Baumgartner & Partner Kompetenzunterlage HR Controlling

Okt b 2010Oktober 2010

B t & P tBaumgartner & PartnerBaumgartner & Partner

HR CONTROLLINGHR CONTROLLINGHR CONTROLLINGHR CONTROLLINGIM FOKUSIM FOKUSIM FOKUS

METRICSMETRICSMETRICSMETRICSHR St t HR O ti l T l t & P f C ti B h kiHR St t HR O ti l T l t & P f C ti B h kiHR Strategy HR Operational Talent & Performance Compensation BenchmarkingHR Strategy HR Operational Talent & Performance Compensation BenchmarkingHR Strategy HR Operational Talent & Performance Compensation BenchmarkingHR Strategy HR Operational Talent & Performance Compensation Benchmarking

Excellence Management ManagementExcellence Management ManagementExcellence Management ManagementExcellence Management Management

www.baumgartner.de Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH . Kurze Mühren 13 . 20095 Hamburg . +49 (40) 28 41 64 - 0www.baumgartner.de Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Kurze Mühren 13 20095 Hamburg 49 (40) 28 41 64 0

Ba mgartner & Partner 6 Oktober 2010Baumgartner & Partner 6. Oktober 2010gKompetenzunterlage HR Controlling Seite 2Kompetenzunterlage HR Controlling Seite 2

G ß t h t f i di P l b it fü höh B iGroßunternehmen transformieren die Personalarbeit für höhere Business-Großunternehmen transformieren die Personalarbeit für höhere Business-Wi k b i l i h iti i d i K tWirkung (Trend 1: Effektivität) bei gleichzeitig niedrigeren Kosten (Trend 2: Effizienz)Wirkung (Trend 1: Effektivität) bei gleichzeitig niedrigeren Kosten (Trend 2: Effizienz).g ( ) g g g ( )

HR TransformationHR TransformationTrend 1:Trend 1:Eff kti itätEffektivitätEffektivität

LeistungenS i

LeistungenStrategie

gSt ktStrategie Strukturen StrategieStrukturen StrategieProzesse

gBeratung ProzesseBeratung o esse

Wertbeitragg

Technologie WertbeitragTechnologie Beratung gBeratungBeratung

Service / S i /Service / Service/Ad i i t ti

Service/Ad i i iAdministration AdministrationAdministration Ineffiziente Administration

S iO t IneffizienteIneffiziente ServiceOut- IneffizienteProzesse

ServiceCenter

Outsourcing Prozesse

T d 2Prozesse Centersourcing Prozesse

Trend 2:g

Trend 2:EffizienzEffizienz

HR B i PTraditionelle HR-Funktion HR Business PartnerTraditionelle HR-Funktion HR Business PartnerFokus: Interner administrativer Dienstleister Fokus: WertbeitragFokus: Interner administrativer Dienstleister Fokus: WertbeitragFokus: Interner administrativer Dienstleister Fokus: Wertbeitrag


HR C t lli t t Eff kti ität d Effi i HRHR Controlling steuert Effektivität und Effizienz von HRHR Controlling steuert Effektivität und Effizienz von HRg

Exemplarische Aufgaben und Tätigkeiten im HR Controlling Exemplarische Aufgaben und Tätigkeiten im HR Controlling

• Leitung des strategischen Planungsprozesses • Beobachtung Benennung und Bewertung von• Leitung des strategischen Planungsprozesses • Beobachtung, Benennung und Bewertung von• Operationalisierung der strategischen Unternehmensplanung HR Risikens Operationalisierung der strategischen Unternehmensplanung

B d f h ib d E i l d B d f HR Risiken

als • Bestandsfortschreibung und Ermittlung der Bedarfe aus na St t i h P l l Bestandsfortschreibung und Ermittlung der Bedarfe aus U t h t t iR: on Strategische Personalplanung UnternehmensstrategieHR so Strategische Personalplanung gQuantitative und qualitative Szenarienberechnung H rs • Quantitative und qualitative Szenarienberechnungn Pe q g

• Ableitung von Handlungsoptionen aus simulierten Szenarien vo P • Ableitung von Handlungsoptionen aus simulierten Szenarien v s ät

estä d

• Vorgaben der Personalbedarfsplanung definieren/ abstimmen • Budgets festlegen: Kosten für Mitarbeiter Kosten für vit g • Vorgaben der Personalbedarfsplanung definieren/ abstimmen • Budgets festlegen: Kosten für Mitarbeiter, Kosten für tiv ng

• Soll/Ist-Vergleich für nähere Zukunft inkl bekannte Austritte Qualifizierung Abfindungskosten etckt lin Soll/Ist Vergleich für nähere Zukunft inkl. bekannte AustritteE ittl P lk t ät

Qualifizierung, Abfindungskosten, etc.D t b i HR S t fü K t l fb it fe ol • Ermittlung Personalkostensätze • Datenbasis aus HR-Systemen für Kostenplanung aufbereiten Ef

f tro O ti B d f l Ermittlung Personalkostensätze Datenbasis aus HR Systemen für Kostenplanung aufbereiten (E t lt)E nt Operative Bedarfsplanung (Entgelt)on Operative Bedarfsplanung

