Brunswicker integro-Kickoff

Von den Besten lernen – Mit IMP³rove die Leistung im Innovationsmanagement

steigernSabine Brunswicker

Fraunhofer IAO

Dortmund, 28. November 2008

210/03.2007/26224d_01

Agenda

Innovationsmanagement als wesentlicher Wachstumsmotor

IMP³rove – der Europäische Ansatz für überlegenes Innovationsmanagement

Lernen von den Besten und vernetzt zum Erfolg

Vorteile – Mit IMP³rove systematische die Leistungsfähigkeit steigern

310/03.2007/26224d_01

"Innovation distinguishes between leader and follower"¹) …

1) Steve Jobs, Apple

Welcome and Introduction

1) Steve Jobs, Apple

… und Innovationsmanagement stellt sicher, dass man vorne dabei ist

410/03.2007/26224d_01

Innovation ist mehr als nur ein neues Produkt!

... eine Erfindung für• neue Produkte, Produktions-

methoden, Organisationsformen

oder• grundlegende Neuerung in

bestehenden Systemen

und ihre erfolgreiche Realisierung

Eine Innovation ist...

Begrüßung und Einführung

Wahre Innovationen sind eine Herausforderung

Service Innovatione.g. Vermarktung von Technologie

Know-How

Prozessinnovatione.g. MicroReaction

Technology

Produktinnovatione.g. Red Bull, Hexamoll

Organisatorische Innovation

e.g. Montage von Ford

Geschäftsmodell- Innovation

e.g. Tollcollect

510/03.2007/26224d_01

Auch disruptive Ansätze sind für KMUs relevant

Inkrementell Bedürfnisinduziert

Technologie-induziert

Disruptiv

bekannt neu

BEDÜRFNIS

TEC

HN

OLO

GIS

CH

ESLÖ

SUN

GSP

RIN

ZIP

beka

nnt

neu

Quelle: Hella KGaA Hueck & Co.

Quelle: Fotolia

Quelle: Fotolia

Quelle: Fotolia

Neue Partner und WertschöpfungskettenNeue Kompetenzen und FertigkeitenNeue Methoden (Entwicklung, Management, QS, …)

Innovationsmanagement als Wachstumsmotor

Source: Fraunhofer IAO, 2008

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Überlegendes Innovationsmanagement adressiert alle wesentliche Hebel

Wertbeitrag des Innovationsmanagements

Innovationlebenszyklus

Akkumulierter Gewinn

Zeit

Stellhebel im Innovations- management

Erhöhte Innovations-

Geschwindigkeit

Effektive kontinuierliche Verbesserung

TEinführungT0 TProfit

Time-to- Market

Time-to-Profit

Idea

Entwicklungseffizienz

Idea

Idea

Idea

Idea

Idea

Idea

Idea

Idea

Idea

Idea

Effektives “Management des

Funnels” entlang der Suchfelder

Innova- tion

Strateg y +

Innovati ons-

kultur & Organis

ation

Quelle: A.T. Kearney


710/03.2007/26224d_01

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Was passiert mit dem Unternehmen, wenn es keine weiteren Innovationen betreibt?

Welche Innovationsanstrengungen sind erforderlich, um das Geschäft auf dem

derzeitigen Niveau zu halten?

Welchen Beitrag leistet die derzeitige Innovationspipeline?

Sind genügend Innovationsprojekte vorhanden, um die mittel- und langfristigen Ziele zu erreichen? Wo liegen eigentlich die

Ziele?

Innovationsführer wissen mit welchen Innovations- projekten sie in Zukunft wachsen…

Umsatz oder Gewinn

Mittelfristiger Plan

Quelle: A.T. Kearney

Innovationsplanung


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…. und kennen die wesentlichen Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement.

