BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd

Dr. Y›lmaz ARGÜDEN & Dr. Engin SA⁄DIÇProf. Robert S. KAPLAN & David P. NORTON

2

AARRGGEE Dan›flmanl›k Yay›nlar› No: 01

Balanced Scorecard

YazarlarDr. Y›lmaz ARGÜDEN & Dr. Engin SA⁄DIÇ

Prof. Robert S. KAPLAN & David P. NORTON

© AARRGGEE Dan›flmanl›k A.fi.Her hakk› sakl›d›r. Bu kitab›n hiçbir k›sm› yay›nc›s›n›n izniolmaks›z›n elektronik veya mekanik, fotokopi, kay›t ya da

herhangi bir bilgi saklama; eriflim sistemi de dahil olmak üzere herhangi bir flekilde ço¤alt›lamaz.

ISBN 975-93641-0-7

1. Bas›m Kas›m 2000

AARRGGEE Dan›flmanl›k A.fi.Maslak - TEM Kavfla¤›

Yeni Çaml›k Cad. No. 1 4. Levent 80660 ‹STANBULTel: (0212) 283 59 60 pbx

Faks:(0212) 283 59 64www.arge.com

Yap›m

Rota Yay›n Yap›m Tan›t›m Ticaret Ltd. fiti.Ortaklar Cad. No: 29 Mecidiyeköy 80290 ‹stanbulTel: (0212) 288 30 87 Pbx Fax: (0212) 272 52 30

www.rotayayin.com.tr

3

‹çindekiler

Önsöz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Mükemmellik Modeli & “Balanced Scorecard”›n birlikte kullan›m›n› gösteren tablolar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Mükemmellik Modeli & “Balanced Scorecard” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Balanced Scorecard’›n Bir Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Kullan›lmas› . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Balanced Scorecard - Performans› Etkileyen Faktörler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4

5

ÖÖNNSSÖÖZZ

Günümüzde küreselleflme ve teknolojik geliflmeler rekabet ortam›n› h›zla ve sürekli olarak de-¤ifltirmekte ve flirketleri güncel stratejilere sahip olmak ve bunlar› uygulamak konusunda zorla-maktad›r. Ayn› zamanda de¤er zincirleri birçok organizasyonu içerdi¤i için stratejilerin uyumluolmas› ve iletifliminin yayg›nlaflt›r›lmas› da önem kazanmaktad›r. Dolay›s›yla, stratejilerin uygula-nabilirli¤inin sa¤lanabilmesi için güncel ve esnek olmas› kadar tüm organizasyon taraf›ndan be-nimsenmifl olmas› da gereklidir. Benimsenen stratejilerin do¤rulu¤unu ve sonuçlar›n hedeflereuygunlu¤unu ölçmek ve bu do¤rultuda sürekli geliflme ise etkin stratejik yönetimin gereklili¤idir.

Türkiye’de de baflar› için eettkkiinn ssttrraatteejjiikk yyöönneettiimm gere¤inin fark›nda olan yöneticilerimiz tümdünyada oldu¤u gibi, farkl› sistemleri uygulamakta veya uygulamaya çal›flmaktalar. BunlardanEFQM’in MMüükkeemmmmeelllliikk MMooddeellii ((MMMM)), ülkemizde birçok baflar›l› flirket taraf›ndan iyi bilinmekte veuygulanmaktad›r. Mükemmellik Modeli, flirketler için bir stratejik de¤erlendirme mekanizmas›d›rve organizasyona farkl› taraflar›n gözüyle bakarak, hem yaklafl›m› hem de uygulamay› irdeler.Bu irdelemenin sonucunda flirket mükemmellik yolunun kaç›nc› kilometresinde oldu¤unu rahat-ça görebilir.

Bu kitaptaki amac›m›z, yöneticilere Mükemmellik Modelini farkl› bir metodoloji ile birlefltirerekyeni bir yaklafl›m sunmak ve etkin stratejik yönetim için bir rehber oluflturmakt›r. BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd ((BBSSCC)) adl› bu metodoloji ülkemizde uygulamas› henüz yayg›nlaflmam›fl olan bir stra-tejik yönetim modelidir. Stratejilerin uygulanmas›na yönelik bu model, stratejilerini hayata geçir-me etkinli¤ini art›rmak isteyen flirketler için bir çözüm formülü niteli¤indedir.

Yöneticilere sunulan etkin stratejik yönetim yaklafl›m›, bahsetti¤imiz bu iki metodun, birbirleri-ni destekleyici ve tamamlay›c› özelliklerinden dolay›, birarada kullan›lmalar›na dayanmaktad›r.Bu yaklafl›m›n nedenlerini bulabilece¤iniz ""MMüükkeemmmmeelliikk MMooddeellii && BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd"" adl› ma-kale, iki modele bir bütünlük içinde yaklaflarak, birbirlerini hangi yönlerden nas›l destekledikle-rini ve tamamlad›klar›n› göstermektedir.

Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard’›n efl zamanl› kullan›m›, organizasyonlar›n do¤-ru stratejiler oluflturmalar› ve stratejjik hedeflerin flirket içine yayg›nlaflmas› için etkin bir yönetimarac›d›r. Mükemmellik Modeli, stratejileri olufltururken hangi kriterleri göz önüne almak gerekti-¤ini tan›mlarken, yaklafl›m ve uygulamalara yönelik bir denetim mekanizmas› oluflturmaktad›r.Balanced Scorecard ise organizasyonlara, belirlenen stratejilerin tüm flirket taraf›ndan do¤ru bi-çimde uygulamaya al›nmas›n› sa¤layacak, sebep sonuç iliflkisine dayal› bir metodoloji sunmak-tad›r. Dolay›s›yla MM, kurumun mükemmellik aray›fl›nda uygun bir sorgulama sistemi, BSC isekuruma özgün önceliklerin iletiflim ve takip sistemi olarak görülmelidir.

BSC, Harvard Üniversitesi ‹flletme Fakültesi Profesörü RRoobbeerrtt SS.. KKaappllaann ile bir dan›flmanl›k fir-mas› olan RReennaaiissssaannccee SSoolluuttiioonnss’›n kurucusu ve baflkan› DDaavviidd PP.. NNoorrttoonn taraf›ndan gelifltirilmiflbir stratejik yönetim metodolojisidir. AARRGGEE DDaann››flflmmaannll››kk AA..fifi..’nin iflbirli¤i içinde bulundu¤u Renaissance Solutions’›n kurulufl amac›, flirketlere BSC uygulamalar› alan›nda dan›flmanl›k hiz-meti vermektir. Harvard Business Review’un en fazla okunan makalesi konumuna eriflmifl olanBSC ile ilgili iki makale, kitapta okuyuculara türkçe olarak sunulmufltur. Yaz›da BSC felsefesi vemetodolojisi detayl› biçimde aç›klan›rken, mevcut uygulamalardan örneklere ve BSC uygulayanyöneticilerin görüfllerine de yer verilmifltir.

Baflar›l› flirket "sürekli de¤er yaratabilen" flirkettir; sürekli de¤er yaratabilen flirketler ise, olufl-turduklar› do¤ru stratejileri tüm de¤er zincirinde hayata geçirebilme baflar›s›n› gösterebilen vestratejik performanslar›n› sürekli olarak ölçme ve gelifltirme yetene¤ine sahip kurumlard›r.

6

Bala

nced

Scor

ecar

dFi

nans

al

Müfl

teri

veTo

plum

Süre

çler

Ö¤r

enm

eve

Gel

iflm

e

BALA

NCE

D SC

ORE

CARD

‹LE

MÜ

KEM

MEL

L‹K

MO

DEL‹

UYU

MLU

VE

TUTA

RLID

IR

Lide

rlik

Çal›fl

anla

r

Polit

ika

veSt

rate

ji

‹flbi

rlikl

eri

ve K

ayna

klar

Süre

çler

Müfl

teril

erle

‹lgili

Son

uçla

r

Topl

umla

‹lgili

Son

uçla

r

Çal›fl

anla

rla‹lg

ili S

onuç

lar

Tem

elPe

rfor

man

sGö

ster

gele

riLi

derli

k

Çal›fl

anla

r

Polit

ika

veSt

rate

ji

‹flbi

rlikl

eri

ve K

ayna

klar

Süre

çler

Müfl

teril

erle

‹lgili

Son

uçla

r

Topl

umla

‹lgili

Son

uçla

r

Çal›fl

anla

rla‹lg

ili S

onuç

lar

Lide

rlik

Çal›fl

anla

r

Polit

ika

veSt

rate

ji

‹flbi

rlikl

eri

ve K

ayna

klar

Süre

çler

Müfl

teril

erle

‹lgili

Son

uçla

r

Topl

umla

‹lgili

Son

uçla

r

Çal›fl

anla

rla‹lg

ili S

onuç

lar

Tem

elPe

rform

ans

Göst

erge

leri

Lide

rlik

Çal›fl

anla

r

Polit

ika

veSt

rate

ji

‹flbi

rlikl

eri

ve K

ayna

klar

Süre

çler

Müfl

teril

erle

‹lgili

Son

uçla

r

Topl

umla

‹lgili

Son

uçla

r

Çal›fl

anla

rla‹lg

ili S

onuç

lar

Tem

elPe

rfor

man

sG

öste

rgel

eri

Tem

elPe

rfor

man

sG

öste

rgel

eri

7

Çevr

eAn

alizi

Kuru

mAn

alizi

Vizy

onM

isyo

nSe

nary

oAn

alizi

Stra

tejik

Önce

likle

rSt

rate

jikHe

defle

rSt

rate

jiler

Faal

iyet

Plan

›Uy

gula

ma

Ölçm

e ve

De¤e

rlend

irme

Stra

tejil

erÖl

çme

veDe

¤erle

ndirm

e

Faal

iyet

Plan

›Uy

gula

ma

STRA

TEJ‹K

PLA

NLA

MA

DA, M

M S

ORG

ULA

MA

VE

DE⁄

ERLE

ND‹

RME

AfiA

MA

SIN

DABS

C ‹S

E Ö

ZGÜ

N S

TRA

TEJ‹L

ER‹N

TA

K‹P

VE ‹L

ET‹fi

‹M‹N

DE K

ULL

AN

ILM

ALI

DIR.

‹lgili

Stra

tejik

Pla

nlam

a afl

amas

› MM

ile

kuvv

etli

iliflk

ided

ir

‹lgili

Stra

tejik

Pla

nlam

a afl

amas

› MM

ile

iliflk

ided

ir

‹lgili

Stra

tejik

Pla

nlam

a afl

amas

› BSC

ile

kuvv

etli

iliflk

ided

ir

‹lgili

Stra

tejik

Pla

nlam

a afl

amas

› BSC

ile

iliflk

ided

ir

AYL

IK V

E DÖ

NEM

SEL

DÖN

GÜ

YILL

IK D

ÖN

GÜ

8

Mükemmellik Modeli&

"Balanced Scorecard"

Dr. Y›lmaz ARGÜDEN & Dr. Engin SA⁄DIÇ1

Etkin stratejik yönetim için Balanced Scorecard ve Mükemmellik Modeli birlikte kullan›lmalad›r.

10

11

Baflar›, sürekli olarak "de¤er yaratabil-mektir." Baflar›, hem "Do¤ru iflin yap›l-mas›" (Strateji), hem de "‹flin do¤ru ya-p›lmas›" (Toplam Kalite Yönetimi) ileyakalan›yor.

Günümüzde flirket performans›n› ge-lifltirmek için yayg›n olarak kullan›lan ikimodel ön plana ç›kmaktad›r: "Mükemmellik Modeli"2 ve "BalancedScorecard"3. Bunlardan birincisinin ç›k›flnoktas› Toplam Kalite Yönetimi iken, di-¤erininki ise stratejidir. Peki, bu iki mo-del birbirleriyle tutarl› m›d›r? Birbirlerininalternatifi mi, yoksa tamamlay›c›s› m›d›r-lar? Dolay›s›yla, bu iki model nas›l kulla-n›lmal›d›r? Bu makale bu sorular› cevap-land›rmak üzere haz›rlanm›flt›r.

Önce k›saca modelleri tan›yal›m.

Mükemmellik Modeli (MM) Avrupa Kalite Yönetimi Vakf› (EFQM)

sektör, büyüklük, yap›, ya da geliflmifllikdüzeyinden ba¤›ms›z olarak kurulufllar›nsürdürülebilir mükemmelli¤e ulaflmalar›-n› teflvik etmek üzere bir yönetim siste-mi kurmalar› gere¤ini vurgulamaktad›r.Bu amaçla oluflturulan MükemmellikModeli, kurulufllara mükemmelli¤e gi-den yolun neresinde olduklar›n› göste-ren, darbo¤azlar›n› saptamalar›n› sa¤la-yan ve uygun çözümlere ulaflabilmekiçin belli bir yaklafl›m›n kullan›lmas›n›öneren bir araçt›r.

Toplam Kalite Yönetimini (TKY) biryaflam felsefesi olarak ele alan Mükem-mellik Modeli, bu felsefenin rekabet gü-cünü art›rd›¤› iddias›ndad›r. Gerek Avru-pa Birli¤i (AB) taraf›ndan MM’nin etkisi-ni ölçmek için yapt›r›lan, gerekseABD’de kulan›lan "Malcolm Baldridge"modelinin4 baflar›s›n› ölçmek için yap›lanistatistiki çal›flmalar, TKY uygulayan flir-ketlerin hem karl›l›k, hem de flirketlerinborsa de¤eri aç›s›ndan endüstri ortala-malar›ndan daha iyi performansa sahipolduklar›n› göstermektedir. Türkiye’deki

örnekler de bu sonuçlar› destekler nite-liktedir. TÜS‹AD taraf›ndan ba¤›ms›z ola-rak yapt›r›lan Türkiye’de 7 de¤iflik sek-törde rekabet gücü raporlar›n›n yazar›olan Prof. Gündüz Ulusoy da MM’ninyayg›n kullan›m›n› sa¤laman›n bu sek-törlerde rekabet gücünü gelifltirmede enetkin araç olaca¤›n› ifade etmektedir.

MM’nin dayand›r›ld›¤› felsefe flu kav-ramlar› içermektedir:

1. Müflteri odakl›l›k2. Liderlik ve tutarl›, paylafl›lan bir he-

defe odaklanma3. Süreçlerle ve verilerle yönetim4. ‹nsan odakl›l›k ve kat›l›mc› yönetim5. Sürekli ö¤renme, iyilefltirme ve yara-

t›c›l›k6. ‹flbirlikleriyle geliflme7. Toplumsal sorumluluk 8. Sonuç odakl›l›kMükemmellik anlay›fl› yaln›zca bir

1Dr. Y›lmaz Argüden ve Dr. Engin Sa¤d›ç, ARGE Dan›flmanl›k A.fi.’nin ortaklar›ndand›r. Ayn› zamanda, Dr. Y›lmaz Argüden KalDer (Kalite Der-ne¤i) Baflkanl›¤› yapmakta ve Koç Üni-versitesi MBA program›nda strateji dersivermektedir; Dr. Engin Sa¤d›ç ise KalDer‹cra Kurulu Üyeli¤inin yan›s›ra Marma-ra Üniversitesi’nde istatistik ve araflt›rmayöntemleri dersleri vermektedir.

2Fikri mülkiyet haklar› Avrupa KaliteYönetimi Vakf›’na (EFQM) aittir ve Tür-kiye’de EFQM’in Ulusal ‹flbirli¤i orta¤›olan KalDer taraf›ndan Ulusal KaliteHareketi çerçevesinde yayg›nlaflt›r›lmayaçal›fl›lmaktad›r.

3Robert S. Kaplan ve David P. Nortontaraf›ndan gelifltirilen bir stratejik yöne-tim arac›d›r.

4ABD’de TKY anlay›fl›n› yaymak içinzaman›n Ticaret Bakan› Malcolm Bald-ridge deste¤i ile oluflturulan Kalite Ödül-leri için gelifltirilmifltir.

12

teori de¤ildir. Temel faaliyet alanlar›ndave süreçlerde "s›n›f›nda en iyi" olan so-mut sonuçlar›n sürdürülebilece¤ine ilifl-kin kan›tlar›n mevcut olmas›d›r. Bu so-nuçlar›n sürdürülece¤ine iliflkin kan›tlaryaln›zca geçmiflteki performans› göste-ren finansal sonuçlarla s›n›rl› de¤ildir.Kan›tlar aras›nda tüm paydafllarla ilgiliolarak kuruluflun gelecekteki finansalperformans›na katk›da bulunacak öncügöstergelere iliflkin sonuçlar da vard›r.Bu öncü göstergeler, müflteri tatmini veba¤l›l›¤›, çal›flanlar›n motivasyonu ve ye-terlilikleri ve genel olarak toplumun tat-minine iliflkin ölçülmüfl mükemmelliksonuçlar›n› içerirler. Belirtilen türde so-nuçlar›n sürdürülece¤ine iliflkin güvenoluflturmak için ayr›ca kuruluflun ifllem-lerinin ve faaliyetlerinin sa¤lam bir teme-le dayand›¤›na, sistematik oldu¤una, sü-rekli olarak gözden geçirildi¤ine ve iyi-lefltirildi¤ine iliflkin kan›tlar da olmal›d›r.

Modelin 9 ana ve 32 alt kriterden olu-flan yap›s› bir organizasyona bütünselbir bak›fl aç›s› getirmektedir.

Modeli oluflturan 9 ana kriterin önem-li bir özelli¤i kuvvetli bir sebep- sonuçiliflkisini temsil etmesidir. Bu kriterlerden5’i "Girdi" kriterlerini, 4’ü ise "Sonuç" kri-terlerini oluflturur, yani bir kuruluflunyapt›¤› faaliyetler "Girdi", bunlardan kay-naklanan "Sonuçlar" ise kuruluflun ger-çeklefltirdikleri olarak tan›mlanmaktad›r.Geliflime aç›k bir yap›ya sahip MM’negöre, performansa, müflterilere çal›flanla-ra ve topluma ait sonuçlar, iflbirlikleri,kaynaklar ve süreçler arac›l›¤›yla gerçek-lefltirilir.

Modelin kalbinde RADAR olarak ta-n›mlanan bir mant›k yer al›r. RADAR 4boyuttan oluflur : (i) Sonuçlar, (ii) yakla-fl›m, (iii) yay›l›m ve (iv) de¤erlendirmeve gözden geçirme. Bu yaklafl›ma görekurulufllar:

l Hedefledi¤i sonuçlar› politika vestrateji oluflturma sürecinin bir parças›

olarak ortaya koymak. Bu sonuçlar kuru-luflun hem finansal hem de operasyonelaç›dan gösterdi¤i performans› ve pay-dafllar›n›n alg›lamalar›n› kapsamal›d›r.

l Hem mevcut durumda hem de gele-cekte hedefledi¤i sonuçlara eriflebilmesiiçin birbiriyle bütünleflmifl, sa¤lam temel-li yaklafl›mlar planlamal› ve bu yakla-fl›mlar› gelifltirmelidir.

l Yaklafl›mlar›n, tam olarak yaflama ge-çirilmesini sa¤lamak üzere sistematik birbiçimde yay›l›m›n› gerçeklefltirmelidir.

l Elde edilen sonuçlar›n izlenmesi veanalizi için, sürekli ö¤renme faaliyetleri-ne dayanarak, uygulanan yaklafl›mlar›de¤erlendirmeli ve gözden geçirmeli-dir. Bu temelden hareketle gereken yer-lerde iyilefltirme çal›flmalar›n› belirlemeli,önceliklendirmeli, planlamal› ve uygula-mal›d›r.

