Embed Size (px)
Citation preview
Các nguyên tắc của quản lý chất lượng
Nguyên tắc 1: Định hướng bởi khách hàng.
Thông thường , nhà sản xuất coi khách hàng và người cung ứng là những bộ phận của tổ chức. Trong giao dịch, thường thương lượng, mặc cả với họ để lấy phần lợi về mình, do đó, nhiều khi Doanh nghiệp lại dồn vào thế bó buộc: Người cung ứng sẽ phải cạnh tranh về giá cả, khách hàng sau khi mua hàng không dược hài lòng, điều đó ảnh hưởng đến quá trình lưu thông hàng hoá.
Để đảm bảo Chất lượng cần thiết phải nhìn nhận khách hàng và người cung ứng là một trong những bộ phận của doanh nghiệp và là một bộ phận của quá trình sản xuất. Việc xây dựng mối quan hệ lâu dài trên cơ sở hiểu lẫn nhau giữa nhà sản xuất , người cung ứng và khách hángẽ giúp cho nhà sản xuất duy trì uy tín của mình. Đối với khách hàng, nhà sản xuất phải coi Chất lượng là mức độ thoả mãn những mong muốn của họ chứ không phải là việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn Chất lượng nào đó đã đề ra từ trước, vì thực tế mong muốn của khách hàng luôn luôn thay đổi và không ngừng đòi hỏi cao hơn. Một sản phẩm có chất lượng phải được thiết kế, chế tạo trên cơ sở nghiên cứu tỉ mỉ những nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, việc không ngừng cải tiến và hoàn thiện Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là một trong những hoạt động cần thiết để đảm bảo Chất lượng, đảm bảo danh tiếng của doanh nghiệp.
Đối với người cung ứng, cần thiết phải coi đó là một bộ phận quan trọng của các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp cần thiết phải mở rộng hệ thống kiểm soát Chất lượng sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của mình.
Nguyên tắc 2: Sự cam kết của các nhà lãnh đạo cấp cao.
Lãnh đạo cao cấp thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích đường lối và môi trường nội bộ trong doanh nghiệp. Họ hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạt động chất lượng của doanh nghiệp không có hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo cao cấp.
Lãnh đạo doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa, xây dựng các mục tiêu rõ ràng cụ thể và định hướng vào khách hàng. Để củng cố những mục tiêu này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của doanh nghiệp.
Lãnh đạo chỉ đạo, định hướng, thẩm định, phê duyệt, điều khiển, kiểm tra kiểm soát.Vì vậy, kết quả của các hoạt động sẽ phụ thuộc vào những quyết định của họ ( Nhận thức, trách nhiệm, khả năng).Muốn thành công, mỗi tổ chức cần phải có một ban lãnh đạo cấp cao có trình độ, có trách nhiệm, gắn bó chặt chẽ với tổ chức, cam kết thực hiện những chính sách, mục tiêu đề ra.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người.
Nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp đó là con người sự hiểu biết của mọi người khi tham gia vào các quá trình sẽ có lợi cho doanh nghiệp.
Thành công trong cải tiến chất lượng công việc phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, nhiệt tình hăng say trong công việc của lực lượng lao động. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để nhân viên học hỏi nâng cao kiến thức.
Doanh nghiệp cần khuyến khích sự tham gia của mọi người vào mục tiêu của doanh nghiệp và đáp ứng được các vần đề về an toàn, phúc lợi xã hội, đồng thời phải gắn với mục tiêu cải tiến liên tục và các hoạt động của doanh nghiệp.
Khi đã đáp ứng được các nhu cầu và tạo được sự tin tưởng các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ:
+ Dám nhận công việc, nhận trách nhiệm giải quyết các vấn đề.
+ Tích cực các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết về kinh nghiệm và truyền đạt chúng cho đội, nhóm công tác.
+ Đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn nữa các mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Giới thiệu về doanh nghiệp cho khach shàng và cộng đồng.
+ Nhiệt tình trong công việc và cảm thấy tự hào là thành viên của doanh nghiệp.
Nguyên tắc 4: Phương pháp quá trình.
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách có hiệu quả khi các nguồn và các hoạt động có liên quan được quản lý như là một quá trình.Quá trình ở đây là một dãy các sự kiện nhờ đó biến đổi đầu vào thành đầu ra. Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệp thực chất là quản lý các quá trình và mối quan hệ giữa chúng. Quản lý tốt các quá trình này, cùng sự đảm bảo đầu vào nhận được từ người cung ứng bên ngoài sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để cung cấp cho khách hàng.
Nguyên tắc 5: Tính hệ thống.
Chúng ta không xem xét và giải quyết vấn đề chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách có hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này. Phương pháp quản lý có hệ thống là cách huy động phối hợp toàn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan với nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục.
Cải tiến liên tục là mục tiêu đồng thời cũng là phương pháp của mọi doanh nghiệp. Muốn có được khả năng cạnh tranh và đạt được mức chất lượng cao doanh nghiệp phải cải tiến liên tục. Sự cải tiến có thể là từng bước nhỏ hay nhảy vọt, cách thức tiến hành phải phụ thuộc mục tiêu và công việc của doanh nghiệp.
Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện.
Mọi quyết định, hành động của hệ thống quản lý và hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Việc đánh giá phải bắt nguồn từ các chiến lược của doanh nghiệp, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của quá trình đó.
Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác.
Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội bộ và với bên ngoài doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chung. Các mối quan hệ nội bộ bao gồm các quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh. Các mối quan hệ bên ngoài là các mối quan hệ bạn hàng, người cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo.Các mối quan hệ bên ngoài giúp cho doanh nghiệp thâm nhập vào được thị trường mới, giúp cho doanh nghiệp định hướng được sản phẩm mới đáp ứng được yêu cầu khách hàng, giúp cho doanh nghiệp tiếp cận khoa học kỹ thuật công nghệ mới.
VẬN DỤNG 8 NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO YÊU CẦU CỦA TIÊU CHUẨN ISO
9000 VÀO NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG
Phạm Quang Huân(Viện NCSP)
(Đã đăng Tạp chí Thông tin Khoa học sư phạm - ĐHSPHà Nội. Số 16, tháng 12/2006)
I- KHÁI LƯỢC VỀ ISO 9000
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng. Mục tiêu lớn nhất của bộ ISO 9000 là đảm bảo chất lượng. “Đảm bảo chất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng, và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự thoả đáng rằng, người tiêu dùng sẽ thoả mãn các yêu cầu về chất lượng” (theo ISO 8402- 1994). Một tổ chức chấp nhận áp dụng bộ ISO 9000 có nghĩa là đảm bảo với người tiêu dùng rằng: chất lượng sản phẩm trong dịch vụ mà tổ chức đó cung ứng sẽ ổn định và đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thông qua các hoạt động quản lý chất lượng đã được xác lập.
Triết lý của bộ ISO 9000, theo giáo sư Mỹ John L.Hradesky gồm 4 nội dung chủ yếu sau:
+ Chất lượng sản phẩm do hệ thống quản lý quyết định
+ Làm đúng ngay từ đầu, chất lượng nhất, tiết kiệm nhất và chi phí thấp nhất
+ Đề cao quản trị theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ kiện
+ Chiến thuật hành động của ISO 9000 “Phòng ngừa là chính”
Trong mỗi tổ chức, nhà trường, phương hướng tổng quát của bộ ISO 9000 là thiết lập hệ thống quản lý chất lượng hợp lý nhất nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng để thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Hệ thống quản lý chất lượng đề cập đến chất lượng của 3 phân hệ trong vòng đời mỗi sản phẩm: phân hệ thiết kế, phân hệ sản xuất và phân hệ sử dụng. Nó liên quan đến từng khâu cung ứng sản phẩm, từng công đoạn sản xuất, từng khâu tiêu thụ, cá nhân từng người cung ứng tới tận tay người tiêu dùng... Triết lý về hệ thống quản lý của bộ ISO 9000 có thể áp dụng ở mọi nơi, mọi loại hình doanh nghiệp.
Những triết lý trên được xuyên suốt và cụ thể hóa thành 8 nguyên tắc chỉ đạo toàn bộ quá trình xây dựng và vận hành hệ thống QLCL. Trong giáo dục và đào tạo, mỗi một tổ chức (như một nhà trường, một cơ sở giáo dục) đều có thể áp dụng những nguyên tắc QLCL theo ISO 9000 một cách phù hợp với những yêu cầu, đặc thù riêng của hoạt động giáo dục và những hòan cảnh, điều kiện môi trường địa phương
II- NHỮNG NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA ISO 9000
Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng (Customer focus)
Nội dung cơ bản của nguyên tắc này là: Mọi tổ chức đều hướng vào khách hàng của mình và vì các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.
Trong giáo dục phổ thông, ứng dụng ISO 9000 vào công tác quản lý nhà trường sẽ tạo ra sự thay đổi mang tính đột phá không chỉ trong quan niệm mà trong cả mô thức quản lý trường học. Về quan niệm, dạng thức dịch vụ của nhà trường là dịch vụ giáo dục. Đối tượng thụ hưởng dịch vụ này (khách hàng) bao gồm: 1) học sinh, sinh viên; 2) phụ huynh; 3) các đơn vị sử dụng sản phẩm nhân lực đã qua đào tạo: có thể là trường học ở cấp cao hơn, có thể là các đơn vị sử dụng lao động; 4) Nhà nước và xã hội - khách hàng lớn nhất của các dịch vụ giáo dục... Theo ISO, quan niệm về “khách hàng” không dừng lại ở đó mà nội hàm khái niệm này đã được mở rộng hơn theo một triết lý: công đoạn sau trong quá trình là khách hàng của công đoạn trước. Theo đó, trong nhà trường, khách hàng không chỉ là những đối tượng đã nói ở trên mà được hiểu rộng hơn, chẳng hạn: việc học của học sinh là khách hàng mà việc dạy sẽ nhằm đến; hoạt động của thày và trò trong quá trình giáo dục là khách hàng của các bộ phận phục vụ như thư viện, thí nghiệm; hoạt động dạy và học trên lớp là khách hàng của công đoạn chuẩn bị soạn bài, học bài ở nhà; lớp 2 là khách hàng của lớp 1; giáo dục Trung học là khách hàng của giáo dục Tiểu học... QLCL theo ISO là đảm bảo sao cho mọi hạng mục công việc, mọi bộ phận, mọi thành viên trong mỗi nhà trường đều hướng vào việc nâng cao chất lượng, vừa nhằm đáp ứng những chuẩn mực đã hoạch định từ trước lại vừa nhằm thoả mãn khách hàng.
