Chiến lược xây dựng nguồn lực · PDF filePhân tích công vi ... tiền của vật chất để sở ... nguồn lực này quan hệ hữu cơ, logic và biện chứng

Chiến lược xây dựng nguồn lực

Mục lục Lời nói đầu ......................................................................................4

Lý luận cơ bản về nguồn lực ........................................................5 Tại sao phải là chiến lược nguồn lực? ........................................................................5 Vai trò của nguồn lực ....................................................................................................5 Phân loại nguồn lực.......................................................................................................5

Phân loại theo hình thức thể hiện.................................................................................5 Phân loại theo nguồn gốc .............................................................................................5

Nguồn Lực Vô Hình........................................................................6 Các quan điểm chung....................................................................................................6

Giới thiệu chung về các thuộc tính của DN...................................................................6 Quan điểm về khách hàng............................................................................................6 Quan điểm về nhân viên...............................................................................................6 Quan điểm về đối tác vốn.............................................................................................6 Quan điểm về đối tác ngành nghề ................................................................................6 Quan điểm với xã hội, nhà nước...................................................................................7 Đạo kinh doanh ............................................................................................................7 Quyền quản trị ..............................................................................................................7

Phân tích công việc .......................................................................................................7 Khái niệm công việc .....................................................................................................7 Vai trò nhiệm vụ của vị trí công việc .............................................................................7 Tổ chức công việc ........................................................................................................7 Mô tả công việc ............................................................................................................9

Phân phối công việc ....................................................................................................10 Khái niệm....................................................................................................................10 Chức năng..................................................................................................................10 Nhiệm vụ ....................................................................................................................10

Tóm tắt ý chính phần nguồn lực vô hình...................................................................10

Nguồn lực hữu hình .....................................................................11 Các vấn đề về nhân lực và công việc.........................................................................11

Vai trò nhiệm vụ của nguồn nhân lực .........................................................................11 Tổ chức nguồn nhân lực.............................................................................................11 Chức năng chung của nguồn nhân lực.......................................................................11 Tích hợp con người và công việc................................................................................11

Các vấn đề về vật lực và công việc ............................................................................12 Vai trò nhiệm vụ của nguồn vật lực ............................................................................12 Tổ chức nguồn vật lực ................................................................................................12 Chức năng chung của nguồn vật lực..........................................................................12 Tích hợp vật lực và công việc .....................................................................................13

Các vấn đề về tài lực và đầu tư ..................................................................................13 Vai trò của tài lực với nguồn nhân lực ........................................................................13

Vai trò của tài lực với nguồn vật lực............................................................................13 Đánh giá hiệu quả đầu tư giữa nhân lực và vật lực ....................................................13

Tóm tắt ý chính phần nguồn lực hữu hình ................................................................16

Tích hợp nguồn lực......................................................................17 Điều hành hệ thống theo quy chế, quy trình .............................................................17

Tại sao phải có quy trình? ..........................................................................................17 Tại sao phải có quy chế?............................................................................................18 Vai trò chung của quy chế, quy trình ..........................................................................18

Xây dựng quy chế ........................................................................................................18 Xây dựng quy trình ......................................................................................................19

Sơ đồ tổng quan cho các công việc............................................................................19 Quy trình đầu vào .......................................................................................................21 Quy trình điều hành ....................................................................................................22 Quy trình chuyển giao ................................................................................................22 Quy trình xúc tiến bán hàng........................................................................................23

Đo lường, kiểm soát hệ thống theo các chỉ tiêu .......................................................23 Điều chỉnh, giải quyết xung đột hệ thống..................................................................24

Lời kết…….....................................................................................26

Lời nói đầu

Sau khi chúng ta xây dựng xong các thuộc tính của doanh nghiệp với các quan điểm có tính chất cảm tính, chúng ta bắt tay vào định hình và định hướng doanh nghiệp bằng các hoạt động nghiên cứu cấu trúc thị trường để xác định ra vị thế của doanh nghiệp. Từ vị thế này, chiến lược kinh doanh xuất hiện và kèm theo nó là các thuyết minh tài chính. Lúc này chúng ta bắt đầu phải định lượng các hoạt động đầu tư của doanh nghiệp một cách cụ thể.

Tài liệu “Các mô hình đầu tư nguồn lực theo 9P” mà tôi đã biên soạn sẽ giúp quý vị hiểu rõ hơn việc định lượng này. Tuy nhiên đó vẫn chỉ là tư duy chiến lược. Tài liệu “Tư duy chiến lược và kế hoạch” sẽ giúp quý vị có thểm tri thức để bước qua “cái hố” giữa lý thuyết và thực hành. Đến đây chúng ta có thể bắt tay vào xây dựng những vấn đề cụ thể mà bản chiến lược kinh doanh và chỉ tiêu tài chính mà chủ đầu tư, ban giám đốc đã đưa ra. Nhưng như thế nào là phù hợp? Đó chính là lý do tôi viết tài liệu “chiến lược xây dựng nguồn lực”.

Tài liệu này không lượng hóa tới mức mô tả vị trí đặt từng viên gạch

trong ngôi nhà doanh nghiệp nhưng nó giúp quý vị biết phải chọn gạch gì và tại sao nó phải đặt vào vị trí đó. Các công việc đó chúng tôi biết chắc chắn rằng những người thợ xây giỏi sẽ biết rõ hơn những nhà thầu. Nếu quý vị có góp ý hay khuyên nhủ, xin quý vị vui lòng gửi về địa chỉ thư tín điện tử sau: [email protected] .

Lý luận cơ bản về nguồn lực Tại sao phải là chiến lược nguồn lực?

Việc quý vị nghĩ ra một ý tưởng kinh doanh có thể chỉ trong vài phút. Ước tính sơ bộ cho ý tưởng và hướng phát triển của nó quý vị có thể mất một vài tuần nhưng để biến ý tưởng thành hiện thực quý vị phải mất từ một tới vài năm.

Nói về con người – nguồn nhân lực, họ là một cỗ máy phức tạp nhất mà ngay trong lúc quý vị đọc tài liệu này vẫn có hàng ngàn trí thức đang say mê nghiên cứu và tìm hiểu. Quý vị có thể cảm thấy rất khó điều khiển không chỉ người giỏi mà còn cả những người không có văn hóa, bằng cấp. Sự phức tạp đó khiến sự biến động về nhân sự trong một doanh nghiệp luôn xảy ra từ vài chục phần trăm trong giai đoạn đầu và giảm xuống 1 chữ số cho vài năm tiếp theo. Để làm chủ sự biến động này, DN cần có một cách nghĩ về việc tạo nguồn nhân sự cho DN trong một khoảng thời gian đủ lớn để giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh đến từ nhân sự. Đây chính là tiền đề để chúng ta xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực.

Nói về máy móc, nhà xưởng, phương tiện, công cụ – nguồn vật lực. Ngày nay công nghệ, kỹ thuật thay đổi từng ngày. Phương thức sản xuất ngày càng hiện đại và làm cho trình độ của người lao động ngày càng phải gia tăng một cách tương ứng. Điều đó cũng khiến quý vị phải cân nhắc trong dài hạn việc đầu tư về vật lực sao cho đi đôi với nhân lực.

Tổng hợp cách nghĩ, cách làm về các vấn đề nhân lực, vật lực trong dài hạn sản sinh ra chiến lược nguồn lực và đây là điều tất yếu phải làm nếu quý vị muốn gia tăng hiệu quả đầu tư tài lực và giảm thiểu rủi ro đến từ nhân lực và vật lực.

Vai trò của nguồn lực Nguồn lực có vai trò giúp chủ đầu tư biến ý tưởng, ước mơ trong việc

kinh doanh của mình thành hiện thực. Nguồn lực là công cụ mà chủ đầu tư bỏ tiền của vật chất để sở hữu, sử dụng và khai thác nó, định hình, định hướng và định lượng nó theo mô hình mà mình đã lựa chọn.

Phân loại nguồn lực Phân loại theo hình thức thể hiện

Các nguồn lực cho mô hình sẽ bao gồm các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các nguồn lực vô hình là xây dựng vị thế, vị trí của các nguồn lực hữu hình và các mối quan hệ giữa chúng. Các nguồn lực hữu hình là xây dựng các vấn đề cụ thể về nhân lực, vật lực và tài lực. Hai nguồn lực này phải được “tích hợp” với nhau sao cho mô hình đó đi vào hoạt động hiệu quả.

Phân loại theo nguồn gốc “Thể lực” của doanh nghiệp sẽ được quyết định bởi nguồn nhân lực, tài lực và vật lực. Xét ở khía cạnh khởi sự ban đầu, tài lực là nguồn lực then chốt, nhân lực là vô cùng quan trọng và vật lực là nguồn lực không thể thiếu. Ba nguồn lực này quan hệ hữu cơ, logic và biện chứng không thể tách rời nhau trong quá trình sản xuất, quản lý, kinh doanh của DN. Sau đây chúng ta sẽ xem xét nhiệm vụ của từng nguồn lực theo cách phân loại hữu hình và vô hình để từ đó xây dựng chúng theo mô hình mà DN đã chọn.

Nguồn Lực Vô Hình Các quan điểm chung Giới thiệu chung về các thuộc tính của DN

1. Tên gọi: DN cần thống nhất cách gọi tên đầy đủ, viết tắt, tên giao dịch, khẩu hiểu qua từng thời kỳ và các quy cách của Logo, cụm biểu hiện.

