CASO WHOLE FOODS MARKET: UNPROPÓSITO MAYOR, Y UN MODELO DEGESTIÓN PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN,EL COMPROMISO Y EL CONOCIMIENTO

Imagínese por un momento trabajando en unacompañía rodeado de estos conceptos: pasión,innovación, transparencia, sinceridad, confianza,auto-gestión, trabajo en equipo, federalismo(descentralización), comunidad de propósito, intensasensación de pertenencia a la misión y al propósitode la empresa, consenso, poder de decisión,liderazgo integrador, mayor conocimiento, pro-actividad, iniciativas, compromiso, aprendizajecontinuo, diálogos en equipo, cooperación, gestióndel libro-abierto, “nosotros” en lugar de “yo”…Lamayoría de estos conceptos de gestión sonconsiderados como post-tayloristas, y suelenlimitarse a charlas en escuelas de negocio, artículosen fórums de liderazgo, revistas, o conferenciasorganizadas por “gurús” en management. Muchosejecutivos y empresarios estarán de acuerdo enreconocer la parte productiva de algunas de estasideas; algunos, incluso asegurarán, que se sientencomprometidos con muchas de estas prácticas degestión en el trabajo. Ahora bien, lo habitual, es verque se traten como conceptos “blandos” e inclusoutópicos, dentro de la gestión y las organizaciones.

Pero lo cierto es que existen empresas como WholeFoods Market (WFM) que nos demuestran que nosólo son ideas positivas, sino que también puedenllegar a ser tremendamente productivas. Es posiblecambiar el paradigma de management.

Whole Foods Market ha llegado más lejos, al darle lavuelta de arriba abajo a la mayoría de postuladossobre gestión que conocemos. Esta organización nosha demostrado que un negocio muy rentable, sí quepuede estar en perfecto equilibrio entre todos susstakeholders. Los accionistas y los beneficios sonciertamente importantes, pero no lo son más que losclientes y los empleados. Lo primero es siempreconsecuencia de lo segundo. Visionarios como JohnMackey, CEO de Whole Foods Market, predican ypractican con ejemplo. Mackey va mucho más allá alpromover su idea de “Capitalismo Consciente” o“Empresa Consciente” como un modelo de empresamas avanzado en este nuevo siglo. El CapitalismoConsciente propone empresas en harmonía contodos los stakeholders, capaces de crear un futuropróspero de felicidad, riqueza y desarrollo, porencima de gobiernos u otras instituciones.

Arturo Cuenllas Soler

En los 65 años de historia del sector de los supermercados hubiera sido el último sitiodonde uno se imaginaría encontrar ideas radicales sobre la gestión del trabajo y elmanagement. Este es un negocio donde cada céntimo cuenta y donde dar el doble decupones para descuento es considerado como una acción de innovación estratégica. Laexperiencia de compra es inexistente y se asocia con mala luz, colas, cajeras hoscas oproductos “adulterados”. Charles Fishman en Fast Company

Whole Foods es un caso inspirador. Es un modeloque nos hace reflexionar sobre el paradigmadominante que dice que toda empresa debe centrarsu misión en maximizar el valor de los accionistas.Esta es la tesis de Milton Friedman y las recetas delConsenso de Washington que dijeron, que el objetivode toda empresa debiera ser sólo económico. Estoes, para y por los accionistas en primer orden. Lasempresas se encargarían de la economía, mientrasque los gobiernos se ocuparían de la sociedad. Todolo que no fuera maximizar beneficios se vería como“robar” al accionista. El resto de grupos de interés,especialmente el de los empleados, pasaría así a serun objetivo secundario.

El problema sucede cuando maximizar beneficios seconvierte en un fin en sí mismo. Es una estrategiaque nos mete en una espiral negativa y que,paradójicamente, acabará por afectar al beneficiotarde o temprano. Hoy en día se hace más difícilescapar de un mercado commodity y retener clientes.Los mercados son cada vez más competitivos porquenuevos competidores copian y mejoran la ofertapresente, o incluso son capaces de innovarofreciendo nuevas propuestas aportando mayor valoral cliente. Por otro lado, los clientes, son cada vezmás exigentes porque en una economía de oferta,tienen muchas opciones para elegir.

