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組織論は「組織」をどう考えるのか？

経営組織論

第３回

「組織論の分析枠組」

組織論は「組織」をどう考えるのか

組織はどう生存するのか？組織はどう生存するのか？

組織成員の貢献的行為を引き出せる場合

組織はどう区切るのか？

組織の範囲について

組織はどのよう仕組みであるのか？組織はどのよう仕組みであるのか？

組織構造の分析枠組

キーワード：組織構造、有効性と能率

事例：ソニーのカンパニー制改革

自分の組織をどうとらえるのか

ソニ の１９９９年のカンパニ 制改革ソニーの１９９９年のカンパニー制改革

ブロードバンド時代の製品開発への組織改革

改革のポイント

事業部、子会社を環境に合わせ再編

組織能力の再構築組織能力の再構築

「小さいハードを作れる」企業である限界

※楠木建「ソニー」、『一橋ビジネスレビュー』編『ビジネス・ケース・ブック１』東洋経済新報社、2003年、91-124頁を中心に。

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ソニーの概要（２００４）社名：ソニー株式会社（Sony C ti ）Corporation）設立 1946年本社所在地 東京都品川区北品川6-7-35 代表執行役会長兼グループCEO：出井 伸之社長： 安藤 国威（あんどう くにたけ）主要営業品目：オーディオ、ビデオ、テレビ、情報・通信、 半導体、コンポーネント資本金：480267百万円

