Caso 1: Nuevos modelos de Gestin EasyJet
Caso 4: MedtronicGrupo 32Arce Prez, Juan de DiosMaco Santa Cruz,
Luis FidelRuiz Muro, Dadir RolandoSurez Bao, Milagros Danitza
1Historia de la compaaMedtronic fue fundada en 1949 por Earl
Bakken y su cuado, Palmer Hermundslie, como una tienda de reparacin
de equipo mdico. Desde entonces, se ha convertido en una compaa
multinacional quedesarrolla tecnologa mdicapara transformar la
manera en que se tratan las enfermedades crnicas y
debilitantes.
2En 1962 al borde de la quiebra, Medtronic reenfoc sus esfuerzos
fiscales. Los lderes de la compaa obtuvieron un prstamo bancario de
100.000 dlares de un inversor de riesgo, y recortaron el tamao de
la plantilla. Tambin abandonaron algunos de los productos menos
rentables y se centraron en los equipos electrnicos quirrgicos y
protsicos. En 1963, la compaa haba vuelto al buen camino
financieramente, con un beneficio de 73.000 dlares sobre unos
ingresos de 985.000 dlares. Fue una leccin dolorosa, pero reforz la
realidad de que la innovacin tecnolgica debe equilibrarse con la
responsabilidad fiscal para tener xito a largo plazo.Los aos
noventa empezaron con la construccin de una fbrica y un centro de
investigacin en marcapasos en Japn. La sede central europea se mud
de Pars a Bruselas, y finalmente a Tolochenaz, Suiza. La instalacin
incluye oficinas administrativas, un centro de investigacin y
desarrollo, y un centro de fabricacin.Hoy, Medtronic opera ms de
250 centros de fabricacin, oficinas de ventas, centros de
investigacin, centros de formacin y centros administrativos que
sirven a clientes y pacientes en 120 pases.Historia de la
compaaAnlisis situacional organizacionalMacroambiente
Estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un punto,
tomando en cuenta los factores internos y externos que influyen en
como se proyecta la empresa
41.2 Anlisis situacional organizacionalMacroambiente
Estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un punto,
tomando en cuenta los factores internos y externos que influyen en
como se proyecta la empresa
5Anlisis situacional organizacional 5 fuerzas de Porter
6Anlisis situacional organizacional 5 fuerzas de Porter
Estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un punto,
tomando en cuenta los factores internos y externos que influyen en
como se proyecta la empresa
7Anlisis situacional organizacionalAmbiente interno
Estudio del medio en que se desenvuelve la empresa en un punto,
tomando en cuenta los factores internos y externos que influyen en
como se proyecta la empresa
8Modelo de las siete llaves de MorosiniCarazo, J. (2011) Para
Piero Morosini hay siete llaves que nos abren la puerta de la
imaginacin y que pueden ser desarrolladas y aplicadas por todas
organizaciones que tengan el coraje y la determinacin de dar rienda
suelta a su creatividad para crear un futuro de xito.
La mentalidad superadora y la obsesin por el cliente son las
primeras dos llaves que nos introducen en la senda de un futuro
radicalmente nuevo e impensable. La misin con propsito profundo
conecta el mundo mental de lo imaginado con la realidad. Y las
ltimas cuatro llaves, lderes Viracocha, tinkunacuy, promesas de
caballero y aglutinante comn, permiten a las personas y a los
equipos imaginativos hacer realidad las imgenes mentales
creadas.
Primera llave: Mentalidad superadora.Morosini, P. (2010) La
mentalidad superadora y la mentalidad en crecimiento estn basadas
en la creencia de que las oportunidades son inagotables.
