BUDGET OCH BUDGETERING

Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 1

BUDGET OCH BUDGETERING

Vad är budget?

Varför budget?

Hur görs budget?


Strategisk planering

Taktisk planering

Operativ planering


Ekonomistyrningens delarkalkylering

redovisningbudgetering


Kretsloppet i ett företag

Källa: expowera.se


Budget som produktDefinition

En budget uttrycker förväntningar för en organisation, om ekonomiska konsekvenser för en kommande period

• Förväntningar • Åtaganden • Ekonomiska konsekvenser • Kommande period (årsvis vanligast) • Finansiella och icke-finansiella aspekter

Budgetens syften Ger oss en plan för hela företagets verksamhet under

det kommande året (bra överblick för ledningen) Skapar målsättningar för de olika enheterna inom

organisationen (decentralisering, intern motivation) Bidrar till samordning och kommunikation (gemensam

förståelse för företagets behov) Utgör ett värdefullt uppföljningsunderlag inför

kommande periodens löpande styrning Hjälper att utarbeta resultatprognoser Prioritering och resursfördelning i speciella

situationer, t.ex. vid perioder med ansträngt ekonomi


Budgetens syften forts. Sätter upp ett någorlunda uttalat mål för

medarbetare att mäta sina prestationer mot (ökar motivationen?)

Ett instrument för fördelning och delegering av ansvar (t.ex. vem/vilken enhet som har ansvaret för en budgetavvikelse)

Incitamentssystem i anslutning till budgeten vanligt i USA (t.ex. lönebonus till chefer kopplat till budgetutfallet). Kritiseras i Sverige.



Budgetens syften forts. • Planering Vad som är viktigt! • Samordning Få organisationen att dra åt samma håll • Resursallokering Fördela resurser där de gör mest nytta • Dimensionering Matcha resurser med efterfrågan • Ansvarsfördelning ”Yardsticks” för olika

ansvarsområden • Uppföljning Management by exceptions • Kommunikation Dialog och utbyte av idéer • Medvetenhet Bild och inblick • Målsättning Sätta ribban eller ange vad som ska uppnås • Motivation Ta ansvar för sitt åtagande eller sin

verksamhet • Incitamentssystem Bonus och belöning

Kritik mot budgeteringFungerar verkligen budgeten som styrinstrument?

-onödig byråkratisering-vilseledande slutsatser-skapar låsningar i organisationen, motverkar förändringar-mycket arbetsamt -kräver detaljerade data som snabbt föråldras -> ännu mer arbete och

missvisande bild under en period-bygger på förenklade prognoser och slentrianmässiga framskrivningar

om en oförutsedd framtid-ibland onaturlig periodindelning-leder till ansvarstänkande och därmed tvång och maktlöshet-helheten i organisationen går förlorad, varje avdelning ser till sina

egna intressen



Budgetering som processDefinition

Budgetering är en metod för ekonomisk styrning som innebär uppställande och användande av budgetar

• Budgetuppställande budgetanvändande • Budgetuppföljning och analys äterkoppling

fokus På budgeten som produkt På budgeteringen som process


Vilken budgetperiod?- kalenderår? - månadsvis?- sommar till sommar?- olika intensiva säsonger?

- Välja efter eget styrbehov och kunskapsbelägg -



De tre huvudbudgetarna

De tre huvudbudgetarna


BR1 LB och RB BR2


De tre huvudbudgetarna– Resultatbudget

• Plan över intäkter och kostnader under en period

– Likviditetsbudget

• Plan över anskaffning och användning av likvida medel, in- och utbetalningar under en period

– Budgeterad balansräkning (s.k. balansbudget)

• Plan över tillgångar, skulder och eget kapital vid en viss tidpunkt


Resultatbudget Intäkter+ NettoomsättningRörelsens kostnader - Varukostnad Bruttoresultat - Personalkostnader - Avskrivningar - Diverse kostnader Rörelseresultat - Räntekostnader + Ränteintäkter Resultat efter finansiella poster


Intäkter och kostnader i resultaträkningen

Intäkter: skilj på nettoomsättning och bruttoomsättning (moms, skatter o.d.)

