CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC TÀI CHÍNH VI MÔ TẠI VIỆT NAM: BÀI · PDF filelược mới tập trung vào ... tài chính vi mô để có diễn đàn chia sẻ kinh ... khả

Chủ biên: PGS.TS. Nguyễn Kim Anh

CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC TÀI CHÍNH VI MÔ TẠI VIỆT NAM: BÀI HỌC KINH NGHIỆM CỦA CÁC TỔ CHỨC TÀI CHÍNH VI MÔ

Báo cáo này thuộc bản quyền của Trung tâm Tư vấn Nguồn lực Tài chính vi mô Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa(tiền thân là Nhóm Công tác Tài chính vi mô Việt Nam-VMFWG). Việc sao chép một phần hoặc tái bản Báocáo nghiên cứu này chỉ được thực hiện khi có sự đồng ý chính thức bằng văn bản của Trung tâm Tư vấnNguồn lực Tài chính vi mô Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa (VMFWG) trước khi thực hiện sao chép hoặc tái bản.

Với nguồn hỗ trợ tài chính của Quỹ Citi – Ngân hàng Citi, tổ chức ADA, Quỹ Metlife, tổ chức Give2Asia, Báocáo nghiên cứu này được hoàn thành bởi sự hợp tác của Nhóm tác giả nghiên cứu gồm PGS.TS. NguyễnKim Anh, TS. Phí Trọng Hiển, ThS. Quách Tường Vy, ThS. Đoàn Thái Sơn và ThS. Nguyễn Thị Tuyết Mai; Trợ lý nghiêncứu gồm ThS. Đào Phương Thảo; Nguyễn Tường Vy Linh và Lê Mai Linh. Các ý kiến trong Báo cáo nghiên cứumang tính chất độc lập, không phản ánh quan điểm của VMFWG.

Quỹ Citi

Quỹ Citi hỗ trợ trao quyền kinh tế và tài chính cho người nghèo, người có thu nhập thấptrong cộng đồng trên địa bàn hoạt động của Citi. Chúng tôi cộng tác với một số đối tácđể thiết kế và thử nghiệm các sáng kiến dành cho người nghèo, hỗ trợ hoạt động xâydựng kiến thức và năng lực lãnh đạo. Thông qua phương pháp tiếp cận “Hơn cả nhân

đạo”, chúng tôi đặt sức mạnh của các nguồn lực kinh doanh của Citi và chúng tôi cùng làm việc để tăngcường đầu tư nhân đạo và cải thiện cộng đồng. Để biết thêm thông tin xin truy cập trang web http://www.cit-igroup.com/citi/foundation/index.htm

Tổ chức quốc tế ADA

ADA là một tổ chức phi chính phủ đến từ Luxembourg hoạt động để thúc đẩy tài chínhcho người nghèo trên toàn thế giới. ADA tin rằng tăng cường khả năng tiếp cận các dịchvụ tài chính cho người nghèo có thể cải thiện lâu dài cho điều kiện sống của họ. Vì vậy,ADA cung cấp các dịch vụ tài chính chuyên nghiệp cho người nghèo nhằm giúp đỡ

khoảng 2,5 triệu người trưởng thành không nằm trong hệ thống tài chính thông thường tự cung cấp và đápứng tương xứng các nhu cầu cuộc sống của chính mình. Tổ chức đã và đang phát triển các dịch vụ và sảnphẩm tài chính hiệu quả với mục tiêu chống lại đói nghèo trong suốt 20 năm qua. ADA ưu tiên hỗ trợ và đàotạo các đơn vị tham gia lĩnh vực tài chính cho người nghèo ở các nước đang phát triển hơn là giúp đỡ. Điềunày có ý nghĩa tôn trọng đối với quyền tự chủ của họ và mang đến những công cụ cần thiết mà họ cần đểxây dựng tương lai của chính họ. ADA nỗ lực tạo ra một ngành tài chính cho người nghèo hiệu quả, bềnvững và mang tính xã hội cao. Tất cả các sáng kiến của tổ chức đều nhằm thúc đẩy tính minh bạch và sựchặt chẽ trong lĩnh vực này. ADA hỗ trợ việc thực hiện các công cụ/phương thức đo lường hiệu quả xã hộivà tính minh bạch cũng như ngăn chặn việcmắc nợ. ADA phấn đấu trở thành một đối tác đáng tin cậy đểhỗ trợ sự phát triển mang tính tự chủ của những người bị loại trừ khỏi các dịch vụ tài chính thông thường.

Quỹ Metlife

MetLife được thành lập dựa trên nền tảng sự thấu hiểu đơn giản mà sâu sắc,mạnh mẽ: tất cả con người đều cần được tiếp cận với công cụ tài chính phù hợp để đạt được các mụctiêu trong cuộc sống. Niềm tin cốt lõi ấy đã định hướng cho văn hóa làm việc của MetLife từ khi chúng tôithành lập vào năm 1868. Năm 2013, niềm tin ấy đã truyền cảm hứng cho Quỹ MetLife xây dựng một chiếnlược mới tập trung vào phổ cập tài chính – sự cống hiến tận tâm của chúng tôi nhằm đảm bảo sẽ ngàycàng nhiều hộ gia đình thu nhập thấp trên toàn thế giới tiếp cận các dịch vụ tài chính cần thiết để đạt đượccác mục tiêu trong cuộc sống.

Tổ chức Give2Asia

Give2Asia là một tổ chức phi lợi nhuận, phi chính phủ nhằm thúc đẩy vàtruyền cảm hứng cho hoạt động từ thiện châu Á. Quà tặng từ thiện mà

Give2Asia thực hiện có thể được gửi bởi các nhà tài trợ cho các mục đích cụ thể và các tổ chức từ thiện ởchâu Á, theo đánh giá khả năng của mình và phê duyệt bởi Ban Giám đốc Give2Asia. Để biết thêm thôngtin xin truy cập trang web http://www.give2asia.org/

Trung tâm Tư vấn Nguồn lực Tài chính vi mô Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa

Trung tâm Tư vấn Nguồn lực Tài chính vi mô Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa là một tổ chứcdành cho các nhà thực hành tài chính vi mô để có diễn đàn chia sẻ kinh nghiệm, giảiquyết các vấn đề khó khăn và đưa tiếng nói của ngành tài chính vi mô đến với các nhàhoạch định chính sách.

Để biết thêm thông tin xin truy cập trang web http://www.microfinance.vn

NHÓM CÔNG TÁC TÀI CHÍNH VI MÔ VIỆT NAM

CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC TÀI CHÍNH VI MÔ TẠI VIỆT NAM:

BÀI HỌC KINH NGHIỆM CỦACÁC TỔ CHỨC TÀI CHÍNH VI MÔ

Chủ biên:

PGS.TS. Nguyễn Kim Anh

Thành viên tham gia:TS. Phí Trọng Hiển

ThS. Quách Tường VyThS. Đoàn Thái Sơn

ThS. Nguyễn Thị Tuyết Mai

HÀ NỘI, 2016

2 - NHÓM CÔNG TÁC TÀI CHÍNH VI MÔ VIỆT NAM

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn những nỗ lực chia sẻ, hỗ trợ thôngtin và thời gian quý báu của các tổ chức, cá nhân đã dành chochúng tôi trong quá trình thực hiện Báo cáo nghiên cứu.

Với những thông tin, phân tích, đánh giá của Báo cáo nghiên cứu,chúng tôi hy vọng có thể tạo ra được bức tranh tổng thể về quá trìnhphát triển, những khó khăn, vướng mắc cũng như những bài họcđược đúc kết và rút ra trong quá trình chuyển đổi thành công của 03TCTCVM chính thức với mục tiêu truyền tải những kinh nghiệm đếncác tổ chức, các chương trình - dự án tài chính vi mô có động lựcchuyển đổi. Chúng tôi cũng mong muốn với các kiến nghị, đề xuấttại Báo cáo sẽ truyền tải được sự chủ động, những kinh nghiệm trongviệc xây dựng chương trình, kế hoạch chuyển đổi, lộ trình triển khaicụ thể, khả thi, tiết kiệm chi phí các nguồn lực trong quá trình chuyểnđổi tới các tổ chức, các chương trình - dự án TCVM có mong muốnchuyển đổi để qua đó tạo đà cho việc phát triển hoạt động tài chínhvi mô tại Việt Nam. Những kinh nghiệm, kết quả và đề xuất, kiến nghịtại Báo cáo hy vọng sẽ đem lại những giá trị ứng dụng vào thực tiễn.Kết quả nghiên cứu có thể là tư liệu hữu ích phục vụ cho công tácnghiên cứu, là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà thực hànhTCVM, các nhà hoạch định chính sách và các Cơ quan quản lý Nhà nước.

Chúng tôi trân trọng gửi lời cảm ơn tới Quý vị đại biểu tham dự vàđóng góp ý kiến Dự thảo Báo cáo nghiên cứu được trình bày tại Hộithảo “Chuyển đổi và phát triển bền vững Tài chính vi mô tại ViệtNam” ngày 4 tháng 12 năm 2015 tại Hà Nội. Những gợi ý, nội dungphản biện hữu ích đã được Nhóm nghiên cứu sử dụng để nâng caochất lượng báo cáo và những kiến nghị trở nên thực tiễn hơn.

LỜI CẢM ƠN

NHÓM CÔNG TÁC TÀI CHÍNH VI MÔ VIỆT NAM - 3

Cuối cùng, chúng tôi bày tỏ sự cảm ơn tới các đơn vị tài trợ: Quỹ Citi– Ngân hàng Citibank Việt Nam; tổ chức ADA; Quỹ Metlife, tổ chứcGive2Asia đã khuyến khích, hỗ trợ tài chính để Nhóm nghiên cứu khởiđộng ý tưởng và hoàn thiện Báo cáo nghiên cứu.

Thay mặt Nhóm nghiên cứuChủ biên

PGS.TS. Nguyễn Kim Anh

MỤC LỤC


LỜI CẢM ƠNDANH MỤC TỪ VIẾT TẮTDANH MỤC BẢNGDANH MỤC BIỂU ĐỒDANH MỤC HÌNHTÓM TẮT BÁO CÁO NGHIÊN CỨUPHẦN MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu2. Mục tiêu nghiên cứu3. Vấn đề nghiên cứu4. Phạm vi nghiên cứu5. Ứng dụng của đề tài nghiên cứu6. Hạn chế của đề tài nghiên cứu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TCTCVM VÀ CHUYỂN ĐỔI TCTCVM TRÊN THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM1.1. Tổng quan về TCTCVM

1.1.1. Lịch sử phát triển và khái niệm tài chính vi mô1.2. Tổng quan về chuyển đổi các TCTCVM

1.2.1. Khái niệm chuyển đổi1.2.2. Khái niệm về sự chuyển đổi của các TCTCVM1.2.3. Phân loại các hình thức chuyển đổi1.2.4. Động lực của việc chuyển đổi1.2.5. Quy trình chuyển đổi

CHƯƠNG 2. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHUYỂN ĐỔI CỦA TCTCVMTRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN TÌNH THƯƠNG (TYM)2.1. Động lực chuyển đổi

2.1.1. Động lực bên trong2.1.2. Động lực bên ngoài


2.2. Quá trình chuyển đổi của TYM2.2.1. Chuyển đổi từ chương trình - dự án

sang Đơn vị sự nghiệp có thu (1992 - 2006)2.2.2. Chuyển đổi từ Đơn vị sự nghiệp có thu

sang TCTCVM được cấp phép (2006 - 2010)2.3. Kết quả hoạt động ban đầu và kế hoạch sắp tới

2.3.1. Kết quả hoạt động2.3.2. Hiệu quả tài chính và khả năng sinh lời

2.4. Bài học kinh nghiệm2.4.1. Nhận định của TYM về thuận lợi, khó khăn,

cơ hội và thách thức trong quá trình chuyển đổi 2.4.2. Bài học kinh nghiệm của TYM

CHƯƠNG 3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHUYỂN ĐỔI CỦA TCTCVMTRÁCH NHIỆM HỮU HẠN M7 (M7-MFI)3.1. Động lực chuyển đổi3.2. Quá trình chuyển đổi của M7-MFI

3.2.1. Chuyển đổi từ chương trình - dự án sang Quỹ xã hội (1993 - 2010)

3.2.2. Chuyển đổi từ Quỹ xã hội sang TCTCVM chính thức (2010 -2012)

3.3. Kết quả hoạt động ban đầu và kế hoạch sắp tới3.3.1. Kết quả hoạt động3.3.2. Hiệu quả tài chính và khả năng sinh lời 3.3.3. Kế hoạch 5 năm sắp tới

3.4. Bài học kinh nghiệm của M7-MFI

CHƯƠNG 4. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHUYỂN ĐỔI CỦA CTCVM TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH HÓA (THANH HÓA MFI)4.1. Động lực chuyển đổi4.2. Quá trình chuyển đổi của Thanh Hóa MFI


4.2.1. Chuyển đổi từ chương trình - dự án sang Quỹ xã hội (1998 - 2008)

4.2.2. Chuyển đổi từ Quỹ xã hội sang TCTCVM chính thức (2008 - 2014)

4.3. Kết quả hoạt động ban đầu và kế hoạch sắp tới4.3.1. Kết quả hoạt động4.3.2. Kế hoạch 5 năm sắp tới

4.4. Bài học kinh nghiệm của Thanh Hóa MFI4.4.1. Nhận định của Thanh Hóa MFI về cơ hội và thách thức

trong quá trình chuyển đổi4.4.2. Bài học kinh nghiệm chuyển đổi của Thanh Hóa MFI

KẾT LUẬNPHỤ LỤCDANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


NHNN Ngân hàng Nhà nước

CARD Ngân hàng Nông nghiệp và Nông thôn Philippines

TCTCVM Tổ chức tài chính vi mô

TCVM Tài chính vi mô

NGO Tổ chức phi chính phủ

HĐQT Hội đồng Quản trị

HĐTV Hội đồng Thành viên

LHPNVN Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam

HPN Hội phụ nữ

TKTN Tiết kiệm tự nguyện

TKBB Tiết kiệm bắt buộc

TCTD Tổ chức tín dụng

NHTM Ngân hàng thương mại

ADB Ngân hàng Phát triển châu Á

TYM Tổ chức tài chính quy mô nhỏ trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tình Thương

M7-MFI TCTCVM trách nhiệm hữu hạn M7

Thanh Hóa MFI TCTCVM trách nhiệm hữu hạn Thanh Hóa.


Nghị định số 28 Nghị định số 28/2005/NĐ-CP ngày 09/03/2005 của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của tổ chức tài chính quy mô nhỏ tại Việt Nam

Nghị định 165 Nghị định số 165/2007/NĐ-CP ngày 15/11/2007 của Chính phủ về sửa đổi, bổ sung, bãi bỏ một số điều Nghị định số 28/2005/NĐ-CP ngày 09/03/2005 của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của tổ chức tài chính quy mô nhỏ tại Việt Nam;

TDTK Tín dụng tiết kiệm

TKBB Tiết kiệm bắt buộc

TKTN Tiết kiệm tự nguyện


DANH MỤC BẢNGCác mốc son phát triển TCVM tại Việt Nam

Các giai đoạn của quá trình chuyển đổi

Tầm nhìn và sứ mệnh trước và sau chuyển đổi của TYM

Số liệu cơ cấu vốn giai đoạn 2007 - 2014 của TYM

So sánh tỉ lệ cơ cấu vốn các năm 2007, 2010 và 2014 của TYM

Số liệu về dư nợ cho vay và số khách hàng vay vốn của TYM

Tầm nhìn và sứ mệnh trước và sau chuyển đổi của M7-MFI

Số liệu về dư nợ cho vay và số khách hàng vay vốn của M7-MFI

Số liệu về tiết kiệm của M7-MFI

Số liệu về thu nhập và chi phí của M7-MFI

Tầm nhìn, sứ mệnh trước và sau chuyển đổi của Thanh Hóa MFI

Số liệu cơ cấu vốn từ thời điểm chính thức hoạt động (12/3/2015) đến 31/10/2015 của Thanh Hóa MFI

Số liệu tăng trưởng dư nợ và khách hàng vay vốn của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 31/10/2015

Số liệu về tiết kiệm của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 31/10/2015

Bảng 01

Bảng 02

Bảng 03

Bảng 04

Bảng 05

Bảng 06

Bảng 07

Bảng 08

Bảng 09

Bảng 10

Bảng 11

Bảng 12

Bảng 13

Bảng 14

DANH MỤC BIỂU ĐỒ


Tỉ lệ PAR của TYM giai đoạn 2007 - 2014

Tăng trưởng số lượng nhân viên của TYM giai đoạn 2007 - 2014

Tăng trưởng về địa bàn hoạt động của TYM giai đoạn 2007 - 2014

Tăng trưởng về dư nợ và khách hàng vay vốn của TYM giai đoạn 2007 - 2014

Tăng trưởng tiết kiệm của TYM giai đoạn 2007 - 2014

Chỉ số OSS của TYM giai đoạn 2007 - 2014

Khả năng sinh lời của TYM từ năm 2007 đến năm 2014

Năng suất và hiệu suất của TYM giai đoạn 2007 - 2014

Tỉ lệ PAR30 của M7-MFI giai đoạn 2010 - 2014

Tăng trưởng về dư nợ và khách hàng vay vốn của M7-MFI

Tăng trưởng tiết kiệm của M7-MFI giai đoạn 2010 - 2014

Chỉ số OSS của M7-MFI giai đoạn 2007 - 2014

Khả năng sinh lời của M7-MFI giai đoạn 2010 - 2014

Năng suất và hiệu suất của M7-MFI giai đoạn 2010 - 2014

Số lượng cán bộ của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 10/2015

Biểu đồ 01

Biểu đồ 02

Biểu đồ 03

Biểu đồ 04

Biểu đồ 05

Biểu đồ 06

Biểu đồ 07

Biểu đồ 08

Biểu đồ 09

Biểu đồ 10

Biểu đồ 11

Biểu đồ 12

Biểu đồ 13

Biểu đồ 14

Biểu đồ 15


DANH MỤC BIỂU ĐỒTăng trưởng tiết kiệm của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 10/2015

Tỉ lệ PAR30 của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 10/2015

Chỉ số OSS của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 10/2015

Khả năng sinh lời của Thanh Hóa MFIgiai đoạn 2007 - 2014

Năng suất và hiệu suất của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 2014

Biểu đồ 16

Biểu đồ 17

Biểu đồ 18

Biểu đồ 19

Biểu đồ 20

DANH MỤC HÌNHQuá trình chuyển đổi từ TCTCVM bán chính thức thành TCTCVM chính thức

Các mốc sự kiện quan trọng trong sự phát triển của TYM

Các mốc sự kiện quan trọng trong sự phát triển của M7-MFI

Các mốc sự kiện quan trọng trong sự phát triển của Thanh Hóa MFI

Hình 01

Hình 02

Hình 03

Hình 04


TÓM TẮT BÁO CÁO NGHIÊN CỨUVới mong muốn cung cấp những thông tin, phân tích, đánh giá tácđộng và những kinh nghiệm thực tiễn của quá trình chuyển đổi thànhcông của các TCTCVM tại Việt Nam, Báo cáo nghiên cứu đã đượcthực hiện với sự hỗ trợ của Nhóm Công tác Tài chính vi mô Việt Nam(VMFWG) trong việc tiến hành thu thập thông tin, tổng hợp kinhnghiệm, phỏng vấn trực tiếp đại diện Lãnh đạo quản trị, điều hànhcủa các TCTCVM, các cá nhân đã tham gia quá trình chuyển đổitrong nhiều thời kỳ. Báo cáo nghiên cứu TCVM 2015 đã tập trung phântích, đánh giá, tổng hợp kinh nghiệm chuyển đổi của các TCTCVMtheo 3 mục tiêu (i) Khái quát tác động từ việc chuyển đổi thànhTCTCVM chính thức; (ii) Làm sáng tỏ những những khó khăn, vướngmắc trong quá trình chuyển đổi thành TCTCVM. Từ đó, giúp cácChương trình, dự án TCVM sớm có sự chủ động, kế hoạch, giải phápphù hợp trong quá trình chuyển đổi; (iii) Đề xuất biện pháp và khuyếnnghị với TCTCVM, Cơ quan quản lý Nhà nước, các bên liên quannhằm tạo dựng môi trường thuận lợi hỗ trợ quá trình chuyển đổi.

1. Quá trình chuyển đổi thành các TCTCVM

Nhìn chung, cả 03 tổ chức TYM, M7-MFI và Thanh Hóa MFI đều cóquá trình chuyển đổi được chia làm hai giai đoạn. Tuy nhiên, việcchuyển đổi của các tổ chức diễn ra có những điểm khá khác biệtnhau về cả cơ cấu, mô hình lẫn thời gian. Trong đó:

- Quá trình chuyển đổi của TYM có thể chia thành hai giai đoạn:Chuyển đổi từ chương trình, dự án sang Đơn vị sự nghiệp có thu(1992 - 2006) và chuyển đổi từ Đơn vị sự nghiệp có thu sangTCTCVM được cấp phép (2006 - 2010).

- Quá trình chuyển đổi của M7-MFI có thể chia thành hai giai đoạn:Chuyển đổi từ chương trình, dự án sang Quỹ xã hội (1993 - 2010)và chuyển đổi từ Quỹ xã hội sang TCTCVM được cấp phép (2010- 2012).

- Quá trình chuyển đổi của Thanh Hóa MFI cũng được thực hiện trên02 giai đoạn chính. Giai đoạn 1 là giai đoạn chuyển đổi từ chương


trình - dự án sang Quỹ xã hội (1998 - 2008). Giai đoạn 2 là giai đoạnchuyển đổi từ Quỹ xã hội sang TCTCVM được cấp phép (2008 -2014).

KINH NGHIỆM CHUYỂN ĐỔI

THỜI GIAN CHUYỂN ĐỔI TỪ 2 ĐẾN 4 NĂM

Nghiên cứu hồ sơ pháp lý

Phân tích nănglực chuyển đổi

Xác định môhình chuyển đổi

Ngân sách tốithiểu $150.000

Lựa chọn đốitác chiến lược

Xác định tưcách pháp lý

của chủ sở hữu

Nhân sự vàtuyển chọn

tư vấn

Cam kết hỗ trợcủa các bên

Xây dựng quyđịnh nội bộ

theo Luật TCTD

2. Tác động sau quá trình chuyển đổi

- Về mạng lưới hoạt động: TYM đã phải nghiên cứu, sắp xếp thugọn lại mạng lưới chi nhánh cho phù hợp với quy định của phápluật; M7-MFI vẫn duy trì 03 chi nhánh như khi là các Quỹ xã hội vàmở thêm văn phòng tại Hà Nội; Thanh Hóa MFI vẫn duy trì hoạtđộng với 04 chi nhánh và 03 phòng giao dịch, hoạt động tại 123xã, phường thuộc 12 huyện, thị, thành phố thuộc tỉnh Thanh Hóa.

