CHAPTER 16

WHAT LEADERS NEED TO KNOW ABOUT HOW CULTURE CHANGES

Pada chapter ini berkaitan dengan Proses Alami dimana budaya dalam organisasi mengalami pertumbuhan, perkembangan dan penurunan. Maka dari itu, pemimpin harus memahami proses-proses ini agar dapat mengarahkan para karyawan. Proses ini menekankan pada evolusi dan di lihat apakah perubahan yang terjadi berhasil atau tidak.

Merubah budaya organisasi bukan perkara mudah, karena sekali budaya sudah terkristalisasi ke dalam masing-masing anggota organisasi dan tersistem dalam kehidupan organisasi, maka para anggota organisasi akan cenderung mempertahankannya tanpa memperhatikan apakah budaya organisasi tersebut functional atau dysfunctional terhadap kehidupan organisasi. Dengan kata lain perubahan budaya hampir selalu berlawanan para karyawan, sehingga perubahan budaya seringkali berjalan secara bertahap dan membutuhkan waktu yang cukup lama.

Ada tahap mekanisme perubahan budaya, dimana mekanisme ini bersifat kumulatif. Yang artinya, teori-teori mengenai mekanisme perubahan yang sudah ada diperbaiki atau memperluasnya sehingga menjadi relevan.

1. Founding and Early GrowthFase awal dari sebuah organisasi adalah fase founding and early growth. Dalam fase ini,

budaya utama sebuah organisasi bersumber dari asumsi-asumsi pendiri oraganisasi.

Paradigma mengenai budaya tersebut melekat dalam benak anggota organisasi. Apabila

organisasi tersebut dapat memenuhi tantangan bisnis dan berhasil bertahan, sebuah

budaya dapat dilihat sebagai sebuah kompetensi pembeda yang dimiliki organisasi

tersebut, dasar bagi identitas anggota organisasi, dan sebagai “pelekat” psikologis yang

mencakup seluruh organisasi.

Hal utama yang ditekankan dalam fase awal ini adalah budaya sebagai sebuah identitas

yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lain. Pada tahap ini, organisasi

berusaha menunjukan budaya secara eksplisit dan mengintegrasikan budaya dalam seluruh

kegiatan perusahaan serta menyampaikan budaya tersebut kepada para pendatang baru

dalam organisasi.

Budaya dalam sebuah organisasi yang baru muncul dan berhasil mencapai keberhasilan juga

dipengaruhi oleh factor berikut: (1) Pencetus budaya masih ada di organisasi (founder), (2)

Budaya membantu organisasi dalam mengidentifikasikan sebuah organisasi dan

memecahkan masalah, (3) elemen – elemen dari budaya organisasi dipahami sebagai bentuk

perlindungan atas situasi yang mengkhawatirkan dan mengancam kelangsungan organisasi.

Lalu apa saja mekanisme perubahan yang terjadi dalam fase founding and early growth?

a. Incremental Change Through General and Specific Evolution

Perubahan budaya organisasi tidak banyak terjadi apabila organisasi dalam kondisi tidak

banyak tekanan dari luar dan para pendiri organisasi masih berada dalam organisasi. Namun,

perubahan budaya tetap ada dalam bentuk penguatan aktivitas – aktivitas terbaik. Proses

perubahan terjadi dalam dua proses, yaitu general evolution dan specific evolution. Dalam

proses general evolution, budaya organisasi secara keseluruhan akan beradaptasi dengan

perubahan lingkungan eksternal dan struktur internal. Asumsi dasar organisasi masih

dipertahankan namun bagaimana bentuk asumsi tersebut terlihat dalam aktivitas organisasi

mungkin akan berubah. Sedangkan dalam Specific Evolution, adaptasi buadaya perusahaan

dilakukan oleh bagian tertentu dalam organisasi yang mengalami dampak dari perubahan

eksternal dan keragaman budaya dalam budaya organisasi.

b. Self-Guided Evolution Through Insight

Mekanisme perubahan budaya dalam fase ini bersumber dari pemikiran kolektif anggota

organisasi dalam mengartikan budaya organisasi dan mengartikan kembali elemen-elemen

kognitif dalam budaya organisasi. Dalam proses mengartikan kembali budaya organisasi,

perubahan prioritas atas asumsi dasar atau pembiaran atas asumsi yang menghambat

kesuksesan organisasi mungkin akan terjadi.

c. Managed Evolution Through Hybrid

Mekanisme perubahan yang terjadi dalam fase ini bersumber dari pemikiran

pemimimpin perusahaan untuk menghadirkan “hybrid” dari pihak dalam yang ditempatkan

dalam posisi strategis yang memiliki asumsi baru yang dapat lebih beradaptasi dalam

menghadapi perubahan eksternal perusahaan.