Varukostnad = ingående lager + inköp – utgående lager Varukostnad = nettoomsättning x (1 – bruttomarginal) Maskin- och inventariekostnad = årets (periodens)

avskrivning Personalkostnad = lönekostnad + sociala avgifter = utbetald

lön + personalskatt + sociala avgifter Finansiella poster: intjänade ränteintäkter och uppkomna

räntekostnader under perioden


Delbudgetar som grund för resultatbudgeten


Delbudgetar som grund för resultatbudgeten


LikviditetsbudgetLikvida medel Ing. Balans

Inbetalningar

Försäljning (kontant)Betalda kundfordringarFörskottNyupplåningAktieägartillskottNyemission

Summa inbetalningar

Utbetalningar

Inköp (kontant) av material o.dBetalda leverantörsskulderLönerNyinvesteringarAmorteringarRäntaUtdelningSkatter och avgifter

Summa utbetalningar

=> Likvida medel Utg. Balans


Likviditetsbudget


Strömmen av likvida medel (likviditetsbudget) forts.

Försäljning på kredit => kundfordringar på plussidan Inköp på kredit => leverantörsskulder på minussidan

Genomsnittliga kundfordringar under året = (nettoomsättning x andel kreditförsäljning)/360 dagar x antalet kreditdagar i genomsnitt

Genomsnittliga leverantörsskulder under året =inköp / 360 dagar x antalet kreditdagar i genomsnitt

Skillnaden mellan KF vid periodens början och slut

Skillnaden mellan LS vid periodens början och slut


Budgeterad balansräkning Anläggningstillgångar Eget kapital Fastighet Aktiekapital Maskiner och inventarier Budgeterat resultat Omsättningstillgångar Skulder Varulager Lån Kundfordringar Leverantörsskulder Bankgiro (kassa) Upplupna löner Övriga korta skulder Summa tillgångar Summa eget kapital och

skulder


övningsexempelBenny planerar att starta en bilskola och driva den med hjälp av två anställdabilskollärare. Han tror att följande kommer att hända under det första året:

1. Benny satsar 200000 kr.2. Han tar även ett banklån på 400000 kr.3. Elevavgifterna för lektionerna beräknas uppgå till 1030000 kr.4. Företaget planerar att köpa tre skolbilar för totalt 480000 kr med

beräknad ekonomisk livslängd på 4 år.5. Driftsutgifter för bilarna uppskattas till 150000 kr.6. Löner till bilskollärare beräknas till 400000 kr.7. Hyra för kontors- och undervisningslokaler samt garage på 60000 kr.8. I slutet av året ska Benny betala ränta på banklånet (40000kr) och

samtidigt en amortering på 80000 kr.Gör en likviditetsbudget, en balansbudget och en resultatbudget för bilskolan.


övningsexempelÄgaren till restaurangen F&F gör en prognos över sitt första verksamhetsår

enligt följande:1. Ägaren satsar kontant 100000 kr.2. Han tar ett banklån på 750000 kr.3. Serveringsinkomster beräknas till 2000000 kr.4. Livsmedel kommer att köpas in för 800000 kr.5. Lön till personal med 650000 kr.6. Lokalhyran uppgår till 200000 kr.7. Ränta på lånet betalas med 90000 kr.8. En amortering på banklånet görs med 250000 kr.9. Ägaren tar kontant ut ur rörelsen 230000 kr för privat bruk.10. Lagret av osålda livsmedel vid årets slut kommer att uppgå till 50000 kr.

Gör en likviditetsbudget, en resultatbudget och en balansbudget.


Sant eller falskt?1. Budgeten visar vad som kommer att hända nästa år.

2. Samtliga tre budgetarna visar utvecklingen under en viss period.

3. En likviditetsbudget handlar bara om pengar.

4. Eget kapital är lika med värdet på de samlade tillgångarna.

5. Periodens resultat (vinst eller förlust) = eget kapital vid periodens slut – eget kapital vid periodens början.

Exempel: samband mellan några funktioner i ett tillverkande företag

Inköp förrådshållning tillverkning lagerhållning försäljning


28

Verksamhetsplan Funktionsbudgetar

•Försäljningsplan Försäljningsbudget

•Färdigvarulager Lagerbudget

•Tillverkningsplan Tillverkningsbudget

•Förråd Förrådsbudget

•Inköpsplan Inköpsbudget


Olika delbudgetar


Icke-finansiella budgetar

• Komplement till finansiella budgetar

• Används för att planera den löpande verksamheten på operativ nivå

t.ex. arbetstidsbudget för anställda

kundbudget (prognos över vilka kunder och vilka behov de kommer att ha (i timmar, stycken, kronor)


