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Los cambios son siempreapasionantes, hay que verlos como oportunidades,dentro o fuera de la organización

EDITORIAL

En el mundo profesional, cuando se habla de Dirección de Personas,existe a menudo una confusión entre la función y el departamentoque le da soporte. Aunque AEDIPE nació en 1965 como asociaciónprivada que agrupa a las personas que se dedican a actividades rela-cionadas con la Función de Personal / Recursos Humanos, muchoha llovido desde entonces y, tanto la función de dirección de per-sonas como el rol del departamento de RR.HH., se ha ido transfor-mando hasta convertirse en algo sustancialmente diferente a lo quevivieron nuestros fundadores.

Lo que denominamos tradicionalmente “Dirección de RR.HH.” se haconvertido en un servicio interno que aquellas empresas que se lopueden permitir estructuran para procurar una correcta alineaciónentre personas, valores y estrategia. Como tal, debe ser un facilita-dor que procure que los comportamientos humanos se adaptenpara dicha alineación, y con esa visión se han ido desarrollando her-ramientas como las RR.LL., la comunicación interna, la gestión deldesempeño, del conocimiento, del talento, compensación y benefi-cios, etc. Lejos quedaron aquellos tiempos en que ese departamen-to se dedicaba fundamentalmente a gestionar los procesos administrativos relacionados con los empleados, el orden y la disciplinainterna. Esto ha significado que ha ido ganando músculo en el pro-ceso de generación de valor empresarial y su enfoque ha pasado,progresivamente, del corto al largo plazo, de la operativa a laestrategia.

En lo que respecta a la función de dirigir personas, las empresas hanido asimilando que los empleados no son sólo un recurso a ges-tionar, sino que devienen el elemento organizativo clave, junto conlos clientes. De esta forma hemos asistido a un proceso de progre-siva humanización de las organizaciones que ha situado al factorhumano como elemento central del management. Así, conceptoscomo liderazgo, compromiso, competitividad y valores han idoganando peso respecto a otros como jerarquía, disciplina, obedien-cia o producción, lo que a su vez ha provocado una mayor comple-jidad en la función. Ahora ser manager significa fundamentalmenteser un director de personas, y es ese manager quien debe crecerpara liderar su equipo y motivarlo hacia la consecución de los obje-tivos, siempre de acuerdo con los valores organizativos.

La revista que tenéis en las manos, Dirigir Personas, trata de conju-gar esas dos facetas: por un lado servir al profesional de los RR.HH.a seguir generando valor organizacional mediante una difusión cor-porativa de su rol y, por otro, dotar al manager-director de personasde elementos de reflexión que le permitan mejorar su función. Enesta dualidad reside la complejidad pero también la riqueza denuestra asociación, que ha sabido abrir sus fronteras a la entrada deprofesionales que, ajenos a departamentos de RR.HH., ambicionanconvertirse en excelentes directores de personas.

Más allá de los RR.HH.

Ricardo Alfaro PuigVicepresidente de AEDIPE

Presidente de AEDIPE Cataluña

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Nº 17 Julio - Septiembre 2013 www.aedipe.es

EN PRIMERA PERSONA4. Entrevista a Simon L. Dolan10. Entrevista a Ignacio Buqueras y Bach

APORTACIONES RR.HH.

SIN FRONTERAS50. La Dirección de RR.HH. en Suiza. Max Becker, EAPM

EN SENTIDO FIGURADO46. Ponga un artista en su empresa...O sea un artista en su empresa. Lucas Karrvaz. Escultor y empresario

REDES 2.0

RELACIONES LABORALES18. La potestad disciplinaria de la empresa frente a la disminución del rendimiento. Román Ceballos,KPMG Abogados22. Contrato para la formación. Joaquín Castiella, Lexa FormaciónRSE24. Discapacidad y Empleo. Reconocimiento de la Discapacidad Funcional. José Manuel Chamoso,Experto en Ciencias de TrabajoDESARROLLO30. Nuevos tiempos, nuevos trabajos, nuevas actitudes. José Manuel Comeche, Universidad de ValenciaBUENAS PRÁCTICAS Y EXPERIENCIAS DE RR.HH.36. Cultivar el humor en las organizaciones. Amaia Prieto y Jesús Lara, Escuela de Payasos Los hijos deAugusto42. Juego y negocio juntos para implantar un programa. Laly Parra, Hasbro España y Portugal

