Bai Giang QLCL

8/18/2019 Bai Giang QLCL

1/93

ThS. Đào Thị Anh Thư 1 Quản lý ch ất lượng thực ph ẩm

PHẦN 1

CHẤT LƯỢNG VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁPQUẢN LÝ CHẤT LƯỢ NG

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢ NG, QUẢN LÝ CHẤT LƯỢ NG

1.1. Sự hình thành và phát triển yếu tố chất lượ ng nói chung và trong ngành công

nghệ thự c phẩm nói riêng

Sau đại chiến thứ 2, đặc biệt từ những năm 1970, các quốc gia và các công ty trên

toàn thế giới đều r ất quan tâm đến chất lượ ng.Từ giữa những năm 70, các công ty Nhật Bản

đã trở thành những ngườ i tiền phong trên lĩnh vực chất lượ ng trong các ngành công nghiệ p

công nghệ cao.Sản phẩm của các công ty hàng đầu của Nhật Bản đã đượ c khách hàng trên

mọi châu lục tiế p nhận và đánh giá cao về chất lượ ng và giá cả. Các công ty thuộc mọi quốc

gia trên thế giớ i không có sự lựa chọn nào khác, họ phải chấ p nhận cuộc cạnh tranh và, muốn

tồn tại và phát triển, phải giải quyết nhiều yếu tố, trong đó chất lượ ng là một yếu tố then

chốt.

Đối với các công ty sản xuất sản phẩm là thực phẩm, các quy tắc về chất lượng an

toàn thực phẩm có một lịch sử dài. Ở Athen cổ đại, người ta đã kiểm tra độ tinh khiết của bia

và rượu vang. Các thay đổi gần đây trên toàn thế giới đã tạo ra những thách thức mớ i trong

kinh doanh khiến các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệ p sản xuất thực phẩm nhận

thức đượ c tầm quan tr ọng của chất lượ ng và an toàn vệ sinh thực phẩm. Khách hàng ngày

càng đòi hỏi cao về chất lượng và đảm bảo chất lượng. Để thu hút khách hàng, các công ty

cần phải đưa chất lượ ng vào nội dung quản lý.

Trong vài thậ p k ỷ qua, đã có những thay đổi quan tr ọng có những tác động đáng kể

đến việc kiểm soát thực phẩm. Điều quan tr ọng nhất là sự quản lý của các chính phủ, thông

qua việc xây dựng các chương trình kiểm soát thực phẩm, phối hợ p chặt chẽ vớ i các tổ chức

khác nhau để thực hiện có hiệu quả các thủ tục kiểm soát thực phẩm, đảm bảo sức khoẻ, an

toàn cho ngườ i sử dụng. Một k ết quả của các nỗ lực này là các ngành công nghiệ p thực phẩm

đã đóng vai trò ngày càng tích cực trong việc cung cấ p thực phẩm an toàn và hợ p tác vớ i các

cơ quan có thẩm quyền trong kiểm soát thực phẩm.

Ở nước Mỹ, người ta bắt đầu nghiêm chỉnh quan tâm đến vấn đề chất lượng an toàn

thực phẩm từ những năm cuối của thế kỷ 18, nhưng chưa trở thành luật cho đến năm 1906


2/93


với sự hình thành đạo luật dược phẩm và thực phẩm tinh khiết. Qua thời gian, cách tiếp cận

mang tính phòng ngừa ngày càng thích hợp cho an toàn thực phẩm, đỉnh điểm là vào năm

1995 với sự công bố các yêu cầu của HACCP và sau đó phát triển thành ISO 22000.

Đối với các nước đang phát triển, đảm bảo chất lượng thực phẩm vừa là một bài toán

vừa là một cơ hội. Là cơ hội, vì người tiêu dùng ngày nay trên mọi quốc gia ngày càng quan

tâm đến chất lượng của các sản phẩm thực phẩm vì nó ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến

sức khỏe người tiêu dùng; hệ thống thông tin lại mang tính chất toàn cầu nên các công ty có

điều kiện thuận lợi trong việc học hỏi kịnh nghiệm.Là một bài toán, vì các công ty ở các

quốc gia phát triển đã tiến r ất xa trong việc cung cấ p sản phẩm và dịch vụ có chất lượ ng

tốt.Lấp đượ c khoảng cách là một công việc khó khăn vì nó đòi các công ty phải thay đổi cách

suy nghĩ, cung cách quản lý đã hình thành từ lâu đờ i.Trong tình hình toàn cầu hoá thị trườ ng

hôm nay, các quốc gia đang phát triển đã có biện pháp để cải thiện tình hình trong đó có sự chấ p

nhận cạnh tranh.Tuy nhiên, có nhiều yếu tố quan tr ọng khác liên quan tớ i bản thân các doanh

nghiệp, trong đó có yếu tố công cụ quản lý và quan điểm lợi ích trướ c mắt và lâu dài.

Một số nhận thức sai lầm về chất lượng

Tr ở ngại lớ n nhất để nâng cao chất lượ ng trong các ngành công nghiệ p thuộc các

nước đang phát triển là nhận thức chưa đầy đủ của ngườ i sản xuất về lợ i ích do chất lượ ng

đem lại. Chất lượng chưa trở thành một mục tiêu chiến lượ c của công ty là k ết quả của mộtsố nhận thức sai lầm chủ yếu sau đây

Sai l ầm 1: Chất lượ ng cao đòi hỏi chi phí l ớ n

Trướ c hết chất lượng được hình thành trong giai đoạn thiết k ế, dựa trên nhu cầu thị

trường, sau đó các kết quả thiết k ế đượ c chuyển thành sản phẩm thực sự thông qua các quá

trình sản xuất.Việc đầu tư nguồn lực vào giai đoạn nghiên cứu và triển khai sẽ đem lại những

cải tiến đáng kể về chất lượ ng sản phẩm.Tương tự, việc cải tiến các quá trình sản xuất sẽ

giảm đáng kể tổng chi phí sản xuất sản phẩm, điều này đã đượ c chứng minh trong sản xuấthiện đại ở các quốc gia công nghiệ p.

Sai l ầm 2: Nhấ n mạnh vào chất lượ ng sẽ làm giảm năng suấ t

Quan điểm này là di sản của thờ i k ỳ mà kiểm tra chất lượ ng sản phẩm cuối cùng đượ c

coi là biện pháp duy nhất của kiểm soát chất lượ ng.Trong tình tr ạng như vậy, yêu cầu kiểm


3/93


tra gay gắt sẽ dẫn đến tớ i bác bỏ một số lượ ng lớ n sản phẩm.Ngày nay, kiểm soát chất lượ ng

chủ yếu là phòng ngừa trong giai đoạn thiết k ế và chế tạo. Phương châm là làm đúng ngay từ

đầu, việc nâng cao chất lượ ng và sản lượ ng là bổ sung cho nhau. Vả lại, ngày nay năng suất

không chỉ là số lượ ng mà là giá tr ị gia tăng khách hàng nhận đượ c. Bở i vậy các cải tiến về

chất lượ ng nói chung sẽ đem lại năng suất cao hơn. Ví dụ cải tiến quản lý chất lượ ng thiết k ế

sẽ giúp k ết quả thiết k ế đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng và thích hợ p với năng lực sản xuất

của công ty, và công ty có thể chế tạo sản phẩm nhờ quá trình sản xuất tiết kiệm nhất.

Sai l ầm 3: Quy l ỗ i về chất lượng kém cho người lao động

Các nhà sản xuất trong các nước đang phát triển thườ ng quy lỗi chất lượ ng kém là do

ý thức, tậ p quán làm việc kém của công nhân. Ngườ i công nhân chỉ chịu trách nhiệm về lỗi

sai nếu sau khi lãnh đạo đã:

- Đào tạo, lý giải k ỹ cho ngườ i thao tác về sử dụng thiết bị;

- Hướ ng dẫn chi tiết về điều gì phải làm;

- Cung cấ p cho họ phương tiện để kiểm tra, đánh giá kết quả công việc;

- Cung cấp phương tiện điều chỉnh quá trình, thiết bị nếu thấy k ết quả không đáp ứng

yêu cầu.

Sai l ầm 4: C ải tiế n chất lượng đòi hỏi đầu tư lớ n

Trên thực tế nhà xưở ng máy móc chỉ là một phần.Bản thân chúng không đủ đảm bảo

chất lượ ng cao. Trong hầu hết mọi trườ ng hợ p, chất lượ ng có thể đượ c cải tiến đáng kể nhờ

tạo ra nhận thức trong cán bộ công nhân viên về đáp ứng yêu cầu khách hàng, nhờ tiêu chuẩn

hoá các quá trình, nhờ đào tạo, củng cố k ỷ luật lao động, k ỹ thuật. Điều này không đòi hỏi

đầu tư lớ n, mà chỉ cần có nề nế p quản lý tốt, sự quyết tâm và cam k ết đối vớ i chất lượ ng

trong hàng ngũ lãnh đạo.

Sai l ầm 5: Chất lượng được đảm bảo do kiể m tra chặt chẽ

Đầu thế k ỷ 20, kiểm tra là hình thức kiểm soát chất lượ ng chính thức đầu tiên, khi đó

hầu hết các nhà sản xuất tin tưở ng r ằng chất lượ ng có thể đượ c cải tiến do kiểm tra chặt chẽ.

Theo bản chất, kiểm tra chỉ có thể phân loại sản phẩm phù hợp quy định và không phù

hợ p.Bản thân hoạt động kiểm tra không thể cải tiến đượ c chất lượ ng sản phẩm.Nói cách

khác, chất lượng không đượ c tạo dựng nên qua công tác kiểm tra.Trên thực tế, hầu hết các

hoạt động kiểm tra chất lượ ng lại chỉ đượ c thực hiện tại xưở ng sản xuất.


