sánh mục tiêu thực sự bán

hàng, sự phân tích này tập trung vào những biến đổi về giá cả hoặc số lượng và

vào những hạng riêng biệt như sản phẩm, lãnh thổ.

• Phân tích dự phần thị trường tập trung vào sự tính toán phân tích liên hệ của khối

lượng hàng bán của một công ty với khối lượng của một công ty cạnh tranh.

Một sự gia tăng bán hàng không nhất thiết chỉ một công ty cạnh tranh cải thiện

tốt hơn. Bốn số đo dự phần thị trường là (1) dự phần thị trường toàn bộ (2) dự

phần thị trường đối tượng (3) dự phần số tương đối của lượng bán phối hợp của

các công ty cạnh tranh lớn nhất (4) dự phần số tương đối của công ty cạnhtranh dẫn đầu. Phân tích dự phần thị trường cũng liên quan đến phân tích dự

phần thị trường tổng quát và phân tích cho sản phẩm và khu vực.

• Phân tích những chi phí tiếp thị với doanh số có thể giúp ta biết rằng công ty

không chi tiêu quá mức để đạt được các mục tiêu bán hàng. Chẳng hạn, lực

lượng bán hàng/số hàng bán; quảng cáo/số hàng bán; cổ động bán hàng/doanh

số; sưu tầm tiếp thị/doanh số.

• Sự theo dõi thái độ khách hàng. Những kỹ thuật chính cho việc theo dõi thái độ

bao gồm hệ thống khiếu nại và gợi ý, những cuộc điều tra khách hàng,...



108

• Phân tích hiệu quả tập trung cơ bản vào hiệu quả bán hàng, quảng cáo, phân

phối.

* Nhân lực

• Những số đo sản xuất tập trung vào số lượng, chất lượng của kết quả.

• Những thước đo cá nhân bao gồm sự vắng mặt, đi trễ, sự thường xuyên xảy ra sự

cố và sự thăng tiến, mức lương.

• Những biện pháp phán xét cần thiết cho một số loại nhân viên đặc thù như nhân

viên quản lý kỹ thuật nghiệp vụ. Sự phán xét này có thể dưới dạng những thang

đánh giá, so sánh, danh sách những điểm cần xem xét hay những trường hợp

trọng yếu.

• Quản trị tài nguyên nhân lực cũng rất thường liên quan đến những đánh giá thựchiện của những nhân viên.

• Những thước đo biểu hiện cho thành đạt khi sự đánh giá được thiết kế để cải

thiện thành tích của nhân viên, và sự phát triển nghề nghiệp thông qua sự tự học

và sự thăng tiến cá nhân.

* Sản xuất

Nhiều biện pháp và tiêu chuẩn kiểm tra khác nhau cần tới cho chức năng sản xuất.

Ba dạng tiêu chuẩn và biện pháp kiểm tra là:

• Kiểm tra trước những dữ kiện nhập.

• Kiểm tra đồng thời việc chế biến và giao chuyển.

• Hậu kiểm tra những dữ kiện xuất.

Hai kỹ thuật đã được sử dụng rộng rãi cho kiểm tra là:

• Sự phân tích chi phí thực tế phát sinh bao gồm chi phí nhân công trực tiếp,

nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí ngoại vi để tìm chi phí thực sự cho mỗi đơn

vị sản phẩm, sau đó so sánh với chi phí đơn vị tiêu chuẩn để tìm sự khác biệt

chi phí.

• Sử dụng phương pháp, kỹ thuật thống kê để kiểm soát các hoạt động sản xuất

nhằm phát hiện các hoạt động kém chất lượng liên quan đến sản xuất. Thường

các lý thuyết lấy mẫu thống kê rất được ưa chuộng do nó giúp làm giảm bớt

thời gian và chi phí khi kiểm soát chất lượng sản xuất.

* Kiểm toán



109

Một công cụ được sử dụng thường xuyên trong đánh giá chiến lược là kiểm toán.

Những người kiểm toán có thể chia thành 3 nhóm: kiểm toán độc lập, kiểm toán nhà

nước và kiểm toán nội bộ.

6.4.3 So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã thiết lập

Đây là giai đoạn đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của các bộ phận trong công

ty, và xem xét hoạt động của công ty có đi chệch với mục tiêu không, nếu sai lệch thì

mức độ sai lệch là bao nhiêu.

Một bảng kiểm tra tổng quát như dưới đây có thể giúp chúng ta:

• Những tiêu chuẩn có phù hợp với mục tiêu và chiến lược đề ra không ?

• Những mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng còn phù hợp với tình hình hiện tại

không ?

• Những chiến lược để hình thành mục tiêu có còn thích hợp với tình hình hiện tại

không ?

• Cơ cấu tổ chức, hệ thống (ví dụ hệ thống thông tin) và sự hỗ trợ tài nguyên của

công ty có đủ thực hiện thành công những chiến lược và nhờ đó hoàn thành

mục tiêu ?

• Những hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn hay không ?

Nếu kết quả lớn hơn mục tiêu, có thể mục tiêu quá thấp so với năng lực, vì vậy cầnnâng cao mục tiêu trong kỳ tới. Người Nhật nổi tiếng với cách thức mà họ sử dụng các

mục tiêu trên dây chuyền sản xuất để kiểm soát chi phí. Họ luôn cố tăng hiệu suất và

tăng tiêu chuẩn làm đích để các nhà quản trị và tập thể nhân viên hướng tới.

Nếu kết quả thấp hơn mục tiêu, có thể là do mục tiêu ấn định quá cao, hay do môi

trường thay đổi, hay hiệu quả hoạt động của công ty thấp hơn năng lực của công ty.

Nếu thực hiện quá thấp, các nhà quản trị phải quyết định xem có điều chỉnh hay

không. Quyết định này sẽ dễ dàng nếu như nguyên nhân của việc hoạt động kém cóthể nhận diện được (chẳng hạn chi phí lao động cao). Tuy nhiên, thường gặp hơn là

trường hợp các nguyên nhân dẫn đến thực hiện kém hiệu quả rất khó phát hiện. Chẳng

hạn, sản phẩm mới mà công ty tung ra thị trường không được khách hàng đón nhận.

Vậy, nguyên nhân gốc rễ là vì đâu ?. Có thể do bộ phận marketing nghiên cứu thị

trường không tốt, có thể do R&D, cũng có thể là sản xuất, thậm chí là phân phối và

bán hàng,...



110

6.4.4 Các hành động điều chỉnh

Giai đoạn cuối cùng trong quá trình kiểm soát là thực hiện hành động điều chỉnh

cho phép tổ chức đáp ứng các mục tiêu của mình. Hành động điều chỉnh như vậy có

thể làm thay đổi chiến lược, từ đó có thể dẫn đến thay đổi cấu trúc tổ chức. Tuy nhiên,thực hiện các hoạt động điều chỉnh cũng không nhất thiết là các chiến lược đang hiện

tại sẽ bị hủy bỏ hay có nghĩa là hoạch định chiến lược mới.

Những hành động sửa chữa tập trung vào 5 lĩnh vực kiểm soát sau đây:

• Xét lại những tiêu chuẩn: Có thể các tiêu chuẩn đo lường chưa thực sự phù hợp

với hoạt động của công ty.

• Xét lại những chiến lược: Có thể chiến lược mà công ty lựa chọn chưa phải là

chiến lược tốt nhất và phù hợp nhất trong bối cảnh của môi trường bên ngoài vàthực lực bên trong của công ty.

• Xét lại cấu trúc hệ thống, sự trợ lực: Sự thực hiện không đầy đủ đôi khi có thể

bắt nguồn từ một cấu trúc hệ thống hay một trợ lực tài nguyên. Chẳng hạn, nhà

quản lý muốn xét lại cấu trúc tổ chức bằng cách gia tăng thêm những quản đốc

bán hàng khu vực khi sự bành trướng về không gian (địa lý) tiêu thụ sản phẩm

không mang lại doanh số như mong đợi. Hay nếu đối thủ cạnh tranh tung ra sản

phẩm mới để cạnh tranh với sản phẩm của công ty, trong trường hợp này quản

trị công ty có thể khuếch trương hệ thống thông tin quản lý của mình để dễ

dàng lưu chuyển những tin tức về đối thủ cạnh tranh. Chính những thay đổi và

hỗ trợ tài nguyên như trên có thể cần tới để thực hiện thành công một chiến

lược.

• Xét lại những hoạt động: Đây là sự điều chỉnh thông thường nhằm nắm bắt một

cách tường tận các hoạt động khác nhau liên quan đến việc thực thi chiến lược.

• Sự tương quan: Để thực hiện chiến lược thành công cần sự tương thích giữa

chiến lược, nguồn lực và cấu trúc tổ chức.• Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược: Một trong những dạng kiểm soát quan

trọng nhất là theo dõi tiến trình thiết kế chiến lược để chắc chắn rằng nó hoạt

động đúng và đóng góp vào thành tích chung của công ty.


1. Hãy nêu khái niệm kiểm soát chiến lược.

2. Trình bày sự cần thiết của kiểm soát chiến lược đối với việc duy trì các khối cơ bảncủa lợi thế cạnh tranh trong công ty.



111

3. Kiểm soát chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu nào ?

4. Hãy trình bày các tiêu chuẩn cho kiểm soát chiến lược.

5. Tiến trình kiểm soát chiến lược gồm những bước nào ? Trình bày về các bước đó.



112

CHƯƠNG 7

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ


• Nhớ, hiểu được các yếu tố trong mô hình kim cương của M.E. Porter, lợi ích

và sức ép của việc mở rộng ra toàn cầu, đặc điểm của bốn chiến lược mở rộng

ra toàn cầu và 5 phương thức xâm nhập thị trường cơ bản.

• Phân tích được ưu/nhược điểm của bốn chiến lược mở rộng ra toàn cầu, lợi

thế/bất lợi của 5 phương thức xâm nhập thị trường cơ bản.

•

Vận dụng nhận diện chiến lược mở rộng ra toàn cầu của một số công ty cụ thể.7.1 Môi trường kinh doanh quốc tế

7.1.1 Sự toàn cầu hóa sản xuất và thị trường

* Toàn cầu hóa trong sản xuất

Nguồn gốc hình thành toàn cầu hóa trong sản xuất có thể là:

• Tận dụng nguồn nhân công dồi dào và rẻ cũng như trình độ chuyên môn của

nguồn nhân lực ở nước bản địa.• Giảm chi phí vận chuyển các yếu tố đầu vào cho sản xuất.

• Tận dụng các chính sách và điều kiện ưu đãi đối với các công ty đầu tư trực tiếp

tại một quốc gia.

Như vậy, việc toàn cầu hóa sản xuất chủ yếu nhằm giảm chi phí sản xuất đơn vị

sản phẩm và qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

* Toàn cầu hóa trong thị trường

Nguồn gốc hình thành toàn cầu hóa thị trường có thể là:

• Tìm kiếm khách hàng mới: Việc mở rộng thị trường ra nước ngoài giúp các công

ty tìm kiếm thị trường mới và kéo dài chu kỳ đời sống sản phẩm.

• Trải rộng thị trường để giảm bớt rủi ro trong kinh doanh.

* Hàm ý từ sự toàn cầu hóa sản xuất và thị trường



113

• Khi thực hiện chính sách kinh doanh toàn cầu, bên cạnh những cơ hội về thị

trường và nguồn lực đầu vào, là những thách thức về cạnh tranh đáp trả của các

công ty nội địa.

• Các quốc gia khác nhau về tình hình chính trị, kinh tế, văn hóa – xã hội,...Vì vậy,khi tiến hành kinh doanh ở nước ngoài nên tìm hiểu kỹ những vấn đề này và

chọn lựa chiến lược hành động phù hợp nhất.

* Lợi thế cạnh tranh quốc gia

Hình 7.1 Mô hình kim cương của Porter

Điều kiện về nhân tố: Mặc dù phân tích lợi thế cạnh tranh thông thường tập trung

vào khả năng của nhiều loại nguồn lực nhưng lý thuyết của Porter chỉ nhấn mạnh vào,

thứ nhất, những nguồn lực phát triển nội tại và thứ hai, vai trò của những nguồn lực

được chuyên môn hóa cao.