Quelle: IMP³rove

Gemeinsamkeiten der InnovationsführerErfolg europäischer Innovationsführer

EBIT in % vom Umsatz

Durchschnitt Führende Unternehmen

Deutlich höhere

Wachstums- raten als der Wettbewerb

Langfristige Innovationsstrategie als wesentlicher Bestandteil der Unternehmens- strategie, die auf einem tiefen Verständnis der Kundenwünsche und -anforderungen beruhtEine Innovationskultur, die Innovation fördertEffiziente Nutzung interner und externer InnovationsnetzwerkeSystematische Entwicklung von Ideen und höhere Erfolgsquote bei der Umsetzung von Entwicklungsprojekten in erfolgreiche Produkte oder Dienstleistungen mit klarem Fokus auf "Time-to-Profit”Einsatz moderner IT-Technologien als Treiber für Geschwindigkeit und Qualität und richtiges IP Management

+~5%

>10%

Durchschnitt über alle Industrien

4

3

2

1

5


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KMUs müssen Ihre Leistung im Innovationsmanagement steigern, um nachhaltig zu wachsen

Source: IMP3rove, 2007

... die Erfindung für

• neue Produkte, Prozesses oder Organisationsformen

oder

• Elementare Veränderung des Geschäftsmodells

bis hin zur erfolgreichen Realisierung zu “managen”.

Innovationsmanagement ist die Fähigkeit….

Innovationsmanagementfähigkeiten

Entwickle, kommuniziere und implementiere die Innovationsstrategie

Richte die Organisation und die Kultur auf die

Innovationsstrategie aus

Fokussiere den Produktlebenszyklus auf

“time-to-profit”

Heble alle unterstützenden Faktoren von

Wissensmanagement bis HR


1010/03.2007/26224d_01

IMP³rove – Der Europäische Ansatz für überlegenes Innovationsmanagement

1110/03.2007/26224d_01

IMP³rove bietet die aktuellste Benchmarking-Datenbank im Innovationsmanagement in Europa

House of Innovation¹)

Quelle: 1) A.T. Kearney 2) IMP³rove Datenbank Status 8. Oct., 2008

Status der KMU auf der IMP³rove Plattform²)

SMEs registered

IA completed

CW completed

KMU = Kleine und mittlere Unternehmen; IA = IMP³rove Assessment; CW = Consulting workshops

Inno-vations-strategie

Innovations-organisation

und -kultur

Produkt-/Prozess-entwicklung

Unterstützende Faktoren, z.B. HR Management, Wissens-Management, Projekt- und Programm-Management,

Controlling und IT

Ideen-management

Launch/Kontinuier-

licheVerbesserung

Lebenszyklusmanagement

Inno-vations-strategie

Innovations-organisation

und -kultur

Produkt-/Prozess-entwicklung

Unterstützende Faktoren, z.B. HR Management, Wissens-Management, Projekt- und Programm-Management,

Controlling und IT

Ideen-management

Launch/Kontinuier-

licheVerbesserung

Lebenszyklusmanagement

Unternehmens-erfolg Registriere

Registrierte KMU

Abgeschloss ene

Benchmarks (IA)

Abgeschlos- sene CW

2631

2081

1667


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Unternehmen im Fokus

• 5-20 Mitarbeiter



• >250 Mitarbeiter

inklusive innovativer junger Unternehmen

Industriesektoren

• Biotechnologie, Chemie und Pharma

• ICT, Elektrik, Optik

• Maschinen-, Anlagenbau

• Luft- und Raumfahrttechnik, Automobil

• Wissensintensive Dienstleistungen

• Textil• Lebensmittel

KMU = kleine und mittlere Unternehmen; ICT = Informations- und KommunikationstechnologienQuelle: IMP³rove, 2006

Der IMP³rove-Ansatz ist für Unternehmen unterschiedlicher Branchen angelegt

EU Länder im Fokus und Länder in Asien,

Amerika, etc.


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KMU können sich mit Unternehmen aus Europa messen.