4/93


Cũng nên lưu ý rằng, kiểm tra chất lượ ng không phảỉ là một công việc của riêng

phòng kiểm tra.Để có hiệu quả, phải kiểm soát công việc của mọi đơn vị, của ngườ i cung cấ p

và cũng cần có sự tham gia của khách hàng, đặc biệt là phản hồi thông tin về sản phẩm mà

họ nhận đượ c.

1.2. Nhữ ng nền tảng về chất lượ ng

1.2.1. Chất lượng và đặc điểm của chất lượ ng

1.2.1.1. Các khái niệm chất lượ ng (CL)

Khái niệm cơ bản về chất lượ ng

Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hoá ISO, trong tiêu chuẩn thuật ngữ ISO 8402, đã đưa ra

định nghĩa được đông đảo các quốc gia chấ p nhận dưới đây.

“Chất lượ ng là toàn bộ các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng

thoả mãn các nhu cầu đã công bố hay còn tiềm ẩn”. Ví dụ: thực thể là một hoạt động quá

trình, một tổ chức hay cá nhân.

Các khái niệm chất lượ ng khác

Trên thực tế có nhiều định nghĩa khác nhau về CL tuỳ theo góc độ của ngườ i quan

sát. Theo Deming, một trong những chuyên gia tiên phong hàng đầu của Mỹ về CL, định

nghĩa CL như sau : Chất lượ ng là mức độ d ự đoán trướ c về tính đồng nhất (đồng d ạng) và

có thể tin cậy đượ c, t ại mứ c chi phí thấp và đượ c thị trườ ng chấ p nhận.

Có thể nhìn nhận chất lượ ng sản phẩm (SP) theo hai quan điểm lớ n:

-Quan điểm k ỹ thuật : Hai SP có cùng một công dụng chức năng như nhau, SP nào có

tính chất sử dụng cao hơn thì đượ c coi là có chất lượng cao hơn.

-Quan điểm kinh tế: Điều quan tr ọng không phải chỉ là các tính chất sử dụng, mà cần

phải xem giá bán có phù hợ p vớ i sức mua của ngườ i tiêu dùng hay không? SP có cung cấ p

đúng lúc ngườ i tiêu dùng cần không?

Dướ i con mắt của ngườ i tiêu dùng, SP có CL là sản phẩm hấ p dẫn về hai mặt:

- Thuộc tính công dụng (phần cứng - chất thể và chỉ tiêu k ỹ thuật).

- Uy tín, danh tiếng của hãng (phần mềm - các dịch vụ khi bán, sau khi bán, sự quan

tâm của hãng đến khách hàng).


5/93


Bảng 1.1 dưới đây trình bày k ết quả tóm tắt từ một cuộc điều tra về CL do Hiệ p hội

ASQC-Gallup (ASQC - American Society for Quality Control) thực hiện.

Bảng 1.1. Khách hàng định nghĩa chất lượ ng

Chất lượng được xác định bở i Quyết định mua bị ảnh hưở ng bở iMỹ

1. Danh tiếng của sản phẩm 1. Giá cả

2. Lờ i truyền miệng 2. Chất lượ ng của bản thân sản phẩm

3. Khả năng thực hiện 3. Khả năng thực hiện

4. Độ bền 4. Lờ i truyền miệng

5. Sự tinh xảo 5. Danh tiếng của sản phẩm

6. Giá cả

7. Danh tiếng của nhà sản xuất

Đứ c

1. Giá cả

2. Danh tiếng của sản phẩm

3. Hình dáng

4. Độ bền

5. Kinh nghiệm quá khứ

6. Chất lượ ng của bản thân sản phẩm

1. Giá cả

2. Chất lượ ng của bản thân sản phẩm

3. Hình dáng

4. Độ bền

5. Danh tiếng của sản phẩm

6. Thiết k ế và kiểu cách

7. Khả năng thực hiện

Nhật

1. Danh tiếng của sản phẩm 1. Khả năng thực hiện

2. Khả năng thực hiện 2. Giá cả

3. Dễ sử dụng 3. Dễ sử dụng

4. Độ bền 4. Thiết k ế và kiểu cách5. Giá cả 5. Danh tiếng của sản phẩm


6/93


1.2.1.2. Các đặc tính để đánh giá chất lượ ng của sản phẩm

-Tính năng chính (Performance): Đặc tính vận hành chính hay chức năng cơ bản của

SP.

- Tính năng đặc biệt (Features): Bổ sung cho chức năng cơ bản, và là những tính năng

tăng tính hấ p dẫn của dịch vụ.

- Độ tin cậy (Reliability): Xác suất thực hiện thành công một chức năng quy định trong

một khoản thời gian xác định, và dướ i những điều kiện xác định. Độ tin cậy của SP thườ ng

được đo bằng thờ i gian trung bình xuất hiện hư hỏng đầu tiên, hay thờ i gian trung bình giữa

những lần hư hỏng. Tuy nhiên, những cách đo này đòi hỏi SP phải đượ c sử dụng trong một

khoảng thời gian xác định và nó không phù hợ p trong những trườ ng hợ p mà SP và dịch vụ

đượ c sử dụng, tiêu dùng ngay.

- Độ phù hợ p (Conformance): Mức độ mà thiết k ế và các đặc tính vận hành của SP tuân

theo đượ c những tiêu chuẩn đề ra.

- Độ bền (Durability) (tuổi thọ SP): Độ bền có thể định nghĩa là thờ i gian sử dụng SP

trướ c khi nó bị giảm giá tr ị đến mức phải thay thế mà không sửa chữa.

- Độ tiện lợ i (Servicability): Khả năng, thái độ lịch sự và mức độ nhanh chóng trong việc

sửa chữa.Chi phí sửa chữa không chỉ là tiền phải tr ả khi sửa chữa. Nó bao gồm tất cả những

khía cạnh về những mất mát và phiền phức do thờ i gian chết của thiết bị, thái độ của đội ngũ

dịch vụ, và số lần sửa chữa không thành công do một sự cố.

- Tính thẩm mỹ (Aesthetics): Sản phẩm trong như thế nào, cảm giác, âm thanh, mùi

hoặc vị của SP ra sao. Tính thẩm mỹ phụ thuộc r ất nhiều vào sở thích của từng cá nhân.Đây

là một tính mang tính chủ quan cao.

- Nhận thức (Perceived quality): Không phải lúc nào khách hàng cũng có thông tin đầy

đủ về đặc trưng của SP hay dịch vụ, trong trườ ng hợ p này danh tiếng của Công ty là cơ sở

duy nhất để họ so sánh giữa các nhãn hiệu.

1.2.1.3.

Các đặc điểm của chất lượ ng

Chất lượng được đo bở i sự thoả mãn nhu cầu. Nếu một sản phẩm vì lý do nào đó mà

không được đáp ứng nhu cầu, không đượ c thị trườ ng chấ p nhận thì phải bị coi là có chất

lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể r ất hiện đại. Đây là


7/93


một k ết luận then chốt và là cơ sở để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lượ c kinh

doanh của mình.

Do chất lượng được đo bở i sự thoả mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn biến động nên

chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điề u kiện sử d ụng . Vì vậy,

phải dịnh k ỳ xem xét lại các yêu cầu chất lượ ng.

Khi đánh giá chất lượ ng của một đối tượ ng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi đặc tính

của đối tượng có liên quan đế n sự thoả mãn nhữ ng nhu cầu cụ thể . Trong tình huống hợ p

đồng hay đã được định chế, ví dụ như trong lĩnh vực an toàn, thì thườ ng các nhu cầu đã quy

định, trong các tình huống khác, các nhu cầu tìm ẩn cần được tìm ra và xác định.

Chất lượ ng không phải chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hoá mà ta vẫn hiểu hàng

ngày.Chất lượ ng có thể áp d ụng cho mọi thự c thể , đó có thể là sản phẩm, một hoạt động, một quá

trình, một doanh nghiệ p hay một con ngườ i.

Cần phân biệt giữa chất lượ ng và cấ p chất lượ ng.C ấ p chất lượ ng là phẩm cấ p hay thứ

hạng định cho các đối tượ ng có cùng chức năng sử dụng nhưng khác nhau về yêu cầu chất

lượ ng. Ví dụ khách sạn một sao, hai sao là cấ p chất lượ ng của khách sạn.Cấ p chất lượ ng

phản ánh sự khác biệt đã định trướ c hoặc đã đượ c thừa nhận trong các yêu cầu chất

lượ ng.Một đối tượ ng ở cấp cao cũng có thể có chất lượng không đáp ứng yêu cầu (đã định ra

cho đối tượng đó) và ngượ c lại.Khái niệm chất lượng trên đây đượ c gọi là chất lượng theo nghĩa hẹ p. Rõ ràng khi nói

đến chất lượ ng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và d ịch vụ sau khi bán.Đó là

những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thoả

mãn nhu cầu của họ.

Ngoài ra vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thờ i hạn cũng là yếu tố vô cùng quan tr ọng

trong sản xuất hiện đại, nhất là khi mà các phương pháp sản xuất “vừa đúng lúc” (Just -in-

time) “Không kho” (Non-stock- production) đang đượ c thịnh hành tại các công ty hàng đầu.

Để thoả mãn nhu cầu cũng còn cần quan tâm đến những yếu tố khác như thái độ của

ngườ i làm các d ịch vụ tiế p xúc vớ i khách hàng , từ người thườ ng tr ực, tiếp tân đến tr ực điện

thoại và cảnh quan, môi trườ ng làm việc của công ty.

Từ những phân tích trên đây, nguời ta đã hình thành khái niệm chất lượ ng tổng hợ p

(total quality) đượ c mô tảtheo hình 1.1.


