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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
A continuación, se presentan una serie de puntos generales, que
sustentarán la investigación realizada, permitiendo obtener una mejor
comprensión del tema planteado, así como también servirán de fundamentos
para el desarrollo de los objetivos formulados.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
El primer antecedente referido es el realizado por Polanco, P. (2012),
con el título “Lineamientos para el desarrollo de parques eólicos en Guatemala”, cuyo objetivo general fue elaborar una guía o manual de
procedimientos que proporcionaron los lineamientos necesarios para el
desarrollo de un parque de energía eólica, tanto en etapas de estudio de las
variables implicadas, hasta la etapa de construcción, instalación, montaje del
equipo utilizado, así como la operación, funcionamiento, mantenimiento y
cierre del parque eólico.
De igual forma, su alcance fue proporcionar información acerca del
estudio necesario para la implementación de un parque eólico, colaborar con
el desarrollo sostenible representando una opción amigable con el medio
ambiente, identificar las variables implicadas en el estudio del viento para el
desarrollo de proyectos energéticos, evaluar la calidad del viento necesaria
para la generación de electricidad, comparar este tipo de generación con
métodos convencionales mostrando las ventajas que se obtienen a corto,
mediano y largo plazo. Para ello, se basó en teoría propuesta por Ackermann
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thomas (2005), Blank Leland (2006), Gasch Robert (2012), Hau Erich (2006),
Mathew Sathyajith (2006), Picard (2008), Wizelius Tore (2007), entre otros.
La investigación desarrollada por el autor, surgió en primer lugar por la
necesidad de cambiar la matriz de generación eléctrica del país para reducir
la dependencia con el uso de combustibles fósiles, los cuales generan
emisiones de gases efecto invernadero; en segundo lugar, para
complementar la energía eléctrica generada por medio de hidroeléctricas,
debido a la reducción de su capacidad en temporada de sequía, impactando
directamente con las tarifas eléctricas.
Fue una investigación de tipo descriptivo documental, abarcando la
definición de la energía eólica y los elementos que la componen, desde el
viento, causas del mismo, la conversión de la energía eólica, hasta la
relación con el medio ambiente, dando a conocer las diferentes tecnologías
para la conversión de la energía eólica, analizando los diferentes tipos de
aerogeneradores y sus componentes. Además, enfocó el desarrollo de los
parques eólicos en tres (03) fases: preinversión, inversión y operación,
siguiendo la línea cronológica del ciclo de desarrollo de un proyecto.
Su aporte fue fundamental para el desarrollo del presente trabajo,
puesto que refiere etapas de preinversión e inversión para la implementación
de un proyecto eólico, abarcando la evaluación del potencial eólico, selección
de tecnología, estudio económico, diseño del parque, ejecución y operación,
sirviendo como fundamento teórico para la dimensión de requerimientos,
específicamente los indicadores económicos y tecnología.
A pesar que el estudio se encuentra fuera del rango espacial, se
consideró oportuno incluirlo pues buscó atender un caso energético
semejante a la situación actual de Venezuela, donde la matriz de generación
eléctrica está dominada por plantas hidroeléctricas apoyadas por plantas
térmicas de generación, impulsando al sector eléctrico en la búsqueda de su
diversificación adoptando mecanismos de desarrollo sostenible para suplir la
creciente demanda del país y mejorar la calidad de vida de los individuos.
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La investigación realizada por Contreras, D. (2013), “Plan de negocios Parque Eólico Limarí”, tuvo como objeto general evaluar la factibilidad
técnica-económica del emplazamiento de un parque eólico en la región de
Coquimbo de Chile, respondiendo en primer lugar el necesario desarrollo de
un sistema energético sostenible en el tiempo que permitiera disminuir la
dependencia con los combustibles fósiles; segundo, atender al decreto ley
donde se indica la obligación de las empresas generadoras de electricidad a
producir su oferta energética mediante energías renovables no
convencionales; tercero, la evolución de la tecnología eólica permite a la
generación eólica competir con sistemas convencionales de generación.
El marco teórico del estudio estableció los tipos de energía del presente
de las energías renovables, también se analizó el escenario energético
mundial. Asimismo, planteó fundamentos teóricos sobre la energía eólica,
aspectos generales, ventajas, desafíos y la evolución en los últimos años.
Posteriormente, describió las principales características de un parque eólico,
los aspectos claves del negocio como la importancia de la realización de un
estudio de vientos, adecuada selección de la localización, la elección óptima
de los equipos; por último, identificó las fortalezas y oportunidades que se
podrían aprovechar de la industria.
A pesar que el estudio consistió en un plan de negocio para evaluar la
factibilidad técnico-económica de un parque eólico, su aporte teórico sirvió
para el desarrollo de las bases teóricas de la presente investigación, en
cuanto a aspectos técnicos y económicos considerados en la definición de
los requerimientos. De igual manera, sirvió de referencia para describir las
características de los proyectos eólicos, definir los elementos claves a tener
presente al momento de desarrollarlo; así como también, se consideraron las
fortalezas y debilidades mostradas para ser extrapoladas al caso de estudio.
Por otro lado, Arrias, J. (2015), presenta la investigación “Modelo de gestión para la ejecución de proyectos menores en empresas metalmecánicas prestadoras de servicio del sector cervecero del
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Estado Zulia”, tuvo como propósito general proponer un modelo de gestión
para la ejecución de proyectos menores en empresas metalmecánicas de
servicio cervecero, basándose en la situación actual, tipos de proyectos
menores, desviaciones y requerimientos considerados.
Tomo como bases teóricas Ajenjo (2005), Cartay (2010), Chamoun
(2006), Chávez (2007), Gido y Clements (2012), Hernández, Fernández y
Baptista (2010), Miranda (2007) y PMBOK (2013). La investigación fue de
tipo proyectiva, descriptiva, con diseño no experimental transeccional,
basada en una observación por encuestas, con una confiabilidad del 0.912;
su población estuvo conformada por treinta (30) individuos ejecutores de
proyectos menores de las empresas metalmecánicas que prestan servicio al
sector cervecero en el estado Zulia.
Los resultados mostraron deficiencias y debilidades significativas al
momento de ejecutar un proyecto menor, observándose oportunidades
respecto a los procedimientos a utilizar basados en las mejoras de tiempos y
ahorro de recursos. Finalmente, recomendó implantar un modelo de gestión
para la ejecución de proyectos menores en empresas metalmecánicas
prestadoras de servicio del sector cervecero.
Dicha investigación aportó al presente trabajo fundamento teórico en
cuanto al modelo de gestión para la ejecución de proyectos y guarda
semejanza al presente trabajo pues buscó mejorar la ejecución de los
proyectos, además de tratar indicadores similares en la definición
operacional de la variable. Como diferencia propuso un modelo de gestión
para la ejecución empresas metalmecánicas prestadoras de servicio del
sector cervecero, los cuales no forman parte del caso de estudio.
Parra, D (2015), presenta la investigación “Modelo de gestión para la ejecución de proyectos en el área de generación de la corporación eléctrica nacional en la región occidente Falcón-Zulia”, tuvo como
objetivo general proponer un modelo de gestión para la ejecución de
proyectos en el área de generación de la corporación eléctrica nacional en la
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región occidente Falcón-Zulia, basándose en el proceso de gestión,
características y requerimientos establecidos.
Tomo como bases teóricas Gallegos (2004), Varas (2000), Terrados
(2002), Fernández (2008), Figueroa (2005), Cepeda (2002), Casanova
(2009), Flores y Muñoz (2003), PMBOK (2008), Clements (2003), Urbina
(1998), Garrido (2010), Valbuena (2011), Miranda (2007), entre otros.
La investigación fue de tipo descriptiva, proyecto factible, con diseño no
experimental de campo, basada en una observación por encuestas, con una
confiabilidad de 0.92; su población estuvo conformada por diez individuos
sujetos coordinadores y planificadores responsables del desarrollo de los
proyectos de ingeniería en la Corporación Eléctrica Nacional.
La investigación permitió detectar deficiencias en el área de la gerencia
de generación de la corporación eléctrica nacional en la región occidente
Falcón-Zulia, en relación al tiempo, costo y adquisiciones. De igual forma con
respecto a la caracterización de los proyectos se determinó como poco usual
realizar regularmente las inversiones requeridas, en contraste con las
acciones de mantenimiento realizadas con mayor regularidad.
Por otra parte, en relación a la determinación de los requerimientos la
investigación arrojo que una parte mayoritaria considera el personal,
tecnología, materiales, equipos y requerimiento financiero para la ejecución
de los proyectos. Finalmente, en cuanto a las fases del modelo estableció la
necesidad de presentar una propuesta, por cuanto, se detectaron fallas en
las acciones de planificación, organización, seguimiento y control, así como
en la evaluación.
Dicha investigación aportó al presente trabajo fundamento teórico en
cuanto al modelo de gestión para la ejecución de proyectos y guarda
semejanza al presente trabajo pues buscó mejorar la ejecución de los
proyectos de generación eléctrica en la región occidente Falcón-Zulia,
además de tratar dimensiones similares en cuanto a la definición operacional
de la variable.
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Como diferencia, propuso un modelo de gestión para la ejecución de
proyectos en el área de generación de la corporación eléctrica nacional en la
región occidente Falcón-Zulia, mientras que el caso de estudio abarca
proyectos de generación dentro del sector eléctrico de la región occidente
abarcando proyectos eólicos actualmente en ejecutados a través de la
Corporación Eléctrica Nacional y Petróleos de Venezuela.
Manzanero, G (2015), presenta la investigación “Modelo para la gestión de proyectos en plantas de generación termoeléctricas en el área mecánica del occidente del país”, tuvo como objetivo general
proponer un modelo para la gestión de proyectos en plantas de generación
termoeléctricas en el área mecánica del occidente del país, basándose en la
situación actual, tipos de plantas de generación termoeléctricas, fases de los
proyectos realizados y requerimientos establecidos.
Tomo como bases teóricas a Tobar (1997), PMBOK (2013), Santana
(2012), Rodríguez, Fernández y Romero (2013), Cartay (2010), Chiavenato
(2001), Fernández y Fernández (2010), Baca (2010), Díaz y Gallo (2010),
Pimentel (2008), Hurtado (2011), Amendola (2006), Anaya (2007), González
(2002), Sapag (2007), Miranda (2005), Gido y Clements (2009), entre otros.
Metodológicamente la investigación se tipificó a nivel comprensivo
como proyecto factible, con base al método utilizado se clasificó como
descriptiva, desarrollada bajo un diseño no experimental, transeccional de
campo, basada en la recolección de datos a través de encuestas, con una
confiabilidad de 0.9493; su población estuvo conformada por 34 sujetos
incluyendo gerente de proyecto, gerente de ingeniería, gerente de
construcción, adicionalmente consideró tanto líderes como supervisores en
las diferentes disciplinas: civil, mecánica y eléctrica, así como ingenieros de
montaje, administradores de proyectos.
La investigación evidenció la necesidad de un procedimiento único que
permita elaborar los términos de referencia del alcance, garantizar la
participación de todos los interesados, así como la utilización de la
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información histórica de los proyectos para soportar el cronograma.
Asimismo, se debe disponer de un mecanismo para especificar e identificar
los proveedores potenciales en el proceso de adquisiciones.
De igual forma, la investigación mostró debilidades en relación al
presupuesto del proyecto, gestión de calidad y gestión de riesgos. En este
sentido se constató debilidad en el procedimiento formal de planificar,
monitorear y gestionar cambios de manera oportuna, implementación de
cambios recomendados, mecanismos de demostración del cumplimiento de
los requisitos, ausencia tanto de evaluación de los riesgos como de planes
de respuesta.
La investigación recomendó elaborar procedimiento para definir
actividades asociadas a los paquetes de trabajo por cada una de las
especialidades del proyecto. De igual forma, desarrollar un sistema integrado
de información que incluya, entre otro, los siguientes aspectos: avance físico,
avance financiero, comparación con la línea base del proyecto, cumplimiento
del plan de calidad, aumento, disminuciones y gestión de riesgos.
Por otra parte, la investigación aportó al presente trabajo fundamento
teórico en cuanto al modelo de gestión para la ejecución de proyectos y
guarda semejanza al presente trabajo pues persiguió mejorar la ejecución de
los proyectos de generación eléctrica en la región occidente del país,
además de tratar dimensiones similares en la definición operacional de la
variable, como situación actual y requerimientos.
Como diferencia, propuso un modelo para la gestión de proyectos en
plantas de generación termoeléctricas en el área mecánica, mientras que el
caso de estudio abarca proyectos de generación eólica, en todas sus
disciplinas, dentro del sector eléctrico de la región occidente del país.
Ventura, H (2015), presenta la investigación “Modelo para la mitigación de riesgos en proyectos de ampliación de parques eólicos en la Guajira Venezolana”, tuvo como objetivo general proponer un modelo
para la mitigación de riesgos en proyectos de ampliación de parques eólicos
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en la guajira Venezolana, basándose en la situación actual, características
de los proyectos eólicos, tipos de riesgos así como los requerimientos
asociados, abarcando la planificación de la gestión de riesgos, identificación
de los mismos, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, planificación y control
de la respuesta al riesgo.
Tomó como bases teóricas a Ramírez (2007), (Eppen, 2010), Kerzner
(2009), Gray (2009), Cartay (2010), PMBOK (2013), Torres (2012), Gray y
Larzon (2009), Bohlander (2008), Hernández, Fernández y Baptista (2010),
Niebel y Freivals (2009), Guido y Clements (2012), Valencia (2010), Llorens
(2009), Nobelius (2011), Chamoun (2008), entre otros.
Esta investigación se refiere a un proyecto factible, la metodología de la
investigación fue del tipo descriptiva, modalidad de campo, establecida en un
diseño de investigación no experimental transeccional. La población estuvo
conformada por quince (15) ingenieros de proyectos.
