Universidad Tecnolgica de honduras Administracion de Operaciones
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Balance Scorecard
Asignatura: Administracion de operaciones IICatedratico: Ing
Sergio DiazAlumnos: Jose R. Aguilar 251081086
Belkis R Peraza 200910820004
Delmy Zuniga 200710810205
Jany Altamirano 201210010680
Jose M. Chinchilla 201310010013
Carlos Pea 201081060INTRODUCCION En el presente informe damos a
conocer lo que es la herramienta de Balanced ScoreCard (BSC)
quienes son los precursores de esta herramienta, haciendo nfasis
en; que es la herramienta, para que sirve, en las empresas y cules
son sus ventajas.
Para disear el CMI o el BSC primero y antes que nada la empresa
debe de elaborar sus objetivos y estrategias a largo plazo, esto a
travez de la planificacin estratgica, en la presentacin impartida
abordaremos detalladamente todo lo relacionado al BSC.
OBJETIVOS Dar a conocer a la Clase de Administracin de la
Produccin 2 lo que es el Balance ScoreCard
Demostrar que el estudio mediante un Balance ScoreCard o anlisis
de mando integral se puede obtener resultados muy beneficiosos para
las empresas que deciden aplicarlo y desarrollarlo.
Aprender a utilizar las herramientas de medicin de cada uno de
mandos integrales
Presentar a la clase de Administracin de la Produccin 2 como se
elabora un cuadro de mando integral
RESEA HISTORICAEl Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los
Profesores de Harvard Business School, Rober Kaplan y David Norton
y, desde entonces, ha sido aplicado con xito alrededor del mundo,
tanto en centenares de organizaciones del sector privado como en el
mbito pblico y organismos gubernamentales. Recientes encuestas
indican que cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking
"Fortune 1000" utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en
Europa este porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo que BSC
fue escogido por la prestigiosa revista Harvard Business Review
como una de las prcticas de gestin ms importantes y revolucionarias
de los ltimos 75 aos.
Asimismo, en el ao 2001, el primer comit Temtico de Premio
Nacional de la Calidad (PNQ) eligi al BSC como una de las
herramientas de gestin para la excelencia empresarial. Adems de
esto, sent antecedente respecto de que el BSC, contribuye directa e
indirectamente, para el alcance de aproximadamente 580 puntos segn
los criterios de excelencia del PNQ.
Balance ScoreCard
La traduccin de Balanced ScoreCard en espaol, literalmente, sera
"Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido
por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de
Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el
nombre en ingls. Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted
mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen
desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye
medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de
alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra
continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una
herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos
Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas
perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la
definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente
habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la
metodologa, pues se presenta un balance entre los externos
relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los
procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que
impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje).
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel
corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de
negocios definidas y que mantengan cierta autonoma
funcional.Perspectivas del Balance ScoreCardAntes que nada en la
empresa deben de estar bien definidas La visin y la estrategia a la
que la empresa le apunta. sea hacia dnde quiere llegar la
empresa.
Para eso se le da la facilidad de poder llegar a esa meta
mediante 4 perspectivas, mismas que sirven para llevar un mejor
control dentro de la empresa y tener en claro en toda la
organizacin que es lo que se quiere llegar hacer.
Podemos definir como las perspectivas que ms se usan y las ms
principales en las empresas como las perspectivas externas y las
perspectivas internas;
Perspectivas Externas1. Perspectiva financiera
2. Perspectiva de ClientePerspectivas Internas3. Perspectiva de
procesos internos
4. Perspectivas de formacin y crecimiento
Perspectivas Externas
La perspectiva de clienteCmo ve el cliente a la organizacin, y
qu debe hacer esta para mantenerlo como cliente?
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es
diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de
cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el
cliente (PEC).Las empresas identifican segmentos de mercado y de
cliente en que han elegido competir. Los indicadores clave sobre
los clientes son los relacionados con la satisfaccin, fidelidad,
retencin, adquisicin, y rentabilidad.
Las declaraciones de misin y visin dicen de forma rutinaria que
el objetivo de la compaa es ser el nmero uno a la hora de entregar
valor aadido a nuestros clientes pero estas declaraciones deben ser
traducidas en unos objetivos basados en el mercado y los
clientes.
