BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM

PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI KAR

MÉRLEGEN A STRATÉGIA

A STRATÉGIAALKOTÁS SZEREPE A DESIGN TERMINÁL

ÁLTAL MENTORÁLT VÁLLALKOZÁSOK MŰKÖDÉSÉBEN

FEHÉRVÁRI ORSOLYA

Vállalkozásfejlesztés mesterszak

Levelező tagozat

Budapest, 2017.

1

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ................................................................................................................... 2

1.1. A szakdolgozat témája ....................................................................................... 2

1.2. A témaválasztás indoklása, a téma jelentősége, aktualitása ............................... 2

1.3. Kutatási kérdések ............................................................................................... 3

1.4. Kutatási terv ....................................................................................................... 4

1.4.1. Szekunder kutatás ....................................................................................... 4

1.4.2. Primer kutatás ............................................................................................. 4

1.5. A dolgozat felépítése .......................................................................................... 5

2. A kis- és középvállalati szektor ................................................................................. 6

2.1. A kkv-k definíciója ............................................................................................ 6

2.2. A kkv-k helyzete Magyarországon és az EU-ban .............................................. 7

2.3. A startup ............................................................................................................. 9

3. A stratégia elmélete ................................................................................................. 10

3.1. A stratégiai tervezés jelentősége ...................................................................... 10

3.2. A stratégia természete és célja ......................................................................... 11

3.3. A stratégiát befolyásoló tényezők .................................................................... 11

3.4. A stratégia szintjei ............................................................................................ 12

3.5. A stratégiai menedzsment folyamata ............................................................... 14

3.6. Stratégiai elemzési módszerek ......................................................................... 15

3.7. Stratégiaalkotás ................................................................................................ 19

3.8. Stratégia és innováció ...................................................................................... 26

3.9. Kkv stratégia .................................................................................................... 27

4. Stratégiaalkotás a Design Terminál mentorprogramjaiban ..................................... 35

4.1. A Design Terminál ........................................................................................... 35

4.2. A mentorprogramok háttere ............................................................................. 38

4.3. A mentorok....................................................................................................... 39

4.4. A kiválasztási folyamat .................................................................................... 39

4.5. A mentorált vállalkozások ................................................................................ 40

4.6. Stratégiaalkotás a mentorált kkv-kban ............................................................. 41

4.7. Nemzetközi piacra lépés .................................................................................. 44

4.8. Esettanulmány – SneakerTracker ..................................................................... 45

5. Összefoglalás - mérlegen a stratégia ....................................................................... 56

5.1. A kutatási kérdések eredményei ....................................................................... 57

5.2. Javaslat a stratégiai menedzsment eszköztár optimális használatáról .............. 60

Irodalomjegyzék ............................................................................................................. 63

Mellékletek ..................................................................................................................... 66

2

1. Bevezetés

1.1. A szakdolgozat témája

A választott szakdolgozati témakör a stratégiaalkotás a kis- és középvállalkozások

gyakorlatában, melynek vizsgálata a Design Terminál mentorprogramjainak példáján

keresztül fog történni.

1.2. A témaválasztás indoklása, a téma jelentősége, aktualitása

A témaválasztás során elsődleges célom volt egy olyan terület kiválasztása,

melynek feltárása, mélyebb megismerése kamatoztatható tudást és tapasztalatot tartogat

számomra a jövőre nézve. Eddigi szakmai tapasztalataim ugyan multinacionális cégekhez

köthetőek, ám a közeljövőben saját vállalkozás létrehozását tervezem. Ehhez szerettem

volna olyan témakört választani, melynek feltárása egyszersmind kihívás számomra,

előtanulmányaim során felkeltette érdeklődésemet, és mindemellett alapvető fontosságú

egy újfent alapított vállalkozás működésében.

Ezért döntöttem tehát a stratégiai tervezés tárgyköre mellett, melyhez kapcsolódóan úgy

alap, mint mester fokozatú tanulmányaim során, több kurzuson vettem részt. Azok

alkalmával egyértelművé vált számomra, hogy nem csak a nagyvállalati, de a kis- és

középvállalkozási (a továbbiakban „kkv”) szektorba sorolható vállalkozások

működésében is alapvető jelentőséggel bír a stratégia megalkotása és alkalmazása.

Pozitívumként könyveltem el a szakdolgozati témák kihirdetésekor, hogy a

követelmények szerint vizsgálatunknak – a megfelelő elméleti alapok lefektetésén túl –

gyakorlati síkon kell történnie, egy vagy több magyar kkv vizsgálatán keresztül. A

vizsgálati alany kiválasztásakor elsőként egy olyan középvállalkozás mellett döntöttem,

ahol személyes kapcsolat révén tudtak volna segíteni nekem. Ám időközben kiderült,

hogy a konzultációk nem a korábbi megállapodás szerint történtek volna, ill. a cég mára

nagyvállalati méretűvé vált, ezért a következtetések sem lettek volna olyan mértékben

relevánsak a kkv-szektorra, mint azt korábban célul kitűztem.

Így részben kényszerből, részben pedig saját preferencia alapján úgy döntöttem, hogy új

vizsgálati alanyt keresek. A Vállalkozásfejlesztés Mesterszak egyik kurzusán

lehetőségem nyílt találkozni egy vendégelőadó személyében Jónás Lászlóval, a Design

3

Terminál Üzletfejlesztési vezetőjével, akinek előadása nagy hatással volt rám. A

beszélgetés során László megosztotta velünk a vállalkozóvá váláshoz, és a vállalkozói

léthez kapcsoló tapasztalatait. Mesélt nekünk a Design Terminál megalapításáról,

működéséről, és vállalkozásuk vezérelveiről is. Filozófiájukat hozzám közelállónak

éreztem, mivel céljuk, hogy mentorprogramjaikkal fiatal tehetséges vállalkozóknak

segítsenek. Tanácsadói programjaik során kiemelt jelentőségű a nemzetközi piacra lépés

segítése, az, hogy segítségükkel skálázhatóvá váljanak a vállalkozások. A cég

tevékenységét fiatal, dinamikus szakértőkből álló csapattal végzi, szoros

együttműködésben dolgozva együtt a mentorált kkv-kkal. Véleményem szerint ma

Magyarországon valóban nagy szükség van a kkv-szektorban tevékenykedő

vállalkozások stratégiai vezetésére, a vállalkozók felkarolására, és tanácsadásra egyaránt,

ezért is tartottam érdemesnek mélyrehatóbban megismerni a Design Terminál működését.

Abból az okból is nagy hatással volt rám az előadás, mert kendőzetlenül betekintést

engedett nekünk abba, milyen nehézségekkel jár alkalmanként a vállalkozói lét, de abba

is, hogy miért is jó valójában kockáztatni és a vállalkozás mellett dönteni. Számomra

nagyon inspiráló volt az a néhány óra, amit László köztünk töltött, az, hogy ráébresztett

minket arra, hogy mi is képesek vagyunk rá, hogy kilépjünk a multinacionális cégek

kínálta karrierkeretekből, és képességeinknek, kvalitásainknak megfelelően vállalkozóvá

váljunk.

1.3. Kutatási kérdések

Szakdolgozatomat három kutatási kérdés vizsgálatára építem, melyek

megválaszolására az Összefoglalásban kerül majd sor.

1) A mentorált kkv-k üzleti sikerének egyik fő motorja annak a tudatos

stratégiának a követése, melyet a Design Terminál dolgoz ki számukra.

2) Az üzleti sikerhez nem elég a stratégiaalkotás, annak következetes

alkalmazására és megvalósulásának folyamatos ellenőrzésére is szükség van

a Design Terminál mentorprogramjainak sikeressége érdekében.

3) A nemzetközi piacra lépő kkv-k mentorálása során az adott célpiac

sajátosságain alapuló külpiaci stratégiai terv kerül kidolgozásra.

4

1.4. Kutatási terv

Kutatási módszereim tervezése során célul tűztem ki, hogy a stratégiaalkotás

elméleti hátterének és modelljeinek bemutatása mellett azok gyakorlati megvalósulása

kiemelten hangsúlyos legyen. Szeretnék ugyanis munkám lezárásakor választ kapni arra,

hogy a való életben milyen szerepe van a stratégiának a vállalkozás működésében.

Szekunder és primer kutatást egyaránt fogok végezni, melyek részleteinek ismertetésére

a következőkben kerül sor.

1.4.1. Szekunder kutatás

A szekunder kutatáshoz forrásként fognak szolgálni a stratégiai tervezés és

menedzsment témakörökben írt szakkönyvek, szakfolyóiratokban és interneten publikált

írások, adatbázisok releváns anyagai, tanulmányok, disszertációk, illetve egyéb

tudományos munkák egyaránt.

1.4.2. Primer kutatás

Az 1. számú kutatási kérdés megválaszolására esettanulmány készítésével teszek

majd kísérletet, melyet egy, a Design Terminál által mentorált vállalkozás

munkatársainak segítségével fogok elvégezni. Ezáltal a mentorációs folyamatban

résztvevő kkv-k oldaláról is betekintést nyerhetek a stratégiai tervezési folyamatba és

megismerhetem, hogy ők hogyan értékelik a stratégiaalkotás fontosságát a gyakorlatban.

A 2. és 3. számú kutatási kérdés vizsgálata kvalitatív, feltáró jellegű szakértői interjú

formájában fog történni, melyek alanya egyrészt Jónás László, a Design Terminál

Üzletfejlesztési vezetője, másrészt Ács Zoltán, Szakmai igazgató lesznek. Az interjúk

segítségével a stratégiaalkotó szemszögéből fogok képet kapni a témakörben, mellyel

célom megtudni, milyen eszközöket, miért, és milyen eredménnyel használnak az

inkubációs programok során.

5

1.5. A dolgozat felépítése

A bevezetés, a témaválasztás indoklása, ill. a kutatás körülményeinek és

jellegének ismertetése után, a második rész során szó esik majd kis- és

középvállalkozások helyzetéről Magyarországon és az EU-ban.

Ezt követően, a harmadik fejezet a stratégiai menedzsmenthez kapcsolódó fogalmakat

fogja tisztázni, megadva a dolgozat elméleti alapjait. Ezek között mindenképpen szót

érdemel majd a stratégiai tervezés, a stratégiaalkalmazás és annak ellenőrzése egyaránt.

A negyedik résztől kezdődően rá fogok térni a dolgozat gyakorlati részére, amely a

stratégiaalkotás jelentőségét vizsgálja a Design Terminál mentorprogramjaiban.

Az ötödik, és egyben összefoglaló részben kifejtem a kutatásaim eredményeit, hogy végül

választ tudjak adni az általam felállított kutatási kérdésekre és kidolgozzak egy általános

javaslatot a stratégiai menedzsment részeként alkalmazott eszköztár optimális

használatáról.

6

2. A kis- és középvállalati szektor

2.1. A kkv-k definíciója

Annak érdekében, hogy a kkv-k stratégiaalkotásáról teljes képet kapjunk,

mindenekelőtt szükséges definiálni a kkv-kat, melyek osztályozása jogi és közgazdasági

szabályozások alapján eltér a különböző országokban.

Hazánkban az irányadó a 2004. évi XXXIV. törvény, mely az Európai Bizottság

meghatározása alapján került hatályba. A besorolás szerint kkv kategóriába tartoznak

azon vállalkozások, amelyeknél a foglalkoztatottak száma nem haladja meg a 250 főt, ill.

az éves forgalom 50 millió euró, vagy az éves mérlegfőösszeg 43 millió euró alatt van.

Emellett kitétel még, hogy a Magyar Állam vagy az önkormányzatok közvetlen, vagy

közvetett tulajdoni részesedése külön-külön, vagy együttesen nem haladhatja meg a 25%-

ot.

A kkv-k három további alkategóriába sorolhatóak: az osztályozás a mikro

vállalkozásokkal kezdődik, melyek létszáma 10 fő alatti és éves forgalma nem haladja

meg a 2 millió eurót. A kisvállalkozások körébe sorolandók azok, amelyek 50 főt meg

nem haladó foglalkoztatott számmal rendelkeznek és éves forgalmuk 10 millió euró alatti.

A harmadik csoport a középvállalkozások, melyek maximális létszáma 250 fő, az éves

forgalmuk pedig kevesebb, mint 50 millió euró.

Az ezeket főszámban, vagy bevételben meghaladó vállalkozások már nagyvállalkozásnak

számítanak. A törvényi szabályozást az 1. táblázat összegzi.

1. táblázat

Kkv-k besorolása

Kategória Alkalmazottak

száma

Éves nettó

árbevétel

Éves nettó

mérlegfőösszeg

Mikrovállalkozás < 10 fő ≤ 2m euró ≤ 2m euró

Kisvállalkozás < 50 fő ≤ 10m euró ≤ 10m euró

Középvállalkozás < 250 fő ≤ 50m euró ≤ 43m euró

Forrás: saját szerkesztés (www.ec.europa.eu, 2016 alapján)

7

2.2. A kkv-k helyzete Magyarországon és az EU-ban

Magyarország csaknem tízmilliós lakosságával és 12 990 dollár egy főre jutó

bruttó nemzeti jövedelmével a magas bevételű országok közé sorolható

(www.doingbusiness.org, 2017). Hazánkban a mai gazdaságszerkezet a

rendszerváltáskor kialakult viszonyokat tükrözi, melyben a helyi kkv-k vannak

többségben (99,8%) az exportorientált nagyvállalkozásokkal szemben. A kkv-k

részaránya 2008 és 2016 között nem mutat markáns változást. Hazánkban a kkv-szektor

még csak részben állt helyre a 2008. évi gazdasági válság következményeképp kialakult

helyzetből, melynek hatásaként mintegy 10%-os visszaesés volt látható a vállalkozások

száma, a hozzáadott érték, és a foglalkoztatás tekintetében.

Az alábbi táblázat mutatja a Hazánkban és az EU-ban a vállalkozások és a

foglalkoztatottak számát, ill. a hozzáadott értéket a 2015-ös évre vonatkozóan.

2. táblázat

SME - Basic Figures

Class

size Number of enterprises

Number of persons

employed Value added

Hungary EU28 Hungary EU28 Hungary EU28

Number Share Share Number Share Share Billion € Share Share

Micro 489 767 94,1% 92,8% 861 275 34,4% 29,5% 9,6 18,1% 21,2%

Small 25 750 4,9% 6,0% 479 997 19,2% 20,2% 8,6 16,3% 18,0%

Medium-

sized 4 131 0,8% 1,0% 404 644 16,2% 17,0% 9,5 18,0% 18,2%

SMEs 519 648 99,8% 99,8% 1 745 916 69,7% 66,8% 27,7 52,5% 57,4%

Large 877 0,2% 0,2% 757 678 30,3% 33,2% 25,1 47,5% 42,6%

Total 520 525 100,0% 100,0% 2 503 594 100,0% 100,0% 52,9 100,0% 100,0%

These are estimates for 2015 produced by DIW Econ, based on 2008-13 figures from the Structural Business Statistics

Database

(Eurostat). The data cover the ‘non-financial business economy’, which includes industry, construction, trade, and

services (NACE Rev. 2 sections B to J, L, M and N), but not enterprises in agriculture, forestry and fisheries and the

largely non-market service sectors such as education and health. The advantage of using Eurostat data is that the

statistics are harmonised and comparable across countries. The disadvantage is that for some countries the data may be

different from those published by national authorities.

Forrás: www.ec.europa.eu, 2017

8

A 2015-ös adatok szerint a magyar kkv-k foglalkoztatásban betöltött szerepe meghaladja

a legtöbb Európai Uniós tagállamét, ugyanis a foglalkoztatás 69,7%-át adja. A

hozzáadott érték tekintetében azonban csupán 52,5%-os részarányt képviselnek a kkv-k

a nagyvállalati szektor 47,5%-ával szemben.

A magyarországi kkv-k EU-s viszonyainak vizsgálatában a következő ábra is

segítségül hívható, mely Hazánk SBA profilját szemlélteti. Ezen keresztül láthatjuk, hogy

országunk hol foglal helyet az EU-s átlaghoz képest a kkv-kat érintő legfontosabb

tényezők között.

1. ábra

Magyarország és az EU SBA profilja

Forrás: saját szerkesztés (www.ec.europa.eu 2017 alapján)

Sajnálatos módon elmondható, hogy Magyarország SBA profilja számos gyenge pontot

tükröz. Országunk öt kulcs területen elmarad az EU-s átlagtól, ezek a vállalkozói szellem,

a „második esély”, a „hatékony közigazgatás”, az egységes piac, a készségek és

innováció, ill. a környezet. A finanszírozási forrásokhoz való hozzájárulás, az állami

támogatás és közbeszerzés, ill. a nemzetköziesedés az EU-s átlag szintjén található.

Az elmúlt évek SBA profilját vizsgálva összefoglalóan elmondható, hogy nincs jelentős

változás.

9

2.3. A startup

A kkv-khoz kapcsolódóan mindenképpen fontos említést tennünk arról a néhány

éve definiált vállalkozásfajtáról, melyet startupnak, vagy spin-offnak hívnak.

Az ilyen típusú vállalkozások jellemzője, hogy nagy növekedési potenciállal bírnak,

dinamikus fejlődésre képesek, innovatív, új, áttörő ötleten alapulnak, tőkeerejük pedig

meglehetősen alacsony. Ezek a gazdasági szereplők nagy bizonytalansággal számolnak,

céljuk mégis a globális piac, mindemellett pedig jellegzetes munkakultúrával

rendelkeznek. Nincsen iparági megkötés, startup bármilyen területen végezhet

tevékenységet, így technológiai fejlesztéseken, divatiparban, energetikában, oktatásban,

robotikában egyaránt (NIH, 2014).

Hazánkban folyamatosan gazdagodik a startup kultúra, számuk egyre növekszik,

azonban még mindig jellemző az a bukási arány, amelyekkel számolniuk kell az ilyen

típusú cégeknek. Több ugyanis azoknak az eseteknek a száma, amikor nem lesz sikeres

és hosszú távon működőképes a vállalkozás.