- Về tác động nội bộ: Việc chuyển đổi thành TCTCVM làm thay đổichính sách nguồn nhân lực của các tổ chức. TYM, M7-MFI vàThanh Hóa MFI đều gặp khá nhiều khó khăn trong việc thiết lậpbộ máy quản trị, điều hành đối với một tổ chức tín dụng chuyênnghiệp.

- Về năng suất lao động: Nhìn chung hiệu suất lao động của cánbộ tín dụng tại TYM, M7-MFI và Thanh Hóa MFI đều có xu hướngtăng trong các năm sau chuyển đổi do tính chuyên nghiệp hóađược nâng cao hơn so với khi còn là tổ chức bán chính thức.


- Về tăng trưởng dư nợ: Dư nợ của TYM, M7-MFI và Thanh Hóa MFIđều có sự gia tăng nhất định, đi cùng đó là số lượng khách hàngvay vốn cũng tăng dần theo từng năm.

- Về tăng trưởng tiết kiệm: Việc chuyển đổi có tác động tích cựcđến nguồn vốn hoạt động của các tổ chức, trong đó với dư nợtiết kiệm đều có xu hướng tăng trưởng hàng năm. Đáng chú ý,TYM ghi nhận sự gia tăng đáng kể nhất trong dư tiết kiệm tựnguyện (TKTN) trong ba năm sau khi chuyển đổi.

- Về bền vững hoạt động: TYM, M7-MFI và Thanh Hóa MFI đều đạtbền vững hoạt động với chỉ số tự vững hoạt động (OSS), tỉ lệ ROA,ROE ở mức ổn định, hiệu quả sau giai đoạn chuyển đổi.

3. Thuận lợi, khó khăn và cơ hội, thách thức trong quá trìnhchuyển đổi

Thuận lợi Khó khăn

- Sự đồng thuận của cơ quan chủquản

- Sự ủng hộ của chính quyền địaphương

- Kế thừa các hoạt động của Quỹ xãhội

- Tài trợ và hỗ trợ kỹ thuật - Tìm kiếm đối tác phù hợp

- Khả năng am hiểu pháp luật chưacao

- Chưa có kinh nghiệm hoàn tất cácthủ tục pháp lý

- Vốn điều lệ thấp nên khả năng vaynợ quốc tế bước đầu bị hạn chế

- Khó khăn trong việc tìm kiếm đốitác có chung sứ mệnh xã hội, đủnăng lực, đồng thuận và cam kếthợp tác lâu dài

Cơ hội Thách thức

- Huy động tiền gửi, vay nợ nướcngoài

- Hoạt động minh bạch, theo khuônkhổ pháp luật

- Nguồn lực mới từ thành viên gópvốn

- Đa dạng hóa khách hàng - Mở rộng sản phẩm - Hệ thống quản lý chuyên nghiệp

hơn

- Hạn chế khả năng tiếp cận côngnghệ

- Áp lực cạnh tranh từ các TCTDkhác

- Hạn chế khả năng tiếp cận nguồnvốn do vốn điều lệ thấp

- Chi phí gia tăng trong những nămđầu chuyển đổi


4. Kết luận và đề xuất, kiến nghị

Trên cơ sở những phân tích, đánh giá, tổng hợp kinh nghiệm của 03TCTCVM chuyển đổi thành công, báo cáo có một số đề xuất, kiếnnghị đối với Chính phủ, NHNN, Bộ Nội vụ, các tổ chức thực hành tàichính vi mô và Nhóm công tác tài chính vi mô nhằm xây dựng môitrường pháp lý phù hợp, tạo động lực và hỗ trợ thiết thực đối với cáctổ chức trong quá trình chuyển đổi thành các TCTCVM chính thức nóiriêng và tạo cú huých cho ngành tài chính vi mô Việt Nam nói chungtrong thời gian tới.


1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trải qua hai mươi lăm năm đổi mới, kinh tế Việt Nam đã có nhữngbước phát triển vượt bậc: Kinh tế đạt tốc độ tăng trưởng đều đặnhàng năm, cuộc sống của người dân ngày một cải thiện. Tuy nhiên,tỷ lệ hộ nghèo, hộ thu nhập thấp vẫn còn chiếm tỷ lệ khá cao. Mụctiêu xây dựng xã hội “công bằng, dân chủ, phồn thịnh và văn minh”của chúng ta vẫn chưa thể đạt được khi vẫn còn có những ngườidân đang sống với mức sống được xếp vào chuẩn đói nghèo. Đểhướng tới xã hội phồn thịnh đó, trong những năm qua Đảng và Nhànước đã luôn nỗ lực hết mình để giảm bớt chênh lệch giàu nghèobằng những chính sách xóa đói giảm nghèo được thực hiện thôngqua những hoạt động hỗ trợ từ phía Ngân hàng Chính sách xã hộicũng như hoạt động của các chương trình, dự án tài chính vi mô.Mặc dù đã có những đóng góp nhất định nhưng các hoạt động tàichính vi mô trong thời gian qua đã chưa thực sự thể hiện được hếtkhả năng của mình vì rất nhiều những lý do khác nhau mà quan trọngnhất có lẽ là sự thiếu vắng một khung pháp luật hoàn chỉnh cho lĩnhvực này.

Ở Việt Nam, hoạt động tài chính vi mô đã xuất hiện từ khá lâu và cónhững đóng góp nhất định vào công cuộc xóa đói nghèo của nhànước ta trong giai đoạn vừa qua. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn manhmún và chưa thực sự thể hiện được tầm ảnh hưởng của nó đến xãhội nói chung và đến các tầng lớp dân cư nghèo nói riêng. Nói mộtcách khác, chúng ta chưa phát huy được hết những ưu điểm nộibật của hoạt động tài chính vi mô trên cả khía cạnh thực hiện chínhsách xã hội và khía cạnh kinh doanh. Có nhiều nguyên nhân dẫn tớihiện tượng này, nhưng lớn nhất có lẽ là việc hình thành và phát triểncác TCTCVM chính thức thời gian qua còn gặp nhiều bất cập. Đángchú ý là hành lang pháp lý cho hoạt động TCVM đã được tạo dựngnhưng đến nay số lượng TCTCVM được cấp Giấy phép hoạt độngtheo khuôn khổ pháp lý mới chỉ dừng lại ở con số 03 TCTCVM. Bêncạnh khung pháp lý còn những “khoảng trống” hoặc chưa thực sựcó tính khả thi cao, phù hợp với thực tiễn thì việc chủ động, sẵn sàng


PHẦN MỞ ĐẦUchuyển đổi cũng như sự am hiểu pháp luật, kỹ năng xây dựng kếhoạch chuyển đổi, lộ trình triển khai còn hạn chế đã dẫn đến nhữngtổn thất về nguồn lực (thời gian, kinh phí, nhân lực) và sự lúng túngnhất định trong quá trình chuyển đổi của các tổ chức.

Với mục đích giúp cho các nhà hoạt động tài chính vi mô có đượcsự chủ động, xác định được rõ động lực chuyển đổi, đánh giá đượcnhững khó khăn, vướng mắc, cũng như xây dựng được kế hoạchtriển khai phù hợp, lộ trình thực hiện chuyển đổi khả thi (về nguồn lựctài chính, nhân sự, kế hoạch kinh doanh và cơ cấu tổ chức, bộmáy,...) và có thể dễ dàng thực hiện việc chuyển đổi từ các tổ chức,các chương trình, dự án có hoạt động tài chính vi mô sang TCTCVMchính thức theo quy định của pháp luật hiện hành, cũng như phảnánh một thực tiễn bất cập về cơ chế, chính sách đối với lĩnh vực tàichính mô, Báo cáo nghiên cứu “Chuyển đổi TCTCVM Việt Nam: Bàihọc kinh nghiệm của các TCTCVM” hy vọng sẽ là tư liệu hữu ích chocác nhà thực hành TCVM, các nhà hoạch định chính sách và cácCơ quan quản lý Nhà nước trong việc phát triển ngành tài chính vimô hiệu quả và bền vững.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá các tác động từ việc chuyển đổi thành TCTCVM chínhthức. Qua đó, tạo thêm hiệu ứng, khuyến khích các TCTCVMchuyển đổi thành tổ chức được cấp Giấy phép;

- Trên cơ sở kinh nghiệm của các TCTCVM đã chuyển đổi thànhcông (TYM, M7-MFI, Thanh Hóa MFI) làm sáng tỏ những những khókhăn, vướng mắc trong quá trình chuyển đổi thành TCTCVM. Từđó, giúp các Chương trình, dự án TCVM sớm có sự chủ động, kếhoạch, giải pháp phù hợp trong quá trình chuyển đổi;

- Đề xuất biện pháp và khuyến nghị với TCTCVM, Cơ quan quản lýNhà nước, các bên liên quan nhằm tạo dựng môi trường thuậnlợi hỗ trợ quá trình chuyển đổi.


3. Vấn đề nghiên cứu

- Khái niệm về TCVM và bền vững TCTCVM;

- Phân tích, đánh giá tác động của các TCTCVM trước và sau khichuyển đổi. Qua đó, làm sáng tỏ sự cần thiết phải chuyển đổithành TCTCVM được cấp phép, cũng như đặt ra những tháchthức sau khi chuyển đổi thành TCTCVM chính thức;

- Trình bày những khó khăn, vướng mắc trong quá trình chuyển đổithành TCTCVM chính thức. Đề xuất phương thức giải quyết cáctình huống khó khăn cụ thể thông qua kinh nghiệm chuyển đổicủa TYM, M7-MFI, Thanh Hóa MFI;

- Khuyến nghị các thủ tục, đitrình tự cần thiết để có sự chủ độngtrong quá trình thực hiện chuyển đổi thành công thành TCTCVM;

- Bài học kinh nghiệm cho các TCTCVM chính thức sau khi chuyểnđổi tại Việt Nam;

- Đề xuất biện pháp, khuyến nghị đối với TCTCVM, Cơ quan quản lýNhà nước và các bên liên quan để hỗ trợ quá trình chuyển đổi.

4. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu kinh nghiệm chuyển đổi của 03 TCTCVM tại Việt Nam,gồm:

- Tổ chức tài chính quy mô nhỏ trách nhiệm hữu hạn một thành viênTình Thương (TYM);

- TCTCVM trách nhiệm hữu hạn M7 (M7-MFI);

- TCTCVM trách nhiệm hữu hạn Thanh Hóa (Thanh Hóa MFI).

5. Ứng dụng của đề tài nghiên cứu

Trong khuôn khổ nội dung nghiên cứu, với việc tổng hợp kinh nghiệm,phân tích, đánh giá chặt chẽ và có hệ thống, Nhóm nghiên cứu tintưởng những nội dung, đề xuất của Báo cáo sẽ là cơ sở thông tin


thiết thực, hữu ích thúc đẩy cho quá trình chuyển đổi thành công đốivới các tổ chức đang mong muốn chuyển đổi thành TCTCVM chínhthức. Báo cáo nghiên cứu “Chuyển đổi TCTCVM Việt Nam: Bài họckinh nghiệm của các TCTCVM” hy vọng đáp ứng cho yêu cầu cấpthiết hiện nay của ngành TCVM. Đặc biệt, Nhóm nghiên cứu kỳ vọngtruyền tải được sự chủ động, những kinh nghiệm trong việc xây dựngchương trình, kế hoạch chuyển đổi, lộ trình triển khai cụ thể, khả thi,tiết kiệm chi phí các nguồn lực trong quá trình chuyển đổi tới các tổchức, các chương trình - dự án TCVM có mong muốn chuyển đổi đểqua đó tạo đà cho việc phát triển hoạt động tài chính vi mô tại ViệtNam. Những kinh nghiệm, kết quả và đề xuất, kiến nghị tại Báo cáohy vọng sẽ đem lại những giá trị ứng dụng vào thực tiễn. Kết quảnghiên cứu có thể là tư liệu hữu ích phục vụ cho công tác nghiêncứu, là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà thực hành TCVM, cácnhà hoạch định chính sách và các Cơ quan quản lý Nhà nước.

6. Hạn chế của đề tài nghiên cứu

Do thời gian và nguồn lực hạn chế, Báo cáo nghiên cứu còn một sốhạn chế sau:

- Đối tượng nghiên cứu của Báo cáo mới chỉ tập trung vào các tổchức đã thành công chuyển đổi thành TCTCVM chính thức, chưađi sâu vào những khó khăn, vướng mắc cũng như những vấn đềđặt ra đối với các tổ chức đang trong quá trình tiến hành các thủtục chuyển đổi thành TCTCVM chính thức, như Quỹ MOM TiềnGiang, Quỹ CEP,…

- Hệ thống văn bản quy định hoạt động TCVM được nghiên cứutrong Đề tài bao gồm văn bản còn hiệu lực thi hành hoặc đangđược vận dụng để điều chỉnh hoạt động của các TCTCVM chínhthức và bán chính thức tại Việt Nam.

- Quy mô chọn mẫu nghiên cứu để thực hiện khảo sát, phỏng vấn,tổng hợp thông tin, phân tích, đánh giá mới chỉ dừng lại đối với 03


TCTCVM chính thức, do đó các phần tổng hợp kinh nghiệm, phântích, đánh giá, nhận định vẫn còn mang tính chủ quan.

- Do quá trình hình thành, chuyển đổi và phát triển của 03 TCTCVMcó xuất phát điểm khác nhau nên các tiêu chí, nội dung được sửdụng để so sánh tại Báo cáo chưa có sự đồng nhất cao. Tuy nhiên,Nhóm nghiên cứu đã chắt lọc, lựa chọn để đưa vào báo cáo vớimong muốn truyền tải tới độc giả những kinh nghiệm hữu ích. Đâycũng là hạn chế nhất định về mặt học thuật của báo cáo nghiêncứu.

Những hạn chế của đề tài nghiên cứu có thể là những gợi mở đểNhóm nghiên cứu, các tổ chức, cá nhân có quan tâm đến hoạtđộng TCVM tiếp tục nghiên cứu trong thời gian tới nhằm hỗ trợ pháttriển hoạt động TCVM tại Việt Nam.

Chương I. Tổng quan về TCTCVM và

chuyển đổi TCTCVM trên thế giới và Việt N

am


CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ TCTCVM VÀ CHUYỂNĐỔI TCTCVM TRÊN THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM

1.1. Tổng quan về TCTCVM

1.1.1. Lịch sử phát triển và khái niệm tài chính vi mô

Trong những thập kỉ gần đây, việc cung cấp các dịch vụ tài chính vàcác dịch vụ hỗ trợ cho người nghèo nhằm tạo dựng cơ sở thu nhập,cải thiện điều kiện sống được các quốc gia và các tổ chức quốc tếquan tâm phát triển. Thậm chí đã có đầy đủ những bằng chứng vềcác mô hình cung cấp dịch vụ tài chính cho người nghèo thànhcông và được biết đến với cụm từ “tài chính vi mô”. Tương lai cho sựphát triển ngành này là rất rõ nét khi mà nó thu hút được đông đảosự quan tâm của các Chính phủ, tổ chức đa phương, các nhà tàitrợ và các doanh nghiệp.

Khái niệm về TCVM được rất nhiều nhà kinh tế và các tổ chức đưara. Theo Nhóm tư vấn hỗ trợ những người nghèo nhất (CGAP), thì“TCVM là việc cung cấp các dịch vụ tài chính cơ bản đáp ứng nhucầu của người nghèo bao gồm: dịch vụ gửi tiết kiệm, tín dụng, lươnghưu, chuyển tiền, bảo hiểm...”. Theo J.Ledgerwood, “TCVM là mộtphương pháp phát triển kinh tế thông qua các dịch vụ tài chínhnhằm mang lại lợi ích cho dân cư có thu nhập thấp…tài chính vi môthường bao gồm cả hai yếu tố: trung gian tài chính và trung gian xãhội”. Còn theo quan điểm của Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB)“TCVM là việc cung cấp các dịch vụ tài chính như tiền gửi, cho vay,dịch vụ thanh toán, chuyển tiền và bảo hiểm cho người nghèo và hộgia đình có thu nhập thấp hoạt động kinh doanh cá thể và cácdoanh nghiệp nhỏ của họ”. Tổng hợp những khái niệm trên ta có thểhiểu TCVM là một trong những cách thức phát triển kinh tế nhằmcung cấp các dịch vụ tài chính, dịch vụ khác cho các đối tượng cóthu nhập thấp trong xã hội để phục vụ nhu cầu chi tiêu và đầu tư.TCVM vừa là công cụ ngân hàng vừa là công cụ phát triển xã hội.

Vào cuối những năm 1980, cùng với quá trình đổi mới kinh tế ở ViệtNam, TCVM được du nhập vào Việt Nam thông qua hoạt động củacác tổ chức quốc tế, các tổ chức phi chính phủ và các chương trìnhhỗ trợ phát triển chính thức song phương và đa phương. Tất cả các

Chươ

ng I.

Tổng

qua

n về

TCT

CVM

và

chuy

ển đ

ổi T

CTCV

M tr

ên th

ế gi

ới v

à Vi

ệt N

am


chương trình đều có chung một mục tiêu là xóa đói giảm nghèo vàbất bình đẳng thu nhập. Một số chương trình - dự án chỉ cung cấpcác dịch vụ TCVM. Trong khi có những chương trình, dự án thì TCVMlà một bộ phận chiếm tỷ trọng lớn trong dự án hoặc là một công cụxã hội nhằm hỗ trợ cho một nhóm đối tượng đặc thù trong một giaiđoạn nhất định.

Chịu ảnh hưởng sâu sắc của trào lưu chung về phát triển TCVM thếgiới, Việt Nam cũng trải qua những giai đoạn thăng trầm. Có thể chiatiến trình phát triển TCVM ở Việt Nam theo 03 giai đoạn (xem thêmBảng 1):

(i) Giai đoạn khởi đầu (trước năm 1990);

(ii) Giai đoạn mở rộng (từ năm 1991 đến năm 2005);

(iii) Giai đoạn phát triển chiều sâu (từ năm 2005 đến nay).

Bảng 1: Các mốc son phát triển TCVM tại Việt Nam1

Năm Sự kiện

1989Ban chấp hành Trung ương Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam (HLHPN)phát động “Phụ nữ giúp nhau làm kinh tế gia đình”.2

1991 Quỹ Trợ Vốn cho Người lao động nghèo Tự tạo việc làm (CEP) –TCTCVM đầu tiên được thành lập theo mô hình Grameen Bank.3

1992 Dự án Quỹ Tình thương (TYM) thuộc Ban Gia đình – Đời sống củaHLHPN Việt Nam được thành lập.

1 Chỉ tính tới các TCTCVM chính thức và bán chính thức theo quy định tại Luật TCTD Việt Nam2010. Các mốc lịch sử của các TCTD khác tham gia ngành TCVM như NHNN&PTNT, NHCSXH, hệthống QTDND.

2 Đây là nguồn gốc các chương trình tín dụng của HLHPN ngày nay.3 Ngày 2/11/1991, quyết định của Ủy Ban Nhân Dân Tp.HCM cho phép Liên đoàn Lao Động

Tp.HCM chính thức thành lập “Quỹ Trợ Vốn cho Người lao động nghèo Tự tạo việc làm” (gọi tắtlà Quỹ CEP). Mục đích của CEP là xây dựng những mối quan hệ mật thiết với nhân dân laođộng, để hỗ trợ những khoản vay nhỏ giúp họ phấn đấu làm ăn vươn lên, để dần dần cải thiệnđược những tình trạng nghèo túng thông qua các khoản vay tăng thu nhập và tạo việc làm.



am


Năm Sự kiện

2004 Thành lập Nhóm công tác TCVM Việt Nam (VMFWG).

2005Nghị định số 28/2005/NĐ-CP ngày 8/3/2005 của Chính phủ về tổchức và hoạt động của tổ chức tài chính quy mô nhỏ tại Việt Namđược ban hành - là mốc pháp lý quan trọng tạo ra khung chínhsách cho việc chính thức hóa hoạt động TCVM tại Việt Nam.

2007Nghị định số 165/2007/NĐ-CP ngày 15/11/2007 của Chính phủ vềviệc sửa đổi, bổ sung, bãi bỏ một số điều của Nghị định28/2005/NĐ-CP.

2009 Ban Công tác tài chính quy mô nhỏ được thành lập theo Quyếtđịnh số 1450/QĐ-TTg ngày 16/9/2009 của Thủ tướng Chính phủ.4

6/2010 Luật TCTD 2010 ra đời, chính thức công nhận các TCTCVM là mộtloại hình trong hệ thống TCTD chính thức.

8/2010TYM - TCTCVM đầu tiên tại Việt Nam được NHNN cấp phép hoạtđộng TCVM theo Nghị định số 28/2005/NĐ-CP/ Nghị định số165/2007/NĐ-CP.

2011Ngày 6/12/2011, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 2195/QĐ-TTgphê duyệt “Đề án xây dựng và phát triển hệ thống TCVM tại Việt Nam đến năm 2020”.

12/2012 M7-MFI là TCTCVM thứ hai được NHNN chính thức cấp Giấy phéphoạt động theo Luật TCTD 2010.

2013 TYM chính thức đổi tên thành “TCTCVM TNHH một thành viên TìnhThương”, hoạt động theo Luật TCTD 2010.

2014

- Ban Công tác TCVM Việt Nam được tái thành lập theo quyết địnhsố 381/QĐ-TTg ngày 18/3/2014 của Thủ tướng Chính phủ. Ban côngtác có tổ thường trực giúp việc gồm một số cán bộ, chuyên giahoạt động trong lĩnh vực TCVM.- Quỹ hỗ trợ tín dụng thuộc HLHPN được thực hiện thí điểm cho vaycác quỹ xã hội để hỗ trợ vốn cho phụ nữ nghèo đến hết năm 2014theo Công văn số 1700/VPCP-KTTH ngày 14/3/2014 của Văn phòngChính phủ.- Ngày 22/8/2014: Quỹ hỗ trợ phụ nữ nghèo Thanh Hóa (FPW) đượcchính thức cấp Giấy phép.

4 Ban Công tác có nhiệm vụ hỗ trợ Thủ tướng Chính Phủ trong hình thành chính sách và chiếnlược phát triển ngành tài chính vi mô hoạt động định hướng thị trường.

Chươ

ng I.

Tổng

qua

n về

TCT

CVM

và

chuy

ển đ

ổi T

CTCV

M tr

ên th

ế gi

ới v

à Vi

ệt N

am


Sau gần 30 năm hoạt động, TCVM đã được nhìn nhận như một côngcụ hữu hiệu thúc đẩy quá trình xóa đói giảm nghèo tại Việt Nam. Dođó, xây dựng và phát triển hệ thống TCVM an toàn, bền vững hướngđến phục vụ người nghèo, người có thu nhập thấp, các doanhnghiệp siêu nhỏ đã được Chính phủ đánh giá là một trong nhữngmục tiêu trọng tâm đến năm 2020.