Las empresas que intentan serlo todo para todo el mundo
acostumbran a no terminar siendo nada para nadie, o sea, para todo
el mundo. Los negocios han de identificar los segmentos de mercado
en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego,
seleccionar los segmentos en los que eligen competir.
As pues, la perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce
la estrategia y visin de una organizacin en objetivos especficos
sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden
comunicarse a toda la organizacin.
La esencia de la estrategia no es simplemente elegir que hacer;
tambin exige elegir lo que no hay que hacer.ISI Consulting ha
tratado de incrementar su cuota de mercado con clientes que buscan
valor y a los que podemos aportar valor.
Queremos clientes que nos permitan sugerir nuevas formas de
hacer negocio y el desarrollo de tecnologas mejoradas para esa
tarea. Que nos permitan adelantarnos a sus necesidades y sugerir
formas creativas de satisfacerlas a travs de nuevas tecnologas,
nuevos enfoques de gestin de nuevos proyectos, y nuevos mtodos de
financiacin.
Grupo de indicadores centrales de cliente:1. Cuota de mercado:
Refleja la proporcin de ventas en un mercado dado (nmero de
clientes, volumen de negocio) que realiza una unidad de
negocio.
2 Incremento de clientes:Mide en trminos absolutos o relativos
la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o
negocios.
3 Retencin de clientes: Mide en trminos absolutos o relativos la
tasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones
existentes con sus clientes.
4 Satisfaccin de clientes:
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos
criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de
valor.
5 Rentabilidad de clientes:Mide el beneficio neto de un cliente
o de un segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios
para mantener ese cliente. Perspectiva financieraAunque las medidas
financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La
informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero
siempre ser una prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido.Entre las principales
Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta
perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del
negocio, podemos sealar:
Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas como las
".com" y empresas jvenes).
Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en
el que se encuentra la mayora).
Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que estn
en su ltimo ciclo de vida).
1. Fase de Crecimiento o ExpansinEn esta fase se suelen lanzar
nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados
geogrficos o estratgicos, se ampla la capacidad instalada, etc.; lo
importante es aumentar las ventas generando valor al
accionista.
El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de
las ventas o el aumento de la clientela. 2.Fase de Mantenimiento o
SostenibilidadEn esta fase se encuentran la mayora de las
organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms
elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El
principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor
inversin.
3.Fase de Madurez o RecoleccinEn esta fase el mercado se
encuentra saturado y la empresa ya no crece ms. Es en esta fase en
donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos
fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de
reposicin o mantenimiento del propio activo.
Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se
manejan en esta perspectiva podemos sealar los siguientes:
1. Creacin de Valor
Sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el
Balanced Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo
de gestin estratgica del valor.
2. Crecimiento (Cuota de mercado / Ingresos)
Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que
considerar en muchas ocasiones -y ms dentro de este tipo de
objetivos- tanto la cantidad como la calidad.
3. Mantenimiento; (Sostenibilidad)
Se trata de un objetivo necesariamente a Largo Plazo, que
acompaa en ocasiones al objetivo de Creacin de Valor. En numerosas
circunstancias hay que sacrificar valor futuro a Corto Plazo para
obtenerlo a Largo Plazo, y este puede ser un objetivo que nos ayude
a ello.
4. Aumentar Rentabilidad
Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de indicador
que d objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel
de Ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de
los Fondos propios de la compaa,
5. Inversiones
En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI
(Return on investments), conceptos asociados a la Rentabilidad
Econmica de los activos.
6. Gestin Estratgica de CostesInicialmente, de las posibles
clasificaciones de costes que pueden plantearse, quiz la distincin
entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la ms
adecuada para poder matizar la optimizacin que sealamos. 7.
Estructura Financiera
Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica
alcanzar una Estructura Financiera ptima a travs de un
Endeudamiento apropiado.
8. Gestin de Activos
En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece
una diferencia bsica con respecto a las comerciales y de
servicios.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms
utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las
inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todos las medidas
que forman parte de la relacin causa y efecto, culminan en la mejor
actuacin financiera.