2. Midlife

a. Transition to Midlife: Problems of Succession

Pada tahap ini perusahaan mulai berpindah pengelolaannya, dari yang di dominasi oleh

pendirinya itu sendiri atau pihak keluarga yang memiliki sebagian dari manajemennya, lalu di

kelola generasi keluarga lainnya sebagai manajer umum. Pada tahap ini terjadi secara cepat

atau perlahan. Contohnya seperti Smithfields Enterprise yang mencapai tahap ini dengan

cepat sedangkan organisasi seperti IBM tahap midlife terjadi hanya pada saat Tom Watson,

Jr melepaskan kendali.

Dalam fase transisi ini, konflik menjadi suatu unsur yang berasal dari budaya karyawan yang

menyukai ataupun tidak suka yang nantinya akan menjadi gambaran apa tindakan mereka.

Seperti contohnya, “koservatif” mereka yang menyukai budaya dari si pendiri, “liberal” yang

lebih menginginkan perubahan, atau “radikal” yang ingin meningkatkan posisi kekuatan

mereka.

Yang sering hilang dalam tahap ini adalah pemahaman tentang budaya organisasi dan

tindakannya. Maka dari itu proses harus di rancang dengan baik yang harus di kelola oleh

pihak internal, karena pihak eksternal tidak mengetahui seluk-beluk masalahg budaya dan

hubungan emosional antara karyawan dan pendiri. Pihak eksternal hanya membantu proses

ini, seperti konsultan.

Sebagai contoh, pendiri perusahaan mungkin secara resmi menjadi pengganti, tapi tanpa

disadari mereka mungkin mencegah orang-orang kuat dan berkompeten untuk berfungsi

sebagai pengganti. Atau mereka mungkin mengangkat pengganti tapi mencegah mereka

untuk mempunyai tanggungjawab cukup untuk mempelajari bagaimana caranya lakukan

pekerjaan, hal ini biasa disebut sindrom “Prince Albert”, mengingat Ratu 15 Victoria tidak

mengijinkan anak lelakinya (later King Edward VII) memberikan banyak kesempatan untuk

praktek menjadi raja. Pola ini mungkin untuk memberikan peralihan kekuasaan dari ayah ke

anak lelaki (Watson and Petre, 1990).

b. Culture Change Through Systematic Promotion from Selected Subcultures

Kekuatan organisasi dalam tahap midlife ini adalah keragaman dari subkulturnya. Oleh

karena itu pemimpin harus bisa menilai kekuatan dan kelemahan dari subkultur yang

berbeda, kemudian budaya organisasi tehadap slahsatu subkultur akan secara sistemaris

mempromosikan orang dari subkultur ke posisi yang memiliki kekuasaan kunci.

Sedangkan organisasi yang pada tahap baru tumbuh dan berkembang keragaman subkultur

ini merupakan ancaman, tetapi untuk organisasi pada tahap midlife dapat menjadi

keuntungan tersendiri jika lingkungannya berubah. Kelemahan tahap ini adalah sangat

lambat. Jika laju perubahan budaya ingin ditingkatkan karena kondisi yang mendesak,

proyek perubahannya harus direncanakan secara sistematis.

c. Culture Change Through Technological Seduction

Pada tahap ini melibatkan penggunaan reknologi baru yang membutuhkan perilaku baru

sehingga dapat mengadopsi nilai-nilai baru, kepercayaan, bahasa umum, dan proses

pengambilan keputusan. Banyak perusahaan menggunakan intervensi untuk

memperkenalkan teknologi sosial baru sebagai bagian dari program pengembangan

organisasi yang bertujuan agar diakui dapat menciptakan konsep umum dalam situasi

kekurangan asumsi secara bersama-sama. Dan asumsi yang mendasari strategi ini adalah

konsep umum dan baru seperti “bagaimana pemimpin berhubungan denga bawahannya?”.