Những ngành có liên quan và hỗ trợ: Đối với nhiều ngành, nguồn lực quan

trọng nhất chính là sự hiện diện của những ngành có liên quan và những ngành hỗ trợ

cho nó. Một trong những kết quả tìm được đáng tin cậy nổi bật nhất của Porter là sức

mạnh cạnh tranh quốc gia thường gắn liền với nhiều nhóm ngành.

Điều kiện về nhu cầu: Những điều kiện về nhu cầu trong thị trường nội địa chính

là nền tảng chủ yếu để tiến hành các đổi mới và cải tiến chất lượng. Sở dĩ như vậy vì

môi trường cạnh tranh nội địa là cái nôi rèn luyện các công ty để trang bị đủ các năng

lực cạnh tranh trước khi tham gia vào thị trường quốc tế, cũng như những điều kiện về

nhu cầu nội địa góp phần rất lớn trong việc định hình các công ty.

Chiến lược, cấu trúc và cạnh tranh trong nước của công ty: Sự cạnh tranh

theo quốc gia trong những lĩnh vực cụ thể chắc chắn có ảnh hưởng đến chiến lược và

cấu trúc của các công ty trong những ngành đó. Porter đặt biệt nhấn mạnh đến vai trò

Điều kiện nhân tố

Chiến lược, cấu trúcvà cạnh tranh trong

nước của công ty

Điều kiện nhu cầu

Các ngành công nghiệp có liên quanvà các ngành công

nghiệp phụ trợ



114

của sức cạnh tranh nội địa đến việc dẫn tới đổi mới, hiệu quả và nâng cấp lợi thế cạnh

tranh.

7.1.2 Viễn cảnh toàn cầu trong chiến lược

Toàn cầu hóa là một nguồn lực quan trọng nhất và lan tràn nhất làm ảnh hưởng

đến môi trường cạnh tranh của việc kinh doanh. Nó đã mở ra những thị trường ở phạm

vi quốc gia cho những đối thủ cạnh tranh mới, và tạo ra những cơ hội kinh doanh mới

cho cả những công ty lớn và nhỏ.

Toàn cầu hóa xảy ra thông qua hai cơ chế: thương mại và đầu tư trực tiếp. Sự tăng

trưởng của thương mại thế giới đã vượt quá sự tăng trưởng của năng suất trên toàn thế

giới, làm gia tăng tỷ lệ xuất khẩu và nhập khẩu cho tất cả các nước và tất cả các

ngành. Thương mại dịch vụ (vận chuyển, liên lạc, thông tin, dịch vụ tài chính,…) đãtăng trưởng thậm chí nhanh hơn thương mại hàng hóa. Bên cạnh đó, sự gia tăng của

đầu tư trực tiếp từ nhiều công ty để mở rộng thị trường, gia tăng lợi nhuận và giảm

thiểu cạnh tranh trong nước cũng đã góp phần đẩy mạnh quá trình toàn cầu hóa.

7.1.3 Lợi ích của việc mở rộng toàn cầu

7.1.3.1 Sự chuyển dịch các năng lực khác biệt hóa

Các công ty có năng lực khác biệt hóa thường thu được lợi nhuận đáng kể nhờ sửdụng các năng lực này, nhất là lợi nhuận từ các sản phẩm mà họ sản xuất đối với thị

trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các khả năng và sản

phẩm tương tự.

Bên cạnh đó, việc xâm nhập ra thị trường nước ngoài cũng có thể dựa trên các kỹ

năng marketing mà công ty bản xứ không có.

7.1.3.2 Thực hiện tính kinh tế của vị trí

Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt động tạo giá trịvào vị trí tối ưu cho hoạt động ấy ở bất cứ đâu có thể trên thế giới (các chi phí vận

chuyển và các rào cản thương mại cho phép).

Tìm được được một vị trí tối ưu cho một hoạt động sáng tạo giá trị có thể có hai

hiệu ứng:

• Hạ thấp chi phí cho việc sáng tạo giá trị và giúp cho công ty đạt được ưu thế chi

phí thấp.



115

• Cho phép công ty gây khác biệt cho hoạt động cung cấp sản phẩm của nó và có

cơ hội đòi hỏi một mức giá tăng thêm.

7.1.3.3 Tính kinh tế quy mô và học tập

Trong một số ngành, công nghệ là động lực toàn cầu hóa, bởi vì tính kinh tế của

quy mô cần thiết để giảm chi phí đến mức thấp nhất cần đầu tư lớn hơn so với việc chỉ

đáp ứng nhu cầu trong nước.

Chúng ta biết rằng đường cong kinh nghiệm thể hiện sự giảm một cách có hệ

thống chi phí sản xuất theo chu kỳ sống của sản phẩm. Hiệu ứng học tập và tính kinh

tế về quy mô là nền tảng của đường cong kinh nghiệm, và sự dịch chuyển nhanh

xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm cho phép một công ty hạ thấp chi phí

của sự sáng tạo giá trị. Công ty dịch chuyển xuống dưới đường cong kinh nghiệmnhanh nhất sẽ có lợi thế chi phí so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Do đó, dịch

chuyển xuống dưới đường cong kinh nghiệm liên quan với chiến lược kinh doanh của

người dẫn đạo chi phí.

Có nhiều nguyên nhân xuất hiện trong các nhà xưởng dẫn tới tính kinh tế trên nền

tảng kinh nghiệm. Thực tế là hầu hết các hiệu ứng học tập và tính kinh tế của quy mô

phát sinh từ việc phân bổ chi phí cố định của việc tạo lập năng lực sản xuất cho khối

lượng đầu ra lớn. Điều then chốt tiếp theo là do sự dịch chuyển nhanh xuống phíadưới đường cong kinh nghiệm, bằng cách tăng sản lượng tích lũy nhanh nhất có thể

được. Nhờ thị trường toàn cầu lớn hơn thị trường nội địa, các công ty phục vụ cho một

thị trường toàn cầu từ một vị trí nào đó sẽ có điều kiện tích lũy sản lượng nhanh hơn

các công ty mà chỉ chủ yếu tập trung vào phục vụ thị trường nội địa của họ hay phục

vụ nhiều thị trường từ nhiều vị trí sản xuất. Như vậy, việc phục vụ một thị trường từ

một vị trí nhất định sẽ có điều kiện để dịch chuyển nhanh chóng xuống phía dưới của

đường cong kinh nghiệm và nhờ đó thiết lập cho mình vị thế chi phí thấp.

7.1.4 Những sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương

Nhìn chung các công ty cạnh tranh trên thị trường toàn cầu đều phải đối mặt với

hai sức ép cạnh tranh: giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo địa phương.

Côn g ty A

Côn g ty

C

Côn g ty B

Cao

Sức ép giảmthấp chi phí



116

Thấp Cao

Thấp Cao

Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương

Hình 7.2 Sức ép địa phương và sức ép chi phí đối với công ty

7.1.4.1 Sức ép giảm chi phí

Các công ty quốc tế ngày càng nhận rõ phải đương đầu với sức ép giảm chi phí.

Sức ép giảm chi phí đặc biệt gay gắt trong ngành sản xuất các sản phẩm bình thường,

những thứ mà rất khó có thể tạo ra khác biệt nào khác ngoài giá. Nói khác đi, sức ép

giảm chi phí đang đè nặng lên các ngành sử dụng giá là vũ khí cạnh tranh chủ yếu.Sản phẩm phục vụ cho nhu cầu phổ biến thường ở trong loại này. Các nhu cầu phổ

biến tồn tại, khi thị hiếu và sở thích của khách hàng ở các quốc gia tương tự nhau, nếu

không muốn nói là giống hệt nhau. Điều này hiển nhiên với các sản phẩm hàng hóa

thông thường như hóa chất, dầu lửa, sắt thép, ...Nó cũng đúng với các sản phẩm tiêu

dùng công nghiệp như máy tính cầm tay, chip bán dẫn, máy tính cá nhân,...

Sức ép giảm thấp chi phí cũng gay gắt trong các ngành mà các đối thủ cạnh tranh

chính đặt các chi nhánh hoạt động ở các vị trí có chi phí thấp; những nơi mà công ty

liên tục có năng lực sản xuất thừa; những nơi mà khách hàng có năng lực thương

lượng cao và có chi phí chuyển đổi thấp. Nhiều nhà bình luận cũng chỉ ra rằng sự tự

do hóa thương mại thế giới và môi trường đầu tư thuận lợi trong những thập kỷ gần

đây nói chung đã làm tăng sức ép chi phí bởi sự cạnh tranh quốc tế đang được thúc

đẩy mạnh mẽ.

7.1.4.2 Sức ép đáp ứng địa phương

* Những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng

Là sức ép mạnh mẽ về đáp ứng địa phương. Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích

giữa các nước có thể là do các nguyên nhân về văn hóa và lịch sử. Trong những

trường hợp như vậy, sản phẩm cũng như các thông điệp marketing phải được khác

biệt hóa để phù hợp và hấp dẫn sở thích, thị hiếu của khách hàng địa phương. Nói

chung điều này tạo ra sức ép giao phó các chức năng sản xuất và marketing cho các

công ty con theo quốc gia.

* Những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và thói quen truyền thống



117

Sức ép của đáp ứng địa phương phát sinh từ cấu trúc hạ tầng và/hoặc các thói quen

truyền thống giữa các nước tạo ra nhu cầu về các sản phẩm cá biệt hóa tương ứng.

Việc thỏa mãn các nhu cầu này đòi hỏi phải giao phó các chức năng chế tạo và sản

xuất cho các công ty con nước ngoài.* Những khác biệt về kênh phân phối

Sự khác biệt giữa những hệ thống phân phối của những quốc gia khác nhau chính

là một trong những rào cản lớn nhất đối với chiến lược tiếp thị toàn cầu. Vì vậy, các

chiến lược marketing của một công ty có thể phải đáp ứng các khác biệt về kênh phân

phối giữa các quốc gia. Điều này có thể đòi hỏi phải ủy thác các chức năng marketing

cho các công ty con theo quốc gia.

* Luật pháp và điều lệ của các chính phủ sở tại

Chính phủ là rào cản quan trọng nhất đối với sự toàn cầu hóa. Điều này thể hiện

qua hai khía cạnh sau:

• Các nhu cầu kinh tế - chính trị của chính phủ sở tại có thể đòi hỏi một mức độ

đáp ứng địa phương cao của các công ty nước ngoài. Điều này chúng ta sẽ rất

dễ thấy trong một số ngành như dịch vụ tài chính, dược, dịch vụ sức khỏe, thức

uống có cồn, liên lạc viễn thông.

• Khái quát hơn nữa, đe dọa của chủ nghĩa bảo hộ, chủ nghĩa dân tộc về kinh tế và

các quy tắc cấu tạo địa phương (yêu cầu một tỷ lệ nội địa hóa) đã tạo sức ép lên

các hoạt động kinh doanh quốc tế đáp ứng theo nhu cầu địa phương.

7.2 Lựa chọn chiến lược

7.2.1 Chiến lược quốc tế

Các công ty theo đuổi một chiến lược quốc tế nghĩa là nó cố gắng tạo giá trị bằng

việc chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơimà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng và sản phẩm này.

Hầu hết các công ty quốc tế đã tạo giá trị bằng cách chuyển giao việc cung cấp sản

phẩm khác biệt được phát triển trong nước đến các thị trường mới ở nước ngoài. Một

cách thích hợp, đó là, họ có khuynh hướng tập trung hóa chức năng phát triển sản

phẩm (ví dụ R&D) ở trong nước. Tuy nhiên, họ cũng có khuynh hướng thiết lập các

chức năng chế tạo và marketing trong mỗi nước mà họ kinh doanh chủ yếu. Dù họ có

thể đáp ứng ít nhiều sự cá biệt hóa địa phương trong việc cung cấp sản phẩm hay

chiến lược marketing, điều này vẫn phần nào bị hạn chế về mặt phạm vi. Cuối cùng,



118

trong hầu hết các công ty quốc tế, tổng hành dinh vẫn duy trì sự kiểm soát chặt chẽ

chiến lược sản xuất và marketing.