Budgeteringsprocessen


BudgeteringsprocessenVilka är involverade i budgetuppställandet? – Företagets ledning – Befattningshavare – Medarbetare – Ekonomiavdelning – Budgetkommitté

Tillvägagångssätt vid budgetuppställande (exempel) – Budgeteringens utgångspunkt • Nuvarande verksamhet • Marknadssituation – Riktlinjer för budgetprocessen – Budgetförslag – Förhandlingar – Granskning och godkännande av budgetar


Nedbrytningsmetoden (top-down)


Nedbrytningsmetoden (top-down)Utmärkande drag Företagsledningen ger förslag till huvudbudgetar Anvisningar och tidsplaner för budgetarbetet Delbudgetar upprättas utifrån anvisningar och ställs samman

till huvudbudgetar Nedbrytningsmetoden tar utgångspunkt i helheten Metoden ställer stora krav på företagsledningen Metoden betraktas ibland som odemokratisk och auktoritär Mindre utrymme för medarbetarnas idéer, mindre motivation

och ansvar


Uppbyggnadsmetoden (bottom-up)


Uppbyggnadsmetoden (bottom-up)

Utmärkande drag Företagsledningen anger förutsättningar för budgetarbetet Huvudbudgetar byggs upp underifrån av delbudgetar Ger utrymme för kreativitet och lärande Stärker motivation och åtagande Tidskrävande Metoden kan medföra brist på precision Kan innebära för mycket intern fokus


Den iterativa metoden


Den iterativa metoden (upprepande)Utmärkande drag Budgeten omarbetas i flera steg (upprepande) i den

organisatoriska hierarkin Användbar metod i:

• stora företag där företagsledningen har svårt att överblicka hela företaget• företag med enheter där verksamheternas art väsentligt skiljer sig åt

Överordnade mål möter lokala förutsättningar Metoden tar stora resurser i anspråk (t.ex. tid) Kan innebära för mycket intern fokus


Budgetuppföljning (avräkningar och avvikelseanalys)* Underlag för nya budgetar (avräkningar från berörda avdelningar, fokus på de viktigaste posterna - materialitetsprincipen)* Underlag för information och diskussion * Analysera avvikelser för framtida åtgärder

Avvikelse = budgeterat värde – faktiskt utfall

* Utkräva ansvar för avvikelser av dem som ”äger problemet”* Grund för belöningssystem

40

AB Jåpsnålen

Budgetuppföljningsrapport

--------------------------------------------------------------------------------------------------------Intäkter Budget Utfall Avvikelse Avvikelse i %

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nettoomsättning 700 000 500 000 -200 000-29%

Varukostnad -350 000 -250 000 +100 000 +29%

Bruttoresultat 350 000 250 000 -100 000-29%

Diverse kostnader -40 000 -41 000 -1 000-2,5%

Personalkostnader -400 000 -300 000 +100 000 +25% Avskrivningar -4 000 -4 000 0 0

Rörelseresultat -94 000 -95 000 0 0

Räntekostnader -3 000 -3 000 0 0

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Resultat efter fin. poster -97 000 -98 000 -1 000 -1%

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Krav på budgetrapporter- krav med hänsyn till uppföljning –

- de ska vara relevanta för användaren

- de ska vara begripliga för de som de är till för

- informationen skall vara sktuell

- de skall innehålla någon form av jämförelsedata

- kan kvitteras av dem de är ställda till



Budgetuppföljningsrapport budget utfall avvikelse

(siffror och %)

förklaring

intäkter

kostnader

resultat


Soliditet och likviditet- Mäter företagets finansiella situation

Soliditet (i %) =

Eget kapital / värdet på de samlade tillgångarna i BR

Likviditet (i %)=

Likvida medel / värdet på de samlade tillgångarna i BR


RäntabilitetRäntabilitet på totalt kapital (i %) =

(Resultat efter finansiella poster + Räntekostnader) / Totalt kapital

Räntabilitet på eget kapital före skatt (i %) =

Resultat efter finansiella poster / Eget kapital


Skatter och avgifter Förskottsbetalning: bolagsskatt Efterskottsbetalning: arbetsgivaravgifter,

personalskatt, moms Ovanstående påverkar likviditeten Moms är ingen kostnad och påverkar därmed

inte resultatet


Andra typer av budgetar som alternativ till fast budget

Rörlig budget ( anpassas till förändringar i verksamhetsvolym)