1.2. Tổng quan về chuyển đổi các TCTCVM

1.2.1. Khái niệm chuyển đổi

Vào năm 1992, Bancosol (Bolivia) là tổ chức đầu tiên chuyển đổithành công từ một tổ chức phi chính phủ hoạt động trong lĩnh vựctài chính vi mô (hoạt động từ năm 1986) sang hình thức là một ngânhàng thương mại. Từ đó, quá trình chuyển đổi của các TCTCVM đãđược mở rộng ra toàn thế giới một cách hết sức nhanh chóng chỉtrong hơn hai thập kỷ vừa qua. Theo Srnec và Harvland (2004), quátrình phát triển của các TCTCVM có thể chia làm 04 giai đoạn nhưsau:

• Giai đoạn từ 1976 - 1980: Giai đoạn phổ biến hình thức cho vay vimô và các khái niệm về tài chính vi mô.

• Giai đoạn từ 1980 - 1990: Giai đoạn tăng trưởng về số lượng cácTCTCVM.

• Giai đoạn từ 1990 - 2000: Giai đoạn thương mại hóa của cácTCTCVM. Các tổ chức bắt đầu thu được lợi nhuận đáng kể từ cáchoạt động của mình.

• Giai đoạn từ 2000 đến nay: Giai đoạn chuyển đổi. Các TCTCVMphi chính thức và bán chính thức có sự chuyển đổi về mặt chấtđể trở thành các TCTCVM chính thức - được cấp phép và giámsát hoạt động bởi Ngân hàng Trung Ương, nằm dưới sự điều chỉnhtrong một khuôn khổ pháp luật riêng.



am


Như vậy, để đi đến được giai đoạn chuyển đổi, các TCTCVM đã phảitrải qua một quá trình dài tích góp về mặt lượng để dẫn đến sự thayđổi về chất như hiện nay.

1.2.2. Khái niệm về sự chuyển đổi của các TCTCVM

Theo Ngân hàng Thế giới (WB), chuyển đổi các TCTCVM phi chínhthức và bán chính thức là sự thay đổi các hoạt động của TCTCVMphụ thuộc vào các nguồn tài trợ, các khoản trợ cấp của Chính phủ,tổ chức quốc tế để trở thành những TCTCVM tự vững, hoạt độngtheo nguyên tắc thương mại và tham gia vào thị trường tài chínhchính thức. Sự chuyển đổi này là một quá trình tương đối lâu dài,chuyển đổi căn bản từ hoạt động bán chính thức, thiếu tính chuyênnghiệp sang hoạt động mang tính chuyên nghiệp cao, trở thành mộttrung gian tài chính thực sự và được đặt dưới sự giám sát và quản lýcủa Ngân hàng Trung ương. Quá trình chuyển đổi của các TCTCVMphi chính thức và bán chính thức được minh họa qua hình 1.

Hình 1: Quá trình chuyển đổi từ TCTCVM bán chính thức thành TCTCVM chính thức

Bù đắpđược cáckhoản chi

phí

Đạt đượcsự bền

vững vềhoạt động

Đạt đượcsự bền

vững về tàichính

Hoạt độngtheo

nguyên tắcthị trường

Trở thànhTCTCVM

chính thức

Nguồn: Charitonenko, 2003

Trên thực tế, do số lượng các TCTCVM phi chính phủ chuyển đổi sangTCTCVM chính thức chiếm tỷ trọng lớn nhất. Nên để đơn giản, mộtsố tổ chức kinh tế trên thế giới đã thu hẹp định nghĩa về sự chuyểnđổi của các TCTCVM khi chỉ xét đến sự chuyển đổi của các TCTCVMphi chính phủ. Như một định nghĩa được Ngân hàng Phát triển ChâuÁ (ADB) (Fernando, 2004) đưa ra: Sự chuyển đổi của các TCTCVM là

Chươ

ng I.

Tổng

qua

n về

TCT

CVM

và

chuy

ển đ

ổi T

CTCV

M tr

ên th

ế gi

ới v

à Vi

ệt N

am


việc một hay một nhóm các tổ chức phi chính phủ (NGO) tham giathành lập một tổ chức tài chính chính thức (RFI) bằng cách chuyểnmột phần hoặc toàn bộ danh mục cho vay của mình sang cho tổchức tài chính mới. Có thể hiểu định nghĩa này đang đề cập đếnbản chất của sự chuyển đổi. Sự chuyển đổi của các TCTCVM khôngphải chỉ đơn thuần là sự chuyển đổi về hình thái hoạt động mà phầncốt lõi để phân biệt TCTCVM với các tổ chức tài chính khác là danhmục cho vay vẫn được chuyển giao đầy đủ nhưng được đặt dướisự quản lý và giám sát của một hệ thống quy định và luật pháp mới.

1.2.3. Phân loại các hình thức chuyển đổi

Có rất nhiều các hình thức chuyển đổi từ một TCTCVM phi chính thức và bán chính thức sang một TCTCVM chính thức nhưng theoHishigsuren (2006), có thể nhận biết việc chuyển đổi của các TCTCVMqua 04 dạng sau:

• Chuyển đổi từ TCTCVM phi chính phủ sang các tổ chức thươngmại chính thức (các trung gian tài chính phi ngân hàng hay cácngân hàng thương mại) như BancoSol ở Bolivia, K-Rep ở Kenya,Ngân hàng CARD Bank ở Philippines, BRAC ở Bangladesh,Mibanco ở Peru, Finsol ở Honduras và Compartamos ở Mexico.Đây là hình thức chuyển đổi phổ biến nhất của các TCTCVM hiện nay.

• Các tổ chức tài chính truyền thống (như là các ngân hàng bán lẻlớn, các ngân hàng thương mại quy mô nhỏ, các công ty tàichính và các quỹ tín dụng) thâm nhập vào thị trường tài chính vimô bằng cách mở thêm các dịch vụ về TCVM trong tổ chức củamình như trường hợp của Sogebank ở Haiti, BRI ở Indonesia vàBanco Pichincha ở Ecuador. Các ngân hàng này đã thành lập racác công ty con chuyên cung cấp các dịch vụ tài chính vi mô.

• Sự hình thành các TCTCVM chỉ mang tính chất thương mại thuầntúy. Ví dụ như: Bangente ở Venezuela đã được tạo ra như là mộtTCTCVM với mục đích thương mại ngay từ khi được thành lập;



am


trong khi đó IPC lại thực hiện thiết lập các “ngân hàng vi mô”(mi-crobanks) ở vùng Đông Âu cũng với mục đích thương mại thuầntúy.

• Sự sáp nhập giữa một ngân hàng thương mại và một TCTCVM haysự sáp nhập của hai hay nhiều TCTCVM. Chẳng hạn như trườnghợp của CONFIE tại Nicaragua và Genesis ở Guatemala đã thựchiện kết hợp với một ngân hàng thương mại nhỏ và một công tytài chính, trong khi đó XAC và Gobi Ehlel, cả hai đều là cácTCTCVM phi chính phủ độc lập ở Mông Cổ, đã sáp nhập thànhmột TCTCVM chính thức.

1.2.4. Động lực của việc chuyển đổi

Theo Ledgerwood (2006), xét trên quan điểm của tổ chức chuyểnđổi, những lý do cơ bản để các TCTCVM thực hiện việc chuyển đổiđó là để được cung ứng thêm các sản phẩm và dịch vụ (cụ thể lànhận tiền gửi tiết kiệm) cho các khách hàng của mình để tăng khảnăng tiếp cận các nguồn vốn mới (cả về vốn vay và vốn của cổđông) và để mở rộng phạm vi tiếp cận khách hàng của mình. Thêmvào đó, việc chuyển từ các TCTCVM phi chính thức sang thành cáctrung gian tài chính nhận tiền gửi chính thức sẽ giúp cải thiện cơ cấuquản trị và sở hữu của tổ chức. Cụ thể:

Các hoạt động, sản phẩm và dịch vụ cung ứng của các tổ chứcchuyển đổi được phát triển đa dạng hơn. Khả năng cung cấp dịchvụ tiết kiệm cho khách hàng là lý do chính để các TCTCVM lựa chọnchuyển đổi. Tiết kiệm huy động có thể làm tăng số lượng khách hàngđược phục vụ, cải thiện sự hài lòng của khách hàng , giúp kháchhàng duy trì, cải thiện nghĩa vụ trả nợ, ổn định nguồn quỹ và cải thiệntình hình quản trị của các TCTCVM. Ở hầu hết các nước, luật phápđều cấm các tổ chức tài chính phi chính thức nhận tiền gửi từ côngchúng. Do đó để thực hiện dịch vụ này, các tổ chức phi chính thứcphải chuyển đổi thành các tổ chức tài chính chính thức.

Chươ

ng I.

Tổng

qua

n về

TCT

CVM

và

chuy

ển đ

ổi T

CTCV

M tr

ên th

ế gi

ới v

à Vi

ệt N

am


Ngoài ra, các khoản tiết kiệm còn là một phần quan trọng trongchiến lược quản lý tài chính của bất kỳ hộ gia đình nào. Trong thựctế, dịch vụ tiết kiệm còn được đánh giá là mang lại lợi ích lớn hơncác sản phẩm cho vay đối với người nghèo. Con đường thoát nghèophải nằm ở việc xây dựng tài sản chứ không phải là tích lũy nợ. Bêncạnh đó, các dịch vụ chuyên biệt khác như cho vay nhà ở, chuyểntiền và bảo hiểm vi mô cũng mang lại rất nhiều lợi ích cho các kháchhàng và chỉ được thực hiện bởi các trung gian tài chính chính thức.

Chuyển đổi làm tăng khả năng tiếp cận các nguồn vốn thương mại.Việc chuyển đổi từ các TCTCVM phi chính thức thành các TCTCVMchính thức đã làm thay đổi vị thế pháp lý và mở ra các cơ hội chocác TC TCVM tham gia vào các quan hệ kinh tế mới (bao gồm cảquan hệ tín dụng). Hình ảnh và uy tín của các tổ chức chuyển đổicũng được nâng cao trong mắt cộng đồng.

Phạm vi hoạt động và số lượng khách hàng lớn hơn. Sự tăng lên vềsố lượng và chất lượng các sản phẩm, dịch vụ cũng như khả năngtiếp cận các nguồn vốn mới sẽ trực tiếp tác động tới sự tăng lên củasố lượng khách hàng và giúp các tổ chức chuyển đổi mở rộng đượcthị phần của mình. Nhiều tổ chức chuyển đổi nhằm thực hiện đượcmục tiêu xã hội của mình đó là giúp cho những người có thu nhậpthấp tiếp cận được với các dịch vụ tài chính khi giờ đây họ đã cóthể mở rộng quy mô cũng như phạm vi hoạt động của mình.

Chuyển đổi giúp cải thiện cơ cấu sở hữu và quản trị của tổ chức. Saukhi trở thành một TC TCVM chính thức, điều này đồng nghĩa với việccác tổ chức sẽ phải gia nhập vào một môi trường cạnh tranh vàpháp luật mới. Dưới sự điều chỉnh của các quy định nghiêm ngặt vàchặt chẽ hơn, các tổ chức này buộc phải tuân thủ theo các chuẩnmực tối thiểu về điều hành, quản trị, kiểm soát và minh bạch thôngtin. Điều này sẽ tạo sức ép khiến các tổ chức chuyển đổi phải nỗ lựcnâng cao tính chuyên nghiệp của mình hơn. Thêm vào đó, môitrường cạnh tranh mới với các đối thủ ở một vị thế cao hơn. Việcnâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động và tổ chức là vấn đềcấp thiết để tồn tại và phát triển.



am


Như vậy, về mặt khái niệm, cần khẳng định rằng sự chuyển đổi củacác TCTCVM không chỉ đơn thuần là một sự chuyển đổi cơ học haymột phép cộng cơ học mà nó phải trải qua quá trình biến đổi về mặtlượng để có sự thay đổi về mặt chất mà; theo đó nội dung, hình thứchoạt động, đối tượng tiếp cận, phương thức tiếp cận...cũng sẽ thayđổi theo.

1.2.5. Quy trình chuyển đổi

Trước khi đi đến quyết định chuyển đổi, các TCTCVM cần lưu ý rằngchuyển đổi không phải là phương án thích hợp đối với tất cả cácTCTCVM phi chính thức và bán chính thức. Theo Ledgerwood (2006),để có thể đưa ra quyết định có nên chuyển đổi hay không, các tổchức này cần xem xét tới các yếu tố:

• Mục tiêu trong dài hạn của tổ chức là gì?

• Môi trường kinh tế và khuôn khổ luật pháp của quốc gia có thuậnlợi để chuyển đổi hay không?

• Các nguồn lực cần có để thực hiện chuyển đổi, tổ chức đã đápứng được hay chưa?

Sau khi đi đến quyết định chuyển đổi, các tổ chức phải lập cho mìnhmột kế hoạch chuyển đổi rõ ràng theo từng giai đoạn. Mỗi giai đoạnđược thực hiện theo từng bước và phải dự trù các trường hợp bấtthường có thể xảy đến trong quá trình thực hiện chuyển đổi.

Quá trình chuyển đổi có thể được phân thành 3 giai đoạn, bao gồm:trước, trong và sau chuyển đổi. Các công việc trong mỗi giai đoạnđược thể hiện tại Bảng 2 dưới đây:

Chươ

ng I.

Tổng

qua

n về

TCT

CVM

và

chuy

ển đ

ổi T

CTCV

M tr

ên th

ế gi

ới v

à Vi

ệt N

am


Trước chuyển đổi

Đây là giai đoạn cơ sở để thực hiện chuyển đổi, là bước tiền đề đểthực hiện các giai đoạn tiếp theo do đó cần nghiêm túc thực hiệncác công tác chuẩn bị này nếu muốn chuyển đổi thành công. Vềbản chất, đây chính là bước lên kế hoạch cho việc chuyển đổi vềsau, bao gồm:

a) Chuẩn bị cho việc lên kế hoạch chuyển đổi

Theo Ledgerwood (2006), có 04 yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tớitất cả các mặt của một TCTCVM khi thực hiện lập kế hoạch chuyểnđổi, cụ thể như sau:

Thứ nhất, chuyển đổi sang một TCTCVM chính thức có nghĩa là chấpnhận chia sẻ quyền kiểm soát với một nhóm cổ đông lớn hơn. Trênthực tế không thiếu các trường hợp chuyển đổi gặp phải sự mâuthuẫn giữa các thành viên Hội đồng Quản trị (HĐQT) khi xem xét tớiyếu tố quyền sở hữu và kiểm soát của mình đối với tổ chức sau

Bảng 2: Các giai đoạn của quá trình chuyển đổi

Trước chuyển đổi Trong chuyển đổi Sau chuyển đổi

• Chuẩn bị cho việclên kế hoạchchuyển đổi

• Lên kế hoạchchuyển đổi

• Chuyển đổi về cấu trúc- Tầm nhìn và sứ mệnh - Cơ cấu tổ chức

• Chuyển đổi về tài chính- Cơ cấu sở hữu/ Phương

thức góp vốn- Cơ cấu huy động vốn- Chuyển giao tài sản và

nợ• Chuyển đổi về hoạt động

- Hệ thống MIS và báo cáo- Kiểm toán và kiểm soát

nội bộ- Quản trị nguồn nhân lực- Sản phẩm và dịch vụ

• Nhìn lại và đánh giáquá trình chuyểnđổi

• Rút ra kinh nghiệmvà nỗ lực đưa tổchức mới hoạtđộng hiệu quả.



am


chuyển đổi. Có nhiều trường hợp phải thực hiện các biện pháp buộccưỡng bỏ quyền kiểm soát và quản lý hoạt động đối với các thànhviên không chấp nhận chuyển đổi. Đây là điều những người đứngđầu tổ chức hoàn toàn không mong muốn vì nó sẽ tạo tâm lý khôngthoải mái cho các thành viên về việc chuyển đổi và tạo cho nhânviên áp lực tâm lý về quá trình chuyển đổi. Do đó, vấn đề đạt đượcsự thỏa thuận chung giữa các thành viên HĐQT về việc chia sẻquyền kiểm soát tổ chức là vô cùng quan trọng và phải được thựchiện trước nhất khi muốn bắt tay vào chuyển đổi.

Thứ hai, chuyển đổi tạo điều kiện mở rộng các sản phẩm cung ứngdo đó cũng sẽ mở rộng cơ sở khách hàng của tổ chức. Việc chuyểnđổi sang một tổ chức nhận tiền gửi sẽ làm mở rộng thị trường mụctiêu của tổ chức. Do đó, khi một khách hàng không còn ưa thích việcgửi tiền cho tổ chức nữa, họ sẽ tìm đến các tổ chức khác đáp ứngđược các nhu cầu của họ hơn. Thêm vào đó, việc huy động tiền gửitiết kiệm sẽ không chỉ dừng lại ở những người có thu nhập thấp màsẽ mở rộng cho cả những cá nhân và doanh nghiệp có thu nhậpcao hơn. Tuy nhiên, sản phẩm, dịch vụ mà các đối tượng khách hàngnày nhắm tới cũng thường phức tạp hơn, chẳng hạn như yêu cầuvề một sản phẩm tích hợp tất cả các chức năng tín dụng, tiết kiệm,thanh toán, bảo hiểm... Điều này đòi hỏi các tổ chức chuyển đổi phảicó sự cân nhắc tới việc tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng được nhucầu của thị trường tuy nhiên cũng phải cân đối giữa chi phí đầu tưvà lợi nhuận tạo ra.

Thứ ba, chuyển đổi dẫn tới những thay đổi trọng yếu về yêu cầunguồn nhân lực. Khi chuyển đổi thành một TCTCVM nhận tiền gửi,các yêu cầu về kiến thức chuyên môn và các kỹ năng sẽ phải caohơn đối với cả nhân viên và bộ phận quản lý. Nói chung, việc thayđổi cơ cấu tổ chức trong công ty là điều không tránh khỏi. Sẽ cónhững bộ phận được thêm mới cùng với đó là việc tuyển mới cácnhân viên phù hợp điều này cũng có nghĩa là các bộ phân khôngcòn cần thiết nữa sẽ phải cắt bỏ và đi kèm là việc sa thải các nhânviên. Nhưng về tổng thể, số lượng nhân viên sẽ tăng lên, nhất là các

Chươ

ng I.

Tổng

qua

n về

TCT

CVM

và

chuy

ển đ

ổi T

CTCV

M tr

ên th

ế gi

ới v

à Vi

ệt N

am


nhân viên cấp trung (nhân viên ngân quỹ, kiểm toán viên nội bộ,giám sát chi nhánh và các nhân viên kỹ thuật thông tin). Đối với bộphận cấp cao, bộ phận này sẽ được tăng cường từ khu vực ngânhàng, thường ưu tiên các cán bộ đã có kinh nghiệm hoạt động trongcác tổ chức tài chính chính thức. Vấn đề này là tương đối nhạy cảmdo sự phân chia quyền lực quản lý giữa các thành viên, do đó việcra quyết định nên thuê quản lý bên ngoài hay sử dụng nguồn lực sẵncó là rất quan trọng, đòi hỏi sự nhất trí cao trong nội bộ tổ chức.

Thứ tư, việc chuyển đổi phải phù hợp với các yêu cầu theo quy địnhvà các tổ chức phải sẵn sàng bỏ ra các khoản chi phí cho việcchuyển đổi. Thực tế, các tổ chức chuyển đổi thường dự trù chi phí ởmức thấp hơn so với chi phí phát sinh trong quá trình hoàn thành cácthủ tục chuyển đổi. Chi phí cho việc chuyển đổi thường phát sinh từbước chuẩn bị hồ sơ, chờ thẩm định, quá trình thanh tra của các cơquan chủ quản, các chi phí phát sinh cho việc báo cáo định kỳ, cảitiến hệ thống thông tin, thay đổi các phòng ban và cơ sở vật chấtcủa tổ chức. Thêm vào đó, việc bắt buộc phải duy trì thanh khoảnđối với các khoản tiền gửi theo quy định pháp luật cũng làm tăngchi phí của tổ chức. Việc dự trù các khoản chi phí phát sinh trước khiđi đến quyết định có chuyển đổi hay không là rất cần thiết. Nếu chiphí chuyển đổi quá cao so với quy mô hoạt động của tổ chức, HĐQTcũng không nên gượng ép chuyển đổi vì sẽ ảnh hưởng tới hoạt độngcủa tổ chức về sau. Thay vào đó HĐQT nên quyết định lựa chọn thờiđiểm phù hợp hơn cho việc chuyển đổi của tổ chức.

b) Lập kế hoạch chuyển đổi

Sau khi đã cân nhắc, tính toán và giải quyết được 4 vấn đề kể trênvà tổ chức quyết định sẽ đi đến chuyển đổi thì sự chuẩn bị cho quátrình chuyển đổi cần được thực hiện một cách hết sức bài bản vàchi tiết. Theo Ledgerwood (2006), về mặt bản chất, quá trình chuẩnbị này chính là sự đánh giá “vị thế” hiện tại của tổ chức chuyển đổitrong hệ thống các tổ chức tài chính. Dựa vào những đánh giá vềtình hình hiện tại của tổ chức, người chịu trách nhiệm lập kế hoạch



am


sẽ xây dựng một bản kế hoạch trong đó phải giải quyết được cácvấn đề sau:

• Tổng quát về các hoạt động hiện tại của tổ chức

• Thẩm định tính pháp lý của việc chuyển đổi của tổ chức

• Các vấn đề khi chuyển đổi sang một công ty TNHH hoặc công tycổ phần

• Tìm hiểu về các quy định có liên quan

• Việc cấp phép

• Lập kế hoạch chiến lược

• Chiến lược tài trợ

• Quyền sở hữu

• Quản trị

• Quản lý nguồn nhân lực

• Hệ thống quản lý thông tin

• Quản lý rủi ro

• Quản lý tài chính

• Kiểm toán nội bộ

• Các hoạt động sau chuyển đổi

• Các sản phẩm tín dụng

• Các sản phẩm tiết kiệm

• Nguồn ngân sách chuyển đổi

• Kinh phí chuyển đổi

Chươ

ng I.

Tổng

qua

n về

TCT

CVM

và

chuy

ển đ

ổi T

CTCV

M tr

ên th

ế gi

ới v

à Vi

ệt N

am


Thông thường, các tổ chức thường lựa chọn thuê tư vấn bên ngoàisẽ mang lại hiệu quả hơn là việc tự lập kế hoạch chuyển đổi do tổchức tư vấn sẽ có cái nhìn tổng thể và trung thực hơn về tổ chức.Các tư vấn viên thường là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vựctài chính chính thức - điều mà các nhân viên và thành viên quản trịcủa các tổ chức chuyển đổi rất thiếu, đặc biệt là lĩnh vực hoạt độngquản lý tiền gửi tiết kiệm.

