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CASO INFOSYS CONSULTING
I. Introducción.
En este caso se analiza la disyuntiva que presenta la empresa Infosys
Consulting (ICI), subsidiaria de Infosys Technologies, al momento de
decidir qué acciones estratégicas debe adoptar para posicionarse en el
mercado de la consultoría en el desarrollo de soluciones tecnológicas a
nivel mundial. El crecimiento de Infosys se llevó a cabo principalmente a
través de nuevos contratos, adquisiciones de pequeños proveedores de
servicios de Tecnologías de la información (TI) y alianzas estratégicas.
En el 2006 Infosys se convierte un líder mundial, el cual es considerado como
la próxima generación de servicios de TI por diferentes organismos. El Business
World la califica por 4ta. vez como la empresa más respetada en la India. Se
ubica entre las primeras empresas en el mundo para ser certificada en CMMI
nivel 5
Actores principales.
Managing Directors: Steve Pratt, Paul Cole, Romil Bahl, Raj Joshi, Ming
Tsai
Infosys Technologies.
Infosys Consulting.
IBM, Accenture, TCS, Wipro y otras empresas del ramo a nivel mundial
que realizan los procesos de consultorÍa y desarrollo de soluciones a
off-shore y on-shore.
II.Situación de la empresa
En el año de 1990 los servicios de tecnologías de información
comenzaron a evolucionar hacia servicios globales, adquiriendo así, el
desarrollo de aplicaciones y mantenimiento por empresas de E.U.,
externalizando sus procesos por medio del outsourcing en los años 1990
y 1993. De ésta manera las compañías de E.U. fueron obteniendo la
confianza de las compañías indias, pues ofrecen servicios de alta calidad
a precios más bajos. Infosys Technologies al ser una empresa India y no
poder ofrecer nuevas ventajas competitivas frente a competidores E.U.,
comenzó a expandirse mediante la creación de líneas de servicio. Para
lo cual uno de sus principales objetivos era incrementar sus ingresos
haciendo negocios con empresas de la misma India, e incrementando
su cartera de servicios (Burgelman, Christensen & Wheelwright, 2009,
pág. 591-592).
Los directivos de la empresa decidieron comenzar creando subsidiarias
en E.U. y reclutando un equipo que realizara la consultoría, con esto la
empresa comenzó la organización, invirtiendo $20 millones (Burgelman,
Christensen & Wheelwright, 2009, pág. 593).
Con el desarrollo de su modelo GDM (Global Delivery Model), que en
primera instancia analiza a la empresa objetivo como una serie de
procesos (administración por procesos), en lugar de la visión funcional
tradicional (administración funcional), hace uso extensivo de off-shore
(término sin traducción literal al español que designa la actividad por
parte de empresas con sede en un determinado país con capacidad de
trasladar o construir fábricas o centros de producción en otro país para
obtener cierto beneficios, cualesquiera desde el punto de vista del lucro
económico para la empresa), para el desarrollo de las soluciones
tecnológicas como el software, ocupando de un equipo mínimo en sitio
para el análisis de los procesos de la empresa. Debido a que su off-shore
se encuentre en lugares como China e India (Burgelman, Christensen, &
Wheelwright, 2009, pág. 598), los desarrollos de software se realizan
durante la noche (p.e. si el levantamiento de procesos se hace en
EE.UU.), lo que le da al GMD una flexibilidad superior en comparación
con sus competidores como IBM o Accenture, reduciendo la hora de
consultoría en promedio a 100 dls., que es un precio muy competitivo en
comparación con los 175 a 400 dls., que cobran otras empresas del
mercado (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 596).
III. PROBLEMÁTICA QUE SE PRESENTA.
No cuenta con objetivos claros de contratación de personal.
Se enfrentan a desafíos internos que se reflejan en cómo aprovechar
la relación con Infosys Technologies e interactuar productivamente
con su empresa matriz y cómo administrar el crecimiento de la
organización, en relación a como fue concebida (Burgelman,
Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 590).
No cuenta con un plan a futuro sobre la creación de nuevas ventajas
competitivas, antes de que las empresas competidoras tomen ventaja
en el mercado
I. Revisión de información (5 fuerzas de Porter).
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Barreras de Entrada. La lealtad a la marca es una barrera de entrada
que puede afectar las operaciones de Infosys al querer crecer dentro del
sector de mercado, ya que tienen que competir con otras empresas
mejor reconocidas y mejor posicionadas como IBM.