Reviderad budget (hela budgeten omarbetas med den del av året som återstår, med allt kortare perioder)

Rullande budget (rullande budgetperioder, ett nytt år framåt vid varje budgettillfälle)

Flexibel budget (verksamhetsvolym jämte andra ändringar)

47

Utmärkande drag• Budgetar upprättas för olika verksamhetsvolymer.

• Uppföljning sker mot den budget som motsvarar den verkliga volymen.

Fördelar• Ändamålsenlig trots osäkerhet om verksamhetsvolym

• Låser sig ej vid en viss verksamhetsvolym• Ansvar kan utkrävas för uppnådd verksamhetsvolym

Nackdelar• Kan ej användas som åtagande för en viss verksamhetsvolym

• Arbetsam att räkna om

Rörlig budget

48

Antal enheter (verksamhetsvolym) 7 000 8 000 9 000-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nettoomsättning (310 kr/st) 2 170 000 2 480 000 2 790 000- Varukostnad (210 kr/st) 1 470 000 1 680 000 1 890 000- Rörlig omkostnad (8 kr/st) 56 000 64 000 72 000

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Bruttoresultat 644 000 736 000 828 000- Fasta lönekostnader 370 000 370 000 370 000- Lokaler 330 000 330 000 330 000

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nettoresultat - 56 000 36 000 128 000

Exempel på rörlig budget

49

Utmärkande drag• Vidareutveckling av rörlig budget

• Utöver verksamhetsvolymen justeras budgeten även för andra faktorer som antalet order, produktmix och antalet slag av kunder

Fördelar• Värden i budgeten anpassa till förändringar i verksamhetsvolym

och andra faktorer• Ändamålsenlig trots osäkerhet om verksamhetsvolym

• Låser sig ej vid en viss verksamhetsvolym• Kan användas som åtagande för uppnådd verksamhetsvolym

Nackdelar• Kan ej användas som åtagande för en viss verksamhetsvolym

• Arbetsam att räkna om

Flexibel budget

50

Reviderad budget

Utmärkandedrag• Budgeten revideras (ändras) löpande under budgetperioden

• Sluttidpunkten är fast

Fördelar• Budgetarna hålls löpande aktuella

• Förstärker budgetens motiverande roll• Möjligheterna att göra goda bedömningar om kommande period ökar

Nackdelar• Budgetens roll som åtagande minskar eftersom det inte finns en fast

referenspunkt• Svårare att koppla belöningar och sanktioner

51

Exempel på reviderad budget

Budget Ändring Reviderad budget

Intäkter 2 480 000 + 500 000 2 980 000Materialkostnad - 580 000 - 150 000 - 730 000Personalkostnad - 1 100 000 - 50 000 - 1 150 000Avskrivningar -50 000 - 50 000

--------------------------------------------------------------------------------------------------Rörelseresultat 750 000 1 050 000Räntekostnader -150 000 -150 000

--------------------------------------------------------------------------------------------------Resultat efter fin. poster 600 000 + 300 000 900 000

52

Rullande budget

Utmärkande drag• Sker exempelvis varje kvartal för 12 månader framåt

• Sluttidpunkten flyttas framåt• Budgetering sker löpande under hela året

Fördelar• Kan använda andra intervall och tidsperioder än det traditionella

räkenskapsåret.• Främjar långsiktighet

• Skapar aktualitet• Mindre budgettaktiskt agerande

• Ökar medvetenheten och kunskapen om ekonomiska frågor

Nackdelar• Den fasta referenspunkten försvinner

• Kan uppfattas som om kompletta budgetar skall upprättads flera gånger per år• Tidskrävande och därmed kostsam

53

Rullande budget

Tertial 1 år 1 – Tertial 3 år 1

Tertial 1 år 1 Tertial 2 år 1 Tertial 3 år 1 TotaltIntäkter 2 170 000 2 480 000 2 790 000 7 440 000Materialkostnad 470 000 580 000 790 000 1 840 000Personalkostnad 1 000 000 1 100 000 1 100 000 3 200 000Avskrivningar 50 000 50 000 50 000 150 000