A startup kultúra virágzásának kapcsán említést kell tennünk a megfelelő startup

ökosztisztéma meglétének fontosságáról, melynek öt fő pillérét foglalja össze az alábbi

ábra, melyet a kormány 1858/2016. (XII.27.) Korm. határozatának alapján tett közzé. A

határozat rendelkezik a startup vállalkozások támogatását célzó Digitális Startup

Stratégiáról.

2. ábra

Magyarország Digitális Startup Stratégiája

Forrás: Digitális jólét program: Magyarország Digitális Startup Stratégiája, 2016

10

3. A stratégia elmélete

A kkv-k jellemzőinek és helyzetének ismertetése után az alábbiakban áttérek a

stratégiaalkalmazás elméletére.

3.1. A stratégiai tervezés jelentősége

A gazdasági társaságokról méretüktől, tevékenységi körüktől, bevételüktől

függetlenül megállapítható, hogy dinamikusan változó külső környezet veszi őket körül,

melyhez folyamatosan adaptálódniuk kell. Számos működést érintő tényező változhat, –

a teljesség igénye nélkül néhányat felsorolva – a beszerzési árak, a versenytársak

összetétele, szabályozási környezet, vagy éppen újonnan fellépő fogyasztói igények

jelenhetnek meg. A piaci szereplőknek követni kell a változásokat, és egyszersmind a

változások motorjának kell lenniük. Az erre való képességhez elsősorban egy világos, jól

definiált stratégiai alappal kell rendelkeznie a társaságnak, mely rögzíti a célokat, azok

elérési útjait és biztosítja a hatékony működés kereteit (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).

A stratégiai alap megtervezése azonban hosszú folyamatként írható le, a stratégia

definiálása, bevezetése, és végrehajtása csak a kezdet, mivel annak folyamatos

visszacsatolások menedzselésén keresztül kell alakíthatóvá válnia és alakulnia

(BALATON, K. et al. 2014).

Számos szakirodalom foglalkozik a stratégiai menedzsment folyamatosan változó

elméleteinek történeti áttekintésével, ill. azok időbeli alakulásával, melyekre a dolgozat

nem tér ki, annak gyakorlati szemlélete okán. Ám vannak örökérvényűnek mondható

stratégiai menedzsment alapvetések és fogalmak, melyek több tíz év távlatában is a mai

napig elismertek és alkalmazandóak, ezek a következő alfejezetekben kerülnek

tárgyalásra. Természetesen ezen elméletek alkalmazásakor korunk sajátosságait nem

szabad figyelmen kívül hagyni, ezért fontos e stratégiák fejlesztése és aktualizálása

egyaránt (MÉSZÁROS, T. 2010).

11

3.2. A stratégia természete és célja

A stratégia alapvető tulajdonságjegye, hogy környezetfüggő, jövőorientált,

részstratégiákból épül fel, fókuszai vannak, irányának kijelölése és implementálásának

elindítása a döntéshozók kezében van (CHIKÁN, A. 2008).

Fontos tisztázni a stratégiaalkotás kiindulópontjaként, hogy mi a célja a

stratégiának, ez nem csak kiindulási alapként szolgál, de meg is adja a stratégia fő

irányvonalát, fókuszát és az érintett érdekcsoportokat (MÉSZÁROS, T. 2010).

3.3. A stratégiát befolyásoló tényezők

A stratégiai gondolkodásmód fogalmát érdemes elsőként kiemelni, mely

alapvetően befolyásolja a vállalkozási stratégia mibenlétét, ill. alkalmazásának módját és

sikerességét. A stratégiai gondolkodásmód az egész szervezetben fontos, nem csak a felső

vezetésben, mivel annak minden tagját érinti.

Kétféle stratégia irányt különböztetünk meg, egyrészt a top-down, logikát, melyben

kizárólagosan a vezetés által definiált stratégiai irányok a mérvadóak, melyek

alkalmazása a szervezet többi tagján keresztül történik.

A másik módszer a bottom-up, mely az alsóbb szinteket is bevonja a vezetés által

kiválasztott fő stratégiai irányvonal gyakorlati alkalmazási módjának kidolgozásába.

Ekkor tehát a munkavállalók részt vesznek a stratégia megalkotásában, nem csak annak

végrehajtásában jutnak szerephez (BAKONYI, Z. 2014).

A vállalkozási stratégiához kapcsolódóan megjegyzendő, hogy a döntéshozók

több szempontból is – akarva-akaratlanul – befolyásolják azok létét, ill. mibenlétét.

Ilyenek például a döntéshozók döntési sémái, melyet személyiségük, kockázatvállalási

hajlandóságuk, terveik, törekvéseik és feltevéseik egyaránt befolyásolnak.

Lényeges tényező még a korlátozott racionalitás, mely szerint a döntéshozó kognitív

korlátok miatt nem képes teljes racionalitásra döntései meghozatalakor. Emellett az

információ feldolgozó képességük korlátai is szót érdemelnek, melynek eredményeképp

csupán kielégítően jó döntések meghozatalára képesek.

A vezetők, menedzserek között tapasztalható uralkodó gondolkodásmód tehát alapvetően

befolyásolja a vállalkozás belső és külső környezetének értékelését, így determinálja nem

csak a stratégiát, de a vállalkozás hosszú távú sikerességét is. A gondolkodásmód

12

esetleges gyenge elemeinek kiküszöbölésére fontos, hogy a döntéshozó tudatában legyen

saját szervezetének gondolkodásmódjával és tudja befolyásolni azt (BAKONYI, Z.

2014).

A stratégiát befolyásoló tényezők sorában a stratégiai koncepció is fontos

fogalom, mely összefoglalja a vállalkozás fő irányvonalait. Megléte azért alapvető, hogy

a dinamikusan változó külső környezetre a stratégia térben és időben megfelelően tudjon

reagálni, ez biztosítja a gyakorlatban a stratégia rugalmasságát. A koncepció továbbá

meghatározza a vállalkozás számára fontos üzletágakat, piacokat, célkitűzéseket,

eszközöket és módszereket, melyek a célok elérését hivatottak szolgálni (BALATON, K.

et al. 2014).

A fentiek mellett hatással vannak a stratégiára a régi gyakorlatok, struktúrák és

folyamatok, melyek gyakran hátráltató, konzerváló szerepet töltenek be a vállalkozásban.

Ez a következő okból történhet: a stratégia létrehozása az esetek nagy részében már létező

gazdasági egységben megy végbe, mely kialakult szervezeti struktúrával és

folyamatokkal működik. Azokon belül a döntéshozók különböző érdekekkel, megszokott

és kialakult gyakorlatokkal rendelkeznek, melyekben a változás megjelenése nem mindig

preferált tényező (BALATON, K. et al. 2014).

3.4. A stratégia szintjei

A vállalkozás stratégiái hierarchia szerint három szintre tagolódnak, melyek a

vállalati, az üzleti, valamint a funkcionális, vagyis részstratégiák (BARTEK-LESI, M. et

al. 2007).

A vállalati stratégia elsősorban a szervezet egészére irányadó küldetést, célokat,

az azok elérését támogató szervezeti struktúrát, a célok megvalósításához szükséges

erőforrások allokációját, a stratégiát támogató ösztönzési rendszert határozzák meg és

biztosítják. E stratégiai szint kidolgozása jellemzően a vezetés hatáskörébe tartozik.

Az üzletági stratégia mindenek előtt illeszkedik a vállalati stratégiához, továbbá

meghatározza az iparágon belüli pozíciót és az ezeknek a céloknak az eléréséhez

szükséges erőforrásokat. A legfőbb irányvonal a versenystratégiák kidolgozása, mely az

üzleti egységek vezetőinek a feladata.

13

A funkcionális, más néven részstratégia a vállalati és üzleti stratégiákkal

összehangolva definiálja a funkcionális egységek céljait és azok elérési útjait, eszközeit.

Ezek a funkcionális egységek lehetnek pl. marketing, termelés, termékfejlesztés, stb.

A funkcionális stratégiák célja elsősorban a versenystratégia megvalósítása, azok

viszonya és fontossága pedig a vállalkozás profiljának függvénye.

Érdemes a funkcionális egységek stratégiáit külön tárgyalni, ugyanis ezek a szervezeti

egységek és működések a vállalkozások döntő többségében megtalálhatóak.

Az alábbiak sorra vétele fog következni: kutatás-fejlesztés, marketing, termelés, vagy

szolgáltatás, beszerzés, pénzügy, emberi erőforrás stratégiák.

A K+F stratégia kialakítását alapvetően befolyásolja a vállalati és üzletági stratégia,

ugyanis az pozícionálja a vállalkozást, így innovációs törekvéseinek fő irányvonalait is.

A marketingstratégia meghatározza azokat a módszereket és eszközöket, amelyekkel a

vállalati és üzletági stratégiában meghatározott célkitűzések véghez vihetőek.

A termelési, vagy szolgáltatási stratégia azt határozza meg, hogyan állítsa elő a

vállalkozás az általa kínált termékeket, szolgáltatásokat. Az itt definiálandó területek

főként a kapacitáshoz, termelési folyamatokhoz, technológiákhoz kapcsolódnak.

A beszerzési stratégia szerepe, hogy meghatározza a vállalkozás tevékenységéhez

szükséges anyagok, alkatrészek körét és beszerzési módjaikat.

A pénzügyi stratégia biztosítja a működés finanszírozását, a tőkeszerkezetet, adózási

politikát, csak néhányat említve a legfontosabb funkciók közül.

Az emberierőforrás-stratégia hivatott biztosítani a működéshez szükséges munkaerőt, ill.

foglalkoztatásuk módját, körülményeit, javadalmazásukat (BARTEK-LESI, M. et al.

2007).

14

3.5. A stratégiai menedzsment folyamata

A stratégiai menedzsment egy folyamatosan ismétlődő, integrált rendszer,

melynek részegységei a stratégiai elemzés, a stratégiaalkotás, a stratégia megvalósítása

és a visszacsatolások, melyek rendszerét az alábbi ábra szemlélteti (CHIKÁN, A. 2008).

3. ábra

A stratégiai menedzsment folyamata

Forrás: BARTEK-LESI, M. et al. 2007

A stratégiaalkotás a rendszer egyik fő egysége, melyre hatással van a vállalat

küldetése és a környezeti kihívások egyaránt.

A stratégiaalkotás alegységeiként definiálhatóak a stratégiai elemzések, a meglévő

stratégia monitorozása, melyek egyaránt hozzájárulnak a további stratégiai alternatívák

kialakításához. Az alternatívák értékelésén keresztül kiválasztásra kerül a vállalkozási

stratégia, mely meghatározza a stratégiai célokat, irányokat és a megvalósítás útjait.

A stratégiaalkotást követi a stratégia megvalósítása, melynek következtében

monitorozható a vállalkozás teljesítményének változása.

A stratégia ellenőrzésével és a visszacsatolások segítségével pedig mód van az új

stratégiai alternatívák létrehozására. Így válik a stratégiai menedzsment egy körforgássá.

15

3.6. Stratégiai elemzési módszerek

A következőkben a stratégiai elemzési módszerek számba vétele fog következni,

tekintet nélkül a vállalkozási méretre. Ennek az alfejezetnek a célja az általános stratégiai

menedzsment eszközök bemutatása, a későbbi alfejezetekben fog történni az eszközök

kritikája és gyakorlati alkalmazhatóságuk vizsgálata a kkv-szektorban.

3.6.1. A vállalkozás makro- és mikrokörnyezete

A makrokörnyezet PESTEL-modellel történő elemzési módszerének rövid

ismertetése után áttérünk majd a vállalkozás mikrokörnyezetének vizsgálatára, melyet a

későbbiekben ismertetett elemzési módszerek hivatottak elvégezni. A mikrokörnyezet

elemzése tulajdonképpen a piaci szereplők és a piacra ható tényezők vizsgálatát jelenti.

3.6.2. PESTEL-modell

A PESTEL-modell jelentősége abban rejlik, hogy segítségével feltárhatóak a

vállalkozás makrokörnyezeti elemei. A mozaikszó a political, economical, sociocultural,

technological, environmental és legal angol szavakból tevődik össze, ennek megfelelően

lefedi a politikai, gazdasági, társadalmi-kulturális, technológiai, környezeti és jogi

környezet vizsgálatát.

Nehézséget okoz a modell alkalmazásában az, hogy nem egyértelműen azonosíthatóak

azok az elemek, melyek valóban hatással vannak a vállalkozás működésére, ill. hogy azt

nem vizsgálja, hogy a tényezők milyen hatással lesznek a vállalkozásra, csak azok

létezését fedi fel. A modell kritikája ellenére első lépésként mégis vitathatatlanul hasznos

lehet a megfelelő stratégia kialakításához (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).

Az alábbiakban tehát az első alfejezetnek megfelelően, a vállalkozás

mikrokörnyezetének elemzési módszerei fognak ismertetésre kerülni.

16

3.6.3. SWOT-analízis

A SWOT-analízis segít a vállalkozás pozícionálásában, a belső és külső

környezeti tényezők jellemzőit foglalja össze és segíti a legmegfelelőbb stratégia

létrehozását, mellyel az erősségek és lehetőségek kiaknázhatóvá, a gyengeségek és

fenyegetések pedig csökkenthetővé válnak. Az alábbi ábra összefoglalja a négy tényezőt.

4. ábra

SWOT-analízis

Forrás: saját szerkesztés

A vállalkozás környezetében kínálkozó kedvező elemeket hívjuk lehetőségeknek,

pl. új technológiák, új piaci szegmensek megjelenése, romló vevői alkupozíció, stb.

A szintén külső környezettel összefüggésben lévő, de nem pozitív tényezők a

fenyegetések, pl. működést nehezítő jogszabályok bevezetése, új versenytárs belépése,

helyettesítő termékek térnyerése, stb.

Az erősségek olyan belső pozitív tényezők, melyek előnyt biztosítanak a

versenytársakkal szemben, ez vagy valamilyen erőforráshoz, vagy képességhez köthető,

pl. különleges szaktudás, költségelőnyök, stb.

A belső, de negatív tényezők szintén erőforrásokhoz és képességhez köthetőek, viszont

az erősségekkel szemben ezek hátrányos pozíciót okoznak a vállalkozásnak (BARTEK-

LESI, M. et al. 2007).

17

3.6.4. Porteri iparágelemzés

Azon vállalkozások csoportját hívjuk összefoglalóan iparágnak, melyek termékei

vagy szolgáltatásai egymás helyettesítésére hivatottak. Az egy iparágban tevékenykedő

vállalkozások célja, hogy javítsák piaci pozíciójukat versenytársaikhoz képest.

Az öttényezős modell segít azonosítani azt az öt erőt, melyek meghatározzák az iparági

versenyt. Ezek az erők a következők: új belépők fenyegetése, helyettesítő termékek

fenyegetése, vevők alkupozíciója, szállítók alkupozíciója, ill. a meglévő versenytársakkal

folytatott verseny.

A modell jelentősége összefoglalóan abban rejlik, hogy az iparág mélyebb

megismerésével a vállalkozás biztos alapokat szerez a stratégiaalkotáshoz (PORTER, M.

E. 1998).

3.6.5. A versenytárselemzés

A versenytárselemzés a stratégia kialakításának sarkalatos pontja, ugyanis a

stratégia nagyban függ a vállalkozás környezetében tevékenységet végző társaságok

működésétől.

Elsőként szükséges azonosítani azokat a piaci résztvevőket, melyek helyettesítő

terméket vagy szolgáltatást nyújtanak, majd pedig az alábbi kérdéseket fontos

megválaszolni a versenytársak elemzése során:

- Mik a versenytársak jövőbeli céljai?

- Mik a versenytársak által alkalmazott jelenbeli stratégiák?

- Mik a versenytársak jövőre vonatkozó feltételezései?

- Mik a versenytársak erőforrásai és képességei?

Ezen tényezők vizsgálatával a vállalkozás átfogó képet tud kialakítani az őt körülvevő

társaságokról és be tudja építeni azt stratégiájába (PORTER, M. E. 1998).

18

3.6.6. Erőforrások és képességek azonosítása

A stratégiaalkotás szempontjából vitathatatlan jelentősége van az erőforrások és

képességek azonosításának, a vállalkozási működésen belül. Ezek ugyanis hosszú távon

biztosíthatják a versenyképességet, tehát fontos építőkövei a stratégiának. Érdekes

összefüggés lelhető fel az erőforrások és a képességek között, ugyanis a képességek

alapvetően a vállalkozás számára hozzáférhető erőforrások felhasználásának módját

jelentik.

A vállalkozásnak folyamatosan monitoroznia kell, hogy a vevői igényeket milyen

mértékben képes kielégíteni erőforrásai és képességei körével. Azt többféleképp teheti,

de a legalapvetőbb módszer, hogy két nézőpontból vizsgálja azokat, egyrészt a fogyasztó

szemszögéből, mely abban segít, hogy azonosítsa, mi teszi a termékét, szolgáltatását

különlegessé, mássá, vagy jobbá a versenytársakénál. A másik vizsgálati szint a

szervezeti nézőpont, mely a hatékonyság forrását hivatott azonosítani.

Minden szervezet más erőforrásokkal rendelkezik és más képességeken keresztül

tudja azokat hasznosítani, de mindenképpen tisztában kell lennie azokkal a hosszú távú

versenyképesség eléréséhez (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).

Az alábbi ábra hűen szemlélteti a stratégiai menedzsment erőforrás alapú megközelítését.

5. ábra

A stratégiai menedzsment erőforrás alapú megközelítése

Forrás: saját szerkesztés (GRANT, M. 1991 alapján)

19

3.7. Stratégiaalkotás

A stratégiai elemzési módszerek ismertetése után a következő tárgyalt kérdéskör

maga a stratégiaalkotás. Ez szintén folyamatként definiálható, a vállalati gyakorlatban a

stratégiai elemzéseket követi.

3.7.1. Stratégiai alternatívák

A stratégiaalkotás eszközrendszerének segítségével stratégiai alternatívák

kidolgozására van lehetőség, melyek közül a döntéshozók kiválasztanak egy végső

stratégiát, mely illeszkedik a vállalkozás céljaihoz, víziójához, helyzetéhez és

lehetőségeihez.

