CASO: CONSOLIDATED DRUGS, INC. 

Objetivo Incrementar la producción a niveles cercanos a los de las otras áreas (40%)Establecer un plan de venta que permita incrementar la producción, rentabilidad y eficiencia 

Problemael equipo de ventas no quiere implementar el plan de ventasJameson quiere que le sea asignada una cantidad de clientes importanteLos agentes jóvenes no están desacuerdo

Hechos

empresa norteamericana que se dedica a la venta al por mayor de artículos farmacéuticos a través de todo el país. Posee una gama de productos mayor a 18,000 tipos diferentes. 

Consta de 25 divisiones a nivel nacional las cuales actúan como unidades autónomas de la casa matriz con la excepción de algunas funciones que eran manejadas por las oficinas regionales o la casa matriz. 

Una de estas 25 divisiones es la de Syracuse (dependiente de la oficina regional de Nueva York) la cual la conforman el Director general, el staff administrativo y de soporte (contabilidad, almacén, etc.), el gerente de ventas, los agentes de ventas (en esta división existen 9 agentes) y 4 auxiliares (en proceso de capacitación para ser agentes). 

Los agentes tienen asignados clientes en diferentes territorios. farmacias o cadenas, hospitales y clientes varios.

El agente es responsable de visitar a cada uno de estos, de realizar esfuerzos de publicidad, de tomar los pedidos y de desarrollar nuevos clientes (no activos o nuevos).

El sueldo de los agentes de calcula por comisión sobre las ventas y esta se determina en función al tipo de productos que colocan

Debido a la falta de personal de ventas, Cosolidated tiene una política de capacitar a egresados universitarios como agentes antes de que se le asigne algún cliente. Esto se logra a través de un curso de 12 meses. 

Descripción del mercado 

El mercado de Syracuse se encuentra atendido por 3 empresas (una de las cuales es Consolidated, a través de una de sus divisiones). 

la competencia trata de captar a los agentes de Consolidated debido a que ellos no tiene un sistema de capacitaciones de agentes. 

La división de Syracuse 

La mayoría de los cargos gerenciales están ocupados por personas con sólo educación primaria y secundaria (excepto el del director general de la división, B.D. Burton).

A los empleados jóvenes se les dificulta el ascenso (a diferencia de otras divisiones). 

La división ha experimentado un crecimiento en ventas desde 1945 pero no se tiene claro el porque. 

Se implemento una nueva técnica para calcular el porcentaje de participación de mercado de la división en comparación de otros mercados que atienden otras divisiones (sólo tienen el 20.8% de participación).

Esté método permite estimar el potencial de venta en los distintos condados de la zona de influencia de la división. 

El área de ventas  El gerente de ventas, John K. Martín muere y es reemplazado por Richard Trucks,

antiguo anexo del vice-presidente de ventas Cameron Crow.  El VP de ventas pide a Trucks que implemente un nuevo plan de ventas. Este

consta de 3 premisas: Aumentar el valor medio por artículo vendido; aumentar el valor global de los pedidos y; aumentar la venta de productos que permitan mejores márgenes para la empresa

Trucks observa que el plan de promociones de ventas, del cual es responsable, no se está cumpliendo

Asa Bush, el agente más antiguo pide su jubilación a pesar de haber pedido una licencia para jubilarse un año después

John Jameson, el segundo agente más antiguo en la compañía afirma que Bush y Martin estaban de acuerdo con que él se quedara con algunos de los clientes de Bush

Jameson se altera porque piensa que Trucks le va a quitar a sus clientes (se basa en lo dicho en una reunión previa donde se hablo de una reestructuración de los territorios de venta) e implica que si se realiza la re estructuración este puede renuncia

Burton le pide a Trucks que no malogre el ambiente laboral (se basa en el reclamo de Jameson)

James Pepper, uno de los agentes jóvenes, visita a Trucks en su casa y le dice que tiene el apoyo de todos los otros agentes. También le dice que, en caso no se haga la re distribución, considerarán en irse a la competencia

Los 4 novatos que están acabando su periodo de adoctrinamiento necesitan que se les asigne una cartera de clientes. 

II. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 

1. Tomar como oportunidad la renuncia de Asa Bush con la finalidad de implementar mejoras en las demarcaciones de los agentes de ventas y en consecuencia superar el nivel de ventas de la división. 2. Despedir a John Jameson y distribuir su cartera de clientes a otros agentes Senior de la división. 3. Renunciar al cargo de gerente de ventas de la división de Syracuse. 