Pero dicho valor no cae llovido del cielo y debeevolucionarse continuamente -así como lo hace elcliente y el mercado. Aquella empresa que es capazde proveer más valor al cliente durante más tiempo,es precisamente la que tiene mayor capacidad deinnovar. Normalmente, estas organizaciones son másproductivas como consecuencia de un modelo demanagement más avanzado, y en las que sobresaleun fuerte liderazgo. Este liderazgo, no sólo seencuentra entre sus cuadros ejecutivos y gerentes,sino que también se distribuye entre muchos otrosmiembros de la organización no importando en quéparte del organigrama se encuentren. Todoscomparten un mismo propósito que responde a lapregunta: “¿Por qué estamos en este mercado? O¿Cuál es la razón por la que existimos comoempresa?” Las respuestas pueden ser variadas, peroen la mayoría de ocasiones el denominador comúnque alinea a todos es el cliente; ofrecer mejorservicio, un producto superior, identificación connuestra marca, experiencias, mejorar su salud…etc.

El caso que nos ocupa, nos muestra cómo unaempresa puede innovar continuamente en un sectoren el que las propuestas de innovación son escasas.Esto también nos demuestra que en realidad noexisten mercados maduros; son los directivos, consus creencias, visión y sus propuestas demanagement quienes harán que sus organizacionespuedan (o no) innovar, a pesar de todo. Además,WFM también nos enseña cómo una organización

siguiendo su sentido de propósito, puede llegar aconectar tanto con sus proveedores, clientes,empleados y su comunidad. Esto va mucho más alláque el enjuague frecuente de la ResponsabilidadSocial Corporativa (RSC), y que surge bajo la idea deque los negocios son “malos” por naturaleza, o, en elmejor de los casos, neutrales.

John Mackey nos enseña que puede haber otro tipode empresa en perfecto equilibrio con todos susstakeholders -incluyendo el medioambiente- y que notenga que sacrificar a una parte para agradar a laotra. Se pretenden buscar soluciones gana*6: gana(cliente) + gana (empleados) + gana (proveedores) +gana (accionistas) + gana (comunidades) + gana(medioambiente). Esta filosofía de gestión requierede un pensamiento sistémico que pueda entender lacomplejidad y la diversidad de un sistema mayor enel que se forma parte, y cómo todas sus partespueden interrelacionarse creando mayores sinergias.Lo contrario es ver a los diferentes grupos de interésde forma separada, en un tipo de reduccionismo queasume que es necesario sacrificar a unos en funciónde otros.

Aún y todo, dentro del grupo de interés, empleados yclientes pueden situarse como prioritarios. Son lasdos alas del mismo avión que deberían producir másrentabilidad a los accionistas de un forma sostenible -no sólo en el corto plazo, sino también en el largo.

¿Qué es Whole Foods?

WFM es una cadena de supermercados fundada en1980 en Austin Texas. Hoy, es una cadena líder enproductos naturales y orgánicos con más de 399supermercados en EEUU, Canadá y el Reino Unido.

La alimentación que WFM ofrece, se centra en lamejor calidad posible y en productos totalmenteorgánicos que desechen todo tipo de aditivos yconservantes, endulzantes, colorantes o grasashidrogenadas. Whole Foods prioriza sus compras agranjeros locales y regionales, con el propósito demantener una agricultura sostenible. Están orgullososde ofrecer la mejor calidad y lo más fresco.

WFM pretende ser una experiencia de compra, perotambién una organización tremendamentecompetitiva donde los beneficios puedan ser la basepara seguir mejorando, aprendiendo e innovando.La compañía ha facturado unos $14.200 millones enel 2014, un beneficio operativo (GOP) de $934millones y unos beneficios netos de $579 millones.Es una empresa del Fortune 500 (número 218 en lalista), considerada, año tras año, como una de las100 mejores compañías de EEUU donde trabajar.

Pero, ¿qué es lo que piensa John Mackey -fundadory CEO- sobre los beneficios?: “Sigo creciendo entérminos financieros, mis inversiones continúanprosperando…Sin embargo WFM intenta satisfacerprimero un propósito más profundo, y yo estoytotalmente comprometido con dicho propósito. Eldinero puede ser una distracción; es muy fácil paracualquiera juzgarte porque has hecho muchodinero…Pero si quitas la prioridad de hacer dinero dela ecuación, entonces lo que haces, se basa ensatisfacer un propósito mayor; creando así una ciertapureza en tu motivo. Sé que es el camino correctopor la respuesta de los trabajadores. Están realmentecomprometidos y demuestran su pasión, porquecreen en dicha misión. Un mayor sentido de propósitoinspira a la gente, y libera más creatividad en laempresa”.