Bill George, vio una oportunidad en el mundo de los equipos de
estimulacin cardiaca externos.La innovacin de los productos son
importantes para llegar a ser la empresa lder en la tecnologa mdica
que satisfaga las necesidades de su pblico objetivo que eran las
personas con enfermedades crnicas teniendo en cuenta el liderazgo
en la reduccin de costos.Segunda llave: Obsesin por el
cliente.Morosini, P. (2010) Adoptar la perspectiva de otra persona
no significa transformarse realmente en ella o ver por sus propios
ojos. Ms bien consiste en observar con habilidad o recopilar
informacin por otros medios para imaginar cmo se ven y se sienten
las cosas desde la perspectiva de otra persona
Para el lanzamiento de Metronic visin 2010, se forman equipos de
trabajo bajo el liderazgo de Chris OConnell y se enfocan en lo que
desea, requiere y necesitan los clientes, enfocando su nuevos
lanzamientos a las enfermedades mas comunes y crnicas que padecen
segn las estadsticas, y cuales deben y pueden ser atendidas con los
nuevos equipos propuestos.11Tercera llave: Misin con propsito
profundoMorosini, P. (2010)Las verdaderas misiones con propsito
profundo crean un mundo mejor desde cualquier perspectiva, en
especial desde el punto de vista moral y tico. Cuando no es as,
estamos ms bien ante misiones sustancialmente imperfectas.La misin
de los lideres de Medtronic es ser una empresa lder en la tecnologa
medica del mundo.Sin embargo esta fue modificndose en el tiempo sin
perder su esencia solo adaptndose a la nueva era con la cual se
pretender ser una empresa que contribuye con sus productos y
servicios a mantener la calidad de vida teniendo en cuenta la
reduccin de los costos en la atencin de la salud.
Cuarta llave: Lideres Viracocha.Morosini, P. (2010) Por eso yo
llamo a estos individuos lderes Viracocha, ya que, como l, son
soadores entregados a la misin de lograr futuros radicalmente
nuevos y que siempre empiezan sus viajes animando a individuos
similares a ellos a que se unan a la expedicin.
El visionario y el implementador (ambos lideres), encargados del
proyecto Medtronic Visin 2010 crean en la misin de ofrecer
dispositivos nuevos y para esto crearon el proyecto Medtronic Visin
2010 con lo cual se aprovecho en involucrar a todas las reas de la
organizacin a fin de que la misin de la empresa llegue a todos los
empleados.Para los lideres su personal es el mayor valor de la
empresa por lo cual confa mucho es sus decisiones.Quinta llave:
TinkunacuyMorosini, P. (2010)La practica extendida del tinkunakuy
en la antigua sociedad andina sugiere un grado de igualdad en el
trato a las mujeres sin equivalente en las sociedades occidentales
hasta la segunda mitad del siglo XX.
Scott Solano, Presidente del negocio vascular de Medtronic cree
que para lograr integrar a toda la organizacin bajo una misma misin
hay poner nfasis en los lideres de cada negocio; esto debido a que
por 15 o 20 aos cada lder trabajaba en base a sus propios supuestos
(pensamientos diferentes por rea) y los tiempos trabajados por cada
rea son distinto para adaptar una sola idea a todo el negocio. Cada
rea debe averiguar lo que significa la visin en su unidad de
negocio.Ahora se tiene una empresa con un pensamiento en comn y un
solo fin.Sexta llave: Promesa de CaballeroCarazo, J. (2011) Una
promesa de caballero es un compromiso serio del equipo o la
organizacin de crear una experiencia del cliente extremadamente
superior, de formas que antes se consideraban impensables
La promesa de caballero de Medtronic es la reinvencin
organizacional que se da cada cierto tiempo.De esta reinvencin nace
el objetivo de ofrecer ms productos y servicios, crear nuevas
corrientes de ingresos, contribuir a mejorar la calidad de vida y
una reduccin general de los costos de atencin de salud. Bsqueda de
oportunidades para proporcionar una amplia gama de servicios de
gestin e informacin y soluciones a pacientes que uniran a todos los
miembros de la atencin de la industria de la salud en el
cumplimiento de la misin de aliviar el dolor, restaurar la salud y
mejorar la calidad de vida. Sptima llave: Aglutinante ComnCarazo,
J. (2011)Desarrollar un lenguaje comn, desarrollar redes
transfronterizas y crear y llevar a cabo rituales de comunicacin.
Todo ello para disponer de un conjunto de acciones simblicas
honestas, emotivas, habituales y comunes a toda la organizacin, que
renueven de manera continua el fuerte compromiso emocional de la
misma con su misin y sus clientes.
Medtronic aprovech la diversidad de sus grupos con la finalidad
de lograr productos y servicios innovadores.Por lo que se creo
equipos de trabajo para desarrollar nuevos proyectos que puedan ser
lanzados al mercado.Durante las etapas posteriores del proyecto,
este equipo jug un papel clave en la integracin de los resultados y
la definicin de recomendaciones estratgicas. El equipo central
dependa directamente del comit ejecutivo. George trabaj como
ejecutivo patrocinador y responsable de todo el proyecto.