• Simulation/Prognose Personalkosten auf Basis IST mit ( g )

Co • Simulation/Prognose Personalkosten auf Basis IST mit C gAnnahmenAnnahmen

• Kontinuierliche Überprüfung der • Prozessanalysen regelmäßig durchführen Prozesse permanent n • Kontinuierliche Überprüfung der • Prozessanalysen regelmäßig durchführen, Prozesse permanent

on HR Prozesseffizienz verbessern v HR Prozesseffizienz verbessern

z R • Benchmarking der HR Funktion • Kontinuierliche Erfolgsmessung der HR LeistungenC t lli d HR F ktinz HR

Benchmarking der HR FunktionU t tüt d HR F kti b i d Effi i t i

Kontinuierliche Erfolgsmessung der HR LeistungenP k t hControlling der HR Funktionie H • Unterstützung der HR Funktionen bei der Effizienzsteigerung • ProzesskostenrechnungControlling der HR Funktion

zi g g gder Prozesse

gControllingverständnis im HR Bereich erhöhenffi der Prozesse • Controllingverständnis im HR Bereich erhöhen

Ef

g

E

B it t ll E h b d A fb it K hl Ad h R ti d Si l ti fü• Bereitstellung, Erhebung und Aufbereiten von Kennzahlen; • Ad-hoc Reporting und Simulationen fürg, g ;Data Mining

p gTop ManagementData-Mining Top Management

• Identifikation von FehlentwicklungenWorkforce metrics • Identifikation von FehlentwicklungenWorkforce metrics• Durchführung von Analysen der Reportingergebnisse Anstoß (HR Dashboard) Durchführung von Analysen der Reportingergebnisse, Anstoß (HR Dashboard)

von Maßnahmen und Maßnahmencontrolling( )

von Maßnahmen und MaßnahmencontrollingL f d St d d R ti fü B i Li• Laufendes Standard Reporting für Business Linesp g


I d t f i t HR O i ti iIn der transformierten HR Organsiation zeigenIn der transformierten HR Organsiation zeigeng gi h t i h B h t ll i HR C t llisich typische Bruchstellen im HR Controlling T i h B h t llsich typische Bruchstellen im HR Controlling Typische Bruchstellen:yp g Typische Bruchstellen:

1 Di Ei b tt HR C t lli i 1 Die Einbettung von HR Controlling in 1. Die Einbettung von HR Controlling in der HR Organisation über Leistungs-der HR Organisation über Leistungs

1 angebot Prozesse und Rollen ist nicht 1 angebot, Prozesse und Rollen ist nicht ausdefiniertExperten ausdefiniert

Outsourcing- Experten2 Die Bedürfnisse der K nden so ie Outsourcing- Center 2. Die Bedürfnisse der Kunden sowie

Anbieter CenterA l i l hi t d hAnbieter HR Controlling Analyseziele hinter den nachge-HR Controlling Analyseziele hinter den nachgegfragten Kennzahlen sind nicht bekanntfragten Kennzahlen sind nicht bekannt

3 HR Controlling Instrumente Systeme 3. HR Controlling Instrumente, Systeme und Definitionen sind nicht 23 und Definitionen sind nicht 23unternehmensweit einheitlichunternehmensweit einheitlich

4 Di ( ll ) B it t ll HR 4. Die (manuelle) Bereitstellung von HR 4. Die (manuelle) Bereitstellung von HR R d i di id ll S dReports und individuellen Sonder-

HRReports und individuellen Sonder

HRHR analysen bindet zu viel KapazitätenHRHR analysen bindet zu viel KapazitätenBusinessService BusinessServicePartnerCenter PartnerCenter

44ESS: MSS:ESS: MSS:

E l M Füh k äftMitarbeiterEmployee Manager FührungskräfteMitarbeiterEmployeeS lf S i

Manager S lf S i

ü u gs ä teSelf Service Self ServiceSelf Service Self Service

TechnologieplattformTechnologieplattformg pZugriff auf konsistente integrierte qualitative und quantitative PersonalinformationZugriff auf konsistente, integrierte, qualitative und quantitative Personalinformationg , g , q q


I t HR C t lli k i E t t d D t li f t? N i !Ist HR Controlling kein Expertencenter sondern Datenlieferant? Nein!Ist HR Controlling kein Expertencenter sondern Datenlieferant? Nein!g p

V Hi Von … Hin zu …Von … Hin zu …

Unterentwickeltes strategisches HR Controlling Aufbau strategisches HR Controlling (z B durch strategische Unterentwickeltes strategisches HR-Controlling Aufbau strategisches HR Controlling (z.B. durch strategische g g g g ( gPersonalplanung)Personalplanung)p g)