El propósito de Whole FoodsMarket

El propósito antecede a la estrategia y puede ser,junto con la cultura, el pegamento que une a todos.Es una fuente de motivación intrínseca que puedellegar a inspirar, primero a sus empleados, perotambién a clientes, proveedores, comunidades yaccionistas. Pero además, el propósito es la brújulaque guiará a todos ante posibles tempestades, dudaso incertidumbres. Puede ser la declaración definitivade cualquier empresa para marcar una diferencia.

Si el propósito es claro y firme, también atraerá a las

personas adecuadas al negocio –empleados,clientes, inversores y proveedores. Walter Robb, co-CEO de Whole Foods junto con John Mackey, loexpresaba del siguiente modo: “siempre que puedo,pregunto a aquellos miembros del equipo que sonnuevos por qué eligieron WFM para trabajar.Después de lo que hasta la fecha han supuesto milesde conversaciones con empleados, puedo decir quea parte de nuestra reputación como una de lasmejores empresas para trabajar, la razón principalque más les motiva trabajar con nosotros, es que susvalores personales están alineados con nuestrosvalores corporativos. Y realmente creen que estántrabajando en un sitio que busca marcar unadiferencia en este mundo. Esto es una forma depropósito.”

El propósito de WFM dice: "Whole Foodsdemuestra pasión ayudando a la gente a comerbien y mejorar su calidad de vida a través de lacomida. Como también su esperanza de vida.Nuestro propósito al vender, consiste también enexplicar a nuestros clientes que lo que comen,puede marcar la diferencia con respecto a susalud.”

El lema de Whole FoodsMarket es –Todo por lacomida, por la gente y porel planeta- y remarca quesu visión va mucho máslejos que la de ser otracadena de supermercadoscomún.

WFM no sólo se centra proveer un serviciosobresaliente y auténtico que venga del corazón, asícomo un producto de primera, sino que también secentra en educar a sus clientes de las ventajas deuna comida saludable. El reto consiste en informar alos clientes sobre aquello que les puede hacer bien,pero respetando su decisión final de compra. Esto sepuede ver, no sólo a través de empleadosentusiasmados dando información, sino también pormedio de sus programas. Por ejemplo, a través de suprograma Club de Bienestar, Whole Foods ofrece asus socios seminarios sobre alimentación que hansido supervisados por médicos y nutricionistas. Estosseminarios tienen lugar en los supermercados, yenseñan a los clientes a leer las etiquetas, evaluar suestilo de vida, consejos sobre alimentación, y acocinar recetas saludables. Whole Foods del mismomodo, a través de su fundación infantilWhole KidsFoundation, conjuntamente son sus proveedores,persiguen implantar bufets de ensaladas y verdurasen los colegios del país. En lugar de la comidaprocesada o fast food habitual en los colegios, WFMquiere educar a niños y a profesores, en laimportancia de una comida sana con una buena basede frutas, legumbre, verduras, semillas y frutossecos.

No obstante, su propósito ha ido evolucionando alcabo del tiempo haciéndose más completo,abarcando más áreas y grupos de interés. Supropósito más reciente desde 2011 es:

1. Queremos contribuir a que la agricultura mundialevolucione hacia un modelo más eficiente ysostenible.

2. Queremos mejorar la conciencia pública sobre losprincipios de una comida más sana: una nutrición quepriorice en alimentos naturales en frutas y verduras,con ricos nutrientes, y que incluya grasas saludables(mínimas grasas animales y aceites vegetales).Creemos que esta dieta puede cambiar radicalmentela salud de millones de personas ayudándoles aprevenir y revertir enfermedades de salud asociadascon el estilo de vida, que están causando tantasmuertes –enfermedades de corazón, derramescerebrales, cáncer, diabetes y obesidad.

3. A través de nuestra fundaciónWhole PlanetFoundation, queremos ayudar a erradicar la pobrezaen el mundo a través de microcréditos –préstamosdestinados millones de personas en situación depobreza que puedan ayudar a iniciar o mejorar suspropios negocios.