En cuanto a la técnica de recolección de los datos fue seleccionada la
encuesta, mediante la aplicación de un cuestionario compuesto por 89
preguntas y de selección con cinco (05) alternativas. El instrumento fue
validado por cinco (05) expertos en materia de proyectos, en riesgos y
metodología, para determinar la confiabilidad del mismo se aplicó el
coeficiente de Alpha Cronbach, dando como resultado 0,97 considerado
altamente confiable.
Por otra parte, los resultados obtenidos indicaron que la administración
de los riesgos en los proyectos eólicos no se lleva a cabo debido a que
carecen de una identificación, análisis, jerarquización y monitoreo continuo
de los riesgos en las distintas etapas de su ejecución.
De esta manera, la investigación reflejó que los proyectos se ven
afectados pues el riesgo se manifiesta, no se controla, mitiga, monitorea, ni
se transfiere; tampoco se aceptan para luego invertir esfuerzos en
eliminarlos, afectando de forma negativa los objetivos del proyecto, así como
su culminación exitosa.
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La investigación recomendó acciones orientadas a disponer de una
metodología que permita manejar escenarios favorables ante la
materialización de alguno de los riesgos identificados, valiéndose de un plan
de respuestas para llevar a cabo el control de los procesos logrando los
objetivos planteados. Por consiguiente, recomendó una metodología
conformada por técnicas, herramientas y fuentes de información que puedan
utilizarse con el fin de mejorar los tiempos de ejecución, el control de los
costos y la calidad de los futuros proyectos eólicos en el sector eléctrico.
Por otra parte, la investigación aportó al presente trabajo fundamento
teórico en cuanto al indicador de riesgos como parte de la dimensión
situación actual. Además, guarda semejanza al presente trabajo pues
persiguió mejorar la ejecución de los proyectos de generación eólica en la
región occidente del país, además de tratar dimensiones similares en la
definición operacional de la variable, como situación actual y requerimientos.
Como diferencia propuso un modelo para la mitigación de riesgos en
proyectos de ampliación de parques eólicos en la Guajira Venezolana,
mientras que el caso de estudio abarca proyectos de generación eólica no
sólo en la Guajira si no en el sector eléctrico de la región Occidente del país.
Por otro lado, Michelena, M. (2016), presenta la investigación “Gestión de la calidad aplicada a la construcción de la infraestructura del Parque Eólico la Guajira”, tuvo como propósito general evaluar la gestión de la
calidad aplicada a la construcción de la infraestructura del Parque Eólico la
Guajira, para ello se basó en analizar la planificación de la calidad,
determinar su aseguramiento, diagnosticar el control de calidad aplicado e
identificar las actividades para la construcción de la infraestructura asociada.
La investigación fue de tipo descriptiva de campo, proyectiva y
prospectiva, con diseño no experimental transeccional, basada en una
observación por encuestas, con una confiabilidad del 0.75; su población
estuvo conformada por doce (12) sujetos, con perfil de ingenieros de
proyectos del área.
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Los resultados obtenidos mostraron una falta de planificación y
aseguramiento de la calidad, a diferencia del control de la calidad y las
actividades para la construcción de la infraestructura, que fueron aplicadas
con ciertas debilidades. Por otro lado, estableció lineamientos sobre cómo
debe ser planificado, ejecutado, monitoreado y controlado el proyecto
efectivamente, proporcionando medios para detectar desviaciones y
establecer acciones que minimicen el riesgo. Esta investigación aportó al
presente trabajo fundamento teórico para la dimensión Situación Actual;
sirviendo también como referencia en el desarrollo del modelo de gestión.
Como diferencia abarcó sólo la etapa de construcción de infraestructura
asociada a la implementación de los proyectos de generación eólica,
mientras que la presente considera las diferentes etapas desde su iniciación,
hasta el cierre de los mismos. Se asemeja al trabajo de investigación pues
ambas buscan optimizar la ejecución de los proyectos eólicos en el sector
eléctrico como bandera para promover el uso de las energías renovables en
Venezuela, desarrollando lineamientos que apuntan hacia el desarrollo
exitoso de los mismos.
2. BASES TEÓRICAS
La presente investigación está sustentada en una serie de
concepciones, con las que se definirán los puntos pertinentes para la
fundamentación del trabajo propuesto, con la finalidad de conocer los
soportes teóricos, abarcando de manera más directa las dimensiones e
indicadores derivados de la variable de estudio.
2.1. Modelo de Gestión
Según Cartay (2010), el modelo de gestión se refiere a requerir una
lógica de sistema abierto, pues cuando el proyecto está abierto a influencias
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ambientales, algunos de los factores que intervienen en la acción del
proyecto se transforman en coerciones por un período de tiempo
considerado, de ser variables representan condiciones fijas a las cuales debe
adaptarse el mismo. De igual forma, los elementos componentes serán todos
aquellos recursos necesarios de acumular y organizar para alcanzar los
objetivos propuestos.
Todo lo que no es parte del proyecto, pero intercambia influencias con
él, constituye el ambiente. Para realizar sus objetivos, el proyecto toma del
ambiente tanto los recursos necesarios como el tiempo, para a través del
proceso transformarlos en bienes y servicios, representando las salidas o
productos, mediante los cuales el proyecto trata de alcanzar sus objetivos.
Según Manzanero (2015), un modelo para la gestión de proyectos es
un conjunto de técnicas o procedimientos de gerencia desarrollados con el
fin de llevar a las organizaciones hacia la consecución de sus metas a través
de la interrelación de todas las funciones administrativas dentro de la misma.
El Project Management Institute (PMI – PMBOK, 2013), lo concibe
como el conjunto de acciones ordenadas, estructuradas en fases que van a
ser aplicadas en función de las características y recursos disponibles con el
propósito de cumplir sus objetivos, a través de los procesos de iniciación,
planificación, ejecución, seguimiento y control, así como cierre.
Por lo antes expuesto, se observa que los autores coinciden en
considerar a los modelos de gestión como una herramienta para determinar
los procesos y estrategias adecuadas a través del cual se obtendrán los
productos del proyecto utilizando de manera eficiente los recursos.
En este sentido, para el desarrollo del modelo de gestión para la
implementación de proyectos de generación eólica en el sector eléctrico, se
considera apropiado el fundamento teórico del PMBOK (2013), donde el
modelo de gestión se trata como un conjunto de acciones estructuradas en
fases para ser aplicadas por la organización en función de cumplir de manera
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eficiente con los objetivos del proyecto, a través de los procesos de
iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, así como cierre.
2.2. Proyectos
Según Cartay (2010), un proyecto se define como un conjunto ordenado
de acciones para atender la realización de un determinado fin. Sea sencillo o
complejo, todo proyecto tiene un inicio y un fin alcanzado cuando todas las
actividades que lo constituyen han sido contempladas. Adicionalmente, el
autor lo conceptualiza como un proceso destinado a transformar una idea en
un producto terminado, en un tiempo, con un presupuesto determinado.
Según PMBOK (2013), un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único, su naturaleza
temporal define un principio y un final, que se alcanza cuando se logran los
objetivos planteados. De acuerdo con Ajenjo (2005), es el conjunto de
actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas, con recursos finitos,
teniendo como objeto crear un producto o servicio único.
Por otro lado, Gido y Clements (2012) indican, un proyecto es el
esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular
de tareas interrelacionadas con la utilización eficiente de los recursos. Tiene
un objetivo bien definido formulado a partir de un alcance, un programa y los
costos, el logro exitoso está circunscrito a varios factores incluyendo el
alcance, la calidad, programa, presupuesto, los recursos, riesgos y la
satisfacción del cliente.
En este sentido, los proyectos tienen una finalidad definida,
caracterizados por una temporalidad limitada, unos recursos físicos,
financieros y humanos determinados a objeto de realizar tanto el estudio,
evaluación como ejecución de una idea de solución razonable a un problema
planteado, satisfaciendo al cliente o ente demandante del mismo. Esto es
posible con el cumplimiento cronológico de las tareas planteadas a una fecha
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límite, dentro de los parámetros impuestos por un presupuesto, delimitando
los recursos materiales, humanos y financieros que puedan utilizarse dentro
del período establecido para su terminación.
Tomando en cuenta lo antes expuesto, la investigadora considera el
planteamiento teórico de Gido y Clements (2012) como apropiado para el
modelo de gestión para la implementación de proyectos de generación eólica
en el sector eléctrico de la región occidente.
2.3. Gestión de Proyectos
Por su parte, Cartay (2010) define la gestión de proyectos como una
curiosa combinación de arte y ciencia. Su naturaleza artística se refiere al
intercambio de relaciones interpersonales con la acción del liderazgo, es
decir, al comportamiento humano, mientras la ciencia se compone tanto de
herramientas como técnicas que forman los fundamentos del proceso de
administración de los proyectos. Además, también define la Gerencia de
Proyectos, como la planificación, organización, dirección y control de los
recursos asignados a un proyecto que debe ser completado para alcanzar
los objetivos específicos.
Según el Manual de Contratación de Servicios de Consultoría del
Colegio de Ingenieros de Venezuela (CIV, 2013), define la Gerencia de
Proyectos, como "una actividad que tiene por objeto coordinar y controlar,
mediante la aplicación de prácticas gerenciales, todos los aspectos del
proyecto, producir una obra o instalación adecuadamente diseñada,
cumpliendo con las expectativas en cuanto a tiempo y presupuesto.
Por su parte, PMBOK (2013) establece, en la gestión de proyectos se
asignan, vigilan y utilizan recursos con el fin de alcanzar un objetivo en
particular dentro de un lapso de tiempo estipulado. De igual forma establece
gestiones adecuadas utilizando los enfoques definidos en los procesos de
dirección, con el propósito de satisfacer las expectativas de los interesados,
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así como equilibrar lo relativo al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos,
riesgos asociados para generar el producto, servicio u resultado especifico.
Los procesos de dirección se agrupan en las siguientes categorías: (1)
Grupo del Proceso de Iniciación, realizado para definir un nuevo proyecto o
una nueva fase del mismo; (2) Grupo del Proceso de Planificación, donde se
establece el alcance del proyecto, refinan los objetivos, se define el curso de
acción necesario para alcanzarlos; (3) Grupo de Ejecución, realizado para
completar el trabajo definido en el plan cumpliendo con las especificaciones
respectivas; (4) Grupo del Proceso de Seguimiento y control, permite hacer
seguimiento, analizar, regular tanto el progreso como desempeño del
proyecto, así como definir cambios requeridos; (5) Grupo del Proceso de
Cierre, realizado para finalizar formalmente todas las actividades del plan.
En el mismo orden de ideas Santana (2012), establece a la gestión o
dirección de proyectos como la disciplina de la planificación, organización,
aseguramiento, gestión, conducción y control de los recursos, para alcanzar
las metas específicas. El referido autor lo refiere como un esfuerzo temporal,
con principio y fin definido, llevado a cabo para cumplir con objetivos
específicos, logrando un cambio beneficioso con valor añadido.
Por otro lado, también hace referencia a los desafíos propios de la
gestión del proyecto, destacando el hecho de alcanzar todos los objetivos
planteados al mismo tiempo que se respetan las limitaciones preconcebidas
de alcance, tiempo y presupuesto; otro de los desafíos, está representado
por el reto ambicioso de optimizar la asignación de los recursos para cada
una de las actividades contempladas dentro de los objetivos del proyecto
inicialmente definidos.
El autor señalado hace referencia al modelo de enfoque tradicional por
etapas e identifica una secuencia de pasos a ser completados; entre los
cinco componentes de desarrollo del proyecto se encuentran: (1) inicio, (2)
planificación y diseño, (3) la ejecución y la construcción, (4) Seguimiento y
control, (5) Finalización.
27
Al sumar los criterios anteriormente señalados, se puede establecer que
la gestión de proyectos abarca la aplicación de conocimientos, técnicas,
herramientas en las acciones pertinentes, encaminadas al cumplimiento de
los objetivos del proyecto, tomando en cuenta las limitaciones de alcance,
tiempo, costo establecidas, así como el uso óptimo de los recursos
disponibles a través del seguimiento y control de las principales variables
definidas para satisfacer la necesidad inicial planteada. Dichas referencias
permiten la conformación del modelo tomando en cuenta etapas de
secuencia lógicas, las cuales son: inicio, planificación, ejecución, seguimiento
y control, finalización; todas aplicables al presente trabajo.
2.3.1. Alcance
Definir el alcance representa el proceso en donde se desarrolla la
descripción detallada tanto del proyecto como sus productos. Comprender el
alcance, abarca los requisitos del proyecto, sus productos, criterios,
supuestos y restricciones, además de otras influencias relativas, así como el
modo en que ellas se gestionarán dentro del mismo.
Salvarredy (2007), categoriza el alcance como el punto del proyecto
donde se deben definir los límites del mismo por los miembros del estrato
gerencial, conjuntamente con los inversionistas del emprendimiento, en caso
de ser necesario, por lo cual se planifica, define y verifica el alcance
estableciendo al mismo tiempo un sistema de control de cambios.
Para Gray y Larson (2009), el manejo del alcance debe garantizar una
definición del resultado final o misión del proyecto. El principal objetivo es
definir con la mayor claridad posible los productos para el usuario final y
enfocarse con los planes del proyecto.
Según PMBOK (2013), la gestión del alcance incluye los procesos
necesarios para garantizar en el proyecto todo el trabajo requerido para
completarlo con éxito, cubriendo con esto tanto la definición como la
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documentación de las necesidades de los interesados, desarrollando la
descripción detallada del proyecto y sus productos, indicando entregables,
dividiendo el trabajo en componentes fáciles de manejar, definiendo el
proceso para aceptación de entregables, la forma como se debe monitorear
el proyecto, así como la gestión de cambios a su línea base.
La guía describe el alcance como el trabajo a realizar para entregar un
producto, servicio o resultado con las funciones y características
especificadas, valiéndose de procesos de gestión del alcance, entre los
cuales se encuentran:
1. Recopilar los requisitos, para documentar las necesidades de los
interesados.