Unklare Abgrenzung der HR Controlling Rollen zu den HR Rollenklärung auf Seiten HR Controlling und HR Business Unklare Abgrenzung der HR-Controlling-Rollen zu den HR Rollenklärung auf Seiten HR Controlling und HR Business g g g g gBusiness Partnern PartnerBusiness Partnern Partner

Reaktive Rolle des HR Controllings in der HR Organisation Abfragen der Kundenerwartungen für bedarfsorientierte HR Reaktive Rolle des HR Controllings in der HR Organisation Abfragen der Kundenerwartungen für bedarfsorientierte HR g g g gControlling-LeistungenControlling-Leistungeng g

H h I di id li i d d A b it i d d I t i t G tk t üb L i t i h i Hoher Individualisierungsgrad der Arbeitsweise und der Integriertes Gesamtkonzept über Leistungsverzeichnis Hoher Individualisierungsgrad der Arbeitsweise und der Integriertes Gesamtkonzept über Leistungsverzeichnis, E b i d HR C t lli R ll I h lt M di d P d HR C t lliErgebnisse des HR-Controllings Rollen Inhalte Medien und Prozesse des HR ControllingsErgebnisse des HR Controllings Rollen, Inhalte, Medien und Prozesse des HR ControllingsM l d i h ltli h Q lität i h d R tMangelnde inhaltliche Qualitätssicherung der ReportsMangelnde inhaltliche Qualitätssicherung der Reports

H h A b it b l t d h Vi l hl Ad h Stä k St d di i d R ti d d h h Hohe Arbeitsbelastung durch Vielzahl von Ad-hoc Stärkere Standardisierung des Reportings dadurch mehr Hohe Arbeitsbelastung durch Vielzahl von Ad hoc Stärkere Standardisierung des Reportings, dadurch mehr A t Z it fü kti HR C t lliAuswertungen Zeit für pro-aktives HR-ControllingAuswertungen Zeit für pro aktives HR Controlling

Optimierte Nutzung der technischen InfrastrukturOptimierte Nutzung der technischen InfrastrukturOptimierte Nutzung der technischen Infrastruktur


N hh lti Et bli HR C t lli f l t üb i PhNachhaltige Etablierung von HR Controlling erfolgt über vier PhasenNachhaltige Etablierung von HR Controlling erfolgt über vier Phaseng g g g

Definitionen System Definitionen, System yd I t t und Instrumente und Instrumente

einheitlich nutzen E pertencentereinheitlich nutzen ExpertencenterExpertencenterHR ControllingHR Controllingg

Aufwendige Aufwendige gR ti Reportingprozesse Reportingprozesse

K d b dü f i reduzierenKundenbedürfnisse reduzierenKundenbedürfnisse und Erwartungen an und Erwartungen an g

HR C t lli HR Controlling HR Controlling kennenkennenLeist ngsangebot kennenLeistungsangebot, Leistungsangebot,

Rollen Prozesse und Rollen, Prozesse und M di d fi i Medien definieren Medien definieren

Zi lbild O ti iSt k h ld K itReaktives Zielbild Optimierungs-Stakeholder- KonzernweitesReaktives Zielbild OptimierungsStakeholder KonzernweitesHR Reporting HR Controlling hebel HR ReportingAnalyse HR Metrics TeamHR Reporting HR Controlling hebel HR ReportingAnalyse HR Metrics TeamHR Reporting g p gy


Zi lbild t i kl tl f l k iti h A kt i HR C t lliZielbildentwicklung entlang erfolgskritischer Aspekte im HR ControllingZielbildentwicklung entlang erfolgskritischer Aspekte im HR Controllingg g g p g

ProjektbeispielProjektbeispielProjektbeispiel

E f l k iti h A kt R di tä A ä W it h d A äErfolgskritische Aspekte Rudimentäre Ausprägung Weitgehende AusprägungErfolgskritische Aspekte Rudimentäre Ausprägung Weitgehende Ausprägung

Strat Planung Kapa- /Kosten-Leistungen (Inhalte) Strat. Planung, Kapa- /Kosten-l C t HR R tiBerichtswesenLeistungen (Inhalte) planung, Contr. HR, ReportingBerichtswesen planung, Contr. HR, Reporting

K d K d tiU ti tKunden KundengruppensegmentierungUnsegmentiert g pp g gg

HR Controlling: CoERollen HR Controlling: CoEUndefiniertRollen gSupport: HR Service CenterUndefiniert Support: HR Service Center

Prozesse Konsistente und formalisierte Ad h U tProzesse (d HR C t lli )

Konsistente und formalisierte P blä fAd-hoc Umsetzung(des HR Controlling) ProzessabläufeAd hoc Umsetzung(des HR Controlling) Prozessabläufe

H i i + St d dii d i Standardisierungsgrad Harmonisierung + Standardi-niedrig, Standardisierungsgrad gsierung + Automatisierung

g,wegen Ad hoc Umsetzungg g sierung + Automatisierungwegen Ad-hoc Umsetzung

Medien MSSPapierMedien MSSPapier

Ziel 2011 ZielbildZiel 2011 ZielbildISTIST


St k h ld A l h b äh t V h d hfühStakeholder-Analyse nach bewährten Vorgehen durchführenStakeholder-Analyse nach bewährten Vorgehen durchführeny g