8/93


9/93


Tại điểm cuối của hệ thống các bên liên quan độc lậ p là khách hàng bên ngoài của tổ

chức (những phân khúc thị trườ ng). Nhu cầu của mỗi phân khúc thị trườ ng phải đượ c truyền

đạt tớ i tổ chức thông qua một quá trình liên tục, đó là việc nghiên cứu làm thế nào để sản

phẩm và dịch vụ của tổ chức đượ c chấ p nhận trên thị trườ ng, và những cải tiến, đổi mớ i gì sẽ

ảnh hưở ng tốt tới các bên liên quan độc lậ p.

Khái niệm về khách hàng cũng bao gồm các cơ quan luật lệ, cộng đồng và nhà đầu tư.

Khái niệm về khách hàng cũng đượ c áp dụng cho tất cả các phạm vi và mọi ngườ i trong tổ

chức. Nói một cách khác: Khái niệm khách hàng bao g ồm cả khách hàng bên trong và khách

hàng bên ngoài.

Ở đầu kia của hệ thống các bên liên quan độc lậ p và nhà cung cấ p và nhà thầu phụ của

tổ chức. Tổ chức sẽ truyền đạt các yêu cầu của khách hàng tớ i nhà cung cấ p và nhà thầu phụ để

họ có thể hỗ tr ợ trong việc theo đuổi CL cho tất cả các bên liên quan.

Trong quản lý, mối quan tâm đầu tiên của Công ty là sự hạnh phúc của những ngườ i

đang làm việc cho Công ty. Nếu họ cảm thấy không hạnh phúc và Công ty không thể làm

cho họ hạnh phúc, công ty sẽ không thể tồn tại được ... ưu tiên đầu tiên trong việc kinh doanh

là làm cho nhân viên có thu nhậ p thích hợ p.

1.2.4. Các thuộc tính của chất lượ ng thự c phẩm

An toàn thự c phẩ m( Food safety): Thực phẩm không gây hại cho sứ c khoẻ ngườ i tiêu

dùng khi đượ c chế biến và ăn đúngtheo mục đích sử dụng dự kiến.Trong này chú ý An toàn

thực phẩm phải liên quan đến sự có mặt của các mố i nguy an toàn thự c phẩ mmà không bao

gồmcác khía cạnh khác liên quan đến sức khoẻ con ngườ i,ví dụ thực phẩm không cung cấ p

đủ dinh dưỡ ng(TCVN ISO 22000:2007).

Tính khả d ụng (Wholesomeness): Sự phù hợ p về chất lượng, đáp ứng đúng nhu cầu

của ngườ i tiêu dùng về hình thứ c và tính bổ dưỡ ng của thực phẩm.

S ự gian d ố i kinh t ế ( Economic fraud ): Hiện tượ ng gian lận làm cho sản phẩm không

đúng về bản chất hoặc mô tả trên nhãn, gây thiệt hại kinh tế cho ngườ i tiêu dùng.Thườ ng là

sự gian lận một cách cố tình, làm cho sản phẩm không đúng như bản chất hoặc mô tả trên

nhãn.K ết quả là ngườ i sản xuất kinh doanh có lợi hơn và ngườ i tiêu dùng bị thiệt hai hơn.


10/93


1.3. Nhữ ng nền tảng về quản lý chất lượ ng

1.3.1. Các khái niệm về quản lý chất lượ ng

Chất lượ ng không tự sinh ra, chất lượ ng không phải là một k ết quả ngẫu nhiên, nó là

k ết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ vớ i nhau.Muốn đạt đượ c

chất lượ ng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản

lý trong lĩnh vự c chất lượng đượ c g ọi là quản lý chất lượ ng .Phải có hiểu biết và kinh nghiệm

đúng đắn về quản lý chất lượ ng mớ i giải quyết tốt bài toán chất lượ ng.

Quản lý chất lượng đảm bảo cho công ty làm đúng những việc phải làm và quan

tr ọng.Nếu các công ty muốn cạnh tranh trên thị trườ ng quốc tế, phải tìm hiểu và áp dụng các

khái niệm và phương pháp quản lý chất lượ ng có hiệu quả. Dưới đây là một số thuật ngữ liên

quan đến quản lý chất lượng do ISO đưa ra.

Quản lý chất lượ ng (Quality Management ): Hoạt động có chức năng quản lý chung

nhằm đề ra các chính sách, mục tiêu và trách nhiệm, và thực hiện chúng bằng các biện pháp

như hoạch định chất lượ ng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượ ng và cải tiến chất lượ ng.

Chính sách chất lượ ng:Toàn bộ ý đồ và định hướ ng về chất lượng do lãnh đạo cao

nhất của doanh nghiệ p chính thức công bố.

Hoạch định chất lượ ng:Cáchoạt động nhằm thiết lậ p các mục tiêu và yêu cầu đối vớ i

chất lượng và để thực hiện các yếu tố của hệ thống chất lượ ng. Kiể m tra chất lượ ng (Quality Inspection): Thực hiện quan tr ắc và xét đoán kèm theo

các phép đo, thử nghiệm hay định cỡ thích hợp để đánh giá sự phù hợ p của sản phẩ m so vớ i

các yêu cầu chất lượ ng . Kiểm tra chất lượng:đượ c tiến hành thườ ng xuyên ở tất cả các công

đoạn sản xuất cho tớ i sản phẩm cuối cùng, k ể cả giai đoạn phân phối và bảo quản.

Kiể m soát chất lượ ng (Quality Control ): Các k ỹ thuật và hoạt động tác nghiệp đượ c sử

dụng để thực hiện các yêu cầu chất lượ ng.Tổng thể các hoạt động cần thiết để đo đạc và đánh

giá các tiêu chuẩn chất lượng được xác định, so sánh vớ i k ết quả mà mình nhắm đến và phảicó hành động tiế p theo.

Đảm bảo chất lượ ng (Quality Assurance): Mọi hoạt động có k ế hoạch và có hệ thống

trong hệ thống chất lượng, và đượ c khẳng định nếu cần, để đem lại lòng tin thoả đáng rằng

thực tế thoả mãn các yêu cầu đối vớ i chất lượ ng. Đảm bảo tính phù hợ p và hiệu quả của hệ


11/93


thống chất lượng mà đã đượ c xây dựng trong nhà máy để tạo ra bên trong, bên ngoài một sự

tin cậy về sản xuất hay dịch vụ có chất lượ ng mà mình nhắm tớ i.

Đảm bảo chất lượ ng bao gồm tất cả các hoạt động một cách hệ thống hay đượ c lên k ế

hoạch trướ c cần thiết để cung cấ p một sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu cụ thể về

chất lượ ng (TS Lê Anh Tuấn, ĐHCN Hà Nội, 2010).

C ải tiế n chất lượ ng : Tất cả các hành động phòng ngừa để đảm bảo sự thõa mãn của

khách hàng và đồng thời cũng là cuộc tìm kiếm liên tục các phương tiện để cải thiện thành

tich và luôn làm tốt hơn để nắm bắt đượ c ý muốn của khách hàng.

Hình 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượ ng sản phẩm từ khi đượ c nghiên cứu tạo ra đến

khi k ết thúc việc sử dụng sản phẩm H ệ thố ng chất lượ ng (Quality System): Cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và các

nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lượ ng.

Marketing và nghiên

cứu thị tr ườ ng

Thiết k ế và phát triển

Hoạchđịnh quá

trình và triển khai

Cung ứng

Kiểm tra

xác nhận

Sản xuất hay

chuẩn bị dịch vụ

Đóng gói,

lưu kho

Bán, phân phối

Lắ pđặt, đưa vàosử dụng

Tr ợ giúp

k ỹ thuật

Dịch vụ

hậu mãi

Xử lý cuốichu

k ỳ sử dụng

CHU TRÌNH

CHẤT LƯỢ NG


12/93


H ệ thố ng Quản lý chất lượ ng (Quality Management System): Tậ p hợ p các yếu tố có

liên quan lẫn nhau hay tương tác vớ i nhau nhằm thiết lậ p chính sách và mục tiêuđể thực hiện

quản lý chất lượ ng.

Qua nghiên cứu chu trình chất lượ ng chúng ta thấy r ất nhiều yếu tố tác động đến chất

lượ ng. Muốn giải bài toán chất lượ ng, ta không thể giải quyết từng yếu tố một cách riêng lẻ

mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượ ng một cách hệ thống và đồng bộ,

phối hợ p hài hoà các yếu tố này.

1.3.2. Các nguyên tắc của quản lý chất lượ ng

Để thỏa mãn yêu cầu hệ thống và đồng bộ, hoạt động quản lý chất lượ ng phải tuân thủ

một số nguyên tắc cơ bản được trình bày dưới đây.

Nguyên tắc 1: Định hướng bởi khách hàng

Đối với khách hàng, nhà sản xuất phải coi chất lượng là mức độ thoả mãn những

mong muốn của họ chứ không phải là việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng

nào đó đã đề ra từ trước, vì thực tế mong muốn của khách hàng luôn luôn thay đổi và không

ngừng đòi hỏi cao hơn. Một sản phẩm có chất lượng phải được thiết kế, chế tạo trên cơ sở

nghiên cứu tỉ mỉ những nhu cầu của khách hàng.Vì vậy, việc không ngừng cải tiến và hoàn

thiện Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là một trong những hoạt động cần thiết để đảm bảo

Chất lượng, đảm bảo danh tiếng của doanh nghiệp.

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ do khách hàng xem xét quyết định. Các chỉ tiêu chất

lượng sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng và làm cho khách hàng thoả mãn,

ưa chuộng, phải là trọng tâm của hệ thống quản lý.Giá trị, sự thoả mãn và ưa chuộng của

khách hàng có thể chịu tác động của nhiều yếu tố trong suốt quá trình mua hàng, sử dụng và

dịch vụ sau khi bán.Những yếu tố này bao gồm cả mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách

hàng của họ, tạo dựng nên niềm tin tưởng vào sự gắn bó, ưa chuộng của khách hàng đối với

doanh nghiệp.