54. AEDIPE en las redes

VENTANA ABIERTA56. Publicidad y publirreportajes

CLUB AEDIPE64. Ofertas profesionales para los asociados de AEDIPE

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PROYECTOS Y NOTICIAS AEDIPE66. Conociendo a nuestras personas: Balbino J. González, presidente de AEDIPE Asturias67. 47º Congreso AEDIPE, Sevilla 201370. Entrevista a Sergio Cancelo, director de Felicidad de Movibery

AEDIPE TERRITORIALES72. Actividades territoriales

LITERATURA ESPECIALIZADA80. Novedades editoriales

Dirigir PersonasNº 17 • II Época

Presidente: Roberto Luna

Directora: Pilar Colilla

Carlos de BenitoAEDIPE Centro

Antonio BarbaAEDIPE Andalucía

Pablo CastejónAEDIPE Galicia

Sebastià CastellsAEDIPE Catalunya

Rafael MorenoAEDIPE Cantabria

Miguel Egido AEDIPE Aragón-La Rioja

Santos FernándezAEDIPE Comunitat Valenciana

Vanessa MaguiAEDIPE Euskadi

Kike RiesgoAEDIPE Asturias

Kepa SáinzAEDIPE Navarra

Edición, diseño y realizaciónMari Carmen Ortiz Elvia Melchoraedipe@aedipe.es

Departamento de ComunicaciónElvia Melchorelvia@aedipe.es

Departamento de Publicidad y MarketingMª Carmen Ortizmcarmen@aedipe.es

Depósito Legal: M-26378-1971ISSN: 1139-9023

Consejo EditorialAEDIPE

SUMARIO

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Entrevista a Simon L.Dolan“Talentig”: mapa de ruta para una nuevaforma de entender la Gestión del TalentoEN

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A PE

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Recientemente The European Business Review (julio -agosto 2013) ha publicado un reprint de vuestroTalenting Framework and Metaphors for a NewProcessual Approach to Talent Management (SimonDolan & Paulo Hayashi Jr). ¿Por qué introducir unmodelo de 'procesos' en vez del modelo tradicional deTalent Management o Gestión del Talento?En nuestra teoría exponemos que el foco de atenciónde los profesionales de Gestión de Personas deberíaestar en el proceso de cómo una persona trabaja y seesfuerza para llegar a ser un profesional de éxito quellegue alto desarrollando todo su potencial y aportan-do esa diferencia en la economía global en la que nosencontramos, en lugar de centrarnos en el contenido oen los rasgos de una persona dotada de talento.Tradicionalmente la palabra 'talento' se ha estado refi-riendo en occidente a 'aquellos que han sido identifica-dos como poseedores del potencial para alcanzar altosniveles de logro'. Sin embargo, en japonés la palabra'talento' está representada por un símbolo que constade dos partes; la primera significa 'genio, inteligencia,talento'; la segunda significa 'aptitud, capacidad,logro'. Así, la palabra japonesa no sugiere la noción dealgo innato, pues el énfasis está en el talento como unlogro, y es visto como el producto de años de esforzar-

se para alcanzar la perfección.No hay duda de que la persona que tiene el potencial amenudo obtiene resultados o alcanza el alto rendi-miento. Sin embargo, cuando hablamos con muchosdirectivos senior a menudo nos dicen que sus altospotenciales fallan a la hora de estar a la altura de lasexpectativas. El potencial no es siempre igual a rendi-miento, que es lo que realmente interesa a la organiza-ción.

¿En qué consiste, entonces, el concepto “Talenting”?Nosotros proponemos trabajar con este conceptoconstruido en torno a los siguientes supuestos subya-centes.La capacidad de mantener el logro:1) No es estática. Es dinámica y variable.2) No es predeterminada. Es contingente, dependiente.3) No se transmite por el simple 'causa-efecto', sinoque es configuracional: un proceso multivariante.4) En gran parte depende de las capacidades del indivi-duo, pero también del sistema de apoyo de la organiza-ción.5) Depende de una cultura de confianza más que deuna cultura de control.