ProjektbeispielProjektbeispielProjektbeispiel

V h iVorgehensweise:Vorgehensweise:

Gli d d K d i t i i di i » Gliederung der Kundeninterviews in die vier » Gliederung der Kundeninterviews in die vier L i t di i d HR C t lli (HR R ti Leistungsdimensionen des HR Controllings (HR Reporting Leistungsdimensionen des HR Controllings (HR Reporting,

O f SHR Metrics Operative Bedarfsplanung Strategische HR Metrics, Operative Bedarfsplanung, Strategische Personalplanung)Personalplanung)p g)

» Identifikation der Teilnehmer durch die Business Partner-» Identifikation der Teilnehmer durch die Business Partner-OrganisationOrganisationg

» Erstellung einer Vorabinformation für die Interviewteilnehmer» Erstellung einer Vorabinformation für die Interviewteilnehmerg

T i i D hfüh d D k t ti d » Terminierung Durchführung und Dokumentation der » Terminierung, Durchführung und Dokumentation der KundeninterviewsKundeninterviews

K lidi d I t i b i d K ik ti » Konsolidierung der Interviewergebnisse und Kommunikation » Konsolidierung der Interviewergebnisse und Kommunikation an die Teilnehmeran die Teilnehmer

Abl i H dl f ld d I i» Ableitung von Handlungsfeldern aus den Interviews» Ableitung von Handlungsfeldern aus den Interviews

Üb füh l t A kt i i O ti i k t» Überführung relevanter Aspekte in ein Optimierungskonzept» Überführung relevanter Aspekte in ein Optimierungskonzept


B äh t O ti i h b l i d P tBewährte Optimierungshebel in den Prozessen ansetzenBewährte Optimierungshebel in den Prozessen ansetzen p g

ProjektbeispielProjektbeispielj pRahmenbedingungen und Mengengerüst aufbereitenRahmenbedingungen und Mengengerüst aufbereiten

Vorgehensweise:g g g g

Vorgehensweise:Fragen zur Vorbereitung gg g

Mengengerüst: Anfang und Ende im Prozess:Mengengerüst: Anfang und Ende im Prozess:

Anzahl Aufträge pro Jahr: Ca 550 600 Was ist der Auslöser für den Prozess?Anzahl Aufträge pro Jahr: Ca. 550-600 Was ist der Auslöser für den Prozess?Anruf Email Ticket persönliche Ansprache durch den Kunden

• Workshop zur Sammlung der Prozesse im HR Anruf, Email, Ticket, persönliche Ansprache durch den Kunden (Führungskräfte HR BP Betriebsrat Mitarbeiter) • Workshop zur Sammlung der Prozesse im HR (Führungskräfte, HR BP, Betriebsrat, Mitarbeiter)

Optimierungshebel für jeden Prozess bewerten p gR ti d h P j ktt d B&PAnzahl Durchführung pro Jahr: Ca 550 600 Welches Ergebnis liefert der Prozess?

Optimierungshebel für jeden Prozess bewertenReporting durch Projektteam und B&PAnzahl Durchführung pro Jahr: Ca. 550-600 Welches Ergebnis liefert der Prozess?

Unklares Ergebnis wegen regelmäßiger Korrekturen Reporting durch Projektteam und B&PUnklares Ergebnis wegen regelmäßiger Korrekturen, Ergänzungen Anforderungen während des Prozesses f ff fErgänzungen, Anforderungen während des Prozesses AuftragsdurchführungIdentifizierter Effekt Anforderung BewerAuftragsdurchführungHebel -tung

• Aufbereitung von Rahmen und Mengengerüst • Aufbereitung von Rahmen und Mengengerüst Wo liegen heute die aufwändigsten Tätigkeiten / Schritte im Prozess und warum sind diese aufwändig? g g gd P A hl 3 P Standardisierung Auftragsformular ++ der Prozesse Auswahl von 3 Prozessen zur Eindeutige Klärung der Selektionskriterien

Standardisierung AuftragsformularProaktive Auftragssteuerung (Mitteilung Bearbeitungsdauer) + der Prozesse, Auswahl von 3 Prozessen zur

Warten auf Rückmeldung und Bestätigung g g ( g g )

weiteren Analyse durch ProjektteamWarten auf Rückmeldung und Bestätigung Das ist nicht exakt das was ich haben wollte“Bündelung Beratung der Kunden durch HR Business Partner Saubere + weiteren Analyse durch Projektteam„Das ist nicht exakt das, was ich haben wollteBündelung

transaktionale Beratung der Kunden durch HR Business Partner Saubere

Dokumentation U t d t il d O ti i h b l fb ity jtransaktionale

Prozesse der Beratung im Umsetzungsdetails der Optimierungshebel aufbereitenWelche technische Unterstützung steht Ihnen zur Durchführung des Prozesses heute zur Verfügung?Prozesse gAuftragsformular,