2. Giá trị cốt lõi: là giá trị duy nhất mà DN có được để thuyết phục khách hàng mua sắm SPDV của mình, để tập thể cán bộ, nhân viên tự hào và nỗ lực gia tăng giá trị đó và là vũ khí để DN vượt qua thử thách và chinh phục các cơ hội.

3. Tầm nhìn: là mục tiêu trong dài hạn mà theo đó DN phải huy động mọi nguồn lực hướng tới.

4. Cá tính: là các giá trị mà DN tạo ra từ văn hóa kinh doanh và nguyên tắc quản trị.

5. Chất lượng: là cam kết về các giá trị mà DN sẽ mang lại cho người tiêu dùng.

6. Bảo hộ: Là sự bảo vệ của pháp luật về các giá trị của DN. 7. Khả năng giao tiếp: Là những phạm vi, đối tượng mà DN sẽ thể hiện

thông điệp của mình. 8. Hình ảnh đẳng cấp: Là ánh xạ cá tính của DN vào xã hội. 9. Tính cải tiến thích nghi: là sự làm chủ, chế ngự, sáng tạo hoàn cảnh của

DN. Thuộc tính luôn phải cải tiến, thích nghi của DN là một trong cách thuộc tính tạo ra quan điểm cách tân của DN.

Quan điểm về khách hàng Đây là các quan điểm của chủ đầu tư, ban giám đốc thể hiện mối quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi giữa DN và khách hàng. Đây cũng chính là các cam kết, thỏa thuận, và mục đích tồn tại của DN.

Quan điểm về nhân viên Đây là các quan điểm của chủ đầu tư, ban giám đốc thể hiện mối quan

hệ về trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi giữa DN và nhân viên. Đây cũng chính là các chính sách về nhân lực, chính sách về tiền lương và thu nhập, chính sách phúc lợi xã hội, và cuối cùng là hoạt động công đoàn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Quan điểm về đối tác vốn Đây là các quan điểm của chủ đầu tư, ban giám đốc thể hiện mối quan

hệ về trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi giữa DN và các đối tác góp vốn nếu có. Đây cũng chính là các cam kết, thỏa thuận của DN được thể hiện trong điều lệ hoạt động của DN. Trong các trường hợp đối tác vốn nằm ngoài HĐQT, HĐTV …thì các quan điểm này phải được xây dựng dựa các văn bản pháp luật đã quy định cho loại hình DN đã đăng ký.

Quan điểm về đối tác ngành nghề Đây là các quan điểm của chủ đầu tư, ban giám đốc thể hiện mối quan

hệ về trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi giữa DN và các nhà cung ứng đầu vào, sự cạnh tranh giữa các đơn vị trong ngành và các đối tác hợp tác quản lý, kinh doanh khác. Đây chính là các mẫu hợp đồng kinh tế, thỏa thuận mua/bán, thỏa thuận hợp tác của DN với các chủ thể trên.

Quan điểm với xã hội, nhà nước Đây là các quan điểm của chủ đầu tư, ban giám đốc thể hiện mối quan

hệ về trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi giữa DN với xã hội và các cơ quan chủ quản DN. Đây chính là vai trò của DN với xã hội, vai trò của DN trong nền kinh tế. Nó được thể hiện qua sự quan tâm của DN với cộng đồng, sự đóng góp về thuế với nhà nước.

Đạo kinh doanh Sau khi DN đã hình thành các thuộc tính của DN, các quan điểm của DN với các chủ thể có mối quan hệ với DN. Bên trong DN sẽ tồn tại các giá trị vật chất, tinh thần và sự tương quan của các giá trị đó với xã hội. Các quan điểm này có thể hiểu như là một bản “tuyên ngôn độc lập” của doanh nghiệp mà theo đó tập thể cán bộ công nhân viên sẽ hướng mọi suy nghĩ và hành động của mình tới các giá trị này.

Quyền quản trị Là những quy định cụ thể của chủ đầu tư về các suy nghĩ và hành động

trong quá trình điều hành sản xuất, kinh doanh của DN đối với các nguồn lực của DN. Các nguyên tắc này có thể hiểu như là bản “hiến pháp” của DN mà theo đó nó là kim chỉ nam cho việc triển khai các văn bản pháp chế khác của DN.

Phân tích công việc Khái niệm công việc

Công việc là một hoạt động sử dụng sức lực, chất xám của con người kết hợp với các máy móc, công cụ, phương tiện hay con người khác để đạt được một mục tiêu nào đó của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định do doanh nghiệp ấn định. Việc phân tích các hoạt động trên gọi là phân tích công việc.

Vai trò nhiệm vụ của vị trí công việc Ở đây chúng ta đã giả định rằng ý tưởng kinh doanh mới đã là khả thi và công việc của chúng ta bây giờ là chuẩn bị nguồn lực theo mô hình mà DN đã lựa chọn. Các danh mục hành động chính trong phần mô hình kinh doanh sẽ triển khai thành các chiến lược, kế hoạch hành động cụ thể. Từ các hành động cụ thể này, chúng ta tạo ra các dòng công việc phải làm và đặt tên vị trí công việc trong dòng công việc đó.

Như vậy vai trò nhiệm vụ của công việc là sử dụng nguồn lực của DN và nguồn lực trên thị trường để biến kế hoạch thành hiện thực. Trong một DN, có rất nhiều hạng mục công việc khác nhau. Một số công việc do con người thực hiện, một số do máy móc thực hiện và một số phải kết hợp con người và máy móc. Sự tài tình của người quản lý là phải biết phối hợp giữa công việc và các nguồn lực đó sao cho hiệu quả công việc, năng suất lao động, hiệu năng máy móc đạt trạng thái cao nhất có thể.

Tổ chức công việc Quá trình nhà quản lý sắp xếp con người, phương tiện máy móc vào các dòng công việc theo một tiêu chí nào đó có hiệu quả cao nhất được gọi là tổ chức công việc. Sau khi các công việc chính đã được sắp xếp theo một cách mà DN cho rằng đó là khoa học nhất với DN của mình thì chúng ta có sơ đồ tổ chức.

Sơ đồ tổ chức công việc nhìn chung có cấu trúc rẽ nhánh hình rễ cây với 2 tiêu chí chính để sắp xếp là: theo dòng công việc (chiều sâu) và theo tính chất công việc (Chiều ngang). Trong một số trường hợp, dòng công việc và tính chất công việc đan xen vào nhau và điều đó tạo ra cấu trúc “ma trận” cột hàng. Cấu trúc này sẽ phá vỡ cấu trúc quản lý công việc theo hình cây do vậy chúng ta chỉ áp dụng trong ngắn hạn, nhất là các công việc dạng dự án. Để khắc phục việc này, chúng ta tập hợp các công việc phục vụ dự án đó thành một dạng công việc tổng hợp và phát triển theo chiều ngang của hình cây.

Khi sắp xếp theo dòng công việc, việc chúng ta phân tích và chia nhỏ công việc qua mỗi khâu sẽ tạo ra các nhánh nhỏ trong các công việc chính. Quá trình này sẽ tạo ra mối quan hệ chỉ huy và phục tùng. Khi sắp xếp theo tính chất công việc thì sẽ phát triển các nhánh chính từ nhánh “gốc cây” và quan hệ giữa các nhánh là quan hệ nghiệp vụ ngang cấp và bổ trợ lẫn nhau. DN càng có nhiều dòng công việc và tính chất công việc khác nhau thì sơ đồ sẽ càng có nhiều nhánh chính phát triển chiều ngang và các nhánh phụ phát triển theo chiều sâu.

Như vậy sự sắp xếp công việc của DN nhỏ thường chỉ có 1 đến 2 lớp rẽ nhánh và với DN vừa và lớn thì sự rẽ nhánh sẽ tăng lên tới 3, 4 lớp hoặc hơn (Sơ đồ tổ chức của tập đoàn đa ngành nghề hoặc phạm vi kinh doanh rộng). Ở đây chúng ta cần chú ý là nếu chia nhỏ công việc quá thì sẽ dễ tuyển người nhưng hiệu quả sử dụng lao động sẽ thấp. Do vậy, DN cần áp dụng chuyên môn hóa và hiện đại hóa công việc, hiện đại hóa phương pháp quản trị để sơ đồ tổ chức vừa đảm bảo tính linh hoạt cho công việc, vừa đảm bảo tính vững chắc và ổn định cho quản trị. Sơ đồ sau mô tả khái quát một sơ đồ tổ chức theo hình rễ cây.

Danh mục hành động (Ban Giám Đốc)

Công việc số 1 (Cơ sở A)

Công việc số 2 (Cơ sở B)

Công việc số 9 (Cơ sở I)

CV số 1.1 (phòng A1)

CV số 1.2 (phòng A2)

CV số 1.2.1 (Ban A21)

CV số 1.2.2 (Ban A22)

CV số 2.1 (phòng B1)

CV số 2.2 (phòng B2)

CV số 2.2.1 (Ban B21)

CV số 2.2.2 (Ban B22)

Sơ đồ tổ chức công việc hình cây

Để phát huy tốt nhất vai trò của con người, máy móc trong DN, người quản lý cần phân tích công việc. Phân tích công việc là hoạt động phân tích thông qua các chỉ tiêu định mức về thời gian, chất lượng, số lượng, giá trị của công việc và tính chất quan trọng của nhân sự trong quá trình thực hiện công việc đó.