Perspectivas InternasPara la perspectiva del proceso interno,
los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de
conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es tpico que las
empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta
perspectiva, despus de haber formulado los objetivos e indicadores
para la perspectiva financiera y la del cliente.
Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores
de los procesos internos en aquellos procesos que entregarn los
objetivos establecidos por los clientes u accionistas.'
. Perspectiva del proceso interno1. Permite identificar los
procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser
excelente y que permiten:
Entregar propuestas de valor que atraern y retendrn a los
clientes de los segmentos de mercado seleccionados
Satisfacer las expectativas de rendimientos financieros de los
accionistas
2. Se centrarn en los procesos internos que tendrn el mayor
impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los
objetivos financieros de la organizacin.
3. El CMI no solo se limita a los procesos tradicionales. Se
enfoca en los procesos nuevos en que la organizacin debe ser
4. El CMI, incorpora procesos innovadores a la perspectiva del
proceso interno.
Ya no son suficientes los indicadores financieros. El BSC
implica informes peridicos sobre:
Calidad
Rendimiento
Produccin
Tiempos del ciclo
Cumplimiento de pedidos, de plazos de entrega
NO nos podemos centrar nicamente en los procesos existentes.
Ej.
Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para facilitar
un ciclo rpido de finalizacin y cobro (Extensin)
Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir
en ellas.
Cadena de valor del proceso interno
Cadena de Valor en el proceso de InnovacinEl proceso de
Innovacin dentro de la cadena de valor toma un papel fundamental ya
que en ella se puede identificar mejor el mercado y se crea un
producto o servicio (Tamao del mercado, Preferencias del cliente,
Precio objetivo para el producto o servicio)
Tambin se puede identificar mediante una investigacin bsica para
desarrollar productos y servicios totalmente nuevos, para entregar
valor a los clientes
Investigacin aplicada sobre tecnologa existente para productos y
servicios de nueva generacin
La innovacin es un proceso crtico dentro de las organizaciones
que tienen largos ciclos de diseo y desarrollo (farmacuticos,
qumico, software, electrnica de alta tecnologa)Indicadores para la
investigacin bsica y aplicada % de ventas de nuevos productos
Introduccin de nuevos productos en relacin con la
competencia
Introduccin de nuevos productos e relacin con lo planeado
Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de
productos
Nuevas patentes
Indicadores para el desarrollo de productos Tiempo de desarrollo
de nuevos productos
No. de rediseos que requiere un nuevo producto o servicio % de
productos para los cuales el primer diseo cumple las
especificaciones funcionales
La idea es ofrecer productos bien diseados a costos
relativamente bajos (AMGOO) o una oferta basada en una buena
relacin entre el diseo y el precio (SAMSUNG)Cadena de valor en el
proceso operativoEsta juega su papel desde la elaboracin de
producto o servicio hasta entregar el producto o servicio.
Implica la entrega eficiente, consistente y oportuna del
producto o servicio al cliente. Indicadores Tpicos;
Costos estndar
Presupuestos anlisis de variaciones
Horas hombre.
La influencia de la gestin de calidad total, as como la de
competencia basada en el tiempo ha llevado a muchas empresas a
complementar los indicadores financieros con indicadores de calidad
y de duracin del ciclo.
Indicadores:
De actuacin
De tiempo
De calidad
De costos
De flexibilidadCadena de Valor Servicio PosventaEl proceso de
servicio Posventa es tambin otro elemento muy importante dentro de
la cadena de Valor que para que sea eficiente incluye;
Actividades de garanta y reparaciones (Vehculos)
Tratamiento de defectos y devoluciones
Procesamiento de pagos (Tarjetas de crdito)
Indicadores:
Cantidad de devoluciones
Tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente
Costo de reparacin
Perdidas de clientes por devoluciones
Eliminacin segura de desperdicios y derivados del proceso de
produccin.