A stratégia kiválasztása a stratégiai menedzsment fő felvonásaként fogalmazható meg,

mely közel sem definiálható racionális döntésként.

Különböző értékelési szempontok azonban meghatározhatóak, melyet az alábbi ábra

szemléltet:

6. ábra

A stratégiai alternatívák értékelése

Forrás: BARTEK-LESI, M. et al. 2007

Ahogy az ábra is mutatja, a stratégiai alternatívák értékelése igen összetett

szempontrendszer szerint történik. Egyrészt latba esik az alternatíva vállalati kultúrával

való összhangjának mértéke, másodrészt megvalósíthatósági foka, legyen az pénzügyi,

kockázati, vagy egyéb feltételek alapján értékelve. Harmadrészt mérvadó szempont az

értékelés során a vállalkozás érintettjeinek, a stratégiai és megtérülési céloknak való

megfelelés (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).

20

3.7.2. Porteri alapstratégiák

A porteri alapstratégiák elmélete úgy tudományos, mint gyakorlati síkon

elfogadott a stratégiai menedzsmentben. A modell két tényező, a célpiac és a

versenyelőny forrása mentén határozza meg a három stratégiatípust, melyet az adott

vállalkozásnak célszerű alapként használnia a stratégiája kialakításakor. A három

alapstratégia a következő ábrán látható.

7. ábra

Strategic advantage

Forrás: PORTER, M. E. 1998

A megkülönböztetők (differentiation) esetében a versenyelőnyt olyan termék,

szolgáltatás, vagy marketing biztosítja, mely kiemeli őket a versenytársak közül. Itt a

kulcs az olyan minőségű, márkájú, vagy egyedi tulajdonságokkal rendelkező termék,

szolgáltatás nyújtása, melyért cserébe a fogyasztó hajlandó prémiumárat fizetni.

A költségvezető (overall cost leadership) stratégia főként a nagy sorozatszámmal

dolgozó vállalkozások stratégiája, melyek széles célpiaccal rendelkeznek. Számukra a cél

a lehető legoptimálisabb költségszint elérése, a hosszú távú versenyelőny záloga az

árelőny. Az eszköz a kapacitáskihasználás maximalizálásában, a méretgazdaságosság

előnyeinek kihasználásában, folyamattervezésben is rejlik.

Az összpontosító stratégia (focus) kulcsa, hogy a vállalkozás kizárólag egy

meghatározott szegmensre, a fogyasztók egy definiált rétegére koncentrál. Az előny

abban rejlik, hogy hatékonyabban tudja a vállalkozás s stratégiát végrehajtani, mely

21

történhet a költségek redukálásával, a vevőszükségletek hatékonyabb kielégítésével, vagy

mindkettővel egyidejűleg (PORTER, M. E. 1998).

Porter szerint a vállalkozásnak választania kell a három alapstratégia közül, mivel

azok biztosítják a vállalkozás rendelkezésére álló erőforrások koncentrált és hatékony

kihasználását. Amennyiben a vállalkozás nem választ stratégiát, rossz helyzetbe kerülhet,

úgymond „megragad középen”, ami hosszú távon a versenyelőny elvesztéséhez vezet

(BARTEK-LESI, M. et al. 2007).

3.7.3. Alternatív stratégiai irányok

Az Ansoff-mátrix négy alapvető stratégiai fejlesztési irányt határoz meg annak

függvényében, hogy a vállalkozás jelenlegi, vagy új termékét, jelenlegi, vagy új piacon

kívánja értékesíteni.

8. ábra

Ansoff-matrix

Forrás: saját szerkesztés (Gerry, J. et al. 2008 alapján)

Az első irány a piaci behatolás (market penetration), mely jellemzően egy kezdő

vállalkozás stratégiája, létező termékével ismert piacon kíván működni, a növekedés

elérése ebben az esetben piaci részarányának bővítésével lehetséges.

Emellett stratégiai alternatívaként kínálkozik a termékfejlesztés (product development),

mellyel a már működő vállalkozás meglévő piacán új termékkel áll elő, melyet a

fogyasztói igények alapján fejlesztett az adott piacra termékvonalának kiterjesztésével.

22

Másik alternatíva a piacfejlesztés (market development), mellyel létező termékének

piacát kívánja kiterjeszteni a vállalkozás új piacra lépéssel. Ez lehet új piaci szegmens

megcélzása és földrajzi terjeszkedés egyaránt.

A legradikálisabb alternatíva a diverzifikáció (diversification), mely új termék fejlesztését

és új célpiacot is jelent egyszerre (GERRY, J. et al. 2008).

Az Ansoff-mátrix részeként tárgyalt stratégiai irányok mellett továbbiakat is

felsorolhatunk. Ilyen a konszolidálás, mely szorosan köthető a piaci behatolás

stratégiájához, ekkor meglevő termék és meglevő piacra fókuszál a vállalkozás defenzív

módon.

A teljes vagy részleges visszavonulás is a lehetséges stratégiák közé tartozik, mely a

felsoroltakhoz hasonlóan igen nehéz stratégiai döntés. Ennek alkalmazása a vállalati

működés különböző részterületein lehetséges, nem csak eladással vagy felszámolással.

Ennek ellentétjeként megemlítendő még a felvásárlási vagy egyesítési alternatíva is, mely

egyrészt történhet a piacra lépés megkönnyítése okán, ill. tudásbevonás szükségessége

miatt is (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).

23

3.7.4. Business Model Canvas

A Business Model Canvas magyar megfelelője az üzleti modell vászon, mely egy

modern eszköz a stratégiai tervezésben. Fő funkciója, hogy összefoglaló képet ad az üzleti

ötletről és modellről. Vitathatatlan előnyét adja, hogy hatékonyan segít azonosítani azokat

a gátakat, vagy gyengeségeket, amik később akadályt jelenthetnének a vállalkozás

működésében. Teszi mindezt egy oldalban, áttekinthető, rendszerezett módon adva képet

a vállalkozás üzleti tervéről (OSTERWALDER, A. et al. 2010).

Az alábbi ábra szemlélteti a modell fő építőköveit.

9. ábra

Business Model Canvas

Forrás: OSTERWALDER, A. et al. 2010

Balról jobbra haladva a modell egységein, elsőként a fő partnerek helyezkednek

el, itt összefoglalhatóak azok a tevékenységek és erőforrások, amelyekkel a partnerek

hozzájárulnak a vállalkozás jövedelemtermelő tevékenységéhez.

Ezt követik a vállalkozás fő tevékenységei, az a folyamat, melyen keresztül a hozzáadott

érték keletkezik. Itt priorizálhatóak is az egyes tevékenységek, mely segít abban, hogy az

elérési utak fontossága kirajzolódjon.

24

Lejjebb foglalnak helyet a fő erőforrások, amelyek szükségesek az egyedi

értékteremtéshez. Ezek lehetnek fizikai, szellemi, emberi, vagy pénzügyi erőforrások

egyaránt, csak a legtipikusabbakat említve.

Jobbra haladva következik az értékajánlat, mely leírja a terméket, szolgáltatást, azt,

amilyen problémát megold, és amilyen értékeket közvetít az ügyfelek felé. Ezen a

területen is számos érték felsorolható, pl. design, személyre szabhatóság,

újdonságtartalom, stb.

Ezt követően az ügyfélkapcsolatok rész következik, mely a vállalkozás által megcélzott

szegmensekhez kapcsolódó kapcsolatépítési információk gyűjtőhelye, kezdve a kapcsolat

kiépítésének módjával, egészen azok költségvonzatáig.

Az alatta lévő egységben kerülnek felsorolásra azokat a csatornák, amelyeken keresztül

elérni kívánja a vállalkozás a fogyasztóit. Itt említésre kerülhetnek az egyes csatornák

integrálásának lehetőségei, kiemelhetőek azok, amelyek a leghatékonyabbak, és amelyek

a legkevésbé járulnak hozzá a fogyasztók eléréséhez.

Ezek mellett foglalnak helyet a fogyasztói csoportok, akik számára a vállalkozás értéket

teremt. Felsorolható ezen a helyen a legfontosabb ügyfélkör, esetleges Niche piacok,

szegmentumok.

Az alsó szekció bal oldala a költségszerkezetet alakulását, azaz az erőforrások és

tevékenységek költségét. Itt kiemelhetőek a legköltségesebb elemek, így tekintve át azok

fontosságát. Meghatározható ezen a szekción belül az is, hogy a vállalkozás inkább

költség, vagy inkább érték vezérelt működési elvű.

Az alsó szekció jobb oldala a bevételek összetételét foglalja össze. Azt is összesíti, mik

azok a termékek, szolgáltatások, amikért jelenleg fizetnek, és amiért elméleti síkon

fizetnének még a vállalkozásnak. A jelenlegi és preferált fizetési módok is felsorolásra

kerülnek a szekcióban. Ezen kívül pedig külön kategóriákba sorolhatóak az egyes bevételi

források, fix árak, vagy valamilyen módszer alapján mozgó árak szerint.

25

3.7.5. Mind Map

A Mind Map-et, azaz gondolattérképet a szakirodalom az agy svájci bicskájának

aposztrofálja, mely egy olyan, széles körűen használható eszköz, mely segíti a vállalkozás

alapvető szervezeti gondolkodásának kibontakozását. Egy város térképhez hasonló képet

mutat, mely strukturálja a vállalkozáshoz kapcsolódó gondolatokat, értékeket,

lehetőségeket, teszi mindezt átlátható módon.

Széleskörűen segíti az eszköz a vállalkozást egyrészt a tervezésben, a kommunikációban,

és a kreativitás fokozásában, másrészt pedig időhatékonyságban, problémamegoldásban.

Egyedülálló módszer a gondolatok rendszerezéséhez, mivel segít egyidejűleg észben

tartani mindent, és mégis átlátni a teljes képet.

Az alábbi ábra adja a gondolattérkép vázát, ami természetesen tovább bontható.

Formaiságára nincsen megkötés, igény esetén színekkel, ábrákkal gazdagítható a

felhasználás területének és a felhasználás céljának, sajátosságainak függvényében

(BUZAN, T. 2005).

10. ábra

Mind Map

Forrás: BUZAN, T. 2005

26

3.8. Stratégia és innováció

A stratégiaalkotás részterületei mellett kiemelésre érdemes témakör a stratégia és

innováció kapcsolata is.

Az innováció stratégiai szinten vezérelt, összetett vállalkozási tevékenység, mely

alapvetően befolyásolja a vállalkozás versenyképességét. Éppen ezért fontos az

innovációra való fogékonyság és hajlandóság, így stratégiai jelentőségű a vállalkozás

működésében és eredményességében.

A vállalkozási stratégia meghatározza, és egyben előre vetíti a vállalkozás innovációhoz

való viszonyát. Annak érája alatt működik az innovációs stratégia, mely az újításokhoz

kapcsolódó célkitűzéseket hivatott kijelölni, az azokhoz szükséges erőforrásokkal és

szükséges szervezeti változások definiálásával együtt.

Ha az innováció sikeres, az előremozdíthatja a vállalkozás versenyelőnyét, ami

többletprofitot eredményez, melyet ideális esetben a vezetőség visszaforgat további

innovációkba, tehát egy körforgás jön létre (BAKONYI, Z. 2014).

Az innovációkkal kapcsolatban fontos megjegyezni azt is, hogy természetükből

adódóan magukban hordozzák nem csak az újdonságtartalmat, de ezáltal a sikertelenség,

hiba lehetőségét is. Azonban ez csak első hallásra eredményezhet negatív megítélést,

ugyanis a sikertelen innovációból, ha képes a szervezet tanulni, akkor a tanulási folyamat

hozzájárulhat egy későbbi sikeres innovációhoz, azon keresztül pedig a versenyképesség

növeléséhez (FEJES, J. 2015).

Az innovációs stratégiának improvizatívnak kell lennie, mivel annak lehetővé kell tennie

a gyors reagálási képességet, rugalmasságot kell biztosítania a folyamatosan változó

külső és belső környezet reakciójának függvényében (FEJES, J. 2014).

A vállalati szintű stratégiaalkotás elméletének kifejtése után egy szűkítéssel élve

áttérünk a főként kkv-kra jellemző stratégiai irányokra.

27

3.9. Kkv stratégia

A szakirodalmi kutatást nehezítette, hogy a stratégiai menedzsment témakörben

íródott munkák döntő többsége a nagyvállalati szektorra koncentrál, ugyanis a

feldolgozott irodalom alapján a formalizált stratégia alkalmazása a nagyvállalatok

körében jellemző nagyobb arányban.

3.9.1. Stratégiaalkotás a kkv-knál

A kkv-k stratégiaalkotási gyakorlatáról általánosan megállapítható, hogy nincs

nagy hangsúly a formális tervezésen. Azonban a kkv-k növekedésével együtt

megfigyelhető, hogy a stratégiai gondolkodás is jóval hangsúlyosabb szerepet kap, így

például az alábbiak:

- Célok és értékek meghatározása,

- a termék pozícionálása,

- a fogyasztói igények vizsgálata,

- és a versenykörnyezet elemzése (GRAHAM, B. 2007).

Ezt a kijelentést más forrás is alátámasztja, így a STRATOS (Strategic Orientation

of Small and Medium Sized Enterprises) és INTER STRATOS nemzetközi kutatások

számadatai is. A felmérés eredményeiből levont következtetések szerint megfigyelhető

az összefüggés a stratégiai tervezésnek tulajdonított szerep és a cég mérete között, legyen

szó akár alkalmazotti szám, működő tőke, vagy árbevétel nagyságról (BARAKONYI, K.

2000).

28

A következő ábra a Budapesti Corvinus Egyetem Vállalkozásgazdaságtan

Intézetében működő Versenyképesség Kutató Központ kérdőíves kutatásának

eredményeit mutatja, melyet 2013-ban végeztek 300 vállalkozás részvételével. A

megkérdezettek 75%-a kkv-szektorban végzi tevékenységét, így az eredmények döntő

részben relevánsak a vizsgált témakörre.

11. ábra

A vállalati stratégia jellemzői

Forrás: CHIKÁN A. et al. 2014

A kutatásból kiderült, hogy 57%-ot tesz ki azoknak az aránya, akik úgy gondolják, hogy

vállalkozásuk megfelelő stratégiával rendelkezik. A megkérdezettek kétharmada úgy ítéli

meg, hogy gyors alkalmazkodásra képes a vállalkozása annak ellenére, hogy 57%-uk nem

rendelkezik írásos stratégiával, de határozott jövőképpel igen.

Más felmérések is alátámasztják, hogy olyan stratégiai tervet, mely több évre

vonatkozik és legalább három funkcionális egységre kiterjed, a kkv-k döntő része nem

hoz létre. Azoknál a vállalkozásoknál, ahol nem jön létre stratégiai terv, ott a működés

vagy rövid távú terv alapján, vagy formális terv nélkül zajlik (BARAKONYI, K. 2000).

3%

9%7% 8%

1%

8%

15%

11%9%

4%

31%33% 33%

23% 24%

37%

28%

34%

40%

45%

20%

13% 13%

17%

24%

Megfelelő

stratégiával

rendelkezünk

(N=296)

Stratégiánkat

részletes

akciótervekre

bontottuk (N=294)

Stratégiánk egyszerre

több jövőképet

(irányt) is kijelölt, így

amikor a

körülmények úgy

hozták, gyorsan

tudtunk reagálni.

(N=294)

Írásos stratégiával

nem, de markáns

jövőképpel

rendelkeztünk.

(N=293)

Gyorsan

alkalmazkodtunk.

(N=294)

1 - Egyáltalán nem igaz 2 3 4 5 - Tökéletesen igaz

29

A kkv-k stratégiájának vizsgálatakor fontos szót ejteni az improvizációs

stratégiáról, mely jellemző gyakorlat a kis cégek esetén. Ennek oka, hogy a kkv-k közé

sorolható gazdasági szervezetek mérete kisebb, így sokkal kevésbé lomhák, mint a

nagyvállalatok, ahol inkább a formalizált, írásba foglalt stratégiák a jellemzőek. Az

improvizációs stratégia megköveteli a szervezet gyors reagálási képességét, mely szintén

nem sajátja a nagyvállalatoknak, mely adódik a hierarchiából és a jóváhagyási, döntési

folyamatok lassúságából egyaránt.

Az alábbi táblázat az írásba foglalt stratégia és az improvizációs stratégia

összehasonlítását végzi el különböző szempontok szerint.

3. táblázat

Az írásba foglalt és improvizációs stratégiák főbb ismérvei

Forrás: MÉSZÁROS, T. 2014

Más szakirodalmi forrás is hivatkozik Mészáros táblázatára, mely Kanter alapján

készült. A vonatkozó cikk írója a stratégiaalkotás és az innováció kapcsolatát vizsgálja,

és olyan következtetésekre jut, hogy önmagában a nem formalizált, írásba foglalt stratégia

nem predesztinálja azt, hogy sikeres improvizációs stratégiát folytatna a vállalkozás. Az,

hogy nincs leírva a stratégia, nem jelenti azt, hogy a vállalkozás nem rendelkezik

stratégiával, csupán annyit, hogy az nincs kellő formában, vagy mértékben definiálva.

Az improvizációs stratégiának számos olyan jellemzője van, mely az innovációhoz

kötődik: gyors reagálás, a történtekből való tanulás, új lehetőségek (FEJES, J. 2014).

30

3.9.2. Stratégiaalkotók a kkv-kban

A stratégiaalkotók köre jellemzően a vezetők kezében összpontosul, ahogy azt az

alábbi ábra is mutatja, mely a Versenyképesség Kutató Központ kérdőíves kutatása

alapján készült.

12. ábra

A formalizált stratégiai tervezéssel nem jellemezhető cégek stratégiaalkotása

Forrás: CHIKÁN A. et al. 2014

A jelentés szerint a megkérdezettek 85%-a válaszolt a formális stratégiai tervezéssel

kapcsolatos kérdésekre, melyből 74% nem végez ilyen tervezési módszereket. Az ábrán

jól látható, hogy a stratégiaalkotók döntő többségben az elsőszámú vezetők, ill. a

felsőszintű vezetés.