Những lợi ích cơ bản khi nhà trường áp dụng nguyên tắc này là:
· Gia tăng khả năng đáp ứng linh hoạt và nhanh chóng trước các cơ hội của thị trường giáo dục.
· Gia tăng hiệu lực khi sử dụng các nguồn lực của nhà trường để nâng cao sự thoả mãn của khách hàng GD.
· Xây dựng và giữ gìn uy tín nhà trường, tạo ra sự tín nhiệm dài lâu với khách hàng
Việc áp dụng nguyên tắc hướng vào khách hàng đòi hỏi công tác quản lý nhà trường cần phải:
· Nghiên cứu và hiểu những nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng GD.
· Đảm bảo rằng các mục tiêu của nhà trường gắn liền với những nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
· Thông đạt nhu cầu và nguyện vọng của khách hàng tới tòan bộ các thành viên trong nhà trường.
· Đo lường được mức độ thoả mãn của khách hàng GD và có biện pháp cải tiến không ngừng để nâng cao kết quả mọi công việc của nhà trường, đáp ứng ngày càng cao sự thỏa mãn đó.
· Quản lý các mối quan hệ với khách hàng (ví dụ: nhà trường với Học sinh; nhà trường với Phụ huynh, nhà trường với các cơ sở sử dụng sản phẩm đào tạo) một cách có hệ thống.
Tiếp cận nguyên tắc này vào lĩnh vực giáo dục, rất cần nhấn mạnh rằng: GD trước hết và trên hết phải hướng vào người học, vì lợi ích và sự phát triển của người học. Làm thế nào để HS, trong môi trường cung ứng đầy tính nhân văn, được phát triển tòan diện và đầy đủ những năng lực của chính bản thân họ. Điều này cho phép họ vừa đáp ứng được nhứng nhu cầu của thị trường việc làm sau này, vừa có khả năng thích ứng và thay đổi cao, thậm chí có những tác động tích cực để tạo ra thị trường lao động, góp phần vào sự phát triển chung của cộng đồng, của đất nước.
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo (Leadership)
Lãnh đạo nhà trường phải thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức, tạo ra và duy trì môi trường nội bộ thuận lợi nhất để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia vào các tiến trình hoạt động để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Lãnh đạo nhà trường là ai? Là Hiệu trưởng, nhà lãnh đạo – quản lý chung nhất, mang tính đại diện nhất. Là các Phó hiệu trưởng - những trợ thủ quan trọng nhất của HT trực tiếp điều hành các công việc-hoạt động. Là Bí thư chi bộ, Chủ tịch công đòan, Bí thư thanh niên, những người trực tiếp lãnh đạo và điều hành các tổ chức chính trị - đoàn thể. Họ còn là các nhà lãnh đạo cấp thấp hơn như Tổ trưởng, Nhóm trưởng chuyên môn...
Những lợi ích cơ bản khi nhà trường áp dụng nguyên tắc này:
· Mọi người sẽ hiểu và có động cơ, được động viên để hưóng tới quá trình những mục tiêu của tổ chức.
· Các hoạt động GD được định chuẩn, định lượng, được lựa chọn và hoạch định, thực hiện một cách suôn xẻ, thuận lợi theo sự lãnh đạo thống nhất.
· Giảm tối đa những bất cập, sai lệch về thông tin giữa các cấp lãnh đạo, quản lý trong nhà trường.
Việc áp dụng nguyên tắc lãnh đạo đòi hỏi công tác quản lý nhà trường cần phải:
· Quan tâm xem xét những nhu cầu của tất cả các bên quan tâm bao gồm: khách hàng (HS, phụ huynh...), đôi ngũ giáo viên, Lãnh đạo nhà trường (hoặc Hội đồng quản trị nhà trường, hoặc Chính quyền địa phương – nhà đầu tư CSVC), nhà cung cấp GD (thiết bị, sách giáo khoa), cộng đồng địa phương và toàn xã hội.
· Thiết lập viễn cảnh của tổ chức thật rõ ràng, đó là tầm nhìn chiến lược về tương lai.
· Hoạch định những mục đích, mục tiêu, chỉ tiêu thách thức.
· Tạo ra và duy trì những giá trị, những mẫu mực chung cùng được chia sẻ công bằng trong nhà trường.
· Thiết lập lòng tin với cấp thuộc quyền và loại bỏ mọi sự e ngại, sợ hãi.
· Hỗ trợ, cung cấp nguồn lực và tạo những điều kiện cần thiết nhất theo yêu cầu của đội ngũ giáo viên, cán bộ phục vụ trong nhà trường, quan tâm toíư đào tạo, bồi dưỡng và khuyến khích sự tự do sáng tạo, hành động trên tinh thần cộng đồng trách nhiệm để hòan thành các mục tiêu công tác.
· Quan tâm, động viên khuyến khích và ghi nhận kịp thời sự đóng góp của mọi thành viên trong nhà trường.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người (Involvement of People)
Mọi người ở tất cả các cấp, các công việc khác nhau là yếu tố, là mắt xích không thể thiếu của nhà trường và việc huy động
họ tham gia đầy đủ các tiến trình hoạt động giáo dục sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ, khai thác và phát huy
thế mạnh, sở trường, sự sáng tạo của quần chúng nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức nhà trường.
Những lợi ích cơ bản khi nhà trường áp dụng nguyên tắc này:
· Mọi cán bộ, giáo viên trong nhà trường được động viên, kích thích động cơ và bó bên, cộng đồng trách nhiệm cũng như tình cảm trong việc cam kết tham gia các hoạt động GD của nhà trường.
· Mọi cán bộ, giáo viên có sự sáng tạo không ngừng để cải tiến, đổi mới phương pháp tiến hành các hoạt động, nhất là hoạt dodọng đổi mới phương pháp giảng dạy vì các mục tiêu chất lượng của nhà trường.
· Mọi cán bộ, giáo viên hăng hái tham gia và đóng góp vào việc cải tiến liên tục các công việc, hoạt động của bản thân và của nhà trường.
· Mọi cán bộ, giáo viên sẽ có sự chia sẻ trách nhiệm về những thành quả đạt được.
Việc áp dụng nguyên tắc trên đòi hỏi công tác quản lý nhà trường đòi hỏi:
· Mọi cán bộ, giáo viên hiểu được tầm quan trọng về sự đống góp và vai trò của họ trong tổ chức.
· Mọi cán bộ, giáo viên xác định cụ thể những giới hạn về thành quả đạt được và những rào cản, khó khăn phải đối mặt trong việc thực hiện công việc dạy học và giáo dục.
· Mọi cán bộ, giáo viên sẽ nhận rõ các vấn đề cần giải quyết và thấy rõ trách nhiệm giải quyết các vấn đề đó.
· Mọi cán bộ, giáo viên đánh giá, định lượng được thành quả công việc theo các mục tiêu mà tổ chức nhà trường và cá nhân đã đặt ra.
· Mọi cán bộ, giáo viên năng động tìm kiếm cơ hội để nâng cao năng lực, kiến thức và kinh nghiệm.
· Mọi cán bộ, giáo viên có thể thảo luận các vấn đề một cách cởi mở, công khai và tự do chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm.
Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận quá trình (Process Apporoach)
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách có hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình. Điều này có nghĩa là, hoạt động quản lý chất lượng GD đòi hỏi phải kiểm sóat được tòan bộ diễn biến chất lượng từ các yếu tố nguồn lực đầu vào đến các yếu tố phối hợp, biến đổi, chuyển hóa các nguồn lực và hoạt động trong quá trình để dẫn đến sản phẩm ở đầu ra có chất lượng. Quản lý chất lượng phải là một quá trình mà ở đó, chất lượng sản phẩm được hình thành và phát triển thông qua sự hoạch định và điều khiển, giám sát, đánh giá của các chủ thể quản lý một cách thường xuyên và biện chứng
Những lợi ích cơ bản khi nhà trường áp dụng nguyên tắc quản lý theo quá trình:
· Chi phí cho các hoạt động GD sẽ thấp hơn và việc sử dụng những nguồn lực có hiệu quả hơn.
· Các kết quả được dự đoán trước và trong quá trình hình thành có thể duy trì chất lượng một cách ổn định, chắc chắn, đồng thời cải tiến để các sản phẩm không ngừng nâng cao chất lượng.
· Có thể tập trung và ưu tiên cho các cơ hội cải tiến, đổi mới phương thức tiến hành các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng GD.
Việc áp dụng nguyên tắc trên đòi hỏi công tác quản lý nhà trường cần phải:
· Xác đinh một cách có hệ thống những hoạt động GD thiết yếu để đạt được kết quả mong muốn.
· Xác lập quy trình tiến hành, trách nhiệm và nhiệm vụ rõ ràng đối với việc quản lý những hoạt động then chốt.
· Phân tích và đo lường được tiềm năng và chất lượng các hoạt động đó.
· Xác định thật rõ ràng những mảng, những phần giao nhau của những hoạt động bên trong và giữa các bộ phận chức năng trong nhà trường.
· Tập trung vào những yếu tố như: nguồn lực GD, phương pháp GD và thiết bị GD có tác dụng cải thiện chất lượng những hoạt động them chốt trong nhà trường.
· Đánh giá những khó khăn, hậu quả tiêu cực và ảnh hưởng, tác động của những hoạt động GD trong nhà trường đến khách hàng GD, nơi cung ứng các nguồn lực GD và các bên quan tâm khác.
Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý (System approach to management)
Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Mỗi cơ sở GD là một thực thể thống nhất, một hệ thống có cấu trúc chặt chẽ. Trong đó, các yếu tố hợp thành là các chức năng, cơ cấu, bộ phận, các hoạt động, các quá trình, các nguồn lực và hệ thống các giá trị..., tóm lại gồm các yếu tố vật chất và các yếu tố tinh thần. Quản lý chất lượng GD là phải đảm bảo tính chỉnh thể, tính hệ thống đó. Các bộ phận, các yếu tố không thể được quản lý một cách riêng lẻ, tách rời nhau mà được đặt trong mối quan hệ khăng khít, tổng thể.
Những lợi ích cơ bản khi nhà trường áp dụng nguyên tắc quản lý theo hệ thống:
· Tổng hợp và sắp xếp các quá trình tối ưu nhất nhằm đạt kết quả cao nhất theo dự kiến và mong đợi.
· Tạo ra khả năng tập trung nỗ lực vào các quá trình chính mỗi năm học.
· Tạo nên sự tin tưởng đối với các bên quan tâm về sự ổn định, tính hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhà trường.
Việc áp dụng nguyên tắc trên đòi hỏi công tác quản lý nhà trường cần phải:
· Cấu trúc một hệ thống để đạt được mục tiêu của tổ chức theo phương hướng và cách làm có hiệu lực và hiệu quả nhất.
· Tìm hiểu, nắm bắt được mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống giữa các quá trình GD (dạy học, giáo dục, quản lý, xây dựng CSVC, môi trường GD...) của nhà trường.
· Cách tiếp cận cấu trúc hệ thống sẽ làm hài hoà và thống nhất các quá trình GD, tránh tình trạng quá thiên về quá trình này (chẳng hạn quá trình dạy học) mà coi nhẹ quá trình khác (ví dụ quá trình giáo dục đạo đức công dân...).
· Cung cấp những hiểu biết tốt hơn về vai trò và trách nhiệm cần thiết để đạt được mục tiêu chung của từng bộ phận; vì thế sẽ giảm đi những cản trở mang tính hành chính, chức năng.
· Tìm hiểu các năng lực của tổ chức và thiết lập nguồn lực bắt buộc trước khi hành động.
· Chủ động hoạch định mục tiêu và xác định cách vận hành cho các hoạt động trong hệ thống GD của nhà trường.
· Liên tục cải tiến hệ thống thông qua sự đo lường và đánh giá chất lượng GD của các khối lớp, các bộ môn trong tiến trình tuần, tháng, kỳ, năm học.
Nguyên tắc 6: Cải tiến thường xuyên, liên tục (Continual Improvement)
Cải tiến liên tục tòan bộ các công việc và hoạt động nhằm không ngừng nâng cao chất lượng GD phải là mục tiêu thường trực của mọi nhà trường.
Những lợi ích cơ bản khi nhà trường áp dụng nguyên tắc quản lý trên:
· Tạo ra lợi thế cho sự tiến triển các công việc, các hoạt động nhằm đạt chất lượng và hiệu quả GD, thông qua quá trình cải tiến các năng lực của tổ chức nhà trường.
· Tạo ra các hoạt động cải tiến ở tất cả các cấp hướng vào mục tiêu chiến lược của tổ chức.
· Tạo ra tính linh hoạt, tính thích ứng để đáp ứng nhanh và hiệu quả trước những thay đổi và yêu cầu ngày càng cao của sự phát triển KT-XH.
Việc áp dụng nguyên tắc trên đòi hỏi công tác quản lý nhà trường cần:
· Làm cho toàn thể các thành viên, các bộ phận trong nhà trường nhất quán đối với sự cải tiến liên tục các công việc nhằm tạo ra chất lượng GD tốt.
· Tổ chức huấn luyện. bồi dưỡng cho mọi cán bộ, giáo viên về các phương pháp và công cụ cải tiến liên tục đối với các hoạt động dạy học, giáo dục.
· Làm cho việc cải tiến liên tục sản phẩm, quá trình và hệ thống GD trở thành mục tiêu và nguyện vọng thiết thân của mỗi thành viên trong nhà trường.
· Thiết lập mục tiêu để định hướng và các biện pháp đo lường để xác định kết quả và mức độ đã đạt được của quá trình cải tiến liên tục .
· Tiếp cận các con đường, cách thức cải tiến và ghi nhận kịp thời những đóng góp do những cải tiến của cán bộ, GV mang lại.
Nguyên tắc 7: Ra quyết định dựa trên sự kiện thực tế (Factual approach to dicision mmaking)
Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. Chính cách tiếp cận dựa trên những dữ kiện thực tế, coi trọng những thông tin quản lý và thông tin khoa học làm cho những quyết định trong quản lý chất lượng GD đạt được sự hợp lý, tối ưu. Đây là một cơ sở, một nhân tố rất quan trọng của việc đảm bảo chất lượng GD.
Những lợi ích chính khi nhà trường áp dụng nguyên tắc quản lý trên:
· Các quyết định dựa trên đầy đủ thông tin nên sẽ có tính thực tiễn, khả thi.
· Dễ phân tích làm rõ mức độ hiệu lực của các quyết định quản lý trong quá khứ thông qua việc tham khảo các hồ sơ và sự kiện.
· Tăng cường khả năng xem xét, thách thức và thay đổi các ý kiến và quyết định quản lý trong nhà trường, nhất là các quyết định quản lý nhằm nâng caochất lượng các hoạt động chuyên môn .
Việc áp dụng nguyên tắc trên đòi hỏi công tác quản lý nhà trường cần:
· Đảm bảo rằng dữ liệu và thông tin về tình hình chất lượng dạy học, giáo dục của các lớp, các môn, các giáo viên, chất lượng các công việc phục vụ phải rất cụ thể, đủ chính xác và có thể tin cậy.
· Đảm bảo việc tra cứu, khai thác dữ liệu dễ dàng, thuận tiện với bất cứ người nào cần .
· Phân tích dữ liệu và thông tin bằng những phương pháp tốt.
· Ra quyết định và chọn biện pháp thực hiện dựa trên dữ liệu và sự kiện có căn cứ xác thực, kết hợp thêm kinh nghiệm và trực giác của nhà quản lý.
Nguyên tắc 8: Xây dựng quan hệ hợp tác - cung ứng cùng có lợi (Mutually beneficial supplier relationship)
Tổ chức- với khách hàng và người cung ứng có mối quan hệ qua lại, phụ thuộc lẫn nhau, cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực tạo ra giá trị của cả hai bên. Trong GD, các mối quan hệ kiểu “tay ba” với nhà trường là hiện hữu và ngày càng trở nên khăng khít. Đó là các quan hệ: (1) Nhà nước, các cơ quan cung ứng thuộc ngành GD với Nhà trường; (2) Nhà trường với Học sinh; (3) Nhà trường (thông qua sản phẩm GD là học sinh) với cộng đồng xã hội (thông qua các nhu cầu và sự hợp tác).
Các lợi ích cơ bản khi nhà trường thực hiện nguyên tắc này:
· Tăng cường khả năng tạo ra giá trị cho cả hai bên.
· Đáp ứng linh hoạt và nhanh chóng nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng bên trong cũng như sự biến động, đòi hỏi của thị trường.
· Tối ưu hoá chi phí và nguồn lực cho phát triển GD.
Hướng vận dụng nguyên tắc quan hệ tương quan cùng có lợi với nhà cung ứng:
· Thiết lập các quan hệ mang tính cân đối giữa những lợi ích ngắn hạn với những mong đợi lâu dài.
· Tập hợp, chia sẻ những kỹ năng và nguồn lực với các bên liên quan, đặc biệt là các nhà cung ứng (như cơ sở vật chất trường lớp, thiết bị GD, sách giáo khoa...) nhằm hướng vào việc thực hiện tốt nhất các quá trình GD.
· Xác định và lựa chọn nhà cung ứng chính, phù hợp cho nhà trường mình.
· Mọi thông tin cần rõ ràng và công khai, minh bạch.
· Chia sẻ thông tin và các dự kiến, kế hoạch cho tương lai.
· Thiết lập phù hợp hoạt động cùng phát triển và cùng cải tiến giữa các bên
· Gợi ý, khuyến khích và công nhận những cải tiến, những thành tựu và hiệu quả của các nhà cung ứng trong việc góp phần nâng cao chất lượng GD.
2.1.3. Các công c chuyên d ng trong quá trình tri n khai 6 Sigmaụ ụ ể
2.1.3.1. Project Charter
Project charter là một công cụ dùng xác định dự án, bao gồm những ý chính
sau:xác định tình thế của việc kinh doanh; nêu vấn đề và đặt mục tiêu; phạm vi dự
án, dự án thuộc lĩnh vực nào, chi phí, khó khăn và rủi ro; thời gian, các mốc kiểm
soát; đội dự án.
Xác định tình thế của việc kinh doanh:
Phân tích tình hình hiện tại của công việc kinh doanh của Công
tynhằm tìm ra: lý do tại sao dự án này đáng phải làm; lý do tại sao dự án này
cần làm ngay/ bây giờ; hậu quả có thể nếu không thực hiện cả hai việc:
KHễNG làm và TRè HOÃN làm dự án này;
Mô tả tổng quan về quá trình hay công việc kinh doanh nơi mà dự án
được thực hiện;
Dự án hỗ trợ như thế nào trong việc giúp Công ty đạt được mục tiêu
kinh doanh.