Eliminacin segura productos (pilas, computadores) Perspectiva De
Formacin y CrecimientoPermite identificar la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo, incluye el capital
humano, sistemas y clima organizacional. Busca las formas por medio
de las cuales la organizacin puede mantener su habilidad para
cambiar y mejoraSe centra en las bases de xito actual y futuro del
negocio y proporciona la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos ambiciosos de las otras perspectivas. Esta
responde a la interrogante Qu recursos son claves para innovar y
mejorar?La formacin y el crecimiento de una organizacin procede de
tres fuentes principales: Las personas, Los Sistemas y Los
Procedimientos de la organizacin. El cuadro de mando deber poner de
manifiesto las carencias en este sentido, y por lo tanto la
necesidad de inversin en el crecimiento de los empleados. Objetivos
estratgicos: Mejorar las capacidades de personas clave.
Mejorar la comunicacin interna.
Potenciar las alianzas clave.
Adaptar la tecnologa a las necesidades.
Conseguir fuentes de financiacin.
Alineacin organizacional.Desarrollar un sistema que permita a la
empresa buscar, encontrar, entender, compartir y usar el
conocimiento para crear valor
Capital Intelectual y la Perspectiva del AprendizajeSi se
compara el valor de mercado con el valor en libros, el capital
intelectual representa un % cada vez ms alto del valor de la
empresa.
En la era del trabajador del conocimiento, se reconoce en esta
perspectiva uno de los cimientos de la estrategia competitiva
exitosa.
Entender bien cmo se genera valor en la empresa pasa por
identificar la capacidad de aprendizaje y desarrollo que tiene.El
nombre con el que se designa cada una de las perspectivas vara. As,
por ejemplo, a la perspectivainterna se le llama tambin de
procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le
llama de infraestructuras o de innovacin... Lo importante es
utilizar un lenguaje comprensible para la organizacin. Nos hemos de
ceir a esas cuatro? Rotundamente no. Hay empresas que separan en
dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo
distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas
adicionales, como la de proveedores, la de la comunidad o sociedad,
la de regulacin til, por ejemplo, en organizaciones que estn
pasando de entornos regulados a desregulados. Ordinariamente, las
perspectivas pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no ms de
seis. Las perspectivas son un elemento prescindible del Balanced
Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es que los objetivos
estratgicos reflejen la estrategia y que los indicadores sean
adecuados para su seguimiento. Sin embargo, todas las
organizaciones que implantan el modelo las incluyen. Por qu? Las
perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos
estratgicos en todas las dimensiones clave. De este modo
garantizamos que nuestro modelo es equilibrado y que no se centra
nicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no
financieros clave para conseguir una rentabilidad futura. El
Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de gestin con visin de
largo plazo, en contraste con modelos que, por incluir slo
indicadores financieros proporcionan una visin ms a corto plazo.
Los mapas estratgicos se componen de objetivos estratgicos y
relaciones causales. Los objetivos estratgicos muestran aquello que
se quiere conseguir.
Las relaciones causales son la explicitacin de las relaciones
entre los objetivos. No se trata de relaciones matemticas: son
relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organizacin
y del sector, as como en la experiencia. Los mapas pueden estar
subdivididos en lneas estratgicas.
La formacin y el crecimiento de una organizacin procede de tres
fuentes principales: Las personas, Los Sistemas y Los
Procedimientos de la organizacin. El cuadro de mando deber poner de
manifiesto las carencias en este sentido, y por lo tanto la
necesidad de inversin en el crecimiento de los empleados.
SemforoLos semforos (verde, amarillo, rojo) son una herramienta muy
efectiva de comunicacin a la hora de mostrar el estado de un
indicador asociado con un nodo estratgico de la organizacin,
sectores o individuos.
Hay diferentes sistemas para determinar el color del semforo
para determinado indicador en un periodo dado. A continuacin
analizaremos las alternativas disponibles cuando estos semforos se
calculan automticamente por un software de Balanced Scorecard como
ISOKEY.
Semforos CuantitativosLa mayora de nuestros indicadores estarn
basados en fuentes de datos numricos (mediciones), las que nos
brindarn como mnimo la siguiente informacin: Periodo medido, por
ejemplo Enero/2009
Valor Real
Valor Esperado
Valor Crtico, el que generalmente se expresa como un porcentaje
del Valor Esperado.