Umsetzungsdetails der Optimierungshebel aufbereiten

W k h Id tifik ti d B t Schulung HR

O ti i h b l B h ib I l A f IT B d t • Workshop zur Identifikation und Bewertung Auftragsmanagement-System Business PartnerOptimierungshebel Beschreibung Impl Auf-wan

IT Budget notw Workshop zur Identifikation und Bewertung Auftragsmanagement System

K ik ti di. wan

d-A

notw.

möglicher Optimierungshebel pro Prozess durch KommunikationsmedienFokussierung Proaktive Kundenberatung: Beschreibung Selektionskriterien +d A

nf möglicher Optimierungshebel pro Prozess durch ss gKundenberatung Schulung Business Partner: Auftragsklärung, Prozess, +

nf g p g pP j ktt d B&P

Wo im Prozess sehen Sie Optimierungspotenzial (auch IT Unterstützung)?Kundenberatung

Auftragsformular o.

Projektteam und B&PSchulung Direktberatung: Auftragsformular, G h i i htli i PAuftragsformular Standardisiertes Formular für alle Aufträge 2010 Niedri Ne Nein Projektteam und B&P

Detaillierte Auftragsbestätigung aus dem Auftragsmanagement System zur KenntnisGenehmigungsrichtlinien, ProzessS h l E t lt t

++g gg in

Detaillierte Auftragsbestätigung aus dem Auftragsmanagement-System zur KenntnisSchulung EntgeltmanagementProaktivere Auftragssteuerung Abruf des Formulars im Intranet mit

Möglichkeit des Direktversands an Einbindung des Auftragsformulars ins Intranet; Möglichkeit des Drucks bzw des Direktausfüllens

2010 Niedrig

Ja Nein

• Arbeitssitzungen zur Identifikation von Beschreibung der Selektionskriterien für die KundenBündelung Formale Genehmigungsrichtlinien oMöglichkeit des Direktversands an zentrale HR Reporting email-Adresse

Möglichkeit des Drucks bzw. des Direktausfüllens und Versands an eine zentrale email-Adresse

g

• Arbeitssitzungen zur Identifikation von gFormularsteuerungExpertenwissen

p g gV t d A f ä d j

FormularsteuerungpEinbindung des Auftragsformulars ins Beim Öffnen eines neuen Tickets wird direkt das 2010 Mittel Ja Ja Voraussetzungen und Aufwänden je Self-Services Abruf des Formulars im Intranet mit Möglichkeit des Pflichtfelder ++Einbindung des Auftragsformulars ins Ticket

Beim Öffnen eines neuen Tickets wird direkt das Auftragsformular angezeigt (für telef. Anfragen)

2010 Mittel Ja Ja Voraussetzungen und Aufwänden je Self Services Abruf des Formulars im Intranet mit Möglichkeit des Direktversandes per Email (zentrale HR Reporting Adresse:

Pflichtfelder korrekt

g g g ( g )

Optimierungshebel durch Projektteam und B&Pp ( p g

Zugriff für alle Teammitglieder) ausgefülltVersand einer detaillierten Sobald ein Ticket im HR Reporting gespeichert 2010 Niedri Ja vsl. Nein Optimierungshebel durch Projektteam und B&Pg g ) g++

Versand einer detaillierten Auftragsbestätigung aus dem System an

Sobald ein Ticket im HR Reporting gespeichert bzw. bewertet ist, erfolgt eine

2010 Niedrig

Ja vsl. Nein p g jHinterlegung Beschreibung der Selektionskriterien im den Auftraggeber zur Kenntnis Auftragsbestätigung an den Auftraggeber

Auftragsformular

V t ll d O ti i h b l i HR B d Hinterlegung Beschreibung der Notwendige Selektionskriterien für einen Auftrag 2010 Mittel Ne Nein

• Vorstellung der Optimierungshebel im HR Board Automatisierung Einbindung des Auftragsformulars ins Ticket ++Selektionskriterien im Auftragsformular werden genau beschrieben und den Kunden zur Information zur Verfügung gestellt

in Vorstellung der Optimierungshebel im HR Board gVersand detaillierter Auftragsbestätigung aus dem System an ++

Information zur Verfügung gestellt

durch Projektteamden Auftraggeber zur KenntnisS h l d St k h ld Z R d i d A f d 2010 Ni d i N N i durch ProjektteamSchulung der Stakeholder Zur Reduzierung der Anfragen und

Verbesserung der Kenntnisse im Standard-2010 Niedri

gNein

Nein jVerbesserung der Kenntnisse im Standard-Reporting im Entgeltmanagement und der

g ing g g

Business Partner (u.a. bzgl. der Nutzung des R ti b )Reportingbaumes)


Gl b l f kti i d W k h D i d dGlobal funktionierendes Workshop-Design anwenden undGlobal funktionierendes Workshop-Design anwenden und…p g