A stratégiai gondolkodásmód napjainkban is érzékeny kérdés a

kisvállalkozásoknál. A klasszikus értékekkel rendelkező, korlátozott növekedési ütemmel

számoló kisvállalkozások jellemzője a top-down stratégiák alkalmazása. Ekkor a felső

vezetés tartja kézben a stratégia megalkotását, az alkalmazottak korlátozottan vagy

egyáltalán nem vehetnek részt a stratégiát érintő irányvonalak, folyamatok

kidolgozásában. Ennek következményeképp gyakran jellemző a döntésekkel szembeni

szervezeti ellenállás, mely hosszú távon kontra produktivitást eredményezhet

32%

3%

21%

35%

10%

25%

15%

34%

25%

0%

Nincs stratégia,

rövid távú tervek

alapján dolgozunk.

A stratégiát az

anyavállalat

központjában

dolgozzák ki.

A stratégiát az

elsőszámú vezető

határozza meg.

A felsőszintű

vezetők informális

folyamat keretében

alakítják ki.

Menet közben,

spontán módon

alakul ki (2013-ban

nem volt ilyen

kérdés).

2009 (N=158) 2013 (N=228)

31

(BAKONYI, Z. 2014). Az alfejezet következő bekezdéseiben néhány további, a

stratégiaalkotók hozzáállásához kapcsolódó kérdéskör tárgyalása fog történni.

A kkv-k tulajdonosaira, a stratégiai döntések meghozatalában érdekeltekre

gyakran jellemző a szakirodalomban endowment effect-ként definiált fogalom, mely

szerint az érdekelt döntéshozóban az újtól való félelem erősebb mint a siker vonzereje,

ami a változástól való idegenkedéshez vezethet, tehát a fejlődés gátja lehet hosszú távon.

A világos célrendszer és stratégia kialakítása pedig segít abban, hogy a vállalkozás

alkalmazottai tisztában legyenek azzal, hogy munkájukkal miként járulhatnak hozzá a

vállalkozás sikeréhez (ARBUSSA, A. et al. 2017).

A stratégiától való idegenkedés másik oka lehet, hogy a kisvállalkozások

menedzserei – tévesen – úgy ítélik meg, hogy a stratégiai tervezés csak nagyvállalkozások

esetén alkalmazhatóak, mivel ott van erőforrás a tervezésre is.

Stratégiai tervezést gátló tényező lehet még a tervezéshez szakértelem és kompetenciák

hiánya, ill. a szükséges külső és belső információkhoz való hozzáférés korlátai

(BARAKONYI, K. 2000).

Jellemző hozzáállás a tradicionális kkv-k tekintetében továbbá az, hogy azzal

magyarázzák a piac- és versenytárselemzés szükségességének hiányát, hogy mivel

minden nap versenybe szállnak velük, mindent tudnak róluk és ezért nem is érdemes

külön vizsgálniuk őket (PORTER, M. E. 1998).

A stratégiaalkotók hozzáállásáról az innováció tekintetében is érdemes említést

tenni. A kkv-k fejlődését ugyanis gyakran gátolja az, ha a stratégiai döntéshozók nem

szentelnek kellő figyelmet az innováció fontosságának azonosítására, a régi

struktúrákhoz, gyakorlatokhoz ragaszkodnak. Emellett az innováció megvalósításához a

kreativitás mellett elengedhetetlen a helyes stratégia kiválasztása és a megfelelő üzleti

modell felépítése (SZABÓ, R. 2012).

32

3.9.3. Stratégiaalkotás a kkv-kban

A gyakorlatban a stratégiai modellek nem működnek egy az egyben, mivel azok

sok esetben nagyvállalkozásokra lettek kifejlesztve, így azok kombinációjával,

ötvözésével, aktualizációjával, egyénre szabásával alakítható ki a megfelelő célt szolgáló

stratégia (BARAKONYI, K. 2000).

Az alábbiakban különböző stratégiai irányok alkalmazásának megoszlása látható.

A vizsgálat számadatai mutatják, hogy a stratégiát nem követők aránya nem változott

nagymértékben az évek során, míg az összpontosító stratégia egyre meghatározóbbá vált

2005 és 2012 között. A növekedési stratégia a válság időszakában markáns visszaesést

mutat, míg a stabilitási stratégia egyértelmű növekedést, ami a válságtól való időbeli

távolodás során folyamatosan a válság előtti szintre rendeződött vissza. Ugyan ez

figyelhető meg a védekező stratégiával kapcsolatban is.

13. ábra

A követett stratégiák változása, 2005-2012

Forrás: CHIKÁN, A. et al. 2014

Nem követett semmilyen következetes stratégiát

Összpontosító stratégia

Támadó (növekedési) stratégia

Stabilitási stratégia

Védekező stratégia

2%

13%

33%

31%

22%

10%

10%

8%

38%

34%

4%

9%

12%

57%

18%

4%

20%

23%

39%

13%

9%

28%

18%

35%

10%

2005-2008 (N=286) 2009 (N=267) 2010 (N=271) 2011 (N=279) 2012 (N=275)

33

A STRATOS kutatás eredményeit összegzi a következő táblázat, mely a magyar

kkv-k tervezési tevékenységének részterületeit foglalja össze.

4. táblázat

Tervezési tevékenységek a magyar kkv-knál

Megnevezés 1-3 hónapra 4-12 hónapra 1-3 évre >3 évre Összesen

Termelés 34 44 16 4 98

Marketing 13 41 17 2 73

Személyügy 4 22 17 3 46

K+F 3 11 18 5 37

Pénzügy 33 46 22 3 104

Összesen 87 164 90 17 358

Forrás: BARAKONYI, K. 2000

A számadatokból látható, hogy a kkv-k funkcionális stratégiát leggyakrabban

pénzügyi, marketing és termelési területeken hoznak létre, ezt követik a K+F és a

munkaügy. Az is kitűnik, hogy többségben van az egy éves időtávot meg nem haladó

tervezés (BARAKONYI, K. 2000).

A megfelelő stratégia kiválasztásakor a döntéshozóknak értékelniük kell, hogy az

egyes funkcionális stratégiai alternatívák hogyan valósíthatóak meg a gyakorlatban. Ez a

funkcionális egységek elemzésében rejlik, mely segít abban, hogy a választás előtt

kiderüljön, az egységek hogyan járulnak hozzá a stratégia megvalósulásához a

gyakorlatban (THOMAS, M. 2011).

A stratégiai agilitás fontos fogalom a kkv-k esetén, mely a vállalkozás azon

képessége, melynek nyomán elköteleződik egy adott stratégia mellett, miközben képes

megőrizni rugalmasságát és gyors változásokra való hajlamát. A stratégiai agilitás a

stratégiai érzékenységben, a jó vezetésben és az erőforrások átcsoportosíthatóságában

rejlik.

A kkv-k esetében továbbá megállapítható, hogy mindenekelőtt fontos a flexibilis

stratégia kidolgozása, ill. annak dinamikus változásra való képessége, mivel a kkv-k

kitettsége a külső és belső környezet hatásainak igen magas. Emellett az is lényeges, hogy

a létrehozott stratégia nem minden eleme valósulhat meg, mivel felléphetnek olyan új

elemek, amik eredetileg nem voltak tervezettek, de végrehajtásuk időközben

szükségszerűvé válik (BARTEK-LESI, M. et al. 2007).

34

Mivel a kkv-k könnyebben változtatható struktúrával, kevésbé komplex belső

bürokráciával és hierarchiával, hatékony kommunikációval, ill. az újító ötletekre

fogékonyabb légkörrel rendelkeznek, sokkal inkább képesek a változások gyakorlati

megvalósítására (ARBUSSA, A. et al. 2017).

Zárszóként a témában kiemelném azt a gondolatot, miszerint a kkv-k méretükből

és struktúrájukból adódóan képesek arra, hogy innovatív ötleteket sikeresen, gyorsan és

hatékonyan megvalósítsanak. Tekintettel arra, hogy a vállalkozások versenyképességét

meghatározza, hogy milyen hatékonysággal képesek reagálni a változásokra és a növekvő

versenyhelyzetre, mindig képesnek kell lenni a változásra, mert azok a megoldások,

gyakorlatok, amik most működnek, egyáltalán nem biztos, hogy a jövőben változás nélkül

használhatóak majd a piacon, mivel a versenytársaknak egészen biztosan lesz új

megoldásuk ugyanarra (EJDIS, J. 2014).

A dolgozat elméleti megalapozása után a következőkben áttérek a

stratégiaalkalmazás gyakorlati vonatkozásának vizsgálatára, mely a már említettek

szerint, a Design Terminál példáján fog történni.

35

4. Stratégiaalkotás a Design Terminál mentorprogramjaiban

Annak érdekében, hogy elméleti kutatásaim eredményeit a gyakorlatban

hatékonyan tudjam vizsgálni, egy olyan vállalkozás kiválasztására törekedtem, melyen

keresztül nem csak egy cég stratégiai menedzsmenthez való viszonyáról kapok képet,

hanem szerteágazóbb tapasztalatok megismerésére nyílik majd lehetőségem. A korábban

már ismertetett motivációkon túl ez vezérelt a Design Terminál kiválasztásakor, mivel a

cég akcelerátorként széleskörű szakmai ismeretekkel és tapasztalatokkal rendelkezik a

stratégiai menedzsment területén.

4.1. A Design Terminál

A Design Terminál Közhasznú Nonprofit Kft. fő profilja az üzleti kompetencia-

fejlesztés, tanácsadás, ill. befektető közvetítés. Térítésmentes inkubációs programjai

során konzultációt és mentorálást biztosít azoknak a vállalkozásoknak, melyek

a formatervezés, a digitális gazdaság, és a várostervezés ágazataiban végzik

tevékenységüket. Különböző hosszúságú programjain évente nagyságrendileg 400

vállalkozást lát el üzleti tanácsokkal, míg ingyenes konzultációin 120 vállalkozó fordul

meg. Évi 50 hazai startupnak segít a külföldi szakmai rendezvényekre való kijutásban, 20

szerencsés csapat pedig részt vehet nemzetközi piacra lépést segítő mentorprogramjaiban,

ezt szemlélteti az alábbi ábra is.

14. ábra

A Design Terminál tevékenysége számokban

Forrás: www.designterminal.hu

36

A Design Terminál céljai között szerepel, hogy tevékenységével hozzájáruljon

a vállalkozói ökoszisztéma fejlesztéséhez, szakmai rendezvényekkel, közösségi terek

létrehozásával és nemzetközi gyakorlatok bevezetésével. Ezáltal segítve hozzá a magas

hozzáadott értéket előállító, fiatal és tehetséges vállalkozókat a nemzetközi piacra

lépéshez, új magyar sikertörténetek születéséhez. A Design Terminál ehhez mentorálást,

nemzetközi szakkiállításokra és vásárokra való kijutást, ill. befektetői

kapcsolatokat biztosít az inkubációs program résztvevőinek.

A négy hónapos mentorprogramokra kiválasztott csapatok workshopokon, személyes

konzultációkon vesznek részt heti rendszerességgel. A program kiterjed a

stratégiaalkotás, az üzleti modell, a szervezetfejlesztés, a jogi háttér és a funkcionális

egységek működésének szabályozására, melyekhez szakértői segítséget kapnak a

résztvevők.

A program nemzetközi szinten egyedülállónak számít, ugyanis a designnal,

városfejlesztéssel és technológiával foglalkozó vállalkozások közös workshopok

alkalmával egymástól is tanulnak. A program emellett nemzetközi mentorhálózatot

alakított ki, melynek részeként százötven elismert mentor kapcsolódik be a vállalkozások

fejlesztésébe a Szilícium-völgytől Berlinen át Budapestig.

A mentorprogramok három kategóriába sorolhatóak, elsőként került létrehozásra a

DesignLab, melyben a divat-, formatervezés és tárgyalkotás területén már piacra lépett

vállalkozások vesznek részt.

A TechLab programba korai fázisú start upokat, vagy már ügyfelekkel rendelkező

vállalkozásokat vár az akcelerátor, hogy szakértők bevonásával segítsen termék-,

üzletfejlesztési, vagy iparág specifikus kérdésekben.

Végül pedig a CityLab keretein belül a városi környezetet megújító, javító termékeket,

szolgáltatásokat kifejlesztő vállalkozások kapnak üzleti segítséget. Jelentkezésük

történhet úgy ötlet, mint érett fázisokban.

A Design Terminál, mentorprogramján kívül konzultációs programmal is segíti a

kreatívipari vállalkozókat. A szakértők és szakmai partnerek bevonásával

megrendezett hatvan-kilencven perces ingyenes találkozók során olyan kérdések

kerülnek fókuszba, mint az üzletfejlesztés, termékfejlesztés, marketingkommunikáció,

iparjogvédelem és egyéb vállalkozói tevékenységet érintő témakörök.

37

A 2016-os évre visszatekintve, saját Design Terminálos események voltak a

Mercedes-Benz Fashion Week Central Europe, a Brain Bar Budapest és Budapest 3D

Printing Days. Azok a nemzetközi rendezvények pedig, melyeken képviseltette magát az

akcelerátor, a South by Southwest Festival, a Northside - Brooklyn Festival, a London

Pulse és a Dubai Design Week voltak. Ebből a felsorolásból is látható, hogy nagy

hangsúlyt fektet a cég a nemzetközi jelenlétre (Design Terminal Annual Report, 2016).

A Design Terminál mentorprogramjának szolgáltatásai 2017-től tovább bővültek. A

fókusz idéntől átkerül ugyanis az egészség és sport, munka és tanulás, mobilitás és

városfejlesztés területeire. A programok mostantól külföldi tehetségek számára is

nyitottak lesznek, emellett pedig a legígéretesebb mentoráltak mögött befektetői

minőségben is megjelenik az akcelerátor (www.designterminal.hu).

A kutatómunka során lehetőségem volt két szakértői interjút lefolytatni a Design

Terminál szakembereinek köréből, melyek alanyai Jónás László, üzletfejlesztési vezető,

és Ács Zoltán, szakmai igazgató voltak. Beszélgetésünk fő irányvonalát a Design

Terminál mentorprogramjai adták, különös tekintettel a stratégiai elemzéshez,

tervezéshez kapcsolódó munkára. Ezen kívül szó esett arról is, hogyan látja a két

szakember a kkv-k helyzetét napjainkban, ill. a stratégia szerepét a kisvállalkozási

működésben. A következőkben az interjúk eredményeinek ismertetése, a főbb gondolatok

kifejtése fog következni.

Mindezeket követően egy esettanulmány kerül majd kidolgozásra, melyhez az

információgyűjtést egy harmadik szakértői interjú keretein belül végeztem, Iváncsics

Bencével, a RareLines Inc. alapító-tulajdonosával, mely vállalkozás részt vett a Design

Terminál mentorprogramjában. Az esettanulmány célja volt, hogy egy mentorált kkv

nézőpontjából is megismerjem a stratégiaalkotási folyamatot, képet kapjak arról, milyen

nehézségekkel szembesülnek a kisvállalkozások a piacra lépéskor, külpiaci

terjeszkedéskor és hogy mindezt milyen háttérmunkával, elemzésekkel, stratégiai

koncepciókkal támogatják.

38

4.2. A mentorprogramok háttere

A mentorprogramok elindítása László és Zoltán nevéhez köthető, akik a közös

munka során több vezetőségi taggal bővülve, ma már egy 40 főt meghaladó cég tagjai.

Fő vezérelvük, hogy kis cégekben hisznek, akiknek a közös együttműködés során

igyekeznek megadni azt a segítséget, ami ahhoz szükséges, hogy működésük profitábilis

legyen, és terjeszkedni tudjanak a nemzetközi piacok felé. Ezeknek a kisvállalkozásoknak

a sikeressé tételén keresztül távlati céljuk a magyar gazdaság fejlesztése, melyhez a kis-

és középvállalkozások tudnak biztos alapot teremteni.

Ennek okát a Design Terminál üzletfejlesztési vezetője, Jónás László abban látja, hogy

az országban tevékenységet végző nagyvállalkozások bináris gazdasági fejlődést tudnak

előidézni, melynek egyik kiváltója, hogy azok megalakulásakor hirtelen nő a

foglalkoztatottak száma, míg ha működésüket felfüggesztik vagy beszüntetik, az akár

több ezer hazai munkavállaló pozíciójának megszűnésével járhat. A kis cégeknél

azonban ez a kockázat tud szóródni, még akkor is, ha megszűnik közülük néhány,

helyükre időről-időre újabbak lépnek, melynek következtében sokkal stabilabb

nemzetgazdasági alap tud keletkezni.

A Design Terminál az üzletfejlesztés kapcsán abban hisz, hogy a

vállalkozásoknak olyan problémákra kell választ és megoldást kínálniuk, melyek a

társadalom szempontjából, vagy a jelenben hasznosak, vagy a jövőben lesznek azok.

Megszűnőben vannak ugyanis az általános, egyoldalú megoldások, ezért az akcelerátor

több, különböző tudományterületet képviselő mentorainak közreműködésével

foglalkozik a kiválasztott vállalkozásokkal. Segítségükkel a diszciplínák

együttműködéséből végül meg tudnak születni a legrelevánsabb, leghatékonyabb

megoldások, melyek segítik a magyar vállalkozó kedvű fiatalokat a hosszú távú sikerek

elérésében.

39

4.3. A mentorok

A mentorok köre Zoltán példájával élve egy hagymahéjhoz hasonló. A legbelső

az inkubációs csapat, akár Zoltán, vagy László, ők ún. „belsős” Design Terminálosok.

Szerződéses viszonyban állnak a céggel rajtuk kívül a key mentorok, akik az idejük felét

a mentorprogramokban való részvételre szánják, mintegy alkalmazottaknak tekinthetőek.