2. Definir el alcance, logrando una descripción detallada del proyecto.
3. Crear a estructura desagregada de trabajo, EDT, con el objeto de
subdividir los entregables y el trabajo en componentes fáciles de manejar.
4. Verificar el alcance, consiste en formalizar la aceptación de los
entregables que se han completado.
5. Controlar el alcance, permite monitorear el estado del alcance del
proyecto, productos, así como también gestionar cambios en la línea base.
Por su parte para Gido y Clements (2012), el alcance del proyecto es
todo el trabajo que se debe realizar con el fin de producir todos los
entregables del proyecto, garantizando al cliente el cumplimiento de los
entregables con los criterios de aceptación para lograr el objetivo.
Los enfoques señalados muestran similitud, pues definen el alcance
como la descripción general del proyecto abarcando el período comprendido
entre su inicio y culminación, además involucra los requisitos necesarios para
llevar a cabo exitosamente el desarrollo del mismo, abarcando la totalidad de
trabajo necesario. Así mismo, mostraron diferencias en cuanto a los procesos
que conforman el manejo del alcance.
Para efectos del estudio, se tomarán en cuenta los postulados teóricos
de PMBOK (2013) los cuales son más acertados para proponer un modelo
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de gestión para implementación de proyectos de generación eólica en el
sector eléctrico de la región occidente.
2.3.2. Cronograma
Para Palacios (2007), el manejo del tiempo de un proyecto abarca los
procesos requeridos para asegurar que el proyecto se ha completado en el
tiempo ideal. Involucra los procesos de definición de las actividades,
establecimiento de la lógica de ejecución de las actividades, la estimación de
los recursos requeridos, la duración de las actividades, desarrollo y control
del cronograma.
PMBOK (2013), indica una serie de procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo, los cuales son: definir,
secuenciar las actividades, estimar sus recursos, duración, desarrollar,
controlar el cronograma. En este sentido, el desarrollo del cronograma es el
proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su
duración, los requisitos de recursos, así como las restricciones existentes en
las actividades del mismo.
Estos procesos, además de interactuar entre sí, se relacionan con
procesos de las otras áreas de conocimiento, dependiendo de las
necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un
grupo o persona, ejecutándose por lo menos una vez en cada proyecto, en
una o más fases del mismo.
Por su parte Cartay (2010), plantea que el cronograma de cualquier
proyecto indica las fechas proyectadas de iniciación y terminación para cada
actividad, además de este se derivan y asocian tanto las estrategias como
las herramientas para controlar el proyecto.
El mismo autor señala al cronograma como el mecanismo integrador de
todos los trabajos y sus costos; asimismo, sirve como indicador de las
relaciones secuenciales de los recursos asignados, reflejando los siguientes
30
aspectos: la estructura de participación, los requerimientos de recursos,
relación con los recursos disponibles, la metodología para estimar, los hitos
requeridos, la ruta crítica del proyecto, las responsabilidades, participación
de los involucrados, las características del plan de gestión de calidad,
impacto, tratamiento de los riesgos, el plan de adquisición de recursos y
servicios requeridos.
De igual forma hace referencia a la integración antes señalada como un
instrumento sustentador de la responsabilidad y eficiencia gerencial para
gestionar el proyecto; si el cronograma es defectuoso, incompleto e
impreciso afectará al presupuesto. Además, su precisión es el factor clave
para gestionar los recursos, al estar sólidamente elaborado proporcionará la
suficiente flexibilidad para equilibrar la gestión de la triple restricción: tiempo,
costo y alcance.
Lo antes expuesto, plantea tres puntos de vista que coinciden con el
hecho que, a través del cronograma se administra la secuencia de las
actividades e interacción que exigen. Además, se observa correspondencia
entre Cartay (2010) y PMBOK (2013), los cuales consideran procesos
similares para administración y control del tiempo del proyecto.
En este sentido, con el objeto de proponer un modelo de gestión para la
implementación de proyectos de generación eólica en el sector eléctrico, la
presente investigación tomará en cuenta los postulados teóricos de Cartay
(2010), considerando al cronograma como el mecanismo integrador de todos
los trabajos y sus costos; sirviendo como indicador de las relaciones
secuenciales de los recursos asignados a cada actividad, así como una
herramienta para controlar el proyecto.
2.3.3. Costos
Salvaderry (2007), refiere que en la formulación de un proyecto es
importante la variable costo, siendo una necesidad las inversiones requeridas
31
y determinar los gastos presentes a lo largo de su duración; es decir, es
necesario identificar el flujo de caja durante el desarrollo del mismo, así como
monitorearlo con respecto al presupuesto asignado para dar cumplimiento
con los objetivos.
La estimación de costos, para Cartay (2010), representa la tabulación
de los costos asociados a un proyecto y guarda relación con la manera en la
que se desarrollará el trabajo. El estimado de costo se presenta como la
suma total de los costos de cada centro de costo o grupo de trabajo
contenido en la estructura desagregada de trabajo.
Una vez finalizado el estimado de costos del proyecto, es posible
obtener el estimado de cada actividad y de los componentes que lo
constituyen tales como talento humano, materiales, equipos, servicios,
instalaciones, reserva para contingencias, ajustes inflacionarios; por otra
parte, la base de las estimaciones las cuales muestran información de
respaldo sobre cómo realizó cada estimación.
Según Palacios (2007), el control efectivo de costos implica hacer una
revisión contable de los costos acumulados en el proyecto, así como realizar
las comparaciones contra el presupuesto definitivo de trabajo, permitiendo
determinar las variaciones, tomar los correctivos necesarios y aprender las
lecciones pertinentes. Como salida de este proceso suele estimarse un
nuevo monto total de complemento al proyecto para garantizar la
disponibilidad del para terminar con todas las actividades.
De acuerdo con PMBOK (2013), estimar los costos abarca el proceso
para desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios
para completar las actividades del proyecto. Los costos se estiman para
todos los recursos que se asignarán, incluyendo el trabajo, materiales,
equipos, servicios, instalaciones, entre otros; así como categorías especiales
tales como una asignación por inflación o un costo por contingencia.
Además, implica desarrollar una aproximación de los costos de los
recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma. En el
32
proceso de generar esta aproximación se deben considerar las posibles
causas de variación de las estimaciones, entre ellos los riesgos. Como
complemento, también es necesaria la evaluación cuantitativa de los costos
probables de todos los recursos necesarios para completar las actividades
planteadas en el cronograma del proyecto.
El proceso de estimación de costos considera e identifica diversas
alternativas de costos a fin de evaluar y determinar la mejor estrategia para
reducir los costos en la fase de ejecución. Tal como es señalado en la guía
del PMBOK (2013), las estimaciones deben actualizarse constantemente a
través de refinamientos a lo largo de la vida del proyecto, de esta manera se
incrementa la exactitud de la estimación, así como se disminuyen las
desviaciones o posibles sobrecostos al término del proyecto. Es importante
señalar, la información adicional que respalda la estimación de costos debe
proporcionar de manera explícita el detalle de cómo se obtuvieron para cada
una de las actividades contempladas.
Los costos de todas las actividades del cronograma deben ser
estimados considerando cada uno de los recursos requeridos en la
ejecución, mano de obra, materiales, equipos, servicios e instalaciones, así
como asignaciones especiales por inflación y contingencia. Por tal motivo
todo proyecto necesita contar con una base de datos comerciales la cual, tal
como plantea PMBOK (2013), sea una herramienta para proporcionar
información sobre los costos de los recursos involucrados; dicho instrumento
es generado del seguimiento y evolución de los distintos recursos, en el
mercado con el tiempo.
Es necesario mencionar, según Contreras (2013), la construcción de un
parque eólico se caracteriza por implicar una gran inversión inicial necesaria
para realizar los estudios de pre factibilidad, factibilidad y la construcción
misma del parque. Asimismo, se destaca un porcentaje importante del total
de la inversión por concepto de la procura de equipos y aerogeneradores, en
menor proporción las obras civiles, así como la conexión al sistema eléctrico.
33
Según Acevedo (2010), el control de costos permite monitorear aquellos
factores asociados a posibles cambios en el costo del proyecto, permite
asegurar los cambios solicitados de acuerdo con lo acordado, influye sobre
los factores de cambios en la línea base de costo, asegura que los
sobrecostos no excedan la financiación. Asimismo, el administrador del
proyecto debe estar familiarizado con la técnica del valor ganado, con el
objeto de comparar el valor acumulado del costo presupuestado del trabajo
realizado (ganado) en la cantidad original del presupuesto asignado, tanto
con el presupuestado como con el planificado (programado) como con el
costo real del trabajo realizado (real).
Los autores consultados exponen el concepto de estimación de costos,
coinciden al definirla como el proceso de totalizar los costos de cada uno de
los recursos involucrados en el proyecto. Sin embargo, la información que
muestra la guía del PMBOK (2013), sirve como fundamento para desarrollar
el modelo de gestión para la implementación de proyectos eólicos en el
sector eléctrico, al presentar el detalle sobre cómo debe desarrollarse el
proceso de estimación, indicando las actividades esenciales, técnicas,
herramientas, consideraciones relevantes como los riesgos, contingencia y
demás elementos que generan variación en los costos del proyecto.
2.3.4. Procura
Palacios (2007), refiere a la procura como los procesos requeridos para
adquirir tanto los bienes como servicios necesarios para la ejecución del
proyecto, entre los cuales se incluyen la planificación de las compras, la
planificación del proceso de contratación, la solicitud de respuestas,
selección de los proveedores, administración y cierre de contratos.
Por su parte Polanco (2012), para dar una idea general de la inversión
requerida, presenta los costos relativos de las partidas presupuestarias
manejadas en un proyecto eólico, basado en cifras reales de Dinamarca,
34
donde el 65% del costo total está relacionado con la compra de los
aerogeneradores, 13% corresponde a las obras civiles, 8% obras eléctricas,
6% trabajos de conexión a la red, un 8% asociado al desarrollo del proyecto
y gestión de costes.
De acuerdo con PMBOK (2013), la gestión de las adquisiciones incluye
los procesos de procura de los productos, servicios o resultados necesarios
para adquirirlos fuera del equipo de proyecto, pudiendo la organización
participar como compradora o vendedora. La referida gestión abarca los
procesos de gestión del contrato como de control de cambios requeridos
tanto para el desarrollo y administración de contratos, órdenes de compra
emitidas, así como la administración de las obligaciones contractuales
contraídas por miembros autorizados del equipo.
Entre los procesos que abarca se encuentran: planificar las
adquisiciones, documentando las decisiones de compra para el proyecto,
especificando la forma de hacerlo e identificando los posibles vendedores;
efectuar las adquisiciones, obteniendo respuestas de los vendedores,
seleccionando uno y adjudicando el contrato; administrar las adquisiciones,
representa el proceso de gestionar las relaciones de compra, monitorear la
ejecución de los contratos, efectuar cambios y correcciones de ser necesario;
cerrar las adquisiciones, completando cada adquisición del proyecto.
Al comparar lo indicado por los autores citados, se puede observar la
importancia de considerar la procura en la propuesta del modelo de gestión
para la implementación de parques eólicos en el sector eléctrico, ya que
según lo indicado por Polanco (2012), sólo la compra de las unidades de
generación, conocidas como aerogeneradores, representa el 65% del costo
total del proyecto; es decir, una adecuada gestión en su adquisición es un
factor relevante para la implementación del proyecto.
Por otro lado, se observan similitudes entre Palacios (2007) y PMBOK
(2013), al indicar que el manejo de las compras son los procesos requeridos
para adquirir los bienes y servicios necesarios para el proyecto. De esta
35
forma se tomarán en cuenta los postulados teóricos de Palacios (2007), los
cuales son más acertados para proponer un modelo de gestión para la
implementación de proyectos eólicos en el sector eléctrico.
2.3.5. Calidad
Los procesos de gestión de la calidad del proyecto según el PMBOK
(2013), incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que
determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativas a la
calidad para satisfacer las necesidades por las cuales se emprendió el
proyecto, implementando el sistema de gestión de calidad a través de la
política, los procedimientos así como los procesos de planificación de
calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de
mejora continua durante todo el proyecto.
Dichos procesos interactúan entre sí con las demás áreas de
conocimiento, implicando el esfuerzo de una o más personas en la fase del
proyecto que se realice; su incumplimiento puede acarrear consecuencias
negativas para los interesados. En este sentido, la gestión incluye:
1. Planificar la calidad, identificando los requisitos de calidad para cada
producto, documentando como se demostrará su cumplimiento.
2. Realizar el aseguramiento de calidad, incluyendo auditorias sobre los
requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control, con el objeto
de asegurar que sean usadas las normas correspondientes.
3. Realizar el control de calidad, monitoreando y registrando los
resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, para
evaluar el desempeño, así como recomendar los cambios necesarios.
De acuerdo con Acevedo (2010), para el control de calidad del
proyecto, el equipo de trabajo debe desarrollar procedimientos de
seguimiento con los cuales se pueda asegurar el cumplimiento de los
objetivos con la calidad apropiada.
36
Por su parte Cartay (2010), define la calidad de un proyecto como un
conjunto aceptado de especificaciones, normas y límites de tolerancia;
dichas especificaciones son términos operativos donde las dimensiones de la
calidad deben estar expresadas en términos medibles.
En este sentido, Díaz (2010) establece, desde el inicio del proyecto se
debe tener claro el nivel de calidad a aplicar así como la forma de
documentar los resultados obtenidos, lo cual conlleva a identificar las normas
códigos y regulaciones aplicables, la fijación de los procesos y áreas donde
aplicaran los documentos, elaboración de los procedimientos particulares de
calidad, aprobación, establecer los puntos de espera o aviso, definir el
tratamiento de no conformidades, además de las acciones correctivas
derivadas como consecuencia.