Sonuçlar boyutu kuruluflun neler eldeetti¤ini içerir. Mükemmelli¤e eriflmifl birkuruluflta sonuçlar olumlu e¤ilimlerive/veya sürekli iyi bir performans›n var-l›¤›n› göstermeli, hedefler uygun ve eri-flilebilir olmal›, baflka kurulufllar ile karfl›-laflt›r›ld›¤›nda performans yüksek olmal›ve tüm bu sonuçlar yaklafl›mdan kay-naklanmal›d›r. Bunlara ek olarak sonuç-lar ilgili alan ve faaliyetleri kapsamal›d›r.

Yaklafl›m, kuruluflun ne yapmay› plan-lad›¤›n› ve bunu yapmaktaki nedenleriniiçerir. Mükemmelli¤e eriflmifl bir kuru-luflta yaklafl›m›n sa¤lam temelli olmas›,yani anlafl›l›r bir temele dayanmas›, iyitan›mlanm›fl ve gelifltirilmifl süreçlere sa-hip, net bir biçimde paydafllar›n gereksi-nimlerine odaklanm›fl ve bütünleflmifl ol-mas›, bir yandan kuruluflun politika vestratejisine uyum sa¤larken, di¤er yan-dan da uygun ölçüde di¤er yaklafl›mlar-la iliflkilendirilmifl olmas› beklenir.

Yay›l›m bir kuruluflun yaklafl›m›n› ya-flama geçirmek için neler yapt›¤›n› içerir.Mükemmelli¤e eriflmifl bir kuruluflta yak-lafl›m›n ilgili alanlarda sistematik bir bi-

13

çimde uygulanmas› beklenir.De¤erlendirme ve gözden geçirme bo-

yutu ise, bir kuruluflun yaklafl›m›n› veyaklafl›m›n yay›l›m›n› de¤erlendirmek vegözden geçirmek için neler yapt›¤›n› içe-rir. Mükemmelli¤e eriflmifl bir kuruluflta,yaklafl›m ve yay›l›m›n düzenli olarak öl-çülmesi, ö¤renme faaliyetlerinin yap›l-mas› ve bu iki faaliyet sonucunda eldeedilen bilgilerin iyilefltirme çal›flmalar›n›nbelirlenmesi, bu konuda önceliklerinsaptanmas›, iyilefltirmenin planlanmas›ve uygulama amac›yla kullan›lmas› bek-lenir.

Mükemmellik Modeli’nin en yayg›nkullan›m alan› organizasyonlar için bir"özde¤erlendirme" arac› olmas›d›r. K›sabir e¤itim ve vaka çal›flmas› sonucundaherhangi bir organizasyondaki yönetimkadrosu rahatl›kla kendi kurulufllar›n›model kriterleri baz›nda de¤erlendirebi-liyorlar. Böylelikle, kuruluflun kuvvetlive zay›f yönlerinin belirlenmesi; iyilefltir-meye aç›k alanlar›n önceliklendirilmesive bu iyilefltirmeler için aksiyon planlar›-n›n yap›lmas› sa¤lanabiliyor.

Özde¤erlendirme süreci yönetim tara-f›ndan farkl› yöntemlerle gerçeklefltirile-bilir : modele uygun soru kitap盤›n›n il-gililer taraf›ndan cevapland›r›lmas›, biryönetim çal›fltay›, karfl›l›kl› görüflmelerve uzlafl›, kurum d›fl›ndan ba¤›ms›z de-netçiler arac›l›¤› gibi. Ancak, çal›fltayyöntemi ortak amaçlar›n paylafl›m›n› vebenimsenmesini, tak›m ruhunun gelifl-mesini sa¤lamas› nedeniyle tercih edil-mektedir.

KalDer taraf›ndan bafllat›lan Ulusal Ka-lite Hareketi (UKH) topyekun bir kaliteseferberli¤i ile her kurumun kendi mis-yonunu etkin bir flekilde yerine getirebil-mesine yard›mc› olmay› hedeflemekte-dir. Bu hedefin ilk ad›m› olarak da MMbazl› bir özde¤erlendirme süreci öner-mektedir. UKH, bir haftal›k e¤itim ve birgünlük rehberlik deste¤i ile kurumlar›n

özde¤erlendirme ve iyilefltirme plan› saf-halar›na ulaflmalar›n› hedeflemektedir.

Dolay›s›yla, MM asl›nda TKY’ni esasalan bir sorgulama sistemati¤idir. Bu mo-del ça¤dafl yönetim anlay›fllar›n› içer-mektedir; ve kurumsal hedeflere ulaflma-n›n, bu anlay›fl›n yayg›nlaflmas› ve uy-gulama etkinli¤inin artmas›yla sa¤lanaca-¤›n› öngörmektedir.

Balance Scorecard (BSC)Yöneticiler kararlar›n› genellikle ölçül-

mesi nispeten kolay olan ve ölçme sis-temleri kurulu göstergeleri takip ederekal›yorlar. Kurum performans›n› önemliölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi güçperformans göstergeleri ise sistematikolarak takip edilmiyor. Bu durumda flir-ketlerde geçmifl kararlar›n bugünkü yan-s›mas› olan finansal göstergelere afl›r›a¤›rl›k verilirken, gelece¤i haz›rlamakiçin ihtiyaç duyulan göstergelere gerekliönem verilmiyor.

Bir kurumu gelece¤e haz›rlamada enönemli unsur o kurumun, rakiplerinin veçevrenin koflullar›na uygun olarak gelifl-tirilmifl özgün strateji ve stratejinin et-kinlikle uygulanmas›d›r. Fortune dergi-sinin bir araflt›rmas›na göre "Etkin olarakuygulanabilen stratejilerin oran› %10’ubile geçmemektedir." Bu konuda detayl›bir araflt›rma yapan R. Kaplan ve D. Nor-ton, stratejilerin etkin olarak uygulanabil-mesinin önünde dört engel bulundu¤u-nu tespit etmifller: (i) Vizyon engeli – ku-rum hedefinin ve stratejisinin onlar› uy-gulamakla sorumlu çal›flanlar taraf›ndanyeterince anlafl›lmam›fl olmas›; (ii) Ope-rasyonel engel – bütçeleme, yat›r›m plan-lamas› gibi yönetim sistemlerinin uzunvadeli stratejik yaklafl›mlar ve ö¤renmeodakl› olmamas›; (iii) Yönetim engeli –üst yönetimin zamanlar›n› günlük sorun-lar› çözmek için kullan›p, stratejik dü-flünceye yeterince e¤ilmemesi; (iv) ‹nsanengeli – insan kaynaklar› yönetim ve tefl-

14

vik sistemlerinin strateji ile ba¤lant›s›n›nkurulmam›fl olmas›.

Bu araflt›rman›n sonucunda Kaplan veNorton flirket performans metriklerininen az dört boyutta dengeli olarak ortayakonulmas› gerekti¤ini vurguluyorlar: (1)Finansal boyut, (2) Müflteri boyutu, (3)Operasyonel boyut ve (4) Ö¤renme vegeliflme boyutu. fiirketin ihtiyaçlar›na gö-re "iflbirliklerinin yönelimi" gibi farkl› bo-yutlar da içerebiliyor. Dört boyutta per-formans ölçütlerinin tespiti için flu soru-lar›n cevapland›r›lmas› öneriliyor: fiirketi-miz hangi say›sal hedeflere ulafl›rsa or-taklar›m›z taraf›ndan baflar›l› olarak ka-bul edilecektir? Vizyonumuza ulaflmakiçin müflterilerimiz taraf›ndan nas›l alg›-lanmal›y›z? Müflterilerimizi tatmin etmekiçin hangi süreçlerimizde mükemmeli¤ihedeflemeliyiz? Vizyonumuza ulaflmakiçin nas›l bir kurumsal ö¤renme ve gelifl-me modelimiz olmal›?

BSC, bir model olmaktan çok bu soru-lara cevap verilmesini esas alan ve herflirket için özgün olarak gelifltirilmesigereken bir üründür. BSC, kurum perfor-mans›n›n en önemli belirleyicisi olanstratejinin, ifl sonuçlar›na süratle ve ölçü-lebilir bir flekilde yans›mas›na yard›mc›olan bir araçt›r.

BSC uygulamas› için öncelikle, yöneti-min benimsedi¤i bir stratejinin ortayakonmas› gerekmekte. Strateji tabiat›ylauzun vadeli ve ulafl›lmas› güçtür. Ancak,stratejinin uygulanmas› somut ve küçükad›mlarla gerçeklefltirilebilinir. BSC, yö-netimin bu somut ad›mlara iliflkin sebep-sonuç varsay›mlar›na dayand›r›l›r. Dola-y›s› ile BSC bu varsay›mlar›n test edildi¤iuygulama aflamas›na, geri besleme veö¤renme süreciyle ba¤lanmak zorunda-d›r. Ayn› flekilde BSC stratejik giriflimle-rin etkin uygulanabilmesi için kurumiçinde sistematik yay›l›m›na da önem ve-rilmesini sa¤lar.

Böylelikle, BSC kurumun sadece fark-

l›l›¤›n yarat›lmas› için gerekli ad›mlaraodaklanmas›na destek olur ve bu yönde-ki geliflmelerin takip edilebilece¤i den-geli, ölçülebilir performans göstergeleri-nin belirlenmesini ve paylafl›lmas›n› sa¤-lar. BSC’›n baflar›s› stratejik hedeflerin,süreç, tak›m ve kifli hedeflerine kadar in-dirgenebildi¤i somut ad›mlar›n ortayakonmas›n› sa¤lamas›nda yatar.

BSC, uygulayan kuruma flu faydalar›sa¤lar:

1. stratejinin bir vizyondan somutad›mlara indirgenmesini sa¤layan düflün-ce sürecinin yaflanmas›;

2. kurumun stratejik yönetime iliflkinde¤iflim sürecinde planlad›¤› projelerinbirbirleriyle tutarl› olmas› ve önemli birbofllu¤un kalmamas›;

3. stratejinin kurum içinde iletiflimininsa¤lanmas›n› ve yürütülen projelerlestrateji aras›ndaki sebep-sonuç iliflkileri-ne ait varsay›mlar›n paylafl›lmas›;

4. tak›m ve kifli hedeflerinin stratejiyletutarl› ve bütün olarak kapsay›c› olmas›;

5. yetkinlik gelifltirme programlar›n›nbelirlenmesi ve önceliklendirilmesi;

6. performans yönetimi ve ödüllendir-me sistemlerinin stratejiyle iliflkilendiril-mesi;

7. kurumsal ö¤renme süreçlerinin vestratejinin gelifltirilmesi için bilgi toplamasistemlerinin gelifltirilmesi.

Dolay›s›yla, BSC kuruma özgün strate-jinin tutarl› ve somut ad›mlara ayr›flt›r›l-mas›n›, kurumda iletiflimin sa¤lanmas›n›ve düzenli olarak takip edilebilecek gös-tergelerle performans yönetiminin etkin-li¤ini art›ran bir araçt›r.

MM ve BSC tutarl› m›d›r?Her iki model de kurumlar›n perfor-

manslar›n› art›rmak için kullan›lmaktad›r.Kurum performans›n› art›rmak için ge-rekli olan ilkeler her iki modelde de dik-kate al›nmaktad›r:

- Stratejinin kurum içerisinde yayg›n

15

iletiflimi ve hedef birli¤inin sa¤lanmas›- Kaynaklar›n ve projelerin strateji do¤-

rultusunda önceliklendirilmesi- Tak›mlar›n ve kiflilerin sorumlulukla-

r›n›n belirlenmesi ve yetkilendirilmesi- Yetkinliklerin gelifltirilmesi, ö¤renme

kültürünün gelifltirilmesi- Süreçlerle yönetim- fieffaf performans ölçütleri ve geri

besleme sistemlerinin kurulmas›- ‹yi performans›n ödüllendirilmesiAyr›ca, MM modelinin temel kavramla-

r› da BSC’›n dört bak›fl aç›s›yla örtüflmek-tedir. (“BSC ve MM Temel Kavramlar›”tablosuna bak›n›z)

Dolay›s›yla, MM ile BSC’›n kurumperformans›n› ileriye tafl›yacak yönetimanlay›fl› aç›s›ndan tutarl› olduklar› söy-lenebilir.

MM ile BSC birbirlerinin alternatifi mi,tamamlay›c›s› m›?

EFQM’in yapt›rd›¤› bir araflt›rmaya gö-re Avrupa’da flirketlerin %90’› bu iki mo-delden en az birini, %60’› da her ikisini

birden kullanmaktalar. fiir-ketlerin araflt›rmaya kat›lmanedenlerinden birinin bumodellere ilgi duymalar› ol-du¤u düflünülerek %90 ora-n›n›n gerçe¤i oldu¤undandaha yüksek olarak yans›tt›-¤› düflünülse de, herhangibir modeli kullananlar›n ço-¤unlu¤unun her ikisini dekullanmakta oldu¤u yads›-namaz. Demek ki, kullan›c›-lar›n ço¤u bu iki modeli bir-birlerine alternatif olarakde¤il, birbirlerini tamamlay›-c› olarak görüyorlar.

MM’nin bütünsel yaklafl›-m›, kurumlar aras› k›yasla-maya aç›k yap›s› ve k›sa bire¤itimle özde¤erlendirmearac› olarak kullan›labilmesi

avantaj oluflturuyor. Ancak, MM hangiyöntemle? sorusunun cevab›na odakla-n›rken, neden ve ne yap›lmal›? sorular›-na iliflkin yeterince aç›klay›c› de¤il.

Di¤er taraftan BSC’›n kuruma ve kuru-mun konumuna özgün yaklafl›m›, yöne-timin farkl›l›k yaratmaya yönelik düflün-celerini (hipotezlerini) paylaflma ve testetme f›rsat› yaratmas› ve a¤›rl›kl› olarakstratejinin uygulanmas›na yönelik gös-tergelerin yak›ndan takip edilmesineodakl› olmas› tercih nedeni oluyor.

Bir baflka ifade ile, MM stratejinin olufl-turulmas›na veya de¤erlendirilmesineyönelmek yerine strateji oluflturma süre-cini de¤erlendirmekle yetiniyor. BSC isebütünsel bir yaklafl›mdan çok stratejikönceliklerin belirlenmesine, flirket içindeyay›l›m›na, yak›ndan takip edilmesineodaklan›yor.

BSC, MM’nin "politika ve stratejiler" ile"süreçler" kriterlerindeki uygulamay› et-kin hale getiren bir araçt›r. BSC gereköncelikli stratejilerin gerekse kritik süreç-lerin belirlenmesinde ve bütünsel bir

BSC

BBSSCC vvee MMMM TTeemmeell KKaavvrraammllaarr››

FFiinnaannssaall BBooyyuuttn Sonuç odakl›l›k

MMüüflfltteerrii vvee ÇÇeevvrree BBooyyuuttuun Müflteri odakl›l›k

n Toplumsal sorumluluk

OOppeerraassyyoonneell BBooyyuuttn Süreçler ve verilerle yönetim

ÖÖ¤¤rreennmmee vvee GGeelliiflflmmee BBooyyuuttuun ‹nsan odakl›l›k ve kat›l›mc›

yönetimn Sürekli ö¤renme, iyilefltirme,

yarat›c›l›kn ‹flbirlikleriyle geliflme

Liderlik ve paylafl›lan hedefe odaklanma

16

yaklafl›mla kurumsal performans para-metrelerinin kiflisel hedeflere kadar in-dirgenmesinde MM’yi tamaml›yor.

Dolay›s›yla, MM ve BSC birbirlerini ta-mamlay›c› nitelik tafl›yorlar.

MM ve BSC nas›l kullan›lmal›?MM her sene yap›lmas› faydal› bütün-

sel bir "check up" arac› olarak, BSC iseistenilen konuma gelebilmek için izlene-bilecek sa¤l›kl› yaflam rehberi olarak al-g›lanabilir. Bu rehber, bireye yöneliktirve ilgili bireyin sa¤l›kl› bir yaflam sürdür-mesi için uymas› gereken kurallar› belir-ler. Sa¤l›kl› yaflam standartlar›na eriflebil-mek için hangi egsersizlerin hangi s›kl›k-ta ne kadar uygulanmas› gereklili¤inden,al›nmas› gereken besin miktarlar›n›n ka-lori tablolar›na kadar izlenecek yollar dabu rehberde tan›mlanm›flt›r.

MM herkese ayn› genel testlerin uygu-land›¤› ve vücut fonksiyonlar›n›n ço¤u-nun de¤erlendirmesini içeren ve senedebir kez tekrarlanmas› faydal› bir "checkup" arac›na benzer. MM ile kuvvetli veiyilefltirmeye aç›k ("zay›f") alanlar tespitedilebilir. Kurumsal performans baflkala-r›yla karfl›laflt›r›labilinir ("k›yaslama").MM, a¤›rl›kl› olarak ifllerin hangi yön-temlerle yap›ld›¤›n› sorgulayan bir "diag-nostic" arac›d›r.

BSC ise, zay›flamay› hedefleyen bir ki-flinin her gün kilosunu ölçmesine, ko-lestrol sorunu olan birinin düzenli olarakkolestrol düzeyini ölçtürmesi ve g›da re-jiminde de¤iflikliklere gitmesine veya biratletin her egzersizden önce ve sonrakalp at›fllar›n› ölçmesine benzer. BSC,hangi davran›fllar›n hangi sonuçlara yolaçt›¤› ile ilgili tezlerin s›nanmas›na, kuru-ma özgü önceliklerin belirlenmesine,paylafl›m›na ve izlenmesine yard›mc›olur. BSC gelifltirme aflamas›nda strateji-lerin netlefltirilmesini, uygulama aflama-s›nda da performans›n gelifltirilmesinisa¤lar. BSC "diagnostic" sonras›nda uy-

gulaman›n ("tedavinin") belirlenmesi vetakip edilmesi sürecidir.

MM geçmifl performans düzeyini sü-rekli olarak gelifltirmekle ilgilenirken,BSC gelece¤e yönelik düflünce aflama-s›ndaki uygulamalar›n somutlaflt›r›lmas›için model kurulmas›yla ilgileniyor.

Dolay›s›yla, MM bir "diagnostic" arac›olarak geliflme alanlar›n›n tespitinde veperformans›n baflkalar›yla karfl›laflt›r›lma-s›nda ve sürekli iyilefltirme anlay›fl›n›nkuruma kazand›r›lmas›nda kullan›lmal›-d›r. Bunun için her y›l MM bazl› bir de-¤erlendirme yap›lmas› ve sonuçlar›n y›l-l›k ifl planlar›na ba¤lanmas› kurum per-formans›n›n geliflmesine yard›mc› olu-yor.

BSC’›n faydas› flirkete özgün strateji ilebir modelin gelifltirilmesi aflamas›ndabafll›yor: Stratejilerin netleflmesi, stratejikönceliklerin belirlenmesi ve detayland›-r›lmas› sa¤lan›yor. BSC gelifltirildiktensonra stratejik önceliklerin kurum içindeiletiflim ve yay›l›m›n›n sa¤lanmas›nda, y›liçerisinde performans›n takip edilmesin-de, tak›mlar›n ve kiflilerin performansyönetiminde ve strateji ile ilgili tezlerintest edilerek stratejik önceliklerin sürekliolarak de¤erlendirilmesinde kullan›lma-l›d›r.