Ezen felül van egy külső réteg, akik egy-egy workshopot tartanak a csapatoknak. A

legkülső réteg pedig azoknak a mentoroknak a köre, akik önkéntes alapon,

ellenszolgáltatás nélkül vesznek részt a tanácsadói munkában. Ők kb. 100 főt tesznek ki,

és megadott idősávokban elérhetőek jellemzően skype konferencia formájában.

Számukra azért kifizetődő ezekkel a kis cégekkel foglalkozni, mert ún. deal flow-hoz

jutnak, azaz értesülnek új üzleti lehetőségekről. Ők általában befektetők, pénzügyi

angyalok, vagy általuk megbízott szakemberek, akik szorosan követik az új start upokat,

hogy aztán részesedést szerezzenek befektetéseik révén azokból, amelyekben látnak

üzleti potenciált.

4.4. A kiválasztási folyamat

A kiválasztási folyamat kulcsa a Selection Camp névre keresztelt esemény, mely

három napból áll, amikor is az akcelerátor fő célja az olyan tényleges problémára, reális

megoldást kínáló komplementer csapatok kiválasztása, akik azonos értékekkel

rendelkeznek, hatékonyan dolgoznak együtt, és tehetségesek az adott területen.

Különböző feladatok mentén választják ki a csapatokat, akik a vállalkozásukhoz

kapcsolódó problémákat oldanak meg és különböző trendekbe illesztik be ötletüket.

Ezeken keresztül fény derül a soft faktorokra, arra, hogy milyen képességekkel,

jártassággal, milyen hatásfokkal képesek a csapatok időnyomás alatt hatékonyan

együttműködni.

Ezeken kívül fontos kritérium még, hogy a kiválasztottaknak kellő önbizalommal kell

rendelkezniük, hinniük kell a termékük, szolgáltatásuk sikerességében nem csak hazai,

de globális piacon is.

Teljes elkötelezettséget várnak a jelentkezőktől, így nem lehetséges az, hogy olyanok

vegyenek részt a programban, akik mellékállásban foglalkoznak a vállalkozásukkal.

Ebben nem hisznek a mentorok, csak akkor lesz önállóan jó a cég, ha teljes figyelmüket

koncentrálva tudnak azon dolgozni.

40

4.5. A mentorált vállalkozások

Több szempont alapján merőben különböző vállalkozások jelentkeznek a Design

Terminál mentorprogramjaira. Közös bennük azonban az, hogy valamilyen

továbbfejlődést gátló tényezővel kerülnek szembe, aminek kezeléséhez segítséget

szeretnének kapni, ill. globális piacra kívánnak lépni.

A motivációkon túl a vállalkozások előrehaladottságának fázisai is eltérőek voltak amíg

non-equity alapú mentorálást végzett a Design Terminál, addig sokkal inkább pre-

akcelerációval, nagyon korai fázisú cégekkel foglalkoztak. Az elvárás az volt, hogy jó

legyen a csapat, jó legyen a kihívás, valós problémára, igényre találjanak releváns

megoldást. A mentor segített a megoldás validálásában, a termékfejlesztésben és a

készségfejlesztésben egyaránt. Ez alapján elmondható, hogy eddig jellemzően éretlen

csapatok vettek részt a programban.

Ez annyiban vesz fordulatot a következő programtól kezdődően, hogy mivel befektetési

tevékenységgel is bővül a mentorprogram, a fenti elvárásokon túl jelentkezik az az igény,

hogy a megoldásnak a piac által már validáltnak kell lennie, jelentsen ez egy maréknyi

ügyfelet, feliratkozót, vagy egy minimális bevételt. Ezek alapján az akcelerátor

megvizsgálja azt, hogy az adott vállalkozások milyen perspektíva elé néznek, segítenek

az üzleti modell finomhangolásában, ill. szükség esetén a prototípus tökéletesítésében is.

Elvárás, hogy a Minimum Viable Productnak a program végére kész kell lennie, mely a

drótváza a terméknek, képes ellátni a szükséges minimum funkciókat.

Szintén elvárásként fogalmazódik meg a jelentkezőkkel szemben, hogy mivel az

akcelerátor metódus nagyon gyorsan fejlődő cégekre van szabva, a vállalkozásnak

globális és skálázható üzleti modellel kell rendelkeznie, meg kell lennie benne a gyors

növekedéshez szükséges potenciálnak.

41

4.6. Stratégiaalkotás a mentorált kkv-kban

Mindkét szakértői interjú során hasonló véleményt ismerhettem meg a

kisvállalkozási stratégiát illetően, mely szerint a stratégia alapvető szerepe az, hogy

egyrészt kijelölje az utat, amelyen a vállalkozás menni akar, másrészt pedig viszonyítási

alapot képezzen az elért eredmények értékeléséhez.

Ezt a gondolatot kiegészítendő fontosnak tartom kiemelni László egy

megállapítását, mely tanulságos a szakdolgozat egészére vonatkozóan, hiszen segít

elhelyezni a stratégiát egyéb fontos vállalkozást érintő részterület és kérdéskör sorában.

Az idézet a következőképp hangzik: „Első kézből tudom, hogy két hibát lehet elkövetni

a stratégiai menedzsmentben, ha nem vesszük elég komolyan, és, ha túl komolyan

vesszük.”

Ugyan magyarázatra nem szorul a megállapítás, ám kiemelném azt a megfontolandó

tanulságot, melyet minden kezdő – és nem kezdő – vállalkozónak érdemesnek tartok

megfogadni, hogy a kellő háttérmunka és a stratégia megalkotása nem elodázható kérdés

egy hosszútávon fenntartható, profitábilis vállalkozás vezetése során. Emellett érdekes

felvetés, hogy túl komolyan sem érdemes venni a stratégiát, mert a kisvállalati működés

sajátosságaiból adódóan az a gyors reagálást gátló tényezőként léphet fel.

A stratégiai tervezés kellő fontosságának elismerésén túl a mentorprogram alapelve, hogy

térképet ad a vállalkozások kezébe, nem pedig elmondja, hogyan jussanak el „A” pontból

„B” pontba. Ennek megfelelően a stratégiaalkotási folyamat sem előre szigorúan

felépített és strukturált metódus alapján történik, hanem sokkal inkább alkalmazkodva az

adott csapat értékeihez, céljaihoz és mentalitásához. A programok során az akceletátor

célja elsősorban a stratégiai gondolkodás átadása. Azt tartják ugyanis a legnagyobb

problémának, ha a vállalkozó célok, vízió és stratégia nélkül lép piacra.

A gyakorlatban az első napirendi pont a vízió megalkotása. Ha egy csapat

megkezdi a munkát, a mentorok megkérik a tagokat, hogy egymástól függetlenül, írják le

egy papírra azt, hogy szerintük mi a cég víziója rövid, közép, és hosszú távon. Miután

mindenki leírta, összevetik az eredményeket. Teszik ezt azért, mert alapvető

jelentőségűnek látják, hogy egy irányba nézzen a csapat, a vízió, és az irány, amerre merre

mennek, mindenki fejében kristálytiszta legyen. Ezt pedig úgy lehet elérni, hogy

legelőször meg kell megfogalmazni, majd pedig mindenki számára érthetővé kell tenni.

Ezt követően kezdődhet csak a munka a vállalkozás fejlesztési tervén, melyben a

42

csapatokkal közösen rögzítik azt, hogy mik a célok, honnan hova szeretne a vállalkozás

eljutni, és ahhoz mit kell végrehajtaniuk. Mindezek azonosításával, és függvényében

kerülnek kiválasztásra a mentorok és azok a modulok, amelyeken a csapatnak részt kell

vennie.

Mivel a Design Terminál a fejlődés egyik kulcspontjának az egyediséget tartja és azt,

hogy minden csapat más és más, ezért minden résztvevőnek egyedi fejlesztési tervet

készítenek a program során. Nem céljuk úgymond beskatulyázni a résztvevőket, keretek

között, de mégis kellő szabadságot hagynak a gondolatok, ötletek, megoldási utak

kialakulásának.

Az elemzési munka megkezdése a következő napirendi pont, mely segít abban, hogy

elhelyezzék a csapatok saját vállalkozásukat a piacon. Ennek részeként megkezdődik a

versenytárselemzés, majd pedig a fogyasztók igényeinek, preferenciáinak felderítése. Ezt

követően, az elemzések eredményeinek alapján történik a termék, szolgáltatás

pozícionálása, és definiálásra kerül az értékajánlat.

Ahogy már említésre került, a stratégiai terv minden csapat esetében különböző, mivel a

résztvevőknek eltérő működést, fejlődést, vagy növekedést gátló tényezőkkel kell

szembenézniük munkájuk során. Az akcelerátor munkatársai segítenek a vállalkozásnak

abban, hogy azonosítsa ezeket a gátló tényezőket:

- „Miért nem megy annyira az üzlet?”

- „Sikeres-e annyira, amennyire sikeres lehetne?”

- „Hogyan monetizálják a megoldásukat?”

- „Hogyan építenek fel hozzá hosszútávon fenntartható üzleti modellt?”

- „Még ha jó is, amit most csinál a vállalkozás, vajon hosszú távon is fenntartható

a siker?”

- „Hogy válik értékké a termék?”

- „Mi az érték a termékből?”

Ezeket mind-mind azonosítani kell a sikeres stratégia kialakításához.

43

Általánosságban elmondható, hogy a mentorprogramok során kéz a kézben folyik

a munka, folyamatos visszacsatolásokkal, azok alapján rugalmasan és dinamikusan

változtatható elemeket építve be a tervezésbe, melyek szükség esetén átalakíthatóak.

Fő vezérelv a Design Terminálban, hogy nem ragaszkodnak semmihez, ami nem

működik, csak azért, mert a stratégia része. Ezért is praktikus, hogy a tervezés több

részterületből áll, így kiterjed az értékesítésre, árazásra, marketingtevékenységre,

üzletmenetre, üzletfejlesztésre, egyaránt. Minden területen van egy adott mentor, aki

interaktív előadást tart, segítséget és támpontot nyújtva arról, hogyan érdemes haladni,

milyen nehézségek, buktatók léphetnek fel. A workshopokat követően jönnek azok a

konzultációk, amikor a mentorok egyesével leülnek a csapatokkal és orientálják,

terelgetik őket az úton.

Zoltán szavait idézve: „A mentor nem orákulum, nem feladata, hogy megmondja, hogy

ezt meg ezt kell csinálni.”

Sokkal inkább abból áll a szerepe, hogy rávezeti a csapatot a jó ösvényre, azzal, hogy

megfelelő kérdéseket tesz fel, problémákat, ötleteket vet fel. A döntés felelőssége pedig

ennek megfelelően mindig a vállalkozóé lesz, soha nem a mentoré.

Kiemelt fókusz van még a pénzügyek és a vállalati működés redundanciájának

felmérésén. A hatékonysághoz ugyanis elengedhetetlen, hogy összhang legyen a

működési egységek és a pénzügyi keretek között. Ennek érdekében fontos, hogy elsőként

kidolgozásra kerüljenek bizonyos sablonok, rögzítésre kerüljenek különböző metódusok,

gondosan legyenek felépítve a feladatok, legyen rendszer a vállalkozás működésében és

tevékenységében. Ez azért lényeges, mert kisméretű vállalkozások esetén gyakran

megfigyelhető, hogy ugyan azzal a kérdéssel, problémával időről-időre újra foglalkoznak,

vagy többet foglalkoznak, mint amennyi alapvetően szükséges lenne. Ez általában a

rendszerek és folyamatok lefektetésének hiányára vezethető vissza, és többlet erőforrás

lekötéséhez vezethet, mely hosszú távon a jövedelmezőség kárára fordulhat.

A vállalkozásnak emellett előtt tisztában kell lenni pénzügyeivel, ezeket szükség esetén

rendezni, rendszerezni kell. Elengedhetetlen, hogy tudják azt, milyen pénzügyi

erőforrásokkal rendelkeznek, azok mikor, milyen formában elérhetőek, vagy lesznek

elérhetőek. A pénzügyi terv szükséges ahhoz, hogy a vállalkozás tudatosan kezelje a

pénzügyeit, és lehetőség szerint ne kerüljön nehéz pénzügyi helyzetbe a tervezés

hiányából adódóan.

44

4.7. Nemzetközi piacra lépés

A Design Terminál esszenciális jelentőségűnek tartja, hogy mentoráltjait

felkészítse a nemzetközi piacra lépéshez, ez programjai fő célja.

Ehhez az eddig ismertetett szakértői munka mellett „soft skilleket” is igyekszik átadni a

résztvevőknek. Olyan gondolkodásmódot, mely legalább annyira fontos a

nemzetköziesedésben, mint a megfelelő szabályozási környezet, piaci trendek ismerete.

Zoltán az interjú során hangsúlyozta, hogy a mai fiatal vállalkozók nagy hiányossága,

hogy saját sikerességük gátjává válnak hozzáállásukkal, azzal, hogy nem hisznek abban,

hogy sikerességük határa nem Magyarország határa.

Ebben segítenek a nemzetközi iparági szakvásárokra való kijutás biztosításával, ahol a

vállalkozók validálni tudják kész terméküket, és tudnak kapcsolatot építeni. A részvétellel

lehetőségük nyílik iparági szakértőkkel beszélni, kikérni a véleményüket a termékről,

szolgáltatásról, amit kínálnak. Ezen kívül remek üzletszerzési lehetőség még a vásárokon

való részvétel, melyekre a program során teljes mértékben felkészítik a résztvevőket.

A mentorprogramok lezárulásával is segíti a Design Terminál, abban az esetben,

ha bármi kérdés felmerül a későbbiekben, ha a csapatok elakadnak valamilyen

problémában, a program után is tudnak segítséget, tanácsot kérni, az akcelerátor mindig

tárt kapukkal várja az egykori mentoráltakat.

A következő alfejezetben egy esettanulmány kidolgozása fog következni,

melynek alanya a Design Terminál egy mentoráltja, a RareLines Inc. Az

esettanulmánnyal célom egy gyakorlati példán keresztül felderíteni a stratégiaalkotás

szerepét egy mentorált kkv szemszögéből.

45

4.8. Esettanulmány – SneakerTracker

4.8.1. Az esettanulmány körülményei

A Design Terminállal folytatott közös

munka részeként lehetőségem volt interjút

készíteni Iváncsics Bencével, a RareLines Inc. alapító-tulajdonosával, aki beavatott a

Design Terminállal folytatott együttműködésük részleteibe, és azokba a készségekbe,

amikre csapata a mentorprogramban való részvétel során tett szert. Ezen kívül

beszélgetésünk során szó esett arról is, mit gondol a cégvezető a stratégiai

menedzsmentről, és hogyan alkalmazza azt a nemzetközi piacot megcélzó projektjeiben.

4.8.2. A termék

Az esettanulmány tárgya a fent említett RareLines Inc. fő zászlóshajója, a

SneakerTracker, mely egy okostelefonra fejlesztett „cipőkövető” alkalmazás.

Segítségével a felhasználó egyszerű regisztráción keresztül fel tudja tölteni a megvásárolt

sneaker cipő modelljeit, megadva azok márkáját, típusát és színét, onnantól kezdve

térképen láthatóvá és követhetővé téve a lábbelit. Az alkalmazás közösségépítő

funkcióján túl vitathatatlan előnyökkel jár felhasználónak, akit – miután bejelentkezett az

aznap kiválasztott cipőjében – a beépített lépésszámláló egész nap követ, majd pedig a

megtett távolság alapján kedvezményekre váltható hűségpontokkal jutalmaz meg.

Az alkalmazás által a cipő gyártók eddig nem ismert piaci információkra tesznek szert,

többek között a fogyasztói preferenciákról, termékhasználatról, termék életgörbéről, és

végül, de nem utolsó sorban, rendkívül erős márkahűséget érhetnek el.

A RareLines maroknyi csapata megoldást kínál világmárkáknak arra az égető problémára,

hogy az értékesítés után egyáltalán nem követhető a termék életútja, sem a fogyasztó adott

termékhez kötődő szokásai. Ezáltal a termékfejlesztés, a célpiacok hatékony elérése, és a

fashion forecastok új dimenziókba kerülnek, csak néhány érintett területet említve.

46

4.8.3. A RareLines és a Design Terminál együttműködése

Egy véletlennek köszönhetően a tavalyi évben Bence úgy döntött, benevezi

csapatát a Design Terminál Selection Camps programjára, melyen sikeresen

továbbjutottak, és bekerültek a négy hónapos mentorprogramba. Az öt fős csapat idea

stage után indult projektjével, amikor is a Design Terminál „fejnehéznek” diagnosztizálta

őket, mivel kapcsolati tőkében, vízióban, ideában egyaránt erős volt a csapat, de számos

építőkő hiányzott a tető alól, többek között az is, hogy hogyan lesz egyedi ötletükből

üzletileg képviselhető projekt.

A négy hónapon át, hetente megrendezésre kerülő workshopok, session-ök során

rengeteget fejlődött a vállalkozás. Minden héten egy fix alkalommal, adott témakörben

egy mentor tartott előadást, majd közösen elkezdték kidolgozni az adott feladatot, aminek

a megoldását szabott időpontra szállítaniuk kellett.

A hétről-hétre strukturált és blokkosított program felépítése lehetővé tette, hogy a

csapattagok fel tudják dolgozni azt, mi a „big picture” és, hogy hova kell elhelyezni

azokat az építőelemeket, amiket lehet, hogy vezetőjük korábban kért tőlük, de valamilyen

okból mégsem volt meg hozzá a megfelelő szellemi tőke, vagy látásmód, hogy azok a

helyükre kerüljenek. A programmal strukturáltan tudta a csapat átvenni az összes vállalati

működést érintő területet, így a marketinget, pénzügyet, designt, benchmarking-ot, stb.

Bence szerint alapvetően minden kollégájának világos volt korábban, mi fejlődésük gátja,

de a részvétellel kapták meg azt a felületet, ahol rá voltak kényszerítve arra, hogy aktívan,

időnyomás alatt, egy strukturált folyamatban dolgozva feleljenek meg az ott támasztott

követelményeknek. A Design Terminál a csapat vezetőjének az akceleráción keresztül

olyan fórumot teremtett, melyhez tudott fordulni, amikor már nem volt elég energiája,

hogy elmagyarázzon egy problémát, felkutassa rá a megoldást, vagy kisajtolja

csapattagjaiból a maximumot.