Việc có được những tính toán sơ bộ ban đầu về quá trình chuyểnđổi sẽ giúp tổ chức chuyển đổi hạn chế được những rào cản khi thựchiện chuyển đổi. Việc lên kế hoạch càng chi tiết sẽ giúp cho côngviệc chuyển đổi về sau được diễn ra suôn sẻ hơn. Điều này khôngnhững làm giảm chi phí giải quyết các vấn đề phát sinh không mongmuốn mà còn tạo tâm lý thoải mái hơn cho các thành viên trong tổchức, tạo động lực tiếp tục thực hiện công việc và gắn bó lâu dàivới tổ chức sau chuyển đổi.

Trong chuyển đổi

Trong qua trinh chuyên đôi, cac TCTCVM se phai đôi măt vơi nhiêuthay đôi cơ ban đã được nêu ra trong phần trước chuyển đổi, cụthể:

Thay đổi thứ nhất: Thay đổi về cơ cấu tổ chức và phân cấp quyềnhạn, trách nhiệm quản trị, điều hành TCTCVM

Thay đôi thư hai: Thay đổi về kế hoạch kinh doanh đi kèm với cơ hôimở rộng san phâm, dich vu và đa dang hóa đôi tương khach hang;

Thay đôi thư ba: Thay đôi vê nguôn nhân lưc đap ưng yêu câu mới;

Thay đôi thư tư: Thay đổi về tài chính, chi phi hoat đông gia tăng khithực hiện chuyên đôi va hoat đông vơi tư cach la môt TCTCVM chinhthưc.



am


Sau chuyển đổi

Ngoài những thuận lợi và cơ hội mà quá trình chuyển đổi đem lại,các TCTCVM có thể gặp những thách thức và khó khăn sau:

i) Khả năng huy động vốn để chuyển đổi: Công tác chuyển đổi làrất tốn kém, đòi hỏi phải có được nguồn vốn đủ lớn để mua cácphần mềm, thiết lập hệ thống, phát triển kế hoạch kinh doanh vànghiên cứu khả thi, thiết lập các chi nhánh và trả tiền cho cácdịch vụ tư vấn khác nhau.

ii) Khả năng tiếp nhận và vận hành hệ thống thông tin: Các phầnmềm ngân hàng có khả năng giải quyết nhu cầu thông tin củacác TCTCVM. Các thay đổi về hệ thống công nghệ thông tin, vậnhành hệ thống công nghệ mới đối với các tổ chức chuyển đổi làrất lớn. Việc phải có một hệ thống thông tin tốt là rất quan trọngvà điều này cũng là quy định bắt buộc phải có trước khi đượccấp phép chuyển đổi;

iii) Đáp ứng các yêu cầu về an toàn vốn: Các điều kiện an toàn vốnthường được quy định chặt chẽ hơn đối với các TCTCVM so vớicác ngân hàng thương mại, ví dụ như về quy định cho vay. Mộtsố TCTCVM lo lắng rằng việc tuân thủ các quy định này có thể cóảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động của mình.

iv) Tái cơ cấu quyền sở hữu: Các tổ chức ban đầu là các NGO, cáccông ty TNHH được sở hữu bởi nhiều cổ đông thường gặp phảikhó khăn trong quá trình tái cơ cấu lại quyền sở hữu để đáp ứngđúng theo các yêu cầu.

v) Thu hút các cổ đông phù hợp: Rất khó để tìm được những nhàđầu tư xã hội (vì mục tiêu xã hội) trong khi đó các nhà đầu tưthương mại thường chỉ quan tâm tới tính khả thi về mặt lợi nhuận.Vấn đề về việc ra quyết định đầu tư và phân chia lợi nhuận giữacác nhà đầu tư cũng gặp nhiều khó khăn khi xảy ra bất đồng ýkiến giữa các nhà đầu tư.

Chươ

ng I.

Tổng

qua

n về

TCT

CVM

và

chuy

ển đ

ổi T

CTCV

M tr

ên th

ế gi

ới v

à Vi

ệt N

am


vi) Cơ sở nguồn lực và quy mô của tổ chức: Các TCTCVM lớn hơnđã có khả năng sử dụng các nguồn lực của mình để tài trợ chomột phần của quá trình chuyển đổi. Họ cũng có được vị thế tốthơn để huy động các nguồn tài trợ khác từ cả phía những nhàtài trợ thương mại và tài trợ xã hội khi họ có được những báo cáotài chính đủ sức hấp dẫn với các nhà đầu tư. Và ngược lại đối vớinhững TCTCVM nhỏ hơn.

vii) Động lực để chuyển đổi: Trở thành một tổ chức tài chính chínhthức được coi như là một động lực để các tổ chức này thực hiệnchuyển đổi. Sự chuyển đổi sẽ giúp các tổ chức nâng cao vị thếvà hình ảnh trong mắt công chúng. Bên cạnh đó, những triển vọngtrong kinh doanh cũng là một trong những lý do để các tổ chứcnỗ lực chuyển đổi. Tuy nhiên, nếu nhận thấy các động lực này khócó thể trở thành sự thực đối với tổ chức của mình, họ sẽ khôngcòn muốn thực hiện chuyển đổi nữa.

viii) Sự sẵn sàng, đồng lòng chuyển đổi: Công tác đào tạo các thànhviên HĐQT, quản lý và nhân viên là rất quan trọng để tăng nhậnthức cho các thành viên. Quá trình chuẩn bị này phải có sự hỗ trợtừ các chuyên gia và do đó sẽ rất tốn kém. Tuy nhiên, nếu côngtác đào tạo không được tổ chức thì vấn đề mâu thuẫn tư tưởngvà xung đột về mặt lợi ích rất có thể sẽ xảy ra và đưa tới kết quảlà việc chuyển đổi không thể được thực hiện.

ix) Quy trình thủ tục và các tài liệu cần thiết: Để nhận được Giấyphép chính thức hoạt động và nhận tiền gửi, TCTCVM phải trảiqua một quá trình khá dài với những trình tự, thủ tục rườm rà, cồngkềnh, bị rà soát ở các giai đoạn khác nhau. Ngoài ra các tổ chứccòn phải chuẩn bị rất nhiều tài liệu, báo cáo theo yêu cầu và phảituân thủ nghiêm ngặt về thời hạn nộp hồ sơ theo quy định.

x) Các vấn đề về quản trị: Việc lựa chọn các thành viên HĐQT là hếtsức quan trọng và khá khó khăn cho các tổ chức nhỏ, non trẻ,chưa có nhiều kinh nghiệm. Các vấn đề bao gồm xác định cáctiêu chí lựa chọn thành viên HĐQT, Ban giám đốc, Ban kiểm soát



am


và đề xướng các tiêu chí tạo động lực để thúc đẩy chuyển đổicũng phải được hình thành.

xi) Vấn đề “hậu chuyển đổi”: Sau khi chính thức hoàn thành quá trìnhchuyển đổi, nhiều tổ chức lại gặp khó khăn trong vấn đề hoạtđộng, dễ gặp phải các vấn đề về pháp luật, do đó các tổ chứcnày thường ở vào trạng thái bị động, “chờ xem” những kinhnghiệm của các tổ chức chuyển đổi khác.

Tóm lại, với mỗi khu vực địa lý khác nhau, quy mô và đặc điểm củacác tổ chức khác nhau, sẽ có những khó khăn riêng cần phải giảiquyết nếu muốn thực hiện quá trình chuyển đổi một cách thànhcông. Những khó khăn có thể phát sinh ở bất kỳ giai đoạn nào củaquá trình chuyển đổi, đòi hỏi các tổ chức phải có những dự báo vàcác phương án đối phó trước với những tình huống có thể xảy ra,nghiên cứu kỹ các yêu cầu chuyển đổi và chuẩn bị chu đáo cho quátrình chuyển đổi của tổ chức mình.Việc chuyển đổi của các TCTCVMtừ phi chính thức sang chính thức là một công việc tương đối phứctạp, tốn kém và mất nhiều thời gian đòi hỏi các tổ chức muốnchuyển đổi phải có sự chuẩn bị cả về nhân lực và vật lực cùng vớiđó là sự kiên trì, đồng lòng của các thành viên trong tổ chức để cóthể đưa đến sự chuyển đổi thành công cho tổ chức, tạo tiền đề chocác hoạt động về sau của tổ chức.

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


CHƯƠNG 2. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHUYỂN ĐỔI CỦATCTCVM TNHH MỘT THÀNH VIÊN TÌNH THƯƠNG (TYM)

2.1. Động lực chuyển đổi

2.1.1. Động lực bên trong

Sự phát triển nội tại của TYM, nhận thức của Ban lãnh đạo về tìnhhình phát triển của tổ chức và những thay đổi của hệ thống tài chínhtrong và ngoài nước là những động lực khiến TYM chuyển đổi trởthành một TCTCVM chính thức. Việc chuyển đổi nhằm mục đích mởrộng hoạt động, nâng cao khả năng quản lý và uy tín cho tổ chức.Thêm vào đó, chuyển đổi còn giúp TYM tăng cường hơn nữa sự bềnvững về thể chế của mình, do đó việc đưa ra quyết định chuyển đổicủa TYM đã nhận được sự ủng hộ, đồng tình của tất cả các cán bộvà nhân viên từ cấpquản lý, điều hành tới các cấp nhân viên.

2.1.2. Động lực bên ngoài

Từ khi có Nghị định số 28/2005/NĐ-CP ngày 09/03/2005 của Chính Phủvề tổ chức và hoạt động của tổ chức tài chính quy mô nhỏ tại ViệtNam và Nghị định số 165/2007/NĐ-CP ngày 15/11/2007 của ChínhPhủ về sửa đổi, bổ sung, bãi bỏ một số điều của Nghị định số 28, cácquy định về vốn, phạm vi hoạt động, sản phẩm và dịch vụ đối vớicác TCTCVM cũng trở nên chặt chẽ và nghiêm ngặt hơn. Do đó, đểcó đủ tư cách pháp lý nhằm tiếp cận các nguồn vốn trong và ngoàinước, việc chuyển đổi là điều cần thiết. Sức ép từ cạnh tranh với cáctổ chức tài chính chính thức cũng là một trong những động lực quantrọng để TYM thực hiện chuyển đổi nhằm đa dạng hóa sản phẩmcủa mình, phục vụ nhiều hơn nhu cầu của khách hàng và tăngcường tính bền vững cho tổ chức của mình.

2.2. Quá trình chuyển đổi của TYM

Quá trình chuyển đổi của TYM có thể chia thành hai giai đoạn:

2.2.1. Chuyển đổi từ chương trình - dự án sang Đơn vị sự nghiệp cóthu (1992 - 2006)

Năm 1989, Ban chấp hành Trung Ương HLHPN Việt Nam phát độngcuộc vận động "Phụ nữ giúp nhau làm kinh tế gia đình" với 05 nội

Chương II. Bài học kinh nghiệm chuyển đổi của

TCTCVM TNHH m

ột thành viên tình thương (TYM)


dung chính, trong đó có “giúp nhau vốn sản xuất kinh doanh”. Tronggiai đoạn này, nhiều tổ chức phi chính phủ đã lồng ghép hoạt độngTDTK vào các dự án phát triển và coi đó như một bộ phận quan trọngnhằm bảo đảm tính bền vững của chương trình và là một công cụhữu hiệu để xóa đói giảm nghèo. Vì vậy, cuối năm 1991 với sự cố vấntín dụng của Tổ chức Nông nghiệp Lương thực (FAO), HLHPN ViệtNam đã xây dựng dự án tín dụng "Quỹ Tình Thương" nhằm hỗ trợ vốncho nhóm phụ nữ nghèo và nghèo nhất theo mô hình ngân hàngGrameen - Bangladesh.

Hình 2: Các mốc sự kiện quan trọng trong sự phát triển của TYM

1989

1992

1998

2006

2010

2013

• Hội LHPN VN phát động “Phụ nữ giúp nhau làm kinh tế gia đình”

• Hội LHPN VN thành lập Dự án Quỹ Tình thương (TYM)

• TYM trở thành một đơn vị độc lập trực thuộc Đoàn Chủ tịch Trung ương Hội LPHN Việt Nam

• TYM trở thành đơn vị sự nghiệp có thu hoạt động vì mục đích xã hội phi lợi nhuận

• TYM chính thức đổi tên thành “Tổ chức tài chính vi mô TNHH Một Thành viên Tình Thương”

• TYM là tổ chức đầu tiên tại Việt Nam được Ngân hàng Nhà nước cấp phép hoạt động tài chính vimô. Chuyển thành “Tổ chức tài chính quy mô nhỏ TNHH Một Thành viên Tình Thương” (TYM)

Nguồn: tymfund.org.vn

Tháng 3/2005, Nghị định 28/2005/NĐ-CP của Chính Phủ được banhành và trở thành cơ sở pháp lý đầu tiên quan trọng cho hoạt độngTCVM tại Việt Nam. Vì vậy, việc chuyển đổi thành một TCTCVM chínhthức theo Nghị định 28 là lựa chọn chiến lược của TYM nhằm thựchiện tầm nhìn và sứ mệnh của mình. Theo định hướng này, năm 2006,HLHPN Việt Nam quyết định chuyển Quỹ Tình Thương thành đơn vị sựnghiệp có thu hoạt động vì mục đích xã hội, phi lợi nhuận. Bướcchuyển đổi này tạo điều kiện để TYM có thể hoạt động độc lập hơn,tiếp cận với nguồn vốn trong và ngoài nước nhằm mở rộng hoạt

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


động và phục vụ thêm nhiều phụ nữ nghèo. Mặt khác, đây được coilà bước đệm trong tiến trình thể chế hóa TYM thành TCTCVM chínhthức. Với pháp nhân mới này, TYM được tự chủ hoàn toàn trong cácquyết định về nhân sự, kế hoạch phát triển và tổ chức hoạt động,quản lý tài chính và đặc biệt là có thể tiếp cận các nguồn tín dụngđể mở rộng hoạt động của Quỹ. Ngoài những lợi ích của việc chuyểnđổi, pháp nhân mới này cũng đặt cho TYM những thách thức mới vềkhả năng tự vững cũng như khả năng sinh lời, tăng trưởng và bềnvững với những nguồn vốn vay thương mại trong môi trường hoạtđộng cạnh tranh. Những thách thức này đòi hỏi TYM phải có nhữngcải thiện nhanh chóng về năng lực cán bộ cũng như công tác kiểmsoát, quản lý tài chính và nâng cao chất lượng dịch vụ của Quỹ.

2.2.2. Chuyển đổi từ Đơn vị sự nghiệp có thu sang TCTCVM được cấpphép (2006 - 2010)

Để chuẩn bị cho quá trình thể chế hoá theo Nghị định 28, một mặt,TYM cần nâng cao năng lực tổ chức để có khả năng quản lý mộtTCTCVM chính thức hoạt động bền vững và hiệu quả. Mặt khác, TYMphải chuẩn bị bộ hồ sơ trình NHNN đề nghị cấp phép chuyển đổi trởthành TCTCVM chính thức.

Với mục tiêu nâng cao năng lực của tổ chức, sau khi trở thành đơnvị sự nghiệp có thu, TYM đã xây dựng kế hoạch chiến lược phát triểncho Quỹ đến năm 2010 với 06 mục tiêu chính, bao gồm:

• Đề nghị NHNN cấp Giấy phép chuyển đổi thành một tổ chức tàichính quy mô nhỏ theo Thông tư 02/2008/TT-NHNN;

• Xây dựng nhóm khách hàng dựa trên định hướng cơ cấu tổ chức;

• Nâng cao trình độ và kỹ năng cho đội ngũ cán bộ;

• Duy trì được sự bền vững (tính bền vững về hoạt động và tài chínhổn định);


TCTCVM TNHH m



• Nâng cao vị thế tại cấu phần thị trường hiện có và mở rộng ra cáccấu phần, thị trường mới;

Để thực hiện được kế hoạch chiến lược này, TYM đã hợp tác vànhận được sự hỗ trợ về kỹ thuật và tài chính của Tổ chức Hợp tácQuốc tế các ngân hàng Tiết kiệm Sparkasse Đức (SBFIC), Trung tâmPhát triển Nông nghiệp và Nông thôn Philippines, đồng thời tiếp cậnđược các nguồn vốn khác trong nước. Một số hoạt động cơ bản màTYM thực hiện trong giai đoạn này bao gồm:

• Thành lập một HĐQT trực tiếp chỉ đạo hoạt động của Quỹ;

• Tăng cường năng lực cho bộ máy kiểm toán nội bộ để tiến tớinâng cấp thành Ban kiểm soát nội bộ khi thực hiện theo Nghị định28;

• Thay đổi hệ thống tài khoản hiện hành của Quỹ sang hệ thống tàikhoản của NHNN;

• Củng cố và kiện toàn lại bộ máy tổ chức theo hướng chuyênnghiệp hoá và định hướng nhóm khách hàng mục tiêu;

• Tăng cường nâng cao năng lực cho cán bộ, đặc biệt là đội ngũquản lý cấp trung và cao;

Tháng 11/2008, TYM đã nộp bộ hồ sơ lần đầu đề nghị NHNN cấpphép chuyển đổi thành TCTCVM chính thức. Sau nhiều lần hoàn thiệnhồ sơ, ngày 17/8/2010 TYM đã được trao Giấy phép thành lập vàhoạt động. Như vậy, sau gần 02 năm đề nghị và hoàn thiện hồ sơ,TYM đã trở thành TCTCVM chính thức đầu tiên tại Việt Nam với têngọi Tổ chức tài chính Quy mô nhỏ trách nhiệm hữu hạn Một thànhviên Tình Thương. Tháng 5/2013, TYM chính thức đổi tên thànhTCTCVM trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Tình Thương để phùhợp với quy định tại Luật TCTD năm 2010.

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


Chuyển đổi về cấu trúc

a) Tầm nhìn và sứ mệnh:

Có thế nói, tầm nhìn và sứ mệnh của TYM sau chuyển đổi được xácđịnh rõ ràng hơn (Bảng 3). Trước khi thực hiện chuyển đổi (trước năm2010), các hoạt động của TYM chủ yếu hướng tới những phụ nữnghèo, có thu nhập và vị thế thấp trong xã hội, có hoàn cảnh cuộckhó khăn, éo le thông qua việc cung cấp dịch vụ tín dụng - tiết kiệmcho các nhóm khách hàng. Kể từ sau khi chuyển đổi, TYM đã xácđịnh cho mình tầm nhìn và sứ mệnh mới, rõ ràng hơn đối với phạm viđối tượng khách hàng và phương thức cung cấp dịch vụ. Cụ thể,TYM hướng tới việc “trở thành TCTCVM tốt nhất ở Việt Nam, cung ứngcác dịch vụ TCVM cho các đối tượng là hộ có thu nhập thấp” (chiếm90% số lượng khách hàng của TYM) và các doanh nghiệp siêu nhỏ(được bắt đầu thực hiện từ năm 2014). Tuy nhiên, TYM vẫn “ưu tiêncho các khách hàng là phụ nữ nghèo, yếu thế”. Hơn nữa, TYMchuyển đổi phương thức cho vay theo nhóm bảo lãnh Grameensang cho vay cá nhân. Về sứ mệnh của mình, TYM đề ra mục tiêu“cải thiện chất lượng cuộc sống của các cá nhân, hộ gia đình cóthu nhập thấp, đặc biệt phụ nữ nghèo, yếu thế thông qua các dịchvụ tài chính và phi tài chính, tạo cơ hội cho phụ nữ tham gia vào cáchoạt động kinh tế và xã hội, góp phần nâng cao vị thế của ngườiphụ nữ”.

Sự thay đổi trong quan điểm về tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chứcxuất phát từ các nguyên nhân sau:

- Thứ nhất, số lượng các sản phẩm, dịch vụ của TYM được mở rộngdo đó cũng làm tăng số lượng khách hàng của tổ chức, khôngchỉ về mặt số lượng mà các đối tượng khách hàng cũng có sự đadạng hơn;

- Thứ hai, việc đánh giá tiêu chuẩn người có thu nhập thấp, hộnghèo cũng có những thay đổi nhất định, do đó để tiếp tục sứmệnh nâng cao chất lượng cuộc sống của mọi người, TYM đã mởrộng tín dụng đối với cả các hộ có thu nhập thấp;


TCTCVM TNHH m



- Thứ ba, việc phục vụ thêm đối tượng khách hàng là doanh nghiệpsiêu nhỏ thể hiện sự phát triển mới trong hoạt động của TYM.

Bảng 3: Tầm nhìn và sứ mệnh trước và sau chuyển đổi của TYM

Trước chuyển đổi Sau chuyển đổi

Tầm nhìn

Trở thành một TCTCVM tốt nhấttại Việt Nam, cung ứng dịch vụTCVM hàng đầu cho các cánhân, hộ gia đình có thu nhậpthấp, đặc biệt ưu tiên phụ nữnghèo và yếu thế

Sứ mệnh

Nâng cao chất lượng cuộcsống và cải thiện địa vị của phụnữ nghèo và gia đình họ thôngqua các dịch vụ tín dụng - tiếtkiệm cho các nhóm phụ nữ ởcộng đồng, tạo cơ hội cho phụnữ tham gia vào các hoạtđộng kinh tế và nâng cao vaitrò của họ trong xã hội

Cải thiện chất lượng cuộc sốngcủa các cá nhân, hộ gia đìnhcó thu nhập thấp, đặc biệt ưutiên phụ nữ nghèo, yếu thếthông qua các dịch vụ tàichính và phi tài chính, tạo cơhội cho phụ nữ tham gia vàocác hoạt động kinh tế và xãhội, góp phần nâng cao vị thếcủa người phụ nữ

Nguồn: TYM (2011), TYM (2015)

b) Cơ cấu tổ chức:

Về mô hình tổ chức, sau khi chuyển đổi, TYM có cơ cấu tổ chức tốigiản hơn với một số thay đổi cơ bản (Nguyễn & Quách, 2011) (xemthêm Phụ lục 1). Ở cấp trụ sở chính, Ban kiểm soát báo cáo trực tiếplên chủ sở hữu là HLHPN Việt Nam và có thể chia sẻ thông tin với Hộiđồng thành viên (HĐTV) và Ban Tổng giám đốc, thay vì báo cáo trựctiếp lên HĐQT như trước khi chuyển đổi. Bên cạnh đó, Phòng Kiểmtoán nội bộ báo cáo trực tiếp lên Ban kiểm soát, có thể chia sẻ thôngtin với Ban Tổng giám đốc, thay vì báo cáo trực tiếp lên Giám đốc. Ởcấp chi nhánh, TYM không còn cấp khu vực và các chi nhánh cóthể thiết lập các phòng giao dịch hoặc các điểm giao dịch trựcthuộc. Tuy nhiên, khác với trước khi chuyển đổi, theo quy định củaNHNN về mạng lưới hoạt động, các phòng giao dịch, điểm giao dịchkhác tỉnh, thành phố không thể trực thuộc cùng 01 chi nhánh.

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


Sự thay đổi trong phân quyền và hình thức tổ chức này đã giúp choTYM có thể đảm bảo mục tiêu xã hội, rút ngắn quy trình báo cáo,đồng thời tăng tính độc lập và minh bạch cho các bộ phận trong tổchức.