Nêu vấn đề:
Nêu vấn đề: thể hiện vấn đề dưới dạng đo đạc được, ví dụ năng suất, tỷ
lệ sai hỏng, sigma, ...; đo vấn đề so với một mục tiêu (nếu có) ;
Những mục phải làm rõ khi nêu vấn đề: vấn đề là gì? vấn đề ở đâu?độ
lớn của vấn đề? vấn đề được ghi nhận trong thời gian nào? tác động của vấn
đề?;
Ví dụ : “Trong năm 2006, tại phõn xưởngđúc tỷ lệ sai hỏng củađúcgang
là 4% tương đương với 24. 367 kg, điều nàyđã gõy ra sự chậm trễ trong
việc hoàn thành sản xuất máy công cụ và máy công nghiệp, Công ty
phảichịu300 triệuđồng chi phí cho sự chậm trễ này”
Đặt mục tiêu:
Đặt mục tiêu phảiđo đạcđược và có thời gian xácđịnh;
Cái gì: là nhu cầu của khác hàng
Như thế nào: là các đặc tính của sản phẩm/ dịch vụ
Ma trận quan hệ: thể hiện sự liên hệ giữa đặc tính của sản phẩm và nhu cầu
khách hàng:9: quan hệ mạnh, 3: trung bình, 1: yếu
Ma trận tương quan: thể hiện sự liên hệ giữa các đặc tính khác nhau của
sảnphẩm, có 4 mức là: tương quan thuận chặt chẽ, tương quan thuận, tương
quan nghịch chặt chẽ, tương quan nghịch
Mức độ quan trọng là giá trị mà khách hàng đánh giá cho tầm quan trọng
của nhu cầu đó của họ
Benchmark là số liệu tham khảo, có thể là của đối thủ cạnh tranh
Kết quả của việc xõy dựng QFD là chúng ta cóđược “ Ngôi nhà chất lượng”,
thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tốđầu vào và tham số quá trình. Quy trình QFD
có thể tóm tắt lại thành bốn bước sau:
Bước 1. Xây dựng ngôi nhà QFD 1:Đõy là bước hoạchđịnh sản phẩm.
Chúng ta cần liệt kê tất cả các mong đợi của khách hnàgđối với sản phẩm,
Tácđộng sai lỗi: làảnh hưởng của các sai
lỗiđến khách hàng (kháchhàng bên trong hay khách hàng bên ngoài)
nếu như nó không được ngăn ngừahay khắc phục;
Nguyờn nhõn: có thể hiểu là các nguồn gốc gõy ra sai lỗi, thường do
các biếnđộng tácđộng vào quá trình.
FMEA có hai ứng dụng cơ bản là:
FMEA thiết kế: sử dụng trong phõn tích các phần tử thiết kế. Tạiđõy,
người ta tập trung vào các tácđộng sai lỗi liên quan đến các chức năng củacác
phần tử trong thiết kế;
FMEA quá trình: được sử dụngđể phõn tích các chức năng
của quátrình. Tạiđõy người ta tập trung vào các sai lỗi gõy ra khuyết tật lên
sảnphẩm.
Các bước thực hành FMEA:
1. Xácđịnh quá trình hoặc sản phẩm;
2. Liệt kê các vấnđề có thể nảy sinh. Cõu hỏi cơ bản là: “Cái gì có thể xảyra?”,
chúng ta cần liệt kê ra các loại sai lỗi, sự cố có thể xảy ra trong quá khứ hoặctương
lai; chúng có thểđược tập hợp thành một nhúm bởi các bước
quá trình hoặcthành phần của sản phẩm;
3. Đánh giá vấnđề theo tớnh nghiêm trọng, khả năng có thể xácđịnh.
Sử dụngmột thang điểm từ 1 – 10, hóy cho điểm từng yếu
tốđối với mỗi một vấnđề tiềmtàng. Những vấnđề có tớnh nghiêm
trọng hơn sẽđượcđánhđiểm cao hơn; các vấnđềkhó xác định hơn cũngđượcđiểm
cao hơn. Tiếp tụcđánh giá lại, những yếu tố nàycó thểđượcđánh giá hoặc dựa trên
dữ liệu lịch sử hoặc dựa trờn dữ liệu kiểm tra;
4. Tớnh toán “hệ số rủi ro theo thứ tựưu tiên” hay cũnđược gọi là RPN (Risk
Priority Number). Hệ số nàyđược tớnh theo các hệ số sau: Lựa chọn các dựán cụ thể và phõn bổ nguồn lực; Xem xétđịnh kỳ về sự tiến bộ của các dựán, đưa
ra ý kiến và những hỗtrợ cần thiết; Thực hiện vai trò hỗ trợ cho các dựán 6 Sigma; Đánh giá quá trình, xácđịnh thế mạnh và yếu điểm trong chương trình6
Sigma; Khai thácứng dụng các kếtquả 6 Sigma vào hệ thống.
Ban chỉ đạo 6 Sigma cần có quy chế làm việc và phõn công trách nhiệm rừràng.
Người hỗ trợ dự án (Champion): Giámđốc công ty đóng vai trò như là mộtngười hỗ trợ dựán. Giám đốc cần hiểu biết các công cụ thống kê cơ bản và nõng cao, phõn bổ nguồn lực hợp lý, dẹp bỏ những rào cảnđối với các dựán 6 Sigma, tạo ra viễn cảnh cho 6 Sigma ở Công ty, xõy dựng kế hoạch huấn luyện, chọn lọccác dựán có hiệu quả cao, tỡm chọnứng viờn tiềm năng, xõy dựng và cải tiến cơcấu tổ chức thực hiện, giám sát việcđánh giá cập nhật tiếnđộ của dựán, nhận biếtđóng góp và nỗ lực của nhõn viên.
Chưởng môn đai đen (Master Black Belt – MBB): là cấp độ cao nhất củaSigma, có nhiệm vụ chỉ đạo, điều hành trực tiếp về mặt kỹ thuật, đào tạo cácĐaiđen dưới quyền về việc thực hành cải tiến.
Đai đen (Black Belt): là những hạt nhõn của chương trình 6 Sigma, phụtrách 6 Sigma đối với một công việc, quá trình hay sản phẩm và thực hiện công
việc dưới sựđiều hành của MBB. Họ phải tinh thông nghiệp vụ và nắmđược công việc, chịu trách nhiệmđối với từng quá trình cụ thể và hướng dẫnĐai xanh hoànthành các dựánđược giao. BB chớnh là nhõn tố quyết định sự thành công củachương trình 6 Sigma.
Đai xanh (Green Belt): là những trưởng nhúm dựán chịu trách nhiệm vậnhành dựán từ khi bắtđầu đến khi kết thỳc công việc.
Để triển khai thành công chương trình 6 Sigma thì đội ngũ cần cóđể vận
hànhdựán cải tiến cần tối thiểu là 1% tổng số lao động trong Công ty là BB,
tỷ lệ giữaMBB và BB là 1:10, và tỷ lệ giữa BB và GB là 1:10. Vì vậy, khi triển
khai chương trình 6 Sigma tại Công ty ( 786 cán bộ công nhõn viên)
thì số lượng đội ngũđiềuhành, triển khai dựán 6 Sigma nên bao gồm: 8 BB, 80 GB,
người hỗ trợ dựán vàmột ban chỉđạo 6 Sigma. Cũn MBB thì Công ty trước mắt nên
thuêChưởngmônĐai đen của Quỹđầu tư Mekong (hiện nay họ có 3
chưởng môn đai đen) đểvừa tư vấn cho việc triển khai các dựán 6 Sigma
và thực hiệnđào tạo 6 Sigma.
2.3.3. Ch nọ l a, thu hútự vàđào t oạ ngu n nhân l c ph c v cho ch ngồ ự ụ ụ ươ
trình 6 Sigma
Công ty phảithu hút được những người giỏi nhất tham gia vào đề
xướng 6Sigma của công ty và khuyến khích họ bằng thù lao, phần thưởng, sự công
nhận và thăng tiến gắn liền với kết quả thực
hiện.Đồng thời khuyến khích tất cả mọi thành viên trong tổ chức tham gia
hỗ trợ chương trình 6 Sigma bởi trong quá trìnhtriển khai
các dựán cần rất nhiều thông tin dữ liệu từ nhiều phòng ban, từ các quy trình sản
xuất khác nhau.Để có các phần thưởng cho
các cá nhõn, đội dựán vìhoàn thành công việc xuất sắc, Công ty nên lập bảng
các chỉ tiêu đánh giá cho cánhõn, đội dựán vàđặt mức thưởng bằng tiền cho
những cá nhõn, đội dựán cótổngđiểm cao nhất. Cuối mỗi tháng,
sẽ tiến hànhđánh giá chất lượng thực hiện công việc của cá nhõn, đội dựán.
Đào tạo là yếu tố quan trọngđối với sự thành công của dựán. Chương
trìnhđàotạo6 Sigma cần quan tõm đến các nội dung như: nhấn mạnh việc
học và thực hành;đào tạo phải gắn với thực tế; xõy dựng tri
thức bắtđầu từ những gìđơn giản nhất; phương pháp học tập phải thậtđa dạng;
đào tạo phảiđược coi như là một công tácquản lý.
Dướiđõy là nội dung đào tạo cho từngđối tượng trong Công ty:
Tất cả các thành viên trong Công ty: đào tạo về các nội dung cơ bản,
xem xét nhu cầu kinh doanh đối với 6 Sigma, thực hành vàđóng vai,
kháiquát về vai trò và triển vọng của 6 Sigma trong tổ chức.
Thực hiệnđàotạo với thời lượng từ 1 đến 2 ngày.
Người thực hiệnđào tạo chớnh làĐaiđen.
Tất cả mọi thành viên của chương trình 6 Sigma
sẽđượcđào tạo về cáckỹ năng và phương pháp phát triển sự thống nhất;
dẫn dắt thảo luận,điều khiển hội họp, dàn xếp sự bấtđồng;
các kỹ năng kỹ thuật cho cácthách thức của dựán phức tạp hơn; sưu
tập dữ liệu và lấy mẫu; quản lýquy trình thống kê; kiểm tra tầm quan
trọng của thống kê; tương quan vàhồi quy; thiết kế thử nghiệm; …
Thời lượng của khoáđào tạo khoảng 4đến 10 ngày. Chưởng môn đai đen
sẽ là người thực hiện đào tạo, căn cứvào lịch công
tác của các thành viờn của chương trình 6 Sigma đểđàotạo 1 ngày trong
tuần.
