Banfomento

(1) Este caso ha sido escrito por el. Doctor Julio Sergio Ramírez, Profesor Pleno de INCAE, para servir como base

de discusión en clase, más bien que como ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión administrativa.

Derechos Reservados ® INCAE, 2012

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Banfomento

A principios de 1983, el Sr. Gerardo Bermúdez, Gerente del Banco Nacional de Desarrollo (Banfomento), se enfrentaba a la decisión de qué camino seguir con relación a la inversión de 50 millones de dólares que BANFOMENTO tenía en el Hotel Estrella, el más elegante de Rutinia. BANFOMENTO, el Instituto de Fomento y Desarrollo de Rutinia, era el Banco de Fomento del país, propiedad del Estado, que había financiado vía préstamo más del 90% de la inversión total en el proyecto del Hotel Estrella.

Bermúdez, reconocido como una persona de mucha capacidad y honradez

profesional en el ambiente financiero de Rutinia, había sido nombrado Gerente de BANFOMENTO pocos meses antes, a finales de 1982.

El señor Bermúdez no había estado en BANFOMENTO cuando se inició el

proyecto del hotel en 1980, habiendo sido nombrado gerente cuando el hotel estaba comenzando a operar, pero conocía los antecedentes del proyecto. Había tenido que compenetrarse muy bien de los detalles en muy poco tiempo, ya que al iniciarse su gestión, el mayor activo de la Institución estaba representado por la deuda contraída por los accionistas del hotel.

Bermúdez consideraba asimismo que la gerencia de BANFOMENTO era un

puesto de alta rotación, en primer lugar porque el gerente se encontraba sujeto a una diversa serie de presiones, tanto políticas como privadas por ser el Instituto el único ente a nivel nacional que contaba con fuentes de financiamiento para proyectos de desarrollo de medianas y grandes dimensiones, y segundo, que por tratarse de un ente del Estado, la institución, sus proyectos y sus préstamos eran constantemente analizados, criticados y cuestionados tanto por la prensa como por los partidos políticos de oposición al gobierno. Se consideraba el nombramiento de la gerencia como una designación política y era por todas estas razones que generalmente el gerente tenía una corta duración en el desempeño de su puesto.

El Hotel Estrella habla sido terminado con una inversión total estimada en $55

millones, contando con un total de 400 habitaciones. Aplicando la regla hotelera básica que indicaba que por cada $1,000 de inversión por habitación construida, debería cargarse una tarifa diaria de $1,00, el dueño u operador del hotel debería cobrar una tarifa cercana a los $140 diarios por habitación para operar rentablemente el negocio.

El comentario de los expertos hoteleros que hablan visitado las instalaciones

recientemente era que, a pesar de ser una construcción de alta calidad (era sin duda alguna el mejor hotel del país), este costo era excesivamente alto comparado con otros hoteles del área y de los Estados Unidos. En el Anexo 1 se muestran los costos de algunos hoteles de Rutinia, Centroamérica y Estados Unidos y su relación a la tarifa diaria por habitación. Igualmente consideraban los expertos que el cliente promedio

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esperado para el Hotel Estrella no estaría dispuesto a pagar ese precio, aún cuando la calidad del Hotel lo hubiese ameritado.

Antecedentes del proyecto

Gerardo recordaba que el proyecto del hotel había nacido de la iniciativa de un pequeño grupo de empresarios con algunas vinculaciones con el partido político del gobierno en el poder en ese periodo en Rutinia.

Rutinia era una importante isla situada en el Pacífico Sur, con una población

aproximada de dos millones de habitantes y economía con un perfil similar al de las naciones pequeñas latinoamericanas. En el Anexo 2, se muestran algunos indicadores económicos del país. La ciudad capital, Rutinia, con aproximadamente medio millón de habitantes, estaba situada a orillas del mar.

Durante el período de gobierno comprendido entre los años 1976-1980, el Plan

Nacional del país incluyó por primera vez al turismo como una de las actividades impulsoras del futuro desarrollo de la nación.