Chuyển đổi về tài chính

a) Cơ cấu sở hữu và phương thức góp vốn:

Về quyền sở hữu vốn, để phù hợp với những yêu cầu quy định tạiThông tư 08/2009/TT-NHNN, TYM đã lựa chọn mô hình chuyển đổi dướihình thức công ty TNHH một thành viên, trong đó chủ sở hữu (100%vốn) là Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam (LHPNVN). Như đã đề cập tạiphần trên, động lực và năng lực chuyển đổi là hai nhân tố ảnh hưởnglớn đến việc lựa chọn mô hình phù hợp để chuyển đổi của tổ chức.Đối với TYM, động cơ chuyển đổi phần lớn từ cam kết của Ban lãnhđạo nhằm đảm bảo mục tiêu xã hội và tăng tính chuyên nghiệp,minh bạch của tổ chức. Ngoài ra, TYM ra đời và phát triển từ chươngtrình TCVM của Trung Ương HLHPNVN (năm 1992), trở thành đơn vị sựnghiệp có thu có tư cách pháp nhân riêng (năm 2006) nhưng vẫntrực thuộc HLHPNVN nên lựa chọn mô hình công ty TNHH một thànhviên là khá phù hợp khi TYM vẫn hoàn toàn thuộc sở hữu của HLHP-NVN đồng thời sẽ có quyền tự chủ cao hơn (Planet Rating, 2010).Năm 2010, HĐTV của TYM gồm 03 thành viên: Phó Chủ tịch HLHPNVN,Phó Ban kế hoạch tài chính HLHPNVN và Giám đốc điều hành QuỹTYM. Thành viên HĐTV được bầu cho nhiệm kỳ 5 năm và có quyềntái cử.

b) Cơ cấu huy động vốn:

Sau khi chuyển đổi thành TCTCVM chính thức, cơ cấu vốn của TYMđã có sự thay đổi lớn. Tính đến tháng 12/2014, tổng nguồn vốn củaTYM là 943,6 tỷ VNĐ (xem thêm Bảng 4), trong đó cơ cấu huy độngvốn của TYM bao gồm 22% vốn tự có, 43% tiền gửi và 35% vốn vay vànợ khác. Theo tỉ lệ cơ cấu vốn năm 2007, 2010 và 2014, từ một cơ cấuvốn phụ thuộc khá nhiều vào vốn chủ sở hữu chiếm 51% năm 2007,


TCTCVM TNHH m



31% năm 2010 thì đến năm 2014, nguồn vốn của TYM chủ yếu đến từnguồn tiền gửi của thành viên với tỷ lệ tương ứng là 43%, do đó tỷ lệvốn chủ sở hữu đã giảm khá nhiều (xem thêm Bảng 5). Cơ hội tăngnguồn vốn từ tiền gửi và đa dạng vốn vay là lợi thế khác biệt rõ rệtnhất đối với các TCTCVM được cấp phép so với các TCTCVM bánchính thức. Hiện tại, TYM đã tiếp cận đến nhiều nguồn vay dài hạntrong nước (Quỹ tín dụng Việt - Bỉ, Ngân hàng BNP Paribas - Chi nhánhTPHCM) và ngoài nước (Cordaid, Oikocredit, Rabobank, Blue Orchard,…). Điều này cho thấy, uy tín của TYM đối với các tổ chứctrong và ngoài nước đã tăng lên rõ rệt sau chuyển đổi.

Bảng 4: Số liệu cơ cấu vốn giai đoạn 2007 - 2014 của TYM

Đơn vị: triệu VNĐ

Cácchỉtiêu

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Tổngtài sản 88.533 176.527 219.944 313.635 447.586 593.910 665.486 943.643

Vốnchủ sở

hữu44.859 56.011 83.159 99.236 94.226 173.907 190.563 211.843

Tiềngửi 32.590 33.983 44.431 70.524 122.476 223.283 288.550 402.409

Vốnvay 5.499 76.745 79.495 - - - 134.989 254.236

Nợkhác 5.585 9.788 12.859 143.875 230.884 196.720 51.384 75.155

Nguồn: Planet Rating (2010), TYM (2014), VMFWG (2010, 2011, 2012)

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


Nguồn: Planet Rating (2010), TYM (2014), MFWG (2010, 2011, 2012)

Chuyển đổi về hoạt động

a) Hệ thống quản lý thông tin (MIS) và báo cáo:

Do những yêu cầu về quản lý thông tin, dữ liệu hiệu quả, TYM đã trảiqua một quá trình xây dựng và phát triển hệ thống công nghệ thôngtin rất đáng lưu ý và ghi nhận:

- Năm 2006, TYM thành lập nhóm xây dựng phần mềm hỗ trợ hoạtđộng tài chính kết hợp với chuyên gia IT của NHNN và chuyên giacủa ngân hàng tiết kiệm Đức để tiến hành khảo sát, đưa ra nhữngyêu cầu về hệ thống, tìm công ty thiết kế và xây dựng phần mềm.

- Năm 2007, TYM tiến hành xây dựng phần mềm, trang bị đồng bộcác hệ thống các máy chủ, máy trạm cho trụ sở chính và các chinhánh, tiến hành kết nối mạng thông suốt giữa các hệ thống nàyvới nhau đảm bảo việc truyền nhận thông tin giữa trụ sở chính đếncác chi nhánh và các chi nhánh với nhau được kịp thời, chính xác.Hệ thống phần cứng này có độ tin cậy và bảo mật cao. Cuối năm2007, TYM nhận bàn giao hệ thống mạng và thử nghiệm phầnmềm Hệ thống phần mềm này có giao diện thân thiện, giúp ngườisử dụng đơn giản trong thao tác.

Bảng 5: So sánh tỉ lệ cơ cấu vốn các năm 2007, 2010 và 2014 của TYM

Các chỉ tiêu 2007 2008 2010 2014

Vốn chủ sở hữu 51% 32% 31% 22%

Tiền gửi 37% 19% 23% 43%

Vốn vay 6% 43% 40% 27%

Nợ khác 6% 6% 6% 8%

Tổng nguồn vốn 100% 100% 100% 100%


TCTCVM TNHH m



- Năm 2009, TYM xây dựng trang web, hệ thống thư điện tử nội bộvà đưa phần mềm vào sử dụng. Việc này hỗ trợ đắc lực cho côngtác tuyên truyền các hoạt động, phổ biến tài liệu, vận động ủnghộ các thành viên có hoàn cảnh khó khăn… Việc trao đổi thôngtin qua hệ thống mạng trong và ngoài tổ chức được an toàn vàthuận lợi hơn. Tuy nhiên, đến tháng 5/2010, nhận thấy phần mềmquản lý tài chính cũ có một số hạn chế, khó đáp ứng được trongtương lai khi TYM trở thành tổ chức tài chính chính thức, mở rộngtổ chức, đa dạng hóa các sản phẩm, TYM đã xây dựng một phầnmềm hỗ trợ hoạt động tài chính mới có tính mở cao hơn. Phầnmềm mới này được nâng cấp để đáp ứng các yêu cầu về vậnhành của Quỹ, ví dụ như xây dựng các đặc tính sản phẩm phùhợp với các sản phẩm vốn mới, tăng tính năng đối với tài khoảncủa thành viên,…

Hiện tại, hệ thống MIS của TYM đã được vi tính hóa với mức chi phíkhoảng 1,5 tỷ VNĐ và bảo mật thông tin đầy đủ. Tuy nhiên, hệ thốngvẫn có một vài lỗ hổng và nhược điểm cần khắc phục. Tất cả cácvăn phòng chi nhánh đều được trang bị máy tính với hệ thống kếtoán và quản lý dư nợ được tích hợp. Điều này cho phép các thôngtin đáng tin cậy được tập trung tại trụ sở chính. Các thông tin đồngbộ từ cấp chi nhánh sẽ được tự động xây dựng và trụ sở chính cóthể truy cập được tại mọi thời điểm. Tuy nhiên, báo cáo vận hành vàbáo cáo tài chính chỉ đưa ra một số yếu tố cơ bản và tóm tắt, một sốthông tin và chỉ tiêu khác có thể phải nhập bằng tay. Ví dụ, các chiphí gián tiếp trong báo cáo tài chính không được phân chia giữacác chi nhánh, khiến không thể phân tích tài chính một cách đúngđắn về khả năng bền vững của các chi nhánh.

b) Kiểm soát và kiểm toán:

- Kiểm toán nội bộ:

Để đáp ứng quy định của NHNN về chuyển đổi, hệ thống kiểm toánnội bộ của TYM đã được củng cố. Ban kiểm soát của TYM đượcthành lập vào năm 2008 do yêu cầu bắt buộc của NHNN về nâng

0,05%

0,04%

0,04%

0,03%

0,03%

0,02%

0,02%

0,01%

0,01%

0,00%

20072008

20092010

20112012

20132014

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


Nguồn: Planet Rating (2010), VMFWG (2011, 2012, 2013), TYM (2014)

cao chất lượng quản trị để trở thành TCTCVM chính thức. Như đãnêu phần cơ cấu tổ chức, Ban kiểm soát sẽ báo cáo trực tiếp lênHLHPNVN và cung cấp thông tin cho HĐTV. Hiện tại, TYM đã xây dựngcác quy trình vận hành hiệu quả và đầy đủ, giúp hạn chế các rủi rotiềm năng. Các quy trình này đã được chính thống hóa, thườngxuyên cập nhât, và phổ biến cho mọi cán bộ áp dụng trên toànmạng lưới. Việc triển khai phương pháp ASA trên tất cả các chinhánh, sổ tay vận hành đã được cập nhật và cán bộ tại cơ sở cũngđược đào tạo đầy đủ để hiểu được sự cần thiết đối với việc phântích rủi ro theo cách khác trong suốt quá trình thẩm định vốn (PlanetRating, 2011).

- Rủi ro tín dụng:

Tỷ lệ PAR 30 của TYM luôn ở dưới 0,5% trong các năm từ 2007 đến năm2014 (PAR: tỷ lệ rủi ro theo thời gian quá hạn). Điều này cho thấy rủi rotín dụng của TYM luôn được giữ ở mức thấp, chất lượng dư nợ vốntốt (Biểu đồ 1). Ngoài ra, sau khi chuyển đổi, TYM tiếp tục áp dụng biệnpháp quản lý chậm trả hiệu quả. Vì vậy, hầu hết các trường hợp chậmtrả đều được giải quyết trong tháng, có rất ít trường hợp dẫn tới PAR30.TYM đã thực hiện kiểm tra bẫy nợ qua việc đối chiếu với các TCTCVMkhác và các cán bộ tại địa phương (Planet Rating, 2011).

Biểu đồ 1: Tỉ lệ PAR của TYM giai đoạn 2007 - 2014


TCTCVM TNHH m



- Rủi ro thanh khoản:

Việc tăng TKTN sẽ làm TYM tăng nguy cơ rủi ro kỳ hạn giữa hợp đồngvay và cho vay. Vì vậy, việc chú trọng đến công tác quản lý rủi rothanh khoản, tài sản có và tài sản nợ là việc cần thiết của TYM trongnhững năm đầu sau chuyển đổi. Hiện tại, rủi ro thanh khoản của TYMđược giữ ở mức thấp. Các báo cáo tuần về tình hình tiền mặt vàbáo cáo lưu chuyển tiền tệ (cập nhật hàng quý) đã theo dõi khá đầyđủ những rủi ro thanh khoản nội bộ của TYM. Tuy nhiên, hiện tại, TYMvẫn chưa có những chính sách cụ thể để giải quyết tình trạng thiếutiền mặt trong trường hợp giảm mạnh thanh khoản.

c) Nguồn nhân lực và đào tạo:

Nhìn chung, sau khi được cấp phép, TYM có sự thay đổi cơ cấu nhânsự với số lượng cán bộ tăng (Biểu đồ 2). Cụ thể, tại trụ sở chính, cơcấu tổ chức với nhiều Phó Giám đốc trong Ban điều hành góp phầngiảm thiểu các rủi ro tiềm tàng trong vấn đề nhân lực chủ chốt, đồngthời TYM tăng thêm cán bộ kế toán (xuất phát từ việc gia tăng cácloại báo cáo cho cơ quan quản lý Nhà nước, hướng dẫn chi nhánhlàm báo cáo và thủ tục vay, nợ vốn trong nước và nước ngoài) vàcán bộ vận hành (tăng cường công tác kiểm tra, giám sát vận hànhcủa các chi nhánh).

Biểu đồ 2: Tăng trưởng số lượng nhân viên của TYM giai đoạn 2007 - 2014

450

400

350

300

250

200

150

100

50

02007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Số lượng cán bộ Số lượng CBTD

Nguồn: TYM (2008, 2009, 2010, 2014), VMFWG (2011, 2012, 2013)

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


Tại cấp chi nhánh, TYM giảm số lượng cán bộ điều hành tại cơ sở đểtăng hiệu quả quản lý, điều hành các chi nhánh, đồng thời tăngcường cán bộ kế toán tại các chi nhánh. Hệ thống quản lý nhân sựcũng được điều chỉnh phù hợp với thay đổi nhân sự với sổ tay hướngdẫn luôn được cập nhật đầy đủ. Bên cạnh đó, TYM còn chú trọngnâng cao năng lực của cán bộ thông qua các khóa đào tạo, đặcbiệt về các văn bản pháp luật và những quy định điều chỉnh hoạtđộng, lập kế hoạch chiến lược, quản lý chiến lược, kiểm soát nội bộ.TYM còn tổ chức các buổi hội thảo trao đổi về định hướng phát triểncủa TYM. Nhờ đó, năng lực quản lý của TYM cũng được tăng cườngđáng kể.

d) Sản phẩm và dịch vụ:

Quá trình chuyển đổi thành TCTCVM chính thức đòi hỏi TYM phảinâng cao và cải tiến sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu củakhách hàng, cũng như đáp ứng quy định của pháp luật. TYM tiếptục cung cấp các sản phẩm tài chính và phi tài chính tới đối tượngkhách hàng là các cá nhân, hộ gia đình nghèo, thu nhập thấp, phụnữ yếu thế và có hoàn cảnh khó khăn.

Về các sản phẩm cho vay, từ năm 2010 đến năm 2014, TYM tiếp tụccung cấp 03 sản phẩm vốn vay chính bao gồm vốn chung, vốn dàihạn, vốn đa mục đích có cải tiến bằng cách nâng cao mức vốn vay(tối đa 30 triệu VNĐ) và cung cấp thêm kỳ hạn hoàn trả. Ngoài ra,năm 2014 TYM triển khai thí điểm một sản phẩm mới như vay vốn đầutư cho các thành viên trưởng thành (tham gia TYM được hơn 05 nămcó hoạt động sản xuất kinh doanh) và các doanh nghiệp siêu nhỏvới mức vốn từ 31 đến 100 triệu VNĐ.

Đặc biệt, sau khi chuyển đổi, vào năm 2010, TYM chính thức chuyểnđổi từ cho vay theo nhóm bảo lãnh theo mô hình Grameen sangphương pháp cho vay cá nhân theo mô hình ASA có sửa đổi (trongđó mỗi cụm có khoảng 40 thành viên (Planet Rating, 2011). Theophương thức cho vay này, sau 03 tháng hoàn trả vốn chung, thànhviên được phép vay thêm một loại vốn bất kỳ. Các món vay đều


TCTCVM TNHH m



được hoàn trả theo tuần, mặc dù hầu hết các cụm sinh hoạt theotháng. Cơ chế bảo lãnh của phương thức mới này là thông qua mộtngười đồng bảo lãnh. Khi bắt đầu tham gia TYM, khách hàng cầnphải nộp tiết kiệm bắt buộc (TKBB) với mức 10.000 VNĐ/tuần (tăngtừ 5.000 VNĐ/tuần năm 2011, được tính lãi suất 3.6%/năm). Từ nămthứ 2, với mỗi khoản vay, thành viên cần đảm bảo số dư tiết kiệm đạt10% mức vốn vay trước khi phát vốn. Nếu số dư của thành viên cònít, thành viên cần phải nộp thêm tiền cho đủ mức yêu cầu.

Việc trở thành TCTCVM được cấp phép cho phép TYM huy động TKTNtừ công chúng. TYM đã thiết kế và triển khai một số sản phẩm tiếtkiệm mới ngoài TKBB. Sản phẩm TKTN của TYM bao gồm: TKTN khôngkỳ hạn với lãi suất 1%/năm, tiết kiệm gửi góp với lãi suất từ 3,6%/nămđến 5,4%/năm, và TKTN có kỳ hạn từ 01 - 12 tháng với lãi suất từ4,5%/năm đến 7%/năm. Ưu điểm của các sản phẩm tiết kiệm củaTYM là những món tiết kiệm nhỏ, kỳ hạn linh hoạt và lãi suất cạnhtranh với các NHTM khác. Tính đến tháng 12/2014, số lượng kháchhàng gửi tiết kiệm tại TYM là 107,380 khách hàng (tăng mạnh nhấttrong 02 năm sau chuyển đổi: 2009 - 2010 tăng 36% và 2010 - 2011tăng 81%).

Sản phẩm bảo hiểm vi mô dưới hình thức Quỹ tương trợ thành viên,được TYM bắt đầu thực hiện từ năm 1996 với tính chất là hoạt độnghỗ trợ thêm cho khách hàng. Sản phẩm bảo hiểm vi mô được cungcấp cho các thành viên của TYM với mức phí phẳng 2.000 VNĐ/tuần(tăng từ 1.000 VNĐ/tuần năm 2012) cộng 0,4% dư nợ vốn. Ngoài ra,Quỹ cũng cung cấp bảo hiểm nhân thọ với mức chi phí trên 3 triệuVNĐ, xóa nợ, bảo hiểm nằm viện (nếu nằm viện trên 7 ngày) với mứchỗ trợ cao nhất là 1 triệu VNĐ. Để chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi,TYM đã tách các hoạt động bảo hiểm ra thành một dự án riêng biệttrực thuộc Hội. TYM dự định đăng ký dự án bảo hiểm trở thành Tổchức bảo hiểm tương trợ trong tương lai (Planet Rating, 2011). Tuynhiên, trong năm 2013, dưới sự thanh tra và giám sát của NHNN, Quỹtương trợ không đủ điều kiện hoạt động độc lập nên hiện tại, trongkhi chờ các cấp có thẩm quyền quyết định, TYM tạm ngưng cung

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


cấp sản phẩm bảo hiểm vi mô,giữ hộ tài sản và nguồn vốn của Quỹ(TYM, 2014).

2.3. Kết quả hoạt động ban đầu và kế hoạch sắp tới

2.3.1. Kết quả hoạt động

Việc thay đổi cơ cấu tổ chức trong quá trình chuyển đổi của TYM đãdẫn đến những thay đổi trong quy mô hoạt động của tổ chức. Cụthể:

a) Về mạng lưới hoạt động:

Từ sau khi được cấp phép trở thành TCTCVM chính thức, TYM đãnghiên cứu, sắp xếp lại mạng lưới chi nhánh cho phù hợp với quyđịnh tại thông tư 08/2009/TT-NHNN. Cụ thể, năm 2010 số lượng chinhánh của TYM đã thay đổi rõ rệt từ 44 chi nhánh trước chuyển đổichỉ còn 18 chi nhánh trực thuộc tỉnh (xem thêm Biểu đồ 3). Đặc biệt,trong năm 2011, việc NHNN ngừng cấp phép mở phòng giao dịch từtháng 5/2011 đến tháng 11/2011 khiến đa số phòng giao dịch khôngđược chuyển đổi phù hợp với mô hình mới, gây khó khăn cho việcquản lý (TYM, 2011). Tuy nhiên, đến tháng 11/2011, Thống đốc NHNNđã có văn bản chỉ đạo tiến hành thủ tục mở các phòng giao dịchcủa TYM tại 05 tỉnh khác (Nam Định, Thanh Hóa, Nghệ An, Phú Thọ,Thái Nguyên). Tính đến tháng 12/2014, TYM đã có 17 chi nhánh và 57phòng giao dịch hoạt động trên 12 tỉnh, 38 huyện và 431 xã/phường.Về tác động nội bộ, nhằm tăng hiệu quả quản lý của tổ chức và phùhợp với việc tái cơ cấu, việc mở rộng mạng lưới hoạt động đã tácđộng và làm thay đổi chính sách nguồn nhân lực. Đồng thời, tăngtrưởng về địa bàn hoạt động cũng giúp tổ chức tăng cơ hội tiếp cậndịch vụ tài chính đến khách hàng, đặc biệt là đối tượng phụ nữnghèo.


TCTCVM TNHH m



Biểu đồ 3: Tăng trưởng về địa bàn hoạt động của TYM giai đoạn 2007 - 2014

160

140

120

100

80

60

40

20

02007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Số chi nhánhSố tỉnh

Số phòng GDSố huyện

16

18

2528

35

3846

52

800,0

700,0

600,0

500,0

400,0

300,0

200,0

100,0

-

120000,0

100000,0

80000,0

60000,0

40000,0

20000,0

-

Tỷ V

NĐ

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Dư nợ cho vayTổng số khách hàng vay vốn

Nguồn: TYM (2008, 2009, 2010, 2014), VMFWG (2011, 2012, 2013)

Biểu đồ 4: Tăng trưởng về dư nợ và khách hàng vay vốn của TYMgiai đoạn 2007 - 2014

Nguồn: TYM (2008, 2009, 2010, 2014), VMFWG (2011, 2012, 2013)

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


b) Về tăng trưởng dư nợ:

TYM chứng kiến mức tăng tưởng mạnh nhất ngay sau chuyển đổi(55,6% năm 2010 và 48,7% năm 2011) và duy trì mức tăng trung bìnhvới tỉ lệ 22% trong các năm tiếp theo (xem thêm Biểu đồ 4). Đồng thời,số lượng khách hàng vay vốn của TYM cũng tăng đáng kể, đạt 54,847khách hàng trong năm 2010 và 72,958 khách hàng trong năm 2011,tương ứng tăng 36,6% so với năm 2009 và 33% so với năm 2010 (xemthêm Bảng 6). Tính đến tháng 12/2014, số lượng khách hàng vay vốncủa TYM là 104,377 khách hàng (TYM, 2015). Việc tăng trưởng này cóthể lý giải do hai nguyên nhân: (i) nguồn vốn huy động của TYM giatăng; và (ii) TYM đã cải tiến sản phẩm phù hợp với nhu cầu thực tếcủa khách hàng. Tuy nhiên, vào năm 2012, mức độ tăng trưởng dưnợ của TYM giảm so với tỉ lệ tăng trung bình của các năm (chỉ còn15%). Nguyên nhân là do ngay sau khi chuyển đổi, TYM phải chịu thuếthu nhập doanh nghiệp 25%, dẫn đến việc giảm nguồn vốn bổ sunghoạt động, đồng thời giảm khả năng mở rộng mạng lưới. Năm 2013,dựa trên kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước, TYM đã được miễnthuế thu nhập doanh nghiệp trong 03 năm đầu hoạt động.