Dengan begitu secara bertahap akan memaksa anggota organisasi untuk dapat membuat

kerangka acuan umum yang pada akhirmya akan menyebabkan asumsi umum.

d. Culture Change Through Infusion of Outsiders

Pada mekanisme perubahan ini, dewan direksi akan membawa CEO baru dari luar organisasi

atau sebagai hasil dari akuisisi dan merger, dan CEO baru membawa orang-orang sendiri lalu

menyingkirkan orang-orang yang menggunakan cara lama yang menurut dia sudah tidak

efektif dalam melakukan sesuatu. Akibatnya, hal ini akan menghancurkan kelompok atau

subkultur yang sudah ada dengamn membentuk budakay yang baru.

Dyer (1986, 1989) telah meneliti mekanisme perubahan dalam beberapa organisasi dan

menemukan pola-pola tertentu, yaitu:

Organisasi dapat mengembangkan rasa krisis karena kinerja menurun atau ada

kegagalan di pasar maka kesimpulannya perlu adanya kepemimpinan baru

Melemahnya “pattern maintenance” dalam arti bahwa prosedur, keyakinan, dan

simbol-simbol yang mendukung budaya lama telah rusak

Seorang pemimpin baru yang didatangkan dari luar organisasi akan menciptakan

asumsi baru untuk menangani krisis

Konflik berkembang antara para pendukung asumsi lama dan kepemimpinan

baru

Jika krisis ini mereda karebna pemimpin baru, maka ia menang dalam konflik

dan asumsi baru akan mulai tertanam dan diperkuat oleh satu set kegiatan

“pattern maintenance” yang baru

Para karyawan mungkin akan merasa “Kami tidak suka pendekatan baru, tetapi kami tidak

bisa berdebat dengan fakta yang mebuktikan bahwa pendekatan baru tersebut

menguntungkan kami, jadi mungkin kita harus mencoba cara-cara baru”. Pemimpin bisa di

bilang gagal dalam beberapa cara apabila, perbaikan tidak terjadi atau berhasil dan asumsi

baru yang dibuat dapat mengancam terlalu banyak inti dari budaya lama. Jika itu terjadi,

pemimpim akan dipaksa keluar seperti yang terjadu pada Scully Apple.

3. Organizational Maturity and Potential decline

Keberhasilan yang berlanjut ajan menciptakan 2 fenomena di dalam organisasi yang akan

sulit dalam melakukan perubahan budaya: (1) adanya asumsi-asumsi dasar yang membuat

lebiih kuat dan (2) organisasi mengembangkan nilai-nilai yang dianut dan cita-cita tentang

diri mereka sendiri yang semakin tidak sesuai dengan yang sebenarnya. Jika dalam

lingkungan internal dan eksternal sama-sama stabil, asumsi yang dipegang teguh akan

menjadi keuntungan bagi organisasi.

Jika sebuah organisasi telah memiliki sejarah panjang keuksesan berdasarkan asumsi

teretentu tentang dirinya dan lingkungan, tidak mungkin untuk melakukan pengujian asumsi

kembali. Sebagai sebuah organisasi yang telah di tahap mature dapat mengembangkan

ideologi positif mengenai bagaimana beroperasi dengan baik, sepertii mengembangkan citra

diri organisasi.organisasi seperti individu yang memiliki kebutuhan dalam hal harga diri dan

kebanggaan.

a. Cukture Change Through Scandal and Explosion of Myths

Adanya keganjilan antara nilai-nilai yang dianut, asumsi-asumsi dasar, skandal dan mitos menjadi

mekanisme utama dari perubahan budaya. Salah satu pemicu paling kuat untuk mengubah semacam

ini adalah ketiga organisasi mengalami kecelakaan bencana, seperti contoh: Three Mile Island yang

mengalami kerugian dari pesawat ulang alik Challenger dan Columbia, dan ledakan Alpha Power.

b. Culture Change Through Turnarounds

Setelah skandal atau krisis telah menilai asumsi dasar sebagai disfungsional, pilihan dasar adalah

“turnaround”. Pilihan ini merupakan transformasi yang lebih cepat dari bagian budaya untuk

memungkinkan orgaqnisasi untuk menjadi adaptif. Jadi memerlukan pemimpin yang kuat untuk

mencairkan organisasi dan meluncurkan program perubahan. Pemimpin yang berasal dari luar

organisasi dapat berpartisipasi untuk membuat program perubahan dalam mengatasi kesulitan. Ada

2 kerangka kerja yang dapat digunakan yaitu pemimpin visioner yang sangat menjelaskan masa

depan organisasi dan fuzzy vision yang memiliki jangka waktu