ProjektbeispielProjektbeispielj pS i i i i i HR Strategic initiatives HR processesStrategic initiatives HR processes

B i Titl L tiPrerequisites Business Title LocationPrerequisites Business Title LocationHR P d S t ESPHR Processes and Support ESPHR Processes and Support ESPHR C t ll DEUHR objectives HR Controller DEUHR objectives HR Controller DEUHR A l t FRA

jHR Analyst FRAHR Analyst FRAHR O i Di USAHR Operations Director USAHR Operations Director USAHR O i B i M FRAHR Operations Business Manager FRA

W k Sh 1 HR KPIs and HR Numbers collection and scoringHR Operations Business Manager FRAHRIS S i li CHNWork Shop 1 HR KPIs and HR Numbers collection and scoring HRIS Specialist CHNWork Shop 1 g

(to be)HRIS Specialist CHN

S S(High Level Design) (to be) Exec Assistant – Shared Services IND(High Level Design) ( ) Exec. Assistant Shared Services INDHuman Resources Representative USAHuman Resources Representative USA

W k Sh 2 HR KPI d HR b d fi iti HR R t d fi iti HR Consultant DNKWork Shop 2 > HR KPIs and HR numbers definition, HR Reports definition HR Consultant DNKWork Shop 2 HR KPIs and HR numbers definition, HR Reports definition(t b ) Global HR analyst FRA(Detailed Design) (to be) Global HR analyst FRA(Detailed Design) (to be) Head of CCO performance FRAHead of CCO performance FRA

> Matching with existing HR KPIs and HR numbers measurement> Matching with existing HR KPIs and HR numbers measurement(as is) Shared Services General Manager IND(as is) Shared Services General Manager IND

HR Assistant FRAHR Assistant FRAHR Reporting and Dashboard FRA

W k h 3HR Reporting and Dashboard FRA

Work shop 3 Responsible – Shared Serviceso s op 3(D t ll ti Data collection processes and governance Reporting/Dashboard Responsible – Shared Services(Data collection Data collection processes and governance, Reporting/Dashboard

Simplification Program FRA(Data collection p g p gSimplification Program FRA

& reporting)p g

S i l C t ll FRA& reporting) Social Controller FRASVP HR SWESVP HR SWEHRIS S ti M t CHNHRIS Section Management CHNg


l b l ülti D fi iti b ti d b hi dglobal gültige Definition abstimmen und verabschieden…global gültige Definition abstimmen und verabschiedeng g g

ProjektbeispielProjektbeispielj p

Projektsetup Global HR Metrics Team:Projektsetup Global HR Metrics Team:j p

• Vorbereitung und Workshop Design • Vorbereitung und Workshop-Design g p gP j ktl it d B&PProjektleitung und B&PProjektleitung und B&P

R f N 1 0 1 N T t l h d t • Virtueller Kick-Off Workshop durch Projektteam Reference No. 1.0.1 Name Total headcount • Virtueller Kick-Off Workshop durch Projektteam Description Number of employees with an employment contract with the reporting unit on reporting date. An employee jnd B&P

p p y p y p g p g p ywith more than one employment contract should be counted only once. und B&Pwith more than one employment contract should be counted only once.In scope und B&PIn-scope

Active employees: employees with a contract and on the payroll. Examples active employees: fulltime and

3 V b i d V d p y p y p y p p y

part-time employees, permanent and temporary employees, parental leave, pre-retirement-scheme • 3 x Vorbereitung und Versendung von

pa t t e e p oyees, pe a e t a d te po a y e p oyees, pa e ta ea e, p e et e e t sc e eheadcount, apprentices, trainees, works councils employees, board members (when contracted by • 3 x Vorbereitung und Versendung von headcount, apprentices, trainees, works councils employees, board members (when contracted by reporting unit) sickness leave employees on vacation

Homework auf Basis der bisherigen reporting unit), sickness leave, employees on vacationP i l l ith t t b t t th ’ ll E l i Homework auf Basis der bisherigen Passive employees: employees with a contract but not on the company’s payroll. Examples passive Homework auf Basis der bisherigen employees: employees on sabbatical leave, sickness leave, military and civil services, parental leave

Projektergebnisse durch B&POut-of-scope Projektergebnisse durch B&POut of scope Headcount who have their employment contract with another Schneider company other than the reporting

j gHeadcount who have their employment contract with another Schneider company other than the reporting

it ti d t L d l ff ili t d t th ti it b i t t d tunit on reporting date. Leased personnel affiliated to the reporting unit by a service contract and not an

• 3 x Konsolidierung und Aufbereitung der Schneider employment contract (e.g. consultants, contractors, employment agency workers) • 3 x Konsolidierung und Aufbereitung der Purpose Annual reporting 3 x Konsolidierung und Aufbereitung der Purpose Annual reportingSt t i G l P Cl t W kf Ad i i t ti Homework durch B&PStrategic Goals n. a. Process Cluster Workforce Administration Homework durch B&PFormula n. a. Data type IntegerFormula n. a. Data type IntegerSegmentation for reporting see list of segmentation criteriaSegmentation for reporting see list of segmentation criteria