Una de las razones para pensar en el turismo como factor importante de

desarrollo, fue el hecho de que en los Estados Unidos se estuviera considerando el dar un tratamiento preferencial a los gastos efectuados por compañías y corporaciones en convenciones llevadas a cabo fuera del territorio norteamericano. Así, entonces se calculó que con sólo conseguir un mínimo porcentaje del total de convenciones y exposiciones norteamericanas, se generaría un volumen de turismo muy beneficioso para el país. Se estudió con bastante detenimiento el asunto y finalmente se llegó a la conclusión que ameritaba la construcción de un centro de convenciones, con todas las facilidades necesarias para llevar a cabo exposiciones, ferias internacionales, convenciones, presentaciones de teatro, etc.

La posición geográfica de Rutinia se consideró como uno de los más valiosos

activos. Localizada a tres horas de vuelo de las principales ciudades de la costa oeste de los Estados Unidos, podía pensarse además como una escala agradable para accesar a los más atractivos países. En ese momento, más de quince líneas aéreas tocaban suelo ruritanense ya fuera como una escala habitual de sus vuelos, como punto de transbordo para otras conexiones, o como escala de reabastecimiento de combustible.

Estas consideraciones concluyeron con la aprobación y puesta en marcha por

parte del Gobierno, de un moderno Centro de Convenciones que se planeó construir con todas las instalaciones necesarias. Durante el año 1979 se dio inicio a las obras de construcción del Centro, cuyas características generales se muestran en el Anexo No. 3.

El Centro de Convenciones tendría un costo estimado de US$35 millones y se

consideró que una empresa de este tamaño, en un pequeño país, podía ser acometida

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solamente por el Estado, más siendo parte de un plan de desarrollo, por lo cual la obra fue ejecutada con la participación del Instituto de Turismo Nacional (INTURNAC).

Mucho se pensó que un proyecto de esta naturaleza necesitaría el complemento

y soporte de un hotel de primera categoría y buen tamaño, que estuviera localizado contiguo al Centro de Convenciones, máxime cuando éste seria construido en las afueras de la ciudad capital, un poco retirado de los hoteles principales que se encontraban localizados a orillas de la playa o en el centro de la ciudad. Personeros de gobierno pensaron finalmente que este proyecto del hotel, no podía, ni debía ser emprendido por el gobierno debido a que la inversión en el Centro de Convenciones estaba absorbiendo ya importantes recursos nacionales y por otra parte, que una operación de esa naturaleza no debía ser llevada a cabo por el Estado, sino que correspondía a empresarios privados locales o extranjeros su realización.

Así la situación, algunos grupos de empresarios locales comenzaron a pensar

en el proyecto del hotel para servir al Centro de Convenciones. Algunos pensaron en la remodelación de edificios de apartamentos localizados en las cercanías del nuevo complejo, otros pensaron en construir. Finalmente, un grupo encabezado por un conocido empresario ruritanense reunió un capital base, comprometieron un terreno localizado frente al nuevo Centro de Convenciones, y se dieron a la tarea de consecución de fondos para la construcción, estimados originalmente en US$13 millones.

Los empresarios habían visualizado la oportunidad del proyecto hotelero

cuando se anunció oficialmente que el Estado comenzaría la construcción del Centro de Convenciones.

Otro factor importante era que un consultor, especialista en el ramo, había

hecho un análisis de la oferta hotelera instalada y se concluía que había espacio para un hotel con mejores instalaciones que las de todos los existentes y que consecuentemente pudiese cobrar tarifas entre un quince y un veinte por ciento superiores a las de los dos mejores, que estaban situados uno en el centro de la ciudad y otro contiguo a la playa.

Se consideraba además que uno de los buenos hoteles estaba en manos de

una institución del gobierno y que se había visto con incertidumbre la continuidad de su administrativos, financieros y laborales. En el Anexo 4 se muestran los hoteles existentes en 1979 y sus tarifas por habitación.