Özetle, performanslar›n› mükemmel-lefltirmek isteyen kurumlar için MM etkinbir de¤erlendirme arac› olmakla birlikte,BSC ile birlikte kullan›ld›¤›nda kurumaözgün farkl›l›k yaratma stratejilerinin deuygulanma etkinli¤i artmaktad›r.

MM, kurumlar› Toplam Kalite Yö-netim anlay›fl›n›, temel do¤rular› et-kinlikle uygulamaya yöneltirken;BSC kurumu stratejik önceliklereyönlendirmeye çal›fl›yor. Baflar› içinher ikisi de gerekli.

BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd’’ ››nnBBiirr SSttrraatteejjiikk

YYöönneettiimm SSiisstteemmii OOllaarraakkKKuullllaann››llmmaass››

Prof. Robert S. KAPLAN & David P. NORTON

Balanced Scorecard, yöneticilere bugünkü faaliyetlerini yar›nki hedefleriyle iliflkilendirmeleri imkan›n› verir.

18

Dünya genelinde flirketler kendilerinebilgiye dayal› rekabete göre flekillendir-meye bafllad›kça elle tutulmaz, gözlegörülmez varl›klar›ndan yararlanma be-cerileri, fiziksel varl›klar›na yat›r›m yap-ma ve bunlar› yönetme becerilerindençok daha belirleyici olmufltur. Bundanbirkaç y›l önce bu de¤iflimin fark›navard›¤›m›zda biz Balanced Scorecardolarak adland›rd›¤›m›z bir kavram orta-ya att›k. Balanced Scorecard gelenekselfinansal ölçümleri, üç alanda daha per-formans› ölçen kriterler ile tamamla-maktayd›; bu üç alan müflteri, iç ifl sü-reçleri, ö¤renme ve geliflme idi (Vizyonve Stratejinin Aç›klanmas›: Dört Pers-pektif bafll›kl› tabloya bak›n›z S:23). Buözelli¤i ile flirketlerin finansal sonuçlar›ile ayn› anda gelecekteki büyümeleriiçin gereken becerilerini oluflturabilme-lerini ve maddi olmayan varl›klara sahipolmalar›n› sa¤lad›. Scorecard finansalölçümlerin yerine geçmek üzere de¤il,onlar› tamamlamak üzere gelifltirilmiflbir kavramd›.

Yak›n bir geçmiflte baz› flirketlerin bi-zim ilk zamanlardaki Scorecard vizyo-numuzu da aflarak bu kavram›n yeni birstratejik yönetim sisteminin köfle tafl›olarak de¤erini keflfettiklerini gördük.Bu amaçla kullan›ld›¤›nda Scorecardgeleneksel yönetim sistemlerindeki cid-di bir eksikli¤i göstermektedir ki o daflirketin uzun dönemli stratejisi ile k›sadönemdeki faaliyetleri aras›nda ba¤lan-t› kurulmas›d›r.

Pek çok flirketin operasyonel sistem-leri ile yönetim kontrol sistemleri, finan-sal ölçümler ve hedefler çevresindeoluflturulmufltur ve bunlar›n flirketinuzun dönemli stratejik hedeflerini ger-çeklefltirme yönünde ne kadar ilerledi¤iile çok az iliflkisi kurulmufltur. Böyleceço¤u flirketin k›sa dönemdeki finansalölçümlere bunca önem vermesi bir stra-tejinin gelifltirilmesi ve uygulanmas› ko-

nusunda bir boflluk b›rakmaktad›r.Balanced Scorecard`› kullanan yöneti-

ciler, flirketin performans göstergeleriolarak yaln›zca k›sa dönemdeki finansalölçümlere ba¤l› kalmak zorunda de¤il-lerdir. Scorecard, yöneticilere uzun dö-nemli stratejik hedefler ile k›sa dönem-deki faaliyetler aras›nda ba¤lant› kurul-mas›na birlikte ve ayr› ayr› katk›da bu-lunan dört yeni yönetim sürecini uygu-lamaya geçirme olana¤›n› vermektedir.(Strateji Yönetimi: Dört Süreç bafll›kl›tabloya bak›n›z S:25).

Bu yeni süreçlerden birincisi, yanivizyonun aç›klanmas› yöneticilerekuruluflun vizyonu ve stratejisi üzerindebir uzlaflma sa¤lama olana¤›n› verir. Ku-ruluflun en üst düzey yönetiminin tümiyi niyetine karfl›n "s›n›f›nda en iyi", "birnumaral› tedarikçi", "yetkilendirilmifl ça-l›flanlar" gibi sözler ifllerin gerçekleflti¤idüzeylerde harekete geçilmesini sa¤la-yacak ifle yarar, yol gösterici ifadelerekolay kolay dönüflemezler. Çal›flanlar›nvizyon ve strateji bildirilerindeki sözleriifllerinde uygulayabilmeleri için, bunla-r›n kendi içinde bütünleflmifl, üst düzeyyöneticilerin tümü taraf›ndan kabuledilmifl, uzun dönemdeki baflar› faktör-lerini tan›mlayan bir amaçlar ve ölçüm-ler grubu olarak dile getirilmesi zorun-ludur.

‹kinci süreç olan iletiflim ve ba¤lan-t› kurma, yöneticilerin stratejilerini ku-rulufl içinde afla¤›ya ve yukar›ya iletme-lerini; strateji ile departman amaçlar› ve

Robert S. Kaplan Harvard BusinessSchool’da Muhasebe kürsüsü profesörü-dür. David P. Norton ise bir dan›flman-l›k firmas› olan Renaissance Soluti-ons’›n kurucusu ve baflkan›d›r. Birlikte"The Balanced Scorecard Measures ThatDrive Performance" ve "Putting theBalanced Scorecard at Work" adl› ki-taplar› yazm›fllard›r.

19

20

bireysel amaçlar aras›ndaki ba¤lant›y›kurabilmelerini sa¤lar. Departmanlar›nfinansal performanslar›na bak›larak de-¤erlendirilmeleri gelenek olmufltur ve

bireysel motivasyon unsurlar› da k›sadönemli maddi hedeflerle iliflkilendiri-lir. Scorecard ise yöneticilere kuruluflta-ki her düzeyde çal›flan›n uzun dönemlistratejinin ne oldu¤unu ve gerek de-partman hedeflerinin, gerekse bireyselhedeflerin bu strateji ile uyum içinde ol-du¤unu anlamalar›n› sa¤lamakta yar-d›mc› olur.

Büyük vizyon ve stratejiler, uygula-malara ve alt seviyelere kolayl›kla indir-genemezler.

Üçüncü süreç, yani ifl planlamas› iseflirketlere ifl planlar› ile finansal planlar›-n› bütünlefltirme olana¤›n› verir. Bugünhemen hemen tüm kurulufllar çeflitli de-¤iflim programlar› uygulamaktad›r, buprogramlar›n her birinin kendi önderle-ri, gurular›, dan›flmanlar› vard›r ve bukifliler hep birden üst yönetimin zama-n›, enerjisi ve kaynaklar›ndan pay almak için rekabet halindedir. Stratejikhedeflere ulaflmaya yönelik birbirindenfarkl› bu çal›flmalar› bütünlefltirmek yöneticilere zor gelmekte ve bu daprogramlar›n sonuçlar› konusunda s›kl›kla hayal k›r›kl›klar› yaratmaktad›r.Ne var ki yöneticiler kaynak da¤›t›m› ve önceliklerin saptanmas› konusundaBalanced Scorecard ölçümleri için belir-lenmifl yüksek hedeflerden yararland›k-lar›nda yaln›zca uzun dönemdeki strate-jik amaçlar›n gerçeklefltirilmesine yöne-lik giriflimleri destekleme ve bunlar ara-

s›nda iflbirli¤ini sa¤lama olana¤›n› bula-bileceklerdir.

Dördüncü süreç olan geribildirimve ö¤renme flirketlere bizim stratejik

ö¤renme dedi¤imiz kavram› ya-flama geçirme olana¤›n› sa¤lar.Varolan geribildirim ve gözdengeçirme süreçleri flirketin, de-partmanlar›n ya da tek tek çal›-flanlar›n bütçeye ba¤lanm›fl fi-nansal hedeflerine ulafl›p ulafl-mad›klar› konusuna odaklan-

maktad›r. Oysa flirketin yönetim sistem-lerinin merkezinde Balanced Scorecardoldu¤unda k›sa dönemdeki sonuçlar üçyeni aç›dan daha izlenebilir: müflteriler,iç ifl süreçleri, ö¤renme ve geliflme; budurumda strateji de yak›n geçmifltekiperformansa bak›larak de¤erlendirilebi-lir. Böylece Scorecard kurulufllara stra-tejilerini gerçek zamanl› ö¤renmeyiyans›tacak biçimde de¤ifltirebilme ola-na¤›n› verecektir.

Bizim inceledi¤imiz ya da birlikte ça-l›flt›¤›m›z say›lar› 100’ü aflk›n kurulufl-tan hiç biri ilk Balanced Scorecard’›n›yeni bir stratejik yönetim sistemi gelifl-tirme niyeti ile uygulamam›flt›. Ancakher bir kuruluflta üst düzey yöneticilerScorecard’›n bir çerçeve oluflturdu¤unuve bu yönüyle departman ve kifli ba-z›nda hedef belirleme, ifl planlamas›,fon tahsisleri, stratejik giriflimler, geri-bildirim ve ö¤renme gibi pek çok kri-tik yönetim süreci için bir odak nokta-s› gösterdi¤ini keflfetmifllerdi. Daha ön-ceden bu süreçler aras›nda bir iflbirli¤isöz konusu olmad›¤› gibi genellikle k›-sa dönem operasyonel hedeflere yöne-lik idiler. Scorecard’›n oluflturulmas› ileüst düzey yöneticiler, baflta yaln›zcaflirketin performans ölçümlerinin s›n›r-lar›n› geniflletmeyi amaçlayan düflünce-nin çok ötesine geçen bir de¤iflim süre-ci bafllatm›fl oldular.

Örne¤in bir sigorta flirketi, National

Üst düzey vizyon ve stratejibildirileri alt kademelere kolayl›kla uygulanamazlar

21

Insurance, ilk Balanced Scorecard’›n›kendisine bir sigorta uzman› olarak ye-ni bir vizyon yaratmak amac›yla gelifltir-miflti. Ancak Balanced Scorecard’› kul-lanmaya bafllad›ktan sonra flirketin Ge-nel Müdürü ve di¤er üst düzey yöneti-cileri yaln›zca kurulufla yeni bir stratejikazand›rmakla kalmay›p ayn› zamandayönetim sistemini de yeni bafltan eldengeçirme f›rsat›n› bulmufl oldular. Bunugören Genel Müdür tüm kurulufla hita-ben yaz›lm›fl bir yaz› ile çal›flanlara bun-dan böyle National’›n Balanced Score-card sistemini ve felsefesini iflin yöneti-minde kullanaca¤›n› belirtti.

National Insurance yeni stratejik yö-netim sistemini 30 ay› aflan bir süredead›m ad›m kurdu; her bir ad›m geliflmeyolunda önemli bir s›çramay› gösteri-yordu ("Stratejik Yönetim Sistemini Ku-ran bir fiirket Örne¤i" bafll›kl› tabloya

bak›n›z S:26). Çal›flmalar›n tekrarlana-rak sürme özelli¤i flirkete sistem otur-madan ve National’›n genel yönetim sis-temlerinin yerleflik bir parças› halinegelmeden önce dört yeni yönetim süre-cinden her birini iki ya da üç kez yeni-den ele al›p inceleme olana¤›n› verdi.Böylece flirketin Genel Müdürü kuru-luflta, herkesin uzun dönemli stratejikamaçlara odaklanabilmesini sa¤layacakbir dönüflüm gerçeklefltirmifl oldu, yal-n›zca finansal bir yaklafl›mdan bunubeklemek hayal olurdu.

Vizyonun Yayg›nlaflt›r›lmas› Bir mühendislik ve inflaat flirketinin

Genel Müdürü üst düzey yönetim ekibiile birlikte bir misyon bildirisi haz›rla-mak için birkaç ay çal›flt›ktan sonra sa-hadaki proje yöneticilerinden biri ken-disini telefonla aram›flt›. Sinirden sesi

Finansal

Amaçlar Ölçümler Hedefler Giriflimler"Finansalaç›dan baflar›l›olabilmemiz içinhissedarlar›m›zbizi nas›lgörmeli?"

Ö¤renme ve Gelifltirme

Amaçlar Ölçümler Hedefler Giriflimler"Vizyonumuzugerçeklefltirebil-memiziçin de¤iflmeve geliflmeyetene¤imizinas›lkorumal›y›z?"

Müflteri

Amaçlar Ölçümler Hedefler Giriflimler"Vizyonumuzugerçeklefltirebil-memiz içinmüflterilerimizbizi nas›lgörmeli?"

‹ç ‹fl Süreci

Amaçlar Ölçümler Hedefler Giriflimler"Hissedarlar›m›z›ve müflterilerimizitatminedebilmemiziçin hangi iflsüreçlerindemükemmelli¤eulaflmal›y›z"

Vizyonve

Strateji

Vizyon ve Stratejinin Yayg›nlaflt›r›lmas› (Dört Perspektif)

22

titreyen proje yöneticisi Genel Müdüreflöyle demiflti: "fiunu bilmenizi isterim kiben bu misyon bildirisine gönülden ina-n›yorum. Misyon bildirisine uygun dav-ranmak istiyorum. fiu anda müflterim deyan›mda. Ne yapmam gerekiyor, banasöyler misiniz?"

Bu flirketin misyon bildirisi de pekçok di¤er kuruluflunki gibi "müflterileringereksinimlerini fazlas›yla karfl›layan bir

hizmet sunmak amac›yla üstün niteliklielemanlar çal›flt›rmak" gibi bir niyet or-taya koymufltu. Ne var ki sahadaki pro-je yöneticisi, elindeki elemanlar ve kar-fl›s›ndaki müflterilerle bu sözleri uygundavran›fllarla nas›l yaflama geçirebilece-¤ini bilmiyordu. Bu telefon görüflmesiGenel Müdüre misyon bildirisi ile çal›-flanlar›n günlük ifllerinin flirketin vizyo-nunun gerçekleflmesine ne ölçüde kat-k›da bulundu¤una iliflkin bilgileri ara-s›nda büyük bir uçurum oldu¤unu gös-termeye yetmiflti.

Rakip iki flirketin birleflmesi ile olu-flan Metro Bank (gerçek ad› de¤ildir)Balanced Scorecard’›n› olufltururkenbenzer bir uçurum ile karfl› karfl›ya kal-m›flt›r. Üst düzey uygulama ekibininüyeleri yeni kuruluflun genel stratejisiüzerinde anlaflmaya varm›fl olduklar›n›düflünüyorlard›; "hedeflenen müflterile-re üstün nitelikli hizmet sunmak." Yap›-lan araflt›rmalar varolan ve potansiyelmüflteriler aras›nda her birinin gereksi-nimleri di¤erlerinden farkl› olan befl te-mel pazar bölümü oldu¤unu ortayakoymufltu. Ne var ki Balanced Score-card’›n müflteri alan›n›n ölçümlerini

oluflturma çal›flmalar› s›ras›nda 25 üstdüzey yöneticinin stratejinin sözcükleriüzerinde anlaflm›fl olmalar›na karfl›n üs-tün nitelikli hizmetin ne oldu¤u ve he-deflenen müflterilerin kimler oldu¤ukonusunda her birinin di¤erinden fark-l› bir tan›m getirdi¤i görülmüfltü.

Bankan›n Scorecard’› için dört ayr›alanda operasyonel ölçümler gelifltir-me çal›flmas› bu 25 yöneticiyi strateji

bildirisinin anlam›n›aç›kl›¤a kavuflturmayazorlad›. Sonunda yeniürün ve hizmetler ilegelir art›r›m› sa¤lanmas›ve en çok üzerinde du-rulacak üç müflteri gru-bunun hangileri oldu¤u

konular›nda anlaflmaya vard›lar. He-deflenen gruplardaki müflterilere sunu-lacak belirli ürün ve hizmetler için ol-du¤u kadar bankan›n her bir gruptakimüflterilerle kurmas› gereken iliflkileriçin de Scorecard ölçümleri oluflturdu-lar. Scorecard ayr›ca çal›flanlar›n becerieksiklikleri ile bilgi sistemlerindeki ak-samalar› da a盤a ç›kard›; banka hedef-ledi¤i müflterilerine belirledi¤i türdenhizmetleri vermek istiyorsa bu eksiklikve aksakl›klar› da gidermek zorunday-d›. Balanced Scorecard’›n oluflturulma-s› böylece bankan›n üst düzey yöneti-cilerinin bir uzlaflmaya varmalar›n› vesonra da vizyonlar›n›, o vizyonu ger-çeklefltirecek olan insanlara bir anlamifade edecek sözlere dönüfltürmelerinisa¤lad›.

‹letiflim ve Ba¤lant› KurmaBüyük bir petrol flirketinin üst düzey

yöneticilerinden bir tanesi "fiirketin entepesindeki on kifli flimdi stratejimizi da-ha öncekinden çok daha iyi anlam›fl du-rumdalar. Keflke stratejimizi bir flifleyedoldurup herkese içirebilseydik" fleklin-de yak›nm›flt›. Bu yönetici Balanced

Scorecard oluflturmak flirketinfinansal bütçesini stratejik hedefleriyle uyumlu hale getirir.

23

Scorecard ile flirketindeki herkesin stra-tejiyi gerekti¤ince anlay›p özümsemesi-ni sa¤layabilir.

Birlikte çal›flt›¤›m›z bir flirket BalancedScorecard’›n› olufltururken yönetimin üçkademesini incelikli bir biçimde iflin içi-ne katt›. Üst düzey uygulama grubu fi-nansal ve müflterilere iliflkin gereksinim-leri ortaya koydu. Sonra da di¤er iki yö-netim grubundan finansal ve müflterile-re iliflkin hedeflerin gerçeklefltirilmesineyönelik ifl süreci ile ö¤renme ve geliflmehedeflerini oluflturmalar›n› isteyerek on-lar›n yetenek ve bilgilerini de bu ifl içinseferber etmifl oldu. Örne¤in, müflterile-rin zaman›nda teslim konusundaki bek-lentilerini karfl›laman›n önemini bilendaha büyük yöneticiler grubu birkaç içifl süreci tan›mlad›; bunlar aras›nda sipa-rifllerin ifllenmesi, programlama ve prog-ram›n uygulanmas› gibi flirketin mükem-melleflmesi gereken konular vard›. fiir-ketin bu konularda mükemmelli¤e ula-flabilmek için ön saflardaki çal›flanlar›n›yeni bafltan e¤itmesi ve bu çal›flanlar›nkullanabildikleri bilgi sistemlerini iyilefl-tirmesi gerekiyordu. Grup bu gibi kritiksüreçler ile çal›flanlar›n ve sistemlerinkapasitelerine iliflkin performansölçümleri gelifltirdi.