Modelo Estrella - GalbraithEl modelo Estrella de Galbraith, es
una metodologa que nos sirve para tomar una mejor decisin.El modelo
consta de seis elementos los cuales son relacionados, de modo tal
que un balance correcto de cada uno de los mismos genera
consistencia dentro de una organizacin y promueve un alto
rendimiento organizacional.Estos elementos son: Estrategia,
capacidades, estructura, procesos, recompensa, persona).
Modelo Estrella Galbraith (Caso Zara)
a. Estrategia:
La formula para el xito es mantener la capacidad colectiva de la
organizacin y de su gente.
b. Capacidades:
Medtronic se diferencia de la competencia por que logro vincular
la misin con la visin y con ello pudo alinear a todos los
colaboradores en un objetivo en comn. Para complementar esta
diferenciacin realizaron una segunda alineacin esta vez con las
estrategias de todas las empresas de la corporacin.Gestin de
pacientes y de soluciones apoyado a una fuerte relacin con los
mdicos. Contar con planes de negocios detallados para perseguir
nuevas oportunidades.Mantenerse a la par de las tecnologas que
avanzan y cambian rpidamente. Gestin de la enfermedad y terapia a
travs de servicio en lnea para el cuidado de la salud .
Modelo Estrella - GalbraithModelo Estrella - Galbraithb.
Estructura:
Tienen una estructura matricial que es apoyado con equipos de
trabaja inter-reas que ayudan a identificar los potenciales
proyectos.Los roles clave son los lideres de cada equipo.El trabajo
es administrado de forma equitativa, imparcial y complementaria
para satisfacer las posibles demandas.El poder y la autoridad es
gestionada por el equipo central.
Modelo Estrella - Galbraithc. Procesos:
Las decisiones se toman en base a la informacin recopilada a
travs de la investigacin con apoyo en la intuicin.El trabajo fluye
en base a su flexibilidad para lograr sus objetivos.El mecanismo de
colaboracin es la sinergia entre los equipos basados en el
beneficio de los pacientes y nuevas alternativas de negocio.
d. Recompensas:
Una de las principales recompensas la constante capacitacin por
parte de la empresa hacia el personal, generando en el personal
competitividad superior al mercado laboral.La evaluacin se podra
dar en base al desenvolvimiento y la capacidad de aporte en los
equipos de trabajo.
Modelo Estrella - Galbraithe. Personas:
Gente que valore la vida y la salud.Se necesitan personas con
capacidad de innovacin, creativas, actitud de liderazgo y con un
ndice alto para trabajar en equipo.El talento se potencia y se
desarrolla en base a las capacitaciones constantes y al empowerment
brindado.
OrganigramaAnlisis del Caso (segn su cronologa actual y/o
aplicada al Per)Identificacin de estrategias de diseo
alternativas
Visin 2010Estructura descentralizadaGestin del clienteUso de
TI.Alianzas estratgicasCRM24Anlisis del Caso (segn su cronologa
actual y/o aplicada al Per)La mejor alternativa de estrategia es
Visin 2010, al ser una estrategia completa con la cual se realiza
sinergias entre los colaboradores:La poca flexibilidad al cambio
impide la colaboracin en grupos.La discrepancia de entre los
equipos de trabajo, la falta de colaboracin.Falta de preparacin
tcnica en el personal.La falta de compromiso con la empresa puede
hacer que esta estrategia no funcione.
Anlisis del Caso (segn su cronologa actual y/o aplicada al
Per)www.medtronic.com.co/acerca-medtronic/medtronic-andina/peru/index.htm
Medtronic esta presente en el Per, mediante cuatro
distribuidores, como sabemos esta tecnologa es de alto costo y esta
dirigida para un sector econmico.Anlisis del Caso (segn su
cronologa actual y/o aplicada al
Per)www.infinancials.com/es/ratio%20financiero,Medtronic%20Inc.,30144NU.html
Medtronic esta situado como la empresa nmero uno entre sus
competidores, los productos y servicios ofrecidos por esta empresa
son importados al pas por cuatro distribuidores, al igual que los
productos ofrecidos por sus competidores, por lo que podemos tomar
los datos mostrados en el cuadro como los datos de sus competidores
locales.Preguntas del CasoDebera el Directorio de Medtronic dar el
"luz verde a Mahle y a su equipo para lanzar Chronicle y CareLink?