Theo nguyên tắc này, doanh nghiệp cần có các hành động sau đây:

-Hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng đối với việc giao hàng, giá cả, độ tin cậy

...

-Thông tin những nhu cầu mong đợi này trong toàn doanh nghiệp.

- Đo lườ ng sự thoả mãn của khách hàng và có hành động cải tiến các k ết quả.


13/93


- Nghiên cứu các nhu cầu của cộng đồng và quản lý các mối quan hệ của khách hàng

và cộng đồng.

Việc áp dụng nguyên tắc này sẽ có nhữ ng l ợ i ích:

- Đối vớ i việc lậ p k ế hoạch: làm rõ các nhu cầu của khách hàng trong toàn bộ doanh

nghiệ p;

- Đối vớ i việc thiết lậ p mục tiêu: đảm bảo r ằng các mục tiêu, chỉ tiêu kinh doanh đượ c

liên hệ tr ực tiế p vớ i các nhu cầu và mong đợ i của khách hàng;

- Đối vớ i việc quản lý điều hành: cải tiến k ết quả hoạt động của doanh nghiệp để đáp

ứng nhu cầu của khách hàng;

- Đối vớ i việc quản lý nguồn nhân lực: đảm bảo mọi ngườ i trong doanh nghiệ p có

kiến thức và k ỹ năng cần thiết để thoả mãn khách hàng.

Nguyên tắc 2: Sự cam kết của các nhà lãnh đạo cấp cao.

Việc quản lý chất lượng được đặt dưới sự lãnh đạo thống nhất, đồng bộ về mục đích,

đường lối và môi trường nội bộ trong tổ chức.Lôi cuốn mọi người tham gia trong việc đạt

được các mục tiêu của tổ chức.

Lãnh đạo doanh nghiệ p phải có tầm nhìn xa, xây dựng các mục tiêu rõ ràng cụ thể và

định hướng vào khách hàng. Để củng cố những mục tiêu này cần có sự cam k ết và tham gia

của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của doanh nghiệ p.

Lãnh đạo chỉ đạo, định hướng, thẩm định, phê duyệt, điều khiển, kiểm tra kiểm

soát.Vì vậy, kết quả của các hoạt động sẽ phụ thuộc vào những quyết định của họ.Qua việc

tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của

doanh nghiệp, ghi nhậ kết quả đạt được của nhân viên, người lãnh đạo có vai trò củng cố giá

trị và khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ doanh nghiệp. Muốn thành

công, mỗi tổ chức cần phải có một ban lãnh đạo cấp cao có trình độ, có trách nhiệm, gắn bó

chặt chẽ với tổ chức, cam kết thực hiện những chính sách, mục tiêu đề ra.

Để thực hiện nguyên tắc này, lãnh đạo doanh nghiệp phải:

- Hiểu biết và phản ứng nhanh vớ i những thay đổi bên trong và môi trườ ng bên ngoài;

- Nghiên cứu nhu cầu của tất cả những ngườ i cùng chung quyền lợ i, bao gồm khách

hàng, chủ sở hữu, nhân viên, ngườ i cung ứng và cộng đồng;

- Trình bày viễn cảnh rõ ràng về tương lai của doanh nghiệ p;


14/93


- Nêu rõ vai trò, vị trí của việc tạo ra giá tr ị ở tất cả các cấ p của doanh nghiệ p;

- Xây dựng lòng tin, sự tín nhiệm, loại bỏ sự sợ hãi trong mọi thành viên;

- Trao quyền cho mọi ngườ i bằng cách tạo cho họ chủ động hành động theo trách

nhiệm và đồng thờ i phải chịu trách nhiệm;

- Gây cảm hứng, cổ vũ và thừa nhận sự đóng góp của mọi ngườ i;

- Thúc đẩy quan hệ cở i mở và thành thực;

- Giáo dục đào tạo và huấn luyện mọi ngườ i;

- Thiết lậ p các mục tiêu kích thích, và

- Thực hiện chiến lược và chính sách để đạt đượ c những mục tiêu này.

Việc áp dụng có hiệu quả nguyên tắc này sẽ có tác d ụng :

- Đối vớ i lậ p k ế hoạch: thiết lậ p và thông báo viễn cảnh rõ ràng về tương lai của

doanh nghiệ p;

- Đối vớ i thiết lậ p mục tiêu: chuyển viễn cảnh của doanh nghiệ p thành những chỉ tiêu

có thể đo đượ c;

- Đối vớ i quản lý điều hành: trao quyền và lôi cuốn mọi người để đạt đượ c mục tiêu

của doanh nghiệ p;

- Đối vớ i quản lý nguồn nhân lực: có đượ c một lực lượng lao động đượ c trao quyền,

được động viên, được thông tin đầy đủ và ổn định.

Nguyên tắc 3:Nguyên tắc hợp tác triệt để

Việc quản lý chất lượng phải có sự tham gia đông đủ, tự nguyện, nhiệt tình của mọi

người vì lợi ích chung của tổ chức và của bản thân mình. Sự hiểu biết của mọi người khi

tham gia vào các quá trình sẽ có lợi cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần khuyến khích sự tham gia của mọi người vào mục tiêu của doanh

nghiệp và đáp ứng được các vần đề về an toàn, phúc lợi xã hội, đồng thời phải gắn với mục

tiêu cải tiến liên tục và các hoạt động của doanh nghiệp.

Khi đã đáp ứng được các nhu cầu và tạo được sự tin tưởng các nhân viên trong doanh

nghiệp sẽ:

- Dám nhận công việc, nhận trách nhiệm giải quyết các vấn đề.

- Tích cực các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết về kinh nghiệm và truyền đạt

chúng cho đội, nhóm công tác.


15/93


- Đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn nữa các mục tiêu của doanh nghiệp.

- Giới thiệu về doanh nghiệp cho khach shàng và cộng đồng.

- Nhiệt tình trong công việc và cảm thấy tự hào là thành viên của doanh nghiệp.

Áp dụng nguyên tắc này có tác dụng :

- Đối vớ i lậ p k ế hoạch: mọi ngườ i tự nguyện tham gia vào cải tiến k ế hoạch và thực

hiện thắng lợ i k ế hoạch đó;

- Đối vớ i thiết lậ p mục đích: mọi ngườ i tự nguyện gánh vác công việc để đạt mục

tiêu;

- Đối vớ i quản lý điều hành: mọi ngườ i tham dự vào các quyết định điều hành và cải

tiến quá trình;

- Đối vớ i quản lý nguồn nhân lực: mọi ngườ i thoả mãn hơn vớ i công việc của mình và

tham gia tích cực vào sự phát triển bản thân họ vì lợ i ích của doanh nghiệ p.

Nguyên tắc 4: Hoạt động theo quá trình

K ết quả mong muốn sẽ đạt đượ c một cách có hiệu quả khi các nguồn và các hoạt

động có liên quan đượ c quản lý như là một quá trình.Quá trình ở đây là một dãy các sự kiện

nhờ đó biến đổi đầu vào thành đầu ra.Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệ p thực chất

là quản lý các quá trình và mối quan hệ giữa chúng.Quản lý tốt các quá trình này, cùng sự

đảm bảo đầu vào nhận đượ c từ ngườ i cung ứng bên ngoài sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để

cung cấ p cho khách hàng.

Để đảm bảo nguyên tắc này, cần có các biện pháp sau:

- Xác định quá trình để đạt đượ c k ết quả mong muốn;

- Xác định các mối quan hệ tương giao của quá trình này vớ i các bộ phận chức năng

của doanh nghiệ p;

- Quy định trách nhiệm rõ ràng để quản lý quá trình này;

- Xác định khách hàng và ngườ i cung ứng nội bộ cũng như bên ngoài của quá trình;

- Xác định đầu vào và đầu ra của quá trình, và

- Nghiên cứu các bướ c của quá trình, các biện pháp kiểm soát, đào tạo, thiết bị,

phương pháp và nguyên vật liệu để đạt đượ c k ết quả mong muốn.

Nguyên tắc này có tác d ụng :


16/93


- Đối vớ i lậ p k ế hoạch: việc chấ p nhận phương pháp quá trình trong toàn doanh

nghiệ p sẽ dẫn đến việc sử dụng tốt hơn các nguồn lực, rút ngắn thờ i gian quay vòng và giảm

chi phí;

- Đối vớ i thiết lậ p mục tiêu: Việc thông hiểu khả năng của các quá trình sẽ giúp doanh

nghiệp đưa ra mục tiêu cao hơn nhưng vẫn khả thi;

- Đối vớ i quản lý điều hành: việc chấ p nhận phương pháp quá trình đối vớ i tất cả mọi

hoạt động dẫn đến giảm chi phí, ngăn chặn sai lỗi, giảm thờ i gian quay vòng;

- Đối vớ i quản lý nguồn nhân lực: việc thiết lậ p các quá trình sẽ giúp cho việc gắn

nguồn nhân lực, như thuê mướ n nhân công, giáo dục và đào tạo, vớ i các nhu cầu của doanh

nghiệ p và tạo ra lực lượng lao động có khả năng hơn

Nguyên tắc 5: Nguyên tắc hệ thống

Chúng ta không xem xét và giải quyết vấn đề chất lượng theo từng yếu tố tác động

đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng

một cách có hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này. Phương pháp quản lý có

hệ thống là cách huy động phối hợp toàn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của

doanh nghiệp. Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan

với nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.

Theo nguyên tắc này doanh nghiệ p phải có những hành động sau:

- Xác định một hệ thống các quá trình bằng cách nhận biết các quá trình hiện có, hoặc

xây dựng các quá trình mớ i có ảnh hưởng đến mục tiêu đề ra;

- Lậ p cấu trúc của hệ thống để đạt đượ c mục tiêu một cách có hiệu quả nhất;

- Hiểu sự phụ thuộc lẫn nhau trong các quá trình của hệ thống; và

- Cải tiến liên tục hệ thống đó thông qua việc đo lường và đánh giá.