Bir Scorecard’›n oluflturulmas›aflamas›nda genifl kat›l›m sa¤lan-mas› daha uzun bir süre gerekti-rir ancak birkaç avantaj› vard›r:daha genifl bir yöneticiler gru-bundan gelen bilgiler iç hedefler-le bütünlefltirilir; yöneticiler flirke-tin uzun dönemli stratejik hedef-lerini daha iyi anlarlar; bu tür ge-nifl bir kat›l›m hedeflere ulafl›lma-s› konusunda daha genifl düzey-de bir kararl›l›k yarat›r. Ne var kiyöneticilerin Scorecard’› benimse-melerinin sa¤lanmas› bireysel ça-l›flmalar ile flirket hedefleri aras›n-daki ba¤lant›y› kurmakta yaln›zca

ilk ad›md›r. Balanced Scorecard herkese kurulu-

flun gerek hissedarlar›, gerekse müflte-rileri için neler gerçeklefltirmeye çal›fl-t›¤›n› gösterir. Ancak çal›flanlar›n birey-sel performanslar› ile flirketin genelstratejisi aras›nda uyumu sa¤lamak içinScorecard kullan›c›lar› genellikle flu üçkonu üzerinde dururlar: iletiflim ve e¤i-tim, hedef belirleme ve ödüllerin per-formans ölçümlerine ba¤lanmas›.

‹letiflim ve E¤itim. Bir stratejiyi uygu-layabilmek için öncelikle onu yürütecekolanlar›n e¤itilmeleri gerekir. Her ne ka-dar stratejilerini olabildi¤ince az say›dakiflinin bilmesini isteyen kurulufllar var-sa da ço¤u iflyeri tepeden afla¤›ya herke-sin flirket stratejisini bilmesi gerekti¤ineinanmaktad›r. Genifl tabanl› bir iletiflimprogram› flirket stratejisinin ve stratejininbaflar› ile uygulanabilmesi için ulafl›lma-s› gerekli kritik hedeflerin tüm çal›flanlarile paylafl›lmas›n› sa¤lar. Broflür ya dagenelge da¤›tmak veya toplant›lar yap-mak gibi bir kereye özgü olaylar progra-m›n bafllama vuruflu olabilir. Baz› kuru-lufllar duyuru tahtalar› üzerinde Balan-ced Scorecard ölçümlerini gösteren ve

Strateji Yönetimi: Dört Süreç

BalancedScorecard

‹letiflim ve Ba¤lant› Kurmar ‹letiflim ve e¤itimr Hedeflerin belirlenmesir Ödüller ile performans ölçümleriaras›nda ba¤lant› kurulmas›

Geribildirim ve Ö¤renmer Ortak vizyonunsözcüklere dökülmesir Stratejik geribildirim sa¤lanmas›r Stratejinin gözdengeçirilmesinin ve ö¤renmeninkolaylaflt›r›lmas›

‹fl Planlamas›r Hedeflerin saptanmas›r Stratejik giriflimler aras›ndauyum sa¤lanmas›r Kaynak da¤›t›m›r Süreç içindekikilometre tafllar›n›n belirlenmesi

VizyonunAç›klanmas›

r Vizyonun netlefltirilmesir Uzlaflma sa¤lanmas›

24

aç›klayan bilgiler verir, sonra ayl›k so-nuçlar› vererek bunlar› güncellefltirirler.Di¤er baz›lar› scorecardlar› tüm çal›flan-lar›n bilgisayarlar›na gönderecek prog-

ramlar ve elektronik haberleflme araçla-r›ndan yararlan›r ve onlardan da ölçüm-lere iliflkin görüfllerini isterler. Bu araçlarçal›flanlar›n hedeflere ulaflmak ya da he-defleri aflmak konusundaki önerilerinialmaya da yarar.

‹fl birimi stratejisinin somut görüntüsüolan Balanced Scorecard, kurulufl için-de yukar›ya do¤ru, yani flirketin genelmerkezine ve yönetim kuruluna da ak-tar›lmal›d›r. ‹fl birimleri Scorecard ilekapsaml› ve birbiri ile ba¤lant›l› bir fi-nansal ve finansal olmayan ölçümler di-zisi kullanarak uzun dönemli stratejileri-ni rakamland›rabilir ve gerekli yerlere

aktarabilirler. Bu tür bilgi yöneticilereve yönetim kuruluna pazarda baflar›için oluflturulmufl uzun dönemli strateji-lerin yerli yerinde oldu¤unu somut ifa-

delerle gösterir. Ölçüm-ler ayn› zamanda geribil-dirim ve kimin neden nekadar sorumlu oldu¤ukonusunda da bir temelolufltururlar. Baflka gös-tergeler uzun dönemlistratejinin ifllemedi¤ini

ya da iyi uygulanmad›¤›n› göstermek-teyse k›sa dönemli finansal hedefleringerçeklefltirilmesi, performans›n yeterlioldu¤u anlam›na gelmemelidir.

Peki Balanced Scorecard yönetim ku-rulu odas›n›n d›fl›na ç›kar›l›p flirket d›-fl›ndan hissedarlara da aktar›lmal› m›d›r?Biz üst düzey yöneticilerin Scorecardölçümlerinin stratejik performans› izle-me ve gelecekteki finansal performans›öngörme yetene¤i konusundaki güven-leri artt›kça rekabet aç›s›ndan mutlakagizli kalmas› gereken bilgiler d›fl›ndaflirket d›fl›ndaki yat›r›mc›lar› da bu öl-çümlerden haberdar etmenin yollar›n›

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2A OOrrttaa DDüüzzeeyy YYöönneettiicciilleerreeAAnnllaatt››llmmaass››:: En üst üç yönetim düzeyi (100 kifli)bir araya getirilip yeni strateji kendilerine anlat›l›rve üzerinde tart›flmalar›sa¤lan›r. ‹letiflim arac› olarak Balanced Scorecardkullan›l›r. (4 - 5. Aylar)

1 Vizyonun Netlefltirilmesi:Yeni oluflturulmufl bir uygulama ekibinin on üyesi üç ay boyunca birlikte çal›fl›rlar. Genelnitelikli bir vizyonu anlafl›l›r veanlat›labilir bir stratejiye dönüfltürmek için bir BalancedScorecard gelifltirilir. Bu süreçstratejinin uygulanmas› konusunda uzlaflma ve kararl›l›ksa¤lanmas›na yard›mc› olur.

3A SSttrraatteejjiikk NNiitteelliikk TTaaflfl››mmaayyaann YYaatt››--rr››mmllaarrddaann VVaazzggeeççiillmmeessii:: fiirket Score-card’› stratejik öncelikleri aç›kl›¤a kavuflturarak stratejiye herhangi birkatk›s› olmayan aktif durumdaki pekçok program› ortaya ç›kar›r. (6. Ay)3B fifiiirrkkeett DDee¤¤iiflfliimm PPrrooggrraammllaarr››nn››nnBBaaflflllaatt››llmmaass››:: fiirket Scorecard’› flirketgenelindeki de¤iflim programlar› gere¤ini ortaya koyar. ‹fl birimlerikendi Scorecard’lar›n› haz›rlarlarken bu de¤iflim programlar› uygulanmaya bafllar. (6. Ay)

4 ‹‹flfl BBiirriimmii SSccoorreeccaarrddllaarr››nn››nnGGöözzddeenn GGeeççiirriillmmeessii:: Genelmüdür ve uygulama ekibi tek tek ifl birimlerinin Scorecard’lar›n› gözden geçirirler. Bu ifllem Genel Müdüre ifl birimlerinin stratejilerinin flekillendirilmesisürecinde yeterli bilgi ile yer alma olana¤›n› sa¤lar. (9-11. Aylar)

2B ‹‹flfl BBiirriimmii SSccoorreeccaarrddllaarr››nn››nnGGeelliiflflttiirriillmmeessii:: Her ifl birimiflirketin Scorecard’›n› flablonolarak kullanarak stratejisinikendi Scorecard’›na dönüfltürür. (6-9. Aylar)

5 VViizzyyoonnuunn RRaaffiinnee EEddiillmmeessii:: ‹fl birimleri Scorecardlar›n›ngözden geçirilmesi flirket stratejisinde baflta varolmayanve flirketin genelini ilgilendirenbirtak›m konular›n ortaya ç›kmas›na yol açm›flt›r. Bununüzerine flirket Scorecard’› güncellefltirilir. (12. Ay)

Stratejik Yönetim Sistemini Kuran bir fiirket Örne¤i...

Süre: (Ay)

Yap›lan ‹fller:

Kiflisel Scorecard, kurum ve birimhedeflerinizin, ifli yürüten insanlara ve ekiplere iletilmesineyard›mc› olur.

25

bulacaklar›na inan›yoruz. ‹sveç’ te yerleflik bir sigorta ve finansal

hizmet flirketi olan Skandia y›ll›k raporu-na "The Business Navigator" ad›n› verdi-¤i bir bölüm eklemekte ve amac›n› "ge-lece¤e yelken aç›p yenilikleri ve gelifl-meyi h›zland›rmak" olarak aç›klamakta-d›r. Bu ek Skandia’n›n stratejisini ve flir-ketin bu stratejiyi duyurmak ve de¤er-lendirmek için kulland›¤› stratejik ölçüm-leri aç›klamaktad›r. fiirketin y›l boyuncabu ölçümlerde nas›l bir performans gös-terdi¤ini ortaya koyan bir rapor da buekte yer almaktad›r. Ölçümler her biroperasyon biriminin özelliklerine görehaz›rlanm›fl olup örne¤in pazar pay›,müflteri tatmini ve müflteriyi elde tutma,çal›flanlar›n uzmanl›¤›, çal›flanlar›n yetki-lendirilmesi ve teknolojinin yay›l›m› gibikonular› kapsar.

Balanced Scorecard hakk›nda bilgiverilmesi iflyerinin uzun dönemli strate-jisine iliflkin kararl›l›¤› ve sorumlulukduygusunu güçlendirir. Metro Bank’inyöneticilerinden biri bu durumu "Balan-ced Scorecard insanlar› hem motive edi-yor, hem de zorluyor" ifadesi ile ortaya

koymaktad›r. Hedef Belirleme. Ne var ki flirketin

hedeflerini yaln›zca biliyor olmak ço¤uinsanda davran›fl de¤iflikli¤i yaratmak aç›-s›ndan yeterli de¤ildir. Kuruluflun üst dü-zey stratejik hedeflerinin ve ölçümlerininbir flekilde operasyon birimleri ve kifliler-ce anlafl›lacak hale getirilmesi gerekir.

Not: 7, 8, 9 ve 10. Ad›mlar düzenli bir program içinde gerçeklefltirilir. Balanced Scorecard art›k yönetim sürecinin rutin bir parças› olmufltur.

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

6A BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd’’››nn TTüümm fifiiirrkkeettee AAnnllaatt››llmmaass››:: Bir y›l dolup yönetim ekipleri stratejik yaklafl›m konusunda yeterince bilgi vedeneyim kazand›klar›nda scorecard flirketin tümüne yay›l›r. (12. Ay ve sonras›)6B BBiirreeyysseell PPeerrffoorrmmaannss HHeeddeefflleerriinniinn SSaappttaannmmaass››::En üst üç yönetim düzeyi kendi bireysel hedeflerini ve motivasyona yönelik ücret sistemlerini kendi scorecardlar› ile iliflkilendirirler.(13-14. Aylar)

8 AAyyll››kk vvee ÜÜçç AAyyll››kk DDee¤¤eerrlleennddiirrmmeelleerriinn YYaapp››llmmaass››::‹fl birimlerinin Scorecard’lar› flirket taraf›ndanonayland›ktan sonra stratejik konulara daha a¤›rl›kl› olarak odaklanan üçer ayl›k de¤erlendirmeler ile desteklenen bir ayl›k de¤erlendirme süreci bafllar. (18. Ay ve sonras›)

10 HHeerr ÇÇaall››flflaann››nn PPeerrffoorrmmaannss›› iilleeBBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd AArraass››nnddaaBBaa¤¤llaanntt›› KKuurruullmmaass››:: Her çal›flandan kendi bireysel hedefleri ile balanced scorecardaras›nda ba¤lant› kurmas› istenir.Tüm kuruluflun motivasyona yönelik ücret sistemleri scorecardile iliflkilendirilir. (25-26. Aylar)

7 UUzzuunn DDöönneemmllii PPllaann vvee BBüüttççeenniinnGGüünncceelllleeflflttiirriillmmeessii:: Her bir ölçüm içinbefl y›ll›k hedefler belirlenir. Bu hedeflerin gerçekleflmesi için yap›lmas› gerekli yat›r›mlar›n hangileri oldu¤u saptan›r ve bunlar›n finansman› sa¤lan›r. Befl y›ll›k plan›n ilk y›l› y›ll›k bütçe olmaktad›r. (15-17. Aylar)

9 YY››llll››kk SSttrraatteejjii GGöözzddeenn GGeeççiirrmmee ‹‹flfllleemmiinniinn YYaapp››llmmaass››:: Üçüncü y›l›n bafl›nda bafllang›çtaki strateji gerçeklefltirilmifl olup flirket stratejisinin güncellefltirilmesi gerekir. Uygulama komitesi on stratejik konu belirler. Her ifl biriminden kendi stratejisinive Scorecard’›n› güncellefltirmekte bir bafllang›ç olarakbelirlenen konularda görüflünü oluflturmas› istenir. (25-26. Aylar)

Geribildirim veÖ¤renme

7

3

2 6 10 8 4

BalancedScorecard

Vizy

onun

Aç›

klan

mas

›

‹fl P

lanl

amas

›

‹letiflim ve Ba¤lant› Kurma

1

5

9

Balanced Scorecard’›n Çevresinde...

26

Büyük bir petrol flirketinin araflt›rmagrubu çal›flanlara kendileri için kurulu-flunkilerle uyum içinde olacak hedeflerbelirlemeleri konusunda yard›mc› vedestek olmak amac›yla bir teknik gelifl-tirdi. Gömlek cebinde ya da cüzdandatafl›nabilecek küçük, katlanabilen bir ki-flisel Scorecard tasarlad› ("Kiflisel Score-card" Tablosuna bak›n›z S:29). Bu Sco-recard üç bilgi düzeyini kapsamaktad›r.Bunlardan birincisi flirket amaçlar›n›, öl-çümlerini ve hedeflerini aç›klar. ‹kincisiflirket hedeflerinin her bir ifl birimininhedeflerine dönüfltürülmesi için yer b›-rak›r. Üçüncü düzey için flirket hem bi-reylerden hem de ekiplerden kendi he-deflerinden hangilerinin ifl biriminin veflirketin hedefleri ile uyumlu oldu¤unudile getirmelerini ve kendi hedeflerineulaflabilmek için ne gibi çal›flmalar ya-pacaklar›n› belirtmelerini ister. Kendihedefleri için en fazla befl performansölçümü tan›mlamalar›n› ve her bir öl-çüm için hedef saptamalar›n› da bekler.Kiflisel Scorecard flirketin ve ifl birimleri-nin hedeflerini ifli yürüten çal›flanlara veekiplere aktarmaya yard›mc› olur; he-defleri kendileri için anlaml› görevlereve hedeflere dönüfltürebilmelerini sa¤-lar. Bir di¤er yarar› da tüm bu bilgilerinel alt›nda, cepte bulundurulabilmesidir.

Ödüllerin Performans Ölçümleri-ne Ba¤lanmas›. Ücret ve ödüllendirmesistemleri Balanced Scorecard ölçümle-rine ba¤lanmal› m›d›r? Parasal ödülleriperformansa ba¤laman›n güçlü bir et-ken oldu¤una inanan birtak›m flirketlerbu tür bir ba¤lant› kurmakta erken dav-ranm›fllard›r. Örne¤in, ad›na PioneerPetroleum diyece¤imiz bir petrol flirketiScorecard’›n› parasal ödüllerin hesap-lanmas›nda tek faktör olarak kullan-maktad›r. Yönetici primlerinin yüzde60’›n› flu dört finansal göstergenin a¤›r-l›kl› ortalamas› için saptanm›fl yüksekhedeflere ne ölçüde ulaflabildikleri ile

iliflkilendirmektedir; sermayenin getirisi,karl›l›k, nakit ak›fl› ve iflletme maliyeti.Kalan yüzde 40’ l›k bölümü ise müflteritatmini, bayi tatmini, çal›flan tatmini veçevre duyarl›l›¤› (suya ve havaya yay›-lan zararl› madde miktar›ndaki yüzdecinsinden de¤ifliklikler gibi) göstergele-rine ba¤lanmaktad›r. Pioneer’›n GenelMüdürü ücret ve ödül sistemini Score-card’a ba¤lam›fl olmalar›n›n flirket ilestratejisi aras›nda uyum sa¤lanmas›nayard›mc› oldu¤unu belirtmektedir: "Ra-kiplerimizden hiçbirinde bizimkinin dü-zeyinde bir flirket-strateji uyumu göre-mezsiniz" demektedir. "Biz bu uygula-madan olumlu sonuçlar al›yoruz."

Bu ba¤lant› ne kadar çekici ve etkiliise de kuflkusuz birtak›m riskler tafl›mak-tad›r. Örne¤in acaba flirket Scorecardüzerine do¤ru ölçümler mi koymufltur?Seçilen ölçümler için geçerli ve güvenilirverileri var m›d›r? Ölçüm hedeflerini ge-çeklefltirmek için kullan›lan yöntemleristenmeyen ya da beklenmedik birtak›msonuçlar do¤urabilir mi? fiirketler bu so-rular› kendilerine sormak zorundad›r.

Dahas›, flirketler geleneksel olarakücretlendirme formüllerinde birden faz-la hedef gözetmektedir; her bir hedefea¤›rl›k verilmekte ve her bir a¤›rl›kl› he-defe ne ölçüde ulafl›ld›¤›na bak›larakücret ve ödüller saptanmaktad›r. Bu uy-gulaman›n sak›ncas›, bir ifl birimininbaz› hedeflerde saptanan düzeyin üze-rine ç›kmas› durumunda, di¤er hedef-lerde geri kalsa bile önemli ücret art›fl-lar› ve ödüller kazanmas›na yol açabil-mesidir. Daha iyi bir yaklafl›m stratejikölçümlerden oluflmufl en önemli bir altgrupta minimum eflik düzeyler saptan-mas› olabilir. E¤er belirli bir dönemiçinde eflik düzeylere ulafl›lamaz ise ki-flilere herhangi bir prim ya da perfor-mansa ba¤l› ücret art›fl› verilmez. Bukoflulun çal›flanlar› k›sa ve uzun dö-nemli hedefler aras›nda daha dengeli

27

bir performans gösterme yönünde mo-tive etmesi beklenir.

Ne var ki baz› kurulufllar BalancedScorecard uygulamas›na geçtikten sonrak›sa dönemli, belirli formüllere dayal›ücret art›fl› ve ödüllendirme konusunaeskisi kadar önem vermemeye bafllam›fl-lard›r. Yöneticiler aras›nda Scorecardhakk›nda; gerek ölçümlerin oluflturul-mas›, gerekse hedeflenen ve gerçekle-flen sonuçlar›n aç›klanmas› konusundayap›lan görüflmelerin, yönetici perfor-mans›n› ve becerilerini gözlemlemekaç›s›ndan daha iyi bir f›rsat oldu¤unukeflfetmifllerdir. Yöneticilerin becerilerihakk›nda daha fazla bilgi sahibi olmaküst yönetim için sübjektif ücret art›fllar›ve ödüllendirme yapmay› ve bu sübjek-tif de¤erlendirmeleri savunmay› kolay-laflt›rmaktad›r. Bu yöntemin aç›kça belir-lenmifl, formüllere dayal› kurallara göreyap›lan de¤erlendirmelerde söz konusuolabilecek oyunlara ve çarp›tmalara da-ha az aç›k oldu¤u ileri sürülmektedir.