Thấp Cao

Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương

Hình 7.3 Các chiến lược cơ bản để thâm nhập vào thị trường quốc tế

7.2.2 Chiến lược đa quốc gia (đa nội địa)

Các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia định hướng để đạt được tối đa hóa

việc đáp ứng địa phương. Đặc tính cơ bản để phân biệt công ty đa quốc gia, đó là, họ

cá biệt hóa một cách rộng rãi cả việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing của

họ để đáp ứng với các điều kiện quốc gia khác nhau.

Liên quan với cách tiếp cận này, họ có khuynh hướng thiết lập một bộ các hoạt

động sáng tạo giá trị - bao gồm sản xuất, marketing và R&D trong mỗi thị trường chủ

yếu mà nó tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Kết quả là, họ khó có thể thực

hiện giá trị từ hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí. Do đó,

nhiều hãng đa quốc gia có cấu trúc chi phí cao. Họ cũng có khuynh hướng khai thác

một cách khiêm tốn các khả năng cốt lõi trong phạm vi công ty.

7.2.3 Chiến lược toàn cầuCông ty theo đuổi chiến lược toàn cầu tập trung tăng khả năng sinh lợi bằng cách

thu hoạch lợi ích của sự giảm chi phí do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính

kinh tế của vị trí. Thực chất, họ đang ráo riết theo đuổi chiến lược chi phí thấp.

Các hoạt động sản xuất, marketing và R&D của công ty đang theo đuổi chiến lược

toàn cầu, tập trung vào một vài vùng thuận lợi. Các công ty toàn cầu có khuynh hướng

không cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing của họ theo những

điều kiện địa phương. Nguyên do là việc cá biệt hóa dễ làm phát sinh chi phí vì phảirút ngắn hơn thời gian vận hành sản xuất và lặp lại các hoạt động. Thay vì thế, các

CLtoàncầu

CL xuyên quốc

gia

CLđa quốc gia

Cao

Sức ép giảmthấp chi phí

Thấp

CLquốc tế



119

công ty toàn cầu kinh doanh các sản phẩm tiêu chuẩn trên khắp thế giới, do đó họ có

thể cực đại hóa lợi ích từ tính kinh tế của quy mô, nhấn mạnh vào hiệu ứng đường

cong kinh nghiệm. Họ cũng có khuynh hướng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ việc

định giá tấn công trên thị trường thế giới.7.2.4 Chiến lược xuyên quốc gia

Chrystopher Barllet và Sumantra chỉ ra rằng trong công ty xuyên quốc gia hiện

đại, các khả năng gây khác biệt không chỉ tập trung ở chính quốc mà còn có thể phát

triển nhiều nơi trên thế giới của công ty. Như vậy, họ xác nhận rằng, luồng các kỹ

năng và việc cung cấp sản phẩm không chỉ theo một con đường từ chính quốc đến các

công ty con ở nước ngoài như các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế. Mà hơn thế

nữa, luồng này từ các công ty con ở nước ngoài trở về chính quốc, và từ các công tycon nước ngoài với nhau – một quá trình mà Bartlett và Ghoshal gọi là hiệu ứng học

tập toàn cầu. Chiến lược xuyên quốc gia tập trung vào các nổ lực chuyển giao các kỹ

năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu.

Bảng 7.1 Bảng so sánh lợi thế và bất lợi của các chiến lược toàn cầu

(Nguồn: Quản trị chiến lược, 2007, Lê Thế Giới & ctg)

Chiến

lượcLợi thế Bất lợi

Quốc tế

Chuyển giao các khả năng gây khác biệt đến

các thị trường ngoài nước.

Thiếu việc đáp ứng địa phương.

Không thể thực hiện tính kinh tế của vị trí.

Không khai thác được hiệu ứng của đường

cong kinh nghiệm.

Đa quốc

gia

Khác biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và

marketing phù hợp với đáp ứng địa phương.

Không thể thực hiện tính kinh tế vị trí.

Thất bại trong việc khai thác hiệu ứng đường

cong kinh nghiệm.

Thất bại trong việc chuyển giao các khả năng

gây khác biệt ra thị trường nước ngoài.

Toàn cầuKhai thác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.

Khai thác tính kinh tế của vị trí.

Thiếu đáp ứng địa phương.

Xuyên

quốc gia

Khai thác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.

Khai thác tính kinh tế của vị trí.

Cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và

marketing thích hợp với đáp ứng địa phương.

Thu được lợi ích của học tập toàn cầu.

Khó khăn trong việc thực hiện bởi vì các vấn

đề tổ chức.



120

7.3 Các quyết định thâm nhập thị trường cơ bản

7.3.1 Lựa chọn thị trường

Có hơn 160 quốc gia khác nhau trên thế giới. Không phải các quốc gia đều đem lạicho một công ty nào đó có cơ hội bành trướng ra thị trường nước ngoài tiềm năng thu

lợi nhuận như nhau. Việc lựa chọn các thị trường nước ngoài nào trong số các quốc

gia phải được tiến hành trên cơ sở đánh giá về tiềm năng thu lợi nhuận lâu dài của

chúng.

Tính hấp dẫn của một quốc gia như một thị trường tiềm năng về kinh doanh quốc

tế tùy thuộc vào sự cân đối lợi ích, chi phí và rủi ro liên quan đến hoạt động kinh

doanh ở nước đó. Các lợi ích kinh tế dài hạn của việc tiến hành kinh doanh trong một

quốc gia là một hàm số của các nhân tố như quy mô của một thị trường (theo nghĩanhân khẩu học), năng lực mua hiện tại của các khách hàng trong thị trường đó, cũng

như năng lực mua tương lai. Chi phí và rủi ro liên quan đến việc thực hiện kinh doanh

ở nước ngoài nói chung sẽ thấp hơn trong các quốc gia ổn định về mặt chính trị và tiên

tiến về mặt kinh tế, và sẽ cao hơn đối với các quốc gia kém ổn định về chính trị và

kém phát triển về kinh tế.

Các công ty có thể tiến hành sắp xếp các quốc gia theo tính hấp dẫn của nó và tiềm

năng sinh lợi nhuận lâu dài. Rõ ràng, sự ưu tiên sẽ giành cho việc thâm nhập vào cácthị trường được xếp hạng cao.

7.3.2 Định thời hạn thâm nhập

Sau khi nhận diện một loạt các thị trường hấp dẫn, điều quan trọng là xem xét thời

điểm thâm nhập. Về thời điểm nhập cuộc, chúng ta có thể nói rằng việc kinh doanh

quốc tế nhập cuộc là sớm nếu như nó thâm nhập trước các công ty nước ngoài khác,

và là muộn nếu như nó thâm nhập sau khi kinh doanh quốc tế của các công ty khác đã

thiết lập trên thị trường đó.

Một số lợi ích của người đi đầu thường gắn với việc thâm nhập sớm:

• Công ty nhập cuộc sớm có thể ưu tiên so với các đối thủ và nắm được nhu cầu

bằng việc thiết lập một nhãn hiệu mạnh.

• Công ty sớm có khả năng tạo ra doanh số trong nước đó và trượt nhanh xuống

phía dưới của đường cong kinh nghiệm trước đối thủ. Tới một mức độ nào đó,

điều này có thể giúp người nhập cuộc sớm có một ưu thế về chi phí so với

người nhập cuộc sau.



121

• Người nhập cuộc sớm có thể tạo ra các chi phí chuyển đổi, như sợi dây trói buộc

các khách hàng vào sản phẩm hay dịch vụ của họ. Các chi phí chuyển đổi như

vậy sẽ gây khó khăn cho những người thâm nhập sau.

Điều quan trọng là, để thực hiện được điều đó đôi khi cũng có những bất lợi liênquan đến việc thâm nhập vào một thị trường nước ngoài trước – điều mà thường được

coi là những bất lợi của người đi đầu. Các bất lợi này có thể phát sinh các chi phí dẫn

đầu, hay những chi phí mà một người thâm nhập trước phải chịu trong khi những

người đi sau có thể tránh.

7.3.3 Quy mô thâm nhập và các cam kết chiến lược

Vần đề cuối cùng là kinh doanh quốc tế cần phải dự tính được quy mô của sự xâm

nhập. Sự xâm nhập vào thị trường với quy mô lớn sẽ gắn cam kết các nguồn lực đángkể vào sự mạo hiểm. Trong khi không phải tất cả các công ty đều có nguồn lực cần

thiết để thâm nhập với quy mô lớn, thậm chí một số công ty lớn vẫn thích thâm nhập

thị trường nước ngoài với quy mô nhỏ sau đó thiết lập sự hiện diện của họ một cách

chập chạp theo thời gian, cho đến khi họ trở nên quen thuộc hơn với thị trường nước

ngoài.

Trình tự của việc thâm nhập với một quy mô lớn liên quan đến giá trị của các cam

kết chiến lược. Một cam kết chiến lược là một quyết định có ảnh hưởng lâu dài và khócó thể đảo ngược. Quyết định thâm nhập một thị trường nước ngoài với quy mô lớn là

một cam kết chiến lược lớn. Các cam kết chiến lược, như thâm nhập thị trường với

quy mô lớn, có thể có ảnh hưởng quan trọng đến bản chất cạnh tranh trong thị trường.

Các cam kết quan trọng tốt hay xấu không rõ ràng. Đúng hơn là, các cam kết có

khuynh hướng làm thay đổi lĩnh vực cạnh tranh và mở ra một số thay đổi, một số

trong các thay đổi này có thể tích cực và một số thì không. Do đó, điều quan trọng đối

với một công ty là phải suy nghĩ từ đầu đến cuối các vấn đề liên quan đến việc thâm

nhập với quy mô lớn vào một thị trường và hành động thích hợp. Điều đáng quan tâm

là cố gắng nhận diện cách thức mà các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai phản

ứng với việc thâm nhập quy mô lớn vào thị trường.

Thâm nhập quy mô nhỏ có lợi thế xét trên khía cạnh công ty có thể học tập về thị

trường nước ngoài trong khi đồng thời tránh sự phô bày của công ty trước thị trường

đó. Trên ý nghĩa này, thâm nhập quy mô nhỏ có thể được xem như một cách thu thập

thông tin về thị trường nước ngoài trước khi quyết định có nên thâm nhập vào thị

trường lớn hay không, và cách thức thâm nhập vào thị trường đó. Như vậy, việc dành



122

cho công ty thời gian để thu thập thông tin, thâm nhập quy mô nhỏ giúp giảm rủi ro

liên quan sự thâm nhập quy mô lớn sau đó. Mặt khác, sự thiếu cam kết liên quan với

thâm nhập quy mô nhỏ có thể gây ra khó khăn hơn với người thâm nhập quy mô nhỏ

khi họ muốn tạo dựng thị phần và giành lợi thế của người đi đầu hay người hạnh độngsớm. Như vậy, công ty tránh rủi ro thâm nhập vào một thị trường nước ngoài với quy

mô nhỏ có thể hạn chế mất mát của nó, nhưng nó cũng mất đi cơ hội giành các ưu thế

của người đi đầu.

7.4 Lựa chọn phương thức thâm nhập

Việc xem xét thâm nhập vào một thị trường nước ngoài phát sinh câu hỏi về cách

thức tốt nhất cho một sự xâm nhập như vậy. Có năm phương án lựa chọn chủ yếu như

sau:7.4.1 Xuất khẩu

Hầu hết các công ty chế tạo bắt đầu sự phát triển toàn cầu của mình như những

người xuất khẩu và chỉ sau đó mới chuyển sang một trong các cách thức khác để phục

vụ thị trường nước ngoài.

7.4.2 Bán bản quyền

Bán bản quyền quốc tế là một sự dàn xếp trong đó người được cấp phép nướcngoài mua quyền sản xuất một sản phẩm của một công ty trong nước của người cấp

phép với một chi phí thỏa thuận (thông thường tiền bản quyền thanh toán theo sản

lượng sản phẩm đã bán).

7.4.3 Cấp phép kinh doanh

Trên nhiều góc độ, cấp phép kinh doanh tương tự như bán bản quyền, mặc dù cấp

phép kinh doanh có khuynh hướng về các cam kết dài hạn hơn so với bán bản quyền.