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Simon Dolan se define a sí mismo como una persona curiosa e implicada en numerosos proyectos; un moderno “DonQuijote” que intenta impactar en el mundo y hacerlo un lugar mejor. Sus herramientas son sus libros, sus innovadoresjuegos educativos (el más reciente, "Learning About Values"), sus productos de software,y la formación de cientosde estudiantes, ejecutivos, directivos y coaches. De su trayectoria destaca su formación en Management, RR.HH.,comportamiento organizativo, estudios sobre el trabajo, etc., cursada, fundamentalmente, en las universidades deMinnesota y Tel Aviv. En cuanto a su ejercicio profesional, combina diversas facetas. Como académico, es catedráti-co de RR.HH. y ostenta la cátedra Future of Work en ESADE; es profesor de RR.HH. en España desde 2003 y anteri-ormente ejerció durante más de 25 años en la Universidad de Montreal. Además, ha sido profesor invitado de pres-tigiosas universidades de Europa y América. Como investigador, es director de investigación del IEL (Instituto deEstudios Laborales de ESADE), miembro del comité de investigación de ESADE, director de numerosas tesis doctorales y ganador de varias becas de investigación. En su faceta de escritor cuenta con más de 55 libros publicados,entre los que cabe destacar, en español, La dirección por valores, Los 10 mandamientos para la dirección de personas,así como Dirección de los Recursos Humanos y, más recientemente, el libro Coaching por Valores. Además, ha pub-licado más de 110 artículos y capítulos de libros y es editor de la revista Cross Cultural Management - AnInternacional Journal. Como empresario es presidente y CEO de Gestion M.D.S. Management Inc. Imparte conferen-cias y seminarios por todo el mundo en varios idiomas. Simon Dolan será uno de los ponentes del Congreso deAEDIPE en octubre en Sevilla. www.simondolan.com

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Esto último es algo de lo que ya hablabas en tu libro"Coaching by Values" en 2011...Sí, y en este sentido me gustaría enfatizar que nosotrosabogamos por la necesidad de un cambio de paradig-ma: el viejo paradigma se construye en torno a lanoción de que la confianza es buena pero el control esmejor, mientras que el nuevo paradigma sugiere que elcontrol es bueno pero la confianza es mucho mejor.

Volvamos al punto 4 que sostiene una reflexión impor-tante. ¿Qué papel juega, entonces, el apoyo de la orga-nización en el desarrollo del talento?Tener muchos empleados con un alto potencial no essuficiente. Es importante apoyar y motivar a los emple-ados incluso cuando no están dando su mejor rendi-miento. Además, las personas de alto rendimiento sonpropensas a dejar las empresas en las que se sientenpoco desarrolladas, infravaloradas o mal pagadas.Dirigir a una persona con talento no es tarea fácil. Laspersonas con talento esperan ser tratadas y dirigidas deforma diferente. Por tanto, es necesario desarrollar unacultura o subcultura organizativa diferente relacionadacon la gestión del grupo de personas con talento.

¿Y cuáles serían las claves de esa cultura?Los ingredientes clave incluyen la confianza, el trabajoen equipo y otros componentes sinérgicos adecuadosque llevan a la colaboración y la coevolución. El análisisde las mejores prácticas y del éxito de compañías comoToyota, Whole Foods y Southwest Airlines, muestraque una cultura basada en valores que pone a las per-sonas en primer lugar y en una secuencia a los clientesy accionistas representa un proceso difícil de imitarincluso para los competidores bien organizados. Lacuestión fundamental relacionada con la cultura tieneque ver con la configuración de los valores comparti-dos.

Tus colegas y tú habéis propuesto un modelo compues-to por tres ejes que pueden usarse para analizar la cul-tura de una organización. ¿Cuál es ese modelo triaxial?El modelo triaxial de las 3E está compuesto de lossiguientes ejes de valores: 1) económico-pragmático, 2)ético-social, y 3) emocional-desarrollador.El primer grupo de valores está relacionado con losestándares financieros, económicos y de productividadde cualquier negocio comercial.El segundo grupo de valores está relacionado con losaspectos sociales del entorno de trabajo tales comohonestidad, integridad, respeto y lealtad que favorecenuna relación sostenible y una colaboración a medio ylargo plazo.El último grupo de valores es esencial para crear elímpetu para la acción. Son valores relacionados con lamotivación intrínseca: optimismo, pasión y libertadpercibida.