Como un proyecto de esta naturaleza era también de interés estratégico

del Estado, por coincidir con los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo y considerarse complementario al Centro de Convenciones, el grupo de inversionistas encontró fácil acogida al presentar solicitud de financiamiento ante BANFOMENTO. El proyecto inicialmente se concibió con un costo total de US$13 millones y el grupo inversionista había logrado reunir unos cinco millones de ese total.

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Los socios originales eran un grupo de inversionistas locales -entre los que se contaban comerciales que se estaban garantizando espacio para sus negocios que instalarían en la planta baja del hotel-, un inversionista mexicano y finalmente un grupo inversionista norteamericano con experiencia hotelera adquirida a través de operaciones de este ramo en el Canadá y Europa.

Una vez que BANFOMENTO aprobó el financiamiento del proyecto, se inició la

construcción en el año 1980. Para ese entonces, las instalaciones del Centro de Convenciones ya estaban bastante avanzadas.

Las obras se iniciaron con un método novedoso de construcción denominado

"fast track" que era un sistema muy rápido, aunque más costoso, que implicaba un diseño sobre la marcha o que los planos se iban desarrollando a medida que avanzaba la construcción. La arquitectura se hizo alrededor de un concepto de dos torres gemelas contiguas. Luego de iniciada la construcción se comenzaron a dar una serie de problemas iniciando con cambios durante la construcción del tercer piso. Un recálculo en las necesidades de hierro, implicó un primer incremento en los costos en una cantidad próxima a los US$3 millones.

"Este fue el comienzo, manifestaba Gerardo Bermúdez, de un desorden, tanto

en la administración del proyecto como en los desembolsos efectuados por el banco de desarrollo: Las reglas de financiamiento hipotecario no se emplearon adecuadamente, no existió una supervisión estricta de los desembolsos, los diseños resultaron mucho más costosos de lo programado, las importaciones de materiales, equipo, mobiliario, utilería, etc., superiores en muchos casos en veinte y más por ciento de su presupuesto inicial, y que "sorpresa" cuando a principios de 1982, el proyecto aún no terminado costaba casi US$50 millones, y la razón de financiamiento/capital era de 10/1. Un proyecto que se había iniciado con esta razón a niveles de 1/1, inexplicablemente había crecido en menos de un año a una cifra de 5/1 y en un período poco mayor de 24 meses estaba en esta increíble razón de financiamiento de 10/1, y decía increíble, por ser un solo proyecto privado que estaba captando una gran proporción de los recursos de BANFOMENTO"

De alguna manera, el hotel fue inaugurado en junio de 1982, con una gran

fiesta, igualmente financiada por BANFOMENTO, quien ya a esas alturas capitalizaba todos los intereses del préstamo, por la falta de capacidad de pago de la sociedad dueña. El hotel estaba técnicamente en quiebra antes de la inauguración, su flujo de efectivo no le hubiera permitido iniciar sus operaciones sin los continuos desembolsos del banco de desarrollo.

Durante el mes de agosto de ese año, se nombró un nuevo gerente de BANFOMENTO y fue cuando asumió el Sr. Gerardo Bermúdez, que se encontraba hasta ese momento desempeñando el puesto de gerente de una financiera privada del país. El nuevo gerente ordenó un estudio de la situación de todos los proyectos de la institución y más temprano que nada se informó que un solo proyecto -el nuevo hotel- había consumido un porcentaje importante de los recursos de la institución. En el

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Anexo 5 se muestra un cuadro porcentual de la cartera de BANFOMENTO a lo largo de la construcción del Hotel del Sol. Además, el Banco Mundial principal fuente en ese momento de los recursos utilizados para la financiación del hotel, ordenó la suspensión de desembolsos adicionales a BANFOMENTO, debido a que la institución se encontraba en situación morosa con el Banco.

Opciones acerca de la inversión de BANFOMENTO

Un estudio que practicó un experto hotelero internacional, contratado por el Sr. Bermúdez, reveló que la inversión promedio por habitación de un hotel con acabados similares a los del hotel en cuestión, a nivel mundial, estaba alrededor de US$90 mil. Este hotel, con un total de 400 habitaciones, se cotizaría en US$36 millones, con un cinco por ciento de margen de error. La deuda era superior a los US$50 millones para fines de 1982, por lo que a esas alturas estaría valuado en libros un 40 por ciento sobre su costo de reposición.