4. Queremos ayudar a crear un Capitalismo deConciencia con otras empresas que tengan la misma

visión, y que sea el paradigma dominante económico,en un mundo en el que las personas puedan florece.

El lema de Whole Foods Market es –Todo por lacomida, por la gente y por el planeta- y remarca quesu visión va mucho más lejos que la de ser otracadena de supermercados común. Su éxito se midepor su capacidad para generar clientes más leales asu marca ofreciéndoles más valor; por la excelenciade sus empleados y equipos, su entusiasmo yconocimiento; por el retorno de su capital invertido;por la contribución a la mejora del medio ambiente; ypor su apoyo a la comunidad -local y global.

WFM es una de esas compañías que marcan ladiferencia a través de una cultura empresarial muyfuerte, y que se forma a través de sólidos valores quese comparten entre todos. Sus valores esencialesson: (1) Vender productos orgánicos y naturales demáxima calidad. (2) Satisfacer, deleitar y alimentar anuestros clientes. (3) Apoyar el entusiasmo y laexcelencia en nuestros equipos. (4) Crear riqueza através del crecimiento y los beneficios. (5) Servir yapoyar a las comunidades locales y globales. (6) Serresponsables y mejorar nuestra gestión ambiental. (7)Crear situaciones gana-gana continuas con nuestroscolaboradores y proveedores. (8) Promover la saludde todos nuestros grupos de interés, proveyendo unamejor educación nutritiva.

El modelo de administración de esta empresacombina democracia con disciplina, confianza conresponsabilidad, y comunidad con una “feroz”competencia interna. La acertada yuxtaposición deestos valores contrapuestos es lo que hace que elsistema de gestión resulte altamente eficaz y muydifícil de imitar. Es un círculo virtuoso: cuando sepotencia la participación desde la base operativa detrabajadores, se refuerza el compromiso individualpor mejorar el trabajo y alcanzar mejores resultadosfinancieros. De este modo, sólidos resultadosfinancieros, concederán a los trabajadores máslibertad para seguir innovando.

WFM es capaz de ver el impacto que puede llegar atener cada trabajador sobre la organización. Enpalabras de Mackey: “Imagina qué poderosa puedellegar a ser cualquier empresa, si cada miembro delequipo en dicha empresa fuera capaz y estuvierapreparado para trabajar con mayor grado de libertad,responsabilidad, compromiso y creatividad. Sería unaempresa que sin lugar a dudas liberaría máscreatividad siendo más emprendedora, y haría pormejorarse continuamente. Una empresa tal avanzaríainnovando, y sería más eficiente, buscando ofrecermás valor a sus clientes.”

El modelo de gestión de WFM

1. Equipos auto-gestionados: competencia ycolaboración.

El equipo es la estructura organizativa clave en WFMy es la fuente de energía de la organización en suconjunto. Whole Foods reconoce la importancia delos grupos más pequeños con mayor confianza entreellos.

Lo que hace su cultura tan especial y a su vez tancompetitiva, es su descentralización por equipos yunidades de actividad. WFM cuenta con un total87.200 empleados (entre empleados a tiempocompleto, parcial y por temporada). El equipo, y nola jerarquía, es la clave para entender el sistema deautonomía. Cada supermercado es una unidadindependiente de beneficios, compuesta por unos 10equipos internos o unidades de actividad (fruta yverduras, caja, carne y pescados, comidaspreparadas, panadería, vinos y licores…) que se autogestionan; con un líder designado y claros objetivosde negocio por equipo. Hay también un líder por cadasupermercado y un líder por cada región desupermercados. Los líderes de cada departamentoen un supermercado también forman otro equipoentre ellos, así como los líderes de cadasupermercado en una región. Esta estructura deequipos y líderes sigue interrelacionándose haciaarriba, hasta llegar al equipo ejecutivo y las oficinascorporativas.