Adicionalmente, el mismo autor refiere la importancia del control de la
calidad en la fase de ejecución, dando cumplimiento al plan de calidad
establecido previamente, siendo una buena práctica que los planes de
puntos de inspección que se realicen abarquen los centros de acopio de
materiales, pruebas en taller, montaje, puesta en marcha, así como puesta
en operación de los equipos involucrados.
Según Andrade (2012), el cumplimiento de la calidad puede verse
durante el ciclo de vida del proyecto como la capacidad de cumplir con las
expectativas identificadas por los interesados, de forma que exista
correspondencia del trabajo ejecutado con lo planificado según los
procedimientos de la gerencia de proyectos, tomando como referencia la
descripción de los productos, así como estándares requeridos.
Por otra parte, para Michelena (2016), la gestión de la calidad
representa un proceso obligatorio que debe ser parte de la línea base del
alcance del proyecto dentro de la planificación estratégica e inclusive
aplicable como principio de la organización. Además, debe ser adaptativa,
para amoldarse a los diferentes cambios, con un alcance que describa los
principales entregables, los criterios de aceptación; así como también debe
37
orientar la manera adecuada de gestionar y validar la calidad a lo largo del
proyecto, mientras fomenta una dirección de proyecto dispuesta para agilizar
la toma de decisiones con el propósito de atender oportunamente los
imprevistos del proyecto.
Los autores mencionados coinciden en la gestión de calidad debe
llevarse a cabo a través de políticas, normas y procedimientos que permitan
cumplir con las expectativas de los interesados, así como con la aceptación
de los productos del proyecto. Además, debe abarcar procesos de auditoría
para asegurar los requisitos de calidad, así como los resultados obtenidos de
las medidas de control implementadas, lo que permite analizar los errores y
compartir las buenas prácticas introducidas.
Es importante mencionar, el manejo de la calidad implica la
identificación de requisitos de calidad o normas para el proyecto,
documentando la manera de cómo se demostrará el cumplimiento de los
mismos. Es por ello, que se tomarán en cuenta los postulados teóricos de
Díaz (2010), los cuales son más acertados para proponer un modelo de
gestión para la implementación de proyectos eólicos en el sector eléctrico.
2.3.6. Riesgos
De acuerdo con Salvarredy (2007), se debe estar atento en cuanto a
maximizar las certezas y atacar los riesgos de forma de minimizar primero su
presencia, luego sus consecuencias. En este sentido, indica que el riesgo se
planifica, identifica, califica y evalúa para luego establecer un sistema de
control basado en un plan de respuestas.
Según Palacios (2007), al análisis de todos los factores que pueden
influir en los resultados del proyecto, realizado mediante la maximización de
los eventos positivos minimizando los eventos adversos, se le conoce como
manejo del riesgo. Este proceso debe comenzar desde la etapa conceptual,
identificando los riesgos mayores y los factores de éxito, de tal forma la
38
decisión de ejecutar el proyecto está respaldada por una evaluación de todos
los escenarios posibles.
El mismo autor indica, el manejo de los riesgos abarca los procesos
requeridos para minimizar la probabilidad e impacto de los hechos fortuitos
del proyecto. Los procesos que abarca son el desarrollo del plan para el
manejo del riesgo, identificación cualificación, así como la cuantificación de
los posibles riesgos asociados, preparación de los planes de respuesta,
monitoreo y control del riesgo durante la ejecución del proyecto.
Según PMBOK (2013), los riesgos tienen su origen en la incertidumbre
presente en todos los proyectos, donde se pueden registrar riesgos
conocidos y desconocidos. Los conocidos son aquellos identificados, así
como analizados, haciendo posible planificar escenarios de respuestas;
mientras que, los desconocidos no pueden gestionarse de manera proactiva,
sugiere al equipo del proyecto crear un plan de contingencia.
De igual forma, establece la identificación de riesgos como un proceso
donde se determinan cuales pueden afectar al proyecto, además de
documentar sus características, considerando a éste como un proceso
iterativo porque se pueden describir nuevos riesgos durante el avance del
proyecto. La frecuencia de la iteración y quién participará en cada ciclo
variará de acuerdo con el plan de gestión de riesgos, el cual incluye las
siguientes pautas:
1. Metodología. Define los métodos, herramientas y las fuentes de
información que pueden utilizarse para realizar la gestión de riesgos.
2. Roles y responsabilidades. Define el líder, personal de apoyo y
miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad
considerada en el plan, asignando a cada persona los roles y
responsabilidades respectivas.
3. Preparación del presupuesto. Asigna recursos y estima los costes
necesarios para la gestión de riesgos a fin de incluirlos en la línea base de
coste del proyecto.
39
4. Periodicidad. Define cuándo y frecuencia para realizar el proceso de
gestión de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto.
5. Categorías de riesgo. Proporciona una estructura que garantiza un
proceso completo de identificación sistemática de los riesgos con un nivel de
detalle uniforme.
6. Matriz de probabilidad de impacto. A través de combinaciones
específicas de probabilidad e impacto de los riesgos, permite priorizarlos
según sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto,
calificándolos como de importancia alta, moderada o baja, para planificar las
posibles respuestas correspondientes.
7. Tolerancias revisadas de los interesados. Deben ser revisadas en el
proceso de planificación de riesgos, para conocer la holgura aceptable en la
ocurrencia de eventos.
8. Formatos de informe. Documentos que permitirán registrar, analizar y
comunicar los resultados del proceso de gestión de riesgos.
9. Seguimiento. Documenta cómo todas las facetas de las actividades
de riesgo serán registradas para beneficio del proyecto actual, para futuras
necesidades y lecciones aprendidas.
Según Contreras, D. (2013), el equipo de proyecto debe participar en el
proceso para mantener un sentido de pertenencia y responsabilidad por los
riesgos, así como por las acciones asociadas con los mismos; sin embargo,
los interesados ajenos al equipo del proyecto pueden proporcionar
información adicional sobre los objetivos. Para la identificación se puede
realizar un análisis cualitativo de riesgos, en algunos casos, simplemente la
identificación puede sugerir respuestas lo cual debe registrarse para
posteriores análisis e implementación dentro del proceso de planificación de
la respuesta a los riesgos.
De esta forma para Salvarredy (2007), Palacios (2007) y PMBOK
(2013), el manejo del riesgo involucra todos los procesos requeridos para
minimizar la probabilidad y el impacto de eventos no planificados. Mientras
40
Contreras (2013) resalta, tanto el equipo de proyecto como los interesados
externos pueden proporcionar información importante para la identificación
de los riesgos asociados.
En este sentido, se tomarán en cuentan los postulados teóricos del
PMBOK (2013) los cuales son más acertados para proponer un modelo de
gestión para la implementación de proyectos eólicos en el sector eléctrico de
la región occidente del país.
2.4. Características de los Proyectos de Generación Eólica Según Villarrubia (2012) la energía eólica ha demostrado su vialidad
técnica y económica, representando una tecnología madura en el mercado
de la generación eléctrica, permite atender la necesidad de fuentes
alternativas para reducir el uso de recursos no renovables con el propósito
de satisfacer la demanda energética creciente, directamente relacionada con
el aumento de consumo de energía per cápita, propiciando a su vez la
diversificación del suministro energético, independencia energética, así como
la reducción del impacto ambiental por disminución de la emisión de gases
contaminantes, reducción de residuos sólidos y líquidos.
El mismo autor refiere que un parque eólico actúa como una central
eléctrica, formado por un conjunto de aerogeneradores de gran capacidad
nominal, mayor a 600 kW, en un número que varía entre 10 y 100 unidades
de generación conocidas como aerogeneradores, distinguiéndose parques
terrestres (onshore) y marinos (offshore).
Según el Manual de Programación, Organización y Supervisión del
aprovisionamiento y montaje de instalaciones de energía eólica (2011), un
proyecto eólico consta de una primera fase, donde se realizan tanto
actividades como procedimientos en relación a la normativa vigente,
tramitación de permisos, aprobación de planos constructivos, estudio
meteorológico, características geográficas e interconexión a la red; una
41
segunda fase es la construcción, donde se contempla limpieza del terreno,
conformación de accesos, excavaciones para bases, cimentaciones,
levantamiento de tramos de torre, colocación de aerogenerador e
instalaciones conexas; por último, una tercera etapa relacionada con la
operación y vida útil de las unidades.
De acuerdo con Newton (2015), para el desarrollo de un parque eólico
existen tres aspectos importantes a considerar, entre ellos el aspecto técnico,
de mercado y el entorno donde será ejecutado. En general, se puede dividir
en varias fases, entre las cual se encuentra la selección inicial del sitio,
evaluación de la viabilidad del proyecto acompañada de la medición,
caracterización del recurso eólico, presentación de la solicitud de
construcción, construcción, operación, desmantelamiento, así como
restitución de tierras afectadas.
De acuerdo con Contreras (2013), el plan de implementación de un
proyecto eólico es un proceso que toma varios años, pues existen varias
etapas que se deben cumplir para asegurar el correcto aprovechamiento del
recurso eólico, entre ellas estimar su variación estacional, proyectar
estimación energética en el futuro, identificar la proximidad a la red de
transmisión eléctrica, la disponibilidad de terreno, estudio de impacto
ambiental, así como estudios de factibilidad técnico-financiera.
Posteriormente se procede a la construcción del parque eólico, incluyendo
obras civiles, mecánicas y eléctricas.
En este sentido, los autores coinciden en la necesidad de una etapa
inicial como factor relevante para continuar con el proceso de construcción,
donde se determine la viabilidad del proyecto basado en la caracterización
del potencial eólico disponible en el emplazamiento seleccionado.
Considerando lo antes expuesto, la investigadora considera el
planteamiento de Contreras (2013) como el más adecuado para proponer un
modelo de gestión para la implementación de proyectos de generación eólica
en el sector eléctrico.
42
2.4.1 Emplazamiento eólico
Según Polanco (2012), la experiencia empírica juega un papel
importante para la selección del emplazamiento eólico, donde los habitantes
de determinado lugar pueden dar fe de la constancia del viento e indicadores
naturales pueden observarse en zonas de fuertes vientos, tales como árboles
o vegetación con inclinaciones pronunciadas, los cuales muestran la
constancia y dirección predominante del viento.
Newton (2015) establece, en esta etapa se realiza un estudio teórico
para ubicar un lugar adecuado como candidato potencial para la ubicación
del parque eólico, información útil para complementar los atlas eólicos
disponibles, para posteriormente ser confirmado en sitio mediante el
monitoreo de los parámetros que definen el recurso eólico.
De acuerdo con Acevedo (2010), para la selección del emplazamiento
eólico se deben considerar ciertas necesidades las cuales deben ser
identificadas, así como evaluadas para una adecuada toma de decisión;
entre las necesidades identificadas se encuentran el análisis de los
interesados, la determinación de las características de infraestructura,
evaluación del recurso y obtención de los permisos.
Análisis de los interesados:
De acuerdo con Newton (2015), es un aspecto importante que debe
realizarse en paralelo con las evaluaciones técnicas y ambientales,
permitiendo abrir un escenario de discusión entre las autoridades civiles y
locales involucradas en la planificación de la región, esto permitirá identificar
los principales problemas que deberán ser tratados con más detalle al
momento de implantar el proyecto.
Según Acevedo (2010), incluye todas aquellas personas u
organizaciones que pueden tener un impacto o verse afectados por el
43
desarrollo del proyecto, resultando importante conocer muy bien el entorno
en el cual se va a desarrollar el proyecto. Como mínimo se debe considerar
el análisis de los siguientes entornos:
a) Entorno cultural y social: el equipo encargado del desarrollo del
proyecto, debe involucrarse con las comunidades cercanas de manera que
se pueda entender, como se verían afectados los pobladores de forma
general y especifica.
b) Entorno político nacional e internacional: el equipo debe estar
familiarizado con las regulaciones y leyes locales como internacionales, de
manera que se cumplan de forma adecuada los requerimientos para el
desarrollo técnico – ambiental del proyecto.
c) Entorno físico: el estudio de la zona enfoca aspectos ambientales y
geográficos, permite determinar si el emplazamiento se encuentra cerca de
zonas protegidas, paso de aves migratorias, cerca de alguna falla tectónica
que tuviese un impacto importante en el desarrollo del proyecto; todo aquello
relacionado con el entorno del mismo.
Evaluación del Recurso Eólico
Villarrubia (2012) refiere a la evaluación del recurso eólico como
prospección energética, la cual permite la modelización del régimen de
vientos y estimación de la generación eléctrica conociendo tanto la
variabilidad del viento como los efectos locales. Además, en la fase de
estudios de viabilidad de un parque eólico, representa la etapa con mayor
duración, abarcando campañas de medición por período mayor a un año.
El mismo autor resalta la importancia del análisis de la viabilidad del
recurso eólico como fuente de energía, se requiere conocer sus
características, aplicando técnicas estadísticas para el análisis de su
variabilidad. El proceso de caracterización del viento abarca los siguientes
aspectos: magnitud de la velocidad, magnitud de la dirección, distribución
44
temporal de la velocidad y dirección, parámetros meteorológicos
(temperatura, humedad relativa, presión, entre otros), perfil vertical de la
velocidad del viento, condiciones de turbulencia, así como factores de ráfaga.
Talavero y Telmo (2008) destacan, para diseñar un parque eólico es
necesario que el ente ejecutor del proyecto tenga un conocimiento lo más
confiable posible de las características del viento en el emplazamiento de
interés. Las variables que definirán el régimen de viento disponible en una
zona están influenciadas por la situación geográfica, características
climáticas locales, estructura topográfica de la zona, irregularidades del
terreno, altura sobre el nivel del mar, así como cualquier otra información
necesaria para hacer la estimación de la producción energética y el diseño
del parque en función de las condiciones identificadas.
Además, señalan, la campaña de medida de vientos requiere la
instalación de torres de medición, donde se soportan distintos sensores con
el objeto de registrar el comportamiento del viento y medir parámetros
meteorológicos, debe instalarse en un terreno abierto, en una posición
adecuada para obtener las condiciones representativas del terreno. De
acuerdo con la magnitud de la estación, entre los sensores a instalar se
encuentran los anemómetros, veletas, piranómetro, barómetro, estación
agroquímica, registrador de datos, entre otros.