¿Cómo se relacionan este modelo triaxial y el concepto"Talenting"?La estructura de "Talenting" representa una extensióny ampliación del modelo triaxial de las 3E. En nuestrotrabajo explicamos que establece el mapa de ruta parauna nueva forma de entender la gestión del talento. Elmarco de "Talenting" está configurado por siete valo-res principales que hemos etiquetado como las 7H porsus iniciales en inglés: Hiring (contratación), Health(salud), Happiness (felicidad), Hygiene (higiene), Head(cabeza), Heart (corazón) y Hand (mano). Todos ellosson importantes para mantener el grupo de personascon talento en la zona de alto rendimiento.

Explícanos cómo.• Hiring: un proceso continuo de contratación de per-sonas con talento es crítico. No es el proceso exclusivo,pero sí es definitivamente importante en la llamada

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'guerra por el talento'. La escasez de talento no soloafecta a las compañías transnacionales sino también alas locales, en temas como la jubilación de personascon talento.• Health: la promoción activa de una fuerza de trabajosaludable es un concepto clave. Los superhombres ysupermujeres que producen milagros diarios de altonivel e increíbles resultados no son sostenibles, y noson saludables. La presión por los resultados económi-cos y la productividad producen fenómenos como bur-nout, suicidios y muchas otras enfermedades entreempleados con talento. Aunque la relación entre lapresión del lugar de trabajo y el desempeño laboral escompleja, los estudios muestran sus efectos negativosa medio y corto plazo. Sin embargo, añadir simplemen-te 'salud' no es suficiente para mejorar la calidad delentorno laboral y la calidad de vida. Para esto es nece-saria también la felicidad.• Happiness: la felicidad es una especie de combustibleque da energía, motiva y crea un buen clima de colabo-ración y relación entre todos los implicados en la orga-nización. Aunque la relación entre la productividad enel lugar de trabajo y la felicidad puede parecer un pocoextraña, cada vez más gente propone que convertir ellugar de trabajo en un entorno alegre tiene muchasventajas, tanto en términos de productividad como dedesempeño. Además, si a la palabra felicidad le aña-dimos un trabajo relevante, producirá satisfacción, ysin duda un trabajador satisfecho y feliz será siempremás productivo. Las organizaciones que se adhierana la felicidad encontrarán que las palabras deConfucio resuenan verdaderas: "encuentra un traba-jo que ames y no trabajarás un solo día de tu vida". • Hygiene: el concepto de higiene es clásico de lateoría motivacional de Frederick Herzberg. En esen-cia, se refiere a aquellas condiciones de trabajo queson necesarias, pero no lo bastante excepcionales,para atraer y retener el talento. Estas condiciones

ayudan a crear un lugar de trabajo competitivo ofre-ciendo gratificaciones que se correspondan con laproductividad y proporcionando formación y planesde carrera a las personas que crecen profesional-mente. Sin ellos, los empleados con talento podríanbuscar otras empresas para desarrollar sus carreras.Además, las oportunidades de carrera y otras gratifi-caciones deberían ser cuidadosamente estudiadas,ya que las personas que desarrollan su potencialpueden desilusionarse fácilmente si se les pide quedesempeñen roles con un ámbito o campo de acciónlimitado para las aplicaciones de su talento. Un fac-tor emergente muy interesante es el hecho deencontrar valor y sentido a trabajos y programas devoluntariado o responsabilidad social corporativafuera del ámbito de la empresa, en los que el traba-jador busca añadir valor a la sociedad a través deeste compromiso.