La confianza que muestra WFM delegando tantaautoridad a sus trabajadores se debe, a que losvalores internos que forman su cultura empresarialson una guía más que clara para marcar la justadirección de cada uno; estos valores, junto con elpropósito de la compañía, se comparten entretrabajadores y en equipo. Los equipos en WFMdisponen de un poder de auto gestión y decisión muyalto, con responsabilidad directa sobre procesosoperativos, pedidos y productos, mechandising,costes, beneficios y satisfacción de clientes. Cadaequipo –y sólo los equipos- tienen el poder dedecisión sobre la permanencia de sus nuevasincorporaciones. El líder de un supermercado puederecomendar cualquier contratación, pero se necesitandos-tercios de los votos dentro del equipo paraaprobar el pase fijo de cualquier aspirante una vezpasado su periodo de prueba de 30 a 90 días .

Desde cada equipo se avanza en mejorasorganizativas en pro de la eficiencia o ideas deinnovación que puedan aportar más valor al cliente.Importan mucho los resultados financieroscuantificables, como otro tipo de resultados no tanclaramente cuantitativos, pero vitales para lapotenciación de la marca en su conjunto. Existe porlo tanto, una cultura con mucha responsabilidadsobre resultados; y cada aportación individual al

equipo influirá sobre dichos resultados. El gradoconfianza interno se reforzará o se debilitará, en basea dicha aportación.

El programa de ganancias compartidas se reparteentre aquellos equipos que estén por encima de supresupuesto. Cada equipo, dentro del proceso deplanificación anual, recibe un presupuesto de gastoen personal como porcentaje de sus ventas. Así quesi están por encima en ventas o por debajo en costesde personal, pueden generar un superávit. Unaproporción determinada de ese superávit, se dividiráentre los miembros del equipo y se pagará comoretribución variable cada cuatro semanas. Otraproporción, se asignará a un fondo colectivo deahorro. Este fondo compensará aquellos meses enlos que el equipo no llegue a cumplir su presupuesto.Si un mes determinado, por ejemplo, no cumplieransu presupuesto porque estuvieran por encima engasto de personal, se les descontaría de dicho fondo.Si el fondo estuviera a cero, se descontaría defuturas ganancias. Al final del año fiscal, aquellosequipos que tengan un fondo positivo, se lorepartirán.

En Whole Foods se es muyconsciente de que porencima de todo, sedefienden unos valores yun propósito que escomún, así como unamarca global.

Todos pueden ver qué hacen otros equipos. En estesentido, existe una competencia sana por superar losresultados comparándose. Por ejemplo, al equipo decomidas preparadas de un supermercado enColumbia N.Y, le importará mucho mejorar las cifrasfrente a otros equipos de comidas preparadas enotros supermercados de la zona o regiones. Sinembargo, dentro de Whole Foods se es muyconsciente de que por encima de todo, se defiendenunos valores y un propósito que es común, así comouna marca global. La competencia entre equiposdejaría de ser sana si no existiera una colaboración amodo de compartir mejores prácticas -ideas quehayan sido probadas y que pudieran ofrecer másvalor a los clientes, o mejoras sobre procesos detrabajo que pudieran hacer más eficientes los costes.

2. Potenciación –o Empowerment.

¿Qué es la potenciación o el empowerment?

Son las facultades de las personas, su productividad.Es el uso de las posibilidades de cada uno, esto es,nuestras capacidades. “La capacidad del hombrepara usar sus facultades es potencia”, escribía ErichFromm.

La potenciación libera la energía productiva y creativade las personas, pero para que esto sea posible, losprincipios mecánicos que conocemos tienen que sersustituidos por otro tipo de orden y liderazgo quehaga de las personas más capaces en el trabajo.Cualquier intento de mecanizar el trabajo imponiendosu modo de hacer, o el mismo concepto elitista deconocimiento, que excluye la capacidad de pensar delos trabajadores de más abajo, frena la iniciativa y laespontaneidad.

John Mackey escribió en un artículo hace tiempo: “Lapotenciación debería ser más, mucho más que unsimple eslogan de gestión. En realidad debería ser elADN de cada organización. La potenciación liberacreatividad e innovación y acelera con más rapidez laevolución de una organización. Aquellas empresasque potencian a sus trabajadores tienen tremendasventajas competitivas, porque han sabido aprovecharmayores fuentes de energía y compromiso en todossus niveles organizativos. Y que a sus competidoressuele costarles más alcanzar”.