De igual forma para Acevedo, H. (2010), la campaña de medición es el
primer paso para determinar la viabilidad técnica de un proyecto, pues los
datos generados sirven de insumo para realizar cálculos de generación de
energía, proyectar ingresos anuales, estimar inversión y retorno de la misma.
Adicionalmente, la evaluación del recurso eólico debe estar
fundamentado en la norma nacional para parques eólicos No. 4014:2012,
publicada en diciembre del año 2012, basada en normas internacionales,
donde se establecen las condiciones generales de las torres anemométricas
y equipos de medición de vientos, empleados para evaluar la factibilidad de
un proyecto eólico.
45
Características de infraestructura:
Según Acevedo (2010), la determinación de la infraestructura
alrededor de un proyecto eólico, juega un papel importante en el desarrollo
del mismo. Durante la etapa de pre factibilidad del proyecto, se deben de
evaluar las siguientes características:
a) Vías de acceso: las vías de acceso juegan un papel importante para
el desarrollo del proyecto eólico, ya que la factibilidad estará relacionada con
los costos de construcción o readecuación de los caminos existentes para
ingresar al emplazamiento. Se evalúan las alcantarillas, puentes, ancho del
camino, taludes, orografía, entre otros.
b) Infraestructura eléctrica: se identifica la existencia de líneas
adecuadas para la conexión del parque eólico y subestaciones cercanas. Si
no existen líneas de transmisión en las cercanías del sector, los costos de
construcción de ésta pueden ser considerables y deben ser incluidos en el
estudio de factibilidad
c) Otros: entre los cuales destaca el acceso a la comunicación, como
internet y las redes telefónicas.
Identificación de permisos y estudios necesarios
Acevedo (2010) indica, durante la planificación para el desarrollo de
un proyecto eólico, es de suma importancia determinar los principales
permisos a ser obtenidos antes de iniciar. Algunos de estos permisos deben
ir respaldados por estudios (impacto ambiental, avifauna, redes eléctricas)
con el objeto de dar fundamento teórico a las resoluciones emitidas por las
entidades encargadas; entre ellos se encuentran los permisos ante la
Alcaldía, Ministerio de Ambiente, Dirección Aeronáutica, entre otros.
Según Contreras (2013), para obtener el permiso ante el Ministerio de
Ambiente se destaca la realización de un estudio de impacto ambiental que
46
considere las áreas a afectar, las cercanías a la población, cercanía a cursos
de aguas, proximidad a caminos, los impactos a la vegetación y fauna
existentes, entre otros, de manera de visualizar los aspectos claves para
minimizar los efectos adversos.
Por otro lado, Romero (2010) señala, en esta etapa corresponde
determinar la potencia a instalar, se deben evaluar las condiciones de
producción de electricidad, a través de un estudio de análisis de la energía
generable por el parque eólico proyectado según las características del
viento en la zona y la revisión de criterios de asignación de potencia firme,
estimando el impacto que pueda generar la planta al evacuar la energía a la
red eléctrica.
Además, se deben considerar la estimación de costos de inversión,
tamaño de planta, holguras del diseño, costo de operación y mantenimiento,
costo de los recursos humanos de administración, impacto ambiental,
potenciales certificados de carbono por tratarse de proyectos de Mecanismo
de Desarrollo Limpio (MDL).
De esta manera, se tomarán en cuenta los postulados teóricos
planteados por Acevedo (2010), donde se considera al emplazamiento como
parte de las características principales de un proyecto, planteando que su
adecuada selección persigue la necesidad de identificar a los interesados,
características de infraestructura, evaluación del recurso, así como la
obtención de los permisos correspondientes. Asimismo, es fundamental
considerar para la evaluación del recurso eólico lo establecido en la norma
de parques eólicos No. 4014:2012, relacionada con las condiciones
generales para la instalación de las torres y equipos de medición de vientos.
2.4.2 Aerogenerador
Polanco (2012) establece, la turbina eólica, conocida como
aerogenerador, representa el elemento fundamental para aprovechar la
47
energía contenida en el viento, llamada energía eólica, para su conversión en
energía eléctrica. El desarrollo de un parque eólico sigue un proceso similar
al de cualquier proyecto de generación de energía, con la característica
particular que los aerogeneradores se deben ubicar en los sitios con alta
velocidad de viento para maximizar la producción energética.
El mismo autor indica, entre las partes fundamentales de la unidad de
generación se encuentran el rotor, góndola y torre; asimismo, menciona los
componentes eléctricos necesarios para su adecuado funcionamiento,
abarcando: generador, inversor, sistema para suministro de energía, sistema
de control, sistema de distribución de media tensión para los servicios
auxiliares, cables para transmisión de potencia, transformador, compensador
de potencia reactiva, dispositivos de seguridad, así como el sistema de
protección contra descargas atmosféricas.
Por su parte Contreras (2013) señala, la energía extraída por un
aerogenerador depende de la velocidad del viento en el lugar de
emplazamiento, el área del rotor, el diseño técnico y la densidad del aire.
Asimismo, la altura de la torre también afecta el rendimiento de la máquina,
dado que la energía extraída aumenta con el cubo de la magnitud del viento,
aumentando en la medida que se incrementa la altura.
Según Faroh y Pérez (2010), las turbinas de viento, también llamadas
aerogeneradores desarrollan básicamente dos procesos de conversión de
energía durante su trabajo: el primero lo realiza mediante el rotor,
convirtiendo la energía cinética del viento en energía mecánica; el segundo
proceso lo realiza el sistema de generación, el cual convierte la energía
mecánica en energía eléctrica.
El mismo autor señala, los aerogeneradores con mayor desarrollo,
tanto tecnológico como comercial, son aquellos con el eje del rotor orientado
horizontalmente, casi paralelo a la dirección del viento. En este tipo de
aerogeneradores el generador y caja de cambios se ubican sobre la torre
dentro de la góndola, disponen de un sistema de orientación encargado de
48
dirigir el plano de rotación del rotor perpendicular al viento; además el rotor
comúnmente está conformado por tres palas.
En este sentido, los autores señalan que el aerogenerador de eje
horizontal utilizado comúnmente para la generación de energía eléctrica a
gran escala está conformado por un rotor tripala, caja convertidora,
generador, sistema de frenos, góndola, sistema de orientación, sistema de
control, transformador y torre soporte. A continuación, se describen:
1. Rotor: componente encargado de enfrentar al viento, convirtiendo
su energía cinética en energía mecánica; para lo cual dispone de: un
conjunto de palas con perfil aerodinámico que hacen posible la rotación, un
sistema de movimiento de las palas el cual permite a cada pala rotar sobre
su eje, y el centro del sistema o núcleo conectado al eje de rotación de la
turbina eólica permite la transformación de la energía.
2. Caja convertidora: la función de este componente es de aumentar la
velocidad de rotación del rotor a un valor conveniente de velocidad de
rotación para el aerogenerador. Este componente no está presente en
aerogeneradores con tecnología de imanes permanentes donde el rotor
transmite directamente la energía al generador.
3. Generador: a mayor escala se utilizan de corriente alterna, su
función es transformar la energía mecánica en energía eléctrica. Pueden ser
unidades de velocidad rotacional fija, donde el generador se encuentra
directamente conectado a la red; mientras que las unidades de velocidad
rotacional variable el generador se encuentra conectado a la red principal
mediante un convertidor electrónico de potencia
4. Sistema de Frenos: encargado de mantener la seguridad de la
unidad en el caso de registrar vientos fuertes o pérdida de conexión con la
red eléctrica, frenando el rotor hasta la velocidad de rotación necesaria o
hasta detenerlo. Existe el freno mecánico el cual detiene el rotor hasta
velocidad de rotación cero; y el freno aerodinámico entra en trabajo cuando
la rotación del rotor no es la correcta
49
5. Góndola: representa la cámara principal del aerogenerador, en ella
se encuentran los principales componentes, incluyendo la caja convertidora.
6. Sistema de Orientación: es el mecanismo utilizado para lograr que
gire la góndola y el rotor con respecto a la torre, buscando que el rotor se
oriente siempre perpendicular a la dirección del viento.
7. Sistema de Control: conjunto de sensores que miden las
condiciones del viento, vibración, temperatura, entre otras variables, con la
finalidad de recolectar la información y los actuadores realicen su función.
8. Transformador: forma parte de los componentes principales de
conversión de la electricidad, permite elevarla a un nivel de alta tensión.
9. Torre soporte: componente mayor encargado de soportar el peso y
cargas generadas por el rotor, góndola, vibraciones, así como cargas de
viento, para transmitirlas a la fundación.
Adicionalmente, es necesario tomar en cuenta la norma nacional No.
4035:2013, publicada en diciembre del año 2013, relacionada con los
requisitos de diseño de los aerogeneradores, la cual considera los elementos
esenciales para que su diseño asegure la integridad de la ingeniería del
aerogenerador, abarcando todos los subsistemas del mismo.
Tomando en cuenta los diferentes planteamientos presentados, la
investigadora toma el criterio dado por Polanco (2012), donde el
aerogenerador representa el elemento fundamental para aprovechar la
energía contenida en el viento, para su conversión en energía eléctrica,
considerando entre sus partes fundamentales el rotor, góndola y torre, dentro
de los cuales se ubican todos los equipos, mecanismos e instrumentos
necesarios para su funcionamiento.
2.4.3 Obras civiles
Tomando en cuenta el Manual de Programación, Organización y
Supervisión del aprovisionamiento y montaje de instalaciones de energía
50
eólica (2011), como paso previo es necesario hacer un estudio del proyecto
constructivo en donde se especifiquen las características de obra civil
necesaria para la construcción del parque eólico. De forma general
contemplará los aspectos relacionados con movimientos de tierras, vías
internas del parque eólico, plataformas de montaje, fundaciones, obras de
drenaje, zanjas, cunetas, centros de transformación, edificio de control y
subestación para la entrega de energía.
Según Romero (2012), dentro de las obras civiles se proyectarán los
caminos para el acceso a todos los aerogeneradores del parque eólico, a los
centros de seccionamiento y subestación, las plataformas de montaje de
cada unidad, zanjas para las canalizaciones del sistema de media tensión,
drenajes, fundación de anillo de torre, así como cualquier otra obra necesaria
para entregar la energía generada.
De igual forma, el autor considera que el pliego de condiciones para la
obra civil debe incluir las condiciones generales, normativas, condiciones de
índole técnica, facultativa, económica y legal donde se registrarán todas las
incidencias surgidas durante el proyecto.
Álvarez, N. (2009) indica, el diseño de la fundación de los
aerogeneradores debe adaptarse a las características geotécnicas de los
suelos donde se ubiquen. Además, antes de ejecutarla se procede a la
excavación de la misma hasta llegar a la profundidad donde el terreno
presente la consistencia adecuada para soportar el esfuerzo transmitido por
las unidades de generación.
Por otro lado, para la construcción y el montaje de los aerogeneradores
se requiere de una plataforma de montaje habilitada en zona adyacente a la
locación de cada unidad, determinada fundamentalmente por la superficie
que ocupan las grúas, el espacio requerido para realizar todas las maniobras
durante el montaje, así como el acopio de materiales. Finalizada esta fase,
se procede a la recuperación medioambiental del terreno, eliminando tanto el
parque de maquinaria como los elementos asociados.
51
En este sentido, se tomarán en cuenta los postulados teóricos
planteados por Alvarez (2009), donde se consideran el mínimo de obras
civiles requeridas para la adecuada implementación de un proyecto de
generación eólica.
2.4.4 Montaje Electromecánico
Según el Manual de Montaje y Mantenimiento Mecánico de Parque
Eólico (2011), el instalador ha de tener en todo momento un esquema de
trabajo definido, respetando el orden secuencial de cada una de las
actividades a realizar, trabajando de forma sistemática de acuerdo con un
programa previamente establecido, haciendo que su labor sea eficiente. El
montaje hace referencia exclusivamente al procedimiento de colocación del
aerogenerador, conexión del cableado eléctrico, centros de transformación,
cuadros eléctricos, subestación y aerogeneradores.
Monteiro (2008) afirma, el montaje de aerogeneradores es una de las
partes más críticas en la implementación de proyectos eólicos, requiere la
adecuada coordinación y logística oportuna entre el equipo de montaje, grúa
principal, grúa auxiliar, transporte, así como la llegada de las partes del
equipo a sitio, estando sujeto a cambios por las condiciones climáticas.
El montaje mecánico abarca tanto el izamiento como posicionamiento
final de las partes del aerogenerador, entre ellas el anillo de fundación,
tramos de torre, góndola, rotor eólico, gabinetes de control, centros de
transformación, elevador y sistema de enfriamiento.
Igualmente, Polanco (2012) refiere, el proceso del montaje mecánico
depende esencialmente de las condiciones climáticas, se requiere bajas
velocidades de viento para evitar la colisión entre los componentes durante el
izado y los movimientos de la grúa.
Típicamente el procedimiento de montaje consiste en erguir la torre en
primer lugar, luego se procede a realizar el montaje de la góndola sobre la
52
misma, por último, el rotor completo (las palas y el buje se ensamblan en
tierra) es levantado, para luego ser fijado a la brida del eje del rotor. En este
punto, aunque pareciera que el aerogenerador está completo, se deben
invertir días de trabajo para completar las instalaciones internas y las
conexiones, antes de iniciar el proceso de puesta en marcha.
De acuerdo con Álvarez, N. (2009), las obras eléctricas de un parque
eólico tienen por objeto la transferencia de la energía eléctrica producida por
cada aerogenerador hacia la red eléctrica en condiciones óptimas; están
constituidas por un conjunto de instalaciones descritas a continuación:
1. Aerogeneradores. Iluminación interna y elementos principales en la
producción de la energía, como transformador principal, interruptores,
equipos de protección, tableros principales, conductores eléctricos y anillo de
puesta a tierra.