Cấp phép kinh doanh về cơ bản là một dạng đặc biệt của bán bản quyền trong đóngười cấp phép không chỉ bán các tài sản vô hình (thường là nhãn hiệu thương mại)

cho người được cấp phép mà còn đòi hỏi người được cấp phép chấp nhận tôn trọng

các quy tắc chặt chẽ về cách thức kinh doanh. Thông thường, những người cấp phép

cũng sẽ đòi hỏi những người được cấp phép một cơ sở nền tảng để vận hành kinh

doanh. Với việc cấp phép, người cấp phép nói chung nhận được khoản thu nhập về

việc cấp phép, tính bằng tỷ lệ phần trăm trên thu nhập của người được cấp phép.



123

7.4.4 Liên doanh

Lập ra liên doanh với công ty nước ngoài từ lâu là cách thức được ưa chuộng nhất

để thâm nhập vào thị trường mới. Hình thức liên doanh phổ biến nhất là 50/50, trong

đó mỗi bên tham gia 50% và kiểm soát theo dự phần bởi một nhóm các nhà quản trị từhai công ty mẹ. Tuy nhiên, một số công ty cố đặt ra các hình thức liên doanh mà họ có

dự phần đa số (chẳng hạn 51/49), điều này cho phép người tham gia lấn át kiểm soát

công ty chặt chẽ hơn.

7.4.5 Các công ty con sở hữu hoàn toàn

Một công ty con sở hữu hoàn toàn là một công ty mà công ty mẹ sở hữu 100% cổ

phiếu của công ty con.

Để thiết lập một công ty con ở thị trường nước ngoài, một công ty có thể hoặc lập

ra một công ty hoạt động hoàn toàn mới ở quốc gia đó hoặc là mua lại một công ty đã

thiết lập ở nước chủ nhà và sử dụng nó để xúc tiến các sản phẩm của mình ở thị

trường nước chủ nhà.

7.4.6 Lợi thế, bất lợi

Bảng 7.2 Các lợi thế và bất lợi của các phương thức thâm nhập

(Nguồn: Quản trị chiến lược, 2007, Lê Thế Giới & ctg)Phương thức Lợi thế Bất lợi

Xuất khẩu

Có khả năng thực hiện tính kinh tế của vị

trí và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.

Chi phí vận chuyển cao.

Các rào cản thương mại.

Các vần đề đại lý marketing địa phương.

Bán bản quyền

Chí phí phát triển và rủi ro thấp. Không có khả năng thực hiện tính kinh tế

về vị trí và đường cong kinh nghiệm.

Không có khả năng thực hiện sự phối

hợp chiến lược toàn cầu.

Thiếu khả năng kiểm soát công nghệ.

Cấp phép kinh

doanh

Chí phí phát triển và rủi ro thấp. Không có khả năng thực hiện sự phối


Thiếu khả năng kiểm soát công nghệ.

Liên doanh

Có được các hiểu biết của đối tác địa

phương.

Chia sẻ các chi phí và rủi ro.

Phụ thuộc về chính sách.

Không có khả năng thực hiện tính kinh tế

về vị trí và đường cong kinh nghiệm.

Không có khả năng thực hiện sự phối


Thiếu khả năng kiểm soát công nghệ.Các công ty con Bảo vệ công nghệ. Chi phí và rủi ro cao.



124

sở hữu hoàn

toàn

Có thể thực hiện sự phối hợp chiến lược.

Có khả năng thực hiện tính kinh tế về vị

trí, hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.

7.5 Liên minh chiến lược toàn cầuCác liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa các công ty và cũng có thể là đối thủ

cạnh tranh. Trong phần này, chúng ta đặc biệt quan tâm tới các liên minh chiến lược

giữa các công ty từ các quốc gia khác nhau. Các liên minh chiến lược có thể trải rộng

từ các liên doanh bình thường giữa hai đối tác cùng góp vốn đến các thỏa thuận hợp

đồng ngắn hạn trong đó hai công ty đồng ý hợp tác về một vấn đề cụ thể (như phát

triển sản phẩm mới).

7.5.1 Các lợi thế của liên minh chiến lược• Các liên minh chiến lược là một cách thức tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm

nhập vào một thị trường nước ngoài.

• Nhiều công ty gia nhập vào các liên minh chiến lược để chia sẻ chi phí cố định

(và rủi ro liên quan) sinh ra từ việc phát triển sản phẩm hay quá trình mới.

• Nhiều liên minh có thể xem như là cách thức đem đến cho nhau các tài sản và kỹ

năng bổ sung mà không có công ty nào có thể tự mình phát triển.

7.5.2 Bất lợi của liên minh chiến lược

Liên minh chiến lược có thể cung cấp lợi nhuận ngắn hạn, nhưng trong dài hạn,

theo Reich và Mankin, sẽ làm thiệt hại cho một bên công ty tham gia liên minh, làm

cho họ không có lợi thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

Reich và Mankin thống nhất một điểm, các liên minh có những rủi ro, trừ khi thật

cẩn thận. Các liên minh có thể gây ra cho một bên công ty tham gia bị mất công nghệ,

thị trường và nhận lại thu nhập rất ít.

7.5.3 Vận hành liên minh chiến lược

Tỷ lệ thất bại của các liên minh chiến lược quốc tế dường như là quá cao. Chẳng

hạn, một nghiên cứu về 49 liên minh chiến lược quốc tế thấy rằng hai phần ba rơi vào

các khó khăn về tài chính và quản trị trong sau hai năm thành lập, mặc dù rốt cuộc

nhiều vấn đề trong số đó đã được giải quyết, 33% được xác định là thất bại bởi các

bên tham gia.



125

Dưới đây chúng ta bàn về sự thành công của liên minh chiến lược như là một hàm

số của ba biến số chính: lựa chọn đối tác, cấu trúc liên minh và cách thức quản trị liên

minh.

7.5.3.1 Lựa chọn đối tác

Một trong những điểm then chốt của việc làm cho các liên minh chiến lược hoạt

động đó là lựa chọn đúng đắn loại đối tác. Một người tham gia tốt cần có ba đặc tính:

• Một người tham gia tốt phải giúp cho công ty đạt được các mục tiêu chiến lược

của nó – hoặc là tiếp cận thị trường, chia sẻ chi phí và rủi ro phát triển sản

phẩm mới, hoặc tiếp cận được với các năng lực cốt lõi quan trọng. Nói cách

khác, người tham gia phải có những năng lực mà công ty còn thiếu và nó có giá

trị.• Một người tham gia tốt phải chia sẻ viễn cảnh của công ty về mục đích của liên

minh. Nếu hai bên tiếp cận với một liên minh theo những vấn đề cơ bản khác

nhau, sẽ có nhiều khả năng xảy ra các bất đồng và sẽ đến kết cục phải chia tay.

• Một người tham gia tốt không cố ý khai thác một cách cơ hội liên minh vì mục

tiêu riêng của mình, đó là cố chiếm đoạt các bí quyết công nghệ của công ty

trong khi làm ra thu nhập ít ỏi.

7.5.3.2 Cấu trúc liên minhSau khi chọn được một đối tác, liên minh nên được thiết lập sao cho có thể giảm

đến mức có thể chấp nhận các rủi ro khi công ty phải mất quá nhiều cho đối tác, bằng

những cách sau:

• Cấu trúc liên minh có thể được thiết kế nhằm gây khó khăn trong việc chuyển

giao công nghệ. Đặc biệt, sản phẩm hay quá trình có thể được cấu trúc do đó có

“ngăn cách” kỹ thuật nhạy cảm nhất và chống sự rò rỉ đến các công ty khác.

• Hợp đồng bảo hiểm có thể được viết vào thỏa thuận liên minh để giảm bớt rủi rocơ hội bởi đối tác.

• Cả hai tổ chức có thể đồng ý trước đó trong việc trao đổi kỹ năng và kỹ thuật mà

người kia muốn, do đó đảm bảo rằng lợi ích công bằng. Thỏa thuận chéo trong

cấp quyền là một cách để đạt mục tiêu này.

• Rủi ro của chủ nghĩa cơ hội sẽ giảm nếu công ty trích cam kết đáng tin tưởng

trước đó, yêu cầu mỗi đối tác thực hiện đầu tư quan trọng và lâu dài làm cho

chủ nghĩa cơ hội giảm xuống đáng kể.



126

7.5.3.3 Quản lý liên minh chiến lược

Nhân tố cuối cùng cho sự thành công là sự quản lý liên minh theo cách làm cực đại

hóa ích lợi. Liên quan đến vấn đề này, cần chú ý một số điểm sau:

• Một sách lược quản trị quan trọng là phát triển tính nhạy cảm đối với sự khác

biệt văn hóa. Nhà quản trị phải nắm sự khác biệt khi làm việc với đối tác của

họ.

• Một cách khác để quản lý một liên minh thành công là xây dựng mối liên hệ cá

nhân giữa các nhà quản trị từ các công ty khác nhau nhằm tạo lập lòng tin cũng

như mạng lưới không chính thức để giải quyết các vấn đề.

• Học hỏi từ đối tác là nhân tố chính trong việc xác định công ty kiếm được bao

nhiêu từ liên minh. Công ty mà xem liên minh chỉ đơn thuần là phương án chiasẻ chi phí hay rủi ro thường nhận được ít lợi ích hơn.

• Một chiến lược hiệu quả sẽ có thể huấn luyện tất cả nhân viên về sức mạnh và

điểm yếu của đối tác, cũng như thông tin đến họ về các kỹ năng đặc trưng mà

công ty hy vọng học được từ đối tác. Từ đó, phong trào học hỏi phải được phối

hợp và mở rộng trên phạm vi toàn công ty.


1. Nêu những ý nghĩa mà toàn cầu hóa mang lại đối với các hoạt động sản xuất kinh

doanh.

2. Hãy trình bày những lợi ích căn bản mà các công ty tham gia toàn cầu hóa có được.

3. Hãy trình bày những sức ép mà các công ty tham gia toàn cầu hóa phải gánh chịu.

4. Trình bày và phân tích mô hình kim cương của Micheal Porter ? Cho biết ý nghĩa

của mô hình này ?

5. Các công ty thường sử dụng những chiến lược cơ bản nào để cạnh tranh trong môi

trường quốc tế ? Hãy trình bày hiểu biết (đặc điểm, lợi thế, bất lợi) của bạn về nhữngchiến lược này. Cho ví dụ về các công ty đã theo đuổi các chiến lược này.

6. Trình bày những vấn đề mà các công ty quan tâm khi quyết định thâm nhập thị

trường.

7. Có những phương thức thâm nhập thị trường nước ngoài nào ? Hãy trình bày đặc

điểm, lợi thế, bất lợi của các phương thức thâm nhập đó. Cho ví dụ về các công ty đã

sử dụng các phương thức thâm nhập kể trên để cạnh tranh trong môi trường quốc tế.



127

8. Hãy trình bày các lợi thế, bất lợi của liên minh chiến lược và các vấn đề liên quan

đến việc vận hành liên minh chiến lược thành công. Cho ví dụ về một liên minh chiến

lược.

BÀI TẬP

Bài 1: Bình luận (Đúng, sai, giải thích) một số quan điểm sau:

a. Một công ty không có chiến lược chẳng khác nào hình ảnh chú gà què ăn quẩn cối

xay.

b. Chiến lược là kế hoạch.

c. Chiến lược là ổn định và không đổi.

d. Chiến lược chỉ dành cho nhà quản lý cấp cao.

e. Sự thành bại của chiến lược do các nhà quản trị cấp công ty quyết định.

f. Chiến lược và quản trị chiến lược là không cần thiết khi môi trường luôn thay đổi.

g. Quản trị chiến lược vạch đường đi và đích cuối cùng.Bài 2:

Tình huống 1: Công ty Kinh Đô

Trong thị trường hàng thực phẩm, Kinh Đô là một thương hiệu không quá xa lạ đối

với người tiêu dùng Việt Nam. Khởi đầu (năm 1993) với một phân xưởng sản xuất

bánh snack nhỏ tại Phú Lâm, Quận 6, Tp. Hồ Chí Minh với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ

và khoảng 70 công nhân viên. May mắn thành công với sản phẩm bánh Snack đã trở

thành bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô saunày. Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies

của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo, là

chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate,

kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất là năm 2000, khi Kinh Đô nhập khẩu dây

chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của

Kinh Đô.

Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực

phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này.

http://vi.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A0nh_ph%E1%BB%91_H%E1%BB%93_Ch%C3%AD_Minh

http://vi.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A0nh_ph%E1%BB%91_H%E1%BB%93_Ch%C3%AD_Minh



128

Hiện tại, Kinh Đô phát triển với nhiều công ty họat động trong lĩnh vực thực phẩm

trong đó nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh

doanh ngành bánh kẹo, và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua...

Sự thành công của Kinh Đô trong những năm qua bắt nguồn từ việc công ty đã lựachọn và kiên trì theo đuổi các chiến lược trong ngành kinh doanh đã chọn. Và để tìm

hiểu về các chiến lược này, đầu tiên hãy phân tích bản sứ mệnh và mục tiêu của Kinh

Đô:

Sứ mệnh

Sứ mệnh của chúng tôi đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp,

tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và

đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợivà độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực

phẩm.

Với cổ đông, sứ mệnh của chúng tôi không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi

nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ

đông an tâm với những khoản đầu tư của họ.

Với đối tác, sứ mệnh của chúng tôi là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các

thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông

qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xuhướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.

Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ

vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết

của nhân viên. Vì vậy Kinh Do Food luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng

tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.

Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra đồng thời

mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng

đồng và xã hội.

Mục tiêu

• Cung cấp những sản phẩm đạt chất lượng với giá cả hợp lý.

• Nâng cao chuỗi giá trị của Kinh Đô thông qua tinh thần tham gia hợp tác trách

nhiệm của người chủ và đào tạo thích hợp.



129

• Giữ vững sự phát triển, tăng trưởng, mức tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên

và khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu từ 25% trở lên thông qua sự phát huy

thương hiệu.

• Phát triển một mạng lưới phân phối hiệu quả.• Mở rộng các hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên toàn

cầu.

Tình huống 2: Công ty Trung Nguyên

Được thành lập năm 1996, ban đầu Trung Nguyên chỉ là một nhãn hiệu cà phê mới

nổi của Việt Nam, nhưng Trung Nguyên đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở

thành thương hiệu cà phê nổi tiếng của Việt Nam và nước ngoài. Chỉ trong vòng 10

năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trổi đậy thành một tập đoàn lớn mạnh với 6 công ty thành viên với các

ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền

thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại.

Lịch sử hình thành và phát triển của Trung Nguyên được đánh dấu qua các mốc

thời gian quan trọng sau:

• Ngày 16.06.1996: Khởi nghiệp ở Buôn Mê Thuột (sản xuất, kinh doanh trà, cà

phê).

• Năm 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. Hồ Chí Minh bằng khẩu hiệu “mang

lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.

• Năm 2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên

nhượng quyền thương hiệu đến Nhật Bản.

• Năm 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền

tại Singapore và tiếp theo là Camphuchia, Thái Lan.

• Năm 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời.

• Năm 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia pháttriển.

• Năm 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600

quán cà phê tại Việt Nam, 121 nhà phân phối, 7.000 điểm bán hàng, 59.000 cửa

hàng bán sỉ và lẻ sản phẩm.

• Năm 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Mê Thuột và nhà máy cà

phê hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương. Đạt chứng nhận EUREPGAP

(thực hành nông nghiệp tốt và chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Chính thức

khai trương khu du lịch văn hóa Trà Tiên Phong Quán tại Lâm Đồng. Phát triển



130

hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà phê và sự hiện diện của

nhượng quyền quốc tế bằng các quán cà phê Trung Nguyên tại các nước Nhật

Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Uckraina, Mỹ, Ba Lan.

•

Năm 2006: Xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7 Mart lớn nhất tại Việt Nam và xây dựng, chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh

phát triển nhượng quyền ở quốc tế. Ra mắt công ty truyền thông bán lẻ Nam

Việt và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) có trụ sở đặt tại

Singapore.

Sứ mệnh

Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê

nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà vănhóa Việt.

Kết nối và phát triển những người yêu và đam mê cà phê trên toàn thế giới.

Mục tiêu

• Tập trung phát triển từ 6 công ty thành viên lên 10 công ty thành viên trong thời

gian đến.

• Phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa thông suốt, bao gồm khoảng

100 nhà phân phối nội địa hàng đầu trên 64 tỉnh thành.• Ráo riết chuẩn bị lộ trình lên sàn giao dịch chứng khoán tại Việt Nam và

Singapore.

• Xây dựng một thiên đường cà phê tại Buôn Mê Thuột.

• Phát triển mở rộng ra thị trường quốc tế vào năm 2012 với các thị trường trọng

điểm là Mỹ, Trung Quốc và Singapore, trong đó sẽ thành lập hai trung tâm điều

hành tại Mỹ và Singapore.

Câu hỏi 1. Hãy cho biết các nội dung (khách hàng, thị trường, sản phẩm, mối quan tâm của

công ty về khả năng sinh lời, hình ảnh trước công chúng, triết lý kinh doanh) chứa

đựng trong bản sứ mệnh của mỗi công ty.

2. Trong các mục tiêu mà mỗi công ty đã đề ra ở trên, mục tiêu nào là mục tiêu chiến

lược, mục tiêu nào là mục tiêu tài chính ?

3. Đánh giá xem mục tiêu của mỗi công ty nêu trên đã đảm bảo được tính định lượng,

tính dễ hiểu, tính nhất quán chưa ? Tại sao ?



131

Bài 3: Tình huống 4: S-Fone và cột mốc 2 triệu thuê bao

Điểm lại quá trình hình thành và phát triển của mạng di động S-Fone, chúng ta

phải công bằng dành những lời khen tặng cho sự nổ lực của một nhà mạng “ngoài Nhà

nước”.Gần 2,5 năm đầu hoạt động (từ tháng 7/2003 đến tháng 12/2005), S-Fone tập trung

giải quyết những khó khăn của một công ty viễn thông di động đầu tiên phá bỏ cơ chế

độc quyền của Nhà nước, và của một mạng di động còn non trẻ chọn hướng tiên

phong với một công nghệ hoàn toàn mới tại thị trường Việt Nam – công nghệ CDMA.

Đó là những khó khăn về mặt quản lý Nhà nước và từ đối tác GSM, như khó khăn về

xây dựng và sử dụng cơ sở hạ tầng viễn thông, vấn đề đàm phán và triển khai kết nối,

giá cước, các chi phí liên quan đến sử dụng tần số, về kho số. Bên cạnh đó là khó khăn

về vấn đề cạnh tranh thị trường khi việc mở rộng vùng phủ sóng CDMA và nâng cấp

hệ thống mạng để triển khai những dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại đòi hỏi nhiều thời

gian và vốn đầu tư, vì tính phổ biến của công nghệ CDMA tại thị trường Việt Nam khi

ấy còn hạn chế rất nhiều so với GSM. Điều đặc biệt khó khăn và khác biệt so với

GSM là S-Fone phải tự lo đáp ứng nhu cầu của thị trường về thiết bị đầu cuối CDMA

trong suốt thời gian qua và trong hiện tại.

Mặc dù vậy, S-Fone đã có bước phát triển nhảy vọt trong năm 2006 khi số thuê

bao tích lũy vào cuối năm đạt 1,5 triệu thuê bao, tăng 3,75 lần so với cùng kỳ năm2005. Năm 2007, S-Fone lập kế hoạch phát triển tối thiểu 3,5 triệu thuê bao tích lũy.

Trong những tháng đầu năm 2007, S-Fone đã mở rộng thêm nhiều đại lý, cửa hàng

bán lẻ trên cả nước. Bên cạnh đó, hiện S-Fone cũng đã xây dựng được mạng lưới hàng

ngàn điểm bán lẻ trên toàn quốc. Để thực hiện mục tiêu năm 2007, ngoài việc đẩy

mạnh hơn nữa các hoạt động định vị thương hiệu, phát triển kênh phân phối, S-Fone

đã tiếp tục thực hiện chiến lược giá theo hướng đa dạng hóa gói cước và triển khai

những chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng với quy mô lớn. Công ty cũng

đã tiếp tục nâng cấp hệ thống mạng lưới, lắp đặt thêm các trạm phát sóng, đa dạng hóa

các dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại trong các lĩnh vực giải trí trên nền công nghệ tiên

tiến EV-DO như VOD/MOD – xem phim và nghe nhạc theo yêu cầu, Mobile Internet

– truy cập Internet bằng điện thoại hòa mạng S-Fone, Live tivi – xem truyền hình trực

tuyến... Và việc chính thức vượt qua con số 2 triệu thuê bao vào cuối tháng 4.2009 là

đúng theo kế hoạch phát triển mới 2 triệu thuê bao của S-Fone trong năm 2009. So với

nhiều nhà mạng Mobiphone, Vinaphone, Vietel, con số 2 triệu thuê bao không thể

hiện hết “sức mạnh” của S-Fone. Nhưng sự khác biệt về ý nghĩa của thành quả 2 triệuthuê bao tích lũy của S-Fone với các nhà mạng khác chính là ở chỗ tiếp tục khẳng



132

định sự tiên phong ứng dụng công nghệ CDMA của S-Fone tại thị trường Việt Nam.

Đó là sự khẳng định chất lượng, tính đa dạng của dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ giá

trị gia tăng tiên tiến, hấp dẫn và rất tiện ích trên nền công nghệ CDMA. Sự kiện này

không chỉ là một cột mốc đáng nhớ cho sự phát triển của S-Fone về số lượng thuê baomà còn là sự công nhận của người tiêu dùng đối với công nghệ CDMA tiên tiến và các

dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại, tiện ích trên nền công nghệ này. Vì vậy, đây là thành

quả mà S-Fone rất trân trọng.

Tuy nhiên, nhìn đi cũng phải nhìn lại, mặc dù S-Fone là mạng sử dụng công nghệ

CDMA đầu tiên tại Việt Nam, nhưng tính đến nay S-Fone vẫn chưa thể phát huy được

những thế mạnh của công nghệ này. Nguyên nhân từ đâu ? Theo ông Hồ Hồng Sơn,

Giám đốc điều hành Trung tâm điện thoại di động S-Telecom với thương hiệu S-Fone

cho rằng: CDMA là công nghệ mạng tiên tiến với nhiều ứng dụng tiện ích và hiện đại,tuy nhiên, do là công nghệ mới được khai thác nên thị phần và tốc độ phát triển của

công nghệ này còn khá hạn chế. Đây không chỉ là thực tế ở Việt Nam mà còn là tình

hình chung trên thế giới khi CDMA hiện chỉ chiếm 20% thị phần viễn thông di động

trên toàn thế giới. Tuy nhiên chúng ta cũng nên nhận thấy rằng cách đây 5 năm

CDMA chỉ có khoảng vài % thị phần, thì trong vòng vài năm qua sự bùng nổ thuê bao

tại các nước đang phát triển là vô cùng lớn lao, từ con số thuê bao khiêm nhường của

CDMA 2000-1x là khoảng 30 triệu trên toàn thế giới vào giữa 2003, tới cuối năm

2006 con số này lên trên 325 triệu thuê bao, có nghĩa là CDMA 2000-1x có mức độ

phát triển trong vòng 3,5 năm qua là khoảng 1.080%.

Câu hỏi

1. Phân tích cơ hội và đe dọa mà S-Fone đã gặp phải

2. Phân tích lợi thế và năng lực lõi của S-Fone.

3. Cho biết những chiến lược mà S-Fone đã áp dụng trong thời gian qua.

Bài 4: Tình huống 5: Orion Hanel – cái chết được báo trướcTừng có một thời kỳ kinh doanh phát đạt với sản phẩm bóng đèn hình, lượng hàng

không đủ đáp ứng cho cả xuất khẩu và tiêu thụ nội địa, lượng nhân công làm việc có

lúc lên đến 2.500 người, việc đệ đơn xin phá sản của công ty TNHH Orion Hanel

được xem là không có gì bất ngờ.