Đai xanh – GB: đào tạo về cải tiến quy trình, thiết kế/
thiết kế lại và cáccông cụ cải tiến vàđánh giá. Khoáđào tạo này diễn ra
từ 6 đến 10 ngày.;
Đai đen – BB: đào tạo về các khái niệm và thực tiễn trong việcđặt ra
phương hướng, tăng cường và hướng dẫn thay đổi mang tớnh tổ chức;
cải tiến quy trình, thiết kế/ thiết kế lại và các công
cụ cải tiến vàđánh giá; triển khai chức năng chất lượng QFD, phõn
tích thống kê cao cấp, …Thời gian đào tạo khoảng 20
ngày và cứ từ 4 đến 6 thángđược đào tạolại;
Chưởng môn đai đen - MBB: chương trìnhđào tạo cũng giống như BB
ngoài ra cũnđượcđào tạo thêm về kỹ năng
lập kế hoạch, đào tạo vềquản lý, lónhđạo, kỹ năng giao
tiếp và giảng dạy;
Champion: khoáđào tạo phảiđược diễn ra thường xuyên
liờn tục vàthường là từ 2 - 4 ngày. Họđượcđào tạo về cách đánh giá,
lựa chọn mộtdựán cải tiến và hướng dẫn mọi người trong tổ chức về 6
Sigma.
2.3.4. Xõy d ng, ch n l cự ọ ọ và qu nả lý các d ánự
Khi thực hiện triển khai chương trình 6 Sigma, Công ty thực hiện thíđiểm
cảitiến 1 quy trìnhtrước sau đó mới lập các dựán 6 Sigma để cải tiến tất cả các quy
trình sản xuất kinh doanh của mình. Ban chỉđạo dựán 6 Sigma cầnđưa ra các tiêu
chíđánh giá tầm quan trọng của từng quy trình sản xuất kinh doanh.
Sau đó sẽ tiếnhành chọn lọc dựánưu tiên thực hiện trước. Dựán quan
trọng là dựán mà thểhiệnnhững vấn đề then chốt mang tính liên kết chiến lược; có
ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài lòng của khách hàng; và thiết yếu đối với kết quả
kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính nhanh chóng và to lớn (thu
nhập cao, chi phí thấp hơn, v.v…).
Việc chọn lựa các dự án 6 Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó nú
đóng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án 6 Sigma. Công ty cần
xem xét một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh hưởng đến sự thành công của
dự án cũng như việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà không
cần tới việc thực hiện dự án 6 Sigma.
Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là:
Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion)
chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn
của mình để giải quyết các khúc mắc liên chức năng cũng như phân bổ nguồn
lực cho những nơi cần thiết;
Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án;
Liờn tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và
những thành viên có liên quan đến dự án;
Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên
quan như Sơ Đồ Quy Trình (Process Maps), Ma Trận Nhân Quả (C & E
Matrix), Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA), Tóm Lược Kế
Hoạch Kiểm Soát (Control Plan Summary) và các thay đổi thủ tục đã được
duyệt để đảm bảo rằng các cải tiến được duy trì;
Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau khi đã hoàn tất;
Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án
nên được xác định rõ ràng;
Tiến hành huấn luyện 6 Sigma thường xuyên để thúc đẩy chương trình
xuyên suốt trong công ty.
M t s v n đ c b n v qu n l ch t l ngộ ố ấ ề ơ ả ề ả ư ấ ượ toàn di n (TQM)ệ
I. Bản chất của quản lư chất lượng toàn diện (TQM) 1. Khái niệm về chất lượng
Hiện nay vấn đề chất lượng cũng không n là điều mới mẻ đối với chúng ta nữa nhưng đây là một phạmcv trù phức tạp và hiện nay vẫn n đang tranh căi rất nhiều.cv
Như chóng ta đă biết hàng hoá được sản suất ra là để tiêu thụ trên thị trường. Như vậy để tiếp cận với vấn đề chất lượng phải xuất phát từ khách hàng, đứng trên quan điểm của khách hàng khách hàng là ngườivw tiêu dùng trực tiếp sản phẩm mà chúng ta cung cấp.
Nhiều khi chữ “chất lượng” dùng để chỉ tính tuyệt vời của sản phẩm hoặc dịch vụ. Như vậy t chất lượnghx chính là sự đáp ứng yêu cầu và tính tuyệt vời ở đây chỉ sự cảm nhận của khách hàng.
+ Juran quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dông.
+ Crosby quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định.
+ Feigenbaum quan niệm: Chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng.
Cần nhận thấy rằng chất lượng là “đáp ứng các yêu cầu của khách hàng” không chỉ hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biết rằng một số sản phẩm mà người ta mua là nhằm thoả măn yêu cầu về quyền sử dụng hơn là các tính chất về chức năng. Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để đánh gía chất lượng sản phẩm hoặc dịch vô.
Chất lượng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng“ do vậy để sản suất sản phẩm phải trải qua một quá trnh, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và từ các yêu cầu đó các nhà thiết kế mới thiết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu. Nhưng nhu cầu là một phạm trù trừu tượng và luôn thay đổi do vậy chất lượng cũng cần phải cải tiến để đáp ứng nhu cầu. Và chất lượng liên quan đến mọi công đoạn của quy trnh sản suất và nó là trách nhiệm của tất cả mọi người trong tổ chức doanh nghiệp. Đứng trên quan điểm đó TQM quan niệm rằng “chất lượng là một trạng thái động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người quá trnh và môi trường, đáp ứng hoặc vượt quá kỳ vọng”.
2. Khái niệm về quản lư chất lượng toàn diện TQM. 2. Kh¸i niÖm qu¶n lư chÊt lvq îng toµn diÖn TQM.
a. Khái niệm:
Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lư. Hiệu quả hoạt động quản lư quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Như đă nói trên chất lượng liên quan đến sản phẩm dịch vụ con người quá trnh và môi trường, do vậy để có chất lượng sản phảm phải quản lư chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trnh sản xuất và phải dùa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp.
Cũng như khái niệm về chất lượng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lư chất lượng :
Theo Armand V. Feigenbaum giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng cho rằng :
“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy tr và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong mét doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả măn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”.
Theo giáo sư Nhật Histoshi KUME th�:
“TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”
Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) :
“TQM là cách quản lư một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dùa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả măn khách hàng và đem lại lợi Ưch cho các thành viên của tổ chức và cho xă hội”.
Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập chung vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản lư chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy tr cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả quản lư chất lượng thoả măn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mnh.
b. Bản chất:
Như vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phương cách quản lư chất lượng đ�i hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu v� mục tiêu chung là thoả măn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững.
Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hưởng đến các hoạt động của các khác và ngược lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả t mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốthx với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu t sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều m và sử lưhx tx ngay từ đầu những sai phạm những yếu kém đó t sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức.hx
Quản lư chất lượng toàn diện i hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường xuyên trao đổi thông tinđv và thoả măn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lư chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt động này. chất lượng trong TQM không chỉ n là trách nhiệm của một bộ phận quản lư như trướccv kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức.
3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM.
a. Đặc điểm.
Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức, doanh nghiệp. Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống quản lư khoa học, hệ thống và có tổ chức cao.
Tính khoa học được thể hiện ở một số các hoạt động sau:
- Mọi người làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt một mục tiêu nhất định.
- nh thành các nhóm QC (Quality Circles)Hx hoạt động trên cơ sở khuyến khích mọi người tham gia vào cải tiến liên tục.
- Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lượng theo phương trâm “làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn.
- Sử dụng kỹ thuật thông kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất lượng quy trnh sản phẩm.
- Quản lư khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rơ ràng và đúng lúc đồng thời lưu trữ hồ sơ để sử dông.
Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lư tiên tiến, hiệu quả lâu dài và cải tiến liên tục.
Tính hệ thống của TQM được thể hiện ở chỗ :
Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và được coi là một quy trnh (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố các nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trnh được diễn ra một cách liên tục và ổn định. Đầu vào của quy trnh là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con người. . . ) sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trnh sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục được cải tiến khi nó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả măn nhu cầu khách hàng một cách tối đa.
Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lư của tổ chức không thể thiếu nhân tố con người, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các thành viên dưới sự lănh đạo điều hành của cán bộ lănh đạo các cấp, các phng ban phân xưởng. Khi đó con người trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lượng.
Con người trong TQM được khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp.
b. Các nguyên tắc cơ bản của TQM:
TQM là hệ thống quản lư mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đưa ra bao gồm:
* Lănh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng trong tổ chức, doanh nghiệp.
Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trnh tạo nên, nhưng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lượng hay không lại do lănh đạo quyết định.
Theo Juran t “ 80% nhữnh sai háng về chất lượng là do quản lư gây ra’’ Điều này chững tỏ nguyên tắchx này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng.
* Nguyên tắc coi trọng con người.
Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trnh hoạt động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. do vạy muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng t phải coi nhân tố con người làhx yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức phải tạo ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả mục tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi convw người trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con người chính là thoả măn nhu cầu ngay trong một tổ chức.
* Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vng trn Deming (PDCA).
Để đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến t tổ chức có thể thực hiện công việc của mnh theo vnghx trn PDCA.
P
C
- Lập kế hoạch (Plan):
Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây dựng dùa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu được soạn thảo tốt t việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạthx hiệu quả cao. Kế hoạch phải dự báo được các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phng ngơa.
- Thực hiện (Do):
Muốn kế hoạch được thực hiện tốt th� người thực hiện phải hiểu tường tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ.
- Kiểm tra (Check):
Trong quá trnh thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề:
+ Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện.
+ Bản thân kế hoạch có chính xác không.
TQM coi phng ngơa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm tra cả khâu phng ngơa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp t họ sẽ tự đề nghị các biệnhx pháp để khắc phục điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp.
- Hoạt động (Action) :
Thực chất đây là hành động khắc phục và phng ngơa sau khi dă m ra những trục trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụngtx các công cụ thống kê để m ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phng ngơa sự tái diễn.tx
Vng trn PDCA được thực hiện mét cách liên tục và chất lượng liên tục được cải tiến.
* Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng.
Trước đây người ta thường dùa vào phng KCS để kiểm tra các sản phẩm không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lượng sản phẩm sản xuất ra không được đẩm bảo. Nhưng ngày nay quản trị chất lượng hiện đại đ�i hỏi người sản suất phải tự kiểm soát công việc của mnh. Để làm được điều này người ta sử dụng các công cụ thống kê. Có bảy công cụ thống kê cơ bản thường được sử dụng như sau :
AD
tt Công cô Đặc trưng Ghi chó
1 Phiếu kiểm tra Các hạng mục cần kiểm tra được đưa lên bảng dữ liệu và các dữ liệu có thể
Được lấy một cách dễ dàng mà không bị bỏ sót.