Ami még nagyon motiváló volt a RareLines csapatának, hogy attól a pillanattól kezdve,

hogy a mentorok meglátták, hogy rendelkeznek azzal az attitűddel és habitussal, amivel

határozottan előre akarnak menni, minden lehetőséget megadtak, hogy ez meg is

valósuljon.

47

4.8.4. A stratégiaalkotás

Ahogy már említésre került, a Design Terminál mentorprogramjának alapelve,

hogy térképet ad a vállalkozások kezébe, nem pedig lefekteti a vállalkozás számára a

legrövidebb és leggyorsabb útvonalat a jelenlegi és elérni kívánt pozíció között. Ebből

következik, hogy a stratégiaalkotási folyamat a RareLines esetében sem egy előre

szigorúan felépített, strukturált metódus alapján történt, hanem alkalmazkodva a csapat

értékeihez, céljaihoz és mentalitásához. Kéz a kézben zajlott tehát a munka, folyamatos

visszacsatolásokkal, azok alapján rugalmasan és dinamikusan változtatható elemeket

építve be a stratégiába. A RareLines csapata azt tapasztalta a közös együttműködés során,

hogy a tervezés inkább rájuk volt bízva, egyfajta iránymutatással és erős támogatással,

hasznos inputokkal az akcelerátor oldaláról.

Bence beszélgetésünk során egy érdekes felvetéssel élt a stratégiaalkotás kapcsán,

mely a következőképp hangzott: „planning is dead”.

Ez egy létező frázis, mely fontos témakör volt a két évvel ezelőtti Cannes Lions Awardson.

A kijelentés gondolatisága azon alapul, hogy a kis cégek, korai fázisú startupok esetében

a növekedés gátja lehet a túlzottan strukturált tervezés, mivel keretek közé szorítja,

lomhává teszi, és lassítja az amúgy dinamikus piacok szereplőit. Ezeken a piacokon pedig

alapvetően a reakcióidő számít, mely gyakran felülírja a stratégia mindenhatóságát. A

startup kultúra kialakulását Bence éppen abból az okból tartja lehetségesnek, mivel míg

a nagyvállalatok lomhaságukból adódóan sokszor nem reagálnak elég gyorsan a piaci

igényekre, addig az újonnan megalakult kisvállalkozások „jobbról előzik őket”,

megoldva egy-egy égető problémát, kérdést.

A RareLines stratégiaalkotásának fő irányát az adta, hogy helyre kellett billenteni

a projekt fejnehézségét, azt, hogy habár nagyon messzi célokkal és erős vízióval

rendelkezett a vállalkozás, mégis hiányoztak a rövidtávú akciótervek.

E gondolatiság alapján a RareLines mindenkori stratégiája, hogy világosan kell látniuk,

mi a vízió, és mi az a legmesszebbi pont, amit célul tudnak kitűzni magunknak. Bence

szükségesnek tartja, hogy legyen egy „jó lead”, ami nélkül nem tudnak eljutni a célig.

A rövid távú döntéseket jellemzően sokkal impulzívabban, a „flow-wal sodródva”,

hatékonyan és gyorsan hozzák meg. Ez sokkal inkább jelent rugalmasságot és a

48

változásokra való gyors reagálási készséget esetükben, – ami a mai piacokon a

fennmaradás alappillére – mint meggondolatlanságot.

A csapat másik fő hitvallása a márkaközpontúság, a termékközpontúsággal

szemben. Bence hangsúlyozta, hogy vállalkozói tevékenysége során mindig a brand

hitelességében hitt, és a fejlődés gátjának tartja azt, ha – sok hazai példához hasonlóan –

egy vállalkozó, ötletéből azonnal terméket akar. Pályafutása során sokadszorra látszik

beigazolódni az, hogy sikeres márkaépítés után egy erős márka akár az utolsó pillanatban

is feltölthető olyan termékkel, amire piaci igény van. Ugyanis ha a márka érdekli a

fogyasztókat és van egy jó fókuszpontja, az képes magával húzni a terméket.

Természetesen ez nem jelenti azt, hogy a termékfejlesztésnek nem kell megalapozottnak

és minden részletre kiterjedőnek lennie.

Bence hazai kulturális problémának és esszenciális hibának tartja azt, hogy akkor

érzi magát biztonságban egy fiatal vállalkozó, ha tudja, mi fog vele történni fél év múlva.

Ez az egyről kettőre lépés gátjává válik a legtöbb esetben. Sokkal hatékonyabb egy öt év

múlva beteljesülő, távoli víziót kitűzni és rövid távú tervekkel megpróbálni elérni azt,

mind szoros keretek közé szorítani egy csapatot rövid-, közép- és hosszútávon egyaránt.

A csapat vezetője nem vitatja azt, hogy a csapat létszámának növekedésével a stratégiai

tervezési koncepciónak is adaptálódnia kell majd a szervezet méretéhez.

Beszélgetésünk során, és azt végiggondolva, összefoglalva az elhangzottakat, arra

jutottam, hogy habár Bence fiatalokból álló csapata tudatosan nem is használt statikus,

klasszikus stratégiai tervezési modelleket – melyek kötöttségük miatt nem is 100%-ban

alkalmasak minden vállalkozásra – de mégis számos területen végeztek tervezési munkát.

Ez tette lehetővé számukra, hogy kiküszöböljék azokat a problémákat, melyek fejlődésük

gátjai voltak, és eljussanak arra a pontra, ahol most tartanak. Az alábbiakban kerülnek

ismertetésre azok a módszerek, melyek a Design Terminálban töltött hónapok alatt

segítségükre voltak a tervezésben.

49

Mind Map

A mentorprogram egyik fő hozadéka a RareLines számára a Mind Map volt,

melyet a csapat egyénileg dolgozott ki az akcelerátor vezetésével.

Bence úgy tekint saját gondolattérképükre, mint egy sarokpontra, a Bibliájukra, mely

tartalmazza az alkalmazásuk struktúráját, a felhasználói interakciókat, belépési pontokat,

felmerülő problémákat, üzleti lehetőségeket, ill. azokat az adatokat, amikhez az

alkalmazáson keresztül hozzájutnak.

Ezeket az elemeket indikátorokkal jelölték meg, relevanciaszinteket adva az egyes

részegységeknek. Maga az ábra meglepően egyszerű felépítésű, könnyen átlátható,

melynek fő erősségét az adja, hogy a projektet számos oldalról megvilágítja, így

felhasználási lehetőségei igen széleskörűek.

Egyrészt persona analízishez remek eszköz, mivel mutatja a belépési pontok nehézségeit,

segítve ezáltal a felhasználói élmény modellezését. Ezen felül segít az adatanalízishez

szükséges források átláthatóságában is, ill. a benchmarking számára is biztosítja a

legfontosabb inputokat. Megadja a scamper alapját azzal, hogy felvázolja az alkalmazás

alternatív felhasználási területeit.

A gondolattérkép legfontosabb felhasználási területeinek és módszereinek

összefoglalásával gyakorlatilag kijelenthető, hogy igen fontos eszköz a vállalkozás

életében és mindennapjaiban, mivel egyszerű és jól áttekinthető formában összefoglalja,

és gyakorlatilag megadja a projekt gerincét, azt a vázat, melyre építkezve az egyes

részegységek, részterületek bizonyos információkkal kiegészítve különálló elemzési és

tervezési módszerek alapját adják.

Emellett segít abban is, hogy a csapat azonosítsa azokat a feladatokat, melyek a fő cél

elérésének szempontjából kiemeltek, és melyek azok, amelyek kevésbé fontosak.

Értékelési funkciója is van tehát, melyen keresztül segít a rövid távú akciótervek

kidolgozásában, azok elhelyezésében a vállalkozás céljainak szempontjából. Végül pedig

a priorizálásban és az erőforrások hatékony felosztásában is kulcsfontosságúnak

mondható a RareLines szemszögéből.

50

Értékajánlat és pozíconálás

A Design Terminál rengeteget segített abban, hogy a csapat szétbontsa és

meghatározza külön a B2B, és külön a B2C szegmensekre kidolgozott értékajánlatát,

melyek a mentorprogram kezdetén nem voltak teljesen világosan definiálva és lefektetve.

Azért is volt fontos ezeknek az azonosítása és elkülönítése, mivel az alkalmazás

hasznosíthatósága kettős, egyrészt a partnerek számára, akik a sneakerek forgalmazói,

azok a világmárkák, melyek hasznos információkat nyernek az alkalmazás által a

fogyasztóikról gyűjtött adatokból. Másrészt a fogyasztók felé, akik azok a mobiltelefon

felhasználók, akik rendelkeznek sneaker modellel és letöltik az alkalmazást.

Annak érdekében, hogy a SneakerTracker sikeresen piacra lépjen, egyik célcsoportról

sem szabad megfelejtkeznie, ugyanis sikerüket a kettő együttese adja, azok a felhasználók,

akik napi szinten megosztják cipőhasználati szokásaikat, ill. azok a vállalatok, akik igényt

támasztanak az általuk nyert adatokra.

B2B értékajánlat

Elsőként azok az érték kerültek meghatározásra a Design Terminállal folytatott

közös munka során, melyeket üzleti partnereinek hoz létre a RareLines azáltal, hogy

adatokat közvetít számukra fogyasztóikról. Az adatszolgáltatással segíti őket egyrészt a

termékfejlesztésben azáltal, hogy segít felderíteni a célpiacra jellemző szokásokat,

vásárlói preferenciákat, termékhasználati mintákat. Másrészt képet ad a közvetlen és

közvetett versenytársakról, mivel mutatja az egyes cipőmodellek, márkák, divatszínek,

designok elterjedtségét, népszerűségét, mindezt a legkülönbözőbb célcsoport kategóriák

alapján teszi vizsgálhatóvá.

Szintén lényeges hozzáadott érték, hogy az alkalmazás által a cipő gyártók erősíthetik

fogyasztóikban a márkahűséget, mivel a fogyasztó a kapott hűségpontokért járó

kedvezményeket következő vásárlások alkalmával érvényesíteni akarja majd, tehát

befolyással lesz a márkaválasztásban. Ehhez kapcsolódik még a márkatudatosság

erősítése, melyhez szintén hozzájárul az alkalmazás, ugyanis összekapcsolja a fogyasztót

az általa hordott cipőn keresztül a márkával, egyfajta „valahova tartozás” érzését adja.

51

B2C értékajánlat

A vállalkozás célja a fogyasztók felé, hogy a felhasználók tudatába a mindennapi

rutin részeként ivódjon be az alkalmazás, ehhez pedig három olyan fő tényezőt definiáltak,

melyek hozzájárulnak ehhez a folyamathoz. Ezt, a márka által a felhasználók felé

közvetített három fő értéket foglalja össze az alábbi ábra, mely a B2C piaci pozícionálás

eredményeképp született a közös munka során a Design Terminálban.

15. ábra

A SneakerTracker értékajánlata

Forrás: www.sneakertracker.com

Az első a fogyasztók részéről erősen érzékelhető, növekvő digitális megosztási igény

kielégítését célzó „collection” funkció, mely a cipők feltöltésén keresztül valósul meg.

A második a „community” hívószó, mely a fogyasztók közösségépítés iránti igényét

hivatott kielégíteni, mivel az alkalmazással csatlakozhatunk barátainkhoz, különböző

kihívásokat teljesíthetünk, mindezt valós időben.

A harmadik a „loyalty”, melyen keresztül az alkalmazás hűségpontokat ígér az aktív

felhasználóknak, melyek hozzásegítik bizonyos nyereményekhez. A jövőben ezek köre

kedvezményekkel, vásárláshoz felhasználható kuponokkal fog bővülni a tervek szerint.

52

SWOT analízis

Az alábbi SWOT analízis az interjún kapott információk alapján készült és

összefoglalja azokat az erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és fenyegetéseket,

amelyekkel a RareLines csapata azonosított a mentorprogram kezdetekor. Az alábbi

SWOT-elemzés tehát nem az alkalmazásra, hanem magára a csapatra készült.

16. ábra

A RareLines SWOT-analízise

Forrás: saját készítésű ábra (interjú alapján)

A csapat egyértelmű erőssége egyrészt a kapcsolati tőkében, és a vállalkozás

akkori fázisához képest kiemelkedően erős vízióban rejlett. Emellett érdemes kiemelni a

az innovativitást, mellyel a csapat az egyik leginkább újító szellemiségű volt a

mentoráltak sorában. A legnagyobb erősség pedig a márkában rejlett, mivel az már a

program kezdetekor sokak által ismert és kedvelt, letisztult, definiált márka volt.

A RareLines egyik gyengesége volt egyrészt „fejnehézsége”, mely abban

nyilvánult meg, hogy habár nagyon messzi célokkal és erős vízióval rendelkezett a

vállalkozás, mégis hiányoztak a rövidtávú tervek és megvalósításuk lehetséges útjai.

Lehetőségként jelent meg az a piaci rés, melyet megcéloztak termékükkel, ugyanis

nem létezett az övékéhez hasonló megoldás sem az üzleti partnerek, sem a fogyasztók

szemszögéből. A csapat hosszú távú tervként az amerikai piacot célozza meg, ez igazán

nagy lehetőségnek ígérkezik annak mérete és sajátosságai okán. A mentorprogramban

való részvételi lehetőséget is lehetőségként érdemes definiálni, hiszen Bence

kihangsúlyozta, hogy a kezdetektől látott abban eredményt, hogy alkalmazottai

koncentráltan, részfeladatokra összpontosítva dolgoztak a terméken, márkán négy

53

hónapon keresztül, szakértői segítséggel. Szintén lehetőségként merült fel a termék

tükrözése, mivel a mentorprogram előtt Bence azt a döntést hozta meg, hogy alkalmazását

nem csak cipőkre, hanem divat kiegészítőkre és sapkákra is elérhetővé szeretné tenni, két

új alkalmazás létrehozásával.

Egyetlen fenyegetésként az új belépőket fontos azonosítani, hogy egy versenytárs

hasonló megoldással áll elő a piacon.

A SWOT-analízis elvégzésével a vállalkozás egy letisztult ábrán keresztül azonosítani

tudja azokat a belső és külső környezeti tényezőket, melyek működését közvetlenül

érintik, ezáltal az erősségek és lehetőségek kiaknázhatóvá, a gyengeségek és fenyegetések

hatása csökkenthetővé válik.

Benchmark Sheet

A benchmarking etap során a csapatnak készítenie kellett egy Benchmark Sheet-

et, mely különböző szempontok mentén mutatja be a vállalkozás érdekeltségi körébe

tartozó három legfőbb céget. Azok kiválasztáskor fő szempont volt, hogy olyanok

kerüljenek a táblázatba, akik a SneakerTracker szempontjából valamilyen szempontból

fontos szereplők, legyenek azok beszállítók, partnerek, vagy versenytársak.

A táblázatban függőlegesen egymás alatt helyezkednek el a cégek, míg

vízszintesen egymás mellett sorakoznak azok a szempontok, melyek mentén elemzésre

kerültek, ilyenek például a brandek erősségei, az általuk forgalmazott termékek köre,

árbevételük, méretük, profiljuk, vevőkörük, stb.

Az első cég egy New York-i ruhamárka volt, mivel a csapat egyik fő célja az amerikai

piac meghódítása. Ugyan a márka közvetlenül nem kapcsolódik a digitális világhoz,

melyben az applikáció működik, de ennek ellenére a jövőbeli tervek alapján fontos

partner lesz.

A második cég egy hazai fánkkészítő- és forgalmazó vállalkozás, amely azért tartozik az

érdekeltségi körbe, mert közreműködésükkel egyedi céges ajándékokat tud a csapat

szállítani partnereinek, mely a cipő mintájú fánk lenne. Ez egyelőre jövőbeli terv,

azonban remek lehetőség arra, hogy ne egy úgymond sablonos céges ajándékkal jelenjen

meg partnerei előtt a RareLines, hanem kiemelve a brandet a versenytársak, egyéb

partnerek sorából.

54

A harmadik cég egy digitális viszonteladó platformként működik a sneaker piacon. Ők

azok, akik leginkább konkurenciának mondhatóak, mivel azonos piacon operálnak, mint

a SneakerTracker. Fontos tehát azonosítani azokat a pontokat, amelyekre a RareLines

csapatának a versenyben nagyobb hangsúlyt kell fektetnie annak érdekében, hogy jobb

legyen a konkurenciánál.

Piaci validáció

A mentorprogram egyik legnagyobb hozadéka a piaci validáció, melynek

segítségével a csapatok számára kiderül, milyen valós reakciót várhatnak a piacon

termékükkel, szolgáltatásukkal kapcsolatban. Ezen a stratégiai jelentőségű folyamaton

rengeteget dolgozott karöltve az akcelerátor a csapattal, melynek állomásai az

alábbiakban kerülnek ismertetésre.

A RareLines csapatán belül rendszeresen felmerült a kérdés a múltban, hogy

mikor lesz elég tőke a SneakerTracker mobil platformon elérhető applikációjának

kifejlesztésére. Vezetőjük azonban ennek ellenére másképp gondolkodott, nem azt a

stratégiát választotta, hogy minél hamarabb elinduljon a fejlesztés, hanem azt, hogy

munkájuk során minden nap értéket teremtsenek a márkának. Így csapatának energiáit

elsősorban nem a befektetők felhajtása miatt érzett nyomás kötötte le, hanem volt tér és

idő a márkára koncentrálni.

Elsőként egy erős brand kialakítása volt a cél, melyet csak eztán követett a piaci validáció.

A „take it offline” megoldást követve, teljesen kidolgozott online mechanizmusukat papír

alapra helyezték és létrehozták a Sneaker Card-ot, melyet az Adidas megbízásából

rendezvényeken osztottak ki. A kitöltőknek a következő információkat kellett felírniuk a

kártyára: e-mail cím, a cipő márkája, modellje és színe.