Para este tipo de indicadores resulta bastante sencillo calcular
un semforo. Supongamos que se trata de un indicador mas es mejor,
el color del semforo se puede determinar de la siguiente forma:
Si el valor Real es igual o mayor que el Valor Esperado
Amarillo Si el Valor Real es igual o mayor que el Valor Crtico
pero menor al Valor Esperado
Si el Valor Real es menor al Valor Crtico
Estas reglas se aplicarn tambien sobre los semforos de
indicadores que se calculan en base a la agregacin o sampleo de
otros indicadores con mtricas.Semforos CualitativosEn algunos casos
no es posible o conveniente utilizar frmulas matemticas para
derivar mtricas que nos permitan cuantificar el estado de un
indicador. Esta situacin se da sobre todo en indicadores
compuestos, cuyo estado resulta del anlisis de varios indicadores
conceptualmente distintos.
Un ejemplo de este tipo de indicadores podra ser el que muestra
el estado de una perspectiva. Para estos casos es posible elaborar
reglas que determinan el color del semforo en base a los colores de
los semforos de los indicadores fuente.
El sistema que implemente este tipo de determinacin de estado,
debe ser lo suficientemente flexible como para dar la libertad de
construir estas reglas tomando en cuenta las circunstancias de cada
indicador en particular. Las reglas deben permitir, entre otras
cosas:
Evaluar el estado de la totalidad de los indicadores fuente
Evaluar el estado de la la mayora
Evaluar el estado de al menos uno de esos indicadores
Evaluar el estado de determinado o determinados indicadores en
particular. Esto es importante porque permite asignar mayor peso a
un indicador en particular.
La forma comn de semforo cualitativo consiste en una serie de
reglas al menos uno. Si bien es simple de implementar, en algunos
casos el esquema es demasiado estricto:
Si todos los indicadores fuente estn en verde.
Amarillo Si hay algn indicador fuente en amarillo pero ninguno
en rojo.
Si algn indicador fuente est en rojo.Semforos PersonalizadosEn
algunos casos se necesita de regla especial no contempladas para
determinar el estado. Para resolver esto los sistemas deben proveer
de las APIs necesarias como para que se desarrollen componentes a
la medida de las necesidades de determinado indicador.Por ejemplo
hace un tiempo un usuario nos pidi que calculramos el semforo de un
indicador a partir del ltimo estado disponible de los indicadores
fuentes, aunque no correspondiera al periodo de tiempo siendo
calculado en ese momento.Semforos Manuales mediante Dictmenes
(Assessments)En algunos indicadores no ser posible emplear ninguno
de los mtodos automatizados descriptos, sino que ser necesario que
un analista, con los datos a la vista, dictamine el estado de un
indicador para un perodo dado. Lo que har es directamente
establecer el color del mismo y acompaar un informe que justifique
la decisin.Semforos especialesEn algunos casos mostrar simplemente
un color no es conveniente, sino que es necesario reflejar de
alguna manera el estado de los indicadores fuentes en una grfica
sencilla.Apuntando a esto, ISOKEY incluye un tipo especial de
semforo que muestra un pequeo grfico de torta mostrando la
distribucin del estado de los indicadores fuente en tres colores:
verde, amarillo y rojo.Conclusiones
1. Para obtener los resultados esperados y que toda la
organizacin pueda alcanzar los objetivos propuestos, se necesita
que todas las personas se comprometan a cumplir con los objetivos
propuestos por la empresa que esta aplicando dicho modelo.
2. Es importante que la empresa que quiera adoptar este sistema
como herramienta de mejora debe estar dispuesta a invertir en
desarrollo humano es decir entrenamiento pues de dicha manera los
empleados podrn obtener mejores resultados en sus tareas asignadas
por ende a la hora de hacer la medicin se vera reflejado el
esfuerzo.
3. Para lograr una buena implementacin de este sistema es
importante tener una misin y una visin con el objetivo de poder
obtener resultados medibles de acuerdo con la meta establecida.
Bibliografa:
http://www.monografias.com/trabajos94/que-es-balanced-scorecard/que-es-balanced-scorecard.shtml#ixzz3hglxgGt5
http://www.monografias.com/trabajos76/balanced-scorecard/balanced-scorecard.shtml#ixzz3f3jHvXYc
Cuadro de mando integral R. S. Kaplan, D. P. Norton. Ed. Gestin
2000.
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/Anexos