• 3 x Virtueller Workshop zur Abstimmung der Sampling period yearly Data source Bridge HR • 3 x Virtueller Workshop zur Abstimmung der p g p y y gDate based December 31st Period based n a p g

E b i d h P j k d B&PDate based December 31st Period based n. a.A t l V l T t 2012 Ergebnisse durch Projektteam und B&PActual Value n. a. Target 2012 n. a. Ergebnisse durch Projektteam und B&PMonitoring threshold (traffic light)Monitoring threshold (traffic light)Red n a Yellow n a Green n aRed n. a. Yellow n. a. Green n. a.Responsibility and course of action if KPI is below target valuey gn an. a.


B t & P t üb füh t di P j kt f h üb d iBaumgartner & Partner überführt die Projekterfahrungen über dreiBaumgartner & Partner überführt die Projekterfahrungen über drei g j gM d l i di HR C t lli C itModule in die HR Controlling CommunityModule in die HR Controlling Communityg y

Erarbeitung eines Zielbildes für professionelles HR Controlling über Rollen Leistungen und Prozesse Erarbeitung eines Zielbildes für professionelles HR Controlling über Rollen, Leistungen und Prozesse g p g , gM d l 1) inklusive einer Positionierung gegenüber dem TeilnehmerfeldModul 1) inklusive einer Positionierung gegenüber dem TeilnehmerfeldModul 1) g g gZielbild Klarheit über die Einbettung und die Rolle von HR Controlling in der PersonalfunktionZielbild Klarheit über die Einbettung und die Rolle von HR Controlling in der Personalfunktion

HR C t llig g

HR Controlling Transparenz über den markttypischen Umfang des HR Controlling LeistungsangebotesHR Controlling Transparenz über den markttypischen Umfang des HR Controlling Leistungsangebotesp yp g g g gPositionierung Ihres Unternehmens anhand von Exzellenzkriterien in den HR Controlling Prozessen Positionierung Ihres Unternehmens anhand von Exzellenzkriterien in den HR Controlling Prozessen g g

Entwicklung eines stabilen HR Core Dashboards und Identifikation von HR Metrics mit übergeordneter Entwicklung eines stabilen HR Core Dashboards und Identifikation von HR Metrics mit übergeordneter g gRelevanz für ein standardisiertes und kundenorientiertes HR ReportingModul 2) Relevanz für ein standardisiertes und kundenorientiertes HR ReportingModul 2) p g

T üb HR M t i di i h b i d U t h t bli t h b d i i )

HR C Transparenz über HR Metrics, die sich bei anderen Unternehmen etabliert haben und in einem HR Core Transparenz über HR Metrics, die sich bei anderen Unternehmen etabliert haben und in einem HR Core kundenorientierten HR Core Dashboard zum Einsatz kommenDashboard kundenorientierten HR Core Dashboard zum Einsatz kommenDashboard Ansät e nd über e gende Arg mente für die Implementier ng oder Weiterent ickl ng on HR DashboardsAnsätze und überzeugende Argumente für die Implementierung oder Weiterentwicklung von HR Dashboardsg g p g gBenchmarking über das HR Core DashboardBenchmarking über das HR Core Dashboard

Strukturierung von HR Reporting Leistungen und Erarbeitung von relevanten Optimierungshebeln zur Strukturierung von HR Reporting Leistungen und Erarbeitung von relevanten Optimierungshebeln zur Modul 3)

g p g g g p gModul 3) Steigerung der Effizienz in den Reportingprozessen)

Effi i Steigerung der Effizienz in den Reportingprozessen

Effizienz vong g p gp

Effizienz vonAnsätze zur Steigerung der Effizienz im HR ReportingHR Reporting Ansätze zur Steigerung der Effizienz im HR ReportingHR Reporting g g p gp gPositionierung Ihres HR ReportingPositionierung Ihres HR Reportingg p g


A t b i i l 1 V t il K ität d K t f diAuswertungsbeispiel 1: Verteilung von Kapazitäten und Kosten auf dieAuswertungsbeispiel 1: Verteilung von Kapazitäten und Kosten auf die g p g pL i t i HR C t lliLeistungen im HR ControllingLeistungen im HR Controllingg g

Kapazitätenverteilung im HR Controlling Kostenverteilung im HR ControllingKapazitätenverteilung im HR Controlling Kostenverteilung im HR Controllingp g g g g

8%9% 8%9%22%22%

e ee ep pp pup upru rugr grtg tgo oilo iloP 35% PP 35%48% P 9%48%69%9% 69%

St t i h P l l St t i h P l lStrategische Personalplanung Strategische Personalplanungg p gO ti B d f l

g p gO ti B d f lOperative Bedarfsplanung Operative Bedarfsplanungp p g

HR Reportingp p g

HR ReportingHR Reporting HR Reportingp gControlling der HR Funktion

p gControlling der HR FunktionControlling der HR Funktion Controlling der HR Funktion