CRITERIOS DE EVALUACIÓN 

a) Incremento en las ventas de la división (Margen). b) Aprendizaje para la organización, apertura a las mejoras en las gestiones de Syracuse. c) Confianza en la dirección del gerente de ventas. d) Motivar la unidad en la división de Syracuse. 

CRITERIOS 

Ventas Aprendizaje Confianza Unidad Tomar como oportunidad la renuncia de Asa Bush…  Si  Si Si Igual Despedir a J. Jameson, distribuir su cartera de

clientes a otros agentes Senior de la división.  No Si No  No Renunciar al cargo de gerente de ventas de la división de Syracuse  Igual No  Igual Igual 

III. PLAN DE ACCIÓN 

Plan de acción 1: Elaborar el perfil de ventas de cada agente, con la finalidad de analizar la efectividad en sus territorios de acción. Esto permitirá a Trucks hacer un global de que puntos requieren mejoras y que otros tantos se deben mantener. 

Gráfico de barras Anexo 1 Muestra el ratio calculado sobre el total de ventas de cada agente con su respectivo potencial calculado. Del mismo se puede apreciar que sólo James Pepper (Junior) sobresale con un ratio de efectividad de 43% de entre los demás vendedores, siendo adecuado para Trucks el conceder a este más cliente para que aumente el volumen de sus ventas. De otro lado, se observa que el resto del grupo no llega a sobrepasar el 29% de efectividad, por lo que Trucks debería considerar motivar y facilitar un rendimiento que sobrepase el 50% en cada uno de estos agentes ya sea con capacitaciones en nuevas tecnicas de ventas y poder de negociación. 

Gráfico de barras Anexo 2 Muestra el ratio sobre clientes activos de cada agente de ventas y el total de sus clientes asignados. Del mismo, observamos que James Pepper es el que esta a un cliente de cumplir el 100% del total que se le asignó. Cuando logre el 100% no tendrá oportunidad de seguir aumentando su rendimiento y por lo tanto su comisión. Esto lo sabe muy bien Pepper y le preocupa, tan es así que lo vemos visitando a Trucks en su domicilio para hacerle saber que él y los demás junior (cuatro en total) le dan todo el apoyo si este considera reorganizar los territorios en la división. De otro lado, del gráfico de barras se observa que no todos estan cubriendo en su totalidad el número de clientes asignados, y el mejorar este vacio les daría más oportunidad beneficio. 

Plan de acción 2: Cuantificación de la mejora en los niveles de ingresos de cada agente de venta 

Tabla Anexo 3 Muestra el esfuerzo logrado en las ventas de cada uno de los agentes, detallando la remuneración (fija y variable) que percibieron en el periodo 1981. Se ha considerado para su cálculo las comisiones dictadas en la página 06 del caso asi como también un sueldo minimo de $. 1625. Se hace notar también que al agente Michael Waller se le considera aparte del básico su respectivo porcentaje de comisión, por el hecho de que si Trucks pretende incrementar las ventas en la división debe tomar como relevante el desarrollar una gestión justa que ponga en el mismo nivel de oportunidad a toda su fuerza de ventas. Esto sienta las bases de la confianza y contribuye a un progresivo interés en los agentes de ventas por aprender a mejorar sus tácticas de ventas. En mi opinión Trucks debe proyectar incialmente para aperturar la confianza en su gestión y en la organización, los ingresos que han logrado a la actualidad los agentes de ventas, mismos que no estan nada despreciables pero que no muestran el premio total a un potencial y madera que poseen, y en miras a proponerles en que les beneficiará el actual y mejorado plan de ventas, despertar el interés en saber a cuanto más pueden aspirar como meta. 

Tabla anexo 04 Muestra cuanto pueden mejorar los agentes de ventas en sus beneficios si se interesan en abarcar más mercado en sus territorios y sacar provecho económico del potencial de compra estimado en éstos. Por otro lado, se confirma que James Pepper necesita aumentar su cartera a fin de estar en equilibrada oportunidad de beneficio que el resto de los agentes. De confirmarse la salida de Asa Bush, Trucks en mi opinión puede considerar el otorgar parte de la cartera de clientes de éste a James Pepper, esto premiaría su buen desempeño y maximizará su potencial en ventas. Ahora bien, si Bush reconsidera su salida, evaluaría el potencial de compra de los territorios de Babbidge, pues no le conviene a Trucks (que representa los intereses de la división) regalar territorio a su competencia y que estos aprovechen tal potencial. Tengo un agente de ventas emprendedor como Pepper y además cuatro auxiliares que en un mes aproximadamente me demandaran territorio y podrían entrar como agentes en los territorios de Oneida (Paul Smith) y Broome (Babbidge). Punto aparte, Richard Truk en mi opinión deberá informar a John Jameson que si bien se le dará lo que demanda, de igual manera se establecerá un horizonte de tiempo (1año) para obtener apreciables resultados en las ventas absorvidas de la cartera de Asa Bush (si este confirma su retiro), si no logra aumentar o mantener las ventas en aquellas carteras se optará por distribuir tales clientes a otros agentes (previa evaluacion) sean estos junior o senior. 