2. Centros de transformación. Cada unidad lleva asociada un centro de
transformación, situado al pie de la misma, para su conexión a la
correspondiente línea de Media Tensión.
3. Línea de aerogeneradores MT. Conjunto de línea de media tensión
subterránea que interconecta los centros de transformación y transporta la
energía generada hasta la subestación transformadora.
4. Líneas de comunicación. Conjunto de líneas de fibra óptica para la
comunicación con el sistema de control y protección de los aerogeneradores,
así como con el sistema de automatización y supervisión del Parque Eólico.
5. Torre meteorológica. Elemento destinado a la correcta medición de
los vientos, compara estadísticamente los valores reales medidos y los
estimados para la producción.
Una vez culminado el montaje mecánico y eléctrico, Roda, D. (2010)
establece, se debe realizar una inspección independiente a cada unidad,
concluyendo que no presentan algún defecto crítico que impida energizarla y
ponerla en marcha, en caso contrario es necesario listar las no
conformidades y definir el plazo en el cual serán resueltos los problemas.
53
De esta forma se tomará en cuenta lo planteado por el Manual de
Montaje y Mantenimiento Mecánico de Parque Eólico (2011), lo cual es más
acertado para proponer un modelo de gestión para la implementación de
proyectos de generación eólica, trabajando de forma sistemática de acuerdo
con un programa previamente establecido, para la colocación del
aerogenerador, conexión del cableado eléctrico, centros de transformación,
cuadros eléctricos y subestación.
2.4.5 Puesta en Marcha
Para Miranda (2007), la puesta en marcha representa una etapa crítica
en cualquier tipo de proyecto, donde es preciso disponer de los manuales
técnicos para su posterior revisión, además de disponer del inventario de los
equipos principales, sistemas auxiliares, calibración, sincronización de las
máquinas, corrección de fallas y ajuste de índices adecuados tanto de
rendimiento como productividad.
De igual forma el autor señala como actividad complementaria a la
recepción de las instalaciones, adelantar procesos de capacitación de
personal técnico y operarios auxiliares, así como la definición de
procedimiento de empalme entre la gerencia de proyecto y la administración
a cargo de la operación, con el fin de garantizar su funcionamiento oportuno.
Según Monteiro (2008), la puesta en marcha es la tarea de poner el
aerogenerador a trabajar y verificar su fiabilidad a través de una prueba de
función que toma 240 horas. En el caso que alguno de los componentes de
un aerogenerador no se ejecute correctamente es suficiente argumento
como para retrasar la finalización de la obra.
Para Polanco (2012), la puesta en marcha es el período desde el
momento donde el aerogenerador se ha instalado hasta cuando es
entregado para convertirse en responsabilidad exclusiva del operador. Por lo
tanto, va más allá del proceso técnico de poner las unidades en
54
funcionamiento, requiere de una estrecha cooperación entre el fabricante y el
operador, para cumplir con los criterios que deben aplicarse con el propósito
de verificar funcionalidad de los aerogeneradores, hacer chequeo físico
independiente, realizar pruebas de funcionamiento, así como validar la
conexión a la red eléctrica.
Por su parte Roda, D. (2010) indica, el proceso de puesta en marcha
está sujeto a la completa instalación de los aerogeneradores en términos de
montaje, cableado interno, así como trabajos eléctricos, con el objeto de ser
energizados, para pasar al período de pruebas de generación cumpliendo los
requerimientos contractuales.
Una vez los aerogeneradores hayan sido puestos en marcha, se llevará
a cabo la prueba de disponibilidad, representando el último paso para probar
el funcionamiento de las unidades de acuerdo con lo establecido, luego se
firmará la aceptación parcial del proyecto para certificar el inicio del período
de garantías, al mismo tiempo el parque pasará a ser responsabilidad del
departamento de mantenimiento.
Según Romero (2010), es una etapa central del desarrollo del proyecto,
en la cual se deben realizar pruebas de puesta en marcha de los equipos:
pruebas de carga de los generadores; pruebas de rechazo de carga;
coordinación y verificación de protecciones; verificación de aislaciones;
medición de resistencia de bobinas, resistencia a tierra; medición de
parámetros de calidad de servicio: potencia máxima generada, potencia
reactiva, flickers, medición de armónicos; medición del factor de capacidad
de la planta; entre otros.
En este sentido, tomando en cuenta lo antes expuesto, el fundamento
teórico planteado por Polanco (2012), es considerado para proponer un
modelo de gestión para la implementación de proyectos de generación en el
sector eléctrico de la región occidente, estableciendo la necesidad de una
estrecha cooperación entre el fabricante y el operador, durante el periodo de
pruebas, así como validación de la conexión a la red eléctrica.
55
2.5. Requerimientos
Según PMBOK (2013), un requerimiento se refiere a una condición o
capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado
creado para satisfacer un contrato o una especificación formalmente
impuesta, conocido también como o requisito, y considerado como parte
fundamental de la gestión de proyecto.
Por otra parte, Miranda (2007), relaciona los requerimientos con todas a
las actividades que adelantan y acompañan la etapa de ejecución del
proyecto. Se definen antes de su ejecución y tiene como objetivo entender
las necesidades del cliente, establecer los principales componentes, así
como el contenido del mismo.
Según Cartay (2010), los recursos disponibles para la ejecución de una
obra son en esencia: dinero, equipos, mano de obra y tiempo. La demanda
de utilización de estos recursos depende de los requerimientos individuales
de cada actividad, variando en el tiempo de acuerdo con la secuencia de
ejecución de las actividades que conforman el proyecto.
La dimensión de los requerimientos es fundamental para definir el
modelo de gestión para la implementación de los proyectos de generación
eólica, de esta manera se podrá definir si cumplen con los requisitos
fundamentales establecidos. A continuación, se describen los indicadores
correspondientes a dimensión en cuestión.
2.5.1. Técnicos
Para Miranda (2007), uno de los aspectos que mayor atención requiere
por parte de los analistas, es el estudio técnico el cual supone la
determinación del tamaño del proyecto más conveniente, la identificación de
la localización final apropiada, así como la selección del modelo tecnológico
y administrativo idóneo, consecuentes tanto en el comportamiento del
56
mercado como en las restricciones de orden financiero. De igual forma, el
estudio técnico se encamina a la definición de una función adecuada de
producción que garantice la utilización óptima de los recursos disponibles,
resultando la identificación de procesos, del equipo, de los insumos,
materiales y mano de obra necesarios durante la vida útil del proyecto.
Además, busca identificar la función de producción para optimizar los
recursos de todo orden puestos a disposición del proyecto, mediante la
aplicación de métodos apropiados logrando productos específicos para
atender las necesidades de los clientes tanto internos como externos.
Al efecto, Chaverra (2008) expresa, el desarrollo de los proyectos debe
contar con recursos tangibles, entre ellos los del tipo técnico, su manejo debe
estar acorde con los procedimientos establecidos por la empresa, los cuales
deben estar ordenados, organizados, inventariados y disponibles al uso.
Para el autor, estos recursos corresponden a la tecnología que se
requiere para el desarrollo del proceso productivo, los nuevos desarrollos
tecnológicos, los avances, las actualizaciones en los procesos
administrativos, financieros y de mercadeo, la legalización de marcas,
patentes, conocimiento e información. Todos estos recursos deben estar
claramente establecidos, ser conocidos por quienes de forma directa o
indirecta se relacionan con la producción de un resultado final.
Según Cartay (2010), el conocimiento técnico es la habilidad para usar
el conocimiento teórico, las técnicas y el equipo necesario en la ejecución de
las actividades en un proyecto. Asimismo, define este aspecto como
cualquiera que sea su naturaleza, importancia u objetivo del proyecto, su
relación implica poner en práctica algún tipo de conocimiento para responder
fundamentalmente las siguientes cuestiones: cómo se hacen las cosas, con
qué se hacen, cuál es el resultado.
Por otro lado, Palacios (2007) indica, el análisis técnico implica
contestar todas las preguntas fundamentales referentes a la definición del
proceso requerido para obtener los productos finales, analizando la magnitud
57
del proyecto, su ubicación, equipos requeridos, distribución física,
organización necesaria para operar, marco legal y las condiciones
ambientales incidentes.
En este sentido, los autores convergen en el aspecto donde los
miembros del equipo de proyecto deben manejar los basamentos técnicos
que fundamenten el desarrollo de las actividades propias del proyecto,
garantizando la utilización óptima de los recursos disponibles. Es decir, los
aspectos técnicos se fundamentan en la habilidad, herramientas y técnicas
de los involucrados en el desarrollo del proyecto, representando uno de los
requerimientos para llevar a cabo el modelo de gestión.
Considerando lo antes expuesto, la investigadora considera el
planteamiento de Cartay (2010) como el más adecuado para proponer un
modelo de gestión para la implementación de proyectos eólicos en el sector
eléctrico de la región occidente.
2.5.2. Económicos
Según Palacios (2007), un análisis económico implica hacer los
cálculos para determinar las necesidades del financiamiento, así como la
rentabilidad del proyecto, partiendo de un estimado de inversión de alta
precisión. Para ello, se debe armar un modelo que considere los principales
elementos del costo, tomando en cuenta la mano de obra a utilizar, los
equipos, materiales a comprar, así como las herramientas de trabajo. Esta
información se completa con las proyecciones de ingresos y costos
operativos, para generar los estados financieros del proyecto que sirvan de
base para calcular los indicadores de rentabilidad.
Para Vivallo (2007), en esta etapa del estudio se calculan todas las
inversiones necesarias del proyecto, los costos para desarrollar los procesos,
realizar su administración, además se detallan los ingresos, se cuantifica el
capital de trabajo necesario para hacer funcionar la empresa, el punto de
58
equilibrio, la capacidad de pago y el riesgo. En otras palabras, se pretende
determinar cuáles son los montos de los recursos necesarios para
implementar el proyecto.
Este mismo autor indica, se inicia el estudio con la determinación de las
inversiones, tanto para obras civiles como para gastos de puesta en marcha;
seguidamente se determinan los costos totales de producción, operación, de
administración y ventas. Posteriormente, sobre la base de estos
antecedentes se determina el capital de trabajo necesario para mantener
operativa la planta, mientras se generan ingresos por las ventas.
Polanco (2012) establece, la estimación de la cantidad de energía que
producirán los aerogeneradores de acuerdo con el potencial eólico disponible
en sitio, representa el insumo más importante para el cálculo económico en
el cual se basará la decisión final de llevar a cabo el proyecto. Los resultados
determinarán la energía proyectada en un año normal de viento, lo cual en
términos económicos permite determinar el retorno de la inversión; sin
embargo, por la variabilidad del viento la estimación es sobre supuestos en
proyección futura de energía, por lo tanto, el análisis económico debe ir
seguido de un análisis de sensibilidad para mostrar los riesgos y
oportunidades de inversión.
Para asegurar el funcionamiento adecuado de un proyecto es necesario
disponer de los recursos económicos, por lo cual es necesario identificar,
planificar y programar para cumplir con las necesidades, requerimiento, así
como exigencias del mismo. En este sentido, el recurso económico más
utilizado es la planificación económica, en la cual se identifican los costos
directos, indirectos, corrientes, fijos, variables, relacionándolos con el capital.
Por otro lado, Chaverra (2008) considera, se deben tener en cuenta
ciertas consideraciones para ayudar a determinar la viabilidad económica,
tales como los trámites para la obtención de crédito y constitución de
garantías, recursos disponibles de acuerdo con el cronograma de
desembolsos, logística para el registro organizado de la información,
59
mantenimiento de la información financiera actualizada de acuerdo con la
normativa vigente, elaboración de estados financieros para la toma de
decisiones gerenciales.
De acuerdo con lo anteriormente planteado, los recursos económicos
deben ser planificados y medibles en función de lograr un adecuado
seguimiento y control, lo que permite asegurar el presupuesto asignado a lo
largo del ciclo de vida del proyecto. Los autores referidos plantean
consideraciones similares en relación al análisis económico; sin embargo,
Polanco (2012) presenta una descripción más completa que se adapta al
caso del análisis económico de los proyectos de generación eólica,
asumiendo este concepto como válido y útil para esta investigación.
2.5.3. Talento Humano
Chiavenato (2009), establece que el talento humano se distribuye en
tres niveles, el institucional (dirección), el intermedio (gerencia) y el
operacional (técnicos, empleados, obreros, además de los supervisores de
primera línea); siendo las personas las que desarrollan el trabajo aportando
distintas habilidades, conocimientos, actitudes y experiencias, conformando
un equipo diversificado para ejecutar actividades diferentes durante el
avance del proyecto.
Según PMBOK (2013), incluyen los procesos que organizan y dirigen el
equipo del proyecto, compuesto por las personas a quienes se les han
asignado tanto los roles como las responsabilidades para concluirlo. La
participación temprana de dichas personas aporta experiencia durante el
proceso de planificación, fortalece el compromiso con el proyecto. Asimismo,
se destaca que incluye una planificación donde se identifican y documentan
los roles del proyecto, las responsabilidades, las relaciones de informe, así
como se crea el plan de gestión para adquirir el personal necesario para el
60
proyecto considerando la cantidad de miembros del equipo de acuerdo con
las exigencias requeridas.
Según Cartay (2010), entre los recursos necesarios para la ejecución
de una obra se encuentran dinero, equipo, mano de obra y tiempo. La
demanda de utilización de estos recursos depende de los requerimientos
individuales de cada actividad, además variará en el tiempo de acuerdo con
la secuencia de ejecución de las actividades que conforman el proyecto.
Indica dos categorías para tratar de utilizar eficientemente los recursos
disponibles; en primer lugar, nivelar la demanda cuando estos son limitados
en disponibilidad; en segundo lugar, programar la utilización de los mismos
con la restricción que la duración sea la menor posible.