Việc phân tích này phải xác định rõ những yêu cầu về năng lực tự thân của nhân sự, tính chất mức độ trợ giúp từ bí quyết, kinh nghiệm, hiểu biết của tổ chức, khả năng ứng dụng khoa học công nghệ, sự phối hợp với các phòng ban chức năng khác hay đối tác bên ngoài doanh nghiệp để từ đó công việc được hoàn thành đúng chỉ tiêu và định mức.

Mô tả công việc Doanh nghiệp cần phải thực hiện phân tích công việc ngay khi mới thành

lập hay khi phương thức sản xuất, quản lý, kinh doanh cũ phải thay đổi để từ đó thiết lập bản mô tả công việc cho từng công việc cụ thể. Các bước thiết lập bảng mô tả công việc như sau:

1. Thu thập và phân tích các chính sách về nguồn lực cho từng vị trí công việc như đã nêu trong phần quan điểm chung của DN.

2. Lập bản câu hỏi để thu thập các nội dung sau: a. Các yêu cầu với nguồn nhân lực:

i. Các kiến thức cơ bản: như kiến thức lý luận cơ bản, kiến thức thực hành, kiến thức đến từ kinh nghiệm trong lịch sử, kinh nghiệm trong quá trình công tác, cuộc sống.

ii. Các kiến thức nâng cao: là các hoạt động nghiên cứu có chiều sâu dựa trên các kiến thức cơ bản.

iii. Các yêu cầu khác như: tuổi, giới tính, ngoại hình, thể lực, cá tính, phong cách, thái độ, tham vọng, động cơ.

b. Các yêu cầu với nguồn vật lực: i. Các nhiệm vụ cơ bản: là các tính năng, công năng, hiệu

năng, chức năng của vật lực phục vụ cho công việc. ii. Các nhiệm vụ nâng cao: là khả năng đáp ứng sự tăng khối

lượng, chất lượng công việc sau này. Đây là các tính năng mở rộng, cải tiến, nâng cấp hay có khả năng thay đổi công năng của vật lực.

iii. Các yêu cầu khác như: Các phụ tùng, dịch vụ đi kèm trước, trong và sau khi mua.

3. Các thông tin bổ trợ cho nguồn lực: a. Bản giới thiệu về doanh nghiệp, cơ sở, bộ phận b. Điều kiện làm việc cho nhân sự, điều kiện khai thác vật lực: các

yếu tố bên ngoài năng lực của nhân sự, vật lực. c. Tính chất công việc d. Quy trình công việc e. Các định mức cho từng công việc

4. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu khảo sát phù hợp với từng loại câu hỏi như: phỏng vấn trực tiếp, gửi thư hỏi, hỏi qua điện thoại, quan sát, thu thập các thông tin thứ cấp khác trong nội bộ doanh nghiệp.

5. Soạn bản mô tả công việc và kiểm tra lại về độ tin cậy thông qua thực tế hoặc thông qua việc tham quan các DN đã ứng dụng, áp dụng công việc đó và các cấp quản lý.

6. Hoàn thiện bản mô tả công việc cho từng công việc

Phân phối công việc Khái niệm Phân phối công việc là hoạt động phân công công việc của nhà quản lý cho nguồn nhân lực dựa trên sơ đồ tổ chức công việc. Từ việc phân phối này, nguồn nhân lực sẽ sử dụng nguồn vật lực và tài lực cho công việc dựa theo bản mô tả công việc mà họ đã được phân công.

Chức năng 1. Giúp nhà quản lý thực hiện được các mục tiêu của tổ chức 2. Giúp nhân lực xác định rõ công việc phải làm và xác định rõ trách nhiệm,

quyền hạn, nghĩa vụ phải đảm nhận. 3. Giúp nhà quản lý kiểm tra nhanh chóng công việc. 4. Giúp nhà quản lý khai thác hiệu quả nguồn lực.

Nhiệm vụ Chọn việc đúng người và chọn người đúng việc. Có công việc, chúng ta

cần những nhân sự nghĩ ra tiếp công việc tiếp theo. Nhân sự này thuộc dạng “người sinh ra việc”. Có những công việc chúng đã định tính, định hình, định hướng, định lượng, định vị rồi thì nhân sự đó thuộc dạng “việc tìm người”. Do vậy, nhiệm vụ phân phối công việc đòi hỏi nhà quản lý phải có tố chất khéo léo, tài tình trong việc lựa chọn, đánh giá và dùng người. Trên thực tế khâu này đã thực hiện trong phần tuyển dụng, nếu nhà quản lý giao việc mới cho nhân viên cũ thì cần đánh giá lại năng lực nhân viên trước khi giao việc và cũng cần phân tích lại công việc để chọn đúng người.

Tóm tắt ý chính phần nguồn lực vô hình Sau khi các quan điểm của DN, đạo kinh doanh, quyền quản trị đã được hình thành thành dạng văn bản đã phê duyệt thì nó chính là bộ khung pháp lý chung cho các hoạt động của DN. Bên cạnh đó, các hoạt động của DN được quyết định bởi lý do tồn tại DN. Đó chính là các công việc mà DN sẽ phải làm. Sau khi phân tích công việc và phân phối công việc, DN đã hình thành bộ khung sơ đồ tổ chức công việc mà theo đó nguồn nhân lực của DN đã được định vị về vị trí và các mối quan hệ cơ bản giữa các nguồn nhân lực đó. Qua phần trên, DN đã tạo ra được bộ khung pháp lý và sơ đồ tổ chức tối ưu cho các công việc của mình và đây là một nguồn lực vô hình cho các hoạt động sau này của DN.

Nguồn lực hữu hình Các vấn đề về nhân lực và công việc Vai trò nhiệm vụ của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một công cụ giúp doanh nghiệp sản xuất, điều hành quản lý và kinh doanh. Vai trò của nguồn nhân lực cũng tương tự vai trò của vật lực nhưng ở cấp độ cao hơn vì từ nguồn nhân lực này DN mới có được các quyết định đúng đắn để đầu tư nguồn vật lực. Từ vai trò này, chúng ta nên coi hoạt động nhân sự như là hoạt động đầu tư chứ không phải là hoạt động tạo ra chi phí. Và cũng từ vai trò là hoạt động đầu tư, chúng ta cũng cần đánh giá hiệu quả đầu tư dựa trên cơ sở chi phí cơ hội sử dụng nhân sự.

Tổ chức nguồn nhân lực Trong phần tổ chức công việc, sau khi chúng ta xây dựng xong sơ đồ tổ chức công việc thì chúng ta cũng đã xây dựng xong về cơ bản việc sơ đồ tổ chức nguồn nhân lực. Trong thực tế, sơ đồ tổ chức công việc dạng hình khối ít phải chỉnh sửa nhưng sơ đồ tổ chức nguồn nhân lực cụ thể thì phải điều chỉnh thường xuyên. Nguyên nhân chính là việc tuyển dụng con người “gắn” vào công việc rất khó khăn, thậm chí không thể, dẫn tới phải rẽ nhánh công việc để tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện con người phù hợp với công việc đó. Bên cạnh đó, có một số vị trí nhân sự tuyển vào thuộc dạng “Người sinh ra việc”. Họ cũng làm sơ đồ tổ chức rộng ra hay sâu thêm. Nhà quản lý cần khéo léo sắp xếp nguồn nhân lực hướng tới các mục tiêu chính của DN để tránh tình trạng “vẽ việc” hoặc mất định hướng chính đã đề ra. Những nhân sự này đôi lúc tạo ra một công việc hoàn toàn mới cho DN, nó có thể giúp DN đạt được mục tiêu kinh doanh nhanh hơn những công việc cũ mà DN đã ấn định. Lúc này DN nên thẩm định và thành lập một nhóm dự án để triển khai công việc đó. Nếu có tính khả thi cao thì DN có thể phải tái cấu trúc lại sơ đồ tổ chức công việc để giảm thiểu sự lãng phí về nguồn lực khi DN đầu tư kinh doanh sang công việc mới.

Chức năng chung của nguồn nhân lực Chức năng chung và duy nhất của nguồn nhân lực là tạo ra lợi nhuận cho chủ đầu tư và từ chức năng như vậy, DN càng cần phải hiểu rõ rằng để có lợi nhuận chúng ta phải đầu tư vào nhân sự.

Tích hợp con người và công việc Việc phân phối con người vào sơ đồ tổ chức công việc tạo ra sơ đồ tổ chức nguồn nhân lực của DN. Quá trình sắp xếp này chính là quá trình “tích hợp” con người và công việc. Khái niệm “tích hợp” được sử dụng ở đây được hiểu là, một mặt công việc phải phù hợp với các giá trị về chất (thể chất, khí chất, tố chất) và lượng (kiến thức, kinh nghiệm) của con người và mặt kia, con người cũng phải tìm ra các giá trị trong công việc mà xét về chất và lượng cũng phù hợp với mình. Hai mặt của vấn đề này không thể tách rời do đó sử dụng thuật ngữ “tích hợp” là phù hợp với bản chất của các hiện tượng trên. Khi công việc được hoàn thành qua từng bước, từng bước bằng sức lực và chất xám của nhân lực thì khái quát hóa các bước ta sẽ có quy trình công

việc. Một quy trình công việc có thể do một con người thực hiện hoặc cũng có thể do nhiều người thực hiện và điều này tùy thuộc vào tính chất của công việc. Trên thực tế, nếu DN có kết quả của công việc thì DN đó có quy trình công việc. Nó có thể tồn tại bằng truyền miệng hoặc khá hơn là một bản quy định các bước công việc. Khi các bước công việc lặp đi lặp lại nhiều lần thành thói quen và nó được chỉnh sửa sao cho công việc đó diễn ra nhanh nhất mà không làm thay đổi chất lượng công việc thì DN cũng đã có một quy trình tối ưu cho công việc.