Việc áp dụng nguyên tắc này đem lại l ợ i ích:

- Đối vớ i lậ p k ế hoạch: tạo ra những k ế hoạch toàn diện, liên k ết đầu vào của các bộ

phận chức năng và các quá trình;

- Đối vớ i việc thiết lậ p mục tiêu: mục tiêu của những quá trình riêng lẻ phù hợ p vớ i

mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệ p;

- Đối vớ i quản lý điều hành: tầm nhìn tổng quát hơn về hiệu quả của các quá trình sẽ

giúp cho việc hiểu biết các nguyên nhân chính của vấn đề và đưa hành động cải tiến k ị p thờ i;


17/93


- Đối vớ i quản lý nguồn nhân lực: hiểu biết tốt hơn về vai trò và trách nhiệm để đạt

đượ c mục tiêu chung, do đó gỡ bỏ đượ c các rào chắn giữa các đơn vị chức năng và cải thiện

làm việc tậ p thể.

Nguyên tắc 6 : Nguyên tắc cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục là mục tiêu đồng thời cũng là phương pháp của mọ i doanh

nghiệp.Muốn có được khả năng cạnh tranh và đạt được mức chất lượng cao doanh nghiệp

phải cải tiến liên tục. Sự cải tiến có thể là từng bước nhỏ hay nhảy vọt, cách thức tiến hành

phải phụ thuộc mục tiêu và công việc của doanh nghiệp.

Để thực hiện nguyên tắc trên doanh nghiệp phải có những hành động sau:

-Khiến cho cải tiến liên tục sản phẩm, quá trình và hệ thống là mục tiêu cho từng

người trong doanh nghiệp;

- Áp dụng các phương pháp cơ bản của cải tiến từng bướ c và cải tiến lớ n;

- Cải tiến liên tục hiệu suất và hiệu quả của tất cả các quá trình;

- Giáo dục và đào tạo từng thành viên của doanh nghiệ p về các phương pháp và công

cụ cải tiến liên tục như:

+ Chu trình K ế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Khắc phục (chu trình PDCA)

+ K ỹ thuật giải quyết các vấn đề

+ Đổi mớ i k ỹ thuật cho quá trình;

- Thiết lậ p biện pháp và mục tiêu để hướ ng dẫn và tìm kiếm các cải tiến, và

- Thừa nhận các cải tiến.

Áp dụng nguyên tắc này có tác d ụng :

- Đối vớ i lậ p k ế hoạch: tạo ra và đạt đượ c các chiến lượ c và k ế hoạch kinh doanh tích

cực hơn thông qua sự hợ p nhất việc cải tiến không ngừng vớ i việc lậ p k ế hoạch chiến lượ c và

k ế hoạch kinh doanh;

- Đối vớ i thiết lậ p mục tiêu: đưa ra mục tiêu cải tiến vừa thực tế vừa có yêu cầu cao

và cung cấ p các nguồn lực để đạt đượ c các mục tiêu đó;

- Đối vớ i quản lý điều hành: lôi cuốn cán bộ nhân viên tham gia vào việc cải tiến

không ngừng các quá trình;

- Đối vớ i quản lý nguồn nhân lực: cung cấ p cho tất cả cán bộ nhân viên các công cụ,

cơ hội và có sự cổ vũ để cải tiến việc k ết quả hoạt động.


18/93


Nguyên tắc 7: Nguyên tắc quyết định dựa trên dữ liệu

Các quyết định phải dựa trên cơ sở phân tích đầy đủ các thông tin và số liệu thực

tế.Mọi quyết định, hành động của hệ thống quản lý và hoạt động kinh doanh muốn có hiệu

quả phải đượ c xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.Việc đánh giá phải bắt

nguồn từ các chiến lượ c của doanh nghiệ p, các quá trình quan tr ọng, các yếu tố đầu vào và

k ết quả của quá trình đó.

Theo nguyên tắc này doanh nghiệ p phải có những hành động sau:

- Đưa ra các phép đo và lựa chọn dữ liệu và thông tin liên quan đến mục tiêu;

- Đảm bảo dữ liệu và thông tin là đúng đắn, tin cậy, dễ sử dụng;

- Sử dụng phương pháp đúng đắn để phân tích dữ liệu và thông tin;

- Ra quyết định và hành động dựa trên k ết quả các phân tích này k ết hợ p vớ i kinh

nghiệm và khả năng trực giác.

Áp dụng nguyên tắc này có tác d ụng :

- Đối vớ i lậ p k ế hoạch: các k ế hoạch dựa trên dữ liệu và thông tin xác đáng thì hiện

thực hơn và chắc chắn dễ đạt được hơn;

- Đối vớ i thiết lậ p mục tiêu: sử dụng dữ liệu và thông tin có tính so sánh để quyết định

mục tiêu hiện thực và mục tiêu để phấn đấu;

- Đối vớ i quản lý điều hành: dữ liệu và thông tin là cơ sở cho việc hiểu đượ c k ết quả

của quá trình và của cả hệ thống để hướ ng dẫn cải tiến và ngăn chặn các vấn đề phát sinh;

- Đối vớ i quản lý nguồn nhân lực: việc phân tích dữ liệu và thông tin từ các nguồn,

như điều tra, lấy ý kiến của cá nhân và nhóm tr ọng điểm, sẽ định hướ ng xây dựng chính sách

về nguồn nhân lực.

Nguyên tắc 8: Nguyên tắc hợp tác bên trong và bên ngoài.

Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội bộ và với bên ngoài doanh

nghiệp để đạt được mục tiêu chung. Các mối quan hệ nội bộ bao gồm các quan hệ giữa người

lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong doanh

nghiệp để tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh.

Các mối quan hệ bên ngoài là các mối quan hệ bạn hàng, người cung cấp, các đối thủ

cạnh tranh, các tổ chức đào tạo.Các mối quan hệ bên ngoài giúp cho doanh nghiệp thâm nhập


19/93


vào được thị trường mới, giúp cho doanh nghiệp định hướng được sản phẩm mới đáp ứng

được yêu cầu khách hàng, giúp cho doanh nghiệp tiếp cận khoa học kỹ thuật công nghệ mới.

Để thực hiện nguyên tắc này, doanh nghiệ p phải có những hành động sau:

- Xác định và lựa chọn đối tác;

- Lậ p mối quan hệ, có xem xét cân đối mục tiêu ngắn hạn và dài hạn;

- Tạo ra kênh thông tin rõ ràng, công khai;

- Phối hợ p triển khai và cải tiến sản phẩm và quá trình;

- Hiểu rõ và thông báo nhu cầu hiện tại và tương lại của khách hàng cuối cùng cho đối

tác;

- Chia sẻ thông tin và k ế hoạch tương lai;

- Thừa nhận sự cải tiến và thành tựu của các đối tác.

Áp dụng nguyên tắc này có l ợ i ích:

- Đối vớ i lậ p k ế hoạch: tạo lợ i thế cạnh tranh thông qua các sự hợ p tác chiến lượ c vớ i

các đối tác;

- Đối vớ i thiết lậ p mục tiêu: đưa ra những mục tiêu cải tiến có tính phấn đấu cho các

bên ngay từ đầu;

- Đối vớ i quản lý điều hành: tạo ra và quản lý các mối quan hệ để đảm bảo sản phẩm

đượ c cung cấp đúng thờ i hạn, có chất lượ ng;

- Đối vớ i quản lý nguồn nhân lực: xây dựng mạng lướ i cộng tác có hiệu quả, thông

qua đào tạo, tr ợ giúp.

Các nguyên tắc trên đây đã đượ c vận dụng triệt để khi xây dựng các hình thức quản lý

chất lượ ng hiện đại đượ c trình bày trong các chương sau.

1.3.3. Các phương thứ c quản lý chất lượ ng

Hình 1.4. Các giai đoạn phát triển tư duy quản lý chất lượ ng


20/93


21/93


a. Ki ểm soát con ngườ i : Ngườ i thao tác phải

Được đào tạo, có k ỹ năng thực hiện;

Đượ c thông tin về nhiệm vụ đượ c giao, yêu cầu phải đạt;

Có đủ tài liệu, hướ ng dẫn cần thiết; có đủ điều kiện, phương tiện làm việc.

b. Ki ểm soát phương pháp và quá trình, bao gồm

Lậ p quy trình sản xuất, phương pháp thao tác, vận hành;

Theo dõi và kiểm soát quá trình.

c. Ki ểm soát đầu vào

Ngườ i cung cấ p phải đượ c lựa chọn;

Dữ liệu mua hàng đầy đủ;

Sản phẩm nhậ p vào phải đượ c kiểm soát.

d. Ki ể m soát thi ế t b ị : Thiết bị phải

Phù hợ p vớ i yêu cầu;

Đượ c bảo dưỡ ng.

e. Ki ểm soát môi trườ ng

Môi trườ ng thao tác (ánh sáng, nhiệt độ ...)

Điều kiện an toàn.

Deming đã đưa ra chu trình sau đây, gọi là chu trình Deming hay vòng tròn PDCA áp

dụng cho mọi hoạt động kiểm soát chất lượ ng

Hình 1.5. Chu trình Demin1.3.3.3. Đảm bảo chất lượ ng (Quality Assurance)

Khách hàng đến với ngườ i cung cấp để xây dựng các hợp đồng mua bán là dựa trên

hai yếu tố: giá cả (bao gồm cả giá mua, chi phí sử dụng, giá bán lại sau khi sử dụng ...) và sự

tín nhiệm đối với ngườ i cung cấ p. Sự tín nhiệm, hay niềm tin, có đượ c là từ nhiều yếu tố:

Lậ p k ế hoạch(Plan)

Thực hiện (Do)Hành động khắc phục (Action)

Kiểm tra (Check)


22/93


năng lực cung cấ p sản phẩm đúng thờ i hạn và có chất lượ ng thoả mãn nhu cầu đã thoả thuận,

sự ổn định về tài chính, xã hội ... Vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể khẳng định đượ c sản

phẩm làm ra sẽ đáp ứng đượ c mọi yêu cầu đề ra?