Bảng 6: Số liệu về dư nợ cho vay và số khách hàng vay vốn của TYM

NămDư nợ cho vay Tổng số khách hàng vay vốn

Số tiền (VNĐ) Tăng (%) Số lượng (thành viên) Tăng (%)

2007 70.036.680.000 - 25.429 -

2008 140.184.921.000 100,2 33.932 33,4

2009 181.110.172.000 29,2 40.157 18,3

2010 281.837.474.400 55,6 54.847 36,6

2011 419.034.282.400 48,7 72.958 33

2012 484.128.742.000 15,5 78.818 8

2013 601.948.578.000 24,3 91.004 15,5

2014 757.565.000.000 25,9 104.377 14,7

Nguồn: TYM (2008, 2009, 2010, 2015), VMFWG (2011, 2012, 2013, 2014)


TCTCVM TNHH m



c) Về tăng trưởng tiết kiệm:

Từ năm 2007 đến năm 2014, có thể nhận thấy xu thế tăng hàng nămtrong tổng tiết kiệm: Từ 32,6 tỷ VNĐ năm 2007 lên đến 402,4 tỷ VNĐnăm 2014. Trong đó, TYM ghi nhận sự gia tăng đáng kể TKTN trong 03năm sau đầu khi chuyển đổi (từ năm 2010 đến năm 2012) (xem thêmBiểu đồ 5). Đây được đánh giá là tác động rõ rệt nhất của việcchuyển đổi thành TCTCVM được cấp phép đối với kết quả hoạt độngcủa TYM. Khi trở thành TCTCVM chính thức, một mặt, TYM được phéphuy động TKTN từ công chúng; mặt khác, kết hợp với sự cải tiến sảnphẩm tiết kiệm, TYM đã có thể tăng nguồn vốn của tổ chức khôngchỉ bằng TKBB của thành viên mà còn bằng TKTN huy động từ thànhviên và công chúng. Tuy nhiên, việc đa dạng hóa nguồn vốn bằngviệc tăng huy động TKTN có thể dẫn đến thách thức trong việc quảnlý thanh khoản và rủi ro của TYM. Ngoài ra, xây dựng thương hiệu củatổ chức cũng là một thách thức đối với TYM. Việc này đòi hỏi tổ chứcphải nâng cấp cơ sở vật chất và tăng cường các hoạt động truyềnthông trong khi ngân sách hạn chế và việc mở rộng địa bàn đangđược ưu tiên hơn (Trần, 2014).

Biểu đồ 5: Tăng trưởng tiết kiệm của TYM giai đoạn 2007 - 2014

450,0

400,0

350,0

300,0

250,0

200,0

150,0

100,0

50,0

-

Tỷ V

NĐ

20072008

20092010

20112012

20132014

Dư tiết kiệm bắt buộcDư tiết kiệm tự nguyện

Nguồn: TYM (2008, 2009, 2010, 2014), VMFWG (2011, 2012, 2013)

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


d) Về bền vững hoạt động:

Từ năm 2007 đến năm 2014, TYM đều đạt bền vững hoạt động (tiêuchuẩn >120%). Trong đó, TYM chứng kiến biến động lớn trong chỉ sốtự vững hoạt động (OSS) ở giai đoạn sau chuyển đổi từ năm 2010đến năm 2012. Cụ thể, tỉ lệ OSS đạt cao nhất là 196% trong năm 2010do tổng thu nhập tăng cao hơn so với các năm khác (tăng 98%).Năm 2011, tỉ lệ OSS của TYM giảm còn 126% do thu nhập tăng rất ít(3%) trong khi chi phí tăng cao (60%). Nguyên nhân của việc giảmmạnh này có thể là do sau khi chuyển đổi, TYM phải chịu thuế thunhập doanh nghiệp đã dẫn đến giảm nguồn vốn hoạt động và giảmthu nhập. Đồng thời, sau chuyển đổi, tổng chi phí hoạt động của tổchức tăng cao, đặc biệt là chi phí nhân sự và hành chính. Đến năm2012, tỉ lệ OSS lại tăng trở lại lên 147% do tổng thu nhập tăng 51%,trong khi chi phí giảm 29% so với năm 2011 (xem thêm Biểu đồ 6).

Biểu đồ 6: Chỉ số OSS của TYM giai đoạn 2007 - 2014

250%

200%

150%

100%

50%

0%

20072008

20092010

20112012

20132014

150%166%

164%

196%

147%

126%

134%

132%


2.3.2. Hiệu quả tài chính và khả năng sinh lời

Theo biểu đồ 7, TYM vẫn giữ được mức sinh lời cao với tỉ lệ ROA(không tính tài trợ) sau khi chuyển đổi, cao nhất là năm 2012 (8,6%).Tỷ lệ ROE cũng có xu hướng tương tự với mức cao nhất là 27% (năm


TCTCVM TNHH m



2012). Tuy nhiên, tỉ lệ ROA và ROE của TYM giảm mạnh trong năm2011, một năm sau khi chuyển đổi. Cụ thể, tỉ lệ ROA từ 6,3% năm 2010giảm xuống 3,4% và tỉ lệ ROE từ 18,7% xuống 13%. Điều này có thể lýgiải do chi phí hoạt động tăng mạnh (100%) và thu nhập tài chínhtăng ít (chỉ 3%). TYM hiện có chất lượng doanh thu tốt và có uy tín tạicác địa bàn tổ chức hoạt động. Với hệ thống được chuyên nghiệphóa, năng lực phát triển sản phẩm được nâng cao, TYM đang cónhiều lợi thế để phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, TYM cũng hiệnđang phải đối mặt với những cạnh tranh trực tiếp từ các tổ chứckhác có cung cấp sản phẩm, dịch vụ TCVM như Ngân hàng Chínhsách xã hội, NHTM và đặc biệt, các HPN các cấp địa phương cũngđang thực hiện rất nhiều các chương trình cho vay TCVM khác.

Biểu đồ 7: Khả năng sinh lời của TYM từ năm 2007 đến năm 2014

30%

25%

20%

15%

10%

05%

00%

20072008

20092010

20112012

20132014

11%

06%07% 08%

06%

03%

09%

06%04%

19%

22%

19%

13%

27%

20%

16%

Tỉ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

Tỉ lệ lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu (ROE)


Năng suất lao động của cán bộ tín dụng có xu hướng giảm trongnăm 2009 (207 thành viên/cán bộ) nhưng đã tăng trở lại qua cácnăm sau chuyển đổi từ 2010 đến 2014 và đạt mức cao nhất là năm2014 với 413 thành viên/cán bộ (Biểu đồ 8). Nguyên nhân mức giảmnăm 2009 là do có nhiều chi nhánh mới mở, và tuyển dụng thêmnhiều cán bộ tín dụng mới (Planet Rating, 2011). Với việc triển khaiđầy đủ phương pháp ASA tại tất cả các chi nhánh, TYM đã nâng

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


Nguồn: Planet Rating (2010), VMFWG (2011, 2012, 2013), TYM (2014), MIX

Có thể nói, quá trình chuyển đổi thành TCTCVM chính thức đã có tácđộng tích cực tới TYM. Cụ thể, TYM đã tăng khả năng thu hút đầu tưvới nguồn vốn vay tăng 13% từ 2010 đến 2014. Ngoài ra, tốc độ tăngdự nợ của TYM còn biến động mạnh trong 02 năm đầu sau chuyểnđổi (tăng trung bình 52%) và duy trì mức tăng trung bình (22%) trongcác năm tiếp theo. Đồng thời, tốc độ tăng TKTN biến động mạnhtrong 03 năm đầu sau chuyển đổi (tăng trung bình 234%). Việc tăngdư nợ, dư tiết kiệm và số lượng khách hàng không chỉ do việc đadạng nguồn vốn của tổ chức, mà còn dựa trên việc sản phẩm vàdịch vụ được cải tiến và xây dựng phù hợp nhu cầu thực tế. Bêncạnh đó, TYM tiếp tục duy trì chất lượng danh mục cho vay tốt với tỉlệ PAR30 dưới 0.5%. Hiệu quả tài chính giảm trong năm đầu tiên sauchuyển đổi (ROA giảm 3%, ROE giảm 5%) và tăng lại trong các nămtiếp theo với tỉ lệ ROA trung bình là 5%/năm và tỉ lệ ROE trung bình là19%/năm. Hệ thống quản lý, đặc biệt là hệ thống kiểm soát nội bộvà quản lý thông tin được nâng cao và chuyên nghiệp hơn. Ngoàira, việc lựa chọn mô hình công ty TNHH một thành viên với chủ sở

cao năng suất lao động mà không gây ảnh hưởng tới chất lượng dưnợ trong quy trình thẩm định vốn hợp lý.

Biểu đồ 8: Năng suất và hiệu suất của TYM giai đoạn 2007 - 2014

450

400

350

300

250

200

150

100

50

-

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

20072008

20092010

20112012

20132014

Số khách hàng vay trên một cán bộ tín dụng

Tỉ lệ chi phí hoạt động

Lợi tức trung bình trên tổng dư nợ


TCTCVM TNHH m



hữu là HLHPNVN có thể giúp TYM duy trì sứ mệnh xã hội với đối tượngkhách hàng chính là phụ nữ nghèo và có thu nhập thấp. Bên cạnhnhững ưu điểm và cơ hội do việc chuyển đổi mang lại, TYM cũngphải đối mặt với một vài thách thức. Trước hết, đó là thách thức cânbằng giữa mục tiêu xã hội và tài chính khi HLHPNVN nắm quyền sởhữu. Ngoài ra, TYM còn phải đối mặt với thách thức về chi phí họatđộng tăng sau chuyển đổi và quản lý thanh khoản khi dư tiết kiệmtăng.

2.4. Bài học kinh nghiệm

2.4.1. Nhận định của TYM về thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thứctrong quá trình chuyển đổi

Theo nhận định của TYM, thuận lợi lớn nhất trong quá trình chuyểnđổi là việc nhận được sự ủng hộ to lớn từ các phía bao gồm NHNN,HLHPN Việt Nam và đặc biệt là sự giúp sức, hỗ trợ cả về nhân lực vàvật lực đến từ các TCTCVM đã chuyển đổi thành công trên thế giớinhư CARD (Philippines) và SBFIC (Đức). Bên cạnh đó, không thểkhông nhắc tới sự quyết tâm rất lớn của Ban lãnh đạo chuyển đổicủa TYM. Đây là những nhân tố quan trọng nhất giúp cho quá trìnhchuyển đổi của TYM được thực hiện thành công. Một nhân tố kháccũng được coi như một nhân tố tạo thuận lợi đối với quá trình chuyểnđổi của TYM đó là việc TYM là tổ chức tiên phong cho việc chuyểnđổi của các TCTCVM ở Việt Nam nên được NHNN khuyến khíchchuyển đổi thành TCTCVM chính thức, tạo tiền đề phát triển TCVMchuyên nghiệp tại Việt Nam.

Tuy nhiên, bên cạnh những mặt thuận lợi kể trên, việc chuyển đổi củaTYM cũng gặp không ít khó khăn. Khó khăn đầu tiên TYM gặp phải làquá trình xây dựng và chuẩn bị hồ sơ đề nghị cấp Giấy phép mấtnhiều thời gian và công sức. Do TYM là tổ chức đầu tiên nộp hồ sơchuyển đổi, TYM không có cơ hội học hỏi kinh nghiệm của những tổchức khác trong công tác chuẩn bị hồ sơ, vì vậy TYM phải sửa đổi vàbổ sung hồ sơ nhiều lần để đáp ứng đúng các quy định của phápluật. Bên cạnh đó, TYM phải cơ cấu và củng cố lại mô hình tổ chức,

Chươ

ng II

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aTC

TCVM

TNHH

một

thàn

h vi

ên tì

nh th

ương

(TYM

)


hệ thống tổ chức, cơ cấu nguồn vốn để phù hợp với các yêu cầuvề mặt pháp lý cho quá trình chuyển đổi. Trong khi đó, nguồn nhânlực của TYM lại bị hạn chế khá nhiều về số lượng cũng như chấtlượng nên TYM đã phải nhờ sự trợ giúp rất lớn từ bên ngoài.

Nhận định của TYM về cơ hội sau chuyển đổi:

- Tạo động lực và văn hóa “sáng tạo” trong tổ chức, từ đó giúp tổchức phát triển hơn;

- Vay vốn từ các tổ chức quốc tế và NHTM trong nước (Oikocredit,Cordaid, ADB …);

- Nhận được hỗ trợ từ ADB (Dự án chính thức hóa các TCTCVM), tổchức Cordaid, Ngân hàng Rabobank, Oikocredit, Freedom fromHunger và ACT để phục vụ việc nâng cao năng lực, phát triển sảnphẩm, mở rộng địa bàn.

Nhận định của TYM về các thách thức sau chuyển đổi:

- Giữ vững sứ mệnh xã hội vì người nghèo;

- Cung cấp hệ thống báo cáo thường xuyên, chi tiết cho các cơquan quản lý Nhà nước;

- Chi phí tăng, bao gồm chi phí duy trì tỷ lệ đảm bảo an toàn, yêucầu an ninh, trang thiết bị, kho quỹ…;

- Năng lực quản lý hoạt động TKTN (tạo lập hình ảnh, quản lý khảnăng thanh khoản…);

- Nâng cao năng lực của tổ chức để theo kịp những thay đổi trênthị trường;

- Hệ thống công nghệ thông tin phải cập nhật liên tục, bảo mật,nâng cấp để phù hợp với sự phát triển của tổ chức và những thayđổi trong quá trình hoạt động;


TCTCVM TNHH m



- Trong vòng một năm sau khi được cấp phép, không được mởthêm chi nhánh nên hạn chế khả năng tiếp cận.

2.4.2. Bài học kinh nghiệm của TYM

Một số bài học kinh nghiệm của TYM sẽ giúp ích cho các tổ chứctrong việc quyết định, chuẩn bị cho quá trình cấp Giấy phép vàchuyển đổi, bao gồm:

- Trước khi quyết định thực hiện các thủ tục cấp Giấy phép, tổ chứccần ý thức được những gì mình hiện có, những thay đổi sẽ diễnra đối với tổ chức để quyết định thời điểm chuyển đổi phù hợp vàcác bước chuẩn bị, thực hiện cấp phép, chuyển đổi;

- Trong quá trình cấp phép, cần liên hệ chặt chẽ với cơ quan quảnlý Nhà nước để có được sự hướng dẫn, hỗ trợ kịp thời;

- Sau cấp phép, cần tiếp tục chuyển đổi tổ chức theo các bướcchậm và chắc, nên thí điểm những thay đổi chính trước khi triểnkhai diện rộng;

- Tăng cường chia sẻ kinh nghiệm với các tổ chức đã được cấpphép và VMFWG để học hỏi kinh nghiệm thực tiễn, đồng thời cùngnhau vận động chính sách để có được những chính sách phù hợpvà thực sự đem lại lợi thế cho ngành TCVM.

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)


CHƯƠNG 3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHUYỂNĐỔI CỦA TCTCVM TNHH M7 (M7-MFI)


Trên thực tế, ngay sau khi Nghị định 28 và Nghị định 165 ra đời, với quymô vốn thấp (dưới 5 tỷ VNĐ), năng lực quản lý còn hạn chế, các tổchức trong mạng lưới M7 xác định không thể chuyển đổi theo môhình của TYM (Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên).Vấn đềhợp nhất tất cả các Quỹ thuộc mạng lưới M7 để chuyển đổi thànhTCTCVM theo mô hình TNHH hai thành viên trở lên đã được đặt ranhưng hầu hết các tổ chức trong mạng lưới không nhiệt tình do nănglực quản trị, tài chính, chất lượng hoạt động khác nhau. Tuy nhiên,theo quy định tại Nghi định 28, các chương trình, TCTCVM không thựchiện chuyển đổi sẽ bị giới hạn mức độ huy động tiết kiệm. Trong khitrên thực tế, một số tổ chức thành viên của mạng lưới M7 đã có sốdư huy động tiền gửi tiết kiệm quá lớn, vượt xa mức giới hạn theoquy định5. Bên cạnh đó, các tổ chức trong mạng lưới M7 cũng nhậnbiết được rằng Quỹ xã hội không phải là TCTD và không nằm tronghệ thống tài chính, do đó việc chuyển đổi là một cách thức để cóđược một vị thế pháp lý chắc chắn hơn trên thị trường. Nhờ đó, cáctổ chức sẽ có khả năng huy động thêm vốn từ các nguồn thươngmại khác trong lúc quy mô vốn tự có của các Quỹ còn rất thấp,những nguồn vốn tài trợ không hoàn lại có xu hướng ngày càng hạnhẹp và ngành TCVM thế giới dần thương mại hóa dẫn đến cácnguồn tài trợ tập trung hướng đến các tổ chức lớn, được quản lýmột cách chuyên nghiệp. Ngoài ra, chuyển đổi sẽ đòi hỏi các tổchức phải nâng cấp các hệ thống và quy trình, đồng thời phải cảithiện hệ thống báo cáo và kiểm soát của mình, tạo nền tảng để pháttriển tổ chức bền vững và hiệu quả trong dài hạn. Hơn nữa, cácthành viên vay vốn trong chương trình tại 03 huyện đã gắn bó vớichương trình gần 15 năm, chương trình đã giúp họ vượt nghèo vàđang phát triển đi lên, vì vậy họ không muốn bị mất đi thành quả của

5 Số dư huy động các Quỹ đến thời điểm 31/12/2011 như sau: Mai Sơn: Số dư TK 5.936 triệu đồng(trong đó TK bắt buộc 2.500 triệu đồng, TK tự nguyện 3.436 triệu đồng). Uông Bí: Số dư TK 10.854triệu đồng (trong đó TK bắt buộc 1.773 triệu đồng, TK tự nguyện 9.081 triệu đồng). Đông triều: Sốdư TK 15.528 triệu đồng (trong đó TK bắt buộc 3.424 triệu đồng, TK tự nguyện 12.105 triệu đồng).

Chương III. Bài học kinh nghiệm chuyển đổi

của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


mình. Từ các lý do trên, việc chuyển đổi thành tổ chức được cấpGiấy phép đặt dưới sự giám sát của NHNN là nhu cầu tất yếu đối vớicác tổ chức này để tồn tại và tiếp tục phát triển.

3.2. Quá trình chuyển đổi của M7-MFI

Hình 3: Các mốc sự kiện quan trọng trong sự phát triển của M7-MFI

1993-2003:7 chương trình TDTK thành lập

dưới sự hỗ trợ của ActionAid

và được bàn giao cho

HPN địa phương quản lý

2008:Chuyển Quỹ xã hội

thành TCTCVM

được cấp phép:

- Xác định các tổ chức

đủ năng lực tham gia

góp vốn thành lập

M7-MFI

- Thành lập Ban trù bị

và Tổ tư vấn chuyển đổi

- Nộp bộ hồ sơ

đầu tiên lên NHNN

2004-2007:Chuyển chương trình TDTK

chuyển thành Quỹ xã hội:

- Trung tâm phát triển vìngười nghèo Can Lộc, Hà Tĩnh- Quỹ khuyến khích phát triểnphụ nữ thị xã Uông Bí- Quỹ Hỗ trợ phụ nữ Đông triều- Quỹ Hỗ trợ phụ nữ Ninh Phước- Quỹ Hỗ trợ phụ nữ miền núi Mai Sơn

2010:Ba Quỹ xã hội Mai Sơn,

Đông Triều, Uông Bí

tiếp tục nộp bộ hồ sơ

mới lên NHNN sau khi

sửa đổi

1/2013:M7-MFI

chính thức

hoạt động

1/2012:M7-MFI được NHNN

cấp Giấy phép

thành lập và hoạt động

3.2.1. Chuyển đổi từ chương trình - dự án sang Quỹ xã hội (1993 -2010)

Cùng với sự ra đời của khuôn khổ pháp lý cho ngành TCVM chuyênnghiệp, HPN các cấp - với tư cách là người chủ sở hữu nguồn vốnvà quản lý các chương trình, dự án TCVM đã từng bước nhận thứcđược rằng việc chuyển đổi các chương trình tín dụng - tiết kiệm dướidạng dự án trong mạng lưới M7 là yêu cầu tất yếu để hoạt độngTCVM của Hội có cơ hội phát triển chuyên nghiệp và bền vững. Đâylà yếu tố tiên quyết, là tiền đề quan trọng thúc đẩy tiến trình chuyểnđổi.

Để chuẩn bị cho đích đến là chuyển đổi thành TCTCVM theo LuậtCác TCTD, các chương trình, dự án trong mạng lưới M7 đã quyết địnhlựa chọn mô hình tổ chức pháp lý trung gian là thành lập các quỹ xã

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)


hội theo Nghị định 177/1999/NĐ-CP ngày 22/12/2999 của Chính phủvề việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của Quỹ xã hội,Quỹ từ thiện và Nghị định số 148/2007/NĐ-CP ngày 25/9/2007 củaChính phủ về tổ chức, hoạt động của Quỹ xã hội, Quỹ từ thiện để cơcấu lại một bước mô hình tổ chức và hoạt động theo hướng tăngtính độc lập, tự chủ trong quá trình ra quyết định. Theo đó, các Quỹxã hội lần lượt được ra đời: Trung tâm phát triển vì người nghèo Canlộc, Hà Tĩnh (năm 2004); Quỹ khuyến khích phụ nữ phát triển thị xãUông Bí (năm 2005); Quỹ Hỗ trợ phụ nữ Đông Triều, Quỹ hỗ trợ phụ nữphát triển Ninh Phước, Quỹ hỗ trợ phụ nữ miền núi phát triển Mai Sơn(năm 2007); Quỹ phu nư phat triên Thành phố Điện Biên Phủ và Quyphat triên phu nư huyện Điện Biên (năm 2010).