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Rörelseresultat 650 000 750 000 850 000 2 250 000Räntekostnader 150 000 150 000 150 000 450 000

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Resultat ef. fin. poster 500 000 600 000 700 000 1 800 000

54

Rullande budget

Tertial 2 år 1 – Tertial 1 år 2

Tertial 2 år 1 Tertial 3 år 1 Tertial 1 år 2 Totalt Intäkter 2 480 000 2 790 000 2 520 000 7 790 000Materialkostnad 580 000 790 000 710 000 2 080 000Personalkostnad 1 100 000 1 100 000 950 000 3 150 000Avskrivningar 50 000 50 000 50 000 150 000

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Rörelseresultat 750 000 850 000 810 000 2 410 000

Räntekostnader 150 000 150 000 150 000 450 000-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Resultat ef. fin. poster 600 000 700 000 660 000 1 960 000

Budgetering under utveckling

Argument mot budgetering • Budgetar verkar suboptimerande • Budgetering är en arbetsam och tidskrävande process • Budgetera inger en falsk trygghet • Budgetar är inaktuella • Tidsperspektivet i budgetering

Utveckling inom området budgetering • Trenden är att budgeten och budgeteringsprocessens innehåll

förändras • Budgeteringsprocessen förenklas och förkortas • Kalenderår frångås • Budgeten ersätts av rullande prognoser • Icke-finansiella aspekter ökar i betydelse


Budgetering under utvecklingVad kan företag använda istället för

budgetering? • Snabb uppföljning • Benchmarking • Planering på en övergripande nivå

(verksamhetsplanering) • Löpande planering • Andra metoder istället för budgetering, t.ex. det

balanserade styrkortetOlga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 56

Budgetering i praktikenAnvänder företag budgetar? • Användning av budgetar är utbredd bland större företag. • Användningen är inte lika utbredd bland små och medelstora

företag • De flesta börsföretag sammanställer prognoser; många företag

kombinerar en fast årsbudget med kvartalsvisa prognoser

Vad används budgeteringen till? • Företagsledare anser att budgeten är viktig för styrning • Budgeten används främst för att planera, utvärdera, samordna

och fördela resurser • Används i liten omfattning för att motivera anställda • Används i liten omfattning för att implementera strategi


Budget och/eller prognoserBegreppet prognos • Förutsägelse om framtida utfall eller förlopp • Ger ej uttryck för målsättning • Uppdateras när ny information indikerar

förändringar

Skillnad mot budget • Aktivt planerade handlingar • Avspeglar ett organisatoriskt åtagande • Ger uttryck för målsättning


Budget och/eller prognoser forts.Prognoser innehåller betydligt mindre detaljer kräver mindre tid,

folk och diskussion MEN är det positivt?

Exempel Exempel (Bergstrand 2003): rullande prognoser för 12 månader framåt lämnas in vid slutet av varje kvartal och innehålla:

Ekonomiska bedömningar av intäkter, kostnader och resultat Bedömningar av marknadsandelar och aktuella marknadssatsningar Bedömningar av de nuvarande produkternas ställning på

marknaden och aktuella utvecklingsprojekt Investeringsbehov mot bakgrund av dotterbolagets finansiella

ställning beräknad som soliditet och likviditet enligt moderkoncernens regler


Budget och/eller prognoser forts.Prognossystemets fördelar

- Sparar tid och pengar som läggs på en klassisk budget- Snabbare anpassning till förändringar i omgivningen- Låsningar mellan organisation, budget och beslut bryts

upp- Mer uppdaterad ställning vid årets slut- Eftersom varje enhet gör det vid behov ligger det

närmare ”verkligheten”- Mindre formella processer, mer personliga kontakter

roligare och mänskligare?Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011 60

Budget och/eller prognoser forts.Prognossystemets nackdelar

- Innebär inte alltid mindre planeringsarbete- Svårare att markera ansvar och genomföra

uppföljning- Kan medföra för många ändringar- Chefer ses inte alltid som ansvariga för

slutresultatet givet alla omarbetningar


Budgetering under utveckling Nollbasbudgetering Ändamålsbudgetering Aktivitetsbaserad budgetering (ABB)


Documents

BUDGET OCH BUDGETERING