Trong một thờ i k ỳ dài trong nửa đầu thế k ỷ, ngườ i mua hàng sau khi ký k ết hợp đồng

xong, chỉ còn cách phó mặc cho nhà sản xuất tự lo liệu, cho đến khi nhận hàng.Họ không thể

biết đượ c những gì sẽ diễn ra tại cơ sở của ngườ i cung cấp. Điều đó diễn ra cho tới đại chiến

thế giớ i thứ 2, khi đòi hỏi có độ tin cậy cao trong cung cấp vũ khí, và sau này, đối vớ i một số

sản phẩm khác có độ nguy hiểm cao, thì vấn đề này mớ i thực sự đượ c quan tâm.

Khách hàng cũng đã có một số giải pháp như cử giám định viên đến cơ sở sản xuất để

kiểm tra một số khâu quan tr ọng trong quá trình sản xuất. Nhưng điều đó vẫn không đủ, vì

còn r ất nhiều yếu tố khác ảnh hưở ng tớ i chất lượ ng sản phẩm như đã thấy trong chu trình

chất lượ ng trình bày trong trong các mục trướ c. Khái niệm đảm bảo chất lượng ra đờ i năm

1970 (tiêu chí ISO 9001-1994).Đảm bảo chất lượ ng là mọi hoạt động có k ế hoạch và có hệ

thống, và đượ c khẳng định nế u cần, để đem lại lòng tin thoả đáng rằ ng sản phẩ m thoả mãn

các yêu cầu đã định đố i vớ i chất lượ ng.

Để có thể đảm bảo chất lượng theo nghĩa trên, ngườ i cung cấ p phải:

- Có một mục tiêu, chính sách phù hợp hướ ng về thoả mãn nhu cầu khách hàng;

- Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợ p lý tạo điều kiện cho chức năng chất lượ ng có mộtvị trí trong công ty;

- Có sự phân công trách nhiệm cụ thể rõ ràng trong các bộ phận để có thể cùng phối

hợ p thực hiện mục tiêu đã đặt ra;

- Xác định đượ c các quá trình có ảnh hưởng đến chất lượ ng;

- Có hệ thống luật lệ điều hành rõ ràng, đúng đắn, có hiệu lực để kiểm soát đượ c quá

trình trên;

- Có nguồn lực đủ để thực hiện các công việc đã đặt ra;

Công ty phải xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượ ng có hiệu lực và hiệu quả,

đồng thờ i làm thế nào để chứng tỏ cho khách hàng biết điều đó. Đó chính là nội dung cơ bản

của hoạt động nhằm đảm bảo chất lượ ng.


23/93


Trong những năm gần đây, để có đượ c một chuẩn mực chung, đượ c quốc tế chấ p

nhận, cho hệ thống đảm bảo chất lượ ng, tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế ISO đã xây dựng và

ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 để giúp cho các nhà cung cấp có đượ c một mô hình chung

về đảm bảo chất lượng, đồng thời cũng là một chuẩn mực chung để dựa vào đó khách hàng

hay tổ chức trung gian tiến hành xem xét đánh giá. Có thể nói chỉ đến khi ra đờ i bộ tiêu

chuẩn này, mới có cơ sở để tạo ra "niềm tin khách quan" đối vớ i chất lượ ng sản phẩm.

1.3.3.4. Kiểm soát chất lượ ng toàn diện (Total Quality Control)

Thuật ngữ Kiể m soát chất lượ ng toàn diện do Armand V. Feigenbaum đưa ra như

sau:

Kiể m soát chất lượ ng toàn diện là một hệ thố ng có hiệu quả để nhấ t thể hoá các nỗ

l ự c phát triể n chất lượ ng, duy trì chất lượ ng và cải tiế n chất lượ ng của các nhóm khác nhau

vào trong một t ổ chứ c sao cho các hoạt động marketing, k ỹ thuật, sản xuấ t và d ịch vụ có thể

tiế n hành một cách kinh t ế nhấ t, cho phép thoả mãn hoàn toàn khách hàng.

Kiểm soát chất lượ ng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả, huy động nỗ lực của mọi

đơn vị trong công ty vào các quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng.Điều

này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thờ i thoả mãn nhu cầu khách hàng.

Hệ thống đảm bảo chất lượng mà ta đề cậ p trong mục tiêu trên cũng mớ i chỉ tậ p trung vào

cách thức đem lại lòng tin, chủ yếu là do khách hàng, chưa đề cậ p có hệ thống và định hướ ngđến việc giải quyết các vấn đề quản lý nội bộ và cải tiến chất lượ ng. Những vấn đề này đượ c

xem xét có định hướ ng rõ ràng trong việc kiểm soát chất lượ ng toàn diện, đặc biệt là trong

quản lý chất lượ ng toàn diện đượ c xét trong mục sau.

1.3.3.5. Quản lý chất lượ ng toàn diện (Total Quality Management)

Trong những năm gần đây, sự ra đờ i của nhiều k ỹ thuật quản lý mớ i, góp phần nâng

cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just- in-time), đã là cơ sở

cho lý thuyết Quản lý chất lượ ng toàn diện (TQM).Quản lý chất lượ ng toàn diện đượ c nảysinh từ các nước phương Tây vớ i tên tuổi của Deming, Juran, Crosby.

TQM được định nghĩa là M ột phương pháp quản lý của một t ổ chức, định hướ ng vào

chất lượ ng, d ự a trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn


24/93


thông qua sự thoả mãn khách hàng và l ợ i ích của mọi thành viên của công ty đó và của xã

hội.

Trong định nghĩa trên ta cần hiểu:

- Thành viên là mọi nhân viên trong mọi đơn vị thuộc mọi cấp trong cơ cấu tổ chức.

- Vai trò lãnh đạo của cấ p quản lý cao nhất và sự đào tạo, huấn luyện cho mọi thành viên

của công ty là điều cốt yếu cho sự thành công của phương pháp này.

- Trong TQM, khái niệm chất lượng liên quan đến việc đạt đượ c mọi mục tiêu quản

lý.

- Khái niệm "Lợ i ích xã hội" có nghĩa là thực hiện các yêu cầu mà xã hội đặt ra.

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượ ng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở mức tốt

nhất cho phép. Chữ "toàn diện" (tổng hợ p) ở đây có nghĩa là:

- Huy động toàn diện các nhân viên.

- Lậ p k ế hoạch chất lượ ng và kiểm soát từ khâu thiết k ế tớ i mỗi giai đoạn sản xuất.

- Chất lượ ng bao gồm cả các dịch vụ đối vớ i khách hàng.

- Khách hàng bao gồm cả khách hàng nội bộ của công ty.

Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là

nó cung cấ p một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên

quan đến chất lượ ng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt đượ c

mục tiêu chất lượng đã đặt ra.

TQM đượ c áp dụng để cải tiến một cách nhất thể mọi hoạt động trong mọi cấ p của

công ty.Công ty áp dụng TQM sẽ có thể bao quát đượ c mọi giai đoạn tư duy chất lượ ng khác

nhau và luôn luôn cải tiến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.Quá trình thực hiện bao

gồm mọi mục tiêu chức năng ngang như chất lượ ng, chi phí, tiến độ, quan hệ vớ i khách

hàng.TQM thống nhất mọi nỗ lực quản lý cuối cùng là nâng cao sự thoả mãn khách hàng.

Sự nhất thể hoá mọi hoạt động trong TQM đã giúp cho công ty tiến hành các hoạt

động phát triển, sản xuất, tác nghiệ p và hỗ tr ợ để duy trì đượ c chất lượ ng sản phẩm vớ i tiến

độ ngắn nhất, chi phí thấ p nhất. Điều này không giống vớ i cách triển khai tuần tự, nó đòi hỏi

sự triển khai đồng thờ i của mọi quá trình trong một hệ thống tổng thể.

Các đặc điểm chung của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại các công

ty có thể đượ c tóm tắt như sau:


25/93


- Chất lượng định hướ ng bở i khách hàng.

- Vai trò lãnh đạo trong công ty.

- Cải tiến chất lượ ng liên tục

- Tính nhất thể, hệ thống- Sự tham gia của mọi cấ p, mọi bộ phận, nhân viên.

- Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, JIT, phương pháp

Taguchi.

QLCLTC

TQM

Kiểm soát chất lượ ng toàn diện

Đảm bảo chất lượ ng

Kiểm soát chất lượ ng

Kiểm tra sản phẩm

Hình 1.6. Minh hoạ sự tiến triển của các phương pháp quản lý chất lượ ng

K ết luận lại, mục tiêu cơ bản của bất k ỳ hoạt động quản lý chất lượng nào đều có thể tóm tắt là phù hợ p vớ i sự mong đợ i của khách hàng và tạo đượ c sức cạnh tranh thông qua cải

tiến chất lượ ng. Các mục tiêu được quy định cụ thể hóa hơn nữa cho từng đơn vị và các cá

nhân trong một doanh nghiệ p. Mục tiêu này là một phần không thể tách r ờ i trong k ế hoạch

chiến lượ c của mọi công ty. Các nhà quản lý cấ p cao trong các công ty thành công trên

thương trườ ng cần có sự cam k ết để ngày càng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng, đặc

biệt là những khách hàng lâu dài, và làm thế nào để nâng cao nhận thức của mọi thành viên

trong công ty đối vớ i chất lượ ng.1.3.3.6. Nguyên lý của quá trình đổi mới phương thứ c quản lý chất lượ ng

Chuyển từ quản lý chất lượ ng sản phẩm sang quản lý điều kiện của quá trình sản xuất

sản phẩm.