Despus de leer y analizar el caso podemos decir que este nuevo
proyecto de Monitoreo Remoto se alinea a la nueva visin de la
empresa, que es reinventarse cada da, para mejorar la calidad de
vida de los pacientes. Esto trae muchos ahorros para el paciente,
como se aprecia en el cuadro 1. A la vez y es muy rentable para la
empresa (cuadro 2).
Cuadro 1Preguntas del Caso
Cuadro 2Preguntas del CasoSi as fuera, qu enfoque deberan
adoptar para la asignacin de recursos al proyecto y medir su
progreso?
El enfoque del negocio es diferente al actual, en el cual slo se
venda dispositivos mdicos y se realizaba un servicio de post venta.
En este nuevo proyecto, la relacin paciente empresa se incrementa,
ya que constituye un seguimiento diario, el cual trae como
consecuencia mejorar el control del paciente en todo momento, con
un pago mensual por la suscripcin. El enfoque que debera adoptar es
el de verificar los recursos humanos necesarias para el proyecto,
la inversin econmica que este requiere.Adems de tener en cuenta el
enfoque en establecer alianzas estratgicas con empresas que tienen
en su core de negocios la Tecnologa de la Informacin.La medicin del
proyecto seria de acuerdo a la aceptabilidad del producto y
comparando con lo proyectado en cuanto a las ganancias de la
empresa.
Preguntas del CasoAdems, cmo debera el equipo de Mahle gestionar
los riesgos y la incertidumbre? Se debera definir las causas de los
riesgos y las consecuencias de los mismos para luego analizar cada
uno de ellos, valorar cada uno de ellos para luego poder realizar
un plan de seguimiento de cada uno de ellas y as minimizar y
controlar los riesgos y en algn caso asumir el riesgo como parte
del negocio. Los riesgos que podemos observar en la lectura son:El
ingreso por la suscripcin sera con precios bajos, y luego se subira
con el tiempo. El riesgo de esta medida es que podra generar un
impacto negativo en los pacientes, sobre todo los que tienen
enfermedades crnicas.El impacto que generara en los mdicos, ya que
disminuira la cantidad de visitas de los pacientes con enfermedades
crnicas. Al ser los mdicos el nexo entre el paciente y la empresa;
es fundamental su involucramiento y compromiso. Pero sobre todo,
que ganaran con este nuevo dispositivo.Otro riesgo es la
vulnerabilidad de los sistemas de informacin por parte de los
hackers.
Conclusiones De la lectura podemos concluir cuan efectiva e
importante es la reinvencin de las empresas, ya que gracias a esta
se puede tener una tecnologa de punta y estar a acorde al los
requerimientos actuales del mercado.As tambin podemos entender cuan
importante es el factor humano dentro de la empresa teniendo
siempre es este como punto principal para el desarrollo de
cualquier proyecto nuevo.De la lectura entendemos lo importante que
es tener presente la tecnologa de la informacin y estar de la mano
con ella para estar a la vanguardia de la actualidad.La lectura nos
muestra como una empresa en su mejor momento decide cambiar la
misin, sin cambiar su esencia, teniendo equipos de personas con
capacidad de tomar decisiones y poder concluir tcnicamente las
nuevas ideas para disear los nuevos productos de la empresa.
RecomendacionesToda empresa debera tener en cuenta el reinventarse,
a la vez de ampliar sus fronteras y no quedarse en un nicho de
mercado para tener mayor capacidad de negocio.Las empresas siempre
deben tener presente el valor humano como factor principal y la
importancia de estos para cumplir los objetivos planteados.La
tecnologa de la informacin es una herramienta importante para toda
empresa y de la mano de ella se puede tener mayor apertura a otros
nichos de negocio.Toda empresa debe tener en cuenta las nuevas
estrategias para implementarlas y estas deben estar de acuerdo a
los objetivos planteados y sin salir de nuestra lnea de negocio
teniendo en cueta el expertis de la empresa.
33ReferenciasCARAZO MURTIEL, Jos Antonio. (2011). Las
organizaciones imaginativas son las que favorecen el coraje y la
determinacin. 2015, de Capital Humano, n 250 Sitio web:
www.capitalhumano.es
Morosini, Piero. (2010). Las siete llaves de la imaginacin.
Madrid : LID Editorial empresarial
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