Sin embargo, esta situación permite defenderse de otras empresas que
pretendan entrar al sector, ya que los clientes que contraten a
compañías entrantes se deben de sentir verdaderamente confortables,
además de identificarse con su estilo corporativo (Burgelman,
Christensen & Wheelwright, 2009, pág. 604), situación que podría
romper la lealtad del cliente a una empresa posicionada en el mercado.
Economías de Escala. En este sector de la industria, hasta el momento
no se ha presentado de forma extensa esta práctica. Sin embargo se
puede considerar las prácticas de off-shore en países como China o
India, para el desarrollo de algunas tecnologías, como una forma de
economía de escala. En este sentido, no es restrictivo el acceso a las
economías de escala que facilitan estos países, pero sí se debe de elegir
cuidadosamente el partner que se contrate. En este sentido, las
Economías de escala no son una barrera para las posibles empresas que
deseen entrar al mercado.
Diferenciación de Productos. Debido a la innovación que Infosys
Consulting desarrolló en cuanto al acortamiento del ciclo de vida de sus
productos, se tiene una ventaja competitiva que permite posicionar
fuertemente los servicios de esta compañía, proporcionando un
potencial de crecimiento considerable.
Requerimientos de Capital. El capital necesario para ingresar a este
sector de mercado es alto, ya que se debe contar con personal
suficiente y especializado que permita ser competitivo, además de una
fuerte infraestructura de comunicaciones, equipamiento y tecnologías
para tener un alcance mundial. En el caso del capital intelectual, la
forma de reclutamiento de personal que se realiza es mediante
referencias personales, lo que asegura la calidad de los servicios en un
mejor nivel (Burgelman, Christensen & Wheelwright, 2009, pág. 601)
Costos por el cambio de servicio. Los costos son altos, ya que si un
cliente cuenta con los servicios de consultoría de una empresa del sector
y decide cambiar a una nueva empresa, aun cuando los costos sean
menores, puede resultar problemático para sus operaciones, ya que el
mantenimiento de los servicios ya realizados quedan aún bajo control de
la anterior empresa. Adicionalmente, la curva de aprendizaje de la
nueva empresa de consultoría puede implicar tiempo que la empresa
consultada no posee.
Acceso a los canales de distribución. El canal de distribución es
único, por lo que su óptimo funcionamiento depende totalmente de las
empresas.
Otras desventajas de costo distintas de las economías de escala.
No se detectan otras desventajas como el acceso a activos especiales
para el desarrollo de la función de asesoría, habilidades especiales
distintas a las que ya cuenta la empresa o subsidio preferente para
alguna empresa, por parte del gobierno.
Política de gobierno. No se detectan amenazas para las empresas
entrantes por parte de políticas de gobierno, como ley antimonopolios o
licencias especiales para la venta del servicio que no se puedan cumplir.
Poder de negociación de los proveedores.
Se detecta que es bajo el poder los proveedores de la empresa ICI,
entendidos estos como las empresas que ofrecen sus servicios de
desarrollo de soluciones en países como la India o China (off-shore). Si
bien es cierto que existen fuertes empresas en el mercado, se estima
difícil que presente un frente único o una sola postura. En este caso, se
considera que el mercado de proveedores tiene una salud aceptable y
no presenta externalidades, rigiéndose por las leyes de la oferta y la
demanda. Los activos necesarios para el desarrollo de las actividades de
la empresa (consultoría y desarrollo de soluciones) no están restringidos
a pocos proveedores. El cambio de empresa proveedora para el
desarrollo (off-shore en China o India), si bien es cierto que podrían
generar algunos contratiempos en el desarrollo de software, la salud del
mercado permite el análisis y contratación de nuevas empresas
proveedoras. Se considera que las empresas proveedoras de servicios
(activos) para ICI, por el momento no tienen intenciones de integrarse
hacia adelante en el mercado.
Poder de negociación de los compradores (clientes).
Se estima que el mercado de consultoría tecnológica a nivel mundial se
rige bajo los principios de la oferta y la demanda, sin que existan
externalidades de mercado que lo afecten. Esta situación permite que
le poder de los compradores sea bajo ya que no se detectan
compradores que abarquen sectores grandes del mercado, los
compradores no fácilmente cambian de una empresa a otra que les
ofrezca un precio significativamente menor, sin un análisis profundo de
sus ventajas y desventajas, y no existen soluciones genéricas en el
mercado que satisfagan las necesidades del cliente.