Gerardp Bermúdez analizó las alternativas que se presentaban para resolver

el problema del hotel por parte de BANFOMENTO, concluyendo que sus posibles opciones, si previamente BANFOMENTO hubiese recibido el hotel en pago de la deuda1, eran las siguientes:

Primera; que el Estado asumiera la deuda en forma de acciones y el hotel fuera manejado por una corporación hotelera del gobierno. En esta alternativa BANFOMENTO entregaría el Hotel al Ministerio de Hacienda y recibiría bonos del Estado por valor equivalente a US$50 millones denominados en moneda nacional, con intereses al 6% anual pagaderos al final de cada año y vencimiento a 30 años.2 Luego el Ministerio de Hacienda entregaría la propiedad del Hotel (valorado en $50 millones) a la Corporación Hotelera Nacional para que lo operase.

Segunda, vender a otro grupo de fuertes inversionistas extranjeros con amplios conocimientos de la operación hotelera a nivel internacional, quienes habían ofrecido comprar el hotel por un monto de $35 millones, asumiendo BANFOMENTO una pérdida de alrededor de US$15 millones y el grupo inversionista original una pérdida total de su inversión de $5 millones.

Tercera, cerrar el hotel para evitar seguir haciendo mayores desembolsos y esperar que se diera una solución posteriormente.

1 Bermúdez sabía que esas alternativas requerirían primero que la Junta Directiva de BANFOMENTO

estuviese dispuesto a aceptar recibir el Hotel en pago por la deuda y que los actuales accionistas aceptasen entregar el Hotel a cambio de la deuda. No estaba seguro que eso fuese a ocurrir y por tanto pensaba que necesitaría otras opciones si las dos partes no aceptasen ese trato.

2 La tasa de mercado de bonos de la misma calidad de los bonos del Tesoro Nacional era en ese

entonces 9% anual.

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En términos de las decisiones a tomar, Bermúdez consideraba que era necesario tener en cuenta las actuales condiciones políticas de Rutinia, que según su opinión permitían calificar al régimen encabezado por un presidente civil como poco participativo y sujeto a alto predominio de las fuerzas aliadas del país. De hecho el régimen era dominado plenamente por los militares, aunque usaban la fachada de un presidente civil.3

Bermúdez consideraba también que en esos momentos el grupo

inversionista original aún controlaba el 100% de las acciones y la totalidad de la Junta Directiva, dado que su aporte cubría el 100% del capital accionario ($5 millones) y que los $50 millones de BANFOMENTO aparecían como deuda del hotel. El Anexo 6 contiene el detalle de la composición accionaria del Hotel desde el principio del proyecto

Bermúdez sabía que cualquier decisión que fuese a tomar BANFOMENTO al respecto requería la aprobación de la Junta Directiva conformada por los Ministros de Hacienda y Planificación, los Presidentes de los Bancos Central y Nacional (el Banco comercial más grande del país, propiedad del Estado) y el Contralor General de la República quien representaba al Presidente de Rutinia en la Junta. Bermúdez conocía personalmente a cada uno de ellos y sus relaciones habían sido de mutuo aprecio y confianza; recordaba que su nombramiento por el Presidente había contado con el respaldo entusiasta de toda la Junta Directiva.