I. Alternativa de solución propuesta 

En este caso, la posible alternativa de solución que propongo es: realizar capacitaciones para que los agentes entiendan el porque es más importante lo cualitativo que lo cuantitativo al momento de la venta, la importancia del esfuerzo de promoción y cómo esto, al implementarlas apoyadas en las nuevas políticas de ventas, va a mejorar las comisiones que ellos perciban. Además, para lograr alcanzar lo anterior, es necesario redistribuir la cartera de clientes dado el potencial de compras de estos y no por territorio, asegurando la igualdad en la repartición y garantizando la posibilidad de expansión de la cartera al desarrollar nuevos clientes en la medida que este en la capacidad de ellos mismos sin sacrificar la calidad de atención al resto de clientes y sin dejar de lado las políticas de la matriz. 

II. Plan de acción 

Para implementar la alternativa de solución propuesta se deben seguir los siguientes pasos: 1. Definir el plan de capacitación de los agentes 2. Establecer los temas a tratar en esta 3. Determinar cómo se van a abordar los temas definidos 4. Recabar la información necesaria para poder mostrar cómo, al implementar las nuevas políticas, sus comisiones van a mejorar (anexos 4 y 5) considerando que, por lo menos en el primer año van a alcanzar el 40% del share de mercado (se asume que todos los clientes de un condado compran, en promedio, lo mismo y que la cantidad de clientes asignados es la misma para cada uno). 5. Mostrarles la nueva repartición equitativa de la cartera de clientes considerando mantener la mayor cantidad de clientes que ya tengan asignados (sólo hasta 37 como máximo por agente) y, en caso deban ser en diferentes condados, que estos sean adyacentes. 6. Explicarles cómo, con menos clientes que atender a la vez, van a poder dedicar más tiempo a cada uno, mejorando la experiencia de venta, cumpliendo con el programa de promoción y, por ende, mejorando sus márgenes. 7. Implementar un sistema de metas mensuales que, en caso se alcancen los resultados, se les otorgue un bono adicional (a ser determinado con Burton). En este sistema se pueden evaluar cuotas de ventas cómo el servicio al cliente (vía encuestas) y los márgenes que sus ventas han dejado a la empresa

CONSOLIDATED DRUGS, INC. * Richard Trucks (estudios universitarios), Ingresa a la Empresa en 1976 – 2 años de agente de vtas, luego adjunto del Vicepresidente de Vtas de la Cía. / NY (Central) - ahora (1° sem. Mayo 1982): 29 años, Gerente Vtas - División de Syracuse (NY).

* John Martin (sin estudios universitarios), ex Gerente de Vtas. de Syracuse, 15 años en el puesto, conocido por todos los dueños de farmacias de 12 Estados / amistad con el Gerente de Syracuse / admirado y respetado por empleados / murió abril 1982. * Industria farmacéutica / Competencia con 2: una vendía lo mismo / otra vendía gama limitada de productos. * Criterios para determinar zonas: tradición, condiciones geográficas, número de agentes, frecuencia de visitas, potencial prevista de la zona, competencia y acuerdos. SINTOMAS * Descontento de agentes: antiguos (preocupados, con miedo); jóvenes (fastidiados, no ven crecimiento). * Si bien, las vtas. eran menores al promedio de las otras divisiones mayoristas de la cía, iba aumentando año tras año / 2 probabilidades: preponderancia de productos sobre la competencia o incremento de volumen en el área comercial de Syracuse. * Martin: única persona del cuadro gerencial que sobrevivió a la fusión con Syracuse / También 2 agentes: Bush y John Jameson. * Trucks viajó 4 días x semana con cada agente, al primer cambio que hizo, Bush decide retirarse (35 años) a fines de Julio (cambió de opinión–había pedido 36 años). * Trucks contaba con 9 agentes y 4 auxiliares (Anexo A) / 4 agentes universitarios: * De todas las vtas a los detallistas; Syracuse se llevaba solo un 19.5 %, mientras que otras divisiones se llevaban el 48% de sus mercados. * Trucks opinaba que su predecesor no había aceptado cambios de mkt (Of. Central) * Trucks sospechaba que sus agentes solo buscaban un negocio fácil de cada cliente porque no tenían tiempo de realizar una verdadera labor en cada tienda visitada / Sus compañeros de otras divisiones habían conseguido sustanciales mejoras. * Bush contaba con 4 distritos ya ganados (empresa predecesora), luego de 5 años ingresa John Jameson (su amigo) para ganar nuevos clientes en esos 4 distritos. * Trucks observa jóvenes con iguales o mejores índices de vtas que Bush y Jameson * Acuerdo Bush y Jameson: “el otro tendría derecho a quedarse con los clientes del que se marchara, o con parte de ellos” / Burton acepta y manda hablar con Trucks / Jameson hizo lista con nueva distribución / Trucks no acepta. * Charla Trucks: proyecto para cambiar demarcaciones, para dedicar más tiempo a cada cliente, y lograr mayores vtas. Dicha charla causa expectativas entre agentes. Mala comunicación. * Jameson reclama que acuerdo hecho con Bush fue aceptado por Martin, en vida. * Burton no respalda la decisión de Trucks. Le manda mantener la moral de la división. * Trucks piensa que el reajuste de las demarcaciones reportaría ventajas indiscutibles / Burton lo obliga a dejar las cosas como están / Trucks cambia de decisión. * Pepper le comunica a Trucks el apoyo de todos los agentes jóvenes. * Peeper insinúa que al no realizarse los cambios de demarcaciones, cabe la posibilidad de que los agentes nuevos se puedan marchar con un competidor. * Trucks siente la obligación de mantenerse bien en el trabajo por tener compromisos económicos con su casa nueva. HIPOTESIS