エンターテーメント 金融サービス

エレクトロニクス

グローバル本社

資本金：480267百万円従業員数：連結162,000人、単体17628人 （2003年度）売上高：連結7兆4,964億円 （2003年度）

ゲームインターネット／

コミュニケーション・サービス

ソニーの組織（２００４）

※青が社内事業部、橙・紫が子会社

ソニーの主要子会社名称 住所 資本金

(百万円)主な事業の内容 議決権の

所有割合

ソニーイーエムシーエス(株) 東京都品川区 6,741 エレクトロニクス 100.0

(株)ソニー・カルチャーエンタテイメント 東京都千代田区 500 その他 100.0

ソニー企業(株) 東京都港区 11,000 金融 100.0

ソニー銀行(株) 東京都港区 18,750 その他 80.0

ソニーグローバルソリューションズ(株) 東京都品川区 300 その他 100.0

ソニーケミカル(株) 東京都品川区 5,480 エレクトロニクス 100.0

ソニーコミュニケーションネットワーク(株) 東京都品川区 5,245 その他 (17.4)100.0

(株)ソニー・コンピュータエンタテイメント 東京都港区 1,933 ゲーム 99.7

(株)ソニーサプライチェーンソリューション 東京都渋谷区 1,550 エレクトロニクス 100.0

ソニー生命保険(株) 東京都港区 65,000 金融 100.0

ソニー損害保険(株) 東京都大田区 15,000 金融 100.0

ソニー・プレシジョン・テクノロジー(株) 東京品川区 4,640 エレクトロニクス 100.0

ソニーマーケティング(株) 東京都港区 8,000 エレクトロニクス 100.0

(株)ソニー・ミュージックエンタテイメント 東京都千代田区 500 音楽 100.0

コロンビア・トライスター・ホーム・エンタテインメント・インク

アメリカデラウェア

米ドル100

映画 100.0

コロンビア・ピクチャーズ・インダストリーズ・インク アメリカデラウェア

米ドル101

映画 100.0

※資料出所：ソニー有価証券報告書 2004年度より

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ケースの目次

はじめにはじめに

背景：カンパニー制

「企業改革」としてのカンパニー制

企業改革の戦略的意図

パ ソナルＩＴネ トワ クカンパニパーソナルＩＴネットワークカンパニー

補足

はじめに

問題提起問題提起

1999年経営機構改革についての検討

経営機構改革のアナウンスメント

統合・分極型経営モデルとの提示

「コーポレート・アーキテクチャア」の改革

背景：カンパニー制

沿革と組織改革の歴史沿革と組織改革の歴史1994年：事業本部制からカンパニー制導入

１９事業本部を８カンパニーに集約

1996年：カンパニー制の再編ＩＴ事業中心に再編成：８→１０カンパニー（翌年のVAIO事業立上げ）

1997年：取締役会改革執行役員制度導入執行役員制度導入

1999年：カンパニー制の再編AVとITの融合：ネットワークカンパニーの導入

2001年：グループ本社機能グローバルハブとエレクトロニクスHQ

ソニーの沿革

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カンパニー制の再編

事例の展開事例の展開

出井の1999年の改革

1. カンパニー制の組み替えとエレクトロニクス事業の再編・強化

ネットワーク事業焦点の再編

2. グループ子会社の100％子会社化

ＳＭＥＪらとの結合強化

3. グループ経営強化

統合・分極型モデル

組織改革

戦略的意図についてのキーコンセプト提示

キ の視点やコンセプトの提示キーの視点やコンセプトの提示

戦略的意図は何か

出井の発言：ソニーは・・・・・

ネットワークに基礎を置くハード、ソフト、コンテンツ、ディストリビューション、サービスを統合・・・。

・・・・バリュー・チェーンを作っている会社だ

パーソナルＩＴネットワークカンパニー

コーポレート・アーキテクチャの改革

創発的進化のコンセプト

ＡＶとＩＴの融合と進化

パーソナル・ＩＴネットワークカンパニー

解釈解釈

ハード製品単体に焦点を当てたソニーらしい商品作りのもたらした問題

1999年改革のもたらした動きの解釈

安藤COOの発言を検討

改革をパーソナルITネットワークカンパニーを志向したマネージャーの再方向付けと解釈

パーソナル、デジタル、エンターテーメントの３要素をキーに

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ソニーその後の経営方針

1999：「統合 分極型」の経営へ1999：「統合・分極型」の経営へ

2000：Sony Dream Worldへ

2001：Personal Broadband Network Solutions Company2002:メディア＆テクノロジー企業2002:メディア＆テクノロジー企業