Bizim üzerinde çal›flma yapt›¤›m›z birflirket, arada bir yerde kalmay› tercihetmektedir. ‹fl birimi yöneticilerininprimlerini eflit olarak a¤›rl›kland›r›lm›fliki kritere dayand›rmaktad›r: üç y›ll›kbir dönem içinde gerçeklefltirdikleri birfinansal hedef (ekonomik katma de¤er)ile Balanced Scorecard’›n müflteri, iç iflsüreci ve ö¤renme ve geliflme alanla-r›ndan al›nan ölçümler üzerindeki per-formanslar›n›n sübjektif bir de¤erlen-dirmesi.

Ücret art›fllar› ve ödüllendirmede Balanced Scorecard’›n bir rolü olmas›gerekti¤i konusunda herhangi bir kufl-ku yoktur. Ödüller ile Scorecard ölçüm-lerini birbirine ba¤layan flirketlerin say›-s› artt›kça bu rolün ne olmas› gerekti¤idaha aç›kl›kla ortaya ç›kacakt›r.

‹fl Planlamas›Pek çok flirkette finansal ölçümlere

dayal› yönetim sistemleri de¤iflim prog-ramlar› ve kaynak da¤›l›m› ile uzun dö-

Kiflisel Scorecardfiirket Hedefleri

o Yedi y›l içinde flirket de¤erini iki kat›na ç›kartmako Kazançlar›m›z› y›lda ortalama yüzde 20 oran›nda art›rmako Sermaye maliyetinin yüzde 2 üzerinde bir iç getiri elde etmeko Gelecek on y›l içinde üretimi ve rezervleri yüzde 20 oran›nda artt›rmak

fiirket Hedefleri Scorecard Ölçümleri ‹fl Birimi HedefleriBirey/Ekip Hedefleri

ve Çal›flmalar›

1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999 1.

2.

3.

Finansal100 120 160 180 250 Kazançlar (milyon dolar)100 450 200 210 225 Net nakit ak›fl›100 85 80 75 70 Genel giderler ve iflletme giderleri

‹flletme

4.

5.

100 75 73 70 64 Varil bafl›na üretim maliyeti100 97 93 90 82 Varil bafl›na gelifltirme maliyeti100 105 108 108 110 Toplam y›ll›k üretimEkip/Birey Ölçümleri Hedefler1.2.3.4.5.

Ad›- Soyad›:

‹flletme:

28

nemli stratejik öncelikler aras›ndakiba¤lant›y› kuramad›¤›ndan uzun dö-nemli planlama süreçleri de olumlu so-nuçlar getirmemektedir.

Sorun, ço¤u kuruluflun stratejik plan-lama, kaynak da¤›l›m› ve bütçelemeiçin ayr› ayr› prosedürleri, ayr› birimleriolmas›d›r. Stratejik planlar›n› olufltur-mak için yöneticiler y›lda birkaç günflirket d›fl›nda bir yerde toplan›r, planla-ma ve gelifltirme yöneticileri ya da flir-ket d›fl›ndan uzmanlar›n yönlendirmesiile heyecanl› tart›flmalar yaparlar. Bu ça-l›flman›n sonucunda flirketin üç, befl veon y›l sonra hangi noktada olmay› iste-di¤ini (umdu¤unu ya da olmak için duaetti¤ini de diyebilirsiniz) gösteren birstratejik plan ortaya ç›kar. Bundan son-raki tipik durum, bu planlar›n gelecekon iki ay boyunca yöneticilerin raflar›n›süslemekten baflka bir ifle yaramamas›-d›r.

Bu arada finans departman› taraf›n-dan yürütülen ayr› bir kaynak da¤›l›m›ve bütçeleme süreci bir sonraki y›l›n ge-lirler, harcamalar, karlar ve yat›r›mlariçin finansal hedeflerini belirler. Haz›r-lanan bütçe neredeyse tümüyle parasalölçülerden oluflur ve genellikle stratejikplandaki hedeflerle iliflkisi yoktur.

Bir sonraki y›l flirket yöneticileri ayl›kve üçer ayl›k toplant›lar›nda hangi bel-ge üzerinde tart›flacaklard›r? Genellikleyaln›zca bütçe üzerinde, çünkü periyo-dik de¤erlendirmeler her bir bütçemaddesi için bütçelenen ve gerçekleflenrakamlar› karfl›laflt›rma konusuna odak-lan›r. Stratejik plan bir daha ne zamangündeme gelecektir? Herhalde flirket d›-fl›nda yap›lacak bir sonraki y›ll›k toplan-t›da; yöneticiler yine bir araya gelecek-ler ve yeni bir dizi üç, befl ve on y›ll›kplan haz›rlayacaklard›r.

Balanced Scorecard haz›rlama çal›fl-mas› bile flirketleri stratejik planlama vebütçeleme süreçlerini bütünlefltirmeye

zorlar, bu nedenle de bütçelerin strate-jileri desteklemesini sa¤lar. Scorecardkullan›c›lar› Scorecard’›n dört alan›ndailerleme ölçümleri seçerler ve bunlar›nher biri için hedefler belirlerler. Sonrada hangi çal›flmalar›n kendilerini hedef-lerine yaklaflt›raca¤›na karar verir, buçal›flmalara Scorecard’›n dört alan›ndauygulayacaklar› ölçümleri tan›mlar veseçtikleri stratejik yollarda ne kadar iler-lediklerini gösterecek olan k›sa dönemkilometre tafllar›n› belirlerler. Scorecardhaz›rlama ifli böylece flirkete finansalbütçeleri ile stratejik hedefleri aras›ndaba¤lant› kurma olana¤›n› verir.

Örne¤in, Style Company’ nin (gerçekad› bu de¤ildir) bir bölümü Genel Mü-dür taraf›ndan verilen ve görünürdegerçekleflmesi olanaks›z bir hedefeulaflmaya söz vermiflti: befl y›l içinde ge-lirlerini iki kat›na ç›karacakt›. Kuruluflunvarolan stratejik plan›na konan tahmin-ler bu hedefin 1 milyar dolar gerisindekal›yordu. Bölümün yöneticileri çeflitlisenaryolar üretip inceledikten sonra beflfarkl› performans faktöründe spesifikart›fllar gerçeklefltirme konusunda an-laflmaya vard›lar: aç›lan yeni ma¤aza sa-y›s›, mevcut ve yeni ma¤azalara çekilenyeni müflteri say›s›, her bir ma¤azayagelenlerden al›flverifl yapanlar›n yüzde-si, mevcut müflterilerin ne kadar›n›n el-de tutulabildi¤i ve müflteri bafl›na orta-lama sat›fl rakam›.

Gelir artt›r›m›n›n kilit faktörlerini ta-n›mlayan ve her bir faktör için saptananhedeflere kilitlenen bölüm yöneticilerisonunda Genel Müdürün ulafl›lmas› ola-naks›z gibi görünen hedefinden rahats›zolmamaya bafllad›lar.

Balanced Scorecard haz›rlama süreci,yani stratejik hedeflerin aç›kl›¤a kavufl-turulmas› ve sonra birkaç kilit perfor-mans faktörünün tan›mlanmas›, ayn› za-manda bir kuruluflun çeflitli de¤iflimprogramlar›n›n yönetilmesi için bir çer-

29

çeve de oluflturur. Aralar›nda yenidenyap›lanma, çal›flanlar›n yetkilendirilme-si, zamana dayal› yönetim ve toplamkalite yönetiminin de yer ald›¤› bu giri-flimler sonuç getireceklerdir ama biryandan da k›t kaynaklar› kullanmak içinbirbirleri ile rekabet halindedirler; en k›tkaynak da üst yönetimin dikkati ve za-man›d›r.

Örne¤in kendisini oluflturan birlefl-menin gerçekleflmesinden k›sa bir süresonra Metro Bank say›lar› 70’i aflan ça-l›flmay› bir arada bafllatm›flt›. Bu çal›fl-malar›n amac› rekabet gücü daha yük-sek ve baflar›l› bir kurulufl meydana ge-tirmekti ancak flirketin genel stratejisiile yeterince bütünlefltirildikleri söyle-nemezdi. Balanced Scorecard’lar›n› ha-z›rlad›ktan sonra Metro Bank’ in yöne-ticileri bu programlardan pek ço¤un-dan vazgeçtiler (bunlar aras›nda net de-¤eri çok yüksek müflterilere yönelik pa-zarlama çabalar› da vard›) ve di¤erprogramlar› da flirketin stratejik hedef-leri ile daha uyumlu çal›flmalar halindebir araya getirdiler. Örne¤in sat›fl bece-rilerindeki yetersizlikleri gidermek üze-re haz›rlanm›fl bir programdan vazgeçi-lerek amac› sat›fl elemanlar›n› güvenilirbirer finans dan›flman› olarak yetifltir-mek olan büyük bir çal›flma bafllat›ld›.Bu çal›flma ile sat›fl elemanlar› seçilmiflüç müflteri grubuna genifl kapsaml› biryeni ürünler yelpazesini satabilme be-cerisini kazanacaklard›. Banka her ikide¤iflikli¤i de gerçeklefltirebildi çünküBalanced Scorecard stratejik hedefleri-ne ulaflabilmesi için hangi programlaragereksinimi oldu¤unu daha iyi anlaya-bilmesini sa¤lam›flt›.

Strateji bir kez tan›mlan›p perfor-mans faktörleri de belirlendikten sonraScorecard, yöneticilerin kuruluflun stra-tejik baflar›s› aç›s›ndan en kritik süreç-leri gelifltirmeye ya da yeniden yap›-land›rmaya yo¤unlaflmalar›nda etkili

olur. Scorcard’›n çal›flmalar› strateji ileiliflkilendirmesi ve aralar›nda uyumsa¤lamas›n›n en aç›k göstergesi budur.

Strateji ile çal›flmalar aras›ndaki iliflki-yi sa¤lamakta son ad›m Balanced Scorecard ölçümleri için spesifik k›sadönemli hedefler ya da kilometre taflla-r› belirlemektir. Bu kilometre tafllar›yöneticilerin, yürütülen programlar›nbu ölçümleri ne zaman ve ne dereceyekadar etkileyece¤ine iliflkin inançlar›-n›n somut ifadeleridir.

Kilometre tafllar›n›n oluflturulmas› sü-recinde yöneticiler geleneksel bütçele-me sürecini geniflleterek finansal hedef-lerin yan› s›ra stratejik hedefleri de iflekatmaktad›rlar. Ayr›nt›l› finansal planla-ma önemini korumaktad›r ancak finan-sal hedeflerin tek bafllar›na ele al›nmas›,Balanced Scorecard’›n di¤er üç alan›n›ngöz ard› edilmesine neden olur. Bütün-leflmifl bir planlama ve bütçeleme süre-cinde yöneticiler k›sa dönemli finansalperformans için bütçe yapmay› sürdü-rürler ancak bir yandan da müflteri, iflsüreci, ö¤renme ve geliflme alanlar›nda-ki ölçümler için k›sa dönemli hedeflergetirirler. Bu kilometre tafllar›n›n olufltu-rulmas› ile yöneticiler sürekli olarakhem flirket stratejisinin gerisindeki teori-yi hem de stratejinin uygulanmas›n› s›-nayabilme olana¤›n› bulurlar.

‹fl planlama sürecinin sonunda yöneti-ciler Scorecard’›n dört alan›nda da ulafl-mak istedikleri uzun dönemli hedeflerisaptam›fl, gerekli stratejik giriflimleri be-lirlemifl ve bu giriflimlere yeterli kaynak-lar› ay›rm›fl, stratejik hedeflerine ulaflmayolundaki ilerlemelerini gösterecek kilo-metre tafllar›n› belirlemifl olmal›d›rlar.

Geribildirim ve Ö¤renme Bir mühendislik flirketinin Genel Mü-

dürü bize flunlar› söylemiflti: "BalancedScorecard ile stratejimi sürekli olarak s›-nayabiliyorum. Ayn› gerçek zamanl›

araflt›rma yapar gibi."Scorecard’›n üst dü-zey yöneticilere sa¤-lad›¤› olana¤›n tamda bu olmas› gerekir:oluflturmufl olduklar›stratejinin yürütmesüreci içinde herhan-gi bir noktada ifle ya-ray›p yaramad›¤›n› vee¤er yaram›yorsa bu-nun nedenini bilmek.

‹lk üç yönetim sü-reci, yani vizyonunyayg›nlaflt›r›lmas›, ile-tiflim ve ba¤lant› kur-ma ile ifl planlamas›stratejinin yürütülme-si aç›s›ndan yaflamsalönem tafl›r ama yar›nne olaca¤›n› tahminedemedi¤imiz günü-müz dünyas›nda ye-terli de¤illerdir. Bun-lar bir araya geldikle-rinde tek halkal› birö¤renme süreciniolufltururlar; tek hal-kal› çünkü hedef hepayn›d›r ve planlananyörüngeden herhangibir sapma derhal dü-zeltilmesi gereken birhata olarak görülür. Bu tek halkal› süreçstratejinin de, yürütülmesinde kullan›lantekniklerin de geliflen koflullar çerçeve-sinde yeniden incelenmesini ne gerekti-rir, ne de bunu kolaylaflt›r›r.

Bugün ço¤u flirket dalgalanan bir or-tam içinde karmafl›k stratejiler ile çal›fl-maktad›r; bu stratejiler ilk oluflturulduk-lar›nda do¤ru olsalar da geliflen ve de-¤iflen koflullar karfl›s›nda geçerliliklerinipekala yitirebilirler. Sürekli yeni f›rsatve tehditlerin ortaya ç›kt›¤› böyle bir or-tamda flirketler Chris Argyris’ in çift hal-

kal› ö¤renme ad›n› verdi¤i bir süreci uy-gulayabilecek durumda olmal›d›r; bu,insanlar›n sebep-sonuç iliflkileri konu-sundaki varsay›mlar›n› ve teorileri de-¤ifltiren türden bir ö¤renme sürecidir.

Bütçe incelemeleri ve di¤er finansalbazl› yönetim araçlar› üst düzey yöneti-cilerin çift halkal› ö¤renme sürecine gir-melerini sa¤layamaz; bunun birinci ne-deni bu araçlar›n performans› yaln›zcatek bir perspektiften ele almalar›, ikinci-si ise stratejik ö¤renme kavram› ile ilgi-lenmemeleridir. Stratejik ö¤renme geri-

Balanced Scorecard’›nDört Alan›ndaki Ölçümler Aras›nda Ba¤lant›

Kurulmas›na bir Örnek

Finansal

Müflteri

‹ç ‹fl Süreci

Ö¤renme ve geliflme

alacaklar

kullan›lansermayenin

getirisi

iflletme gideri

müflteri tatmini

ifllerin yenidenyap›lmas›

çal›flanlar›nönerileri

çal›flanlar›nmorali

(+ )

( - )

( - )

( - )

(+)

(+)

(+)

30

31

bildirim almay›, stratejinin dayand›r›ld›-¤› varsay›mlar›n s›nanmas›n› ve gereklidüzeltmelerin yap›lmas›n› kapsar.

Balanced Scorecard stratejik ö¤renmeaç›s›ndan vazgeçilmez üç unsuru sa¤lar.Birincisi, flirketin ortak vizyonunu dilegetirir; flirketin bir ekip olarak ulaflmayaçal›flt›¤› sonuçlar› aç›k ve operasyonelifadelerle tan›mlar. Scorecard bireyselçabalar› ve baflar›lar› ifl birimlerinin he-deflerine ba¤layan bütüncül bir modelortaya koyar.

‹kincisi, Scorecard o vazgeçilmezstratejik geribildirim sisteminin yürü-mesini sa¤lar. Bir ifl stratejisi, sebep-so-nuç iliflkileri hakk›nda bir dizi varsay›molarak görülebilir. Stratejik geribildirimsistemi bir ifl biriminin stratejisi içineyerlefltirilmifl varsay›mlar› s›nayabilme-li, geçerlili¤ini sa¤layabilmeli ve gerek-ti¤inde de¤ifltirebilmelidir. ‹fl planlamasüreci içinde k›sa dönemli hedeflerinya da kilometre tafllar›n›n oluflturulma-s› ile yöneticiler performans faktörle-rindeki de¤ifliklikler ile bir ya da dahafazla spesifik hedefte bunlarla ba¤lan-t›l› de¤ifliklikler aras›ndaki iliflkileri tah-min etmektedirler. Örne¤in, MetroBank yöneticileri çal›flanlar›n›n varolanve yeni müflterilere çok say›da finansalürünü satabilecek duruma gelmedenönce e¤itim ve gerekli bilgi sistemleri-nin kurulmas› için geçecek süreyi vesat›fl becerilerindeki bu art›fl›n etkisininne kadar büyük olaca¤›n› tahmin et-mifllerdi.

Bir baflka kurulufl da de¤iflik alanlar-daki ölçümler aras›ndaki ba¤lant›lar›ngücünü ölçerek Balanced Scorecard’la-r›ndaki sebep-sonuç iliflkileri varsay›m-lar›n›n geçerlili¤ini sa¤lamaya çal›flm›fl-t›. (Balanced Scorecard’›n Dört Alan›n-daki Ölçümler Aras›nda Ba¤lant› Ku-rulmas›na bir Örnek bafll›kl› flemayabak›n›z. S:32) Bu çal›flmay› yapan flir-ket ö¤renme ve geliflme alan›nda bir

ölçüm olan çal›flanlar›n morali ile müfl-teri alan›nda önemli bir ölçüm olanmüflteri tatmini aras›nda anlaml› kore-lasyonlar oldu¤unu görmüfltü. Müflteritatmini ile faturalar›n daha k›sa süredeödenmesi aras›nda da korelasyon vard›ve bu iliflki alacak hesaplar›n›n topla-m›nda önemli bir düflme sa¤l›yordu,bunun sonucu ise kullan›lan sermaye-nin getirisinin daha yüksek olmas›yd›.fiirket ayr›ca çal›flanlar›n morali ile çal›-flanlar›n getirdikleri önerilerin say›s› (kiher ikisi de ö¤renme ve geliflme alan›-n›n ölçümleridir) ve önerilerin say›s›n-daki art›fl ile ifllerin yeniden yap›lmas›gere¤inin azalmas› (bir iç ifl süreci öl-çümüdür) aras›nda da ba¤lant›lar oldu-¤unu görmüfltü. Bu tür güçlü korelas-yonlar›n bulundu¤unu gösteren kan›t-lar kuruluflun ifl stratejisinin do¤ru ol-du¤unu göstermeye yard›mc› olur. Nevar ki e¤er beklenen korelasyonlar za-man içinde ortaya ç›kmazlarsa bu du-rum yöneticilere birimin stratejisininard›ndaki teorinin bekledikleri gibi ifl-lemedi¤ini gösteren bir uyar› olmal›d›r.