I Mitt l i d 34 % d K ität d HR C t lli ß h lb HR i d ltIm Mittel sind 34 % der Kapazitäten des HR Controllings außerhalb von HR angesiedeltIm Mittel sind 34 % der Kapazitäten des HR Controllings außerhalb von HR angesiedeltKein Teilnehmer der Pilotgruppe hat Outsourcing im HR Controlling im EinsatzKein Teilnehmer der Pilotgruppe hat Outsourcing im HR Controlling im Einsatz.e e e e de otg uppe at Outsou c g Co t o g sat

R l A d HR C lli C i 2009Relevante Auswertung aus der HR Controlling Community 2009Relevante Auswertung aus der HR Controlling Community 2009


A t b i i l 2 D t l d A t i R tiAuswertungsbeispiel 2: Datenanalyse und Auswertungen im ReportingAuswertungsbeispiel 2: Datenanalyse und Auswertungen im Reportingg p y g p gAn ahl der HR Reporting Kenn ahlenAnzahl der HR Reporting Kennzahlenp g

h K dnach Kundengruppennach Kundengruppen25

19 525

19,520 20n g Bei 44 % der Teilnehmer der Pilotgruppe kommen MSS Lösungen im Reporting zum Einsatze ng d Bei 44 % der Teilnehmer der Pilotgruppe kommen MSS-Lösungen im Reporting zum Einsatz.

11 515hl in nd g pp g p g11,515ah rt ta

10nza or st

510nn po ors

7 055en Re Vo 7,05Ke R V

10 9,

K 10,9 Die Anzahl der Ad-hoc Reports beläuft sich in der Pilotgruppe im Mittel auf 229 Reports im 0 Die Anzahl der Ad-hoc Reports beläuft sich in der Pilotgruppe im Mittel auf 229 Reports, im 0 gMittelwert Median UnX25 Median auf 200 ReportsMittelwert Median UnX20 7 19 5

25 Median auf 200 Reports.20,7 19,5n g L.

p,

20le ng s L20hl in ss

15ah rt es15nz or ne

nn p sin Di R t t ll f l t i T il h k i f t hli ßli h üb E l T b ll d 510en Re us Die Reporterstellung erfolgt im Teilnehmerkreis fast ausschließlich über Excel-Tabellen und 510

Ke R Bu Die Reporterstellung erfolgt im Teilnehmerkreis fast ausschließlich über Excel Tabellen und 5K B

7 05 3,5 7,0Powerpoint-Präsentationen (bei 77 % der Teilnehmer)0

3,5 ,Powerpoint-Präsentationen (bei 77 % der Teilnehmer).0

p ( )Mittelwert Median UnX17 920 Mittelwert Median UnX17,920n R en HR 15hl

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P l t t i HR B i P t J b P fili & G di C ti V ütPersonalstrategie HR Business Partner Job Profiling & Grading Compensation Vergütungs-Personalstrategie HR Business Partner Job Profiling & Grading Compensation Vergütungs-Organisation Governance BenchmarkingStrategische Organisation Performance Management Governance BenchmarkingStrategische g Performance Management gg

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V t d & A f HR PPersonalplanung HR Prozess- K t /Skill Vorstands- & Auf- HR Prozess-Personalplanung HR Prozess- Kompetenz-/Skills- Vorstands- & Auf- HR Prozess-optimierung

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St ll b t Fi PHR Scorecard HR Cockpit K i t / Stellenbewertung Finanz-Prozess-HR Scorecard HR Cockpit Karrieresysteme/ Stellenbewertung Finanz-Prozess-Karrieresysteme/ BenchmarkingHR Audit / HR Business Case & Laufbahnmodelle Grundvergütungs BenchmarkingHR Audit / HR Business Case & Laufbahnmodelle Grundvergütungs- Benchmarking

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kHR Due Diligence Investitionsrechnung (W it )Bild strukturHR Due Diligence Investitionsrechnung (Weiter-)Bildungs- struktur(Weiter-)Bildungs-HR Transformation HR Service Levels management Variable VergütungsHR Transformation HR Service Levels management Variable Vergütungs-g g gH k it l HR Sh d S i M t A dit/ systemeHumankapital- HR Shared Services Management Audit/ systemeHumankapital- HR Shared Services Management Audit/Bewertung Center Assessments BeteiligungssystemeBewertung Center Assessments Beteiligungssystemee e tu g Ce te ssess e ts ete gu gssyste eFüh / HR O t i Mit b it bi d / T if i iFührungs-/ HR Outsourcing Mitarbeiterbindung/ TarifeingruppierungFührungs-/ HR Outsourcing Mitarbeiterbindung/ TarifeingruppierungManagementsysteme Prüfung MitarbeiterbefragungenManagementsysteme Prüfung MitarbeiterbefragungenManagementsysteme Prüfung Mitarbeiterbefragungen

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