Adicionalmente, no se estima que las empresas que requieran asesoría
tecnológica, se integren hacia atrás buscando desarrollar sus propias
soluciones. En el caso que su problema sea solucionado con un producto
genérico, en realidad la empresa compradora no tiene la necesidad de
solicitar consultoría, ya que puede resolver sus propios problemas.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
En cuanto a servicios sustitutos se considera que sería difícil la entrada
ya que, las empresas como ICI que cuentan con un prestigio derivado de
su competencia en sus servicios, constante capacitación de los
empleados y en la motivación continua, situación que crea muchos
beneficios a los clientes (Burgelman, Christensen & Wheelwright, 2009,
pág. 604). Éstas características serian difíciles de encontrar en un sector
de mercado distinto a este.
Rivalidad entre los participantes.
Numerosos participantes en el mercado. Se percibe alta rivalidad
en este sector de mercado, que es común encontrar cuando existe la
presencia de un gran número de participantes, como se observa en este
sector de mercado (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág.
593). Adicionalmente, las empresas de E.U., se encuentran muy bien
posicionadas en este mercado (Burgelman, Christensen & Wheelwright,
2009, pág. 591), por lo que ICI debe de buscar aprovechar la relación
con Infosys Technologies para acceder al mercado de ese país.
Crecimiento del sector de mercado. Se estima que el crecimiento del
mercado es fuerte, esto se puede detectar por la incorporación de una
importante fuerza de trabajo en las empresas participantes del sector
(Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, págs. 589, 593). No
obstante esta situación, el mercado en disputa es alto, por lo que la
rivalidad se considera igualmente alta entre los participantes.
Costos fijos o costos altos de almacenamiento. Los costos fijos que
las empresas tienen que pagar, no fomentan la generación de precios
especiales o rebajas en los precios de la consultoría. Esta situación no
agrega presión extra al mercado, ni orilla a las empresas a limitar su
margen de ganancia.
Intereses estratégicos. La rivalidad entre participantes del mercado
puede ser alta, por lo que se estima que empresas como IBM y
Accenture, conservan intereses estratégicos altos en este sector de
mercado (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, págs. 594-
595). En términos de localización geográfica, se estima que el volumen
de mercado que existe en países como E.U. e Inglaterra es muy
atractivo, por lo que ese escenario se torna necesariamente competitivo.
Diferenciación del servicio en el mercado. Se estima que si bien es cierto
que el servicio de consultoría es una actividad genérica, la diferenciación se
produce en los procesos, calidad de la solución y el tiempo para su
implementación que propone cada empresa del mercado. Por lo anterior, se
considera que la diferenciación no contribuye a generar mayor rivalidad entre
los competidores del sector. En este caso, la empresa ICI cuenta con un modelo
de desarrollo de soluciones que marca la diferencia en el sector, mismo que
puede ser imitable por la competencia, sin embargo esta requiere llevar a cabo
todo un reto estructural dentro de su empresa para lograrlo. Cuando los
competidores alcancen a replicar el servicio, entonces esas empresas ya habrá
creado nuevas ventajas competitivas que les permitan mejorar su posición en
el mercado (Burgelman, Christensen & Wheelwright, 2009, pág. 599).
Altas Barreras de Salida. Existen altas barreras de salida cuando el
mercado depende fuertemente de los servicios que se ofrecen, no
siendo el caso de este sector de mercado, ya que al existir diversas
empresas que proporcionan los servicios de consultoría, la falta de un
competidor, abre el camino para que las empresas del sector cubran la
demanda con solo algunas adecuaciones para responder
adecuadamente a esta nueva situación.
II. Posibles soluciones a la problemática.
Implementar un sistema de reclutamiento que permita elegir a las
personas correctas para realizar las funciones correctas.
Elaborar un plan a futuro sobre la creación de nuevas ventajas
competitivas, antes de que las empresas competidoras tomen
ventaja en el mercado.
Desarrollo de un plan de integración entre las empresas ICI e Infosys
Technologies.
Invertir en la I&D para buscar el desarrollo de ventajas estratégicas
en el mercado.
III.RESPUESTA A LAS PREGUNTAS.
Are we spending the right amount of time building the
connection to Infosys Technology?
Sí, se están haciendo los trabajos necesarios para fomentar una relación
armoniosa entre las dos empresas, pues se tiene el reto de mejorar la
interacción entre ambas (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág.
590), a través del empleo de indicadores permite conocer el desempeño
funcional de cada empresa. Se debe tomar en cuenta que, a pesar de que ICI
es filial de Infosys Technology su cultura organizacional es distinta, por lo que
es necesario abordar este tema detenidamente, estableciendo un programa de
trabajo que considere la integración estratégica de ambas empresas a fin de
evitar problemas como los presentados en la unión de HP y Compaq.
Are we spending the right amount of time selling?