Tuy nhiên, khi DN có biến động nhân sự hay chi phí nhân sự cao hơn so với chi phí sử dụng máy móc, phương tiện, công cụ thì quy trình mất trạng thái cân bằng tối ưu. Do vậy, quy trình công việc phải được thường xuyên đánh giá lại các chỉ tiêu, định mức và khả năng áp dụng khoa học công nghệ để hiệu quả, chất lượng của công việc luôn đạt ở mức cao nhất mà DN mong muốn.

Các vấn đề về vật lực và công việc Trên thực tế, vật lực được hiểu đơn giản như là một yếu tố thay thế, bổ sung, hỗ trợ cho nhân lực. Do vậy, khi xem xét về vật lực tôi cũng sử dụng các tiêu chí giống như nhân lực để từ đó quý vị có thể so sánh đối chiếu thuận tiện hơn trong quá trình đánh giá công việc nên sử dụng nhân lực hay vật lực.

Vai trò nhiệm vụ của nguồn vật lực Nguồn vật lực là một công cụ giúp doanh nghiệp sản xuất, điều hành quản lý và kinh doanh. Vai trò của nguồn vật lực cũng tương tự vai trò của nhân lực nhưng ở cấp độ thấp hơn vì từ nguồn nhân lực này DN mới có được các quyết định đúng đắn để đầu tư nguồn vật lực. Từ vai trò này, hoạt động bổ sung nguồn vật lực là hoạt động đầu tư. Và cũng từ vai trò là hoạt động đầu tư, chúng ta cũng cần đánh giá hiệu quả đầu tư dựa trên cơ sở chi phí cơ hội sử dụng vật lực.

Tổ chức nguồn vật lực Trong quá trình tổ chức công việc, sau khi xây dựng xong sơ đồ tổ chức,

nhà quản lý cũng đã xây dựng xong sơ đồ tổ chức nguồn nhân lực. Tuy nhiên để công việc có thể diễn ra nhanh chóng và có chất lượng cao, chúng ta cần phải có nguồn vật lực hỗ trợ, thậm chí là không thể thiếu trong quá trình tổ chức công việc nếu loại hình DN là sản xuất có sử dụng nhiều máy móc, phương tiện.

Trên thực tế quý vị có thể thấy nhiều văn phòng không người hay nhà máy chỉ sử dụng rất ít lao động vì hầu hết các khâu công việc đã được hiện đại hóa. Không có giám đốc nhân sự và nhà quản trị hay đưa ra câu hỏi cho giám đốc CIO hay CTO là: “Công việc này chúng ta dùng máy gì?”. Tuy nhiên ngữ cảnh trên là đặc thù, không phổ biến. Máy móc có thể làm mọi công việc giúp cho con người hay máy móc “nghĩ ra” máy móc có lẽ là một ước mơ không bao giờ ngừng nghỉ của các nhà khoa học.

Chức năng chung của nguồn vật lực Chức năng chung của nguồn vật lực là trợ giúp nhân lực tạo ra lợi nhuận cho chủ đầu tư. Đối với các DN có mức hiện đại hóa quy trình công việc cao thì vật lực là nguồn lực tạo ra lợi nhuận cao nhất cho DN nhưng, tất nhiên là dưới sự vận hành của nguồn nhân lực.

Tích hợp vật lực và công việc Việc phân phối vật lực vào sơ đồ tổ chức công việc tạo ra danh mục đầu tư tài sản cố định, máy móc, nhà cửa của DN. Quá trình sắp xếp này chính là quá trình “tích hợp” vật lực và công việc. Khái niệm “tích hợp” được sử dụng ở đây được hiểu là, một mặt công việc phải phù hợp với tính năng, chức năng, công năng, hiệu năng của vật lực và mặt kia, vật lực cũng phải phù hợp với yêu cầu về chất lượng của công việc. Hai mặt của vấn đề này không thể tách rời do đó sử dụng thuật ngữ “tích hợp” là phù hợp với bản chất của các hiện tượng trên. Khi quy trình công việc được ứng dụng, áp dụng bằng nguồn vật lực thì hành động đó chúng ta gọi là hiện đại hóa quy trình công việc. Một quy trình công việc được hiện đại hóa có thể do một dây chuyền máy móc thực hiện hoặc cũng có thể do nhiều loại máy móc khác nhau đan xen với con người để thực hiện và điều này tùy thuộc vào tính chất của công việc và chi phí cơ hội sử dụng nhân lực và vật lực. Tuy nhiên, khi thị trường có biến động về khoa học kỹ thuật hay phương thức chế tạo sản xuất hay chi phí nhân sự rẻ hơn so với chi phí sử dụng máy móc, phương tiện, công cụ thì quy trình mất trạng thái cân bằng tối ưu. Do vậy, quy trình công việc đã được hiện đại hóa cũng phải được thường xuyên đánh giá lại các chỉ tiêu, định mức và khả năng áp dụng khoa học công nghệ để hiệu quả, chất lượng của công việc luôn đạt ở mức cao nhất mà DN mong muốn.

Các vấn đề về tài lực và đầu tư Ở đây tôi sẽ không bàn sâu về vấn đề tài chính mà chỉ xem xét vai trò của tài chính với các nguồn lực khác của doanh nghiệp.

Vai trò của tài lực với nguồn nhân lực Tài lực đóng vai trò rất lớn và không thể thiếu trong quá trình DN hoạch định nguồn nhân lực. Nhiều DN không thể xây dựng một bảng lương có thể chịu “tải cao” trong một chiến lược kinh doanh dài hạn. Nhiều DN có khả năng nhưng lại không đánh giá cao việc đầu tư tài chính vào nhân lực. Họ vẫn coi tiền lương là chi phí quản lý chứ không phải hạng mục cần đầu tư. Vai trò của tài lực với nguồn nhân lực thể hiện rất rõ đối với các loại hình sản xuất kinh doanh mà theo đó chất xám của nhân lực sẽ tạo ra các giá trị cốt lõi cho sản phẩm, dịch vụ.

Vai trò của tài lực với nguồn vật lực Tài lực đóng vai trò vô cùng quan trọng với DN trong quá trình DN hiện đại hóa quy trình sản xuất, quản lý, kinh doanh. Nhiều DN không có đủ năng lực tài chính để mua sắm máy móc, dây chuyền hay các trang thiết bị, công cụ dụng cụ phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh và chấp nhận lao động thủ công và chắp vá. Tuy nhiên cũng nhiều DN có khả năng nhưng lại không đánh giá đúng mực của việc đầu tư tài chính vào vật lực. Vai trò của tài lực với nguồn vật lực thể hiện rất rõ đối với các loại hình sản xuất kinh doanh mà theo đó dây chuyền, máy móc sẽ tạo ra các giá trị cốt lõi chính cho sản phẩm và dịch vụ của DN.

Đánh giá hiệu quả đầu tư giữa nhân lực và vật lực

Trong DN, vai trò kế toán quản trị và quản trị tài chính rất quan trọng vì đó là các công cụ để DN đo lường, kiểm tra các hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh và phát triển của DN. Ở đây tôi không có ý định giới thiệu môn kế toản quản trị hay quản trị tài chính mà chỉ đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đầu tư vào nhân lực và vật lực thường được sử dụng như sau:

1. Hiệu quả sử dụng lao động Số lượng và chất lượng lao động là các yếu tố cơ bản trong sản xuất, quản lý và kinh doanh. Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở năng suất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền lương.

a. Năng suất lao động bình quân (NSLĐBQ): tính theo sản lượng hoặc giá trị theo tháng, quý, năm:

Tổng Sản Lượng (Giá trị) NSLĐ Bình Quân = ---------------------------------

Tổng lao động bình quân Năng suất lao động tính theo năm chịu ảnh hưởng rất lớn của

việc sử dụng thời gian lao động trong năm, đặc biệt là các ngành hàng dịch vụ. Các yếu tố này là số ngày bình quân làm việc trong năm, số giờ bình quân làm việc mỗi ngày của lao động trong doanh nghiệp và năng suất lao động bình quân mỗi giờ. Do vậy chúng ta xem xét thêm năng suất lao động theo giờ cho 1 lao động như sau:

NSLĐ BQ Năm NSLĐ (Theo giờ) = --------------------------------------------

(Số Ngày Làm Việc) x (Số Ca) x (Số Giờ) Ví dụ: DN A có lao động bình quân là 100 và doanh số năm xx là 100 tỷ ta có NSLĐ BQ Năm = 100 (tỷ) / 100 (người) = 1 tỷ. Như vậy NSLĐ BQ Năm của DN A là cứ 1 lao động tạo ra doanh số 1 tỷ đồng. Cũng với DN A, số ngày làm việc một năm là 300 ngày và chia làm 2 ca, mỗi ca 7 giờ. Ta có NSLĐ theo giờ như sau: NSLĐ (giờ)= 1tỷ/(300 x 2 x 7) = 238 095 đ Như vậy cứ mỗi giờ, 1 lao động tạo ra 238 095 đ cho DN.