- Thực hiện phân tích xác nhận
- Các cột chỉ các hạng mục kiểm tra và đánh giá để làm rơ thông tin cần thiết
- Làm rơ các hạng mục và phương pháp kiểm tra
- Các hạng mục kiểm tra và các công việc kiểm tra sẽ tốt hơn
2 Biểu đồ Pareto Biểu đồ Pareto có thể thấy được:
+ vấn đề nào quan trọng nhất.
+Hạng mục nào quan trọng nhất
+Biện pháp nào quan trọng nhất
Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạng cột kết hợp với đồ thị dường thẳng.
Phân loại dữ liệu trong các hạng mục và sắp xếp lại theo độ lớn
Vẽ đồ thị cột trước sau đó vẽ đường cong tần suất tích luỹ
3 Biểu đồ nguyên nhân và kết quả (biểu đồ xương cá, biểu đồ Ishikawa)
Là biểu đồ mô tả đặc tính chất lượng có mối quan hệ giưa các đặc tính (kết quả) với các nhân tố và có thể chọn chọn được những nhân tố quan trọng
đầu tiên là vẽ vẽ các xương nhỏ cho tớicác nhân tố sẽ trở thành các biện pháp
4 Biểu đồ phân bố
Biểu đồ này cho thấy các đặc tính và các nhân tố biến động do sự biến động của các dữ liệu.
đây là một phần của đồ thị nh cột.hx
Phân loại dữ liệu khoảng thành một khoảng và quan xát tần suất của dữ liệu
5 Biểu đồ kiểm soát
Biểu đồ này cho thấy những thay đổi theo thời gián để biết được xu hướng và nh trạng của quá trnhtx
Dữ liệu chính xác sẽ cho thấy toàn bộ quá trnh một cách nhanh chóng và chính xác
Biểu đồ kiểm soát là một phần của đồ thị mô tả dữ liệu liên tục trong một khoảng thời gian (Hàng ngày hàng giê)
6 Biểu đồ phân tán
Mô tả mối liên quan giữa hai đặc tính hay hai nhân tè
Cặp dữ liệu X, Y nhằm để nghiên cứu mối liên hệ tương quan
7 Sự phân vùng Phân dữ liệu thành thành các nhóm bằng cách nào đó để có thể tiến hành phân tích
Phân vùng hiệu quả để phân loại nguyên nhân làm dữ liệu biến động
Phân vùng có thể áp dụng cho 6 công cụ trên
II. Các yêu cầu và lợi Ưch cơ bản của TQM.1. Các yêu cầu.
Như đă nói ở trên TQM liên tục được cải tiến, cho đến nay chưa có một văn bản cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM được xây dựng và áp dụng hoàn toàn dùa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ư thức của mọi người trong tổ chức. Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM. Nhưng để thành công trong áp dụng TQM t tổ chức doanh nghiệphx cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau:
* Chất lượng phải được coi là nhận thức của khách hàng
Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. yêu cầu này xuất phát từ quan điểm chất lượng là “sự thoả măn của khách hàng”. để đạt được yêu cầu này tổ chức cần phải:
+ Thường xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng như nghiên cứu xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường lấy đó làm cơ sở để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường.
+ Tạo được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi khách hàng là một bộ phận kéo dài không thể thiếu. Do đó cần phải có chính sách khuyến khích để khách hàng thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm hàng hoá và dịch vô.
+ Đánh giá được nhận thức của khách hàng về chất lượng sản phẩm của đối thủ canh tranh để thấy được sự thích thó của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
* Coi chất lượng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu ngắn hạn như giá cả lợi nhuận. . .
Khi coi chất lượng là sự nhận thức của khách hàng t TQM yêu cầu tổ chức doanh nghiệp phải đặt chấthx lượng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chất lượng. Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lượng và phương trâm hành động mục tiêu chất lượng. Điều quan trọng là chất lượng phải được tạo ra ở mọivw khâu mọi công đoạn của quy trnh sản xuất.
* TQM coi con người là yếu tố trung tâm.
Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khách nhau giữa TQM và các hệ quản lư chất lượng khác. Yêu cầu này i hỏi mọi người phải luôn có ư thức quản lư chất lượng, hành động mục tiêuđv vw chất lượng và lợi Ưch lâu dài của tổ chức. Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức doanh nghiệp là phải luôn coi trọngvw vấn đề giáo dục và đào tạo “quản lư chất lượng bắt đầu bàng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất lượng” (Ishkawa). Ở đây không đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thường xuyên tuyên truyền giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần trách nhiệm ư thức tự giác và lng nhiệt thành mụcvw tiêu của tổ chức. Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề cơ bản là đào tạo kiến thức về chuyên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức về chất lượng và quản lư chất lượng.
* Hoạt động theo phương trâm “phng ngừa” là chính và “làm đúng ngay từ đầu”. Mọi sai phạm gây ra đều dẫn đến tổn thất, tốn chi phí cho khắc phục sửa chữa, huỷ bỏ sản phẩm háng. Nếu tập trung vào phng ngơa t sẽ giảm được những sai phạm và giảm được chi phí.hx
Để đảm bảo yêu cầu này th� tổ chức càn phải xây dùng cho mnh một chính sách chất lượng, chiến lược chất lượng dài hạn và mục tiêu dài hạn kết hợp với sự kiểm soát hoạt động của quy trnh bằng các công cụ thống kê và coi trọng giáo dục đào tạo. Sử dụng các công cụ thống kê vào quản lư chất lượng nhằm ngăn chặn kịp thời các sai háng có thể sảy ra thông qua đó cải tiến hoạt động của hệ thống.
* Quản lư chéo theo chức năng.
Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trnh quản lư của tổ chức, TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lư theo tuyến dọc h�nh thành một hệ thống quản lư theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lư chéo) thông qua mét ban quản lư đóng vai tr phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy đủ kịp thời và chính xác. Yêu cầu này liên quan đến sự h�nh thành các nhóm chất lượng (QC) đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM.
* Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với người cung ứng nhằm đảm bảo chất lượng của nguồn đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có chất lượng cao.
2. Những lợi Ưch cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp.
ASEAN đă khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên áp dụng TQM để đẩy mạnh tiến trnh tự do hoá thương mại khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA). Người nhật đă nhờ TQM mà đạt được thành tựu như ngày nay. TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Một số lợi Ưch cơ bản của TQM như:
a. TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng.
TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Do sản xuất phân phối và truyền thông phát triển người mua dễ dàng có được cái mà họ muốn vào bất cứ lúc nào. Sự làm ăn quảng cáo bất chính của tổ chức, doanh nghiệp khó mà lừa được người tiêu dùng đến lần thứ hai. Chất lượng là vũ khí cạnh tranh lợi hại để thu hót và giữ khách hàng, biến họ trở thành khách hàng thường xuyên của doanh nghiệp mnh.
Theo điều tra của hăng ô tô FORD, một điều tốt sẽ lan truyền cho tám người, n một điều xấu sẽ lancv truyền cho Ưt nhất hai mươi người. Do vậy doanh nghiệp không thể tung sản phẩm xấu vào thị trường nếu doanh nghiệp muốn làm ăn lâu dài và phát triển bền vững.
Doanh nghiệp nào Ưt đầu tư cho chất lượng sẽ trở nên bất lợi và không thể đứng vững trên thương trường.
Trong nh nh hiện nay muốn phát triển các doanh nghiệp phải có thái độ mới trong quản lư chấttx hx lượng. Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản phẩm với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động xác định nhu cầu khách hàng của mnh để từ những thông tin thu được có thể thiết kế và cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
b. TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn.
TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp để một doanh nghiệp có thể phát triển được t điều kiệnhx quan trọng nhất là phải thoả măn mối thành viên ngay trong doanh nghiệp mnh. Tuy nhiên chỉ dừng lại ở đó thx chưa đủ, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn trong khi giữ vững trạng thái cân bằng t bản thân mỗihx thành viên trong doanh nghiệp phải tự cảm thấy mnh là người tham gia làm tốt trong quá trnh đó. Họ hành động trên nguyên tắc và mục đích chung của doanh nghiệp và của xă hội.
Phương châm hành động của TQM như sau:
- Trước hết là chất lượng.
- Tiếp đến là khách hàng của chúng ta.
- Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu.
- Ngăn ngơa sai sót tái diễn.
- Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế.
Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đưa đến những lợi Ưch khác cho doanh nghiệp như:
- nh ảnh doanh nghiệp đẹp hơn.Hx
- Lực lượng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất lượng của doanh nghiệp.
- Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng.
- Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng.
- Tăng thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
TQM tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người có sự thông hiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ được thuận lợi và sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động quản lư, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt nhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian.
III. Nội dung cơ bản của TQM:Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh nghiệm làm công tác tư vấn và
triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu Á đă tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau:
1. Cán bộ lănh đạo;
2. Cán bộ quản lư;
3. Nhân viên;
4. Quản lư chính sách;
5. Tiêu chuẩn hoá;
6. Nhà thầu phụ, mua hàng;
7. Nhóm chất lượng QC;
8. Kiểm soát sản xuất;
9. Kiểm soát quá trnh;
10. Giải quyết vấn đề;
11. Kiểm soát đo lường;
12. Quản lư phương tiện và thiết bị;
13. Giáo dục và đào tạo;
14. Vệ sinh môi trường;
15. Quản lư hàng ngày;
16. Phương pháp thống kê;
17. Kiểm soát an toàn;
18. Quản lư 5S;
19. Quản lư sức khoẻ;
20. Huy động nguồn nhân lực;
Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng v� chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp. Nếu thực hiện thiếu một trong những chủ đề đó th� tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thành công. Trong pham vi bài viết này em chỉ xin trnh bày một số nội dung cơ bản:
1. Sử dụng vng trn Demming (PDCA) để xây dựng chương trnh quản lư chất lượng.
Từ nguyên tắc áp dụng vng trn PDCA tổ chức phải xây dựng được chương trnh hành động cụ thể để quản lư chất lượng trong tổ chức.
a. Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba.
Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản lư chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trnh và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM.
Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà ncv bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn và các quy trnh hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp.
Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM là quản lư ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra Kaizen.
+ Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen.
- Chu trnh đi lên của TQM chu trnh PDCA là nguyên tắc cơ bản.
- Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt chẽ để tạo ra Kaizen.
- Sù phối hợp quản lư tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lư chéo, cùng với nhóm QC để cải tiến liên tục.
- Quản lư ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đă nêu trong cơ cấu Kaizen
b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba.
Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dùa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trnh sản xuất kinh doanh dùa trên chu trnh PDCA.
What: Là cái g ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ?
1. Là cái g
2. Việc g đang được làm
3. Nên làm việc g
4. Việc g khác nữa có thể làm
5. n việc g khác nên làmCv
1. Tại sao làm việc đó
2. Tại sao anh ta làm việc đó
3. Tại sao không phải là người khác
4. Tại sao làm việc đó ở đấy
5. Tại sao làm việc đó như vậy
1. Ai làm việc đó
2. Ai đang làm việc đó
3. Ai nên làm việc đó
4. Ai khác có thể làm việc đó
5. n ai khác nên làm việc đóCv
When: Khi nào? Where: Ở đâu ? How: Ai làm ?
1. Khi nào nên làm việc đó
2. Việc được làm như thế nào
3. Việc đó nên làm khi nào
1. Làm việc đó ở đâu
2. Việc đó được làm ở đâu
3. Nên làm việc đó ở đâu
4. n nơi nào khác có thểCv làm việc đó
1. Làm việc đó thế nào
2. Việc đó được làm ra sao
3. Việc đó nên làm thế nào
4. Phương pháp này có thể sử dụng ở các lĩnh vực khác
4. n lúc nào có thể làmCv
5. n lúc nào nên làm việcCv đó
5. n nơi nào khác nênCv làm việc đó
không
5. n cách nào để làm việc đóCv không
Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận bằng hệ thống) dùa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trnh và hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để t �m biện pháp khắc phục.
Ba Mu
Muri: Vô lư;
Mura: Không ổn định;
Muda: Hoang phí;
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng răi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng.
2. Thực thi quy tắc 5S - sù khởi đầu của hệ thống.
Mô h�nh 5S là nền tảng cho qúa trnh TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống. 5S được coi như điểm gốc của mọi vấn đề hay cái măng của ngôi nhà. Khi xảy ra vấn đề họ lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và giải quyết tận gốc các nguyên nhân.
Nội dung cơ bản của 5S:
Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại.
Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần.
Seso – Sạch sẽ: Giữ gn, bảo dưỡng nơi làm việc máy móc thiết bị.
Seikatsu – Săn sóc: Thường xuyên duy tr tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự nơi làm việc.
Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi người tự giác thực hiện giữ gn vệ sinh duy tr thăi quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức.
5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai áp dụng TQM.
C¸c ®iÓm kiÓm so¸t
ChÊt lîng chi phƯ
An toµn
Tinh thÇn lµm viÖc
M«i trêng
Giao hµng
5S là một một mô h�nh đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ư khi áp dụng 5S là ư thức tự giác của mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp. Đó là kết quả của sự giáo dục đào tạo, môi trường văn hoá trong tổ chức.
3. Nhóm quản lư chất lượng (QC) nền tảng của TQM.
Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 người, tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm.
Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu t sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đóhx có thể n hơn bất k một phng ban chức năng nào”cv
Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ư kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô nh này đă rất thành công ở Nhật và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QChx hoạt động có hiệu quả hơn t định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học hỏi kinh nghiệmhx phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo nên ư thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới. Nó tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty.
4. xây dựng ngôi nhà chất lượng
Mục đích của ngôi nhà chất lượng là chuyển ư tưởng nhu cầu của khách hàng thành các đặc điểm đặc tính chất lượng của hàng hoá dịch vụ. Thực chất đây là quá trnh thiết kế sản phẩm, dịch vô.
Sử dụng ngôi nhà chất lượng đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị trong thiết kế, tạo một môi trường làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà chất lượng, đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt được các mục tiêu thiết kế, hiểu được mối quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trnh thiết kế.
Mô nh ngôi nhà chất lượng gồm 6 phng:hx
Phng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng, bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật.
Phng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lượng sản phẩm nó được chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng.
Phng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phng 1 và phng 2 thể hiện những điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trưng của sản phẩm.
Phng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Phng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lượng sản phẩm là mạnh yếu, thuận hay nghịch.
Phng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lượng.
N n vào ngôi nhà chất lượng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra được sản phẩm có chất lượng đáp ứnghx được nhu cầu của khách hàng t cần phải thiết kế sản phẩm đó như thế nào? với những đặc tính cụ thể g ? đâyhx được coi là một phương pháp toàn diện trong thiết kế sản phẩm.
Mô nh ngôi nhà chất lượnghx
5. Thực hiện nguyên tắc JIT- đúng khớp thời gian.
JIT là chương trnh quan trọng trong TQM. Nhờ sự thực hiện JIT sẽ đảm bảo được thời gian giao nhận hàng với bên trong và bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp tạo sự sản xuất đúng khớp đồng bé và thoả măn được các yêu cầu quan trọng của TQM.
Hệ thống sản xuất theo JIT các nhân tố cơ bản như: Tài nguyên, lao động, mặt bằng phân từng ô, hệ thống sản xuất kéo và kiểm tra sản xuất theo Kanban.
Tổ chức thực hiện JIT gồm 3 bộ phận:
Ban lănh đạo họp theo thường kỳ để theo dơi đôn đốc.
S¬ ®å s¶n xuÊt theo JIT
Giám đốc điều hành (được ban lănh đạo đề cử) làm chủ toạ triển khai giải quyết các vấn đề xảy ra, tổ chức thực hiện và triển khai kế hoạch hoạt động.
Các nhóm thực hiện đốc công, công nhân viên làm việc trực tiếp ở các quy trnh sản xuất, theo dơi thông tin cần thiết, thảo luận về các vấn đề xảy ra.
6. Áp dụng kỹ thuật công nghệ và sản xuất đồng bé.
Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào quản lư, tổ chức sản xuất là rất cần thiết, thời gian sáng chế phất minh ra công nghệ mới bị rút ngắn làm cho khấu hao vô nh diễn ra với tốc độ ngày càng nhanh làmhx cho các tổ chức doanh nghiệp thầnh lập sau có điều kiện áp dụng hơn.
Việc áp dụng kỹ thuật công nghệ vào quản lư sản xuất ở đây c� n phụ thuộc vào nguồn lực (đặc biệt là nguồn tài chính), công nghệ đang có của doanh nghiệp và nhu cầu thị trường. Có ba hướng chiến lược đối với việc áp dụng khoa học kỹ thuật cơ bản:
- Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới.
- Giữ nguyên công nghệ .cv
- Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống.
Thường t hầu hết các tổ chức doanh nghiệp đi theo hướng thứ ba. Đó là sự sáng tạo và kết hợp được ưuhx điểm của công nghệ truyền thống vừa ứng cụng các thành tựu công nghệ mới. Làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc sản xuất hàng loạt và chất lượng.
JIT đă bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ sao cho hiệu quả sản xuất của dây truyền công nghệ đó đạt được mức tối ưu.
Sơ đồ bố trí các dây truyền công nghệ và con người như sau:
Hệ thống được bố trí một cách đồng bộ làm cho quá trnh sản xuất diễn ra một cách liên tục giảm thiểu tối đa thời gian ngưng nghỉ di chuyển giữa các máy các thợ và tiết kiệm được nhân công đứng máy.
7. Tính toán chi phí chất lượng.
Chất lượng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời gian nào đó. Nếu vượt quá giới hạn đó t chúng có quan hệ đồng biếnhx nghĩa là chẳng những chất lượng không tăng mà chi phí n tăng lên (xemcv
nh vẽ).hx
Mô nh CFCL trong TQMhx
Bất kỳ một hoạt động nào cũng liên quan đến chi phí mục tiêu của TQM là phải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lượng phù hợp.
Chi phí chất lượng (chi phí để làm ra chất lượng sản phẩm) không phải là yếu tố để làm ra sản phẩm hay dịch vụ nhưng nó rất quan trọng và mang lại hiệu quả hoạt động cho tổ chức, doanh nghiệp.
Về cơ bản người ta chia chi phí chất lượng thành 2 nhóm:
Chi phí đầu tư gồm có :
+ Chi phí phồng ngơa.
+ Chi phí thẩm định
Chi phí sai háng gồm có:
+ Chi phí sai háng bên trong
+ Chi phí sai háng bên ngoài
Mỗi nhóm chi phí trên lại gồm rất nhiều chi phí liên quan khác. vậy khi làm chất lượng phải quan tâmVx đến chi phí và mối quan hệ giữa chi phí và chất lượng. Bởi theo thống kê chi phí sản xuất thường chiếm 60%-vw 80% doanh thu của các doanh nghiệp. Quan tâm đến nó sẽ làm giảm và hạn chế tối đa chi phí sản xuất đặc biệt chi phí sai háng (chiếm khoảng 20% chi phí sản xuất)
Như vậy nội dung chính của TQM không ngoài mục đích là nâng cao phương thức quả lư kinh doanh truyền thống. Chính sù thay đổi của phương thức quản lư kinh doanh trong tổ chức doanh nghiệp đă bến TQM thành một đạo lư quản trị.
II. Các bước triển khai TQM trong doanh nghiệp.Chất lượng được tạo ra bởi tất cả các bộ phận công đoạn của quy trnh do đó việc triển khai TQM trong
doanh nghiệp phải được bắt đầu từ nhận thức từ đó đi sâu vào tất cả các vấn đề khác nhau có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng.