Nhận giấy phép đầu tư vào tháng 2.1993, với tổng vốn đầu tư là 178 triệu USD,

trong đó phía công ty điện tử Hà Nội góp 30%. Đây là nhà máy sản xuất đèn hình cho

tivi CRT đầu tiên tại Việt Nam. Năm 2004, liên doanh Orion – Hanel tiếp tục xâydựng nhà máy sản xuất bóng đèn huỳnh thứ 2 cũng tại khu công nghiệp Sài Đồng B



133

(Hà Nội). Giới kinh doanh đánh giá khá cao sự đóng góp của liên doanh này vào sự

phát triển của lắp ráp điện tử tại Việt Nam. Trước hết, ở thời điểm này, số vốn gần

200 triệu USD được xem là rất lớn. Nguồn hàng từ liên doanh có giá thấp hơn khi

nhập từ các nguồn khác từ 10 – 15%. Kết thúc một giấc mơ

Dù lượng sở hữu tivi bình quân đầu người ở Việt Nam vẫn không phải là cao,

nhiều hộ dân ở nông thôn vẫn chưa mua được tivi, nhưng các doanh nghiệp sản xuất

tivi tại Việt Nam đã giảm hẳn lượng sản xuất tivi CRT. Giám đốc một nhà máy sản

xuất hàng điện tử đặt tại Thủ Đức (Tp. HCM) nói :”Bây giờ sản xuất tivi CRT không

còn ăn nữa. Các hãng nước ngoài còn có mặt hàng này để bán là vì họ mua linh kiện

với số lượng lớn nên giá rẻ”. Bình luận về sự kiện này, ông Lê Văn Chính, cố vấn kỹthuật của công ty Sơn Ca Media, một trong những chuyên gia về sản xuất tivi nói:

”Không chỉ riêng gì Orion Hanel mà trên thế giới còn nhiều nhà máy chuyên sản xuất

bóng đèn hình cũng rất khó khăn”. Việc liên doanh Orion Hanel buộc phải phá sản

không chỉ liên quan đến công nghệ mà còn năng lực về vốn của các doanh nghiệp điện

tử trong nước. “Tôi không hiểu liên doanh này xin cấp cứu 10 triệu USD để làm gì?

Muốn chuyển từ nhà máy sản xuất bóng đèn hình CRT sang panel để sản xuất LCD

phải cần vài chục lần số tiền trên mới đủ sức xây dựng một nhà máy sản xuất panel”,

ông Chính bình luận.Sự khốn đốn của Orion Hanel, theo ông Hùng, là do thiếu nhanh nhạy trong nắm

bắt công nghệ, đánh giá, phân tích xu hướng của thị trường. Theo ông Lê Đăng

Doanh, chuyên gia Viện nghiên cứu phát triển (IDS) cho rằng, với quá trình hội nhập

hiện nay, cộng thêm tác động lớn của cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế ở

nhiều nước, các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp hàng điện tử phải chuyển hướng nhanh

để có thể tồn tại, phát triển. Tuy nhiên, người am tường hàng điện tử đều hiểu rằng,

một đơn vị sản xuất linh kiện, phụ kiện khó lòng tồn tại ở một nền công nghiệp trình

độ tuốc – nơ - vít . Giai đoạn gọi là ăn nên làm ra của các doanh nghiệp trong nước

tồn tại dựa trên hàng rào bảo hộ về thuế, với hy vọng sau thời kỳ phôi thai, hình thành

một ngành điện tử đủ sức cạnh tranh. Trong bối cảnh doanh nghiệp trong nước thỏa

mãn với lợi nhuận mà không có định hướng chiếm lĩnh công đoạn nào đó trong chuỗi

giá trị hàng điện tử, doanh nghiệp nước ngoài tận dụng thời cơ ngắn hạn để thu lợi, thì

khó có nhà đầu tư nào, ngoài Orion Hanel, có thể yên tâm bỏ tiền đầu tư vào ngành

phụ trợ.



134

Trước những khó khăn, công ty đã quyết định bán bớt cổ phần công ty cho đối tác

nhưng nổ lực bất thành, khi công ty quản lý tài sản ProAm, đơn vị đã ký thỏa thuận

mua lại cổ phần của đối tác Hàn Quốc trong liên doanh đã ngừng đàm phán do phía

Hanel định giá phần đất sở hữu tới 11 triệu USD, được xem là quá cao. Trong khi đó,đến tháng 8.2008, Orion Hanel đã lỗ lũy kế lên đến 47 triệu USD, trong đó nợ ngân

hàng 34 triệu USD, nợ lương hơn 1.500 lao động 1,9 triệu USD, nợ thuế 0,62 triệu

USD. UBND thành phố Hà Nội cũng không chấp nhận thông qua gói cứu trợ trị giá

10 triệu USD mà lãnh đạo liên doanh này đề nghị.

Câu hỏi

1. Phân tích những sai lầm chiến lược của Orion Hanel.

2. Phân tích các thách thức, khó khăn mà Orion Hanel gặp phải và theo bạn nên giảiquyết như thế nào, tại sao ?

Bài 5: Tình huống 7: Mai Linh – Ước mơ vươn xa trên thị trường quốc tế

Là lĩnh vực chủ lực trong 8 ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh

(MLG), kinh doanh vận tải của MLG không chỉ khẳng định vị thế dẫn đầu trong

ngành vận tải của Việt Nam mà còn là ước mơ vươn xa ra thị trường quốc tế.

Kinh doanh vận tải của MLG hiện có 3 phương thức chủ yếu: taxi, tốc hành đường

dài (MaiLinh Express) và xe cho thuê. Trong đó taxi là trọng điểm của kinh doanh vậntải với số lượng trên 5.000 xe, trải dài trên 52 tỉnh thành trong cả nước. Hệ thống

MaiLinh Express trên 500 xe từ 16 đến 45 chỗ với 48 tuyến nội địa và 1 tuyến liên

vận quốc tế Tp.HCM – Phnompenh – Tp.HCM, khởi hành 16 chuyến mỗi ngày đi và

về. Xe cho thuê cũng là thế mạnh của MLG với gần 300 xe đời mới phục vụ cho

khách du lịch, người nước ngoài làm việc tại Việt Nam...Toàn bộ xe của MLG đều là

dòng xe chất lượng cao như Mercedes, Lexus, BMW, Toyota Camry, Toyota

Landcruiser, Ford, Huyndai...

Vị thế dẫn đầu luôn là mục tiêu mà MLG hướng đến trong hoạt động kinh doanh

vận tải. Trong định hướng phát triển đến năm 2012, MLG không chỉ dừng ở qui mô là

doanh nghiệp có số lượng xe taxi nhiều nhất Việt Nam như hiện nay mà tiếp tục phát

triển hệ thống taxi của mình lên đến con số 10.000 xe. MLG sẽ tiếp tục đổi mới dòng

xe cũng như đầu tư tập trung hơn vào những dòng xe có thương hiệu nổi tiếng trên thế

giới như Toyota, Mitsubish, Mercedes, Ford, Huyndai,...Cũng trong định hướng phát

triển này, dịch vụ taxi của MLG sẽ phủ kín 64 tỉnh thành cả nước. MLG đang đưa vào

sử dụng dịch vụ Taxi Mai Linh Việt Nam với số điện thoại 1900 8989 sử dụng chungtrên toàn quốc, khách hàng dù đứng nơi đâu chỉ cần bấm gọi số điện thoại này sẽ được



135

phục vụ. Cùng với taxi, vận tải tốc hành đường dài cũng sẽ mở rộng đến tất cả các nơi

trong cả nước, khách hàng muốn đặt vé, giữ chỗ chỉ cần gọi 1900 8686. Đây là

chương trình hành động của ngành vận tải MLG, nối tất cả các mạng lưới xe liên tỉnh

lại với nhau tạo nên hình ảnh MLG có mặt trên toàn quốc.Các tuyến liên vận quốc tế là mục tiêu trong chặng đường phát triển sắp tới của

MLG. Ngày 25-3 vừa qua, MLG đã được lãnh đạo thành phố Xiêm Riệp

(Camphuchia) trao giấy phép đầu tư vận chuyển hành khách bằng taxi. Như vậy,

ngoài MaiLinh Express đã và đang hoạt động tuyến Xiêm Riệp – Phnompenh –

Tp.HCM và ngược lại, việc MLG được cấp giấy phép đầu tư kinh doanh vận chuyển

hành khách bằng xe taxi tại Xiêm Riệp một lần nữa đánh dấu sự vươn xa của MLG.

Không chỉ dừng lại ở đó, MLG còn dự định sẽ tiếp tục mở các tuyến liên vận quốc tế

qua Lào, Trung Quốc, vươn tới các thị trường khác trong khu vực Châu Á, mangthương hiệu Mai Linh cũng như niềm tự hào của Việt Nam cạnh tranh trên thị trường

quốc tế.

Với số vốn đầu tư ban đầu 300 triệu đồng khá khiêm tốn và đội ngũ cán bộ nhân

viên 25 người ít ỏi, song MLG vẫn từng bước hướng tới mô hình một tập đoàn hoạt

động đa ngành, cụ thể vừa qua MLG đã kết hợp với công ty Khăm Tịnh khảo sát và

lập dự án thủy điện Apotư (Lào). Hiện tại MLG đang có khoảng 7 đối tác đầu tư là tổ

chức bao gồm: REE, Investco, Vina Capital, Arisaig Asian Fund, Phiem Aizawa Trust

và Vina Securities với hơn 3.000 nhà đầu tư cá nhân.

Câu hỏi

1. Hãy phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của MLG trong kinh doanh dịch vụ

vận tải.

2. Dựa vào tình huống trên, cho biết những chiến lược mà MLG đang theo đuổi.

3. Theo bạn, tập đoàn MLG có thực hiện thành công ước mơ vươn ra thị trường quốc

tế không. Vì sao ?Bài 6: Tình huống 11: Starbuck

Starbuck là một hãng cà phê nổi tiếng của Mỹ, chiến lược trong tương lai của công

ty được thực hiện dựa trên bức thư của giám đốc điều hành như sau:

Công ty đã kết thúc một năm với trên 1000 cửa hiệu ở 32 thị trường. Với hơn

20.000 nhân viên, chúng tôi đang tạo ra cơ hội hàng ngày cho hàng triệu khách hàng

trên thế giới để thưởng thức cà phê Starbuck. Chúng tôi luôn nổ lực trong mọi hoạt

động, từ việc lựa chọn những hạt cà phê tốt nhất từ Ả Rập, cho tới việc tuyển dụng đội



136

ngũ cán bộ xuất sắc nhất. Mỗi khi bạn bước vào một cửa hàng Starbuck, mỗi khi bạn

uống một ly cà phê của chúng tôi, điều chúng tôi mong muốn từ sự cảm nhận của các

bạn – Đó không chỉ là một ly cà phê ngon mà đó còn là một sự trải nghiệm đáng nhớ.

Chúng tôi biết rằng khách hàng ngày càng muốn sử dụng sản phẩm của chúng tôi. Vìthế, thời gian tới chúng tôi ký một hợp đồng Pepsi-Cola nhằm phát triển một loại sản

phẩm mới “Ready-to drink coffee”. Với việc làm này, chúng tôi không mong muốn

nhận được sự ghi nhận tích cực từ phía khách hàng mà quan trọng hơn chúng tôi tin

rằng mình đang đi đúng hướng.

Thời gian sắp đến, chúng tôi đã mua sắm thêm rất nhiều những trang thiết bị máy

móc mới và mong muốn mở thêm nhiều chuỗi cửa hàng mới. Chúng tôi tin tưởng rằng

hơn bao giờ hết, sự thành công của chúng tôi không chỉ ở cà phê mà còn cả con người.

Kể từ giờ cho tới 25 năm nữa. khi nhìn lại chúng tôi nói rằng công ty đã lớn mạnh nhờ

những giá trị mà chúng tôi xây dựng hôm nay, điều đó có nghĩa chúng tôi đã thành

công.

Câu hỏi:

1. Hãy cho biết những chiến lược mà Starbuck đã thực hiện trong giai đoạn đó.

2. Theo bạn, năng lực khác biệt hóa mà Starbuck có là gì ? Năng lực đó đã giúp

Starbuck thành công ra sao so với các đối thủ cạnh tranh ?