b. Mức sinh lời bình quân của lao động: chỉ tiêu này cho biết mỗi lao động được sử dụng trong DN tao ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này có thể được xác định theo công thức:

Tổng mức sinh lời của DN Mức Sinh Lời BQLĐ = ------------------------------------ hoặc Tổng số lao động bình quân Mức sinh lời BQ = NSLĐ BQ (theo giá trị) x Tỷ Suất Sinh lời Ví dụ: với DN A kể trên, tỷ suất sinh lời chung là 5% và lợi nhuận chung cả năm là 5 tỷ ta có Mức Sinh Lời BQLĐ = 5.000 (triệu) / 100 (lao động) = 50 triệu Hoặc

Mức Sinh Lời BQLĐ = 1 tỷ x 5% = 50 triệu đồng/1 người/1 năm

c. Mức sinh lời bình quân của tiền lương: chỉ tiêu này cho biết mỗi đồng lương trả cho lao động tạo ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này có thể được xác định theo công thức:

Tổng mức sinh lời của DN Mức Sinh Lời BQ TL= ------------------------------------ hoặc Tổng quỹ lương bình quân

Tổng doanh số của DN Mức Sinh Lời BQ TL= ------------------------------------ Tổng quỹ lương bình quân Ví dụ: với DN A kể trên, quỹ lương bình quân năm là 1,8 tỷ và lợi nhuận chung cả năm là 5 tỷ ta có Mức Sinh Lời BQTL = 5.000 (triệu) / 1.800 (triệu) = 2.78đ Hoặc Mức Sinh Lời BQTL = 100 tỷ /1.8 = 55.56 đồng/1 người/1 năm Như vậy cứ 1 đồng tiền lương tạo ra 2.78 đ lợi nhuận hay 55.56 đ doanh số.

2. Hiệu quả sử dụng vật lực: Nếu loại hình kinh doanh của DN mà phần tài sản lưu động chiếm trên 70% tài sản của DN thì chúng ta sẽ lấy phần tài sản lưu động trong bảng cân đối kế toán làm tổng giá trị vật lực vì thực chất DN đang “buôn” tiền. Nếu loại hình kinh doanh của DN mà nguồn tài sản lưu động chỉ chiếm dưới 30% tổng tài sản thì ta sẽ tách ra từ bảng cân đối kế toán các phần tài sản cố định hữu hình, các giá trị đầu tư dài hạn vào nhà xưởng, kiến trúc nhà cửa, bất động sản làm tổng giá trị vật lực. Nếu tỷ lệ giữa tài sản lưu động và dài hạn gần gần như nhau thì tổng giá trị vật lực chính là phần tài sản trên bảng cân đối kế toán.

a. Hiệu quả sử dụng vật lực với doanh số: Chỉ tiêu này chúng ta chỉ tính theo giá trị và thời điểm đánh giá có thể theo quý, năm:

Tổng Doanh Số Hiệu quả SDVL BQ= --------------------------------

Tổng giá trị vật lực Ví dụ: DN A có tổng vật lực là 100 tỷ và doanh số năm xx là 100 tỷ ta có: Hiệu quả SDVL BQ = 100 (tỷ) / 100 (tỷ) = 1. Như vậy cứ 1 đồng đầu tư vào vật lực thì tạo ra 1 đồng doanh số.

b. Hiệu quả sinh lời bình quân của vật lực: chỉ tiêu này cho biết mỗi đồng đầu tư cho vật lực tạo ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này có thể được xác định theo công thức:

Tổng mức sinh lời của DN Hiệu quả Sinh Lời BQVL = ------------------------------------ Tổng số giá trị vật lực

Ví dụ: với DN A kể trên, tỷ suất sinh lời chung là 5% và lợi nhuận chung cả năm là 5 tỷ ta có Hiệu quả Sinh Lời BQVL = 5 (tỷ) / 100 (tỷ) = 0.5 Như vậy cứ đầu tư 1 đ vào vật lực thì DN kiếm được 0.5 đồng lợi nhuận.

3. Đánh giá so sánh hoạt động đầu tư: Như đã phân tích ở trên, DN có thể biết hiệu quả đầu tư 1 đồng

vốn thì sẽ tạo ra bao nhiêu đồng doanh số hay lợi nhuận thông qua nhân lực và vật lực.

Trong các chỉ tiêu nói trên, khi tử số (doanh số, lợi nhuận) tăng mạnh mà mẫu số không tăng hoặc tăng với tốc độ thấp hơn tốc độ tăng của doanh số, lợi nhuận thì hiệu quả đầu tư vào nhân lực và vật lực được đánh giá là rất tốt.

Trong 1 số ngành nghề sản xuất thâm dụng lao động, tử số tăng thì chắc chắn mẫu số sẽ tăng theo khá mạnh và DN có khuynh hướng hiện đại hóa quy trình công việc và điều đó làm gia tăng đầu tư vào vật lực.

Trong 1 số ngành nghề sản xuất ứng dụng, áp dụng nhiều máy móc, dây chuyền thay thế con người thì khi doanh số tăng thì mẫu số gần như không tăng cho tới khi máy móc đạt hiệu quả là 1 – có nghĩa là đã khai thác 100% công suất. Mặt khác, đặc thù là số ngày làm việc, số ca và số giờ làm việc của máy móc cao hơn rất nhiều lần so với con người. Do vậy việc hiện đại hóa quy trình công việc luôn mang lại hiệu quả cao cho DN khi so sánh với con người. Vấn đề là chúng ta cần cân nhắc ở đây là chi phí cơ hội giữa con người và máy móc và điều này chỉ được phân tích cụ thể khi xem xét một DN đang hoạt động trên thực tế.

Tóm tắt ý chính phần nguồn lực hữu hình Qua phần đánh giá về nhân lực với công việc, chúng ta rút ra được các mối quan hệ hai chiều giữa nhân lực và công việc. Từ các mối quan hệ này chúng ta xây dựng sơ đồ tổ chức nguồn nhân lực. Với lực lượng lao động được gắn kết với công việc thông qua sơ đồ tổ chức nguồn nhân lực chúng ta đã xây dựng xong nguồn lực hữu hình vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp. Với những điểm tương đồng như nhân lực, qua phần đánh giá về vật lực với công việc, chúng ta rút ra được các mối quan hệ hai chiều giữa vật lực và công việc. Từ các mối quan hệ này và sơ đồ tổ chức nguồn nhân lực, chúng ta phân phối nguồn vât lực vào sơ đồ để nguồn vật lực trở thành nguồn lực hữu hình không thể thiếu trong doanh nghiệp. Đánh giá lựa chọn đầu tư tài chính cho hai nguồn lực này không hề đơn giản trong bối cảnh DN nằm trong một nền kinh tế tri thức với sự phát triển như vũ báo của khoa học kỹ thuật. Đấu trí hay đấu tiền luôn là bài toán hóc búa. Do vậy, để gia tăng khả năng ra quyết định của ban giám đốc, chúng ta cần có các chỉ tiêu đánh giá năng suất, hiệu quả đầu tư của hai nguồn lực này. Trong mọi trường hợp, để có nhân lực hay vật lực mạnh chúng ta đều cần có tài lực mạnh. Do vậy vai trò của tài lực là một nguồn lực hữu hình then chốt trong mọi doanh nghiệp.

Tích hợp nguồn lực Điều hành hệ thống theo quy chế, quy trình

Để điều hành hệ thống theo quy chế, quy trình, chúng ta cần trả lời các câu hỏi: (1) tại sao phải có quy trình và (2) tại sao phải có quy chế

Tại sao phải có quy trình? 1. Nhiệm vụ của quy trình:

a. Giúp nhân lực thực hiện công việc đảm bảo về chất lượng, thời gian hoàn tất công việc để từ đó phát huy cái tốt, khắc phục cái yếu sao cho sản phẩm, dịch vụ (SPDV) sản xuất ra có chất lượng ngày càng gia tăng và thời gian hoàn thành rút ngắn.

b. Giúp phòng nhân sự tuyển dụng nhân viên cho từng quy trình có yêu cầu tuyển dụng phù hợp ngay từ khâu sơ tuyển để từ đó tránh được các trường hợp năng suất lao động kém đến từ trình độ người lao động.

c. Tính toán cơ cấu giá thành SPDV qua từng khâu công việc được chính xác hơn và để từ đó luôn cố gắng phấn đấu sao cho SPDV luôn có chất lượng cao hơn và giá thành thấp đi.

d. Giúp ban giám đốc nắm rõ năng lực của từng phòng, ban, nhân viên đề từ đó có các chính sách thưởng/phạt, đào tạo/huấn luyện, tuyển dụng/sa thải kịp thời.

e. Giúp các phòng ban phối hợp công việc hữu cơ hơn và giảm thiểu rủi ro trong quá trình sản xuất do không lường trước các tình huống xảy ra.

f. Giúp ban giám đốc đánh giá hoạt động của DN nhanh chóng, chính xác để từ đó có các quyết định về chiến lược kinh doanh phù hợp

2. Các căn cứ xây dựng quy trình: a. Sơ đồ tổ chức công việc của DN b. Nhân lực, vật lực hiện hữu của DN. Do vậy khi lao động có tay

nghề cao hơn hoặc DN ứng dụng khoa học kỹ thuật nhiều hơn thì phải đánh giá lại quy trình.

c. Các khâu công việc nào phát sinh thường xuyên trong quá trình làm việc thì cần phải có quy trình. Các khâu nào lúc trước phát sinh thường xuyên đã có quy trình nhưng nay không hữu dụng thì cần giải phóng lao động để tháo gỡ các rào cản cho khách hàng và bổ sung nguồn lực cho các quy trình khác.

d. Các công việc không nằm trong quy trình nào cả thì dựa trên nguyên tắc phát sinh về nghiệp vụ mà giám đốc, trưởng phòng, trưởng ban hay nhân viên cần phát huy tinh thần trách nhiệm giải quyết tình huống kịp thời sau đó báo cáo theo phân cấp để xây dựng quy trình xử lý cho công việc đó.

e. Có nhiều công việc mà các bước thực hiện diễn ra không theo thứ tự, trình tự mà chúng có thể dự báo trước được thì DN cần bố trí nhân sự có đủ năng lực xử lý và việc cử nhân sự đó ra đại diện cho DN để xử lý công việc đó cũng được gọi là quy trình công việc.