Song song với việc chuyển đổi mô hình tổ chức, các tổ chức trongmạng lưới M7 đã tiến hành rà soát các quy trình, chính sách, cơ chếquản lý và hoạt động của mình để triển khai thống nhất trên toànmạng lưới tạo nền tảng thuận lợi cho việc tiến tới chuyển đổi thànhTCTCVM chính thức, cụ thể:

- Thống nhất mô hình tổ chức và hạch toán một cấp (thay vì haicấp);

- Thống nhất các chính sách, thủ tục vận hành và kiểm tra, giámsát: (i) Chính sách cho vay và các thủ tục vận hành được soạnthảo và ban hành để chính thức áp dụng chung trong toàn hệthống; (ii) chế độ kế toán, mẫu biểu báo cáo được chuẩn hóa;(iii) áp dụng chế độ kiểm soát nội bộ;

- Hệ thống giám sát của M7 được thiết lập, sổ tay giám sát đượcban hành và áp dụng.


của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


3.2.2. Chuyển đổi từ Quỹ xã hội sang TCTCVM chính thức (2010 -2012)



Nhìn chung, tầm nhìn và sứ mệnh của M7-MFI sau chuyển đổi khôngcó nhiều thay đổi so với trước khi chuyển đổi khi là các Quỹ xã hội(xem thêm Bảng 7). Cụ thể, tầm nhìn của M7-MFI sau chuyển đổi là“cung cấp dịch vụ TCVM chất lượng, bền vững cho nhóm gặp tháchthức về kinh tế và xã hội, đặc biệt là nhóm dân tộc thiểu số”. Tầmnhìn này được lặp lại trong tuyên ngôn sứ mệnh là “Hỗ trợ người gặpthách thức về kinh tế và xã hội, đặc biệt là phụ nữ và nhóm dân tộcthiểu số thông qua việc cung cấp dịch vụ TCVM, góp phần đạt đượcmục tiêu giảm nghèo, bình đẳng và phát triến trên cơ sở đảm bảosự bền vững về tổ chức và tài chính”. Đối tượng khách hàng mà M7-MFI cam kết vẫn duy trì như các Quỹ xã hội trước khi chuyển đổi lànhóm gặp thách thức về kinh tế và xã hội, đặc biệt là phụ nữ vànhóm dân tộc thiểu số. Cam kết này được M7-MFI coi như một lợi thếcạnh tranh và chiến lược có giá trị chính của tổ chức. Trên thực tế,M7-MFI vẫn dựa trên các liên kết lịch sử với HPN và các cán bộ HPNlà cán bộ cụm và nhóm (tình nguyện viên được trả hoa hồng) để lựachọn (dựa trên danh sách hộ nghèo do chính quyền địa phương lập)khách hàng. Việc huy động và giám sát khách hàng dường như vẫnđược ưu tiên hơn so với việc dựa vào các hệ thống và quy trình thựcđể tiếp thị sản phẩm, xác định mức nghèo và thành phần dân tộccủa khách hàng. (IFC, 2013).

Đáng chú ý, theo kế hoạch kinh doanh của M7-MFI giai đoạn 2016 -2020, để tăng trưởng và phát triển bền vững, nâng tầm hoạt độngcủa tổ chức trong tương lai, M7-MFI dự kiến điều chỉnh sứ mệnh củatổ chức thành “cung cấp dịch vụ TCVM nhằm phục vụ nhu cầu củangười Việt Nam, góp phần cải thiện đời sống kinh tế xã hội của họ,trên cơ sở đảm bảo sự bền vững về tổ chức và tài chính”. Đến năm2020, M7-MFI dự kiến sẽ chuyển đổi thành một trong năm TCTCVMhàng đầu ở Việt Nam với mục tiêu “trưởng thành, minh bạch và tự

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)



Cũng giống như TYM, quá trình chuyển đổi sang TCTCVM chính thứctác động rõ ràng nhất đến cơ cấu tổ chức của M7-MFI và cũng làthách thức lớn nhất của M7-MFI trong thời gian hiện tại.

Về mô hình tổ chức (xem Phụ lục 2), để thiết kế cơ cấu, tổ chức hợplý và phù hợp với thực trạng nguồn lực của 03 Quỹ ở các địa bànkhác nhau, M7-MFI lựa chọn cơ cấu tổ chức tương tự như của TYM.Theo đó, trụ sở chính được đặt tại Hà Nội để thuận tiện cho các liênhệ với các cơ quan quản lý Nhà nước, các nhà tài trợ và tổ chức hộihọp trên toàn mạng lưới. Trụ sở chính của M7-MFI thực hiện chứcnăng quản lý, điều phối các mặt hoạt động của toàn hệ thống màkhông trực tiếp thực hiện các hoạt động kinh doanh. Hoạt động

vững về tài chính, với khung quản trị mạnh, bộ máy quản lý chuyênnghiệp, sản phẩm và dịch vụ đa dạng, có phạm vi bao phủ về địa lýrộng lớn hơn, và các chuẩn mực phù hợp với các thông lệ quốc tếtốt nhất cũng như tuân thủ các quy định quốc gia”.

Bảng 7: Tầm nhìn và sứ mệnh trước và sau chuyển đổi của M7-MFI

Trước chuyển đổi Sau chuyển đổi

Tầm nhìn

Trở thành TCTCVM cung cấpdịch vụ chất lượng cao và bềnvững cho nhóm gặp tháchthức về kinh tế và xã hội, dântộc thiểu số trên toàn tỉnh

Là tổ chức cung cấp dịch vụTCVM chất lượng, bền vữngcho nhóm gặp thách thức vềkinh tế và xã hội, đặc biệt lànhóm dân tộc thiểu số

Sứ mệnh

Thiết lập một hệ thống bềnvững cung cấp dịch vụ TCVMtoàn diện cho nhóm gặp tháchthức về kinh tế xã hội, nhómdân tộc thiểu số nhằm giúp họtự tổ chức cuộc sống ổn địnhkinh tế, từ đó cải thiện đời sốngvà nâng cao địa vị của ngườiphụ nữ trong gia đình và ngoàixã hội

Hỗ trợ người gặp thách thức vềkinh tế và xã hội, đặc biệt làphụ nữ và nhóm dân tộc thiểusố thông qua việc cung cấpdịch vụ TCVM, góp phần đạtđược mục tiêu giảm nghèo,bình đẳng và phát triến trên cơsở đảm bảo sự bền vững về tổchức và tài chính


của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


TCVM của 03 Quỹ tại các địa bàn Đông Triều, Uông Bí và Sơn La sẽđược quản lý bởi 03 chi nhánh. Vị trí Giám đốc chi nhánh và cácnhân sự khác của chi nhánh sẽ do Giám đốc Quỹ và các nhân sựkhác của các Quỹ trước đây đảm nhận. Sự cắt giảm ở khâu hoạtđộng của khu vực, từ việc chỉ đạo hoạt động của phòng vận hành- đào tạo phải qua trung gian khu vực mới tới các chi nhánh, cụmgiao dịch thì nay các chi nhánh sẽ tiếp nhận nhiệm vụ trực tiếp từphòng vận hành cũng giúp cho quá trình hoạt động diễn ra kịp thờivà trôi chảy hơn.

Theo yêu cầu của Luật Các TCTD, M7-MFI phải xây dựng cơ cấu phùhợp với mô hình công ty TNHH 02 thành viên trở lên. Trên cơ sở đó,sau khi chuyển đổi, HĐTV của M7-MFI gồm 05 thành viên do các tổchức góp vốn đề cử. Trong đó, Quỹ hỗ trợ phụ nữ miền núi phát triểnHuyện Mai Sơn đề cử 02 thành viên, Quỹ hỗ trợ phụ nữ Đông Triều đềcử 02 thành viên và Quỹ khuyến khích phụ nữ phát triển Uông Bí đềcử 01 thành viên. Trong cơ cấu này, HPN sẽ không còn tham gia sâuvào điều hành trực tiếp mà chỉ đóng vai trò là thành viên góp vốn,tham gia quyết định những vấn đề mang tính định hướng lớn đối vớitổ chức và được hưởng lãi chia theo tỷ lệ góp vốn theo quy định củapháp luật và hợp đồng góp vốn.

Trươc năm 2015, do tổ chức còn mới, nguồn kinh phí hạn hẹp và thiếucán bộ có kinh nghiệm làm quản lý trong lĩnh vực TCVM nên một sốthành viên HĐTV phải kiêm nhiệm vị trí điều hành tại các chi nhánh.Cụ thể, ba thành viên HĐTV kiêm nhiệm vị trí giám đốc chi nhánh,một thành viên HĐTV kiêm nhiệm trưởng bộ phận kế toán chi nhánh.Tuy nhiên, trong quá trình quản lý hoạt động thực tế nhận thấy cơcấu trên dẫn đến sự chồng chéo trong cơ cấu quản lý và điều hànhhoạt động kinh doanh của tổ chức nên sau đó các bên đã thốngnhất giảm cơ cấu HĐTV xuống còn 03 thành viên. Theo đó, 02 thànhviên HĐTV đã có đơn xin rút không tham gia HĐTV để tập trung côngtác điều hành tại chi nhánh. Hiện tại, một thanh viên trong HĐTV vẫnkiêm nhiệm vi tri điêu hanh chi nhánh và một thành viên kiêm nhiệm

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)


vị trí Tổng Giám đốc6. Đây được đánh giá là thách thức lớn nhất củaM7-MFI trên con đường thực hiện chuyển đổi thành công vì có thểdẫn đến xung đột lợi ích trong tổ chức (IFC, 2013). Một phần nguyênnhân của việc hình thành cấu trúc này là do các Nghị định và Thôngtư hướng dẫn thi hành Luật TCTD vẫn chưa được ban hành, yêu cầuvề cấu trúc quản trị chưa rõ ràng. Mặt khác, Quỹ xã hội có ít cán bộhoặc người đại diện chưa có đủ kỹ năng về TCVM để đảm nhận vịtrí trong HĐTV của M7-MFI (IFC, 2013).

Chuyển đổi về tài chính.

a) Cơ cấu sở hữu/ Phương thức góp vốn:

Về quyền sở hữu vốn, để phù hợp với quy định của NHNN và nănglực của tổ chức, M7-MFI đã lựa chọn hình thức công ty TNHH haithành viên trở lên. Như đã đề cập trong phần mục đích chuyển đổicủa M7-MFI tại phần trên, động lực chuyển đổi chính của các Quỹxã hội trong mạng lưới M7. Một mặt, để tồn tại và tiếp tục phát triểntheo quy định của NHNN, mặt khác, có được sự hỗ trợ từ các nhàtài trợ và người lãnh đạo chuyển đổi là Trung tâm CFRC. Tuy nhiên,do quy mô vốn nhỏ và năng lực quản lý hạn chế, các tổ chức trongmạng lưới M7 xác định không thể chuyển đổi theo mô hình của TYM(trách nhiệm hữu hạn một thành viên). Vì vậy các Quỹ phải lựa chọnmô hình TNHH hai thành viên trở lên để hợp nhất và chuyển đổi. Saukhi M7-MFI được chuyển đổi, các Quỹ xã hội sẽ trở thành chủ sở hữucủa M7-MFI với các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu theo quy định.Hoạt động của các Quỹ lúc này tập trung vào các hoạt động xã hội,hỗ trợ cho chính các khách hàng thành viên của M7-MFI mà khôngcòn các hoạt động cho vay và huy động tiết kiệm. Bên cạnh khoảnvốn góp, tính đến tháng 5/2013 thì 03 Quỹ xã hội - thành viên gópvốn, cho M7-MFI vay với tổng giá trị khoảng 11 tỷ VNĐ (IFC, 2013).

6 Quyết định số 67/QĐ-HĐTV của Tổ chức Tài chính vi mô TNHH M7 (M7-MFI) về việc miễn nhiệmchức vụ Tổng giám đốc Tổ chức Tài chính vi mô TNHH M7 kể từ ngày 26 tháng 12 năm 2015 vàQuyết định số 66c/QĐ-HĐTV về việc bổ nhiệm Thành viên Hội đồng thành viên giữ chức QuyềnTổng giám đốc kể từ ngày 28 tháng 12 năm 2015.


của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


Về phương thức góp vốn, theo tư vấn của Tổ tư vấn, căn cứ cácquy định của NHNN7 và dựa trên kinh nghiệm thành lập của tổ chứcCARD - Philippines, các Quỹ Xã hội8 - thành viên góp vốn M7-MFI đãthống nhất nguồn và phương thức góp vốn thành lập TCTCVM lấytừ 03 nguồn: Vốn tổ chức, Quỹ phát triển nghiệp vụ và vốn tài trợđược nhà tài trợ ghi rõ là sử dụng để góp vốn thành lập TCTCVM.

Đối với các nguồn vốn nhận tài trợ khác thuộc sở hữu của Quỹ xãhội, các Quỹ xã hội sẽ cam kết bằng văn bản trình NHNN cho M7-MFIvay dài hạn (trên 05 năm) với lãi suất ưu đãi 3%/năm. Trước đây cơquan tài trợ đã xác định vốn tài trợ sẽ là vốn của người nghèo thamgia chương trình. Tuy nhiên, theo Luật Ngân sách, nguồn vốn tài trợnày thuộc nguồn ngân sách của chính quyền địa phương. Do vậy,khi bàn giao, tại các biên bản, vốn tài trợ thuộc nguồn ngân sáchcủa UBND huyện/thị xã được giao cho HPN huyện/thị quản lý, sau đógiao tiếp cho Quỹ xã hội quản lý với cùng một mục đích. Để xử lýphù hợp với quy định về vốn thành lập TCTCVM, M7-MFI đã phải làmviệc lại với các cơ quan tài trợ để bổ sung Biên bản bàn giao vốn tài

7 Theo quy định của NHNN, vốn góp thành lập TCTCVM (dưới hình thức chuyển đổi) chính là vốntự có của tổ chức này. Vốn tự có bao gồm: vốn đã được cấp, vốn đã được tài trợ, vốn đãgóp, đã quyên góp hoặc có tính chất như quyên góp, các quỹ (quỹ dự trữ bổ sung vốn, quỹdự phòng tài chính, quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ) và lợi nhuận không chia, sau khi đã trừ đicác khoản lỗ, bao gồm cả các khoản lỗ luỹ kế. NHNN xác định vốn tự có của tổ chức tài chínhvi mô căn cứ trên các tài liệu sau:

a) Hồ sơ, giấy tờ chứng minh về việc nhận vốn, góp vốn và/hoặc các tài liệu tương đương khác;

b) Báo cáo tài chính đã được kiểm toán bởi một tổ chức kiểm toán độc lập trong danh sách cáctổ chức kiểm toán đã được Bộ Tài chính công bố đủ tiêu chuẩn kiểm toán doanh nghiệp trongkhoảng thời gian sáu tháng trước khi nộp đơn và hồ sơ đề nghị được thành lập tổ chức tài chínhquy mô nhỏ;

c) Cam kết của người (những người) đứng đơn đề nghị cấp Giấy phép về số vốn tự có của tổchức này tại thời điểm nộp đơn và cam kết về việc thông báo kịp thời cho NHNN về bất kỳ biếnđộng nào làm ảnh hưởng đến giá trị của số vốn tự có này cho đến khi được cấp giấy phépthành lập tổ chức tài chính quy mô nhỏ;

d) Ý kiến của Thanh tra NHNN về tình hình nguồn vốn của tổ chức này.8 Hiện tại, nguồn vốn của các Quỹ Xã hội hình thành từ Vốn từ Quỹ quay vòng do các tổ chức

quốc tế tài trợ; (2) vốn tự có từ chênh lệch thu nhập - chi phí hoạt động và được phân bổ nhưsau: Vốn tổ chức (50%); quỹ phát triển nghiệp vụ (30%); quỹ khen thưởng (10%) và quỹ phúc lợi(10%).

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)


trợ. Theo đó biên bản ghi rõ chủ sở hữu nguồn vốn tài trợ cho quỹquay vòng là Quỹ xã hội. Tại Quỹ Mai Sơn, khoản tài trợ mới (sau khiban hành Nghị định 165/2007/NĐ-CP) được ghi rõ “nguồn vốn tài trợkhông nhằm mục đích lợi nhuận mà chỉ được sử dụng để góp vốnthành lập M7-MFI”.


Sau khi chuyển đổi, cơ cấu vốn của M7-MFI đã có sự thay đổi tươngđối lớn, tính đến tháng 12/2014, tổng tài sản của M7-MFI là 128,1 tỷVNĐ. Trong đó, cơ cấu huy động vốn của M7-MFI bao gồm 16% vốnchủ sở hữu, 62% dư nợ tiết kiệm, 19% vốn vay và 3% nợ khác. Có thểnói, nguồn vốn của M7-MFI chủ yếu đến từ nguồn tiền gửi của thànhviên là 79,2 tỷ VNĐ, chiếm 62% tổng tài sản và tăng 17% so với thờiđiểm bắt đầu hoạt động (tháng 01/2013). Tính đến tháng 12/2014,M7-MFI đã tiếp cận được một số nguồn vay dài hạn từ các tổ chứctrong nước (Quỹ tín dụng Việt - Bỉ, các Quỹ xã hội là thành viên gópvốn) và tổ chức nước ngoài (Cordaid, Rabobank, Kiva9).

Chuyển tài sản

Quá trình bàn giao vốn, công nợ, tài sản dự kiến sẽ được thực hiệnngay sau khi được NHNN cấp phép, theo đó:

• Đối với các khoản mục của Tài sản Có:

Quỹ Xã hội M7-MFI

(1) Tiền mặt và tiền gửi NH =======> Tiền mặt và tiền gửi NH

(2) Dư Nợ cho vay =======> Dư Nợ cho vay

9 Kiva là một trang web phi lợi nhuận kết nối người cho vay cá nhân và người vay cá nhân tạicác nước đang phát triển. Các nhà cung cấp dịch vụ tài chính vi mô tại các nước đang pháttriển đưa hồ sơ của người muốn vay vốn lên trang web Kiva. Những cá nhân cho vay vốn sẽcho vay những khoản vay với mức vay tăng dần (25 đô la Mỹ mỗi lần tăng). Kiva tiếp nhậnnguồn vốn và phát vốn tới các chương trình TCVM mà không thu thêm lãi suất hoặc phí dịchvụ. M7-MFI đã được Kiva chấp thuận và ký hợp đồng hạn mức (M7MFI, 2015)


của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


(3) Dự phòng mất vốn =======> Dự phòng mất vốn

(4) Tài sản cố định =======> Tài sản cố định

• Bàn giao công nợ và vốn tự có:

Quỹ Xã hội M7-MFI

(1) Tiền gửi tiết kiệm =======> Tiền gửi tiết kiệm

(2) Vay từ bên ngoài =======> Tiền vay

(3) Quỹ vốn quay vòng =======> Tiền vay Quỹ Xã hội

do AAV tài trợ với lãi suất thấp

(4) Vốn tài trợ của Ford =======> Vốn góp cấu thành

cho Quỹ Mai Sơn để vốn điều lệ

góp vốn vào M7-MFI

(5) Lợi nhuận để lại =======> Vốn góp cấu thành

(vốn tổ chức + Quỹ vốn điều lệ

phát triển nghiệp vụ)

(6) Quỹ khen thưởng, =======> Quỹ khen thưởng,

quỹ phúc lợi quỹ phúc lợi

M7-MFI đã được cấp phép và hoạt động từ tháng 1/2012 nhưng việcxác định số dư và kiểm tra chéo việc xác định số dư để bàn giao từcác Quỹ Xã hội sang M7-MFI chỉ được hoàn thành vào 02/2013 (sốliệu làm căn cứ bàn giao trên cơ sở báo cáo kiểm toán năm 2012).


a) Hệ thống MIS và báo cáo:

M7-MFI nhận thức rõ khi đã chuyển đổi thành TCTCVM chính thứctheo mô hình Công ty TNHH thì số lượng và tần suất các báo cáo

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)


trong hoạt động quản trị điều hành sẽ tăng rất nhanh. Điều này đặtra yêu cầu cho M7-MFI phải thực hiện đầu tư, nâng cấp hệ thốngquản lý thông tin. Đặc biệt, hệ thống phần mềm quản lý thông tin tàichính kế toán và chiết xuất các báo cáo phải phù hợp với mô hìnhdự kiến của M7-MFI cũng như phù hợp với khả năng của các cánbộ M7-MFI dự kiến sẽ sử dụng phần mềm đó.

Phần mềm quản lý hoạt động (M7S - phiên bản 01) đã được thiết kếvà các cán bộ vận hành đã được đào tạo từ những năm 2007 - 2008.Để chuẩn bị cho chuyển đổi thành TCTCVM, từ tháng 7/2009 phầnmềm phiên bản 02 tiếp tục được thuê thiết kế để đáp ứng yêu cầuquản lý các chi nhánh tại các vùng miền khác nhau, đặc biệt vùngsâu, vùng xa nơi thông tin liên lạc gặp nhiều khó khăn. Theo đó, phầnmềm này quản lý các lĩnh vực sau: (1) Quản lý thành viên, (2) quảnlý tiết kiệm, (3) quản lý cho vay, (4) quản lý kế toán và (5) quản lý nhân sự.

Tại trụ sở chính được lắp đặt một máy chủ đủ mạnh để chạy chươngtrình và quản lý các dữ liệu trên toàn hệ thống. Một phòng riêng cótrang bị điều hòa và thiết bị định tuyến (Router), thiết bị tường lửa(Firewall) và hệ thống mạng LAN nội bộ được dành cho máy chủ.Một hệ thống lưu điện và máy phát điện cũng được trang bị để khắcphục tình trạng mất điện.

Do đặc thù chung của TCVM và đặc thù riêng của M7-MFI khác sovới các TCTD nên thường gặp vướng mắc trong quá trình triển khaiphân hệ kế toán, các phát sinh báo cáo đầu ra và cần nhiều thờigian để điều chỉnh. Một số báo cáo quản trị theo yêu cầu của M7-MFI cũng chưa được thực hiện. Tổng chi phí chỉ riêng cho nâng cấpphần mềm mất khoảng gần 1,5 tỷ VNĐ.


Để phù hợp với quy định của NHNN đối với các TCTCVM được cấpphép, một cấu trúc kiểm soát nội bộ chính thức đã được thiết lập.Hiện nay, M7-MFI có hệ thống kiểm soát và kiểm toán nội bộ theo


của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


đúng quy định của NHNN từ các cấp trụ sở chính đến chi nhánh. Tínhđến tháng 10/2015, thành phần Ban kiểm soát bao gồm 1 Trưởng bankiểm soát, 02 kiểm soát viên và 02 kiểm toán viên nội bộ. Việc sápnhập không làm thay đổi nhiều chức năng của các kiểm toán viênnội bộ ở cấp chi nhánh. Có thể nói, hệ thống kiểm soát nội bộ củaM7-MFI đã được củng cố so với trước khi chuyển đổi, đã xây dựngđược cơ chế chính sách về hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ,nhân sự không còn kiêm nhiệm. Tuy nhiên, theo Chủ tịch HĐTV, hệthống kiểm toán nội bộ của M7-MFI vẫn còn thiếu cán bộ có chuyênmôn sâu về pháp luật trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng.

Một trong những thách thức lớn nhất của chuyển đổi là việc hệthống hóa văn bản các chính sách, quy trình nội bộ để áp dụngthống nhất, chính thức trên toàn hệ thống từ trụ sở chính đến cácchi nhánh và các điểm giao dịch; từ Tổng Giám đốc đến Giám đốccác chi nhánh và từng cán bộ. Mặc dù trước khi chuyển đổi, các tổchức trong mạng lưới M7 cũng đã có các hướng dẫn thống nhất vềmô hình tổ chức, chính sách tài chính và quy trình vận hành, nhưnghọ vẫn là các tổ chức khá độc lập với nhau và bộ máy quản lý, điềuhành tương đối riêng biệt nên trên thực tế vẫn tồn tại sự khác biệt,độ “chênh” về nhiều chính sách, quy trình. Đến thời điểm 31/01/2014,M7-MFI đã ban hành 08 quy chế nội bộ, 04 quy định nội bộ và 01 quytrình tín dụng tiết kiệm.