39

88

2040

301322

5216

182

230

88

4617

193

22

363

Aus

tria

Ben

elux

Bul

garia

/Ser

bia

Cze

ch R

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Slov

akia

Fran

ce

Ger

man

y

Gre

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Tur

key

Hun

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Italy

Nor

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s

Pola

nd

Rom

ania

Slov

enia

Spai

n/Po

rtuga

l

Switz

erla

nd

UK

/Ire

land

Quelle: IMP3rove, 2008; Stand: 4. August, 2008; www.improve-innovation.eu

Verteilung der IMP³rove Assessments nach Ländern


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Verteilung der IMP³rove Assessments nach Anzahl der

Mitarbeiter

Verteilung der IMP³rove Assessments nach Industrien

in %

Quelle: IMP3rove, 2008 ; Stand 4. Aug. 2008; KIS = Knowledge Intensive Services; www.improve-innovation.eu

6

6 25

BioTech/Pharma/Chem

10

ICT/Elktro/ Optik22

Masch./ Anlagenbau

Luft-/ Raumfahrtt./

Automobil

KIS 30

Textil2

Lebensm./Getränke

IMP³rove deckt unterschiedliche Branchen, Größen und Altersklassen ab

Verteilung der IMP³rove Assessments nach Alter der

KMU in Jahren

998

644

> 20

247

21-100

105101-250> 250

493

379

>5

5986-10

524

11-25

>25


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IMP³rove geht über eine reines Benchmarking hinaus

Quelle: IMP3rove, 2008


Assessment Benchmarking Bericht Workshop Monitoring

Company nameDate Workshop mit IMP³rove

ExpertenFollow-up Bewertung

überprüft die Implementieren von

Maßnahmen

Europäisches Benchmarking im

Innovationsmanagement

Transparenz zur Leistung im

Innovationsmanagement

Konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der

Leistungsfähigkeit

Kontinuierliche Verbesserung für

nachhaltiges, profitables Wachstum

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Von den Besten lernen und vernetzt zum Erfolg

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Detaillierte Benchmarking-Berichte zeigen auf, wie Champions ihre Innovationen auf Wachstum ausrichten

Quelle: IMP³rove, 2006

0%

25%

50%

75%

100%

Innovations- strategie

Innovations- organisation & - kultur

Innovations- lebenszyklus- Prozesse

Unterstützende Faktoren

Innovations- erfolg

Your companyGrowth championsAverage


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Wachstumschampions planen ihre Innovationen langfristig

5%

5%

5%

10%

10%

5%

25%

10%

10%

15%

20%

13%

1,2%

1,3%

2,0%

4,9%

2,0%

3,0%

1,8%

2,3%

3,5%

7,0%

9,5%

9,4%

Ausgaben für Innovationen, als Anteil an den Gesamteinnahmen (Median; Durchschnitt der

letzten 4 Jahre)

Budget für langfristige Innovationsprojekte, als Anteil am gesamten Innovationsbudget

(Median)

Biotech/Chemie/ Pharma

Maschinen- und Anlagenbau

IT/Elektrik/ Optik

Wissensintensive Dienstleistungen

Luft- und Raumfahrt, Automobilbau

Alle Industrien

Vorläufige Ergebnisse

Quelle: IMP3rove, März, 2008, Ergebnisse aus dem Feldtest; N = 1327Wachstumschempions Sonstige KMUs

Biotech/Chemie/ Pharma

Maschinen- und Anlagenbau

IT/Elektrik/ Optik

Wissensintensive Dienstleistungen

Luft- und Raumfahrt, Automobilbau

Alle Industrien


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Vernetzung und offene Innovationsstrategien werden immer wichtiger, um erfolgreich zu innovieren.


IdeenmanagementIdeenmanagement EntwicklungEin-

führung

Outside-In Prozess:Wissens-/Ideengenerierung befindet sich außerhalb des Unternehmens

Outside-In Prozess:Wissens-/Ideengenerierung befindet sich außerhalb des Unternehmens

Inside-Out Prozess:Kommerzialisierung eigener Ideen und Innovationsleistungen außerhalb des Unternehmens

Inside-Out Prozess:Kommerzialisierung eigener Ideen und Innovationsleistungen außerhalb des Unternehmens

Coupled Prozess:Gemeinsame Entwicklung und/oder Kommerzialisierung

Coupled Prozess:Gemeinsame Entwicklung und/oder Kommerzialisierung

Ein- führung

Source: Fraunhofer IAO, in Anlehnung an Gaßmann and Enkel (2006)