La potenciación basa sobre una mayorresponsabilidad individual y en grupo. Significa dar ala gente más responsabilidad por el resultado final;situar una meta, más que definir los detalles de“cómo” conseguirla. Exige delegar autoridad en lalínea operativa con unos logros requeridos. Por lotanto, estas personas no necesitan los mismosniveles de control y supervisión que sí senecesitarían en otras organizaciones. En realidad,como decía Tom Peters: “se está realmente en elcontrol cuando otras personas que no conoces están

tomando decisiones por ti. Y además, lo estánhaciendo muy bien”. La descentralización y lapotenciación distribuyen el máximo grado deautoridad y poder tan lejos de la cima como seaposible.

La estructura organizativa que fomenta lapotenciación es la descentralización. Esto significaque la toma de decisiones se reparte a lo largo de lacompañía. Hay decisiones que son centralizadas,otras a nivel regional y otras a nivel operativo, enequipo. El empowerment fomenta el aprendizajeorganizativo y también espera que los trabajadorespuedan poner a prueba sus propias ideas. Sefomenta la creatividad y se espera que las nuevasideas desafíen la forma de pensar convencional.Creatividad e innovación pueden ponerse al serviciode dos metas fundamentales: (1) ¿Cómo hacer losprocesos más eficientes? O, (2) ¿cómo aportar másvalor a los clientes?

La forma para llegar a mejores resultadoseconómicos se cede a los trabajadores. Una vezestablecidas las líneas infranqueables desde másarriba, los diversos matices del día a día son tarea delos trabajadores de más abajo: cada equipo ysupermercado. La dirección estratégica está clara,pero no tanto cómo llenar otros detalles operativos ycomerciales. El aprendizaje organizacional que buscafomentar el aprendizaje trabajando continuamente, yen equipo, no es una forma de improvisación, sinoque se define como una prioridad estratégica. EnWFM hay pocas reglas escritas o directricesimpuestas desde el corporativo. Sólo aquellas queson más básicas.

En su visión opuesta, encontramos muchasorganizaciones que paradójicamente, por su obsesiónpor controlar más, controlan menos. Estas compañíasconcentran las decisiones, la información y elconocimiento en unas pocas personas, creandorígidas estructuras mecánicas que sitúan altrabajador operativo en la última de sus prioridades.Se cumple una especie de profecía auto-cumplidora ydichos trabajadores son menos productivosnecesitando más controles. En realidad rinden menosno porque fueran malos trabajadores o fueran laspersonas inadecuadas desde un principio, si noporque una cultura empresarial burocrática, y suscontroles, los limitaron. Mackey se refiere al controlde la siguiente manera: “un mejor liderazgo ejerce losprocesos mínimos de control. Su función principal noes controlar o supervisar a otra gente; su funciónprincipal consiste en crear las condiciones adecuadasque permitan una mayor auto-gestión”.

Jonh Mackey CEO

3. Clientes, producto, y experiencia decompra.

Whole Foods tuvo claro desde el principio, como yahace tiempo nos recordó Peter Drucker, que el únicopropósito de una compañía debería ser crearclientes. Los clientes son la principal razón de unnegocio. Porque al fin y al cabo sin clientes no haynegocio, ni empleos. Por lo tanto, todos losempleados de una compañía deben centrarse en dosáreas principales de management: marketing einnovación.

El éxito de WFM no sólo se fundamente en el servicioque ofrecen sus empleados, y la calidad del productoque venden, sino también en cómo lo presentan.WFM es realmente una experiencia de compra. Dichaexperiencia es un conjunto de muchos factores: laspersonas y sus habilidades para vender y paraofrecer información; sus conocimientos y su actitudpor servir al cliente; el diseño de los supermercados ylos materiales empleados; la colocación de losproductos y el colorido; el merchandising, lainformación sobre sus productos, sus productoreslocales, y cómo se presenta dicha información.

Pero para ellos, la forma más efectiva de marketinges “deleitar a los clientes”. WFM no gasta a penasdinero en marketing convencional y se concentra engenerar recomendaciones de otros clientes y lasredes sociales. Whole Foods piensa que el verdaderomarketing es aquel que se centra en mejorar lasrelaciones con los clientes de un modo auténtico.Todo lo que suponga incrementar la confiaza y lacalidad de las relaciones con sus clientes, es buenmarketing, y todo aquello que lo impida, es malmarketing. Así que todos los empleados son unapieza fundamental para cumplir con esta meta.