Sí, se ha invertido el tiempo requerido en la mercadotecnia, ya que las
ganancias obtenidas durante los primeros años de existencia de la filial
ICI sobrepasan los objetivos planteados en su concepción (Burgelman,
Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 589). Es importante mencionar
que el proceso de ventas, es un ciclo en el cual los vendedores deben de
comprender bien cuál es la oferta que se está dando a los clientes y el
valor que ICI puede dar en comparación de sus competidores, por tal
motivo el primer paso para que ICI mejore el tiempo en las ventas es
asegurarse que la fuerza de ventas conozca el “producto”, conozca las
fortalezas del modelo ofrecido y conozca las debilidades de los
competidores. Con esto se obtendrá el perfil completo de los clientes de
Infosys y de esta forma se podrá crear una estrategia de penetración en
la misma con servicios de consultoría acorde a las necesidades de cada
cliente. Con este análisis los vendedores deberán saber que ofrecer a
cada uno de sus clientes y con esto el tiempo de ciclo de ventas pudiera
ser más corto y a la vez más agresivo contra sus competidores.
Are we spending the right amount of time developing our
people?
Esto es subjetivo, ya que la política es “captar a la gente adecuada para
desempeñar las funciones correctas” (Burgelman, Christensen, &
Wheelwright, 2009, pág. 605). Adicionalmente, se estima que el modelo
meritocrático (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 603),
promueve la explotación de las habilidades de las personas, no en
desarrollarlas. Por lo anterior se observa que las acciones estratégicas
se apegan a la política de la empresa, sin que se presenten disonancias
en este aspecto. Lo conveniente sería establecer una estrategia de
retención de talentos, ya que una empresa de servicios lo que vende es
capital intangible, es decir, conocimiento y para que sea competitiva y
líder, es necesario contar con capital intelectual.
Who is doing what and where are they spending their time doing
that?
Todo el personal fue elegido por recomendación, y contratado para
hacer específicamente ciertas tareas, la manera de conocer quien hace
que es por medio de una base de datos donde los empleados colocan
sus intereses laborales, habilidades y perfil; esto para que cuando el
director del proyecto necesite cierto perfil del empleado para un trabajo
en específico, éste consulte de dicha base de datos y pueda hacer una
mejor elección del empleado.
Are the Managing Directors working together?
Sí, se entiende que los administradores de Infosys Technologies e ICI
trabajan de manera conjunta, ya que han reconocido que la construcción
de una interfaz sin fisuras entre la matriz y la filial es esencial para el
éxito (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, págs. 603-604). Al
respecto, se establecieron indicadores para medir qué tan bien las dos
compañías trabajan juntas. Se tiene un compromiso fuerte con el
cliente, por lo que Steve Pratt describe que entre más ICI entienda lo
que Infosys Tecnologías realmente hace, más entiende lo que realmente
se hace en ICI. De ésta manera el avance de la compañía y el constante
crecimiento nos da una clara muestra de que los Managers tienen el
mismo enfoque y los objetivos muy bien definidos. El éxito de Infosys
nos muestra que se tiene una unidad para realizar el trabajo.
Are we working optimally with clients and when there are really
important events with clients, where can I be helpful?
Sí, ya que el modelo GDM entrega al cliente un producto óptimo a sus
necesidades, principalmente en los siguientes aspectos:
La forma de seccionar el trabajo “on-site, nearshore, u offshore” le
brinda una verdadera utilidad al cliente al cubrir diferentes puntos
donde se pueda presentar algún evento.
El costo por asesoría es el más bajo del mercado (100 dls. por hora)
(Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 599).
El tiempo necesario para el desarrollo del proyecto es de la mitad, en
relación con las empresas del sector (Burgelman, Christensen, &
Wheelwright, 2009, pág. 598).
El desarrollo se orienta a la gestión por procesos y no a la gestión
funcional (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 598).
El cliente pude ver el desarrollo desde los primeros días (Burgelman,
Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 598).
De acuerdo con la estrategia de la empresa, solo se entregan productos
de alta calidad. Adicionalmente, existe un fuerte compromiso con el
cliente, buscando no solo desarrollar una solución a sus problemas, sino
ir más allá, haciendo un análisis de procesos en base a métricas de
desempeño (Burgelman, Christensen, & Wheelwright, 2009, pág. 599).
Asimismo, el modelo de GDM considera a un equipo de trabajo en sitio,
lo que permite estar con el cliente en el momento necesario para hacer
las adecuaciones que haya a lugar. Por estos aspectos se puede inferir
que cuando el cliente tiene algún evento importante, la empresa ICI
puede ayudar a la estrategia del cliente, ofreciendo soluciones
tecnológicas que magnifiquen su desempeño. El reducir los tiempos de
entrega, crear una nueva metodología para la consultoría y aumentar la
cartera de clientes nos indica la manera óptima en la cual está
trabajando la compañía.