Trong cuốn quản lư chất lượng đồng bộ của Okaland có trnh bày khá đầy đủ 12 bước triển khai TQM
Thực thi TQM
Đào tạo
Hợp tác nhóm
Kiểm soát
Khả năng
Hệ thống
Hoạch định
Đolường (phí tổn)
Tổ chức
Cam kết và chính sách
Am hiểu
1. Am hiểu và cam kết chất lượng.
Bước này có ư nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bước c� n lại khi triển khai TQM. "Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM trong doanh nhiệp th� mọi người trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất lượng. Khi đă am hiểu th� họ mới thực sự nhiệt t �nh tham gia vào hoạt động chất lượng. Nhưng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết th� mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởi không có mục tiêu rơ ràng làm cũng được không làm cũng được. Như vậy cần phải có cam kết chất lượng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi người v� cùng một mục tiêu chung của tổ chức.
Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM t tất cả các thành viên phải hiểuhx vấn đề mnh cần phải làm dứa sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lănh đạo và mội người trong tổ chức.
Trong bước này cán bộ lănh đạo có vai tr rất quan trọng. Họ phải tuyên truyền làm cho tát cả mội người trong tổ chức hiểu được tại sao họ phải làm chất lượng, và tạo được sự đồng nh nhất trí của mọi người.tx
2. Chính sách chất lượng.
Chính sách chất lượng là ư đồ định hớng chung của tổ chức về chất lượng. Đó là những quan điểm đinh hướng cho phương trâm hành động để thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Chính sách chất lượng được xây dựng từ cấp cao nhất nhưng ở mỗi cấp phải có chính sách riêng. Ở đây chính sách chất lượng chính là thể hiện sự cam kết của mọi người và nó phải được ghi thành văn bản và phổ biến cho tất cả mọi thành viên nắm được để cùng thực hiện.
Ở bước này cán bộ lănh đạo có vai tr quyết định đưa ra các chính sách để mọi người cùng tham khảo, thảo luận và cán bộ lănh đạo ra quyết định cuối cùng.
Khi đă cam kết chính sách t cán bộ lănh đạo phải:hx
+ Tuyên truyền sâu rộng tới tất cả mọi người.
+ Hoạch định ra các chương trnh chất lượng, mục tiêu chất lượng phù hợp với chính sách đó.
+ Phải dự trù các nguồn lực cần thết và tổ chức thực hiện các mục tiêu, chính sách, chiến lược chất lượng đă đề ra.
+ Phải cam kết thực hiên bằng văn bản kiểm soát và đôn đốc thực hiện trong toàn doanh nghiệp.
3. Công tác tổ chức chất lượng và sự phân công trách nhiệm.vs
Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lư chức năng chéo kết hợp giữa tuyến dọc với tuyến ngang. Sự hoạt động của các phng ban không phải chỉ là các hoạt động riêng lẻ, mà phải vươn tới toàn bộ quá trnh và tạo ra sức mạnh tổng hợp. Nhờ đó việc kế hoạch hóa được phối hợp đồng bộ, thông tin thông suốt. đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM.
Chính vậy khi hoạch định mục tiêu chất lượng và phân công trách nhiệm cần phải chuẩn hoá công việcvw và nêu rơ trách nhiệm liên đới giữa các công việc. Chất lượng được cụ thể hoá qua các công việc qua các công việc sau:
- Theo dơi các thủ tục đă thoả thuận và viết thành văn bản.
- Sử dụng vật tư thiết bị một cách đúng đắn như chỉ dẫn.
- Lănh đạo thường xuyên kiểm soát sự chất lượng của tổ chức thông qua báo cáo của lănh đạo cấpvw dưới.
- Giáo dục và đào tạo thường xuyên các thành viên trong tổ chức về trách nhiệm, tinh thần hợp tác nhóm chủ động góp ư kiến cải tiến chất lượng.
4. Đo lường chất lượng và chi phí.
Việc đo lường chi phí là sự đánh giá về chất lượng qua những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dùa trên sự cân bằng giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí
Cán cân thanh toán chi phí và chất lượng
Phân tích chi phí là công cụ quan trọng cung cấp cho ta một phương pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lư chất lượng và là biện pháp để xác định các trục trặc và các chỉ tiêu hành động. Khi áp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" t lợi Ưch đầu tiên có thể thu được là sự giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lượnghx không thể do lănh đạo quyết định mà có phải được tiến hành qua các hoạt động quản lư toàn diện, cụ thể là:
- Ban quản trị lănh đạo phải quyết tâm thực hiện cam kết m cho ra cái đúng cái sai khi làm chất lượngtx xuyên suốt tổ chức.
- Mở líp giáo dục và thường xuyên tuyên truyền để tất cả các thành viên nhận thức được từng loại chi phí, tổ chức các phong trào thi đua nhằm nâng cao chất lượng và giảm thiểu cái loại chi phí sai háng.
- Phng quản lư phải phối hợp trực tiếp với công nhân sản xuất m ra các nguyên nhân gây ra sai háng làmtx tăng chi phí để đề ra các biện pháp kịp thời để giảm chi phí không chất lượng.
Để đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đó doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dơi nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm cả chi phí sản xuất và dịch vô.
Chi phí chất lượng cũng giống như các loại chi phí khác nó cần phải được kiểm soát chặt chẽ, theo dơi và điều chỉnh khi đó mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của việc cải tiến chất lượng khi áp dụng TQM.
5. Hoạch định chất lượng.
Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đă được vạch ra. Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng.
Hoạch định một cách có hệ thống là i hỏi cơ bản để quản lư chất lượng một cách hiệu quả trong tổ chứcđv doanh nghiệp. Song trước hết để quản lư chất lượng có hiệu quả t nó phải được xem là một bộ phận của quáhx trnh xem xét, đánh giá lại một cách thường xuyên liên tục với mục tiêu là thoả măn yêu cầu khác hàng thông qua các chiến lược cải tiến không ngơng.
Một sự phân tích đánh giá sơ bộ về cơ cấu tổ chức chất lượng, các nguồn lực cần thiết sẽ được cung cấp, các nhiệm vụ thi hành sẽ là tiền đề cần thiết, quan trọng để xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện có hiệu quả.
Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cần phải đề cập đến các lĩnh vực sau:
a. Lập kế hoạch cho sản phẩm.
Để đảm bảo chất lượng trong quá trnh sản xuất t cần phải xác định xem xét, phân loại mức độ quanhx trọng của các đặc trưng chất lượng. Các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rơ ràng thông qua sơ đồ các nh vẽ, hướng dẫn, các quy định cụ thể.hx
Cần có quy định cụ thể về thủ tục có liên quan đến lấy mẫu kiểm tra để bảo đảm duy tr chất lượng. Ngoài ra cần phải xác định một cơ cấu các nhóm mặt hàng cho từng loại thị trường căn cứ vào đó để có chính sách đầu tư tối ưu nhằm đem lại hiệu quả cao nhất.
b. Lập kế hoạch quản lư và tác nghiệp.
Để quá trnh sản xuất kinh doanh diễn ra với hiệu quả cao và đồng bộ cần phải có kế hoạch mô tả tỷ mỷ tất cả các công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ, dùa trên sự hoạt động thực tế của hệ thống.
Mét trong những công cụ quan trọng trong lập kế hoạch quản lư và tác nghiệp là dùa vào sơ đồ khối và lưu đồ (đặc biệt là sơ đồ xương cá và sơ đồ lưu trnh). Qua đó giúp mọi người hiểu rơ vị trí chức năng của họ trong toàn bộ hệ thống.
Khi xây dựng sơ đồ khối và lưu đồ TQM yêu cầu phải có sự tham gia của tất cả các thành viên, mọi bộ phận, phng ban chức năng. Đây là cơ sở quan trọng trong việc áp dụng TQM, góp phần phát triển hoạt động của nhóm QC để cải tiến liên tục và khả năng vận dụng 6M1I (Machines, Men, Materials, Methods, Measurent, Minus, Information).
c. Lập các kế hoạch các phương án và đề ra các quy trnh để cải tiến.
Khi triển khai, áp dụng TQM t cải tiến liên tục được coi là nhiệm vụ xuyên suốt. Để cải tiến có hiệu quả thx hx cần phải đề ra các kế hoạch, các phương án hướng tới mục tiêu sau:
- Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lư.
- Cải tiến các quy trnh sản xuất, máy móc thiết bị, công nghệ, các phương tiện quản lư.
- Cải tiến chất lượng của hoạt động trong công việc.
- Cải tiến lối tư duy và cách thức hành động của các thành viên. Các kế hoạch cải tiến này cần dùa trên chu trnh PDCA nhằm đảm bảo tính liên tục và hiệu quả.
Ngoài các công tác trên TQM n yêu cầu kế hoạch về Mua hàng- Bán hàng- Dịch vụ, kế hoạch sản xuấtcv theo JIT, kế hoạch dự trù các nguồn lực cần thiết. . .
6. Thiết kế chất lượng.
Thiết kế chất lượng là một hoạt động quan trọng cuả TQM. Đối với các hệ thống quản lư khác t thiết kếhx có thể có hoặc không nhưng đối với TQM t thiết kếhx không thể thiếu. Thiết kế trong TQM không chỉ dừng lại ở thiết kế sản phẩm, dịch vụ đơn thuần mà nó n là việc thiết kế lại tổ chức cũng như quá trnh sao cho tổ chứccv doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả nhất, đáp ứng yêu cầu khách hàng.
Điều quan trọng khi tiến hành thiết kế là dùa trên các kênh thông tin bên trong cũng như bên ngoài, đặc biệt là thông tin từ phía người tiêu dùng cuối cùng, nhà cung ứng và các bên liên quan.
Hoạt động thiết kế bao gồm các công việc sau:
- Nghiên cứu.
- Phát triển.
- Thiết kế
- Triển khai, thử nghiệm và điều chỉnh các mẫu nh thử nghiệm cuối cùng, các sản phẩm, quy trnh đăhx thiết kế.
- Quản lư và tổ chức các sản phẩm thiết kế vào thực hiện.
![[Soan Thao VB]Soan thao thong bao](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/5575b8b5d8b42a3b498b52ae/soan-thao-vbsoan-thao-thong-bao.jpg)