Los vendedores o dependientes en WFM, estándirectamente en contacto con el cliente y por lo tantoson los mejores embajadores de la marca y losmejores “actores” en este “teatro” que ellos llaman devender comida, y que apela a los cinco sentidos:tacto, gusto, olfato, vista y oído. La experiencia decompra de cada cliente tiene que ser real y medida.Los empleados en WFM son la piedra angular endicha experiencia. Al fin y al cabo, sin ellos, y comoWhole Foods reconoce, sólo serían una cadena desupermercados con buenos productos entre cuatroparedes.

Una organización que es capaz de ofrecer tal nivel deservicio responde a una jerarquía invertida. Lapirámide jerárquica convencional se ha dadoteóricamente la vuelta para que el trabajadoroperativo, pueda concentrarse más en el cliente. Asíque la base de la pirámide habitual -ahora arriba-corresponde primero a los clientes. Los trabajadoresoperativos estarían en el segundo nivel y tienen queconcentrarse en ofrecer un servicio que deleite a

clientes. El resto de gerentes y directivos, en losniveles inferiores, tienen que ser capaces de removeraquellas barreras que impidan a los trabajadoreshacer mejor su trabajo. También tienen que apoyar alos trabajadores y formarlos. Tienen que desarrollarel conocimiento organizacional, y tiene que hacer quelos valores, la misión, la visión y el propósito de lacompañía se comparta entre todos.

4. Transparencia.

Nunca existirá la suficiente confianza entretrabajadores, jefes ni empresarios sin latransparencia adecuada. Tal y como Mackeyasegura: “Si queremos optimizar nuestra confianzadebemos optimizar nuestra transparencia”.Desafortunadamente, la realidad suele ser otra, ymuchas empresas actúan del modo contrario;ocultando mucha información, o seleccionando aunas pocas personas para que sean receptoras decierta información que a menudo se trata comoconfidencial.

En Whole Foods ser trasparente u ofrecer máximatransparencia, es una de los pilares en los que basasu management. Su política de “salarios abiertos”establecida desde 1986 por John Mackey, es un claroejemplo que demuestra su transparencia: todos sussalarios son abiertos, tanto el salario de susejecutivos, como el resto de salarios fijos e incentivosvariables de cada miembro o cada equipo, en cadasupermercado y región. Del mismo modo, toda lainformación financiera es abierta; ventas por equipo ypor supermercado, ventas por región, márgenes debeneficios, beneficio por empleado, ventas porempleado…etc.

En Whole Foods no hay secretos sobre lo que cobranlos ejecutivos, pues todos cobran lo mismo. Existe untope salarial que no puede ser más de 19 vecesmayor que el salario mínimo (incluyendo bonus). Otrotipo de beneficios también se reparten con igualjusticia. Por ejemplo, los beneficios médicos soniguales para todos, sea el vicepresidente, el CEO ocualquier miembro de cualquier equipo en primeralínea. Sólo hay diferencias en función del tiempo quelleves en la empresa. Por ejemplo, para acceder auna cobertura médica total pagada por la empresa,dependerá de los años que lleves.

¿Pueden correr riesgos al compartir tantainformación? ¿No sería fácil que cayera en manos decompetidores? Es posible, pero las ventajas de talpolítica superan los inconvenientes. “La organizaciónde máxima confianza corre riesgos al revelar másinformación. Pero merece la pena correr estosriesgos si es por nuestro empeño en potenciar anuestros trabajadores, y reforzar su compromiso. Sertransparente y crear una comunicación auténticaentre nosotros, es el mayor reto que afrontamos. Asíque debemos continuar concentrándonos en removeraquellas barreras que lo imposibiliten; siendoconscientes de que no alcanzaríamos mayoresniveles de confianza interna si no lo hiciéramos”-Mackey.

5. Innovación.

WFM siempre comprendió el proceso innovadorcomo un objetivo que debería ser constante; no sólopotenciado en los despachos sino también desde labase más operativa de trabajadores y entreproveedores. “Cualquier organización que dependede unos pocos genios en los despachos corporativoso consultores externos, no importando lo brillantesque sean, está en desventaja competitiva conrespecto a otra que sea capaz de potenciar suconocimiento organizativo, descentralizándolo,”afirmaba John Mackey.