Al establecer los aportes dados por los autores consultados, se observa
que el talento humano permite atender las necesidades propias del proyecto
para el correcto funcionamiento de la gestión, además le otorga la calidad
correspondiente dependiendo de las cualidades, conocimiento y relaciones
de los integrantes del equipo de trabajo. Lo antes planteado, conlleva a
rendición de cuentas de cada responsable en su rol definido para cada área
técnica correspondiente. Asimismo, en la implementación del proyecto, se
debe indicar la cantidad de individuos necesarios para llevar a cabo las
actividades y dar una proyección para concluirlo.
En este sentido, los fundamentos teóricos del PMBOK (2013), serán
tomados por el investigador con el objeto de proponer un modelo de gestión
para la implementación de proyectos eólicos en el sector eléctrico, puesto
que establece la identificación, definición y división del trabajo agrupando los
roles, recursos necesarios, así como asignando los grados de autoridad.
2.6. Fases del Modelo de Gestión
Según PMBOK (2013), la estructuración en fases del proyecto
representa divisiones lógicas dentro del mismo, para facilitar su dirección,
61
planificación, control y ejecución, lo que permite gestionar eficazmente la
conclusión de los entregables. Por lo general, las fases suelen completarse
de manera secuencial, pero en determinadas situaciones pueden
superponerse para ser desarrolladas en paralelo.
De igual forma el mismo autor establece, la dirección de proyectos se
agrupa en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos, estos son: Iniciación, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Control, y Cierre.
Por otra parte, Bautista y otro (2008), señalan que las fases de un
proyecto se desarrollan en conjunto con las etapas, así como tareas que
suceden en el tiempo, las cuales conducen a la resolución de todos los
problemas involucrados a la ejecución de las actividades. El modelo de fases
estructura las actividades implicadas en el proyecto en agrupaciones para
facilitar su definición, para su posterior seguimiento y control.
Cartay (2010) establece, cada fase del proyecto es marcada por la
terminación de una o más entregas tangibles, producto de trabajo verificable.
Las mismas son partes de una secuencia lógica diseñada para asegurar una
definición apropiada del producto del proyecto.
Por lo tanto, como aporte a la investigación, los autores coinciden sobre
la realización secuencial de las fases del proyecto, incluyendo de manera
estructuradas las actividades implicadas para facilitar el seguimiento y
control. En este sentido, se hace necesario tomar en cuenta los fundamentos
teóricos del PMBOK (2013) para proponer un modelo de gestión aplicado a
la implementación de proyecto de generación eólica, se considerando las
fases descritas a continuación.
2.6.1. Iniciación
De acuerdo con Palacios (2007), el inicio del proyecto es una actividad
compleja, requiere la toma de decisión sobre un emprendimiento, ya sea
62
dentro de una organización como parte de sus operaciones, sea porque se
ganó un contrato otorgado por otra empresa, o simplemente represente una
idea de negocio en una nueva empresa. Asimismo, el inicio queda
respaldado por la aprobación del contrato y el informe donde especifica el
alcance definitivo del proyecto dando origen a la planificación estratégica en
función del plan de negocios de la empresa ejecutora.
Para Gido y Clements (2012), representa la primera fase del ciclo de
vida de un proyecto, consiste en la identificación de una necesidad, problema
u oportunidad, puede dar como resultado hacer frente a la necesidad
identificada o resolver un problema. La necesidad de un proyecto surge del
proceso de planificación estratégica de una organización, lo que trae como
consecuencia implementar elementos, así como acciones específicas
orientadas al logro de los objetivos, limitadas por los fondos disponibles.
De acuerdo con Díaz (2010), en el proceso de iniciación se establece
un compromiso con la dirección del proyecto, entendiendo qué se va a hacer,
cuánto va a costar y cuándo se va a terminar; además se definen los
objetivos generales, las expectativas de los participantes, el alcance general,
así como también se establecen las normas necesarias para su desarrollo.
Asimismo, el autor resalta la importancia del licenciamiento, como parte
fundamental para dar inicio al proyecto, el cual debe tomar en cuenta el
entorno, legislación existente, licencias a solicitar, orden de solicitud, así
como los requisitos asociados.
Por otro lado, PMBOK (2013) establece, el grupo del proceso de
iniciación se encarga de todos aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de uno ya existente, mediante la obtención
de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. De igual forma,
involucra la definición del alcance inicial y compromete los recursos
financieros iniciales, se identifican los interesados internos como los externos
que van a interactuar ejerciendo influencia sobre el resultado global del
63
proyecto, también se selecciona el director del mismo; esta información se
plasma en el acta de constitución del proyecto y registro de interesados.
En proyectos complejos o de gran tamaño, el grupo del proceso de
iniciación puede dividirse en fases independientes a fin de validar las
decisiones tomadas, esto ayuda a mantener el proyecto centrado en la
necesidad de negocio, permitiendo identificar la necesidad de continuar,
posponer o suspender el mismo.
Comparando las teorías planteadas por los autores, se aprecia que la
definición planteada por el PMBOK (2013) se ajusta a esta investigación,
siendo de mayor utilidad para el análisis de los resultados de la misma. La
misma se refuerza con lo establecido por Díaz (2010), en cuanto a la
relevancia de cumplir con la obtención de permisos a tiempo considerando el
entorno del emplazamiento seleccionado, legislación de la zona, el orden de
solicitud de acuerdo con los tiempos de respuesta y los requisitos
respectivos, según sea el caso.
2.6.2. Planificación
Según Cartay (2010), las actividades que componen un proyecto son
interdependientes entre sí, al igual con las actividades de entrada y salida.
Así la administración de proyectos requiere de una lógica de sistemas
organizados para alcanzar los objetivos; por lo tanto, el modelo sistemático
aplicado a la gerencia de proyectos, exige estudiar los aspectos técnicos,
económicos, financieros, administrativos e institucionales del mismo.
El autor hace referencia a tres dimensiones esenciales que deben ser
consideradas en los planes del proyecto, estas son: tiempo, costo y alcance;
representando una triple limitación en la satisfacción del cliente. De igual
forma, indica la dificultad de la planificación como una consecuencia de la
evolución constante de las tres dimensiones, convirtiéndose en un proceso
gradual sometido a una dinámica constante.
64
De igual forma Cartay (2010), recomienda tomar en cuentas algunas
consideraciones que permiten saber si la planificación es suficiente, entre
ellas se encuentran las expectativas de la organización en el tiempo, así
como el esfuerzo a invertir por el equipo en la planificación, importancia,
complejidad, envergadura y nivel de incertidumbre asociado al proyecto.
Por su parte Gido y Clements (2012), señalan esta etapa de vida del
proyecto como aquella que abarca la elaboración de la planificación detallada
para después ponerla en práctica. Los autores resaltan la importancia de
planificar lo mejor posible el proyecto, con el objeto de disponer de un
programa general el cual muestre cómo se realizarán las tareas dentro del
presupuesto, en el tiempo señalado.
Los autores consideran necesarios para la planificación los siguientes
pasos: definir con claridad el objetivo del proyecto, dividir el alcance del
proyecto en una estructura desagregada de trabajo, definir las actividades
específicas necesarias en cada paquete de trabajo, presentar en forma
gráfica las actividades a través de diagrama de red donde se observe la
interdependencia entre ellas, calcular el tiempo estimado requerido para
completarlas, los tipos de recursos así como cantidades requeridas. Además,
se debe determinar que el proyecto se puede lograr en el tiempo establecido
con los fondos asignados, considerando además de los recursos disponibles,
así como aceptar los cambios de alcance justificados.
De acuerdo con el PMBOK (2013), el grupo del proceso de planificación
está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance
total del esfuerzo, definir los objetivos, desarrollar la línea de acción
requerida para alcanzar dichos objetivos; como salidas se generan el plan
para la dirección del proyecto, así como los documentos del proyecto,
abarcando todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad,
comunicación, riesgos y adquisiciones.
Los cambios importantes registrados a lo largo del ciclo de vida del
proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos
65
de planificación, posiblemente alguno de los procesos de iniciación. Las
actualizaciones surgen de los cambios aprobados durante el proyecto,
pueden tener un impacto considerable en partes del plan de la dirección del
proyecto, así como en los documentos; estas actualizaciones a los
documentos aportan mayor precisión en torno al cronograma, costos y
requisitos de recursos a fin de cumplir con el alcance definido del proyecto.
Mientras se planifica, el equipo del proyecto debe involucrar a todos los
interesados que corresponda, de acuerdo con cuál sea su influencia en el
proyecto, por ende, en los resultados deseados. El equipo del proyecto debe
implicar a los interesados en la planificación del proyecto, debido a sus
habilidades y conocimientos, aprovechables en el plan de gestión.
Tomando en cuenta lo mencionado, la investigación considera la
planificación como indicador de la dimensión del modelo de gestión para la
implementación de proyectos de generación eólica, permitiendo definir de
manera eficiente la ruta más apropiada para la ejecución del proyecto,
indispensable para su debido seguimiento y control. Es por ello que se
fundamenta en los fundamentos teóricos establecidos en Cartay (2010).
2.6.3. Ejecución
Los autores Gido y Clements (2012), indican que una vez se ha
desarrollado el plan de línea base, se puede proceder con las actividades del
proyecto. En tal sentido, el responsable del mismo, en conjunto con el equipo
que dirige, llevará adelante el plan y realizará las actividades de trabajo,
aumentando el ritmo según se vayan incluyendo los recursos al desarrollo de
las tareas del proyecto.
Además refiere, en la fase de ejecución se deben considerar elementos
como: desarrollo de diseño, especificaciones, dibujos, gráficas; preparación
de planes para probar los componentes así como los sistemas involucrados;
realización de reuniones; solicitud oportuna de materiales, componentes,
66
piezas, programas de computación; montaje, instalación, prueba de los
equipos; llevar a cabo programas de formación en relación a la operación del
equipo; además de la realización de las pruebas finales para la aceptación
de los mismos.
De acuerdo con Miranda (2007), la ejecución de un proyecto es la etapa
donde se hace la mayor parte de las inversiones necesarias; en esta fase los
recursos humanos, técnicos y administrativos son orientados hacia la
producción de un bien o hacia la prestación de un servicio, constituyendo el
objeto permanente de la empresa.
En la etapa de ejecución se presenta el ciclo típico de la acción
administrativa, abarcando la planificación, acción y control; la actividad
principal como eje central del proceso es la acción, precedida por el
planteamiento que determina el mejor curso a seguir, le antecede a la fase
de control donde se verifica la ejecución de la acción de acuerdo con el plan.
Por su parte el PMBOK (2013) establece, el grupo del proceso de
ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar
el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir
con las especificaciones del mismo. Esta etapa implica coordinar personas,
recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de
conformidad con el plan. En este sentido, dentro los procesos que involucra
la ejecución de los proyectos se encuentran:
a. Dirigir y gestionar: consiste en ejecutar el alcance definido en el plan
para la dirección del proyecto cumpliendo con los objetivos del proyecto.
Para esta etapa se deben dirigir las diversas interfaces técnicas y de la
organización a fin de ejecutar las actividades definidas en el plan; también se
recoge la información sobre el estado de los productos entregables, así como
actividades realizadas.
b. Realizar el aseguramiento de la calidad: consiste en auditar los
requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de
control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen tanto definiciones
67
operacionales como normas de calidad adecuadas para satisfacer los
requisitos. Este proceso busca asegurar los cambios solicitados, las acciones
correctivas recomendadas, la actualización de los activos de los procesos de
la organización además de actualizar el plan de gestión.
c. Adquirir el equipo: permite confirmar el talento humano disponible
para completar las asignaciones del proyecto. Se necesita conocer los
factores ambientales de la empresa, los activos de los procesos de la
organización, los roles y responsabilidades de cada cargo, el organigrama
del proyecto, así como el plan de gestión de personal.
d. Desarrollar el equipo: consiste en mejorar las competencias, la
interacción de los miembros del equipo y el ambiente general entre los
miembros para lograr un mejor desempeño. Entre los requisitos para su
elaboración se encuentran las asignaciones de personal, plan de gestión del
personal, programa de desarrollo; además permite la evaluación del
rendimiento del equipo.
e. Dirigir el equipo: consiste en dar el seguimiento al desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y
gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
f. Distribuir la información: es el proceso para poner la información
relevante a la disposición de los interesados en el proyecto de acuerdo al
plan establecido.
g. Gestionar las expectativas de los interesados: consiste en
comunicarse oportunamente para trabajar en conjunto con los interesados a
efectos de satisfacer sus necesidades abordando los problemas conformen
se presentan.
h. Realizar adquisiciones: consiste en obtener respuestas de los
vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
Cabe mencionar que, durante la ejecución del proyecto, los resultados
pueden requerir que se actualice la planificación y de ser necesario revisar la
línea base. Esto puede incluir cambios en la duración prevista de las
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actividades, cambios en la disponibilidad de los recursos, así como en los
riesgos no anticipados. Como resultado se puede generar una modificación
del plan de proyecto, así como requerir posiblemente el establecimiento de
una nueva línea base.
Otro aspecto importante es planteado por Díaz (2010), relacionado con
las actividades que son necesarias realizar durante la etapa de ejecución de
los contratos para conseguir su objeto de acuerdo con lo especificado en las
condiciones inicialmente establecidas; responde a la siguiente lista:
1. Organización de los recursos necesarios
2. Arranque administrativo y operativo del proyecto.
3. Realización de las actividades necesarias para llevar a cabo los
trabajos objeto del contrato.
4. Control de la obra, valiéndose de actas de replanteo, ubicación en
sitio de almacenes, materiales y oficinas, medición de avances, así como
planes de inspección para controlar la construcción.
5. Comunicación entre los interesados.
6. Diagramas de flujo para las actividades de construcción.
7. Reuniones de seguimiento.
8. Análisis y aprobación de modificaciones.
9. Informes de avance.
10. Recepción de los entregables de acuerdo con las especificaciones
técnicas, manuales de calidad, y en su caso, detalles de cambios.