Bài 7:

Công ty X có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh doanh được thống kê

như sau :

Ñôn

Vò

Doanh

Soá

Doanh Soá 3

Ñôn Vò Daãn

Ñaàu

Soá

Ñoá

i

Phaàn

Coøn Laïi

Cuûa thò200

9

201

0

Thu

û

Tröôøng

A 104 120 240 200 200 9 980



137

B 70 80 115 100 80 7 300C 193 200 500 450 380 5 720D 122 140 140 117 100 12 900E 288 320 320 320 250 8 1200

F 445 480 480 240 180 6 600

Duøng ma traän BCG phaân tích vaø xaây döïng chieán löôïc môùi

cho coâng ty X.

Baøi 8: Coâng ty VietView coù 6 ñôn vò kinh doanh chieán löôïc

SBU A : sản xuất đá hoa xây dựng SBU B : sản xuất ngói ép

SBU C : sản xuất khung cưả các loại SBU D : sản xuất tấm ép trần nhà

SBU E : khai thác cát đá xây dựng SBU F : sản xuất gạch bông, gạch men

Doanh số của các SBU trên thị trường và mức tham gia thị trường tương đối của các

SBU trên những thị trường cạnh tranh ngành của chúng như sau :

SBU A B C D E FDoanh soá (Tæ

ñoàng)

600 150 250 300 200 420

Thò phaàn töông

ñoái

2 0.4 0.7 1.2 0.3 1

Caùc nhaø phaân tích chieán löôïc ñaõ thieát laäp ñöôïc moät baûngñieåm cuûa coâng ty nhö sau :

YEÁU TOÁSBU A SBU B SBU C SBU D SBU E SBU F

TL Ñ TL Ñ TL Ñ TL Ñ TL Ñ TL Ñ

Vò theá caïnh

tranh

• Phaàn phaân chiathò tröôøng

0.

2

4 0.2 2 0.1

5

2 0.2 3 0.2 1 0.2 3



138

• Chaát löôïng saûn phaåm

0.15

4 0.15

2 0.2 2 0.15

4 0.1 1 0.15

3

• Danh tieáng nhaõnhieäu

0.05

5 0.1 2 0.15

2 0.1 4 0.05

2 0.1 3

• Maïng löôùi phaân phoái

0.1

3 0.1 2 0.1 3 0.1 3 0.2 2 0.1 3

• Söùc saûn xuaát 0.05

4 0.05

3 0.05

3 0.05

4 0.05

3 0.05

4

• Chi phí ñôn vò saûn phaåm

0.1

4 0.1 2 0.05

2 0.05

5 0.1 1 0.05

4

• Hieäu quaû baùnhaøng

0.05

5 0.1 2 0.05

2 0.05

4 0.05

3 0.1 3

• Cung caáp nguyeânlieäu

0.05

4 0.05

3 0.1 2 0.1 3 0.05

3 0.05

5

• Nghieân cöùu phaùt trieån

0.05

5 0.05

3 0.05

3 0.05

4 0.05

2 0.1 3

• Giaù caû saûn phaåm

0.2

4 0.1 2 0.1 2 0.15

3 0.15

1 0.1 3

1 1 1 1 1 1

Tính haáp daãn

cuaû thò

tröôøng

• Ñoä lôùn cuaû thòtröôøng

0.2

4 0.25

5 0.2 4 0.2 5 0.25

2 0.15

4

• Toác ñoä taêngtröôûng

0.1

4 0.1 4 0.2 3 0.1 4 0.15

2 0.1 5

• Leà lôïi nhuaän 0.2

3 0.1 4 0.05

4 0.1 4 0.1 3 0.2 3

• Cöôøng ñoä caïnhtranh

0.2

4 0.1 4 0.05

4 0.2 4 0.1 2 0.05

5

• Ñoøi hoûi veà kyõthuaät

0.1

3 0.25

4 0.25

3 0.2 4 0.15

2 0.25

3

• Yeáu toá xaõ hoäi 0.1

3 0.1 3 0.15

3 0.1 5 0.15

2 0.15

3

• Chu kyø phaùt trieån

0.1

4 0.1 4 0.1 4 0.1 5 0.1 2 0.1 4

1 1 1 1 1 1



139

1/ Laäp ma traän GE vaø phaân tích chieán löôïc cho coâng ty.

2/ Trong 6 SBU cuûa coâng ty, SBU naøo bò ñoái thuû trong ngaønh

cuûa noù ñeo baùm quyeát lieät nhaát ?



140

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Lê Thành Long, Giáo trình Quản lý chiến lược, Đại học Quốc gia Tp. HCM, 2009.

2. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống

Kê, 2007.

3. Hương Huy, Phân tích chiến lược hiện đại và ứng dụng , NXB Giao thông vận tải,

2007.

4. Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, Bài tập Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế

Quốc dân, 2009.5. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược – Phát

triển lợi thế cạnh tranh, NXBGD, 1998.

6. Phạm Văn Nam, Bài tập Quản trị chiến lược, mediafire.com/?0snwbs13abvua2n

Tài liệu dịch sang tiếng Việt

1. Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, 1995.

2. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby Bizzel, Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB TP.HCM, 1994.3. Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2011.

4. Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2010.

5. Raymond Alain, Chiến lược doanh nghiệp, NXB Thanh niên, 1999.

6. Rudolf Gruenig, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật,

2003.

http://www.mediafire.com/?0snwbs13abvua2n

http://www.mediafire.com/?0snwbs13abvua2n



141

MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 .................................................................................................................1

KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .........................11.1 Chiến lược và quản trị chiến lược ...................................................................1

1.1.1 Chiến lược (Strategy) ...................................................................................1

1.1.1.1 Khái niệm .................................................................................................1

1.1.1.2 Vai trò ..........................................................................................................................................................2

1.1.1.3 Một số khái niệm liên quan .........................................................................................................................2

1.1.2 Quản trị chiến lược (Strategic Management) .................................................................... 3

1.1.2.1 Khái niệm ....................................................................................................................................................31.1.2.3 Thách thức ................................................................................................................................................. ...3

1.2 Mô hình quản trị chiến lược ............................................................................3

1.2.1 T.2.1 i têS.2.1 i công ty ..................................................................................................... 5

1.2.2 Phân tích môi trưiều hướng khá ........................................................................................ 5

1.2.3 Phân tích môi trưu hướng khác ....................................................................................... 5

1.2.5 Phân tích lở để công ty lược ............................................................................................. 6

1.2.6 Th2. để phân tích l ............................................................................................................6

Thiết lập các tiêu chuẩn, mục tiêu để đánh giá việc thực hiện...................................................6

Xây dựng các hệ thống đo lường cho việc thực hiện................................................................. 6

Các hành động điều chỉnh.......................................................................................................... 6

1.3.1 Quản trị cấp công ty .......................................................................................................... 7

1.3.2 Quản trị cấp đơn vị kinh doanh ......................................................................................... 8

1.4.1.1 Khái niệm và quy trình tư duy chiến lược ....................................................................................................8

1.4.2 Tầm nhìn chiến lược ........................................................................................................11

1.4.2.1 Khái niệm ......................................................................................................................................... ........ ..11

1.4.2.2 Vai trò ........................................................................................................................................................11

1.5 Sứ mệnh, mục tiêu ..............................................................................................................11

1.5.1.1 Khái niệm ......................................................................................................................................... ........ ..11

1.5.1.2 Mục đích của bản sứ mệnh công ty ...........................................................................................................12

1.5.1.3 Nội dung bản sứ mệnh ................................................................................................................................12

1.5.1.4 Vai trò của bản sứ mệnh ............................................................................................................................12



142

1.5.1.5 Các yêu cầu khi xây dựng bản sứ mệnh .....................................................................................................12

1.5.2 Mục tiêu chiến lược .........................................................................................................13

1.5.2.1 Khái niệm ..................................................................................................................................................13

1.5.2.2 Vai trò ........................................................................................................................................................13

1.5.2.3 Các yêu cầu khi xác định mục tiêu chiến lược .......................................................................................... 14

1.5.2.4 Các mâu thuẫn khi xây dựng mục tiêu chiến lược .............................................................................. .......14

1.5.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược .............................................................................. .........14

CÂU HỎI LÝ THUYẾT ...........................................................................................14

CHƯƠNG 2 ...............................................................................................................15

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ...........................................................15

2.2 Môi trường tổng quát (vĩ mô) ........................................................................162.2.1 Các yếu tố kinh tế ............................................................................................................16

2.2.2 Các yếu tố chính trị - pháp luật .......................................................................................17

2.2.3 Các yếu tố văn hóa - xã hội .............................................................................................17

2.2.4 Các yếu tố tự nhiên ..........................................................................................................18

2.3.1.2 Sự cần thiết của phân tích ngành ...............................................................................................................20

2.3.2 Mô hình năm tác lực cạnh tranh (Five Forces Model) ...................................................20

2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ...................................................................................................................21

2.3.2.2 Năng lực thương lượng của người mua ......................................................................................................22

2.3.2.3 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp ..................................................................................................23

2.3.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ...................................................................................................................24

2.3.2.5 Các sản phẩm thay thế ................................................................................................................................25

2.3.3 Nhóm chiến lược ............................................................................................................26

2.3.3.1 Khái niệm nhóm chiến lược và lập bản đồ nhóm chiến lược .....................................................................26

2.3.3.2 Vai trò của phân tích nhóm chiến lược .......................................................................................................26

2.3.4 Hạn chế của các công cụ phân tích môi trường ngành ....................................................27

2.4 Các giai đoạn trong chu trình phát triển ngành ..............................................27

Phát trưởng tổ hòa thoái .........................................................27

t .............................................................................................................27

2.4.1 Giai đoạn phát sinh .........................................................................................................27

2.4.2 Giai đoạn tăng trưởng ......................................................................................................28



143

2.4.3 Giai đoạn tái tổ chức ....................................................................................................... 28

2.5 Thu thập thông tin và dự báo môi trường bên ngoài .....................................29

................................................................. 29

........................................................................................29Hình 2.3 Các bước xây dựng hệ thống thông tin quản lý ..........29

CÂU HỎI LÝ THUYẾT ...........................................................................................31

CHƯƠNG 3 ...............................................................................................................32

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ..........................................................323.1 Khái quát về phân tích môi trường bên trong ................................................32

3.2.1 Chiến lược hiện tại ..........................................................................................................32

3.2.2 Điểm mạnh, điểm yếu .....................................................................................................333.2.2.1 Điểm mạnh ....................................................................................................................................... ........ ..33

3.2.2.2 Điểm yếu ....................................................................................................................................... ......... ....34

3.3 Những vấn đề cơ bản về lợi thế cạnh tranh ...................................................34

3.3.1 Bản chất của lợi thế cạnh tranh .......................................................................................34

............................................................................ 34

3.3.2.1 Hiệu quả .................................................................................................................................. ........ .........36

3.3.2.2 Chất lượng ............................................................................................................................................ ......36

3.3.2.3 Cải tiến ....................................................................................................................................... ......... .......37

3.3.2.4 Đáp ứng khách hàng ................................................................................................................................. ..38

3.3.4 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh ...................................................................................39

3.4 Nguồn lực, năng lực tiềm tàng, năng lực lõi .................................................39

3.4.1 Nguồn lực (Resource) ..................................................................................................... 39

Bảng 3.1 Các nguồn lực hữu hình .......................................................................40

Bảng 3.2 Các nguồn lực vô hình .........................................................................40

3.4.2 Năng lực tiềm tàng (Potential Competency) ...................................................................40

3.4.3 Năng lực lõi (Core Competency) ...................................................................................41

3.5 Chuỗi giá trị ..................................................................................................41

3.5.1 Các hoạt động chính ........................................................................................................42

3.5.2 Các hoạt động hỗ trợ .......................................................................................................43

3.6 Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững ............................................44



144

* Có giá trị đối với công ty .......................................................................................................44

* Khó bắt chước .......................................................................................................................44

* Không thể thay thế ................................................................................................................45

3.7 Duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh .........................................................45* Tập trung vào việc tạo lập các khối lợi thế cạnh tranh ..........................................................45

* Cải tiến liên tục thể chế và học hỏi .......................................................................................45

* Theo dõi sự thực hiện tốt nhất của ngành và sử dụng việc định chuẩn .................................46

CÂU HỎI LÝ THUYẾT ...........................................................................................46

CHƯƠNG 4 ...............................................................................................................47

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .........................................................47

A. Hệ thống các chiến lược kinh doanh ..............................................................47Hình 4.1 Các cấp chiến lược trong công ty .........................................................48