* Al ser Syracuse una Cía fusionada, contaba con sus propios clientes y con personal que continuó con los nuevos propietarios (Martin, Bush y Jameson). Es por ello que existían ciertas preferencias en la distribución de demarcaciones y otros (ambiente laboral bueno, pero solo entre ellos). Las disposiciones de la Of. Central no eran cumplidas por dicha División, tanto es así, que la contratación de jóvenes universitarios para la reorganización de los agentes fue realizada de manera ineficiente (falta de capacitación y determinación de demarcaciones) * Los informes de Bush y Jameson emitidos por Trucks denotan deficiencias en las ventas y falta de aplicación de nuevas técnicas, sin embargo, Martin a pesar de identificar fallas, los mostraba como excelentes vendedores. * Trucks dedicó considerable atención a la mejora de sistema de vtas. de la División, ya que percibe que las vtas de Syracuse son menores al promedio de otras Divisiones, enfocó especial importancia a la reorganización de los agentes y sus demarcaciones, lo cual desagradó a los agentes antiguos y animó a los jóvenes agentes. * Existe un acuerdo entre Bush y Jameson que respaldan por aprobación de Martin (en vida). Burton abdica, prefiere mantener las cosas sin problemas entre los trabajadores, no apoya las innovaciones de Trucks. * Burton y los empleados más antiguos de la Cía consideran a Trucks bastante joven para el cargo “joven prodigio”. DEFINICION DEL PROBLEMA * Gestión deficiente del Gerente de la División de Syracuse (Burton), llegando a ser abdicante con las innovaciones que pueden generar un incremento en sus ventas y el mal ambiente laboral entre los agentes antiguos y nuevos.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN * Trucks: preparar un plan de ventas detallado que muestre los beneficios que generará a la Cía y a todos los agentes. Presentarlo a su Jefe directo (Burton), buscando su aprobación y autorización para mostrarlo y explicarlo a todos. * Trucks: conversar con Burton para solicitar que le sea permitido ejercer el poder que adquirió al admitir el cargo de Gerente de Ventas, caso contrario, pedir su demisión o cambio de División. * Trucks: conversar con Crow sobre la falta de apoyo recibida por parte de su Jefe directo (Burton) y las dificultades que tiene para implementar planes innovadores para la mejora de las ventas. * Trucks: otorgarle a Jameson las nuevas zonas que solicita, según la política de Burton de no realizar cambios, sin conflictos ni rencillas. CRITERIOS DE EVALUCIÓN

PLAN DE ACCIÓN * Trucks debe evitar hacer comentarios infundados sobre la implementación de planes innovadores de ventas, sin antes haberlo preparado. Debe presentarlo detallado a su Jefe (Burton) para mostrarle los beneficios e incrementos de ventas que puede traer su implementación. Una vez apoyado el plan, solicitar la autorización para ser explicado a los agentes. Asimismo, Trucks debe conversar con Burton para solicitarle la holgura suficiente para poder ejercer el poder de su

cargo. En caso de no conseguir buenos resultados, comunicar su descontento, solicitando su demisión o cambio de División.