En esos momentos el Hotel estaba funcionando normalmente, con una tarifa diaria de $94.00 por habitación sencilla y con una tasa de ocupación bastante aceptable. Un intento inicial de fijar una tasa del orden de $130 había resultado en un fracaso total, pues la tasa de ocupación había sido bajísima. Bermúdez consideraba que su deber primordial era proteger los intereses nacionales y quería fijar la mejor estrategia para lograrlo en esos difíciles momentos,

3 En realidad era una dictadura militar disfrazada

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ANEXO 1

Banfomento

Costos Comparativos de Hoteles y sus precios/habitación Hotel Costo (1)/Habtn No Habtns Precio/Habtn. Western Centro US$ 70.000 260 $ 80 (Rutinia) Ruri (Rutinia) 65.000 354 80 La Estancia 73.000 216 85 (C. América) Lido (C. América) 56.000 320 65 Golden (U. S. A) 125.000 250 140 Urbi (U. S. A) 60.000 420 70 (1) Este costo se calcula dividiendo el total de la inversión al momento de inauguración, entre el número de habitaciones.

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ANEXO 2 Banfomento

Rutinia: Indicadores Económicos Seleccionados CONCEPTOS 1980 1981 1982 1983 (PROYECTADO) Producto Interno Bruto a Precios de Mercado (Millones de Dólares) 1.745.8 1.818.8 1.918.6 1.925.7 Índice de Crecimiento del PIB --- 4.2 5.5 0.4 Servicio Deuda como Porcentaje de las Exportaciones --- 17.4 21.4 16.4 Gasto Público como Porcentaje del PIB --- 25.4 24.7 25.3 Inversión Pública (Millones de Dólares) 162.3 133.7 174.1 121.3 Inversión Privada (Millones de Dólares) 249.3 329.7 256.5 219.6 Índice de Precios al Consumidor 139.2 149.4 155.7 159.0 Crédito Total Sistema Bancario (Millones de Dólares) 2.531 3.146 3.351 3.533 Saldo de Créditos al Comercio (Millones de Dólares) 953 1.196 1.225 1.146 Saldo de Créditos a la Industria (Millones de Dólares) 265 283 263 264

FUENTE: -Dirección de Estadísticas y Censos - Contraloría de la República

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ANEXO 3

Banfomento

Características del centro de Convenciones de Rutinia Área total del Complejo 18 acres Capacidad Estimada 10.500 personas Salones de Exhibición 34.445 pies(cuadrados) Teatro/Auditorio (capacidad) 3.000 personas Salones de Reuniones 19 Aire Acondicionado Total Centro de Reproducciones 1 Capacidad de Traducción simultánea 6 idiomas

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ANEXO 4

Banfomento

HOTELES DE RUTINIA Y SUS TARIFAS HOTEL PROPIEDAD No. DE HABITACIÓN HABITACIONES SENCILLA* Western Centro Cadena Internacional 260 US$80 Ruri Propiedad del Estado 354 80 Embassy Cadena Internacional 200 77 Suites Quality Privado Local 35 50 Crown Privado Local 96 55 Western Airport Cadena Internacional 200 55 Columbus Cadena Internacional 200 55 Cascade Cadena Internacional 123 55 Internacional Privado Local 85 40 Shellborne Privado Local 103 35 Palace Privado Local 175 40 Grand Suites Privado Local 53 35 Excelsior Privado Local 64 30 Royal Privado Local 45 30 Monserrat Privado Local 128 25 Grand Hotel Privado Local 35 25 Premier Privado Local 56 25 Imperial Privado Local 48 30 Central Privado Local 55 22 *Tarifa/Día en US$ - No incluye impuestos

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ANEXO 5

Banfomento

DESGLOSE DE LA CARTERA DE BANFOMENTO A LO LARGO DE LA CONSTRUCCIÓN DEL HOTEL ESTRELLA

ABRIL 80 FEB, 81 JUN. 82 PROYECTOS AGROPECUARIOS PROYECTOS INDUSTRIALES 90% 70% 45% PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN HOTEL ESTRELLA 10% 30% 55% TOTAL CARTERA (MILLONES US.$) 50 70 90

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ANEXO 6

Banfomento

Composición de los inversionistas del Hotel Estrella

Corporación Towers 12% 1 Inversionista Local 20% 1 Invers. Mexicano 20% 8 Inversionistas Locales 48%

Total Inversión (millonesUS$) 5

Nota: La participación accionaria se había mantenido invariable desde el inicio del

proyecto.