Özellikle büyük kurulufllarda BalancedScorecard ölçümleri aras›ndaki anlaml›korelasyonlar› ve sebep-sonuç iliflkilerinibelgeleyecek yeterli verilerin toplanmas›uzun bir zaman alabilir, aylar, hatta y›llarsürebilir. K›sa dönemde yöneticilerin stra-tejik etki de¤erlendirmeleri sübjektif veniteliksel hükümlere dayanmak duru-munda olabilir. Ancak eninde sonundatoplanan kan›t say›s› artt›kça kurulufllarneden-sonuç iliflkileri hakk›nda daha nes-nel temelleri olan tahminler yapabilirler.Ama yöneticileri stratejilerinin gerisindekivarsay›mlar hakk›nda sistematik olarakdüflünmeye yönlendirmek bile flu andakik›sa dönemli operasyonel sonuçlara da-yanarak karar verme al›flkanl›¤›na görebüyük bir ilerleme say›l›r.

Üçüncüsü, Scorecard stratejik ö¤ren-me aç›s›ndan çok önemli olan strateji-

32

nin gözden geçirilmesi ifllemini kolay-laflt›r›r. fiirketler geleneksel olarak flirket ve bölüm yöneticileri aras›ndadüzenlenen ayl›k ya da üç ayl›k top-lant›lar ile en son dönemin finansal sonuçlar›n› incelerler. Bu toplant›lardayap›lan tart›flmalar geçmiflteki perfor-mansa ve finansal hedeflerin niçin tut-turulamad›¤›n›n aç›klanmas›na odakla-n›r. Oysa performans faktörleri ile hedefler aras›ndaki sebep-sonuç iliflki-lerini aç›kl›kla ortaya koyan BalancedScorecard, flirket ve ifl birimi yönetici-lerine periyodik gözden geçirme top-lant›lar›nda birimin stratejisinin geçerli-li¤ini sorgulama ve uygulanmas›n› de-¤erlendirme olana¤›n› verir. E¤er biri-min çal›flanlar› ve yöneticileri perfor-mans faktörlerinde iyi bir çal›flma yap-m›fllar ise (çal›flanlar›n yeniden e¤itimi,bilgi sistemlerinin yeterli hale getiril-mesi, yeni finansal ürün ve hizmetlersunulmas› gibi), beklenen sonuçlar›(hedeflenen müflterilere daha fazla sa-t›fl yap›lmas› gibi) elde edememifl ol-malar›n›n nedeni stratejinin ard›ndakiteorinin geçerli olmamas› olabilir. Ha-yal k›r›kl›¤› yaratan sat›fl rakamlar› birerken uyar› iflaretidir.

Yöneticiler gerekli çal›flmalar yap›ld›-¤› halde beklenen sonuçlar›n elde edi-lemedi¤ini gösteren iflaretleri ciddiyealmal› ve pazar koflullar›, müflteri de¤e-ri, rakipler ve flirketin kapasitesi hak-k›ndaki ortak görüfllerini yeniden ma-saya yat›rmal›d›rlar. Bu türden bir göz-den geçirmenin sonucu kararlaflt›rm›flolduklar› stratejinin do¤ru oldu¤una,ancak Balanced Scorecard üzerindekistratejik ölçümler aras›ndaki nicelikseliliflkinin yeniden ayarlanmas›na kararverilmesi olabilir. Ama yöneticiler pa-zar koflullar› ve kendi iç kapasitelerineiliflkin yeni bilgiler ›fl›¤›nda biriminfarkl› bir stratejiye gereksinimi oldu¤u-na da karar verebilirler (çift halkal› ö¤-

renme sürecine bir örnek). Her iki du-rumda da Scorecard kilit yöneticileristratejilerinin yaflayabilirli¤i konusundabilgi edinmeye yönlendirmifl olacakt›r.Balanced Scorecard’› farkl› k›lan, stra-tejik yönetim sistemi kurmak isteyenleriçin onu paha biçilmez bir araç halinegetiren yönü iflte bu yönetici düzeyin-de kurumsal ö¤renmeyi (stratejik ö¤-renme) harekete geçirme özelli¤idir.

Yeni bir Stratejik Yönetim Sistemine Do¤ru

Pek çok flirket performans ölçüm sis-temlerini iyilefltirmek amac›yla ilk Balanced Scorecard kavramlar›n› be-nimsemifllerdir. Bunu yaparak somutancak dar kapsaml› sonuçlar elde etmifl-lerdir. Bu kavramlar›n benimsenmesiperformansta istenen iyileflmelerin aç›k-l›¤a kavuflmas›n›, üzerlerinde anlaflma-ya var›lmas›n› ve bunlara yo¤unlafl›lma-s›n› sa¤lam›flt›r. Daha yak›n bir geçmifl-te ise Balanced Scorecard kullan›m ala-n›n› geniflleten, ondan bütünleflmifl veyinelemeli bir stratejik yönetim sistemi-nin temeli olarak yararlanan flirketlergörülmüfltür. fiirketler Scorecard’› fluamaçlarla kullanmaktad›rlar:

- stratejinin aç›kl›¤a kavuflturulmas›ve güncellefltirilmesi

- stratejinin flirket geneline duyurul-mas›

- birimlerin ve bireylerin hedeflerininstrateji ile uyumlu hale getirilmesi

- stratejik hedeflerin uzun dönemlihedefler ve y›ll›k bütçelerle ba¤lan-t›s›n›n kurulmas›

- stratejik giriflimlerin tan›mlanmas›ve düzenlenmesi

- strateji hakk›nda bilgi edinmek veiyilefltirmek amac›yla periyodikperformans de¤erlendirmeleri ya-p›lmas›.

Balanced Scorecard bir flirketin yöne-tim süreçlerini düzenlemesine yard›mc›

33

olur ve tüm kuruluflu uzun dönemlistratejinin uygulanmas›na odaklar. Nati-onal Insurance’da Scorecard Genel Mü-düre ve di¤er yöneticilere flirketin yö-netim sisteminin her bir parças›n› yeni-den oluflturmalar›nda temel alacaklar›bir çerçeve çizmifltir. Scorecard çerçe-vesinin ayr›lmaz parças› olan neden-so-nuç iliflkileri nedeniyle de sistemin birbileflenindeki de¤ifliklikler di¤er yerler-de de gerekli de¤iflikliklerin erkendenyap›labilmesini sa¤lam›flt›r. Böylece 30ayl›k dönemde yap›lan her de¤ifliklikkuruluflun üzerinde anlafl›lm›fl olanyönde ilerleme sürecinde h›z›n› artt›r-m›flt›r.

Kurulufllar›n ço¤u Balanced Scorecardolmadan yön de¤ifltirme ve yeni strateji-ler ile süreçler benimseme çabalar›ndavizyon ile hareket aras›nda yukar›dakinebenzer bir uyum kuramazlar. BalancedScorecard bir yandan stratejinin uygulan-ma aflamas›n›n yönetimi için bir çerçeveolufltururken bir yandan da stratejininkendisine flirketin rakiplerindeki, pazar-daki ve teknolojideki de¤iflikliklere tepkiolarak de¤iflip geliflme olana¤›n› verir.

34

BBaallaanncceedd SSccoorreeccaarrdd --PPeerrffoorrmmaannss›› EEttkkiilleeyyeenn

FFaakkttöörrlleerr

Prof. Robert S. Kaplan & David P. Norton

Scorecard, sürekli iyileflme ve ortakl›klardan, ekip çal›flmas› ve küresel ölçekli olmaya kadar, bir flirketin stratejisini

oluflturan kilit unsurlar›n› izler.

37

Ne ölçerseniz onu elde edersiniz. Üstdüzey yöneticiler kurulufllar›ndaki öl-çüm sisteminin yöneticilerin ve çal›flan-lar›n davran›fllar›n› fazlas›yla etkiledi¤inianlam›fl durumdad›rlar. Yöneticiler ayr›-ca yat›r›m›n getirisi ve hisse bafl›na ka-zanç gibi geleneksel finansal ölçümleri-nin bugünün rekabetçi ifl ortam›n›n ge-rektirdi¤i sürekli iyileflme ve yenilenmekonusunda kuruluflu yanl›fl yöne götü-recek uyar› iflaretleri verebilece¤ini defark etmifllerdir. Geleneksel finansalperformans ölçümleri endüstri ça¤›ndaoldukça ifle yaram›flt›r ancak, flirketlerinbugün uzmanlaflmaya çal›flt›klar› becerive faaliyet alanlar› için art›k geçerli de-¤illerdir.

Yöneticiler ve akademisyen araflt›rma-c›lar mevcut performans ölçümü sistem-lerindeki yetersizlikleri ve aksamalar›gidermeye çal›fl›rlarken aralar›ndan ba-z›lar› finansal ölçümleri daha geçerli ha-le getirme konusuna yo¤unlaflm›fllard›r.Di¤erleri ise "Finansal ölçümleri bir ta-rafa b›rak›n. Çevrim süresi ve hata oran-lar› gibi operasyonel ölçümleri iyileflti-rin, finansal sonuçlar arkas›ndan gelir"demifllerdir. Ne var ki yöneticilerin fi-nansal ve operasyonel ölçümler aras›n-da bir tercih yapmak zorunda kalmama-lar› gerekir. Biz pek çok flirketi gözlem-ledik, pek çok flirketle birlikte çal›flt›kve üst düzey yöneticilerin di¤er ölçüm-leri d›fllama pahas›na bir grup ölçümedayanarak hareket etmediklerini gör-dük. Onlar hiçbir ölçümün tek bafl›nanet bir performans hedefi veremeyece-¤inin ya da dikkatleri iflin en kritik alan-

lar› üzerinde odaklayamayaca¤›n›n far-k›ndalar. Yöneticiler finansal ve operas-yonel ölçümlerin belirli bir denge için-de yans›t›lmas›n› istiyorlar.

Performans ölçümü konusunda liderolan 12 flirket ile bir y›l boyunca sürdürdü-¤ümüz bir araflt›rma projesi s›ras›nda “Balanced Scorecard”› gelifltirdik. Balan-ced Scorecard üst düzey yöneticilere iflle-rini h›zl› ve kapsaml› bir flekilde görmeolana¤› sa¤layan bir dizi ölçümdür. Yap›l-m›fl olan çal›flmalar›n ve al›nan önlemlerinsonuçlar›n› gösteren finansal ölçümlerinyan› s›ra müflteri tatmini, iç süreçler, kuru-luflun yenilenme ve iyileflme çal›flmalar›nailiflkin operasyonel ölçümleri de kapsar,ki bu operasyonel ölçümler gelecekteki fi-

nansal performans› etkileyecekunsurlard›r.

Balanced Scorecard’› biruça¤›n pilot kabinindeki kad-ranlar ve göstergeler olarakdüflünün. Bir uça¤› yönlendir-me ve uçurma gibi karmafl›kbir ifl için pilotlar›n uçuflun

pek çok yönüne iliflkin ayr›nt›l› bilgileregereksinimleri vard›r. Yak›t, h›z, yük-seklik, dayan›m, var›fl noktas› ile varolan ve öngörülen ortam›n durumunuözetleyen bilgiler gereklidir. Bu durum-da yaln›zca tek bir araca güvenmekölümcül sonuçlar do¤urabilir. Bunungibi bugün bir kuruluflu yönetmek gibikarmafl›k bir ifl için de yöneticilerin per-formans› ayn› anda birkaç alanda bir-den izleyebiliyor olmalar› zorunludur.

Balanced Scorecard yöneticilere iflleri-ni dört önemli boyutta izleyebilme olana¤›n› verir. (Balanced Scorecard

Robert S. Kaplan Harvard BusinessSchool’ da Muhasebe kürsüsü profesörü-dür. David P. Norton ise kurucular›n-dan oldu¤u ve bilgi teknolojileri alan›n-da dan›flmanl›k hizmetleri veren Nolan,Norton & Company Inc’ ›n baflkan›d›r.

BSC kokpitteki göstergeler gibidir, yöneticilere h›zl› vekapsaml› flekilde bilgi sunar.

38

Performans Ölçümlerini Nas›l Birlefltirir"bafll›kl› tabloya bak›n›z.) fiu dört temelsorunun yan›tlar›n›n verilmesini sa¤lar:

- Müflterilerimiz bizi nas›l görüyorlar?(müflteri boyutu)

- Hangi konularda mükemmel olmal›-y›z? (operasyonel boyut)

- ‹yileflmeye ve de¤er yaratmaya de-vam edebilir miyiz? (ö¤renme ve gelifl-me boyutu)

- Hissedarlar›m›za nas›l görünüyoruz?(finansal boyut)

Balanced Scorecard bir yandan yöneti-cilere dört ayr› boyutta bilgi sa¤larkenkullan›lan ölçümlerin say›s›n› en aza indirgeyerek afl›r› bilgi yüklenme duru-munu da önler. fiirketlerin ölçümlerininaz say›da olmas›ndan zarar gördü¤ü en-derdir. Çal›flanlardan biri ya da bir dan›fl-man ne zaman ifle yarayacak bir öneri ge-tirse varolan ölçümlerine yenilerini ekle-dikleri daha s›k görülür. Bir yönetici ken-di flirketindeki yeni ölçümlerde afl›r›ya ka-ç›lmas› durumunu "bir a¤aç daha kesme

program›" olarak tan›mlam›flt›. BalancedScorecard yöneticileri en kritik birkaç öl-çüm üzerinde odaklanmaya zorlar.

Baz› flirketler Balanced Scorecard’› benimsedi ve uygulamaya bafllad›. Bu kurulufllar›n ilk deneyimleri BalancedScorecard’›n yönetim gereksinimlerindenbaz›lar›n› karfl›lad›¤›n› ortaya koymakta-d›r. Scorecard öncelikle tek bir yönetimraporu içinde bir flirketin rekabet edebil-me gündeminin görünürde birbirindenoldukça ayr› pek çok maddesini bir arayatoplamaktad›r: müflteri odakl› olmak, ya-n›t sürelerinin k›salt›lmas›, kalitenin iyilefl-tirilmesi, ekip çal›flmas›na a¤›rl›k verilme-si, yeni ürün sunum sürelerinin k›salt›l-mas› ve uzun dönem için yönetim gibi.

‹kincisi, scorecard flirketin optimum ko-flullar›n gerisinde çal›flmas›na engel olur.Üst düzey yöneticileri önemli tüm operas-yonel ölçümleri bir arada ela almaya zor-lad›¤› için bir alanda kaydedilen ilerleme-nin bir di¤er alan› ihmal etme pahas›naolup olmad›¤›n› gösterir. En iyi hedef bi-

Balanced Scorecard Performans Ölçümlerini Nas›l Birlefltirir

Yenilenme ve Ö¤renme Alan›

Finansal Alan

‹yileflmeye ve de¤er yaratmaya devam edebilir miyiz?

HEDEFLER ÖLÇÜMLER

HEDEFLER ÖLÇÜMLER

HEDEFLER ÖLÇÜMLER

HEDEFLER ÖLÇÜMLER

Müflteri Alan› ‹ç ‹fl Alan› (Operasyonel Alan)

Hangi konularda mükemmel olmal›y›z?

Müflterilerimiz bizi nas›l görüyorlar?

Hissedarlar›m›za nas›lgörünüyoruz?

39

le kötü bir flekilde elde edilmifl olabilir.Örne¤in flirketler ürünün pazara ç›kmasüresini birbirinden çok farkl› iki yolla k›-saltabilirler: yeni ürün sunumunun yöne-tim sürecini iyilefltirerek ya da mevcutürünlerden yeni ihtiyaçlara cevap vermeküzere yeni türemeler yaparak. Montaj gi-derleri de ya montaj süreleri k›salt›larakya da parçalar büyütülerek düflürülebilir.Bunun gibi üretim miktar› ve ilk andakikazançlar artabilir ancak bu art›fllar dahastandart, üretimi kolay ama düflük karmarjl› ürünlerin üretimine geçilmesindenkaynaklanabilir.

Ad›na Electronic Circuits Inc. (ECI) di-yece¤imiz bir yar›-iletken üreticisi flirketindeneyimlerinden yararlanarak flirketlerinkendi Balanced Scorecard’lar›n› nas›l ya-ratabileceklerini görece¤iz. ECI Score-card’› flirketin tepesinde vizyonun netlefl-tirilmesi, sadelefltirilmesi ve sonra da ya-flama geçirilmesinin bir yolu olarak gör-dü. ECI’›n Scorecard’› üst düzey yönetici-lerinin dikkatlerini o andaki ve gelecekte-ki kritik performans göstergelerinden olu-flan k›sa bir liste üzerinde odaklamakamac›yla tasarlanm›flt›.

Müflteri Boyutu: Müflterilerimiz Bizi Nas›l Görüyorlar?

Bugün pek çok flirketin müflteriyeodaklanan bir misyon belgesi vard›r."Müflterilerimiz için de¤er yaratma konu-sunda bir numara olmak" ifadesi art›k ti-pik bir misyon belgesinin vazgeçilmez birparças›d›r. Bu nedenle de bir flirketinmüflterilerinin gözü ile nas›l bir perfor-mans gösterdi¤i konusu üst düzey yöne-timlerin gündeminde önceli¤i alm›flt›r.Balanced Scorecard yöneticilerin müflterihizmetine iliflkin genel ifadeli misyon bil-dirilerini müflteriler için gerçekten önemliolan faktörleri yans›tacak net ölçümleredönüfltürmelerini ister.

Müflteriyi ilgilendiren konular› dört ka-tegori içinde toplayabiliriz: süre, kalite,

performans ve hizmet, ve maliyet. Cevapsüresi flirketin, müflterilerinin gereksinim-lerini karfl›lamas› için gereken süreyi öl-çer. Var olan ürünler için cevap süresi flir-ketin siparifli ald›¤› andan ürünü ya dahizmeti müflterisine sundu¤u ana kadargeçecek süre ile ölçülür. Yeni ürünleriçinse cevap süresi ürünün pazara sunula-ca¤› süreyi ya da ürünün tan›mlanmas›aflamas›ndan gönderimlerin bafllamas›nakadar olan süreyi gösterir. Kalite, müflteri-

nin alg›lad›¤› ve ölçtü¤ü flekli ile gelenürünlerdeki hata düzeyini ölçer. Kalite za-man›nda ürün teslimini, flirketin teslim ta-rihlerine iliflkin tahminlerinin do¤rulu¤u-nu da ölçebilir. Performans ve hizmetinbir arada ele al›nmas› ile flirketin ürün vehizmetlerinin müflterileri için de¤er yara-t›lmas›na nas›l katk›da bulundu¤u ölçülür.

Balanced Scorcard’› uygulamaya geçir-mek için flirketlerin süreler, kalite, perfor-mans ve hizmet için hedefler belirlemele-ri ve sonra da bu hedefleri spesifik öl-çümlere dönüfltürmeleri gerekir. Örne¤inECI’›n üst düzey yöneticileri müflteri per-formans› için genel hedefler saptam›fllar-d›: daha k›sa sürede pazara ç›kacak stan-dart ürünler üretilmesi, müflterilerin kendiürünleri için pazara sunma sürelerinin iyi-lefltirilmesi, müflterilerle ortakl›klar olufltu-rarak tercih edilen bir tedarikçi olmak vemüflterilerin gereksinimlerine göre özel

Balanced Scorecardsonuçlara nas›l ulafl›ld›¤›n› gösterir:Kurulufl aflamas›n›nk›sal›¤› ya da daha büyükgruplarla çal›flman›n sonucunda kuruluflmaliyetleri düfltü mü?