Innovar, o el proceso de innovación implica a cadatrabajador en WFM. La innovación no es un objetivoque afecte a un departamento exclusivo de I+D, osólo a unos pocos, sino que se convierte en uncometido de todos.

“Imagínense el impactoque podría producir cadatrabajador para unacompañía, si fuera uninnovador o creador. Cadaequipo debería tener lacapacidad y la libertad depotenciar un espírituemprendedor quecontribuya a mejorar laproductividad de cadasupermercado y laorganización en suconjunto.”

Esta es una visión totalmente post-taylorista. Y quecomprende la innovación primero como un procesode trabajo que sucede en grupo. Se comprende lainnovación así como un proceso social que sucedeen equipo, en el que varias personas se juntan paraponer en marcha una idea. Se innovaincrementalmente cuando cada equipo y cadatrabajador es consciente de que, entre susresponsabilidades laborales, está también la demejorar el trabajo y ofrecer más valor a los clientes.De este modo, es posible innovar a través de lasoperaciones y se consigue a través de un sistema detrabajo que ya hace tiempo predicaba EdwardsDeming: PDCA (Plan-do-check-act). Tanto en grupo,como individualmente, jefes y trabajadores, tiene queser capaces de cuestionar el estándar de trabajo. Seavanza mejorando el trabajo si se es capaz decentrarse sobre problemas o desviaciones,analizándolos constantemente. Es necesario llegar ala raíz de los problemas y se tiene que ser capaz dediseñar acciones de mejora (o planes pilotos) que sepongan en prueba, y se monitoricen continuamente.¿Cómo están funcionado esas ideas? ¿Cómo afectana los clientes? ¿Están reduciendo realmente loscostes? ¿Ofrecen más valor al cliente? Es unproceso continuo que no tiene fin. Y que lleva apequeños resultados de innovación operativos, quecon el tiempo y sumándolos todos, supondrá unresultados mayor en su conjunto.

Comprender la innovación de esta forma implicacambiar radicalmente a otro paradigma demanagement. Mackey lo veía de esta forma:“Imagínense el impacto que podría producir cadatrabajador para una compañía, si fuera un innovadoro creador. Cada equipo debería tener la capacidad yla libertad de potenciar un espíritu emprendedor quecontribuya a mejorar la productividad de cadasupermercado y la organización en su conjunto.”Whole Foods reconoce que su ventaja sobrecompetidores como Walmart está en su capacidad

para innovar. Según afirman, para cuando Walmart uotras organizaciones se han dado cuenta de lo queestán haciendo, WFM ya está en otra innovación,ofreciendo más valor a sus clientes, quienes a su vezevolucionan cambiando sus gustos. Aunque persiganla eficiencia y la productividad en sus procesos detrabajo, su ventaja competitiva a lo largo de sus másde 30 años de existencia, ha sido su capacidad paraproponer cosas nuevas sorprendido al cliente.

Un buen ejemplo de innovación en WFM son losbares o taprooms. Todo empezó como una pruebapara ofrecer cervezas artesanas a los clientes ymejorar su experiencia de compra en una tiendaWFM de Santa Rosa en 2010. Pero pasó convertirseen un verdadero éxito que se ha implantando en mássupermercados a modo de estrategia emergente.Ahora, los clientes pueden comer y beber mientrasrealizan sus compras. WFM al igual que Starbuckspretende que sus tiendas sea “ese tercer lugar”después de nuestro hogar y el trabajo.

Pero la innovación en Whole Foods no sólo viene dedentro de la compañía, también y especialmente, através de muchos de sus proveedores. WFMreconoce que el 70% o el 80% de valor que provee asus clientes viene de sus proveedores. Por ejemplo,gran parte de los productos que se venden en sus399 supermercados son locales y WFM trata a todosestos proveedores como verdaderos socios. Surelación es muy estrecha y duradera, y se basa en laconfianza mutua. Sus canales de comunicación y elfeedback es continuo; los empleados de WholeFoods informarán sobre cómo se están vendiendosus productos y cuál es la opinión de los clientes. Losproveedores responderá mejorando continuamente elproducto buscando incrementar el valor a los clientes.

arturo.cuenllas@conscious-hospitality.com