Estas primeras 4H están relacionadas con la organiza-ción y sus sistemas, y hemos visto su importancia paraapoyar al grupo de personas con talento. Sin embargolas tres restantes parecen más relacionadas con la per-sona…En efecto, las 3H que faltan son más metafóricas puesestán relacionadas con el individuo y su dedicación a laorganización: cabeza, corazón y manos para apoyar lamisión y la visión de la organización.• Head (Cabeza): La organización necesita crear unaconexión racional con el individuo a través del modo deracionalidad formal o instrumental. Las personas nece-sitan entender la lógica que explica sus razones paratrabajar. Proporcionar una respuesta a esta simple pre-gunta puede ser complejo y llevar tiempo, porquenuestras razones para trabajar no están limitadas sólo auna perspectiva económica. Podemos desarrollar la'cabeza' mediante la visión y propósito compartidos dela compañía para los próximos años. Sólo la adherencia

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a una visión y sueño compartidos pueden hacer que sedé esta colaboración.• Heart (Corazón): Con el corazón es posible crear unaconexión emocional entre el profesional y la organiza-ción. Cuando una persona está emocionalmenteconectada con la organización, el jefe, el supervisor o elequipo, el flujo de ideas e incluso el trabajo en progre-so parecen suceder de forma más fluida. Aunque lashabilidades técnicas son cruciales y lo serán durantemucho tiempo, la capacidad de entender los senti-mientos y situación de una persona es una condiciónsine qua non de liderazgo efectivo. Los líderes necesi-tan una buena visión y una cabeza fuerte (la imagentradicional del gran estratega) pero también el corazón ylas manos para organizar las cosas de forma adecuada.• Hand (Manos): Esto representa la capacidad demoverse desde la acción planificada hacia la consecu-ción de resultados: la parte empresarial del talento. Lacapacidad de movilizar recursos, personas y energíapara provocar resultados concretos.

Además de estas 7H añadís una más: Hope, la esperanza.¿Cómo puede el liderazgo en una compañía desarrollaruna cultura de continua esperanza para sus empleadoscon talento?Ya en 2012, Altman y yo comentábamos que este tipo deEsperanza debería ser la tarea de los líderes inspiradores.Los líderes que saben cómo integrar los tres famosos'Spires' (por la raíz de los tres vocablos en inglés) del granliderazgo y llevarlo al lugar de trabajo: "Aspire" (aspirar,anhelar), "Perspire" (transpirar) e "Inspire" (inspirar)."Aspire" hace referencia a influir en otras personas;"Perspire" está relacionado con el trabajo duro que con-sigue resultados y da ejemplo, y la Inspiración se refiere ala conexión espiritual entre la persona y el cosmos, lafuerza superior y la inteligencia que pueden ayudar a unapersona en su viaje. Pero hay una vertiente más en esta8ªH. Aunque el foco de "Talenting" recae en el grupo depersonas con talento, su objetivo es ayudar a diseminar

el talento por toda la organización. Y esta es la base paranuestro concepto de 'Coevolución', término utilizadopara describir casos donde dos o más especies afectanrecíprocamente a su evolución, fundamentalmente deforma positiva, o situación de "ganar-ganar". "Talenting"es una forma de conseguir el desarrollo de toda la orga-nización mediante la creación de una potente subculturaque pueda generar esperanza y mejoras progresivas encambios continuos e intermitentes. La colaboración, lasinergia y el mutuo aprendizaje son algunos de los resul-tados esperados del proceso "Talenting", ya que losmedios pueden ser el grupo de personas con talento peroel fin es la organización. Con "Talenting" y la coevoluciónpodemos crear círculos virtuosos y alcanzar un ciclo deéxito.

Este proceso de coevolución y este círculo virtuoso sonun verdadero reto para "Talenting"…Esto es importante porque el proceso de "Talenting" noes un acto aislado. Al contrario, requiere tiempo y pacien-cia, inversión y disciplina. Los resultados no llegan de undía para otro. Aparte, el foco de "Talenting" es ayudar ala organización y a su respectivo departamento deRR.HH. a ofrecer las condiciones a los profesionales queles capaciten para mantener su desempeño a lo largo deltiempo. Mantener un alto nivel de empleados de altopotencial no es suficiente para que la organización puedacompetir en estos tiempos turbulentos y caóticos. Las 7Hde "Talenting" intentan integrar algunas variables en unmarco multifacético que influya en el grupo de personascon talento y en el desempeño. Más allá de las 7H subya-ce el concepto de Coevolución y la aspiración de una 8ªH,la Esperanza (Hope).Con esto, "Talenting" no se queda restringido a unapequeña parte de la organización o a un periodo limitadode tiempo. La diseminación de los talentos a través detoda la organización y la mentalidad de excelencia y altorendimiento son esenciales para competir en el sigloXXI.

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