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Bezogen auf eine Likert-Skala: 1 – überhaupt nicht, 7 – in sehr hohem MaßeQuelle: IMP3rove, März, 2008, Ergebnisse aus dem Feldtest; N = 1327

Innovationspartnerschaften sind vor allem in IT und Biotech/Chemie/Pharma Branchen ein entscheidender Erfolgsfaktor Vorläufige Ergebnisse

Sonstige KMUsWachstumschampions

87,0%80,6%

86,2%

74,9% 75,4%80,7%

71,4%67,6%

81,3%

92,3%

40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%100,0%

Biotech / Chemie/ Pharma

IT / Elektrik /Optik

WissensintensiveDienstleistungen

Maschinen- undAnlagenbau

Alle Industrien

Anteil der Unternehmen, die während des gesamten Innovationslebenszyklus verstärkt auf Innovationspartnerschaften setzen

(Wert 4 und höher auf der Likert-Skala)


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Vorteile von IMP³rove

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Strukturierter Workshop mit Experten

Klare Maßnahmen zur Verbesserung des Innovationsmanagements

Mit IMP³rove können KMUs die Leistungsfähigkeit systematisch steigern

KMU= Kleine und mittlere UnternehmenQuelle=IMP³rove, 2007

Detaillierter Bericht mit Stärken und Schwächen sowie Benchmarks der Wachstums-Champions

Wissensaufbau in KMU bereits während des IMP³rove-Assessments

Erfolgskontrolle nach 1 Jahr, Qualitätssicherung durch Feedback und Expertenbewertung


+

+

+

+

Wachstum durch Innovation

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KMU schätzen den ganzheitlichen, zukunftsorientierten Ansatz von IMP³rove

IMP³rove schafft Klarheit und führt zur Ausarbeitung von Maßnahmen

Feedback der KMU nach dem IMP³rove Consulting Workshop

1) Online Feedback from SMEs; KMU=Kleinere und mittlere UnternehmenQuelle: IMP³rove, 2008; www.improve-innovation.eu

Follow-up Maßnahmen

• 20% der KMU planen ein Follow-up Meeting

• Mehr als 15% der KMU waren an weiterer Unterstützung durch Experten interessiert

• Die Ergebnisse werden intern in Sitzungen von Entscheidungsgremien genutzt

• KMU nutzen die Maßnahmen, um die Transparenz zu erhöhen (z.B. Definition eines Projekts zur Festlegung von KPI)

"The report points out the key strengths and weak- nesses and is well structured"

"The personal discussion with the IMP³rove expert was very valuable"

“It was worth the time we spent – now we will continuously monitor "

“Filling in the assessment in a team resulted in very valuable discussions”

Wirkung von IMP³rove1)

"Die ganzheitliche Betrach- tung von Innovations- management ist die Stärke von IMP³rove“


"The assessment clearly shows what key success factors in Innovation Management are"

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IMP³rove vereinfacht die Zusammenarbeit: Experte und KMU sprechen eine Sprache

IMC= Innovation Management Consultant, SAT= Self Assessment ToolSource: IMP3rove Core Team, 2008 Figures based on the first 780 Feedback Forms (including pre-test feedbacks); www.improve-innovation.eu

IMCs, die eine Bewertung von 4 oder höher auf der Likert-Skala abgegeben haben (1 = “stimme gar nicht zu” bis 7 = “stimme voll zu”)

75,7%

80,6%

81,7%

81,3%

IMP³rove SAT vereinfacht das Marketing in der

Projektvorphase

IA Bericht ist klar und verständlich strukturiert

Der IA Bericht liefert genügend Details zur

Bewertung der Leistungs- fähigkeit des Innovations-

managements des KMU

IMP³rove SAT hilft dabei, die Stärken und Schwächen des

KMU schnell zu bewerten

IMP³rove unterstützt die Bildung eines Europäischen Netzwerks

IMP³rove steigert die Effizienz, sowohl Berater und als auch die KMU sparen Zeit

Dank IMP³rove bauen IMC neue Kompetenzen auf und verbessern ihr Serviceangebot (schneller Lernfortschritt)