3. Ai là người lập quy trình

a. Giám đốc điều hành: Là các quy trình chung của tổ chức thuộc dạng sơ đồ khối và đi kèm với quy trình là các yêu cầu chung về đầu vào, nguyên tắc xử lý và định mức, chỉ tiêu đầu ra.

b. Các trưởng phòng: các quy trình chung của phòng thuộc dạng các nghiệp vụ chính và đi kèm với quy trình là các yêu cầu cụ thể về đầu vào, nguyên tắc xử lý và định mức, chỉ tiêu đầu ra cho từng khâu công việc.

c. Các trưởng ban: các quy trình của ban thuộc dạng các nghiệp vụ cụ thể và đi kèm với quy trình là các yêu cầu cụ thể về đầu vào, nguyên tắc xử lý và định mức, chỉ tiêu đầu ra cho từng con người, phương tiện hay máy móc.

Tại sao phải có quy chế? 1. Nhiệm vụ của quy chế:

a. Quy chế là dạng văn bản trong đó nêu rõ trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ, quyền lợi và các quy định riêng của doanh nghiệp cho từng nguồn lực sao cho các nguồn lực này được quản lý, điều chỉnh, kiểm soát theo một tiêu chuẩn thống nhất có lợi cho doanh nghiệp mà không vi phạm luật pháp hiện hành.

b. Quy chế là một văn bản pháp lý của doanh nghiệp nhằm giải quyết các tranh chấp trong các mối quan hệ nội bộ và làm giảm thiểu những hành vi, suy nghĩ có thể gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

2. Căn cứ của quy chế a. Các văn bản pháp luật liên quan tới các nguồn lực: con người; máy

móc, phương tiện; nguồn vốn. Các văn bản này tùy theo loại hình sản xuất kinh doanh mà chúng ta có thể áp dụng vào quy chế. Thông thường các luật này là luật lao động, luật doanh nghiệp, luật thương mại..

b. Căn cứ vào quan điểm quản lý, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

3. Ai là người lập quy chế: Phòng hành chính nhân sự, nhân viên pháp chế và được thực hiện dưới sự chỉ đạo của ban giám đốc

Vai trò chung của quy chế, quy trình Như vậy, để điều hành toàn bộ nguồn lực của DN vận hành đúng định hướng, định mức, chỉ tiêu chúng ta cần phải có quy chế, quy trình. Việc xây dựng quy chế và quy trình cần phải tỉ mỉ, khoa học và logic sao cho quy chế và quy trình trở thành một công cụ điều hành hiệu quả cho DN.

Đây không phải là công việc ngày một, ngày hai mà DN cần xác định đó là công cụ để hoạch định, tổ chức, đo lường, đánh giá, kiểm tra và hiệu chỉnh công việc. Khi chúng ta coi đó là công cụ thì công cụ phải luôn được cải tiến để sao cho chúng không trở thành lỗi thời, chứa đựng những điểm bất hợp lý khi mà toàn bộ hoạt động của DN luôn dịch chuyển và phá vỡ trạng thái cân bằng.

Trên thực tế, các quy trình công việc dạng sơ đồ khối được xây dựng từ cấp ban giám đốc sẽ ít thay đổi nhất và quy trình công việc nghiệp vụ được xây dựng từ cấp quản lý trung gian sẽ phải cải tiến nhiều nhất.

Xây dựng quy chế Như đã nêu ở trên việc xây dựng quy chế sẽ được căn cứ vào luật của nhà nước và “luật” của ban giám đốc, chủ đầu tư. Các bước xây dựng như sau:

1. Tập hợp các vấn đề chính về luật pháp có liên quan tới DN. Ví dụ: luật doanh nghiệp, luật lao động, luật thuế thu nhập, các quy định về phòng cháy chữa cháy, các quy định về an toàn lao động, vệ sinh thực phẩm…Và tùy theo loại hình DN mà DN trích lập các văn bản này vao quy chế của mình

2. Tập hợp các nội dung chính trong phần “nguồn lực vô hình” và “nguồn lực hữu hình”.

3. Tập hợp các quy định nghiệp vụ của các bộ phận giúp việc. Ví dụ: các nguyên tắc quản lý tài chính – kế toán; các nguyên tắc khai thác, sử dụng máy móc, phương tiện; các chính sách tiền lương, thu nhập; các chính sách phúc lợi xã hội…

Trong quá trình xây dựng quy chế, chắc chắn sẽ có những đối tượng, phạm vi chưa được đề cập tới hoặc có những phần thiếu nhất quán, rõ ràng và nhiệm vụ của DN là phải kiên trì xây dựng. Khi quy mô DN còn nhỏ, việc quy định các hành vi, ứng xử của các chủ thể trong DN tương đối thuận tiện vì vậy nhiều DN gần như bỏ qua việc xây dựng quy chế.

Tuy nhiên, khi DN phát triển, các mối quan hệ trở nên phức tạp và nhiều cấp độ sẽ khiến ban giám đốc có thể mất kiểm soát. Giám đốc sẽ phải bận bịu với quá nhiều việc đến từ nhiều chủ thể khác nhau, trong những khoảng thời gian và phạm vi khác nhau. Đây chính là lúc giám đốc không kiểm soát được thời gian làm việc của mình và hệ quả là hoạt động DN trở nên manh mún và thiếu người hoạch định.

Do vậy, để dự phòng rủi ro trong quá trình phát triển, DN cần ý thức tốt vai trò của quy chế để có kế hoạch xây dựng, duy trì, hiệu chỉnh quy chế thường xuyên, liên tục cùng với sự phát triển của DN.

Xây dựng quy trình Sơ đồ tổng quan cho các công việc

Trên thực tế, tất cả các doanh nghiệp đều có hoạt động đầu tư tài chính vào từng khâu trong chuỗi giá trị của DN và sự khác nhau giữa các DN chỉ là vấn đề tỷ lệ. Sơ đồ sau mô tả các công việc chính của DN như sau:

Từ sơ đồ ta thấy, nếu doanh nghiệp tổ chức công việc, phân phối công việc sao cho các bước thực hiện công việc càng nhanh bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu. Tuy nhiên, khi làm nhanh thì chúng ta hay nghĩ tới làm ẩu. Do vậy, quản trị chất lượng công việc có nghĩa là vừa nhanh mà vừa đảm bảo, thậm chí là vượt chất lượng yêu cầu mới là mục tiêu của nhà quản trị. Sau đây chúng ta sẽ xem xét một cách tổng quan các quy trình công việc cụ thể của một DN ở cấp độ ban giám đốc.

DN chỉ được vận hành khi có công việc đầu vào. Các đầu vào này có nguồn gốc từ yêu cầu phục vụ của khách hàng hoặc từ yêu cầu của bộ phận kinh doanh. Có những yêu cầu đến một cách ngẫu nhiên, có những yêu cầu đến do khách hàng đặt trước và có những yêu cầu đến do DN tự dự báo và chuẩn bị trước. Trong mọi trường hợp, theo một chu kỳ nào đó đã được ấn định từ trước, các giá trị đầu ra trừ các giá trị đầu vào và các giá trị DN đầu tư để gia tăng giá trị đầu vào phải là con số dương thì DN sản xuất kinh doanh mới có lợi nhuận.

Do vậy, nhiệm vụ của việc xây dựng quy trình là phải làm gia tăng giá trị thặng dư đó. Lợi nhuận có thể gia tăng do quy trình thu mua đầu vào hợp lý và tối ưu. Nó có thể đến từ việc DN có quy trình điều hành, quản lý tiết kiệm và hiệu quả hơn so với các DN cùng loại hình, cùng quy mô. Nó cũng có thể đến từ việc DN tạo ra các giá trị đầu ra mà NTD sẵn sàng chi trả cao hơn khi so sánh một cách tương đối với các SPDV của đối thủ cạnh tranh hay tiềm ẩn (SPDV thay thế) thông qua các quy trình giao nhận, vận chuyển, lưu thông hàng hóa tối ưu, quy trình dịch vụ bổ trợ sau bán hàng vừa tiết kiệm vừa chu đáo và cuối cùng là các quy trình xúc tiến bán hàng, tiếp thị phù hợp với các quy trình khác.