2003： 強のコンシューマー・ブランドの確立

ソニーの問題

ゴーン：次が見えないゴ ン：次が見えないブロードバンド対応

ローカル商品ＭＤ vsiPod

どのような技術開発をする組織能力

「小さく作る 組織能力

ソニーの連結ＲＯＡとＲＯＥ

-20

-10

0

10

20

30

40

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

％

「小さく作る」組織能力の限界

ソフト、コンテンツ対応の難しさ

-20

年度

株主資本営業利益率 総資産営業利益率

ソニーはiPodを創れない？

「iPodを研究してみるとアップルだから作れ「iPodを研究してみるとアップルだから作れてソニーには企画できなかっただろうという印象を受けます」

ソニーはOSがマイクロソフト依存である

音楽ソフトも音楽ソフト会社SMEの資源を優先的に使わなければならないので 音楽業界に的に使わなければならないので、音楽業界にとり中立的に見えない。

Ass. Prof. Hargaden, A. B. UC Davis『日経ビジネス』04.12.16 特集号, 133頁。

ＤＶＤと薄型ＴＶの市場占有率

※出所：「背水のソニー」、『日経ビジネス』2003年11月10日号、26-37頁。

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MDの墓MDの墓

生年１９９２－没年２００６？没年２００６？

ソニーの成果主義人事制度

成果主義の導入とリストラクチャリング成果主義の導入とリストラクチャリング

管理職を対象にしたバリューバンド

一般職員への拡大

戦略とリンクしたどういう人材づくりをする戦略とリンクしたどういう人材づくりをするかが見えない（『週刊ダイヤモンド』2004年02月07日号）

改革検討のポイント

ミッションの再定義：何をする会社なのかミッションの再定義：何をする会社なのか

組織の有効性をどう高めているのか

事業部間の関連の再編

組織の能率をどう高めているのか

戦略と能力のリンケージ

組織の範囲をどう再定義するか

ソフト会社の変更とグループのくくりを変える

組織の分業と統制の構造をどう変えるのか

分極・統合構造へのガバナンス

組織論の考え方

1.有効性と能率

２．範囲の管理

３．分業と統制の仕組み

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組織をデザインすること

組織をデザインする組織をデザインする

戦略を達成するために有効性を持たせる

その基本要素を考えてみる

有効性と能率

文化 環境

戦略

組織のデザイン

有効性と能率

範囲

分業

技術

ライフサイクル

規模

１．有効性と能率

組織構造＝目的達成手段の組合せとみられる組織構造＝目的達成手段の組合せとみられる

組織が活動の有効的で効率的な仕組み有効な仕組みと効率的貢献＝＞生存確率大

組織生存のための二つの指標：有効性と能率優れた手段体系：有効性（effectiveness）

ある手段が目的水準をどの程度達成できるか

・・・＞技術合理性

優れた活動効率：能率(efficiency)組織の成員がどの程度、効率的な貢献をするのか

・・・＞十分な動機を参加者を満足させる誘因

組織はどのように生存するのか？

組織の存続組織の存続参加者の動機付けに必要な資源量≦組織の支払

組織均衡論の公準

1. 組織＝参加者の相互作用システム

2. 参加者は誘因を受け、貢献を行う

参加者は 誘 ≧貢献 際 参加続行3. 参加者は、誘因≧貢献の際に参加続行Ii-Ci ≧0

4. 貢献が誘因の源泉

5. 貢献、誘因が十分にある組織＝＞支払可＝＞存続

有効性の測定アプローチゴール・アプローチ

指標：活動上のゴール （i.e. 収益性、成長等）ポイント：ゴールの達成状況で判別／対立するゴール

資源依存アプローチ指標：資源を入手・統合・管理する能力 （i.e. 組織の地位、環境分析能力等）ポイント：ＮＰＯや政府のようにゴール達成基準が使えないとき状況で判別

内部プロセス・アプローチ指標 内部組織の健全性と効率さ （i e 企業文化 チ ムワ ク 信頼指標：内部組織の健全性と効率さ （i.e. 企業文化、チームワーク、信頼感、意思決定の明確さ）ポイント：組織の内部メカニズムの測定／主観的になりがち