11. Protocolo de recepción provisional y definitiva.
12. Entrega de la documentación de cierre del contrato, incluyendo
oportunamente los manuales de operación y mantenimiento.
13. Posibilidad de resolución del contrato.
Como se observa, los planteamientos de los autores coinciden en que
la ejecución abarca la construcción del proyecto, cumpliendo con el trabajo
definido en la etapa de planificación, valiéndose para ello de los recursos
humanos, técnicos y administrativos orientados hacia el cumplimiento de los
69
objetivos. De esta forma, se tomarán en cuenta los postulados teóricos de
PMBOK (2013), los cuales son más acertados para proponer un modelo de
gestión para la implementación de proyectos eólicos en el sector eléctrico de
la región occidente.
2.6.4. Seguimiento y Control
Según Palacios (2007), una vez iniciado el proyecto, es fundamental
medir regularmente su avance para detectar variaciones con respecto al plan
de proyecto. Por ello, es vital comprender que no puede existir control si no
existe un plan previo que sirva como base para su comparación.
Controlar un proyecto implica tanto cuantificar como reportar el
desarrollo de los principales parámetros de medición de avance, esto
significa presentar la descripción de las actividades ya realizadas en el punto
de control, estimando lo que falta por hacer para su culminación. Con la
finalidad de realizar efectivamente la labor de control, se requiere definir
correctamente los siguientes aspectos:
a) Variables a Controlar: Si se quiere controlar una situación, es vital
definir cuáles son las variables significativas que permiten detectar
desviaciones en los parámetros de satisfacción involucrados.
b) Equipo Medidor: Las mediciones de las variables se transforman en
números que se obtienen gracias a un equipo encargado de tomar la
medición con niveles específicos de precisión y confiabilidad.
c) Rango de Decisión: Dado que por definición las variables se mueven
en un rango determinado, es fundamental determinar cuándo un resultado no
es satisfactorio definiendo el rango de aceptación.
d) Equipo ejecutor: un sistema efectivo de control de proyectos requiere
de un equipo ejecutor para poner en marcha el plan de acción sobre las
desviaciones detectadas en las variables de control medidas, con la finalidad
de corregir oportunamente los problemas que se presenten.
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Según Gido y Clements (2012), en la fase de control de proyectos es
necesario supervisar el avance de las actividades, con el propósito de
asegurar el cumplimiento del plan, por lo cual se mide el progreso real y se
compara con el planificado. Para determinar el avance real se debe hacer el
seguimiento de cuáles actividades se han iniciado y/o terminado, cuándo se
hizo, así como el costo asociado; en el caso de registrar una desviación con
respecto al plan, bien sea excediendo al presupuesto o fuera de las
especificaciones técnicas, se deben llevar a cabo acciones correctivas para
orientar al proyecto en el marco del plan.
Los autores definen como la clave para el control del proyecto efectivo,
medir el progreso real comparándolo con el planificado, oportunamente de
forma periódica, llevando a cabo la acción correctiva de inmediato de ser
necesaria. Por tal motivo, se debe iniciar con el establecimiento de un plan
de línea base, indicando la forma de cómo lograr el alcance del proyecto
(tareas) a tiempo (cronograma), y dentro del presupuesto establecido
(recursos, costos).
Además, se hace necesario establecer un periodo de presentación de
informes sistemático, para hacer la comparación respectiva, con periodicidad
diaria, semanal, quincenal mensual, dependiendo de la complejidad o de la
duración global del proyecto.
De acuerdo con el PMBOK (2013), el grupo del proceso de seguimiento
y control está compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar,
analizar, regular el progreso y desempeño del proyecto, con el propósito de
identificar áreas en las que el plan requiera cambios. El beneficio clave de
este grupo de procesos radica en que el desempeño se observa, midiéndose
regularmente de manera sistemática, a fin de identificar variaciones respecto
del plan para la dirección del proyecto.
El grupo de procesos de seguimiento y control también incluye controlar
cambios, así como recomendar acciones preventivas para anticipar posibles
problemas, dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas
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con el plan para la dirección del mismo y la línea base de ejecución, e influir
en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo
que únicamente se implementen cambios aprobados.
Como lo mencionan los autores, durante la etapa de seguimiento y
control del proyecto se debe supervisar, analizar, controlar para regular el
progreso y desempeño del proyecto. Esta etapa es fundamental, ya que
abarca actividades que aseguran la calidad de los productos y la ejecución
del proyecto en el tiempo previsto, garantizando la planificación de los
recursos correspondientes.
Tomando en cuenta los planteamientos teóricos antes presentados, se
considera apropiado lo establecido por Gido y Clements (2012), para
proponer un modelo de gestión para la implementación de proyectos de
generación eólica en el sector eléctrico de la región occidente.
2.6.5. Cierre
Cartay (2010), lo refiere como la fase final de la gestión de un proyecto,
donde se han alcanzado los objetivos y se entregan los resultados a los
interesados del mismo. Aproximándose a su final se confronta un conjunto de
nuevos desafíos, los cuales pondrán a prueba la capacidad de manejarlo
hasta su culminación; entre los desafíos se encuentran los técnicos, los
relacionados con el equipo de proyecto, así como los del cliente
Entre los desafíos técnicos se encuentran los problemas de arranque,
puesta en marcha, identificación de los productos finales, pérdidas de control
y dificultades tanto para registrar como organizar la información manejada.
Por otra parte, están los desafíos del equipo de proyecto relacionado con la
pérdida de funcionalidad de los miembros del equipo en el cumplimiento de
sus funciones, pérdida de interés por labores de documentación, labores
administrativas, desvío de atención, miedo a la falta de un trabajo futuro. Por
último, los desafíos del cliente, tales como concretar los compromisos,
72
ausencia de un plan de entrega definido, cambio de responsables en
momentos de transición e indisposición del personal clave.
De acuerdo con Díaz (2010), una vez concluida satisfactoriamente la
puesta en marcha, es necesario aplicar un procedimiento de cierre del
proyecto en base a una lista de tareas, celebrando reuniones con los
miembros del equipo de proyecto, así como con las empresas participantes
para alcanzar el máximo consenso posible, haciendo el debido seguimiento
para que se cumplan los objetivos del cierre. El mismo autor recomienda
manejar el cierre considerando los siguientes subprocesos:
1 - Cierre contractual: consiste en cerrar los contratos establecidos para
realizar el proyecto, a cuyos efectos se comprobará el cumplimiento de las
obligaciones contractuales relativas al suministro tanto de equipos como
documentación o servicios.
2 - Cierre organizativo: en esta etapa se debe proceder a reubicar las
personas asignadas al proyecto, retirar los equipos utilizados, limpieza de la
obra u oficinas utilizadas para hacer el trabajo.
3 - Cierre operacional: contempla la transferencia de responsabilidades
a la empresa o departamento encargado de la explotación que van a recibir
las instalaciones y el producto del proyecto, cumpliendo con un protocolo de
transferencia respectivo.
Dicho protocolo debe incluir información histórica como diseño,
modificaciones, contrato firmado, garantías, control presupuestario, actas de
replanteo, libro de órdenes de trabajo, libro de incidencias, plan de seguridad
y salud, protocolos de recepción, actas de reunión, plan de calidad, archivos
de calidad, pruebas de aceptación, manuales de uso y mantenimientos,
auditorías a los cambios finales, especificaciones de garantías, entre otros.
4 - Cierre administrativo: corresponde al cierre contable de las diversas
partes del proyecto a tiempo para evitar cargos atípicos que puedan
producirse, acompañado de los pagos respectivos, así como cobro de las
garantías correspondientes.
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5 - Cierre tecnológico: considera dos vertientes, la primera relativa a los
procesos de gestión del proyecto, la cual ha quedado reflejada en el plan de
proyecto, informes de gestión y avance, plan de comunicación, plan de
riesgos, entre otros. La segunda focalizada en aspectos tecnológicos, por
desarrollar un nuevo método para una tecnología conocida o por haber
implementado una nueva; quedando reflejado en los informes técnicos
producidos, así como en la base de datos de lecciones aprendidas.
Adicionalmente, el mismo autor refiere la elaboración de una lista de
comprobación, con la finalidad de facilitar el trabajo de cierre. A este nivel se
dispondrá de la información necesaria para realizar el informe de cierre del
proyecto, el cual debe incluir un resumen ejecutivo, evolución del proyecto,
logros más importantes, comparación entre lo planificado con lo real en
cuanto al alcance, calidad, planificación, presupuesto, organización,
comunicación, riesgos, sistemas informáticos e integración. Además, es
necesario incluir el análisis de la dirección de proyecto, así como la
evaluación del rendimiento del equipo involucrado.
Por su parte el PMBOK (2013), indica que el Grupo del Proceso del
Cierre está compuesto por aquellos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de
proyectos a fin de completarlo formalmente, abarcando dos acciones
principales, el cierre del proyecto y el cierre del contrato.
En el cierre de proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente: obtener la
aceptación del cliente o del patrocinador, realizar una revisión tras el cierre
del proyecto o la finalización de una fase, registrar los impactos de la
aceptación a un proceso, documentar las lecciones aprendidas, aplicar
actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización,
archivar los documentos relevantes en el sistema de información disponible
para ser utilizados como datos históricos, y cerrar las adquisiciones.
En el mismo orden de ideas Gido y Clements (2012), establecen el
cierre del proyecto como la fase final del ciclo de vida del mismo; el proceso
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abarca diversas acciones, incluyendo evaluaciones de los desembolsos,
pagos finales, evaluación de los miembros del equipo involucrado en la
ejecución, reconocimiento de buen desempeño, realización de una
evaluación posterior del proyecto, documentación de las lecciones
aprendidas, archivo de los documentos del plan y recomendaciones para
mejorar el desempeño en planes futuros.
La organización del proyecto debe asegurar que las copias de la
documentación relacionada estén debidamente organizadas y archivadas,
para su fácil acceso en el futuro. Adicionalmente, para fomentar el uso de la
información se debe establecer un sistema de base de conocimientos que
incluya el almacenamiento de las lecciones aprendidas e información de
proyectos anteriores.
Según lo antes expuesto, el cierre representa la fase final del proyecto,
en la cual se debe verificar las actividades previstas y planificadas realizadas,
determinando el desempeño real de las mismas, con la finalidad de generar
índices de gestión del proyecto. De esta forma, se tomarán en cuenta los
postulados teóricos de Díaz (2010), los cuales son más acertados para
proponer un modelo de gestión para la implementación de proyectos eólicos
en el sector eléctrico de la región occidente.
3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1 Definición Nominal
Modelo de gestión para la implementación de proyectos de generación eólica.
3.2 Definición Conceptual
Según PMBOK (2013), el modelo de gestión lo concibe como el
conjunto de acciones ordenadas, estructuradas en fases que van a ser
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aplicadas en función de las características y recursos disponibles con el
propósito de cumplir sus objetivos, a través de los procesos de iniciación,
planificación, ejecución, seguimiento y control, así como cierre.
De acuerdo con Contreras (2013), el plan de implementación de un
proyecto eólico es un proceso que toma varios años, pues existen varias
etapas que se deben cumplir para asegurar el correcto aprovechamiento del
recurso eólico, entre ellas estimar su variación estacional, proyectar
estimación energética en el futuro, identificar la proximidad a la red de
transmisión eléctrica, la disponibilidad de terreno, estudio de impacto
ambiental, así como estudios de factibilidad técnico-financiera.
Posteriormente se procede a la construcción del parque eólico, incluyendo
obras civiles, mecánicas y eléctricas.
Tomando en cuenta lo antes expuesto, Rodríguez (2016), lo define
como conjunto de acciones ordenadas, estructuradas en fases que van a ser
aplicadas para asegurar el correcto aprovechamiento del recurso eólico, a
través de los procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y
control, así como cierre; basado en parámetros claves incluyendo el alcance,
la calidad, programa, presupuesto, los recursos, riesgos y la satisfacción de
la dirección.
3.3 Definición Operacional
Se concibe la necesidad de un modelo de gestión el cual abarque el
conjunto de acciones estructuradas que permitan llevar a cabo la
implementación de proyectos de generación eólica basado en parámetros
claves tomando en cuenta las dimensiones situación actual, características,
requerimientos y fases; considerando el alcance, la calidad, tiempo,
presupuesto, los recursos, riesgos y la satisfacción de la dirección, todo esto
enmarcado por los procesos de iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento y control, así como cierre.
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Para ello la variable fue medida en función de la utilización de las
dimensiones situación actual, caracterización, requerimientos y fases del
modelo de gestión, definiendo una serie de indicadores respectivos, los
cuales se plantean en el cuadro 1.
Cuadro 1 - Operacionalización de la Variable Objetivo General: Proponer un modelo de gestión para la implementación de proyectos de generación eólica en el sector eléctrico, región Occidente.
Objetivos específicos Variable Dimensiones Indicadores
Diagnosticar la situación actual de los proyectos de generación eólica en el sector eléctrico.
Modelo de gestión para la implementación
de proyectos eólicos
Situación Actual
-Alcance -Cronograma -Costos -Procura -Calidad -Riesgos
Caracterizar los proyectos de generación eólica en el sector eléctrico.
Características
-Emplazamiento -Aerogenerador -Obras Civiles -Montaje electromecánico -Puesta en Marcha
Determinar los requerimientos del modelo de gestión para la implementación de proyectos de generación eólica en el sector eléctrico.
Requerimientos -Técnicos -Económicos -Talento humano
Establecer las fases del modelo de gestión para la implementación de proyectos de generación eólica en el sector eléctrico.
Fases
-Iniciación -Planificación -Ejecución -Seguimiento y Control -Cierre
Diseñar el modelo de gestión para la implementación de proyectos de generación eólica en el sector eléctrico.
Se logra con el cumplimiento de los anteriores.
Fuente: Elaboración propia (2016)