Sơ đồ khối các quy trình được vẽ lại từ sơ đồ chuỗi giá trị với cấp độ là ban giám đốc như sau:

Từ quy trình tổng quan ta kết xuất ra quy trình công việc chính như sau:

1. Quy trình tiếp nhận các đầu vào trong đó có cả các đầu vào đến từ kết quả đầu ra bị lỗi, hư hỏng, không phù hợp hoặc cần hỗ trợ. Gọi tắt là quy trình đầu vào

Các đầu vào của DN

Các công việc điều hành sản

xuất kinh doanh

Các công việc sau bán hàng

Các công việc cung ứng SPDV

Các công việc xúc tiến bán hàng

Khách hàng

Quy trình tổng quan các công việc

2. Quy trình phân loại, xử lý kết quả đầu vào và tạo ra các kết quả công việc cho các quy trình khác. Nếu các kết quả là để xử dụng nội bộ thì chuyển tới các quy trình nghiệp vụ. Gọi tắt là quy trình điều hành.

3. Quy trình nhận các kết quả đã xử lý để chuyển giao tới khách hàng. Gọi tắt là quy trình chuyển giao.

4. Quy trình nhận các kết quả đã xử lý để xúc tiến bán hàng. Gọi tắt là quy trình xúc tiến bán hàng.

Trong 4 quy trình trên, việc phân chia các công việc chính thành các công

việc nhỏ hơn sẽ tạo ra các quy trình công việc khác nhau. Từ các quy trình công việc cụ thể nào đó chúng ta lại có quy trình nghiệp vụ để thực hiện nó. Như vậy, về cấp độ quy trình sẽ có 3 cấp như sau:

Sau đây ta sẽ phân tích các quy trình công việc chính để xác định ra các

công việc khác cần phải làm và xem xét quy trình công việc ở cấp độ quản lý trung gian. Riêng quy trình nghiệp vụ, trong khuôn khổ tài liệu này tôi không đề cập tới vì nghiệp vụ cụ thể trong các DN có rất nhiều và cách phân chia công việc của mỗi DN, mỗi loại hình và quy mô rất khác nhau.

Trên thực tế, quy trình nghiệp vụ sẽ hình thành khi DN tuyển dụng các nhân sự “dạng thợ” vào các vị trí công việc cụ thể. Sự chuyên môn hóa theo nhân sự cụ thể này sẽ giúp quy trình nghiệp vụ sát với thực tế nhất và tùy theo trình độ lao động và khả năng hiện đại hóa công việc của DN, hiệu quả công việc sẽ đạt ở mức tối ưu với nguồn lực.

Quy trình đầu vào Các công việc cho quy trình này bao gồm:

1. Tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng 2. Tiếp nhận các đầu vào đến từ các nhà cung cấp:

a. Các đầu vào dạng tài lực b. Các đầu vào dạng vật lực c. Các đầu vào dạng nhân lực

Quy trình công việc chính (Ban Giám Đốc)

Quy trình CV số 1 (Cấp trung gian)



QTCV số 1.1 (Ngiệp vụ)




Các cấp độ quy trình

d. Các đầu vào dạng dịch vụ cơ bản: điện, nước, thông tin, tài chính, kiểm toán và loại hình tư vấn: thuế/kế toán, quản trị, tiếp thị, luật pháp, xúc tiến thương mại, đầu tư.

e. Các đầu vào dạng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm hàng hóa phục vụ sản xuất kinh doanh.

3. Tiếp nhận các đầu vào đến từ các cơ quản chủ quản của DN 4. Tiếp nhận các đầu vào phát sinh từ các yêu cầu từ nội bộ 5. Tiếp nhận các đầu vào phát sinh từ các công việc phải cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.

Quy trình điều hành 1. Xử lý các yêu cầu của khách hàng, thị trường: đây là công việc của bộ

phận giúp việc là quan hệ khách hàng, bán hàng, tiếp thị hay bộ phận dịch vụ hậu mãi, hỗ trợ bán hàng.

2. Xử lý các công việc đến từ các nhà cung cấp: a. Các đầu vào dạng tài lực: đây là các công việc của bộ phận giúp

việc là tài chính – kế toán. Nếu DN mua phần mềm kế toán thì đó là hành động hiện đại hóa quy trình công việc và việc sắp xếp nhân lực vào từng khâu nhập liệu, xử lý trên phần mềm thì gọi là chuyên môn hóa công việc.

b. Các đầu vào dạng vật lực: đây là công việc những bộ phận giúp việc là: khoa học, kỹ thuật; xây dựng; điện; nước; thiết bị văn phòng nói chung.

c. Các đầu vào dạng nhân lực: đây là công việc bộ phận giúp việc là nhân sự. Họ sẽ xử lý các công việc này bằng các kiến thức chuyên môn của mình và quy trình công việc ở đây là quy trình nghiệp vụ.

d. Các đầu vào dạng dịch vụ cơ bản: các công việc này được bộ phận giúp việc là hành chính hay thông qua các phụ trách bộ phận thu nhận và xử lý.

e. Các đầu vào dạng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm hàng hóa phục vụ sản xuất kinh doanh: các công việc này được xử lý theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của bộ phận giúp việc là phòng kế hoạch sản xuất, phòng kinh doanh, bán hàng xử lý bằng các nghiệp vụ chuyên môn của mình.

3. Xử lý các đầu vào đến từ các cơ quản chủ quản của DN: các công việc này sẽ do bộ phận giúp việc là hành chính, kế toán, pháp chế xử lý dưới sự lãnh đạo của nhà quản trị.

4. Xử lý các đầu vào phát sinh từ các yêu cầu từ nội bộ: sẽ do các bộ phận giúp việc đề xuất và tùy theo cách quản trị mà yêu cầu sẽ chuyển qua bộ phận chức năng xử lý hoặc được ủy quyền xử lý trực tiếp.

5. Xử lý các đầu vào phát sinh từ các công việc phải cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh: đây là các công việc do chính nhà quản trị, lãnh đạo xử lý hoặc ủy quyền cho bộ phận giúp việc có đủ năng lực xử lý.

Quy trình chuyển giao Đây là các công việc xử lý các đầu ra của quy trình điều hành. Các công việc này là nhận kết quả công việc của bộ phận sản xuất hay kho hàng để

chuyển giao cho khách hàng. Thực chất quy trình này là 1 phần trong quy trình nghiệp vụ kinh doanh, bán hàng.

Quy trình xúc tiến bán hàng Đây là các công việc xử lý các yêu cầu đến từ chiến lược sản xuất kinh doanh của DN. Các công việc chính là nghiên cứu thị trường, tiếp thị, truyền thông, thu mua và sản xuất các vật tư phục vụ công việc của bộ phận. Quy trình khâu này rất khó xây dựng vì tính chất công việc biến động theo thị trường do vậy đầu vào và các khâu xử lý rất đa dạng. Đây chính là lý do tại sao có nhiều DN thuê ngoài xử lý các công việc này.

Đo lường, kiểm soát hệ thống theo các chỉ tiêu Sau khi “thiết kế” xong “hệ điều hành” DN bằng quy chế và quy trình, chúng ta cần xây dựng hệ thống chỉ tiêu định mức để các quy trình “giao tiếp” với nhau và các chỉ tiêu này chính là các điểm đo lường và kiểm soát hệ thống. Các chỉ tiêu định mức này được trích lập từ chiến lược kinh doanh của DN đã được phê duyệt thành các chỉ tiêu hằng năm, hằng quý, hằng tháng và thậm chí là hằng tuần, hằng ngày và hằng giờ tùy thuộc vào loại hình và quy mô kinh doanh.

Với các chỉ tiêu có tính chất “áp đặt” như vậy sẽ rất khó triển khai trong thực tiễn vì nguồn lực có thể không tương xứng với phương thức sản xuất kinh doanh mới. Do vậy, khi hệ thống chỉ tiêu được xây dựng, chúng ta phải đảm bảo nguyên tắc dân chủ tập trung. Có nghĩa là có định hướng cho các bộ phận giúp việc xây dựng chỉ tiêu dựa trên nguồn lực hiện hữu và kế hoạch xây dựng nguồn lực để đảm bảo chỉ tiêu đó. Như vậy, hệ thống chỉ tiêu sẽ xây dựng từ:

1. Ban giám đốc: thông qua việc tư duy “thị trường – chiến lược – đầu tư tài chính” như trong tài liệu “cấu trúc thị trường và lựa chọn vị thế kinh doanh” đã nêu. Ví dụ: thị trường mặt hàng A đang tăng trưởng và DN có chiến lược phát triển sản phẩm A1 và A2 với tổng mức đầu tư là X đồng với mức lợi nhuận mong muốn là y%.