20 30 40 1950 60 70 80 90


26/93


Chuyển từ kiểm tra chất lượ ng thành phẩm sang kiểm soát chất lượ ng trong suốt quá

trình sản xuất.

Đổi mới phương thức quản lý Nhà nướ c về chất lượ ng, an toàn vệ sinh thực phẩm.

Đổi mới phương thức quản lý chất lượ ng, an toàn vệ sinh thực phẩm của cơ sở sản

xuất.

Xây dựng hệ thống các văn bản pháp quy về công tác quản lý và kiểm soát chất

lượ ng.

Xây dựng hệ thống các cơ quan kiểm soát chất lượ ng.

Tiến hành kiểm tra xem xét điều kiện sản xuất ra sản phẩm.

1.4. Các phương pháp quản lý chất lượ ng theo quá trình trong công nghệ thự c phẩm

Quản lý chất lượ ng thực phẩm toàn diện TQM

GMP (Good Manufacturing Practices): Những qui định, những hoạt động cần tuân

thủ để đạt đượ c yêu cầu chất lượ ng.

ISO 9000 (International Standard Organization): Hệ thống quản lý chất lượ ng trong

đó mọi yếu tố chủ yếu ảnh hưở ng tớ i chất lượ ng trong toàn bộ quá trình (từ đầu vào đến đầu

ra) đều đượ c tiêu chuẩn hóa.Ưu điểm: Quản lý đượ c hệ thống chất lượ ng, kiểm soát tất cả

các chỉ tiêu chất lượ ng theo công bố chỉ tiêu chất lượ ng của nhà sản xuất.

Quản lý chất lượ ng thực phẩm theo tiêu chuẩn ISO 22000 (ISO 22000:2005).

HACCP (Hazard Analysis & Critical Control Points = Own check): Hệ thống quản lý

chất lượ ng an toàn vệ sinh thực phẩm dựa trên phân tích mối nguy và kiểm soát các điểm

kiểm soát tớ i hạn.Do HACCP chỉ tậ p trung kiểm soát t ấ t cả các yế u t ố liên quan đế n an toàn

thự c phẩ m nhưng t ại một số công đoạn nên tiết kiệm chi phí thực hiện mà hiệu quả đảm bảo

về an toàn thực phẩm cao hơn nhiều so vớ i kiểm tra thành phẩm.

Quản lý chất lượ ng thực phẩm theo một số tiêu chuẩn khác: BRC, IFS (International

Food Standard), Global GAP, …

K ết luận: Chất lượ ng, an toàn vệ sinh thự c phẩ m là k ế t quả nhữ ng hoạt động mang

tính hệ thống, do đó cần quản lý chất lượ ng theo hệ thố ng.


27/93


CHƯƠNG 2

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢ NG THEO TIÊU CHUẨN ISO

2.1. Giới thiệu ISO 9000

2.1.1. Lịch sử hình thành ISO 9000

Năm 1946, 25 quốc gia đã tụ họp tại London để thống nhất sự ra đời của tổ chức

nhằm hệ thống hoá tiêu chuẩn trên toàn thế giới và ngày 23-2-1947 tổ chức quốc tế về Tiêu

chuẩn hóa được thành lập.ISO có tên đầy đủ là The International Or ganization for

Standardization.Trụ sở chính của ISO đặt tại Geneve (Thụy Sỹ).Ngôn ngữ sử dụng là tiếng

Anh, Pháp, Tây Ban Nha.ISO là một tổ chức phi chính phủ.Nhiệm vụ chính của tổ chức này

là nghiên cứu xây dựng, công bố các tiêu chuẩn (không có giá trị pháp lý bắt buộc áp dụng)

thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.ISO có trên 157 quốc gia thành viên.

Năm 1959, Bộ Quốc phòng Mỹ thiết lậ p hệ thống MIL-Q9858, nó đượ c thiết k ế như

là một chương trình quản lý chất lượ ng. Năm 1963, MIL – Q9858 đượ c sửa đổi và nâng cao.

Năm 1968, NATO chấ p nhận MIL – Q9858 vào việc thừa nhận hệ thống đảm bảo

chất lượ ng của những ngườ i thầu phụ thuộc các thành viên NATO (Allied Quality Assurance

Publication 1 – AQAP 1).

Năm 1970, Bộ Quốc phòng Liên hiệ p Anh chấ p nhận những điều khoản của AQAP –

1 trong chương trình quản lý tiêu chuẩn quốc phòng DEF/STAN 05 – 8.

Năm 1979, Viện Tiêu chuẩn Anh quốc đã phát triển DEF/STAN 05 – 8 thành BS

5750 - Hệ thống tiêu chuẩn chất lượ ng quản lý đầu tiên trong thương mại.

Năm 1987, Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) chấ p nhận hầu hết các tiêu chuẩn

BS 5750 thành ISO 9000 (phiên bản 1). Sau này, BS 5750 và ISO 9000 đượ c xem là những

tài liệu tương đương như nhau trong việc áp dụng các tiêu chuẩn chất lượ ng quản lý.

Năm 1994, bộ ISO 9000 được sửa đổi và bổ sung thêm một số tiêu chuẩn mới thành

phiên bản hai.

Năm 2000, bộ ISO 9000 được sửa đổi lần thứ hai và phiên bản thứ ba của ISO 9000

được chính thức ban hành vào ngày 15/12/2000

Năm 2008, bộ ISO 9000 được sửa đổi lần thứ ba và phiên bản mới nhất ISO

9001:2008 được ban hành vào ngày 15/11/2008.Các thành viên của Ủy ban châu Âu (EC) và

Tổ chức mậu dịch tự do châu Âu (EFTA) đã thừa nhận tiêu chuẩn ISO 9000 và buộc các


28/93


thành viên của cộng đồng châu Âu phải thực hiện theo các tiêu chuẩn này trong cung cấ p

hàng hóa và dịch vụ.

ISO 9000 và ISO 14000 là hai bộ tiêu chuẩn được áp dụng rộng rãi trên thế giới. Năm

1977, Việt Nam là thành viên chính thức thứ 72 của tổ chức ISO. Cơ quan đại diện là Tổng

cục tiêu chuẩn - Đo lường - Chất lượng.Bộ tiêu chuẩn mới nhất ban hành ban gồm ISO

9001:2008 – Hệ thống quản lý chất lượng: Các yêu cầu.

2.1.2. Tổng quan về ISO 9000

Giớ i thiệu chung

Tiêu chuẩn ISO đượ c áp dụng khi một tổ chức cần chứng tỏ khả năng cung cấ p sản

phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng và luật định một cách ổn định và mong muốn nâng cao sự

thỏa mãn của khách hàng.

Hệ thống quản lý chất lượ ng theo ISO 9000 dựa trên mô hình quản lý theo quá trình,

lấy phòng ng ừ a làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản phẩm. Các tiêu chuẩn trong

bộ tiêu chuẩn ISO 9000 chỉ mô t ả các yế u t ố mà một hệ thố ng quản lý chất lượ ng nên có chứ

không mô t ả cách thứ c mà một t ổ chứ c cụ thể thự c hiện các yế u t ố này. Bên cạnh đó, các tiêu

chuẩn này không có mục đích đồng nhất hóa các hệ thống quản lý chất lượ ng của các tổ chức

khác nhau vớ i nhau. Bở i vì, nhu cầu của mỗi tổ chức là r ất khác nhau, việc xây dựng và thực

hiện một hệ thống quản lý chất lượ ng cần thiết phải chịu sự chi phối của mục đích cụ thể, sản phẩm, quá trình cũng như thực tiễn cụ thể của tổ chức đó.

ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng như chính sách và

chỉ đạo về chất lượ ng, nghiên cứu thị trườ ng, thiết k ế triển khai sản phẩm và quá trình cung

ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ,

kiểm soát tài liệu, đào tạo ... ISO 9000 là tậ p hợ p các kinh nghiệm quản lý chất lượ ng tốt đã

đượ c thực thi trong nhiều quốc gia và khu vực và đượ c chấ p nhận thành tiêu chuẩn quốc gia

của nhiều nướ c.Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 2000 bao gồm bốn bộ tiêu chuẩn chủ yếu sau.

ISO 9000: 2000 mô tả cơ sở của hệ thống quản lý chất lượng và giải thích các thuật

ngữ liên quan đến chất lượ ng quản lý, tổ chức, quá trình và sản phẩm, đặc tính, sự phù

hợ p, hệ thống tài liệu, xem xét, đánh giá, đảm bảo chất lượng các quá trình đo lườ ng.


29/93


ISO 9001: 2000 Những yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng của một tổ

chức. Đây là bộ tiêu chuẩn chính, ngoài ra còn các tiêu chuẩn hỗ trợ và hướng dẫn

thực hiện, bao gồm các bộ tiêu chuẩn sau

ISO 9004: 2000 Hướng dẫn cải tiến hiệu năng của hệ thống quản lý chất lượng.

ISO 19011: 2000 Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống quản

lý môi trường.

ISO 9000:2008 là phiên bản mới của tiêu chuẩn ISO 9001 được ban hành vào ngày

31-10-2008.

Triết lý cơ bản bộ tiêu chuẩn ISO 9000

“ ISO giúp cho hệ thố ng quản lý tiệm cận d ần đế n sự công khai & minh bạch” - Chất lượ ng sản phẩm do hệ thống QLCL quyết định

- Phải làm đúng, làm tốt ngay từ ban đầu.

- Nêu cao vai trò phòng ngừa là chính.

- Giải quyết vấn đề dựa trên sự kiện và dữ liệu

- Quản lý theo phương pháp quá trình.