Ezzel gyakorlatilag alacsony kockázattal lehetővé vált a piaci validáció és az, hogy éles

helyzetben teszteljék a SneakerTracker-t, mégis sokkal kevesebb téttel, mintha már

komoly erőforrások égtek volna el az applikáció kifejlesztése miatt. Az eddigi

eredmények és visszajelzések alapján a kitalált megoldás jól szerepelt a gyakorlatban és

a kinyert adatok is jól használhatóak.

55

Scamper

A Scamper technikát használta a csapat, hogy terveket alkosson arra vonatkozóan,

hogy milyen alternatív használati módokat lehet a SneakerTrackerhez kapcsolni. Tették

mindezt azért, hogy márkájuk ne csak egy termék sikerességén múljon, ne egy lábon

álljon, hanem több irányba is tudjon transzformálódni a jövőben. A lenti saját készítésű

ábra szemlélteti azokat az alternatívákat, melyek a jövőben hasznosíthatóak lehetnek a

márka érája alatt.

17. ábra

Scamper – SneakerTracker

Forrás: saját készítés (interjú alapján)

A bal felső és bal alsó sarokban foglal helyet a CapTracker és a StyleTracker logója,

melyek a termék tükrözésével jöttek létre és az eredetihez hasonló metodológiával

működnek. A felregisztrált termékek köre más, a StyleTracker a designer márkákat

kedvelő nőket szólítja meg, főként a kiegészítőkre koncentrálva, míg a CapTracker a

sapkaviselőket célozza meg. Az előbbi már rendelkezik önálló weboldallal, FaceBook és

Instagram követési lehetőséggel, míg az utóbbi népszerűsítése folyamatban van.

A munka eredményeképp született ezeken kívül a saját gyártású, egyedi cipők ötlete,

mely egy jövőbeli lehetőségként kínálkozik.

A már említett cipő mintájú fánk is szerepel az ábrán, mint céges ajándék.

Ez a szemléletes ábra remek eszköz a jövőben a kreatív ötletek kitalálásához és

rögzítéséhez, amint a példa mutatja, négyből már két ötlet megvalósult.

56

5. Összefoglalás - mérlegen a stratégia

Összefoglalásként a szakirodalmi kutatás, a szakértői interjúk és az esettanulmány

elkészítése során szerzett ismereteim, tapasztalataim alapján szeretnék nem csak egy

összegzést készíteni, ill. kutatási kérdéseimre választ adni, hanem kidolgozni egy olyan

stratégiai elemzési és tervezési javaslatot saját magam számára, mely felhasználható lesz

a későbbi munkám során, hiszen ez volt az egyik témaválasztást motiváló tényező.

Alapvetően elmondható, hogy a szakirodalom nem bővelkedik a kis- és

középvállalkozási vonatkozású, stratégiai tartalmú írásokban, a fókuszpontban sokkal

inkább a nagyvállalati szektor stratégiaalkotása szerepel. Véleményem szerint ennél jóval

nagyobb figyelmet érdemel ez a szektor, lévén, hogy a nemzetgazdaságok motorját

képezi, mégis gyakran korlátozott növekedési ütemmel és határokkal kell szembenéznie.

Ennek egyik oka talán éppen a stratégiai tervezés és a hosszú távra előre tekintő vízió

kialakításának hiánya lehet.

A szakirodalom releváns anyagainak megtalálási nehézségei mellett azonban a már

említett szakértői interjúk remek forrásként szolgáltak a naprakész, gyakorlati tudáson és

példákon alapuló ismeretekhez. Mindhárom beszélgetésről elmondható, hogy különböző

megvilágításból adtak hozzá a témakörhöz valamit, ami fontos és releváns a kkv-k

stratégiai hátterének vizsgálatához és a megfelelő következtetések levonásához.

57

5.1. A kutatási kérdések eredményei

A következőkben a szakdolgozatomat vezérlő három kutatási kérdés

megválaszolása fog következni. Válaszaimat alapozom egyrészt a szakirodalmi kutatás

révén megszerzett elméleti tudásomra, másodrészt a két, Design Terminálban vezető

pozíciót betöltő szakértővel lefolytatott interjúra, és harmadrészt – az előbb említettektől

tudatosan elkülönített – szakértői interjúra, mely sokkal inkább gyakorlati példán alapult,

és melyből esettanulmány is készült a szakdolgozat részeként.

1) A mentorált kkv-k üzleti sikerének egyik fő motorja annak a tudatos stratégiának

a követése, melyet a Design Terminál dolgoz ki számukra.

Az első számú kutatási kérdés lényegében több további kérdéskörre bontható,

ezért megválaszolását a következőkben három oldalról közelítem meg.

A kérdés megfogalmazásában benne van egyrészt az a felvetés, hogy a Design

Terminál dolgozza ki a stratégiát a vállalkozások számára, mely a következő két kutatási

kérdésben is megjelenik, de csak ennél kerül tárgyalásra. A stratégiai elemzés és tervezés

sokkal inkább közös munka eredménye, melyet az akcelerátor és a mentorált kéz a kézben

folytat, tehát a Design Terminál nem dolgoz ki a résztvevőknek stratégiát, de vezeti a

folyamatot, melynek eredményeképp megszületik a stratégiai terv.

A második, a tudatos stratégia létének kérdésköre. Az interjúk eredménye, még

ha jellegéből adódóan nem is számszerűsíthető, mégis számokkal kifejezve, kettő és fél a

fél ellen, a tudatosság javára. Félnek számolandó az a vélemény, mely nem billent

egyértelműen sem a tudatos tervezés, sem az improvizáció mindenhatósága felé.

Véleményem szerint vállalkozási mérettől függetlenül fontos a tudatosság, és még a mai,

dinamikusan változó piacokon sem szükségtelen, vagy elítélendő tervezni. Még ha az

alapvetően fiatal korosztályra jellemző spin-off vállalkozási kultúra a lazaságra,

könnyedségre, korlátok nélküliségre is épül, úgy gondolom, hogy legalább annyira fontos

a tudatosság, a piac kijelölése, a fogyasztó definiálása, a termék elhelyezése, a

versenytársak monitorozása, és a tudatos stratégiaalkotás, mint a változásra való képesség.

A harmadik kérdéskör, hogy az üzleti siker egyik fő motorja-e a tudatos stratégia

követése. Erre meglehetősen nehéz egyértelmű választ adni, mivel nem számszerűsíthető,

következésképp nehezen vizsgálható az összefüggés az üzleti siker és a tudatos stratégia

58

között. Ezek mellett nehezen definiálható az üzleti siker fogalma, melyet ez esetben az

egyszerűsítés kedvéért a vállalkozás nyereségességével azonosítok. A nehézségek

ellenére mégis alapvetően átgondolásra érdemesnek ítélem a kérdést, ezért válaszként azt

kijelentéssé formálnám, némileg átfogalmazva és negálva azt. A válasz a következőképp

hangzik: tudatos stratégia nélkül az üzleti siker nem biztos. Gondolom ezt, mivel

alapvetően nem példa nélküli, vagy lehetetlen stratégia nélkül rövidtávon nyereségessé

tenni egy vállalkozást, azonban a hosszú távú sikeresség, stabilitás, skálázhatóság

elérésének fontos feltétele a stratégiai tervezés.

Segít ugyanis egyrészt abban, hogy támpontot ad, ami viszonyítási alapul szolgál, mivel

rögzíti a vállalkozás jelenlegi helyzetét és azt a helyzetet, amit elérni kíván.

Emellett sorvezetőként szolgál, megmutatja azt az irányt, amerre menni akar a vállalkozás.

Vezeti a vállalkozó gondolkodását, hozzájárul ahhoz, hogy mikor a csapat megkezdi az

aznapi munkát, akkor tudja, hogy merre kell mennie, és az aznapra tervezett feladat

hozzájárul-e a stratégia eléréséhez, vagy nem. Emellett növeli a hatékonyságot mivel

segítségével kiszűrhetőek azok a tevékenységek, melyek nem járulnak hozzá ahhoz, amit

a vállalkozás célul tűzött ki. Összefoglalóan segít tehát a rövid távú akciótervek

kialakításában és validálásában.

A következő részben a második kutatási kérdésfelvetés megválaszolására teszek

kísérletet.

2) Az üzleti sikerhez nem elég a stratégiaalkotás, annak következetes alkalmazására

és megvalósulásának folyamatos ellenőrzésére is szükség van a Design Terminál

mentorprogramjainak sikeressége érdekében.

A megszerzett ismeretek és feldolgozott vélemények alapján egyértelműen

kijelenthető, hogy a stratégia alkalmazása mellett a helyes megvalósulás folyamatos

monitorozására, visszacsatolásra is szükség van a siker érdekében. A stratégiaalkalmazás

egyik fő sarokpontja, hogy revíziót kell tartani, és szükség esetén módosítani kell a

stratégia egyes elemein.

A stratégia megkérdőjelezhetetlen előnyei ellenére ugyanis érdemes azt a helyén kezelni,

és nem szentírásként, alapvetésként tekinteni rá. Lényeges, hogy valóban sorvezető

59

legyen, ne pedig korlát, az egy adott stratégiához mindenáron történő görcsös

ragaszkodás ugyanis a fejlődés gátjává is válhat.

Az alábbiakban választ adok a harmadik, és egyben utolsó kutatási

kérdésfelvetésre.

3) A nemzetközi piacra lépő kkv-k mentorálása során az adott célpiac sajátosságain

alapuló külpiaci stratégiai terv kerül kidolgozásra.

Minden vállalkozás működésében vitathatatlanul nagy súlyú döntés a nemzetközi

piacra való terjeszkedés, vállalkozásmérettől, bevételtől függetlenül. Mivel a magyar piac

méretéből adódóan korlátozott, ezért számos iparágban tevékenységet végző vállalkozás

meghozza azt a döntést, hogy külpiacra terjeszkedik. Az általam meghallgatott szakértők

véleménye szerint napjainkban a siker kulcsa a globális és digitális vállalkozások kezében

van, ezért is ösztönzik mentoráltjaikat arra, hogy merjék kipróbálni magukat nemzetközi

szinten. Ez természetesen vállalkozást próbáló feladat, melyhez gyakran nem

rendelkeznek elég tapasztalattal és magabiztossággal. Ezekben segít az akcelerátor,

programjai során átadja azt a szükséges ismeretanyagot, tudást és tapasztalati tőkét, mely

ahhoz szükséges, hogy egy nemzeti piacról kilépve folytassa a vállalkozás működését.

A külpiaci stratégiai terv részletes elemzéseken alapszik, komplex, és az adott célpiac

sajátosságainak függvényében kerül kidolgozásra. Mivel nemzetközi piacra lépés esetén

a hazaitól eltérő szabályozási környezetnek kell megfelelni, ezért az előkészítő munka

még összetettebb, mint hazai piacra lépés esetén. A Design Terminál széleskörű

tapasztalattal rendelkezik a mentoráltak külpiaci terjeszkedésének támogatásában,

melyhez hozzájárul nemzetközi mentorhálózatuk és a Nemzeti Kereskedőházzal

folytatott partnerségük egyaránt.

60

5.2. Javaslat a stratégiai menedzsment eszköztár optimális használatáról

Ha mérlegre tesszük a stratégia létét és a stratégia nélkülözését, egyértelműen a

stratégia léte felé billen a mérleg. Nem létezik azonban mindenható paradigma, olyan

stratégiai módszer, modell, alapvetés, mely minden esetben, minden vállalkozást hosszú

távú sikerre visz. Ezért rendkívül fontos, hogy a terv rugalmas legyen, magában hordozza

a változás képességét.

Még ha nincs is olyan elméleti stratégiai modell, mely változtatás nélkül alkalmazható

lenne bármely kkv-ra, mégis vannak olyan elméletek, melyekből érdemes felhasználni

néhány elemet a személyre szabott stratégia kialakításához, melyek a következőkben

kerülnek ismertetésre.

A stratégiaalkotást minden esetben alapkutatások kell, hogy megelőzzék, melyet

alapvetően három területen szükséges elvégezni, ezek a fogyasztó, a piac és a

versenytársak.

5.2.1. A fogyasztó

Elsőként a perszonalizáció során a vállalkozásnak meg kell ismernie a fogyasztót, akinek

értéket közvetít. Meg kell tudnia válaszolni az alábbi kérdéseket:

- Ki a fogyasztó?

- Milyen alapvető jellemzői vannak?

- Milyen preferenciákkal rendelkezik?

- Milyen problémát old meg a termék, szolgáltatás a fogyasztó számára?

- Milyen értéket teremt a vállalkozás a fogyasztó számára?

Ez business to business és business to customer értékesítési modell alapján is

hasonlóképpen alakul, csak az előbbi esetén a fogyasztó a beszerzési döntéshozó, az

utóbbi esetén pedig a termék tényleges megvásárlója.

61

5.2.2. A piac

A következő vizsgálati terület a piac, ahova a vállalkozás belépni készül. Az

alábbi tényezők feltárása alapvető jelentőségű:

- Melyek a piac legfőbb jellegzetességei?

- Milyen méretű a piac?

- Várható-e a piacon bővülés vagy szűkülés?

- Milyen múltbeli, jelenbeli és jövőbeli trendekkel kell számolni a piacon?

- Milyen befolyásolható és nem befolyásolható tényezők hatnak a piacra?

5.2.3. A versenytársak

A harmadik fontos vizsgálati terület a versenytársak és egyéb piaci szereplők

körének megismerése, a benchmarking.

- Kik a vállalkozás legfontosabb partnerei?

- Mit kell tudni róluk?

- Kik a közvetlen és közvetett versenytársak?

- Miben jobbak, miben rosszabbak, mint a vállalkozás?

- Milyen értékajánlatuk van a fogyasztóknak?

5.2.4. A vízió

Az alapkutatások elvégzése után a vállalkozás következő teendője, hogy

megfogalmazza vízióját. A vízió egy alapvető gondolatiságot jelent, mely kihat a

vállalkozás tevékenységeire és rögzíti a saját magáról kialakított képét, ill. értékeit rövid,

közép és hosszú távon. Ennek a víziónak alkalmasnak kell lennie arra, hogy a vállalkozás

összes tagja magáénak érezze és vallja, mivel a tagok értékeinek konzisztenciája kihat a

vállalkozás sikerességére.

62

5.2.5. Az értékajánlat

Szintén fontos állomás a vállalkozás egyedi értékeinek meghatározása, annak az

értékajánlatnak a megfogalmazása, melyet közvetít a termékek, szolgáltatások

fogyasztói, igénybevevői felé. Itt kerül leírásra a probléma, melyet az előállított termék,

szolgáltatás megold.

Az értékajánlaton keresztül a termék, szolgáltatás pozícionálása is megtörténik, mellyel

gyakorlatilag elhelyezi a vállalkozás az általa előállított javakat a fogyasztók tudatában

és a piacon.

5.2.6. Stratégiaalkotás

A fenti lépések elvégzésével a vállalkozás képessé válik arra, hogy meghatározza

azoknak az eszközöknek a körét, melyekre szüksége van ahhoz, hogy eljusson abba a

pontba, amit kitűzött magának, abból a pontból, ahol jelenleg van.

Ebben a stádiumban gyakran problémaként léphet fel az, ha a vállalkozó a különböző

eszközöket koncepció nélkül kezdi el használni, pl. a közösségi médiát, mert azt a

nyomást érzi, hogy azonnal kommunikálnia kell. Ez egy hibás megközelítés, minden

eszközhasználatot és konkrét tevékenységet megelőz az arra vonatkozó tervezet

kialakítása, melynek mentén aztán használatra kerülnek az egyes eszközök.

Külön tervezést igényel ezen felül a termékfejlesztés, üzletfejlesztés, folyamatfejlesztés,

marketing, értékesítés, pénzügy, a legfőbbeket említve.

Végül pedig összefoglalóan fontos megemlíteni, hogy még ha nincs is a sikeres

vállalkozásnak egy minden összetevő kombinálására kiterjedő receptúrája, mivel a piac

sem írható le a gyakorlatban ceteris paribus, mégis több más összetevő mellett a

stratégiaalkotás biztosan felkerülne a képzeletbeli listára.

Egy olyan vállalkozás, mely világos célokkal és értékekkel rendelkezik, jól megtervezett

termékkel, szolgáltatással, jól definiált fogyasztói körnek, meghatározott piacon, erős

értékajánlattal, jól pozícionálva, megfelelően kidolgozott eszközhasználattal és

stratégiával lép a piacra, az sikerre hivatott. Magában kell viszont hordoznia folyamatos

iteráción és visszacsatoláson keresztül a változásra, változtatásra való hajlamot és a

kudarc tűrésének képességét, mert azok elengedhetetlenek a piaci változásokra való

megfelelő reagáláshoz.

63

Irodalomjegyzék

Könyvek

BALATON, K. et al.: Stratégiai menedzsment (Akadémiai Kiadó, Budapest, 2004)

BARAKONYI, K.: Stratégiai menedzsment (Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2000)

BARTEK-LESI, M. et al.: Vállalati stratégia (Alinea Kiadó, Budapest, 2007)

CHIKÁN, A.: Vállalatgazdaságtan (Aula Kiadó, Budapest, 2008)

GERRY, J. et al.: Exploring corporate strategy (Pearson Education Ltd, Harlow, UK,

2008)

OSTERWALDER, A. – PIGNEUR, Y.: Business Model Generation (John Wiley & Sons,

Inc., Hoboken, USA, 2010)

PORTER, M. E.: Competitive strategy, Techniques for Analyzing Industries and

Competitors (The Free Press, New York, USA, 1998)

Folyóiratok

ARBUSSA, A. et al.: Strategic agility-driven business model renewal: the case of an

SME. In: Management Decision, 2017. Vol. 55

BAKONYI, Z.: Miként befolyásolják a stratégiai gondolkodásmódok a vállalkozás

innovativitását? In:Vezetéstudomány, XLV. évf. 2014. 6. szám

EJDIS, J.: Strategic Orientation of Small and Medium Size Enterprises. In: Economics

and Management, 2014. 19 (4)

FEJES J.: Gondolatok az innováció és stratégia összefüggéseiről. In: Vezetéstudomány,

XLV. évf. 2014. 5. szám

FEJES J.: Innovációs kalandozások az elmélettől a stratégiáig. In: Vezetéstudomány.