2. Các bộ phận giúp việc: Thông qua việc tư duy “con người – tổ chức – hệ thống” như tài liệu này đang trình bày. Ví dụ: với chỉ tiêu y% như vậy và với số tiền đầu tư là x đồng. Các bộ phận nghiệp vụ xem xét năng lực hiện có và đề xuất kế hoạch phát triển nguồn lực để đạt được chỉ tiêu trên. Tuy nhiên, nếu chỉ tiêu đó là quá cao so với năng lực cạnh tranh của DN thì các bộ phận nghiệp vụ sẽ đề xuất và phản biện với ban giám đốc để đề nghị giảm hoặc ngược lại, sẽ là tự đề xuất cao hơn chỉ tiêu đã đề ra. Trên thực tế, con số chỉ tiêu đưa xuống luôn là có xu thế lớn hơn năng lực hiện hữu nhưng ban giám đốc sẵn sàng đầu tư tài chính để bổ sung nguồn lực và, với các bộ phận giúp việc thì nếu khôn khéo, yêu cầu hỗ trợ nhiều hơn và tự đưa ra chỉ tiêu cao hơn so với chỉ tiêu đã giao để khi thực hiện nếu không đạt chỉ tiêu bộ phận thì cũng có thể đạt chỉ tiêu được giao.

Xét về góc độ quản trị thì hệ thống chỉ tiêu gồm 3 phần: 1. Hệ thống chỉ tiêu cho các quy trình tổng quan của ban giám đốc: đây là

các quy định của ban giám đốc về việc phối hợp công việc giữa các bộ phận giúp việc sao cho không xuất hiện các “nút cổ chai” trong quy trình chính của DN. Ví dụ: Quy định định mức tồn kho tối thiểu cho SP A là 5 chiếc để giảm thiểu chi phí tồn kho và khả năng đáp ứng vừa đủ cho kinh

doanh. Từ quy định này, chỉ tiêu cho các quy trình công việc chính sẽ được thiết lập chi tiết hơn như: khởi động quy trình đầu vào khi đo lường thấy SP A chỉ còn 1 chiếc.

2. Hệ thống chỉ tiêu cho các quy trình của quản lý trung gian: đây là các quy định của phụ trách bộ phận giúp việc về việc phối hợp công việc giữa các nhân viên trong bộ phận sao cho không xuất hiện các “nút cổ chai” trong quy trình công việc cụ thể của bộ phận. Ví dụ: quy định khởi động quy trình đầu vào khi đo lường thấy SP A chỉ còn 1 chiếc. Từ quy định này, phụ trách bộ phận thu mua quy định 4 SP A phải nhập kho trong vòng 15 phút nữa với mức giá, chất lượng, quy cách mà bộ phận đặt hàng đưa ra.

3. Hệ thống chỉ tiêu cho các quy trình nghiệp vụ cụ thể: đây chính là bản mô tả công việc cho nhân viên trong bộ phận. Ví dụ: Từ quy định thu mua 4 SP A trong vòng 15 phút nữa với mức giá, chất lượng, quy cách theo yêu cầu của bộ phận đặt hàng, nhân viên thu mua tự xây dựng cho mình chỉ tiêu như: mỗi mặt hàng cần có 3 nhà cung ứng để đảm bảo rằng gọi hàng là có và đánh giá nhà cung ứng nào thỏa mãn chỉ tiêu giao hàng sau 15 phút gọi hàng và cuối cùng là hàng hóa phải đảm bảo như đã thỏa thuận từ trước về mức giá, chất lượng, quy cách.

Trong thực tế, nếu DN đã hoạt động rồi mà chưa có quy trình thì việc xây

dựng hệ thống chỉ tiêu để đo lường và kiểm soát hệ thống rất khó khăn và đòi hỏi sự kiên trì của toàn bộ tập thể vì bản chất của việc xây dựng quy trình với các chỉ tiêu đưa ra là xây dựng “thói quen” mới cho nhân viên. Nếu tác phong, thói quen của nhân sự không phù hợp thì quy trình sẽ bị phá vỡ và, do hầu hết nhân sự trong DN đã công tác lâu năm tại DN nên ban giám đốc rất khó xử trong việc này.

Do vậy, ban giám đốc, một mặt vừa gia tăng tính kỷ luật trong công việc, một mặt thuyết phục, động viên tập thể cố gắng phấn đấu thực hiện công việc theo quy trình để tạo lập tác phòng làm việc mới phù hợp với các mục tiêu của tổ chức đề ra.

Điều chỉnh, giải quyết xung đột hệ thống Sau khi chúng ta đã xây dựng xong hệ thống chỉ tiêu, các điểm đo và

kiểm soát đã được thiết lập thì công việc tiếp theo là các công việc điều chỉnh và giải quyết xung đột nếu hệ thống mất trạng thái cân bằng.

Các cơ sở để điều chỉnh và giải quyết sẽ được xây dựng dựa trên các tài liệu sau:

1. Các văn bản pháp luật có liên quan tới doanh nghiệp 2. Điều lệ hoạt động công ty 3. Quy chế, quy định của doanh nghiệp 4. Thỏa ước lao động tập thể 5. Các hợp đồng kinh tế, lao động của tổ chức với các chủ thể khác 6. Các bản chiến lược/kế hoạch kinh doanh của DN.

Để gia tăng khả năng điều chỉnh và giải quyết xung đột, hầu hết các DN

đều phân chia quyền lực và sử dụng công cụ ủy quyền. Tuy nhiên, để việc điều chỉnh và giải quyết luôn thỏa đáng và phù hợp với mục tiêu chung của DN thì người lãnh đạo cần thực hiện các nguyên tắc sau đây:

1. Nguyên tắc chỉ huy:

a. Thống nhất chỉ huy cho từng bộ phận giúp việc. b. Sức mạnh đến từ sự đoàn kết: Mỗi bộ phận giúp việc đều có mục

tiêu riêng nhưng các bộ phận giúp việc đều phải hướng tới mục tiêu chung và vai trò của quản lý trung gian là lôi kéo nguồn lực hướng tới mục tiêu chung.

c. Quy định rõ ràng về quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn cho các vị trí từ quản lý cho tới nhân viên.

2. Phân chia quyền lực: a. Tầm hạn quản trị: Cấu trúc 1 nhóm công việc thường có từ 1->3

người, 1 bộ phận giúp việc thường có từ 4->12, 1 cơ sở của DN có từ 12->36 người, 1 công ty có từ 36 tới 100 người (Ngoại trừ các đơn vị sản xuất có cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào máy móc, dây chuyền)…v.v. Như vậy, nếu càng phân cấp thì quyền lực càng bị phân chia và tầm hạn quản trị càng hẹp và ngược lại, tầm hạn quản trị rộng khi DN không phân cấp quyền lực.

b. Quyền hạn: i. Ủy quyền luôn phải lưu ý tới việc “Tâm phục, khẩu phục” của

cấp phục tùng. ii. Người được ủy quyền nên là người trực tiếp thực hiện công

việc và không nên làm mất đi hay giới hạn công việc sẵn có của họ.

iii. Quyền hạn cần đi đôi với quyền lợi và có ràng buộc trách nhiệm, nghĩa vụ.

iv. Người được nhận ủy quyền phải tự giác, không áp đặt, gò bó và cưỡng ép.

v. Trao quyền phải đầy đủ thông tin và phạm vi quyền hạn. vi. Thường xuyên kiểm tra, giám sát nội dung đã ủy quyền. vii. Phương pháp ủy quyền:

Bằng văn bản: thường áp dụng cho các công việc ổn định và lâu dài trong doanh nghiệp. Đôi lúc, việc ủy quyền này nằm trong chính thỏa thuận nhận việc của DN.

Bằng miệng khi gặp gỡ trực tiếp hoặc qua điện thoại: thường áp dụng trong một số tình huống phát sinh rất cụ thể như hiếm khi xảy ra.

Bằng thư tín điện tử: hiện nay việc sử dụng chữ ký điện tử cũng đã có quy định bằng pháp luật do vậy DN có thể sử dụng phương pháp này để ủy quyền.

Lời kết Chiến lược xây dựng nguồn lực có vai trò biến ý tưởng kinh doanh thành hiện thực. Bên cạnh các giá trị cụ thể có thể đo lường được do các nguồn lực mang lại, DN còn nhận được một giá trị khác đó chính là các giá trị “tinh thần” trong DN. Tập hợp các giá trị vật chất và tinh thần trong một DN chúng ta có Văn Hóa Doanh Nghiệp. Các giá trị vật chất của DN tạo ra các mốc “văn minh” trong văn hóa doanh nghiệp, nó khiến nguồn lực của DN có sức cạnh tranh cao trên thị trường và làm tập thể cán bộ công nhiên viên tự hào về các giá trị đó. Đây là kết quả của công việc hoạch định nguồn lực hữu hình. Nói cách khác, khi chúng ta tự hào được làm việc trong một DN có mức văn minh cao có nghĩa là giá trị vật chất đó đã làm gia tăng giá trị tinh thần.

Bên cạnh đó, các giá trị tinh thần lại tạo ra các động cơ, thái độ tích cực trong DN. Đây là kết quả của công việc hoạch định nguồn lực vô hình. Điều này khiến các công việc của DN luôn trong trạng thái được hưởng ứng tích cực và kết quả là chất lượng công việc được nâng cao và từ đó tạo ra nhiều giá trị vật chất cho DN.

Tích hợp hai nguồn lực vô hình và hữu hình theo một quan hệ nào đó mà theo đó mối quan hệ này phải là biện chứng và không tách rời sẽ giúp văn hóa doanh nghiệp không ngừng phát triển và trở thành một công cụ không thể thiếu cho nhà quản trị ngày nay.

Documents

Chiến lược xây dựng nguồn lực · PDF filePhân tích công vi ... tiền của vật chất để sở ... nguồn lực này quan hệ hữu cơ, logic và biện chứng