I. CONCLUSIÓN
En base a los elementos presentados en este documento y al análisis realizado
se concluye que la empresa Infosys Technology adoptó una estrategia
adecuada al crear una filia que permitiera la ampliación de la base de clientes,
así como la ampliación del portafolio de servicios y su mejora continua.
Los resultados fueron satisfactorios, alcanzando los objetivos para los cuales
fue creada la subsidiaria ICI en el tiempo programado, por lo que se considera
que para lograr el objetivo principal (compararse con empresas de clase
mundial líderes en el mercado de las tecnologías de la información como IBM)
es necesario continuar con la estrategia de unión con la empresa Infosys
Technologies así como implementar el modelo de consultaría GMD.
Sin embargo, es imprescindible antes resolver los problemas identificados de
origen interno.
II. PROPUESTA DE SOLUCIÓN.
Para mantenerse a la vanguardia en el rubro, la empresa debe considerar que
el modelo GMD, es una innovación fácilmente imitable por el mercado, por lo
que posee una ventaja limitada para obtener recursos antes que las empresas
del sector orienten correctamente sus procesos y ofrezcan un servicio similar o
mejorado. Es por esto que es indispensable comenzar a analizar el mercado y
graficar la curve-s correspondiente, identificando la estrategia a seguir en cada
momento.
En el caso de los desafíos internos:
Construcción de la empresa. La estrategia que la empresa ha utilizado
es muy eficiente en el mercado, sin embargo, el crecimiento de su
organización difiere de la forma en que fue concebida y planeada, por
lo que para corregir el curso de este crecimiento es necesario
identificar aquellas áreas que difieren del diseño original y adecuarlas,
evitando alterar de manera significativa la eficiencia alcanzada hasta
el momento por medio del monitoreo continuo y la aplicación de
mecanismos de medición y comparación del “antes y después” (Hitt,
Ireland, & Hoskisson, 2008, pág. 241).
La interconexión productiva con la sociedad matriz: se debe
determinar si las acciones para resolver los problemas de
coordinación e interacción subsidiaria-matriz han resultado útiles, de
lo contrario es necesario replantear aspectos como personal clave en
el contacto entre empresas, calidad, canal y frecuencia de
comunicación adecuados.
La innovación es el recurso que permite que empresas con competencias
significativas se mantengan en el mercado, por lo que es necesario para
conservar las altas y crecientes entradas de recursos por la venta de servicios
en el sector de la consultoría, que la empresa continue innovando, para así
obtener ventajas temporales lo que permitirá mantener su posición estratégica
en relación a sus competidores en ese sector (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008,
pág. 158), por lo que la inversión en I&D es importante. Es de esperarse que
sus procesos se adelgacen y permitan la reducción de costos, aplicando una
economía de escalas como medio de protección contra la competencia, de
forma similar a la estrategia empleada por Walmart (Hitt, Ireland, & Hoskisson,
2008, pág. 119).
¿Cuál es la relevancia del caso con la realidad de mi región?
En México existen empresas que han tenido gran éxito en la exportación de
servicios de TI a países desarrollados y en desarrollo, tal es el caso de
Teléfonos de México S.A. (Ciudad de México, DF), la cual a la fecha tiene
presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Uruguay;
cuenta con una completa estructura de soporte regional y local (Teléfonos de
México S.A., 2011), aplicando de manera práctica y efectiva el concepto de off-
shore en estos países.
Además de la empresa antes mencionada existen otras más que ya tienen
presencia en países extranjeros, así como aquellas que buscan estrategias de
crecimiento que les permita exportar productos y/o servicios, por lo que el
estudio de casos como estos proporciona un horizonte de posibilidades
estratégicas para empresas en potencial crecimiento.
¿Cuál es la relevancia del caso con los temas tratados en clase?
El caso presenta una situación real del mercado que debido su naturaleza,
puede ser analizado desde el punto de vista de la administración de la
innovación, haciendo recomendaciones pertinentes en relación con los temas
vistos en clase, como lo son las curvas-s que nos permite tomar acciones
estratégicas según sea el momento de la curva. Así mismo, permite saber que
debido a que el modelo de innovación con que cuenta la empresa ICI es fácil de
imitar, no les dará una ventaja competitiva sostenible en el mercado, si no se
busca proteger la innovación o en su momento, saber que cuando será el
momento de máxima ganancia.