Der IMP³rove Bericht hilft, Ergebnisse verständlich und nachvollziehbar zu vermitteln


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IMP³rove gewährt Finanzinstitutionen Einblick in die Zukunftsfähigkeit von KMU und erweitert das Angebot von Intermediären

IM= Innovation ManagementQuelle: IMP³rove, 2008; www.improve-innovation.eu

Nutzen für Finanzinstitutionen Nutzen für Intermediäre

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Zukunft

• IMP³rove ergänzt andere Instrumente, die zu Investitionsentscheidungen herangezogen werden

• IMP³rove unterstützt Investoren beim Assessment des Portfolios

• IMP³rove verschafft einen Überblick über Stärken im Innovationsmanagement sowie Transparenz hinsichtlich deren Auswirkungen auf die Profitabilität

• IMP³rove gibt Aufschluss über die Zukunft des Unternehmens

Verbesse- rung der Beziehun g zu Kunden

Besseres brokering (win-win Situation)

Ergänzt regionales Know- How

Ver- knüpfung mit weiteren Programm en


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Politischen Entscheidern verschafft IMP³rove mehr Trans- parenz und Sicherheit z.B. bei der Vergabe von Mitteln

Politische Entscheider

Europas größ- te Datenbank zu Innovations- management in KMU nach•Branche•Größe•Alter•Land

Erfolgsmessung z.B. nach

• Wachstum der Beschäftigten

• Steigendem Innovations- erfolg

• Steigende regionale Vernetzung der Unternehmen

Identifikation der stark wachsenden KMU

Einheitlicher Bewertungsmaß- stab

Expertennetzwerk qualifizierter Berater

…vielversprechende Unternehmen zu

entwickeln

Benchmarking, um die “richtigen” KMU für die öffentliche Föderung zu

finden Öffentliche Mittel, um…

IMP³rove IMP³rove

Steigen- der Wohl-

stand

Benchmarks zur Messung der wirtschaftlichen Entwicklung der Region, einer Industrie

oder eines Clusters etc.

Wachstums- motoren zu stärken

wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen

Quelle: IMP³rove, 2008; www.improve-innovation.eu


2710/03.2007/26224d_01

Nutzen Sie IMP³rove zur Steigerung der Leistung der Innovationsfähigkeit im Innovationsmanagement

Sabine BrunswickerFraunhofer Institute for Industrial Engineering (IAO)Nobelstraße 12cD-70569 Stuttgart Tel.: +49 (0)711 970-2035 Fax: +49 (0)711 970-2299 [email protected]

IMP³rove Ansprechpartner

Growth Champions

www.improve-innovation.eu

www.improve-innovation.eu

2810/03.2007/26224d_01

BACK-UP

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KMUs müssen Ihre Leistung im Innovationsmanagement steigern, um nachhaltig zu wachsen

Source: IMP3rove, 2007

... die Erfindung für

• neue Produkte, Prozesses oder Organisationsformen

oder

• Elementare Veränderung des

bis hin zur erfolgreichen Realisierung zu “managen”.

Innovationsmanagement ist die Fähigkeit….

Innovationsmanagementfähigkeiten

Entwickle, kommuniziere und implementiere die Innovationsstrategie

Richte die Organisation und die Kultur auf die

Innovationsstrategie aus

Fokussiere Produktlebenszyklus auf

“time-to-profit”

Heble alle unterstützenden Faktoren von

Wissensmanagement bis HR


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Unternehmen sind gefordert auch größere Sprünge zu wagen

Inkrementell Bedürfnisinduziert

Technologie-induziert

Disruptiv

bekannt neu

BEDÜRFNIS

TEC

HN

OLO

GIS

CH

ESLÖ

SUN

GSP

RIN

ZIP

beka

nnt

neu

Quelle: Hella KGaA Hueck & Co.

Quelle: Fotolia

Quelle: Fotolia

Quelle: Fotolia

Neue Partner und WertschöpfungskettenNeue Kompetenzen und FertigkeitenNeue Methoden (Entwicklung, Management, QS, …)


Source: Fraunhofer IAO, 2008

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