40

haz›rlanm›fl yenilikçi ürünler gelifltirmek.Yöneticiler bu genel hedefleri dört belir-gin hedefe dönüfltürdüler ve her biri içinuygun bir ölçüm belirlediler. (ECI Balan-ced Scorecard tablosuna bak›n›z. S:45)

ECI müflterilerine sürekli olarak cazipçözümler sunmak olarak belirledi¤i spe-sifik hedefini izlemek amac›yla yeniürünlerin sat›fl yüzdeleri ile tescilli ürün-lerinin sat›fl yüzdelerini ölçtü. Bu bilgiflirket içinden elde edilebiliyordu. Ancakbirtak›m di¤er ölçümler flirketi d›flar›danveri toplamaya zorluyordu. ECI flirketingüvenilir, duyarl› bir tedarikçi olma he-defini gerçeklefltirip gerçeklefltirmedi¤inide¤erlendirmek için müflterilerine dön-dü. Her müflterinin "güvenilir, duyarl› birtedarikçi" kavram›n› farkl› tan›mlad›¤›n›görünce bafll›ca müflterilerinin her biritaraf›ndan tan›mlanan faktörlerden olu-flan bir veri taban› haz›rlad›. Performans›için müflterileri ile birlikte flirket d›fl› öl-çümlere dönmek ECI’› "za-man›nda" kavram›n› müfl-terilerin beklentilerine uy-gun düflecek flekilde yenibafltan tan›mlamaya yö-neltti. Baz› müflteriler "za-man›nda" ifadesini prog-ramlanan teslim tarihindenbafllayarak befl gün içindegerçekleflen teslimler ola-rak yorumluyorlard›. Di¤erbaz› müflterilerin s›n›r› isedokuz güne kadar ç›k›yor-du. ECI’›n kendisi yedigünlük bir süreyi "zama-n›nda" olarak kabul edi-yordu, ki bu durum flirke-tin teslim süreleri konu-sunda baz› müflterilerinitatmin edemedi¤ini, baz›-lar›n›n ise beklentileriniaflt›¤›n› gösteriyordu. ECIayr›ca en büyük on müflte-risinden bir tedarikçi ola-

rak flirketin genel bir de¤erlendirmesiniyapmalar›n› istedi.

fiirketin performans ölçümlerinden ba-z›lar›n›n tan›mlanmas› için müflterilerinde¤erlendirmelerine baflvurmak flirketiperformans›n› müflterilerinin gözü ilegörmeye zorlar. Baz› flirketler anonimmüflteri anketleri yapmalar› için üçüncükiflilerle anlafl›r ve bunun sonucundamüflterinin de¤erlendirmelerine göre ha-z›rlanm›fl bir rapor kart› ortaya ç›kar. Ör-ne¤in J. D. Powers kalite araflt›rmas› oto-mobil endüstrisinde performans›n stan-dard› haline gelmifl olup Tafl›mac›l›k Da-iresinin zaman›nda var›fl ve kay›p bagajölçümleri havayolu flirketleri için kurulufld›fl› standartlar› oluflturmaktad›r. K›yasla-ma prosedürleri de flirketlerin kendi per-formanslar› ile rakiplerinin en iyi uygula-malar›n› karfl›laflt›rmakta kulland›klar› birdi¤er tekniktir. Pek çok flirket "en iyi uy-gulamalar" adl› k›yaslama programlar›

Bir bilgisayar üreticisi müflteri tatmini konusunda rakiple-rinin önüne geçip lider olmay› amaçl›yordu ve bu nedenlerakiplerine iliflkin de¤erlendirmeleri görmek istedi. Bu de-¤erlendirmeleri müflterileri ile do¤rudan görüflmesi için an-laflt›¤› d›flar›dan bir kurulufl arac›l›¤› ile elde etti. fiirket ayr›-ca di¤er tedarikçilerle daha fazla ortakl›k kurarak müflterile-rinin sorunlar›n› çözümleme konusunda daha iyi bir ifl yap-mak da istiyordu. Bu amaçla üçüncü taraflarla iliflkilerdengelen gelirlerin yüzdesini ölçtü.

Çok pahal› bir t›bbi malzeme üreticisinin müflterileriyüksek düzeyde güvenilirlik istiyorlard›. fiirket operas-yonlar› için iki adet müflteri bazl› ölçüm gelifltirdi: malze-menin zaman›nda gönderilme yüzdesi ve servis talepleri-ne ortalama yan›t süresi.

Yar› iletken malzeme üreten bir flirket büyük müflteri-lerinden her birinden flirketi kalite iyilefltirme çabalar›,teslim süresi ve fiyat performans› aç›s›ndan karfl›laflt›r›la-bilir tedarikçilerle birlikte de¤erlendirerek bir s›ralamayapmas›n› istedi. fiirketin ortalarda bir yerlerde bulundu-¤unu görünce yöneticiler, flirketi müflterilerin s›ralamas›n-da en tepeye ç›kartan iyilefltirmeleri gerçeklefltirdiler.

Müflteri Boyutu Kapsam›ndaki Di¤er Ölçümler

41

uygulamaya bafllam›flt›r; bu uygulamadaflirket diyelim ki en iyi da¤›t›m sisteminibulmak için bir endüstri dal›na, en dü-flük maliyetli personel özlük ifllemlerinigörmek için bir baflka endüstri dal›na ba-kar, sonra kendi performans› için hedef-ler belirlemek üzere bu en iyi uygulama-lardan bir bileflim oluflturur.

Süre, kalite, performans ve hizmet öl-çümlerine ek olarak flirketler ürün mali-yetleri konusunda da duyarl› olmak zo-rundad›rlar. Ne var ki müflteriler tedarik-çileri ile iliflkilerinde maliyetlerini hesap-larken ürün fiyat›n› maliyetin yaln›zca birbölümü olarak görmektedirler. Tedarik-çiye iliflkin di¤er maliyetler siparifl ver-me, teslim tarihlerinin programlanmas›,malzeme bedellerinin ödenmesindenmalzemelerin al›nmas›, denetlenmesi, ifl-lemden geçirilmesi ve depolanmas›na;malzemelerin hurdaya ç›kmas›, yenidenifllenmesi, güncelli¤ini yitirmesindenkaynaklanan giderlere; yanl›fl teslimlerinyol açt›¤› program de¤iflikliklerine (üreti-min aceleye gelmesi, eksik kalan üreti-min de¤eri gibi) kadar çeflitlilik göster-mektedir. Mükemmel bir tedarikçi ürün-leri için di¤er sat›c›lardan daha yüksekbir fiyat isteyebilir ama yine de maliyetidi¤erlerine göre daha düflük olabilir çün-kü müflterinin üretim süreci aç›s›ndan endo¤ru zamanda, en do¤ru miktarlardahatas›z ürün gönderiyor ve elektronikveri al›flverifli ile siparifl, faturalama veödeme gibi ifllemlerin külfetini en aza in-dirgiyor olabilir.

Operasyonel Boyut:Hangi Konularda Mükemmel Olmal›y›z?

Müflteri bazl› ölçümler önemlidir amabu ölçümlerin, flirketin müflteri beklentile-rini karfl›lamak için kendi içinde neleryapmas› gerekti¤ine iliflkin ölçümlere dö-nüfltürülmeleri gerekir. Ne de olsa mü-kemmel müflteri performans› kurulufl ge-

nelinde uygulanan süreçlerden, al›nan kararlardan ve yap›lan çal›flmalardan kaynaklan›r. Müflteri gereksinimlerininkarfl›lanmas› için yöneticilerin bu kritik iç operasyonlara odaklanmalar› gerekir.Balanced Scorecard’›n ikinci bölümü yö-neticilere bu flirket içi alandaki çal›flmalar›yapabilmek için gerekli temeli sa¤lar.

Balanced Scorecard için yap›lacak iç öl-çümler müflteri tatmin düzeyi üzerinde enbüyük etkiye sahip ifl süreçlerinden, örne-¤in çevrim süresini, kaliteyi, çal›flanlar›nbecerilerini ve verimlili¤i etkileyen faktör-lerden kaynaklanmal›d›r. fiirketler ayr›cakendilerinin temel uzmanl›k alanlar›n›,pazarda sürekli liderli¤i güvence alt›naalacak kritik teknolojileri de tan›mlamayave ölçmeye çal›flmal›d›rlar. Hangi süreç-lerde ve uzmanl›k alanlar›nda mükemmelolmalar› gerekti¤ine karar vermeli ve herbiri için ölçümlerini belirlemelidirler.

ECI’›n yöneticileri mikronalt› teknolojikapasitesinin pazardaki konumlar› aç›s›n-dan kritik oldu¤unu saptad›lar. Üretimdemükemmellik, tasar›mda verimlilik ve ye-ni ürün sunma konular›na da odaklanma-lar› gerekti¤ine karar verdiler. Bu dört iç iflhedefinin her biri için operasyonel ölçüm-ler gelifltirdiler.

Çevrim süresi, kalite, verimlilik ve mali-yete iliflkin hedefleri gerçeklefltirmek içinyöneticilerin çal›flanlar›n hareketlerindenetkilenen ölçümler oluflturmalar› gerekir.Çal›flmalar›n ço¤u departman ve ifl birimidüzeylerinde gerçekleflti¤ine göre yöneti-cilerin genel çevrim süresini, kaliteyi, üre-tim ve maliyet ölçümlerini yerel düzeyle-re göre ay›rmalar› gerekir. Bu flekilde öl-çümler üst düzey yönetimin kilit iç süreç-lere ve uzmanl›k alanlar›na iliflkin de¤er-lendirmelerinin flirketin genel hedefleriüzerinde etki yapan bireysel hareketlerleba¤lant›s›n› kuracakt›r. Bu ba¤lant› kuru-luflun daha alt düzeylerinde çal›flanlar›nflirketin genel misyonuna katk›da buluna-cak hareketler, kararlar ve iyileflme çal›fl-

42

malar› hakk›nda daha belirgin hedefleriolmas›n› sa¤lar.

Bilgi sistemleri özet ölçümleri bileflenle-rine ay›rma konusunda yöneticiler içinpaha biçilmez yard›mc›lard›r. BalancedScorecard üzerinde beklenmedik bir uya-r› iflareti ortaya ç›kt›¤›nda yöneticiler soru-nun kayna¤›n› bulmak için bilgi sistemle-ri içinde araflt›rma yapabilirler. Örne¤inzaman›nda teslime iliflkin toplam de¤er-lendirme düflük ise bilgi sistemleri iyi olanyöneticiler k›sa sürede toplam de¤erlen-dirmeyi belirli bir iflletmeden belirli birmüflteriye yap›lan geç teslimleri günü gü-nüne görebilinceye kadar irdeleyebilirler.

Ancak e¤er kuruluflun bilgi sistemi yete-rince geliflmifl de¤ilse bu, kuruluflun per-formans ölçümleri konusundaki zay›f

noktas› olabilir. ECI’›n yöneticileri flu andabu tür bir operasyonel bilgi sistemininyoklu¤u yüzünden istedikleri çal›flmalar›yapmakta zorlanmaktad›rlar. En büyükkayg›lar› scorecard bilgilerinin zaman›ndayans›mamas›; raporlar›n genellikle flirketinrutin yönetim toplant›lar›ndan bir haftasonra ç›kmas› ve ölçümlerin hala yönetici-lerin ölçümleri ve kuruluflun daha alt dü-zeylerindeki çal›flanlar›n ölçümleri ile ba¤-lant›lar›n›n kurulmam›fl olmas›d›r. fiirketflimdi bu s›n›rlamalardan kurtulmak ama-c›yla daha duyarl› bir bilgi sistemi gelifltir-me çal›flmas› içindedir.

Ö¤renme ve Geliflme Boyutu:‹yileflmeye ve de¤er yaratmaya devamedebilir miyiz?

Balanced Scorecard üze-rindeki müflteri bazl› ve ifl sü-reci ölçümleri flirketin reka-bet ortam›nda baflar›l› olmakaç›s›ndan en çok önem ver-di¤i parametreleri tan›mlar.Ne var ki baflar› hedefleri sü-rekli olarak de¤iflmektedir.Yo¤un küresel rekabet flir-ketlerin varolan ürünlerindeve süreçlerinde sürekli iyilefl-tirmeler yapmalar›n› ve dahagenifl kapasiteli tamamen ye-ni ürünleri pazara sunabil-melerini gerektirmektedir.

Bir flirketin ö¤renme, sü-rekli iyileflme ve yarat›c›l›kyetene¤i do¤rudan flirketinde¤eri ile ba¤lant›l›d›r. Yanibir flirketin yeni pazarlaragirmesi ve gelirleri ile karmarjlar›n› yükseltmesi, k›sa-cas› büyümesi ve bu yoldanhissedarlar›na daha fazla ka-zand›rmas› pazara yeniürünler sunma, müflterileriiçin daha fazla de¤er yarat-ma ve iflletme verimlili¤ini

Bir flirket Toplam Kalite Yönetimi program›n›n baflar›s›-n›n tüm çal›flanlar›n›n program›n mesajlar›n› içsellefltirme-lerine ve uygulamalar›na ba¤l› oldu¤unu anlam›flt›. fiirkether ay rastgele seçilen 600 çal›flan› aras›nda Toplam Kali-te Yönetiminden haberdar olup olmad›klar›n›, bu programdolay›s›yla davran›fllar›n› de¤ifltirip de¤ifltirmediklerini, so-nuçlar›n›n iyi olaca¤›na inan›p inanmad›klar›n› ya da prog-rama inanmayanlar›n yan›nda olup olmad›klar›n› görmekamac›yla bir anket uygulamas› bafllatt›.

Hewlett-Packard ürün gelifltirme sürecinin etkinli¤iniölçmek amac›yla baflabafl süresi ad›n› verdi¤i bir ölçümkullanmaktad›r. Baflabafl süresi ürün ve süreç gelifltirmeçevrimi içinde tüm birikmifl giderlerin (malzeme al›m› da-hil olmak üzere) ürünün katk› marj› (sat›fl fiyat› eksi üre-tim, teslim ve sat›fl giderleri) ile karfl›lanmas› için gerekensüreyi ölçer.

Büyük bir ofis malzemeleri üreticisi pazardaki de¤ifliklik-lere h›zla uyum sa¤lamak amac›yla çevrim süresini yüzde50 oran›nda k›saltmaya karar verdi. Kuruluflun alt düzeyle-rinde çal›flanlar müflteri siparifllerinin ifllenmesi, tedarikçi-lerden malzeme siparifl edilmesi ve teslim al›nmas›, malze-melerin ve ürünlerin tesisler aras›nda tafl›nmas›, ürünlerinüretimi ve montaj› ile ürünlerin müflterilere teslimi için ge-reken süreleri radikal bir ölçüde k›smay› hedeflediler.

Operasyonel (süreç) Boyutu Kapsam›ndaki Di¤er Ölçümler

43

iyilefltirme yetene¤i ile do¤ru orant›l›d›r. ECI’›n yenilenme ölçümleri flirketin

standart, yani gelecekteki sat›fllar›n›n ço-¤unlu¤unu oluflturmas›n› bekledi¤i ürün-lerini h›zla gelifltirme ve pazara sunma ye-tene¤i üzerine odaklanm›flt›r. Üretimdeiyileflme ölçümleri yeni ürünlere odaklan-m›flt›r, burada hedef varolan ürünlerinüretiminde iyileflme sa¤lamaktansa yeniürünlerin üretiminde sürekli bir dengeyeulaflmakt›r. Di¤er flirketlerin pek ço¤u gi-bi ECI da yeni ürünlerin sat›fl yüzdeleriniyenilenme ve iyileflme ölçümlerinden biriolarak kullan›r. E¤er yeni ürünlerin sat›fl-lar› afla¤›ya do¤ru yönelmifl ise yöneticilersorunun yeni ürünün tasar›m›nda m› yok-sa pazara sunulmas›nda m› oldu¤unuaraflt›rabilirler.

Baz› flirketler ürün ve süreç iyilefltirmeölçümlerine ek olarak varolan süreçleriiçin belirli iyileflme hedefleri koyarlar. Ör-ne¤in Massachusetts’ de yerleflik özellikli

yar› iletkenler üreticisi olan Analog Devi-ces yöneticilerinden müflteri ve ifl süreçle-ri performanslar›n› sürekli olarak iyilefltir-melerini bekler. Zaman›nda teslim, çevrimsüresi, hata oran› ve gelir konusunda be-lirli iyileflme oranlar› öngörür.

Milliken & Co. gibi birtak›m baflka flir-ketler yöneticilerinin belirli süreler içindeiyileflmeler gerçeklefltirmelerini istemekte-dirler. Milliken "ortaklar›n›n" (flirket çal›-flanlar› için bu sözcü¤ü kullan›r) Baldrigekalite ödülünü kazand›ktan sonra bu ba-flar›n›n rehavetine kap›l›p gevflemeleriniistemez. Baflkan ve Genel Müdür RogerMilliken her bir iflletmeden "ona dört" ad›-n› verdi¤i bir iyileflme program› uygula-malar›n› istemifltir: gelecek dört y›l içindesüreç hatalar›, eksik teslimler ve hurda öl-çümleri on faktörü oran›nda azalt›lacakt›r.Bu hedefler müflteri tatmini ve ifl süreçle-rinde sürekli iyileflmenin rolünü vurgula-maktad›r.

‹ç ‹fl BoyutHEDEFLER ÖLÇÜMLER

Teknoloji kapasitesi Rakiplerle karfl›laflt›rmal› olaraküretim geometrisi

Üretimde Çevrim süresimükemmellik Birim maliyet

Gelir

Tasar›mda verimlilik Silikon verimlili¤iMühendislik verimlili¤i

Yeni ürün sunma Yeni ürün sunma plan› ile gerçekleflen durumun karfl›laflt›r›lmas›

ECI Balanced Scorecard

Finansal BoyutHEDEFLER ÖLÇÜMLER

Varl›¤›n› sürdürmek Nakit ak›fl›

Baflar›l› olmak Bölüm baz›nda sat›fllarda üçer ayl›kart›fllar ve faaliyet gelirleri

Zenginleflmek Pazar pay›ndaki ve kaynakgetirisindeki art›fl

Müflteri BoyutHEDEFLER ÖLÇÜMLER

Yenilenme ve Ö¤renme BoyutHEDEFLER ÖLÇÜMLER

Teknolojide liderlik Bir sonraki teknoloji neslinigelifltirme süresi

Üretimde ö¤renme Süreç olgunlaflma süresi

Ürün odakl›l›k Sat›fllar›n yüzde 80’ ini oluflturanürünlerin yüzdesi

Pazara ç›kma süresi Rakiplerle karfl›laflt›rmal› olarakyeni ürün sunma

Yeni ürünler Yeni ürünlerin sat›fl yüzdesiTescilli ürünlerin sat›fl yüzdesi

Duyarl› hizmet Zaman›nda teslim (müflteri taraf›ndantan›mlan›r)

Tercih edilen fiirketin, kilit müflterilerintedarikçi olmak al›mlar›ndaki pay› Kilit müflteriler baz›nda s›ralama

Müflteri ortakl›¤› Tasar›mda iflbirli¤i çal›flmalar›n›n say›s›

44

Finansal Boyut: Hissedarlar›m›za Nas›l Görünüyoruz?