ステークホルダー・アプローチ指標：ステークホルダーから見た有効性の判断（i.e. IR, 顧客満足等）ポイント：多様な関係者からの評価／複雑性－＋

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２．組織の範囲はどこまでか？

組織＝オ プンシス組織＝オープンシステム

環境と組織の相互作用

組織内部の相互作用

インプット

変換プロセス

アウトプット

境界連結 活動、マネジメント

境界連結

環境

資源（原材料、ヒト、情報、カネ）

製品

サービス

組織と個人との相互作用

組織の範囲

経営学的見方経営学的見方組織＝協働システム・・・＞３つの境界概念

1. 狭く：組織＝協働システム／参加者すら環境

2. 中間：意識的調整の及ぶ範囲＝組織・・・＞我々の日常的意味に近い

3. 広く：組織参加者を内部：組織ドメイン組織ドメイン｛参加者、貢献、誘因｝

社会集団としての組織（中間）

Daft (1997)Daft (1997)1. 社会的一体性を持った集団

2. 目的志向

3. 構造化され、調整された行為体系としてデザインデザイン

4. 外部環境にリンク

狭義の組織＝社会集団としての組織

組織と境界

組織はオープンシステムである組織はオ プンシステムである資源取引関係の広がるネットワーク

環境から資源をインプットし、環境に何らかのアウトプットをだす組織

組織と境界についての見方

1. 組織は環境から資源を獲得する

2. 資源交換に対して、境界を設定して、組織が持つ意識的調整を内部に行う

3. 多様な利害を持つ参加者の連合体

4. 境界内部にいるもの／外部にいるもの外部者＝環境を形成、組織をコントロール

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ソニーの事例

事業部 関係会社というくくり事業部、関係会社というくくり

エレクトロニクスを中心にした本体構成

関連事業を関係会社化して事業グループに

本体と他部門との関連付け

ソフト部門の扱い：ハードとソフトの関連づけソフト部門の扱い：ハ ドとソフトの関連づけ

ソフト・コンテンツとの関連をつける工夫

金融部門をどうするのか

３．分業の仕組みはどうなのか

なぜカンパニ 制なのかなぜカンパニー制なのか

カンパニー制

事業部よりも自律性の高いカンパニーを配置した形態

自律的で環境適応しやすいが分散の非効率

なぜカ パ 編を る かなぜカンパニーの再編をしているのか

技術や環境の変化に応じて再編成

戦略に合わせた分業の仕組みの構築

組織構造

分業の仕組み分業の仕組み一定の有効性・能率を生む構造

行動プログラム探索の効率的な体系化＝＞構造的行動プログラム＝＞分業化と専門化

定義

取締役会

Ａ部門 Ｂ部門

組織における人間行動の相互作用パターンのうち、比較的安定的で緩慢にしか変化しない局面

組織構造分析の水準

分析の水準（Daft 1997分析の水準（Daft, 1997, 27）

1. 外部環境1. 組織コミュニティ

2. 組織間セット

2. 組織水準

他の

組織１

他の

組織２

他の

組織３

組織内部

3. 集団水準

4. 個人水準

組織論＝メゾ理論

部門１ 部門２

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組織構造の分析次元

組織構造の特徴：構造次元と文脈次元組織構造の特徴：構造次元と文脈次元

1. 構造次元

組織の内生的な特徴

公式化、分化、標準化、階層分化、複雑性、集権化、（プロフェッション化、労務比率）

2. 文脈次元

構造に外生的に影響するもの（環境＋組織）

規模、技術（業種）、環境、目標と戦略、文化

※ 複数の組織を比較する次元（規模、国際、業種）

構造次元：内部への視点

1 公式化1. 公式化文書化されている程度（職務記述、命令など）

2. 分化組織の課業（task）が個別の職務に分割されている程度

3. 標準化類似の活動が同一のやり方で遂行されている程度

階層分化4. 階層分化タテの階層が分化している程度

5. 集権化一定の決定の権限がトップに集められている程度

6. 複雑性組織内での活動や下位システムの数

文脈次元：外部への視点

規模1. 規模

人員規模、売上高、生産高など

2. 組織技術

3. 環境

4 目標と戦略4. 目標と戦略

5. 文化

（組織文化、地域文化、国民文化）

組織とはどのように見られるのか

構造が有効性を持ち効率的なものが生存構造が有効性を持ち効率的なものが生存

環境と資源をやりとりするオープン・システム

外生的な要因（文脈）に従い、内生的に構造が変わる造が変わる

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近代的組織構造：官僚制構造

「合理的」組織構造＝官僚制システム「合理的」組織構造＝官僚制システム大規模組織における合理的管理や運営の機構

Max=Weberが指摘、大企業化でも見られる

特徴1 規則と手続き1. 規則と手続き

2. 専門化と分業

3. ヒエラルキー

4. 専門的な知識や技術を持つ個人の採用

5. 文書による伝達と記録

組織大規模化と大企業病

官僚制化の傾向 大企業病の発生官僚制化の傾向

1. 公式化

ルールと手続、方針マニュアル、職務記述の発達

＝＞標準化とコントロール

大企業病の発生

大規模化による官僚制化の行き過ぎが起こす組織病理現象

意思決定の遅れと決定内容の劣化

イノベーションが出来な2. 中央集権化

3. 人員比率経営者比率低下

ライン従業員低下

事務・専門スタッフ増

イノベ ションが出来なくなる

葛藤の多さ

現代の官僚制の動揺

急速に変化する経営環境急速に変化する経営環境

官僚制の逆機能＝恐竜の末路

硬直的な仕組では柔軟な対応ができない

近年の変化

むしろエンパワーメント（権限付与）むしろエンパワ メント（権限付与）

プロフェッショナリズムの台頭

専門的能力の発達

専門的労働市場による人材育成とキャリア形成

再び、ソニーのカンパニー制

ソニ は サ ビスソニーは、サービス、ソフト事業をどう本体と関連づけたらよいのか

ソニ の次世代の組

電子デバイス開発

ソニーらしいソニーの次世代の組織能力はどうあるべきか

コンテンツとの関連

メディア機器

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参考文献

組織論関連組織論関連リチャード・Ｌ・ダフト『組織の経営学』ダイヤモンド社、第１章。

桑田耕太郎・田尾雅夫『組織論』有斐閣、第２，３章。

ソニー関連楠木建「ソニー」、『一橋ビジネスレビュー』編『ビジネス・ケース・ブック１』東洋経済新報社、2003年、91-124頁。

板垣英憲、『戦略カンパニー ソニーの軌跡と出井伸之』秀和システム 2004年ステム、2004年。

「背水のソニー」、『日経ビジネス』2003年11月10日号、26-37頁。

「特集 電機１０社 “人使い”のうまい会社 一〇年分析・正しい“アメ”の与え方」『週刊ダイヤモンド』2004年02月07日号, 102～107ページ．