4.1 Chiến lược cấp công ty ..................................................................................48

* Chiến lược thâm nhập thị trường .........................................................................................................................49

* Chiến lược phát triển sản phẩm ......................................................................................................................... ..49

* Ưu, nhược điểm ..................................................................................................................................................49

Hình 4.2 Chuỗi cung ứng ....................................................................................50

* Ưu, nhược điểm ....................................................................................................................52

4.1.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang (liên minh chiến lược) ...................................................... ........ ..52

4.1.3 Chiến lược đa dạng hóa ...................................................................................................53

4.1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ..............................................................................................................54

4.1.3.2 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang ................................................................................................ ........ ..55

4.1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp ................................................................................................................56

4.1.3.4 Ưu, nhược điểm .........................................................................................................................................56

Bảng 4.1 Mối quan hệ giữa chiến lược và các yếu tố sản phẩm, thị trường, ngành,cấ

p độ ngành, công nghệ .....................................................................................57

Bảng 4.2 So sánh giữa các chiến lược đa dạng hóa ............................................57

4.1.4 Chiến lược suy giảm ........................................................................................................58

4.1.4.1 Chiến lược cắt giảm chi phí ........................................................................................................................58

4.1.4.2 Chiến lược rút bớt vốn ................................................................................................................................58

4.1.4.3 Chiến lược thu hoạch ..................................................................................................................................58

4.2 Chiến lược cạnh tranh cấp ngành (cấp đơn vị kinh doanh) ...........................59



145

Bảng 4.3 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản (M.E. Porter) .................................59

4.2.1 Chiến lược chi phí thấp ........................................................................................................................ .........59

4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ...............................................................................................................61

4.2.3 Chiến lược tập trung ................................................................................................................................... ...63

4.3 Sự phù hợp giữa chiến lược, vị thế cạnh tranh của công ty và các giai đoạn phát triển khác nhau của ngành mà công ty tham gia ..........................................65

Bảng 4.4 Sự phù hợp giữa chiến lược, vị thế cạnh tranh và các giai đoạn pháttriể

n của ngành ....................................................................................................65

Vị thế cạnh tranh .............................................................65

* Vị thế cạnh tranh ...................................................................................................................66

* Giai đoạn phát triển của ngành .............................................................................................66

4.4.1.1 Những cơ hội, đe dọa chủ yếu ....................................................................................................................67

Bảng 4.5 Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội/đe dọa ..............................................68

4.4.1.2 Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi ........................................................................................68

4.4.2 Kết hợp các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu (Ma trận SWOT) .............................68

Bảng 4.6 Ma trận SWOT của công ty may mặc ..................................................69

Bảng 4.7 Hình thành các phương án kết hợp ......................................................70

4.5 Phân tích danh mục vốn đầu tư .....................................................................704.5.1 Phương pháp phân tích danh mục vốn đầu tư trên ma trận BCG (Boston ConsultingGroup) ......................................................................................................................................70

4.5.1.1 Xác định và đánh giá triển vọng của các SBU ...........................................................................................71

4.5.1.2 Phân loại các SBU ................................................................................................................................... ...72

4.5.1.3 Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU ....................................................................................73

4.5.1.4 Các chiến lược phân bổ vốn đầu tư .......................................................................................................... ..74

4.5.1.5 Ưu, nhược điểm ........................................................................................................................................ ..75

4.5.2.1 Đánh giá các SBU ........................................................................................................................ ........ ......75

Bảng 4.8 Bảng đánh giá minh họa tính hấp dẫn của ngành .................................76

Bảng 4.9 Bảng đánh giá minh họa vị thế cạnh tranh của SBU ............................76

Hình 4.4 Ma trận McKinsey ................................................................................77

4.5.2.4 Các chiến lược phân bổ vốn đầu tư .......................................................................................................... ..78

Bảng 4.10 Các chiến lược phân bổ vốn đầu tư ....................................................78

4.5.2.5 Ưu, nhược điểm ........................................................................................................................................ ..78



146

4.5.3 Phương pháp phân tích cấu trúc dựa trên sự phát triển của ngành ..................................79

4.5.3.1 Phân loại SBU .................................................................................................................................. ........ ..79

Hình 4.5 Ma trận Charles Hofer (ví dụ) ..............................................................79

4.5.3.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU .....................................................................................80

4.5.3.3 Ưu, nhược điểm ........................................................................................................................................ ..80

Hình 4.6 Ma trận chiến lược chính ......................................................................81

4.7 Quyết định lựa chọn chiến lược ....................................................................82

4.7.2 Phương pháp định lượng .................................................................................................83

4.7.2.1 Phương pháp truyền thống .................................................................................................................. .......83

4.7.2.2 Phương pháp định lượng tính hấp dẫn của các phương án .........................................................................83

CÂU HỎI LÝ THUYẾT ...........................................................................................84

CHƯƠNG 5 ...............................................................................................................85

THỰC THI CHIẾN LƯỢC .....................................................................................855.1.2 Mối quan hệ giữa thực thi chiến lược và hoạch định chiến lược ....................................85

Bảng 5.1 So sánh giữa hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược .................85

5.1.3 Những nội dung cơ bản của thực thi chiến lược ............................................................. 86

5.2 Cấu trúc tổ chức ............................................................................................86

5.2.1 Tầm quan trọng của cấu trúc tổ chức khi thực thi chiến lược kinh doanh ......................86

5.2.1.1 Mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và thực thi chiến lược kinh doanh ......................................... ......... ....86

5.2.1.2 Vai trò của cấu trúc tổ chức ........................................................................................................................87

* Chiến lược ................................................................................................................................................ ........ ...88

* Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức ............................................................................................................88

* Công nghệ ............................................................................................................................................................88

* Mức độ biến động của môi trường kinh doanh ............................................................................................... ....89

* Thái độ của đội ngũ nhân viên .............................................................................................................. ........ ......89

* Địa bàn hoạt động ................................................................................................................................................90

5.2.3 Cấu trúc tổ chức cao và cấu trúc tổ chức bằng phẳng .....................................................90

5.2.3.1 Cấu trúc tổ chức cao ............................................................................................................................... ....90

5.2.3.3 Lựa chọn cấu trúc tổ chức cao hay thấp .....................................................................................................91

5.2.4 Quản lý sự thay đổi của cấu trúc tổ chức ........................................................................91

5.2.4.1 Lý do phải thay đổi cấu trúc tổ chức ..........................................................................................................91



147

5.2.4.2 Tiến trình thay đổi cấu trúc tổ chức ............................................................................................................92

5.4 Phát triển những mục tiêu ngắn hạn ...................................................................................93

5.4.1 Tầm quan trọng của mục tiêu ngắn hạn hàng năm ........................................................................................93

5.4.2 Những nội dung cơ bản của mục tiêu ngắn hạn hàng năm ............................................................................93

5.5.2 Ý nghĩa của việc đề ra chính sách ............................................................................................................... ..94

5.6 Hoạch định và phân bổ nguồn lực .................................................................94

5.6.1 Đánh giá nguồn lực .........................................................................................................95

5.6.2 Hoạch định và phân bổ nguồn lực ..................................................................................95

5.6.3 Các phương án ưu tiên trong phân bổ nguồn lực ............................................................96

5.6.4 Những nguồn lực có giá trị ..............................................................................................97

5.6.4.1 Khái quát về những nguồn lực có giá trị ................................................................................................. ...97

5.6.4.2 Chiến lược khai thác nguồn lực bên ngoài của các hoạt động tạo giá trị chính ..................................... ....98

5.7 Văn hóa tổ chức ............................................................................................99

5.7.1 Khái quát về văn hóa tổ chức ..........................................................................................99

5.7.2 Các nhân tố ảnh hưởng tích cực đến văn hóa tổ chức ....................................................99

5.7.3 Vai trò của văn hóa tổ chức trong việc thực thi chiến lược ...........................................100

CÂU HỎI LÝ THUYẾT .........................................................................................100CHƯƠNG 6 .............................................................................................................101

KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC .................................................................................1016.1 Kiểm soát chiến lược ...................................................................................102

6.1.1 Khái niệm ...................................................................................................................... 102

6.1.3 Yêu cầu đối với công việc kiểm soát chiến lược ...........................................................103

6.2 Quy định những nội dung phải kiểm soát chiến lược ..................................104

6.3 Đặt những tiêu chuẩn cho kiểm soát chiến lược ..........................................104

6.3.2 Những sai số cho phép .................................................................................................. 104

6.4 Tiến trình kiểm soát chiến lược ...................................................................105

6.4.1 Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu mà có thể đánh giá việc thực hiện ...................... 105

6.4.2 Thiết lập các hệ thống đo lường và giám sát báo hiệu các tiêu chuẩn và mục tiêu có đạtđược hay không ...................................................................................................................... 106

6.4.2.1 Thông tin cho việc đo lường thành quả ....................................................................................................106

6.4.2.2 Những kỹ thuật để đo lường .....................................................................................................................107

6.4.4 Các hành động điều chỉnh ............................................................................................. 110



148

CÂU HỎI LÝ THUYẾT .........................................................................................110

CHƯƠNG 7 .............................................................................................................112

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ ...........................................................112

7.1 Môi trường kinh doanh quốc tế ...................................................................1127.1.1 Sự toàn cầu hóa sản xuất và thị trường ........................................................................ 112

* Lợi thế cạnh tranh quốc gia ................................................................................................. 113

.......................................................................................................................... 113

Hình 7.1 Mô hình kim cương của Porter ..........................................................113

7.1.2 Viễn cảnh toàn cầu trong chiến lược ............................................................................. 114

7.1.3 Lợi ích của việc mở rộng toàn cầu ................................................................................ 114

7.1.3.1 Sự chuyển dịch các năng lực khác biệt hóa .............................................................................................114

7.1.3.3 Tính kinh tế quy mô và học tập ................................................................................................................115

7.1.4 Những sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương ......................................................115

7.1.4.1 Sức ép giảm chi phí ........................................................................................................................... .......116

7.1.4.2 Sức ép đáp ứng địa phương ......................................................................................................................116

7.2 Lựa chọn chiến lược ...................................................................................117

7.2.1 Chiến lược quốc tế .........................................................................................................117Hình 7.3 Các chiến lược cơ bản để thâm nhập vào thị trường quốc tế .............118

7.2.3 Chiến lược toàn cầu .......................................................................................................118

Bảng 7.1 Bảng so sánh lợi thế và bất lợi của các chiến lược toàn cầu ...............119

(Nguồn: Quản trị chiến lược, 2007, Lê Thế Giới & ctg) ...................................119

7.3 Các quyết định thâm nhập thị trường cơ bản ...............................................120

7.3.1 Lựa chọn thị trường .......................................................................................................120

7.3.2 Định thời hạn thâm nhập ............................................................................................... 120

7.4.2 Bán bản quyền ............................................................................................................... 122

7.4.3 Cấp phép kinh doanh .....................................................................................................122

7.4.4 Liên doanh .....................................................................................................................123

7.4.5 Các công ty con sở hữu hoàn toàn .................................................................................123

7.4.6 Lợi thế, bất lợi ............................................................................................................... 123

Bảng 7.2 Các lợi thế và bất lợi của các phương thức thâm nhập .......................123

(Nguồn: Quản trị chiến lược, 2007, Lê Thế Giới & ctg) ...................................123



149

7.5 Liên minh chiến lược toàn cầu ....................................................................124

7.5.1 Các lợi thế của liên minh chiến lược ............................................................................. 124

7.5.2 Bất lợi của liên minh chiến lược ................................................................................... 124

7.5.3 Vận hành liên minh chiến lược ..................................................................................... 124

7.5.3.2 Cấu trúc liên minh ........................................................................................................................... .........125

7.5.3.3 Quản lý liên minh chiến lược ................................................................................................................ ...126

CÂU HỎI LÝ THUYẾT .........................................................................................126

BÀI TẬP .................................................................................................................127Mục tiêu ................................................................................................................................130

YEÁU TOÁ ..............................................................................................................137

Vò theá caïnh tranh ...........................................................................................137Tính haáp daãn cuaû thò tröôøng ......................................................................138

................................................................................................................................. 140

Documents

Bai giang QTCL