Finansal performans ölçümleri flirketinstratejisinin, uygulamas›n›n ve yürütül-mesinin karl›l›kta iyileflme sa¤lay›p sa¤-lamad›¤›n› gösterir. Tipik finansal hedef-ler karl›l›k, büyüme ve hissedar kazanç-lar› ile iliflkilidir. ECI finansal hedeflerinisade bir biçimde ortaya koymufltur: var-l›¤›n› sürdürmek, baflar›l› olmak ve zen-ginleflmek. Varl›¤›n› sürdürme hedefi na-kit ak›fl› ile; baflar›l› olma hedefi bölüm-ler baz›nda sat›fllardaki üçer ayl›k art›fllarve faaliyet gelirleri ile; zenginleflme he-defi ise bölüm baz›nda pazar pay›ndakiart›fl ve kaynak getirisi ile ölçülmektedir.

Ancak bugünün ifl ortam›nda üst dü-zey yöneticilerin b›rak›n finansal ölçüm-leri almay›, ifle finansal aç›dan bakmas›bile do¤ru mudur? Üçer ayl›k sat›fl ve fa-aliyet gelirleri rakamlar› gibi k›sa dönem-li finansal ölçümlere dikkat etmelerindeyarar var m›d›r? Ço¤u yönetici finansalölçümleri çok iyi ortaya konmufl yeter-sizlikleri, geçmifle odaklanmalar› ve ça¤-dafl de¤er yaratma çal›flmalar›n› yans›t-madaki eksiklikleri nedeniyle elefltirmifl-tir.

Bu elefltirilerin sahipleri art›k rekabetkoflullar›n›n de¤iflmifl oldu¤unu ve gele-neksel finansal ölçümlerin müflteri tatmi-nini, kaliteyi, çevrim süresini ve çal›flan-lar›n motivasyonunu iyilefltirmekte her-hangi bir etkisi olmayaca¤›n› ileri sür-mektedirler. Bu kiflilere göre finansalperformans operasyon faaliyetlerinin so-nucudur ve finansal baflar› iflin temel ge-rekliliklerinin iyi bir biçimde yerine geti-rilmesinin mant›kl› bir sonucu olmal›d›r.Bir baflka deyiflle flirketler finansal öl-çümlerin peflinde koflmaktan vazgeçme-lidirler. Operasyonlar›nda temel iyilefltir-meleri yapt›klar›nda finansal sonuçlarkendili¤inden gelecektir.

Finansal ölçümlerin gereksiz oldu¤unuileri süren görüfller en az›ndan iki ne-

denden dolay› yanl›flt›r. ‹yi tasarlanm›flbir finansal kontrol sistemi bir kurulufluntoplam kalite yönetimi program›n› k›s›t-lamak yerine pekala destekleyebilir.(Günlük Finansal Raporu Kaliteyi ‹yilefl-tirmekte Kullanan bir fiirket Örne¤i bafl-l›kl› yaz›ya bak›n›z S:48). Ancak, bundanda önemlisi daha iyi iflletme performans›ile finansal baflar› aras›nda var oldu¤uileri sürülen ba¤›n gerçekte çok ince vebelirsiz olmas›d›r. Bu noktay› tart›flmak-tansa örnek vererek gösterelim.

1987 ile 1990 aras›ndaki üç y›ll›k dö-nem içinde New York menkul k›ymetlerborsas›na kay›tl› bir elektronik flirketi ka-lite ve zaman›nda teslim performans›n›ola¤anüstü ölçüde artt›rd›. Müflteriye ula-flan ürünlerdeki hata oran› bir milyonda500’den bir milyonda 50’ye düfltü; zama-n›nda teslim oran› yüzde 70’den yüzde96’ya ç›kt›, gelirler ise yüzde 26’dan yüz-de 51’e yükseldi. Kalite, verimlilik vemüflteri hizmetindeki bu iyileflmeler flir-kete difle dokunur bir yarar sa¤lad› m›dersiniz? Ne yaz›k ki hay›r. Ayn› üç y›ll›kdönem içinde flirketin finansal sonuçlar›pek az bir iyileflme gösterdi¤i gibi hissesenedi fiyatlar› da h›zla Haziran 1987’de-ki de¤erinin üçte birine indi. Üretim ka-pasitelerindeki dikkat çekici iyileflmelerverimlilik art›fllar›na dönüflememiflti. Ye-ni ürünlerin pazara ç›k›fl›ndaki yavafll›kve pazarlama faaliyetlerini yeni ve belkide daha zor bir müflteri kitlesine do¤rugeniflletmedeki baflar›s›zl›k flirketi üre-timdeki baflar›lar›n›n meyvelerini topla-maktan al›koymufltu. Operasyonel bafla-r›lar gerçekti ancak flirket bunlardan ya-rarlanmay› bilememiflti.

Daha iyi iflletme performans› ile hayalk›r›kl›¤› yaratan finansal sonuçlar aras›n-daki bu çeliflki üst düzey yöneticilerdes›k›nt› yaratmaktad›r. Bu s›k›nt› genellik-le yöneticilerin kendi kurulufllar›nda ya-ratt›klar›na içtenlikle inand›klar› uzundönemli de¤erlerin alt›nda yatan geçmifl

45

üçer ayl›k finansal performans geliflmele-rini göremedikleri ileri sürülen isimsizWall Street uzmanlar›na yans›t›lmaktad›r.Ama ac› gerçek fludur ki e¤er perfor-manstaki iyileflmeler flirketin kazançlar›-na yans›m›yor ise yöneticilerin stratejile-rinin ve misyonlar›n›n temel varsay›mla-r›n› yeniden masaya yat›rmalar› gereke-cektir. Uzun dönemli stratejilerin tümü-nün karl› olduklar›n› söyleme olana¤›yoktur.

Müflteri tatmini, iç ifl süreci ve yenilen-me ile iyileflme ölçümleri flirketin kendi-ne özgü dünya görüflünden ve kilit bafla-r› faktörlerine nas›l bakt›¤›ndan kaynak-lan›r. Ancak bu görüflün mutlaka do¤ruoldu¤u söylenemez. Mükemmel Balan-ced Scorecard ölçümleri bile kazanmastratejisinin güvencesi de¤ildir. BalancedScorecard yaln›zca flirketin stratejisinispesifik, ölçülebilir hedeflere dönüfltüre-bilir. Scorecard’da ölçülen daha iyi ifllet-me performans›n›n daha iyi finansal per-formansa dönüfltürülmesindeki baflar›s›z-l›k yöneticileri iflin bafl›na dönmeye veflirketin stratejisi ile stratejinin uygulan-mas› konusunda yeniden düflünmeyeyöneltmelidir.

Hayal k›r›kl›¤› yaratacak finansal so-nuçlar bazen de flirketlerin operasyoneliyileflmelerinin arkas›ndan baflka bir dizifaaliyeti yerine getirmemelerinden kay-naklan›r. Kalite ve çevrim süresindekiiyileflmeler kapasite fazlas› yaratabilir.Yöneticiler bu kapasite fazlas›ndan ya-rarlanmaya ya da ondan kurtulmaya ha-z›r olmal›d›rlar. E¤er operasyonel iyilefl-melerin kazanca dönüflmesi isteniyorsakapasite fazlas› ya gelirleri artt›rmaktakullan›lmal› ya da giderleri azaltarak or-tadan kald›r›lmal›d›r.

fiirketler kalite ve yan›t süreleri konu-sunda iyileflme sa¤lad›kça hatal› ürünle-rin üretimi, denetimi ve yeniden üretil-meleri gereksiniminden ya da geç tes-limlerin yeniden programlanma ve h›z-

land›r›lma gere¤inden kurtulurlar. Bu ifl-leri ortadan kald›rman›n anlam› bu iflleriyapan kiflilerden baz›lar›na art›k gerekkalmamas›d›r. fiirketlerin iflçi ç›karmadaisteksiz davranmalar›n› anlamak kolay-d›r, özellikle de o çal›flanlar daha yüksekkaliteyi ve daha k›sa çevrim süresini sa¤-layan fikirlerin kayna¤› olmufl iseler. ‹fl-ten ç›karmalar geçmifl performans› ödül-lendirmek için iyi bir yol de¤ildir ve ge-ride kalan çal›flanlar›n da moralini boza-rak iyileflme çabalar›na sekte vurur. Nevar ki flirketler çal›flanlar› ve tesisleri ka-pasite içinde çal›fl›ncaya kadar iyileflme-lerinin finansal sonuçlar›n› göremeye-ceklerdir; ya da kapasite fazlas›n›n yarat-t›¤› giderleri ortadan kald›rmak için kü-çülmenin s›k›nt›s›na katlanacaklard›r.

E¤er yöneticiler kalite ve çevrim süre-sindeki iyileflme programlar›n›n sonuçla-r›n› tam olarak anlam›fl olsalar ortaya ç›-kan yeni kapasitenin kullan›lmas› konu-sunda daha agresif olabilirler. Kendikendini yaratan bu yeni kapasiteden ya-rarlanmak için flirketlerin varolan müflte-rilere yapt›klar› sat›fllar› artt›rmalar›, varo-lan ürünlerini tümüyle yeni müflterilere(daha yüksek kalite ve daha iyi teslimkoflullar› ile art›k bunlara da ulaflma ola-na¤› vard›r) pazarlamalar› ve yeni ürün-lerin pazara ak›fl›n› artt›rmalar› gerekir.Bu faaliyetler iflletme giderlerinde ortadüzey bir art›fl ile gelirlerin artmas›n› sa¤-layabilir. E¤er pazarlama, sat›fl ve Ar-Gehacim art›fl› sa¤layamazsa operasyondakiiyileflmeler kapasite fazlas›na, gereksizüretime ve olanaklar›n kullan›lamamas›-na neden olacakt›r. Periyodik finansaltablolar yöneticilere kalitede, yan›t süre-lerinde, verimlilikte ya da yeni ürünler-deki iyileflmelerin ancak sat›fl ve pazarpay›nda art›fllara, iflletme giderlerindedüflüfllere ya da kaynak devir h›z›ndayükselmeye dönüfltürüldükleri zamanflirkete yarar sa¤layabileceklerini hat›rla-t›r.

46

1980’li y›llarda kimyasal maddeler üreticisibir flirket toplam kalite yönetimi program› uy-gulamaya karar verdi ve çal›flanlar›n kat›l›m›,istatistiksel proses kontrolü ve kilit kalite gös-tergeleri üzerinde yo¤un ölçümler yapmayabafllad›. Bilgisayarl› kontrol yöntemlerini veuzaktan veri girifli sistemlerini kullanan ifllet-me her dört saatte bir üretim süreçleri üzerin-de 30.000’den fazla gözlem yapabiliyordu.Gerçek zamanl› operasyonel verileri bütünolarak görebilme olana¤›n› bulan departmanyöneticileri ve iflletme personeli ayl›k finansalraporlar›nda çeliflkiler oldu¤unu gördüler.

Ancak ak›ll› bir departman yöneticisi olay-lar› farkl› bir aç›dan gördü. Bir günlük gelirtablosu haz›rlad›. Her gün tahmini pazar fiyat-lar›n› kullanarak üretim sürecinden ç›kan ürü-nün de¤eri içinbir tahmin ya-p›yor ve bu tu-tardan üretimsürecinde tüke-tilen ham mad-de, enerji vesermaye gider-lerini düflüyor-du. Hatal› ürünüretmenin ma-liyeti için yakla-fl›k bir rakambulmak için despesifikasyonauymayan ürünlerden gelecek gelirleri yüzde50 ile yüzde 100 oran›nda azalt›yordu.

Bu günlük finansal rapor, ifli yapanlar içingüçlü bir geribildirim arac› ve motivasyon un-suru oldu, kalite ve verimlilik çal›flmalar›nayön verdi. Departman yöneticisi ayn› andahem kaliteyi iyilefltirmenin, hem enerji tüketi-mini azaltman›n, hem de üretimi artt›rman›nher zaman olanakl› olmad›¤›n›, genellikle ba-z› fleyler u¤runa di¤er baz›lar›ndan vazgeçe-bilmek gerekti¤ini anlad›. Günlük finansaltablonun bu ayarlamalara yön vermesini iste-di. Tüketilen girdi ile üretilen ç›kt› aras›ndakifark çal›flanlar›n bir önceki günkü çabalar›n›nbaflar›l› ya da baflar›s›z oldu¤unu gösteriyor-du. Çal›flanlar kaliteyi iyilefltirebilecek, üretimi

art›rabilecek, enerji ve malzeme tüketiminiazaltabilecek kararlar alma konusunda yetki-lendirilmifllerdi.

Bu geribildirim ve yetkilendirme sürecigözle görünür sonuçlar ortaya ç›kard›. Örne-¤in bir hidrojen kompresörü ar›za yapt›¤›ndagece vardiyas›ndaki fleflerden biri derhal bironar›m ekibini ça¤›rma yetkisine sahipti. Oy-sa daha önce kritik önemi olmayan bir araçtaar›za oldu¤unda vardiya defterine kaydedilir;ertesi sabah ifle gelen departman yöneticisideftere bakt›¤›nda durumu anlard›. Art›k gecevardiyas› flefi hidrojen gaz›n› bofla harcama-n›n maliyetini biliyor ve onar›m giderlerinin,arac›n sabah olmadan onar›lmas› ile üretile-cek üründen elde edilecek gelirin birkaç kezalt›nda kalaca¤› karar›n› verebiliyordu.

Departman,kalite ve ç›kt›kay›tlar› tutma-ya bafllad›. Za-man içinde de-partman yöneti-cisi çal›flanlar›n,ifllerin sürekliolarak iyilefltiril-mesi konusunailgilerini yitire-ceklerinden en-difle eder oldu.Spesifikasyonauygun üretim

için daha kat› parametreler uygulamaya ko-yup fiyatlar› yaln›zca göz ard› edilebilir kusuroranlar› içeren ürünler için yüzde 25’ lik birprimi yans›tacak flekilde yeniden belirledi.Çal›flanlar üretim sürecini iyilefltirme çabalar›-n› sürdürdüler.

Günlük finansal raporun baflar›s› yönetici-nin daha önceleri anlafl›lamayan bir de¤iflkenolan ç›kt› kalitesi için bir parasal yapt›r›m ge-tirebilme becerisinden kaynaklanm›flt›. Bu ye-nilik süreç iyileflmelerinin ve sermaye yat›r›m-lar›n›n en büyük getirileri nerelerde sa¤laya-ca¤›n›n görülmesini kolaylaflt›rd›.

* Kaynak: "Texas Eastman Company", Ro-bert S. Kaplan, Harvard Business School Ör-nek Olay Çal›flmas›, no. 9-190-039.

Günlük Finansal Raporu Kaliteyi ‹yilefltirmekte Kullanan bir fiirket Örne¤i *

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27

GÜNLÜK KARLAR : 4. DÖNEM

Kar

Gün

40

35

30

25

20

15

10

5

0

47

‹deal olan flirketlerin kalitede, çevrimsüresinde, pazarda lider konumuna geç-me zamanlar›nda, teslimlerde ve yeniürün sunumlar›ndaki iyileflmelerin dahayüksek pazar pay›na, daha yüksek ifllet-me marjlar›na ve kaynak devir h›zlar›naya da daha düflük iflletme giderlerine na-s›l yol açaca¤›n› belirlemeleridir. Zorolan operasyon ile finans aras›nda buderece aç›k bir ba¤lant›n›n nas›l kurula-ca¤›n›n ö¤renilmesidir. Karmafl›k dina-mikleri araflt›rmak büyük olas›l›kla simü-lasyon ve maliyet örnekleme çal›flmalar›yap›lmas›n› gerektirecektir

fiirketleri ‹leriye Götürecek Ölçümler fiirketler Balanced Scorecard’› uygula-

d›kça biz Scorecard’›n performans ölçü-mü konusundaki temel varsay›mlardaköklü bir de¤iflikli¤i yans›tt›¤›n› görmeyebafllad›k. Araflt›rma projesinde yer alankontrol elemanlar› ve finanstan sorumlubaflkan yard›mc›lar› bu kavram› kendikurulufllar›na götürdüklerinde projeyekat›lanlar Balanced Scorecard’› flirketinvizyonu ve öncelikleri konusunda en ek-siksiz bilgiye sahip üst yönetimin kat›l›m›olmadan uygulayamayacaklar›n› gördü-ler. Bu ortaya ç›k›yordu çünkü varolanperformans ölçümü sistemlerinin ço¤ufinans uzmanlar›nca tasalanm›fl ve uygu-lanm›flt›. Kontrol elemanlar›n›n üst yöne-timin kat›l›m›na bu derece a¤›rl›kl› ola-rak gereksinim duymalar› ender görülür.

Geleneksel ölçüm sistemlerinin finansfonksiyonundan kaynaklanmas›ndan ol-sa gerek, bu sistemlerde bir kontrol e¤i-limi vard›r. Bunun anlam›, gelenekselperformans ölçümü sistemlerinin çal›-flanlar›n özellikle yapmalar› gereken ifl-lemleri belirlemeleri ve sonra çal›flanlar›nbu ifllemleri gerçekten yap›p yapmad›k-lar›n› ölçmeleridir. Sistemler bu flekildedavran›fllar› kontrol etmeye çal›fl›r. Butür ölçüm sistemleri Endüstri Ça¤›n›nmühendislik a¤›rl›kl› zihniyeti ile uyum

içindedir. Öte yandan Balanced Scorecard ço¤u

flirketin olmaya çal›flt›¤› organizasyon tü-rüne oldukça uygundur. Scorecard kont-rolü de¤il, strateji ve vizyonu merkezal›r. Hedefler belirler ama çal›flanlar›n ohedefleri gerçeklefltirmek için nas›l dav-ran›lmas› gerekiyorsa öyle davranacakla-r›n›, neler yap›lmas› gerekiyorsa onlar›yapacaklar›n› varsayar. Ölçümler çal›flan-

lar› flirketin genel vizyonuna yönlendir-mek amac›yla tasarlanm›flt›r. Üst düzeyyöneticiler nihai sonucun ne olmas› ge-rekti¤ini bilebilirler ama çal›flanlara busonucu nas›l elde edeceklerini tam ola-rak anlatamazlar çünkü insanlar›n ifl yap-t›klar› koflullar sürekli olarak de¤iflmek-tedir.

Performans ölçümü konusundaki bu yeni yaklafl›m ço¤u flirkette bafllat›l-m›fl olan bölümler aras› bütünleflme,müflteri-tedarikçi ortakl›klar›, küresel öl-çek, sürekli iyileflme ve birey de¤il ekipsorumlulu¤u gibi giriflimlerle uyum için-dedir. Finansal, müflteri, iç süreç ve yeni-lenme alanlar› ile kurumsal ö¤renmeperspektiflerini birlefltirme özelli¤i ileBalanced Scorecard yöneticilere karfl›l›k-l› pek çok iliflkiyi test etme ve anlamaolana¤›n› sa¤lar. Bu da yöneticilerinfonksiyonel engellere iliflkin gelenekselkavramlar› aflarak sonuçta daha iyi karar-lar vermelerini, sorunlara daha iyi çö-zümler bulabilmelerini sa¤lar. BalancedScorecard flirketleri geçmifle de¤il gele-ce¤e bakmaya ve gelece¤e do¤ru ilerle-meye yöneltir.

Balanced Scorecard kontrolü de¤il stratejiyiesas al›r.

48