XLVI. évf. 2015. 6. szám

GRAHAM, B.: The strategy payoff for smaller enterprises. In: Journal of Business

Strategy, 2007/1

64

GRANT, R. M.: The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications

for Strategy Formulation. In: California Management Review, Vol. 33 No. 3, Spring

1991

HORVÁTH, A. et al.: Do Exist any Characteristics on the Field of Future Success by the

SME’s? In: Journal of Central European Green Innovation 2015. 3.

KANTER, R. M.: In times of uncertanty try improvising. In: European Business Forum

Issue 8, Winter 2001/2.

MÉSZÁROS, T.: Régi és új elemek a stratégiai gondolkodásban. In: Vezetéstudomány,

XLI. évf. 2010. 4. szám

SZABÓ, R.: Bizonytalanság, stratégia és teljesítmény. In: Vezetéstudomány. XLIII. évf.

2012. 12. szám

THOMAS M., et al.: Small-firm Competitive Strategy. In: Academy of Strategic

Management Journal, Volume 10, Number 2, 2011

Internetes kiadványok

BUZAN, T.: The Ultimate Book of Mind Maps, 2005

https://archive.org/details/pdfy-MEuyCwZKGT3fqH56

Letöltés dátuma: 2017. április 26.

CHIKÁN, A. et al.: Kilábalás göröngyös talajon, Gyorsjelentés a 2013. évi kérdőíves

felmérés eredményeiről, 2014

http://unipub.lib.uni-corvinus.hu/1528/1/BCE%

20VKK%20GYORSJELENTES%202014_2.pdf

Letöltés dátuma: 2017. 04. 14.

Design Terminal Annual Report – 2016 – For a future-proof Hungary, saját kiadvány

Digitális jólét program: Magyarország Digitális Startup Stratégiája, 2016

http://www.kormany.hu/download/d/8c/e0000/Magyarorsz%C3%A1g%20Digit%C3%

A1lis%20Startup%20Strat%C3%A9gi%C3%A1ja.pdf

Letöltés dátuma: 2017.04.30.

65

doingbusiness.org: Hungary, 2017

http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/hungary/

Letöltés dátuma: 2017. 04. 16.

ec.europa.eu: 2016 SBA Fact Sheet – Hungary, 2017

http://ec.europa.eu/DocsRoom/documents/22382

Letöltés dátuma: 2017. 04. 16.

ec.europa.eu: Interactive SME database

https://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review-

2016_en#sba-fact-sheets

Lehívás dátuma: 2017.04.16.

ec.europa.eu: Annual report on European SMEs 2015/2016, 2016

https://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review-

2016_en

Letöltés dátuma: 2017.04.16.

Nemzeti Innovációs Hivatal: Mi a startup?, 2014

http://nkfih.gov.hu/hivatal/hivatal-kiadvanyai/megjelent-nemzeti

Letöltés dátuma: 2017.04.30.

www.sneakertracker.com

www.designterminal.com

Jogszabályok

2004. évi XXXIV. törvény a kis- és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról

1858/2016. (XII.27.) Korm. határozat a hazai innovatív vállalkozói környezet

fejlesztéséről, a feltörekvő digitális vállalkozások versenyképességének javításáról és

Magyarország Digitális Startup Stratégiájáról

66

Mellékletek

Melléklet 1.

Interjú vezérfonal – Stratégiai menedzsment

Interjúalany: Jónás László

Kérdezés módja: Szakértői interjú

Helyszín: Budapest

1. Bemutatkozás

a) A moderátor bemutatkozása

A moderátor röviden bemutatkozik, elmondja a kutatás célját, a beszélgetés

körülményeit és szabályait.

A beszélgetésről hangfelvétel készül, az interjú során elhangzottakat a résztvevők

ellen nem használják fel, ill. azok kizárólag háttéranyagként szolgálnak egy

szakdolgozat megírásához. Amennyiben szükséges, biztosítható az anonimitás.

A kutatás célja feltárni, hogy milyen szerepe van a stratégiaalkotásnak a kis- és

középvállalkozások üzleti sikerében.

b) Az alany bemutatkozása

Kérlek, mondj néhány szót magadról, szakmai fejlődésedről, a Design

Terminálnál betöltött helyedről és szerepedről.

Mi az, amit a legjobban és a legkevésbé szeretsz a munkádban?

c) A Design Terminál

A következő kérdések a Design Terminállal és annak működésével kapcsolatosak.

Kérlek, foglald össze a Design Terminál működését, filozófiáját, céljait, mindazt,

amit fontos tudni a cégről.

Mesélj, kérlek a Design Terminál Mentor- és Konzultációs programjairól, a

programok felépítéséről, folyamatáról, résztvevőiről. Mentorprogramok:

Designlab, Techlab, Citylab.

67

2. A kkv-k, a mentorprogramok résztvevői

Véleményed szerint milyen igényei, céljai és motivációi vannak azoknak a kis-

és középvállalkozóknak, akik felkeresik a Design Terminált és segítséget kérnek

tőletek?

Hogyan festenél le egy tipikus kkv-t, aki részt vesz a Design Terminál

mentorprogramjainak egyikében?

2015-től mentorprogramjaitok nem csak designcégek számára nyitottak, hanem

a technológiával és városfejlesztéssel foglalkozó csapatok jelentkezését is

várjátok. Mesélnél erről?

Te, személy szerint hogyan látod a magyar kkv-k helyzetét napjaink

gazdaságában? Véleményed szerint milyen változások várhatóak a jelenlegi

trendekben az elkövetkező 10 évben?

3. Kérdések a stratégiai menedzsment területéhez kapcsolódóan

A következőkben általánosságban foglak kérdezni Téged a stratégiai

menedzsmenthez kapcsolódó tapasztalataidról, ill. azok alkalmazásáról a

mentorprogramokban.

Véleményed szerint milyen szerepe van a stratégiai menedzsmentnek egy vállalat

működésében?

Kérlek, fejtsd ki, hogyan működik a stratégia kidolgozásának folyamata.

Felvázolnád, kérlek, hogy milyen stratégiai folyamat vezeti a mentoráltat a piacra

lépésig?

Te, személy szerint a stratégiai menedzsment eszköztárának mely elemét, elemeit

alkalmazod a mentorprogramok keretében nyújtott tanácsadói munka során?

Melyeken van a hangsúly, melyek kevésbé fontosak?

Találkoztál már olyan esettel, hogy egy már működő kkv-nak kellett új stratégiát

kidolgoznotok, hogy kiküszöböljetek valamilyen tevékenységet gátló tényezőt?

Mesélnél erről?

Mennyire flexibilis egy stratégiai terv, melyet kidolgoztok a kkv-k számára?

A stratégiák megvalósulásának ellenőrzése és a problémás esetek visszacsatolása

is a közös munka része?

68

4. A stratégiai menedzsment szerepe és hatása

Milyen szerepet kap a stratégiai tervezés és menedzsment egy adott mentorálási

program keretein belül?

Megítélésed szerint milyen hatásfokkal alkalmazzák a stratégiákat a mentoráltak

a gyakorlatban? Van erre bármiféle ráhatásotok?

Véleményed szerint hozzájárul a támogatott vállalkozások fejlődéséhez az, hogy

stratégiai menedzsment tervet dolgoztok ki számukra? Van szerepe ennek üzleti

sikerükben?

5. Tapasztalatok, sikertörténetek

Mesélj, kérlek a sikertörténeteitekről, amikor a kialakított stratégia alkalmazása

egyértelmű eredményre vezetett a mentorált működésében.

Tudsz olyan esetet említeni, ahol az általatok kidolgozott stratégia nem megfelelő

alkalmazása gátló tényezőként lépett fel az adott kkv sikeres működésében?

Szerinted mely stratégiai elemekre érdemes hangsúly fektetni annak érdekében,

hogy a mentorált kkv fejlődése minél hatékonyabb legyen?

Mi az, amit tapasztalataidra alapozva másképp csinálsz a stratégiai tervezés

területén, mint korábban?

6. Befejezés, köszönetnyilvánítás

A moderátor lehetőséget biztosít, hogy az alany megosszon minden olyan fontosnak

ítélt információt, amely nem hangzott el az interjú során, majd zárja a beszélgetést,

megköszöni az alany közreműködését.

Van esetleg egyéb hozzáfűznivalód, bármi olyan, ami az interjún nem hangzott el,

de fontos lehet?

Köszönöm szépen, hogy megtiszteltél jelenléteddel, és az interjún való

részvételeddel támogattad a munkámat.

69

Melléklet 2.

Interjú vezérfonal – Külpiaci stratégia

Interjúalany: Ács Zoltán

Kérdezés módja: Szakértői interjú

Helyszín: Budapest

1. Bemutatkozás

a) A moderátor bemutatkozása

A moderátor röviden bemutatkozik, elmondja a kutatás célját, a beszélgetés

körülményeit és szabályait.

A beszélgetésről hangfelvétel készül, az interjú során elhangzottakat a résztvevők

ellen nem használják fel, ill. azok kizárólag háttéranyagként szolgálnak egy

szakdolgozat megírásához. Amennyiben szükséges, biztosítható az anonimitás.

A kutatás célja feltárni, hogy milyen szerepe van a stratégiaalkotásnak a kis- és

középvállalkozások külpiaci sikerében.

b) Az alany bemutatkozása

Kérlek, mondj néhány szót magadról, szakmai fejlődésedről, a Design

Terminálnál betöltött helyedről és szerepedről.

Mi az, amit a legjobban és a legkevésbé szeretsz a munkádban?

c) A Design Terminál

A következő kérdések a Design Terminállal és annak működésével kapcsolatosak.

Kérlek, foglald össze a Design Terminál működését, filozófiáját, céljait, mindazt,

amit fontos tudni a cégről.

Mesélj kérlek a Design Terminál Mentor- és Konzultációs programjairól, a

programok felépítéséről, folyamatáról, résztvevőiről. Mentorprogramok:

Designlab, Techlab, Citylab.

Vannak specifikus programjaitok, amelyek a kkv-k nemzetközi piacra lépését

segítik? Mesélnél ezekről?

70

2. A kkv-k, a mentorprogramok résztvevői

Véleményed szerint milyen igényei, céljai és motivációi vannak azoknak a

külpiacra lépő kis- és középvállalkozóknak, akik felkeresik a Design Terminált

és segítséget kérnek tőletek?

Hogyan festenél le egy tipikus kkv-t, aki részt vesz a Design Terminál

mentorprogramjainak egyikében annak érdekében, hogy Magyarországon kívül

is értékesíteni tudja termékét, szolgáltatásait?

2015-től mentorprogramjaitok nem csak designcégek számára nyitottak, hanem

a technológiával és városfejlesztéssel foglalkozó csapatok jelentkezését is

várjátok. Mesélnél erről?

Te, személy szerint hogyan látod azoknak a magyar kkv-knak a helyzetét, akik a

külpiaci terjeszkedés mellett döntenek? Véleményed szerint milyen változások

várhatóak az ilyen típusú kkv-kat érintő trendekben az elkövetkező 10 évben?

3. Kérdések a külpiaci stratégia területéhez kapcsolódóan

A következőkben az általatok mentorált nemzetközi piacra lépő kkv-k számára

kidolgozott stratégiákról szeretnélek bővebben kérdezni.

Véleményed szerint milyen szerepe van a stratégiai menedzsmentnek egy vállalat

nemzetközi terjeszkedésében?

Kérlek, fejtsd ki, hogyan működik a stratégia kidolgozásának folyamata.

Felvázolnád kérlek, hogy milyen folyamat vezeti a mentoráltat a nemzetközi

piacra lépésig?

Te, személy szerint a stratégiai menedzsment eszköztárának mely elemét, elemeit

alkalmazod a nemzetközi piacra lépők számára nyújtott tanácsadói munka során?

Melyeken van a hangsúly, melyek kevésbé fontosak?

Találkoztál már olyan esettel, hogy egy már működő kkv-nak kellett új stratégiát

kidolgoznotok, hogy kiküszöböljetek valamilyen külpiaci tevékenységet gátló

tényezőt? Mesélnél erről?

Mennyire flexibilis egy stratégiai terv, melyet kidolgoztok a nemzetközi piacokat

megcélzó kkv-k számára?

A stratégiák megvalósulásának ellenőrzése és a problémás esetek visszacsatolása

is a közös munka része?

71

Tudnál mesélni a nemzetközi mentorhálózatról? Ez mit jelent és milyen hozadéka

van egy általatok mentorált kkv szemszögéből? Kik a résztvevők?

A Magyar Nemzeti Kereskedőházzal folytatott partnerségetekről mit kell tudni?

Milyen gyakorlati előnyökkel jár a mentoráltak számára?

4. A stratégiai menedzsment szerepe és hatása

Milyen szerepet kap a stratégiai tervezés és menedzsment egy külpiacra lépő kkv

mentorprogramjának keretein belül?

Megítélésed szerint milyen hatásfokkal alkalmazzák a stratégiákat a mentoráltak

a gyakorlatban? Van erre bármiféle ráhatásotok?

Véleményed szerint hozzájárul a támogatott vállalkozások fejlődéséhez az, hogy

külpiaci stratégiai tervet dolgoztok ki számukra? Van szerepe ennek üzleti

sikerükben?

5. Tapasztalatok, sikertörténetek

Mesélj, kérlek a sikertörténeteitekről, amikor a kialakított stratégia alkalmazása

egyértelmű eredményre vezetett a mentorált nemzetközi piaci jelenlétében.

Tudsz olyan esetet említeni, ahol az általatok kidolgozott stratégia nem megfelelő

alkalmazása gátló tényezőként lépett fel az adott kkv sikeres külpiaci

működésében?

Szerinted mely stratégiai elemekre érdemes hangsúly fektetni annak érdekében,

hogy a mentorált kkv fejlődése minél hatékonyabb legyen Magyarországon kívül

is?

Mi az, amit tapasztalataidra alapozva másképp csinálsz a stratégiai tervezés

területén, mint korábban?

6. Befejezés, köszönetnyilvánítás

A moderátor lehetőséget biztosít, hogy az alany megosszon minden olyan fontosnak

ítélt információt, amely nem hangzott el az interjú során, majd zárja a beszélgetést,

megköszöni az alany közreműködését.

Van esetleg egyéb hozzáfűznivalód, bármi olyan, ami az interjún nem hangzott el,

de fontos lehet? Köszönöm szépen, hogy megtiszteltél jelenléteddel, és az interjún

való részvételeddel támogattad a munkámat.

72

Melléklet 3.

Interjú vezérfonal – RareLines Inc.

Interjúalany: Iváncsics Bence

Kérdezés módja: Szakértői interjú

Helyszín: Budapest

1. Bemutatkozás

a) A moderátor bemutatkozása

A moderátor röviden bemutatkozik, elmondja a kutatás célját, a beszélgetés

körülményeit és szabályait.

A beszélgetésről hangfelvétel készül, az interjú során elhangzottakat a résztvevők

ellen nem használják fel, ill. azok kizárólag háttéranyagként szolgálnak egy

szakdolgozat megírásához. Amennyiben szükséges, biztosítható az anonimitás.

A kutatás célja feltárni, hogy milyen szerepe van a stratégiaalkotásnak a kis- és

középvállalkozások külpiaci sikerében.

b) Az alany bemutatkozása

Kérlek, mondj néhány szót magadról, szakmai fejlődésedről, a RareLines-nál

betöltött helyedről és szerepedről.

Mi az, amit a legjobban és a legkevésbé szeretsz a munkádban?

2. A RareLines

Kérlek, mesélj a RareLines működéséről, termékeitekről, filozófiátokról,

céljaitokról, mindarról, amit fontosnak tartasz tudni a cégről.

Milyen változások mentek végbe a cégetekben a kezdés óta?

73

3. A RareLines és a Design Terminál kapcsolata

Mi volt a célotok azzal, hogy jelentkeztetek a Design Terminál

mentorprogramjába?

Ha visszagondolsz arra az időszakra, hogy festenéd le magatokat, a cégeteket?

Hol tartottatok?

Kérlek, mesélj a Design Terminállal folytatott együttműködésetekről. Hogyan

folyt a közös munka? Meddig tartott?

Kérlek, fejtsd ki, hogyan működött a stratégia kidolgozásának folyamata a

programon belül.

Milyen tervezési eszközöket használtatok a stratégia kidolgozása során?

Az alábbiak közül használtatok bármilyen elemzési, tervezési eszközt?

PESTEL, SWOT, Porter 5 forces, Competitor Analysis, Resources and

Capabilities, Business Model Canvas

Mennyire volt flexibilis a stratégiai terv, amit kidolgoztok?

Megítélésed szerint milyen hatásfokkal alkalmaztátok a kidolgozott stratégiát a

gyakorlatban?

A stratégia megvalósulásának ellenőrzése és a problémás esetek visszacsatolása

is a közös munka része volt?

Van bármi olyan emlék, ami nyomot hagyott benned a közös munka során (pl.

valamilyen esemény, egy előadás, valamilyen történet)?

Mire tanított Titeket a mentorprogram? Miben segített?

Véleményed szerint milyen szerepe van a stratégiai menedzsmentnek a

RareLines nemzetközi terjeszkedésében? Hozzájárult a sikerhez, amit elértetek?

4. Befejezés, köszönetnyilvánítás

A moderátor lehetőséget biztosít, hogy az alany megosszon minden olyan fontosnak

ítélt információt, amely nem hangzott el az interjú során, majd zárja a beszélgetést,

megköszöni az alany közreműködését.

Van esetleg egyéb hozzáfűznivalód, bármi olyan, ami az interjún nem hangzott el,

de fontos lehet?

Köszönöm szépen, hogy megtiszteltél jelenléteddel, és az interjún való

részvételeddel támogattad a munkámat.

74

Resources and Capabilities

Tangible Physical

Financial

Human

Intangible Technology

Organizational

Relationship