- Thoả mãn tối đa nhu cầu của ngườ i tiêu dùng và XH.

- Chú tr ọng hệ thống bán hàng và dịch vụ hậu mãi.- Phân định rõ trách nhiệm của từng ngườ i, trách nhiệm trướ c tiên thuộc về ngườ i

quản lý.

- Quan tâm đến chi phí (giá thành).

- Nổi bật xuyên suốt là vấn đề liên quan đến con ngườ i.

Lợ i ích việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Đố i vớ i công ty: T ạo nề n móng cho sản phẩ m có chất lượ ng

“Một hệ thống quản lý tốt sẽ tạo ra sản phẩm có chất lượ ng tốt". Một hệ thống quản lýchất lượ ng phù hợ p vớ i ISO 9000 sẽ giúp công ty quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh một

cách có hệ thống và k ế hoạch, giảm thiểu và loại tr ừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi

phí bảo hành và làm lại. Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng, như theo yêu cầu của tiêu


30/93


chuẩn, sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượ ng sản phẩm. Như vậy, hệ thống chất lượ ng r ất

cần thiết để cung cấ p các sản phẩm có chất lượ ng.

Tăng năng suấ t và giảm giá thành

Hệ thống chất lượ ng theo ISO 9000 sẽ cung cấp các phương tiện giúp cho mọi ngườ ithực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó sẽ giảm tối thiểu

khối lượ ng công việc làm lại và chi phí xử lý sản phẩm sai hỏng và giảm đượ c lãng phí về

thờ i gian, nguyên vật liệu, nhân lực và tiền bạc. Đồng thờ i, nếu công ty có hệ thống chất

lượ ng phù hợ p vớ i tiêu chuẩn ISO 9000 sẽ giảm đượ c chi phí kiểm tra, tiết kiệm đượ c cho cả

công ty và khách hàng.

Tăng tính cạnh tranh

Hệ thống chất lượ ng phù hợ p theo tiêu chuẩn ISO 9000 ngày càng tr ở nên quan tr ọng,đặc biệt trong nền kinh tế thị trườ ng cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Có đượ c một hệ thống

chất lượ ng phù hợ p tiêu chuẩn ISO 9000 sẽ đem đến cho doanh nghiệ p lợ i thế cạnh tranh, vì

thông qua việc chứng nhận hệ thống chất lượ ng phù hợ p vớ i ISO 9000 doanh nghiệ p sẽ có

bằng chứng đảm bảo vớ i khách hàng là các sản phẩm họ sản xuất phù hợ p vớ i chất lượ ng mà

họ đã cam kết. Trong thực tế, phong trào áp dụng ISO 9000 được định hướ ng bở i chính

ngườ i tiêu dùng, những ngườ i luôn mong muốn đượ c bảo đảm r ằng sản phẩm mà họ mua về

có chất lượng đúng như chất lượ ng mà nhà sản xuất đã khẳng định.Một số doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội kinh doanh chỉ vì họ thiếu giấy chứng nhận ISO

9000. Trong giai đoạn hiện nay có thể nói r ằng chứng chỉ ISO 9000 không còn là lợ i thế

cạnh tranh mà đã trở thành điều kiện tiên quyết mà các doanh nghiệ p cần phải có để có thể

cạnh tranh, tồn tại và phát triển trong thị trườ ng có tính cạnh tranh ngày càng cao.

Tăng uy tín của công ty về đảm bảo chất lượ ng

Áp dụng hệ thống chất lượ ng theo ISO 9000 sẽ cung cấ p bằng chứng khách quan để

chứng minh chất lượ ng sản phẩm, dịch vụ của công ty và chứng minh cho khách hàng thấyr ằng các hoạt động của công ty đều đượ c kiểm soát. Hệ thống chất lượ ng còn cung cấ p

những dữ liệu để sử dụng cho việc xác định hiệu quả quá trình, các thông số về sản phẩm,

dịch vụ nhằm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và nâng cao sự thoả mãn khách hàng.


31/93


Yêu cầu của luật định

Áp dụng đối vớ i một số lĩnh vực, quyết định số 144/2006/QĐ-TTG ngày 20/6/2006

của Thủ tướ ng Chính phủ quy định về việc áp dụng TCVN ISO 9001:2000 tại các cơ quan

hành chính nhà nướ c.

Đố i vớ i nhân viên của công ty

Thúc đẩy cả hệ thống làm việc tốt, đặc biệt giải phóng người lãnh đạo khỏi công việc

sự vụ lặp đi lặp lại.Hình thành văn hóa làm việc bài bản, khoa học thông qua thiết lậ p và áp

dụng các quy trình chuẩn để thực hiện và kiếm soát công viêc; qua đó giúp phòng ngừa sai

lỗi, nâng cao chất lượ ng và sự thỏa mãn của khách hàng.Tính k ỷ luật cao k ết hợ p vớ i sự phát

triển, ghi chép thành tài liệu các thủ tục cho mỗi một hoạt động có ảnh hưởng đến chất lượ ng

sẽ làm cho mọi ngườ i nhận thức đượ c tầm quan tr ọng của mỗi công việc và họ biết chính xác

phải làm như thế nào để đảm bảo chất lượ ng.Một khi nhân viên của tổ chức biết rõ qui trình

công việc của mình hơn bất cứ ai khác, chấ p nhận qui trình thì họ sẽ hãnh diện thực hiện qui

trình một cách kiên định và hiệu quả.Từ đó, kiểm soát, đo lườ ng và cải tiến liên tục qui trình

tr ở thành một cách sống, một nét văn hóa trong tổ chức.

Ngăn chặn được nhiều sai sót nhờ nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao và tự kiểm

soát được công việc của chính mình.Hệ thống văn bản quản lý chất lượ ng sẽ giúp CBNV

mớ i vào việc một cách nhanh chóng và là nền tảng quan tr ọng để duy trì và cải tiến các hoạt

động.Tạo điều kiện xác định nhiệm vụ đúng và các cách đạt k ết quả đúng.Hệ thống quản lý

chất lượng giúp phân định “RÕ NGƯỜI – RÕ VIỆC”, góp phần xây dựng môi trườ ng làm

việc minh bạch, chuyên nghiệ p và hiệu quả.

Việc áp dụng ISO 9000 sẽ làm thuận tiện hơn trong trao đổi thương mại toàn cầu và

mở cửa những thị trườ ng mớ i, làm giảm bớ t những khó khăn của rào cản k ỹ thuật trong

thương mại và những liên minh khu vực.

Ngoài ra, theo yêu cầu và hướ ng dẫn của ISO 9000, tổ chức phải thể hiện trách nhiệm

pháp lý trong sản xuất, an toàn, sức khỏe và tương hợ p với môi trường, các điều kiện, thủ tục

đóng gói, vận chuyển trong thương mại quốc tế. Điều này sẽ giúp cho các vấn đề sức khỏe và

an toàn xã hội đượ c cải thiện, giảm những tác động xấu đến môi trườ ng, việc thực hiện các

yêu cầu chế định và luật pháp tốt hơn..


32/93


Có nhiều điều mà tổ chức mong đợ i ở việc áp dụng ISO 9000, tuy nhiên có thể tóm

lượ c lại trong hai điều cơ bản: đó là nâng cao k ết quả kinh doanh (tăng trưở ng doanh thu

và lợ i nhuận) thông qua thoả mãn khách hàng, cải tiến chất lượng, tăng cườ ng sức cạnh tranh

và thứ hai là nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý nhằm giảm thiểu chi phí, phát huy nội lực

nhằm đạt đượ c sự phát triển bền vững và lâu dài.

2.1.3. Trườ ng hợ p áp dụng ISO 9000

Tiêu chuẩn ISO 9000 được xây dựng để có thể áp dụng tại mọi tổ chức, doanh nghiệp

không phụ thuộc phạm vi, quy mô hay lĩnh vực hoạt động.

Tiêu chuẩn ISO 9000 giúp đảm bảo cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng

và luật định một cách ổn định và mong muốn nâng cao sự thoả mãn của khách hàng, vì vậy

phải xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng cho tất cả các quá trình và nhân sự cóliên quan tới việc đảm bảo chất lượng từ khâu tiếp nhận yêu cầu khách hàng, thiết kế, m ua

nguyên liệu, sản xuất/cung cấp dịch vụ, giao hàng; các quá trình hỗ trợ như tiếp nhận thông

tin, đào tạo, bảo trì thiết bị, máy móc…

Do đó ISO 9000 được áp dụng trong các trường hợp sau:

• Hướng dẫn để quản lý chất lượng trong các tổ chức: Doanh nghiệp áp dụng ISO

9000 để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, thực hiện các yêu cầu đối với chất lượng

sản phẩm một cách tiết kiệm nhất.

• Theo hợp đồng giữa doanh nghiệp (bên thứ nhất) và khách hàng (bên thứ

hai): Khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng ISO 9000 để có thể đảm bảo cung cấp

sản phẩm đáp ứng yêu cầu.

• Đánh giá và thừa nhận của bên thứ hai: Khách hàng đánh giá hệ thống quản lý chất

lượng của doanh nghiệp.

• Chứng nhận của Tổ chức chứng nhận (bên thứ ba): Hệ thống quản lý chất lượng

của doanh nghiệp được một Tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp chứng chỉ phù hợp với yêucầu của tiêu chuẩn.

2.1.4. Thờ i gian cần thiết để xây dựng và đánh giá ISO 9000

Thời gian xây dựng và đánh giá chứng nhận một hệ thống quản lý chất lượng phụ

thuộc vào


33/93


-Sự quyết tâm và việc bố trí các nguồn lực liên quan xây dựng hệ thống quản lý chất

lượng;

-Tình trạng và mức độ đ�

Documents

Bai Giang QLCL