Về rủi ro tín dụng, tỷ lệ PAR30 của M7-MFI luôn ở dưới 0,5% trong cácnăm từ 2010 đến năm 2014 cho thấy chất lượng dư nợ vững vàngcủa M7-MFI (xem thêm Biểu đồ 9). Một phần nguyên nhân là do cáckhoản vay khó hoàn trả đã để lại tại các quỹ xã hội khi sáp nhập;mặt khác, hệ thống kiểm soát của M7-MFI được củng cố hơn so vớitrước khi chuyển đổi, vì vậy tỉ lệ PAR30 của M7-MFI là không đáng kể.

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)


Nguồn: VMFWG (2010, 2011, 2012, 2013), MIX


Việc tìm kiếm nhân sự đủ điều kiện, đủ năng lực để giữ vị trí TổngGiám đốc, chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ tổ chức là một tháchthức trong bối cảnh đội ngũ cán bộ lãnh đạo các chương trình - dựán TCVM hầu hết thiếu kiến thức về luật pháp và không có kinhnghiệm điều hành một TCTCVM chuyên nghiệp. Việc thuê tuyển nhânsự từ ngoài cũng hết sức khó khăn do nguồn lực tài chính hạn chế,khó có thể trả một mức lương cạnh tranh trên thị trường nhân lực.Với sự hỗ trợ cấp kinh phí lương cho Tổng Giám đốc trong 01 năm từFORD, các tổ chức đã thuê nhân sự từ ngoài để đảm nhận chứcdanh này.

Ngay từ khi lên kế hoạch chuyển đổi, các Quỹ xã hội đã tiến hành ràsoát toàn bộ đội ngũ cán bộ từ cấp quản lý đến các cán bộ kỹ thuật,theo đó đã cơ cấu lại nhân sự theo hướng bổ nhiệm một số cán bộcó năng lực để sẵn sàng chuẩn bị nhân sự cho cơ cấu phòng, bantại chi nhánh sau chuyển đổi; điều chuyển một số cán bộ trẻ, có nănglực sang địa bàn mới; cho thôi việc một số cán bộ có tuổi, trình độthấp; tuyển bổ sung các cán bộ trẻ có trình độ để đào tạo. Hầu hếtcác cán bộ cho rằng việc chính thức hóa (từ dự án thành Quỹ xã

Biểu đồ 9: Tỉ lệ PAR30 của M7-MFI giai đoạn 2010 - 2014

0,01%

0,01%

0,01%

0,01%

0,00%

0,00%

0,00%

2010 2011 2012 2013 2014


của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


hội hơn là việc sáp nhập gần đây) đã tác động lớn đến công việccủa họ và làm tăng tính chuyên nghiệp; sổ sách, quy trình và khốilượng công việc đã thay đổi, công việc hành chính giấy tờ phức tạphơn. Nhưng bản mô tả công việc, các nhiệm vụ và mục tiêu cũngtrở nên rõ ràng hơn và mức lương cũng như mức độ an toàn củacông việc tăng lên. Với các mục tiêu công việc mới cao hơn và mứclương thỏa đáng hơn, áp lực để đạt được thành tích cũng tăng theo(IFC, 2013). Tuy nhiên, M7-MFI cần xây dựng và triển khai chính sáchquản lý nguồn nhân lực toàn diện, rà soát và điều chỉnh chính sáchlương thành một sổ tay quản lý nguồn nhân lực bao gồm một hệthống lương, thưởng (tài chính và phi tài chính) minh bạch dựa trênthành tích cho tất cả mọi nhân viên tín dụng, nhân viên hậu trường,và một chính sách để phát triển sự nghiệp và đề bạt.


Về sản phẩm cho vay, M7-MFI tiếp tục cung cấp các sản phẩmtruyền thống sau khi chuyển đổi. Sản phẩm cơ bản của M7-MFI là mộtdạng sản phẩm tín dụng theo nhóm đoàn kết “kiểu Grameen” vớiTKBB thay cho thế chấp. Sản phẩm này được cung cấp theo hệthống ba cấp, trong đó các cán bộ nhóm, cụm được M7-MFI trả thùlao bằng phí và hoa hồng.

Về sản phẩm tiết kiệm, cả 03 chi nhánh đều yêu cầu tất cả kháchhàng nộp TKBB tại các cuộc họp cụm được tổ chức hai tuần/lần.Mức gửi tiết kiệm tối thiểu đã tăng từ 5.000 VNĐ/mỗi lần họp vào năm2011 lên 10.000 VNĐ vào năm 2103. Lãi được tính theo phương thứclãi gộp với lãi suất khoảng 4,2%/năm (0,25%/tháng) Nhưng thôngthường thì khách hàng không được rút cả lãi và gốc TKBB cho đếnkhi rời nhóm. Bên cạnh đó, cả 03 chi nhánh cùng cung cấp sản phẩmTKTN.

Về sản phẩm bảo hiểm, M7-MFI đang phối hợp với Bảo hiểm Bảo Việtđể thực hiện cung cấp thông qua mô hình đại lý tại Quảng Ninh. Tuynhiên, M7-MFI cần hoàn thành gấp một Biên bản ghi nhớ với Bảo

hiểm Bảo Việt (hiện đang được đàm phán) để trở thành đại lý cungcấp sản phẩm bảo hiểm vi mô của Bảo Việt.



Trên thực tế, mặc dù M7-MFI được cấp phép từ tháng 01/2012 nhưngdo một số lý do, tổ chức này chính thức khai trương hoạt động từtháng 01/2013.

a) Về mạng lưới hoạt động:

Ngoài việc mở thêm văn phòng tại Hà Nội, M7-MFI vẫn duy trì 03 chinhánh như trước kia khi họ còn là các Quỹ xã hội. Văn phòng chinhánh giám sát 12 phòng giao dịch tại 03 địa bàn: Mai Sơn (tỉnh SơnLa), Đông Triều và Uông Bí (tỉnh Quảng Ninh), tăng 09 phòng giao dịchso với năm 2007 (IFC, 2013).


Mặc dù M7-MFI có dư nợ cho vay tăng qua các năm từ năm 2010đến 2014 với mức tăng trung bình là 18%/năm. Tuy nhiên tính đếntháng 12/2012 thì mức tăng trưởng dư nợ sau chuyển đổi tăng trưởngchậm hơn so với trước khi chuyển đổi (xem thêm Biểu đồ 10). Điềunày có thể lý giải do hai nguyên nhân: M7-MFI thiếu nguồn vốn chovay và tổ chức chưa có chính sách cụ thể để tăng trưởng dư nợ.Khác với TYM, số lượng khách hàng vay vốn của M7-MFI giảm đángkể trong năm đầu tiên sau chuyển đổi (năm 2013) với 10.981 kháchhàng, giảm 11,6% so với năm 2012 (xem thêm Bảng 8). Mặc dù bìnhquân dư nợ trên khách hàng của M7-MFI cao hơn nhiều so với cácTCTCVM tương đồng nhưng các khách hàng hiện tại tiếp tục đòi hỏimức vay cao hơn so với khả năng đáp ứng của M7-MFI. Kết quả làkhách hàng không hài lòng và tỉ lệ rời nhóm tăng cao (IFC, 2013).Điều này có thể do đối tượng khách hàng mục tiêu của M7-MFIkhông thực sự phù hợp với sứ mệnh của tổ chức là phục vụ nhómgặp thách thức về kinh tế và xã hội, đặc biệt là phụ nữ và nhóm dân

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)


tộc thiểu số. Tuy nhiên, dựa trên kết quả hoạt động năm 2014, sốlượng khách hàng của M7-MFI đang có xu hướng tăng trở lại và đạt11,567 khách hàng, tăng 5,3% so với năm 2013. Đây là dấu hiệu tíchcực với sự phát triển của tổ chức và có thể là kết quả sau khi M7-MFIrà soát lại kế hoạch chiến lược kinh doanh của mình.

Biểu đồ 10: Tăng trưởng về dư nợ và khách hàng vay vốn của M7-MFI giai đoạn 2010 - 2014


của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


120

100

80

60

40

20

-

13.500

13.000

12.500

12.000

11.500

11.000

10.500

10.000

9.5002010 2011 2012 2013 2014

Dư nợ cho vay Tổng số khách hàng vay vốn

Nguồn: VMFWG (2010, 2011, 2012, 2013), MIX

Bảng 8: Số liệu về dư nợ cho vay và số khách hàng vay vốn của M7-MFI


Số tiền (VNĐ) Thay đổi (%) Số lượng Thay đổi (%)

2010 57.999.400.900 - 12.300 -

2011 75.728.077.540 30,6 12.946 5,3

2012 86.470.041.100 14,2 12.417 -4,1

2013 99.103.119.000 14,6 10.981 -11,6

2014 112.298.925.000 13,3 11.567 5,3

Nguồn: VMFWG (2010, 2011, 2012, 2013), MIX


Cùng xu hướng với TYM, M7-MFI chứng kiến sự gia tăng nhanh chóngtrong tổng tiết kiệm sau khi chuyển đổi. Trong giai đoạn 2010-2014,tổng tiết kiệm tăng nhanh nhất trong 03 năm sau khi chuyển đổi. Cụthể, số dư tiết kiệm tăng lần lượt là 42% trong năm 2011 - 2012; 30,1%trong năm 2012-2013 và 45,5% trong năm 2013 - 2014. Tính đến tháng12/2014, tổng dư tiết kiệm của M7-MFI đạt mức 79,2 tỷ VNĐ, trong đóTKTN là 63,5 tỷ VNĐ, chiếm 80% tổng tiết kiệm (xem thêm Biểu đồ 11).Nhìn chung, TKTN trong các năm sau chuyển đổi tăng mạnh với tỉ lệtăng trung bình là 37,5%/năm (xem thêm Bảng 9). Đây là tác động rõrệt nhất của việc chuyển đổi thành TCTCVM chính thức đối với kếtquả hoạt động của M7-MFI. Khi trở thành TCTCVM chính thức, mộtmặt, M7-MFI được phép huy động TKTN từ công chúng, mặt khác,kết hợp với việc cung cấp lãi suất gửi tiết kiệm thường cao hơn0.5%/năm so với các NHTM nên TKTN đóng vai trò rất lớn trong việcgia tăng nguồn vốn hoạt động của M7-MFI. Tuy nhiên, việc tăng huyđộng TKTN nhanh chóng có thể dẫn đến thách thức trong việc quảnlý thanh khoản và rủi ro của M7-MFI. Theo Tổng Giám đốc của M7-MFI, khó khăn lớn nhất của tổ chức trong hoạt động cung cấpsản phẩm tiết kiệm là quy định về mức gửi tối đa/khách hàng theoThông tư số 08/2009/TT-NHNN về việc nhận TKBB, TKTN của kháchhàng tài chính quy mô nhỏ không quá 300.000 VNĐ một lần gửi trênmột khách hàng tại điểm giao dịch. Với quy định này khách hàngphải đi đến phòng giao dịch hoặc chi nhánh mới có thể gửi mức tiếtkiệm lớn hơn. Điều này làm hạn chế khả năng huy động tiền gửi củatổ chức.

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)


Biểu đồ 11: Tăng trưởng tiết kiệm của M7-MFI giai đoạn 2010 - 2014


của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


90

80

70

60

50

40

30

20

10

-2010 2011 2012 2013 2014

Dư nợ tiết kiệm tự nguyện

Tỷ V

NĐ

Dư nợ tiết kiệm bắt buộc

Nguồn: VMFWG (2010, 2011, 2012, 2013), MIX

Bảng 9: Số liệu về tiết kiệm của M7-MFI

NămTiết kiệm bắt buộc (TKBB) Tiết kiệm tự nguyện (TKTN)

Số tiền (VNĐ) Tăng (%) Số tiền (VNĐ) Tăng (%)

2010 6.082.580.409 - 21.697.617.686 -

2011 7.696.690.865 26,5 24.621.745.414 13,5

2012 9.044.082.309 17,5 32.794.772.134 33,2

2013 12.662.972.109 40 41.760.825.234 27,3

2014 15.735.503.700 24,3 63.461.612.468 52

Nguồn: VMFWG (2010, 2011, 2012, 2013), MIX


Như với TYM, M7-MFI cũng chứng kiến xu thế biến động lớn trong tỷlệ bền vững hoạt động OSS giai đoạn đầu sau chuyển đổi từ năm2012 đến 2014 (xem thêm Biểu đồ 12). Cụ thể, trong năm 2012, tỉ lệOSS của M7-MFI đạt mức 137%, sau đó giảm mạnh còn 112% năm2013 và tăng rõ rệt trong năm 2014 đạt 151%. Điều này có thể không

Nguồn: VMFWG (2010, 2011, 2012, 2013), MIX

3.3.2. Hiệu quả tài chính và khả năng sinh lời

Dựa trên Biều đồ 13 và Bảng 10, ta có thể thấy tỉ lệ ROA và tỉ lệ ROEcủa M7-MFI cũng biến động mạnh trong giai đoạn 2011 - 2014. Đặcbiệt, năm 2013, tỉ lệ ROA giảm hơn 5% từ 7,4% năm 2012 giảm xuống2,3%, tỉ lệ ROE giảm hơn 12% từ 22,7% xuống 9,4%. Một trong nhữngnguyên nhân là do chi phí hoạt động trong quá trình chuyển đổi tăngmạnh trong khi thu nhập tài chính tăng với tỷ lệ thấp hơn.

nằm ngoài dự kiến trong năm đầu tiên sau chuyển đổi/cấp phép dothu nhập giảm và chi phí tăng cho quá trình chuyển đổi tăng cao sẽlàm tăng tổng chi phí hoạt động của tổ chức.

Biểu đồ 12: Chỉ số OSS của M7-MFI giai đoạn 2007 - 2014

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)


146%

158%

137%

112%

151%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

2007 2009 2012 2013 2014

Biểu đồ 13: Khả năng sinh lời của M7-MFI giai đoạn 2011 - 2014


của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


11,62%

7,44%

2,32% 2,94%

36,17%

22,69%

9,42%

18,40%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

2011 2012 2013 2014



Nguồn: VMFWG (2010, 2011, 2012, 2013), MIX

Bảng 10: Số liệu về thu nhập và chi phí của M7-MFI

Đơn vị: VNĐ

><<NămTổng 3 Quỹ xã hội trước khi chuyển đổi M7-MFI

2010 2011 2012 2013 2014

Tổng thunhập 10.708.790.729 17.873.143.075 24.115.754.349 21.339.922.981 27.418.183.512

Tổng chi phí 6.159.759.920 11.114.427.404 17.647.834.857 18.994.507.694 18.145.612.831

Nguồn: VMFWG (2010, 2011, 2012, 2013), MIX

Năng suất lao động của cán bộ tín dụng có xu hướng giảm trongnăm 2013 (220 thành viên/cán bộ) nhưng tăng trở lại trong năm 2014,đạt mức 236 thành viên/cán bộ. Nguyên nhân của mức giảm trongnăm 2013 là do số cán bộ tín dụng của M7-MFI không thay đổi trongkhi danh mục cho vay và khách hàng vay vốn giảm dần. M7-MFIphân bổ một nửa số nhân viên đảm trách việc quan hệ trực tiếp vớikhách hàng nhưng đội ngũ nhân viên rất ổn định của M7-MFI có ítkhách hàng hoạt động hơn để phục vụ. Mặc dù M7-MFI có tỉ lệ lớn

Nguồn: VMFWG (2010, 2011, 2012, 2013), MIX

3.3.3. Kế hoạch 5 năm sắp tới

Theo kế hoạch Chiến lược kinh doanh đến năm 2020, M7-MFI dự kiếnsẽ mở rộng quy mô hoạt động từ 03 chi nhánh lên 05 chi nhánh. 02chi nhánh mới sẽ được mở tại tỉnh Sơn La và 02 phòng giao dịch mớiđược mở trực thuộc các chi nhánh Uông Bí và Mai Sơn. Ngoài ra, M7-MFI đặt mục tiêu tỉ lệ thành viên vay vốn/tổng thành viên đạt 80%;tăng trưởng dư nợ cho vay đến năm 2020 đạt 300 tỷ VNĐ và duy trìtỷ lệ PAR-30 tối đa 0,5%. Bên cạnh đó, M7-MFI hướng tới đạt tự vữnghoàn toàn về tài chính và duy trì hệ số chi phí hoạt động/tổng tài sảnở mức 20%. Tuy nhiên, M7-MFI cần hoàn thiện lại kế hoạch kinh doanhbằng cách bổ sung một số phân tích chi tiết về thị trường hiện tại và

khách hàng là những người có gửi TKBB nhưng không hưởng lợi từ(hoặc không đóng góp cho) các sản phẩm cốt lõi của TCTCVM, cáccán bộ tín dụng của M7-MFI vẫn gặp khó khăn trong việc đạt đượccác mục tiêu phát triển khách hàng mới và giải ngân hơn là việc đạtđược mục tiêu huy động tiết kiệm (IFC, 2013). Vì vậy, một lần nữa,thách thức đặt ra cho M7MFI là việc rà soát và xem xét lại đối tượngkhách hàng mục tiêu (xem thêm Biểu đồ 14).

Biểu đồ 14: Năng suất và hiệu suất của M7-MFI giai đoạn 2011 - 2014

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

-

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

2011 2012 2013 2014



tiềm năng để tăng tính thuyết phục của các mục tiêu tăng trưởngmà tổ chức đã đặt ra.

Với địa bàn hoạt động của M7-MFI chủ yếu tập trung ở những vùngcó tỷ lệ nghèo tương đối cao (thuộc khu vực Đông Bắc và Tây Bắc)nên đối tượng khách hàng thành viên mục tiêu của M7-MFI tiếp tụchướng ưu tiên vào nhóm phụ nữ nghèo, phụ nữ dân tộc thiểu số. Bêncạnh đó, M7-MFI dự kiến sau chuyển đổi sẽ tập trung hơn vào nhómkhách hàng gửi tiền khác (không phải là thành viên) để tăng nguồnvốn huy động tiết kiệm. Đối với phát triển sản phẩm dịch vụ TCVM sauchuyển đổi, M7-MFI dự kiến trong thời gian đầu vẫn chủ yếu tập trungvào các sản phẩm truyền thống cho vay (vốn chung, vốn bổ sung,vốn trung hạn và vốn đặc biệt) và tiết kiệm (TKBB, TKTN), trong đó mởrộng các sản phẩm TKTN có kỳ hạn để tăng nguồn vốn cho vay. Vềcho vay, M7-MFI định hướng tăng tỷ trọng cho vay ngắn hạn (dưới01 năm) và hướng đến mục tiêu cho vay trung - dài hạn không vượtquá 30% tổng dư nợ cho vay để phù hợp hơn với cơ cấu kỳ hạn củanguồn vốn huy động, giảm bớt áp lực về quản lý thanh khoản.

3.4. Bài học kinh nghiệm của M7-MFI

Đối với trường hợp chuyển đổi M7-MFI, yếu tố then chốt dẫn đếnthành công trong việc liên kết 03 Quỹ độc lập thuộc các cấp Hộikhác nhau để trở thành 01 TCTCVM là vai trò của người lãnh đạo quátrình chuyển đổi - Ban trù bị thành lập M7-MFI, trước hết là vai tròTrưởng Ban trù bị (CFRC). Thực tế kinh nghiệm chuyển đổi M7-MFI chothấy, trong quá trình chuyển đổi nhiều vấn đề phức tạp có thể phátsinh ngoài kế hoạch dự kiến. Để giải quyết nhanh chóng, hiệu quảcác vấn đề phát sinh, đảm bảo đi đến cùng mục tiêu chuyển đổi,đặc biệt trong trường hợp có nhiều thành viên góp vốn với mức độsẵn sàng cho chuyển đổi khác nhau, viêc lựa chọn người chịu tráchnhiệm chính trong việc thực hiện chuyển đổi có quyết tâm chuyểnđổi cao, cương quyết trong việc thiết lập tầm nhìn, kế hoạch hànhđộng, hiểu rõ các vấn đề nội tại của các tổ chức chuyển đổi, có đủuy tín và khả năng thuyết phục, gây ảnh hưởng với các bên liên quan


của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


là một trong các yếu tố quyết định sự thành công của quá trìnhchuyển đổi.

Việc chủ động kiểm soát các thông điệp chuyển đổi đảm bảo thôngđiệp này đến được tới các cấp quản lý tổ chức, kể cả trong trườnghợp có sự thay đổi cấp quản lý là bài học quan trọng khác để đảmbảo xây dựng được sự ủng hộ của các cấp Hội, giảm bớt ý kiến tráichiều có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến tiến độ, mục tiêu chuyểnđổi. Các Quỹ xã hội, các chương trình, dự án TCVM thường nằm dướisự quản lý của HPN các cấp mà nhân sự được bầu và thay đổi theonhiệm kỳ. Trên thực tế, nếu Chủ tịch HPN mới chưa được truyền tảicác thông tin đầy đủ để hiểu sâu sắc mục tiêu, kế hoạch chuyển đổitổ chức và các lợi ích mà nó đem lại hoàn toàn có thể khiến họ engại về sự xa rời sứ mệnh của tổ chức sau chuyển đổi. Mặt khác,cũng cần lưu ý rằng cơ cấu tổ chức của một TCTCVM chuyên nghiệphoàn toàn khác với cơ cấu quản lý một tổ chức chính trị - xã hội haymột tổ chức xã hội thông thường. Do vậy, thông điệp về sứ mệnh,cấu trúc quản trị mới của tổ chức sau chuyển đổi, trong đó có vaitrò, trách nhiệm của Chủ tịch HPN các cấp cũng cần được các tổchức chủ động truyền tải, làm rõ đến các cấp Hội để có thể giải tỏacác mối e ngại của họ. Làm tốt được công tác này, các tổ chức cóthể chủ động quản lý được sự thay đổi và nhờ đó giảm bớt nhữngkhó khăn mà đôi khi có thể trở thành những trở ngại rất lớn trong quátrình thực hiện chuyển đổi.

Một bài học khác cũng cần lưu ý là các tổ chức tham gia chuyểnđổi cần dự tính các chi phí cho chuyển đổi và chuẩn bị tinh thần chocác chi phí phát sinh vượt ngoài dự kiến để chủ động nguồn chochuyển đổi, đặc biệt là chi phí cho nâng cấp hệ thống thông tinquản lý. Theo kinh nghiệm chuyển đổi của cả TYM lẫn M7-MFI, việcnâng cấp MIS tốn nhiều thời gian (vài năm) và chi phí khá lớn (khoảng01 tỷ VNĐ) và chi phí thực tế thường “đội” hơn so với dự kiến (chi phíthực tế cho MIS của TYM vượt 10% so với dự kiến).

Bài học cuối cùng từ quá trình chuyển đổi của M7-MFI là với nguồnlực của hầu hết các tổ chức còn hạn chế, kinh nghiệm chuyển đổi

Chươ

ng II

I. Bà

i học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi

của

TCTC

VM T

NH

H M

7 (M

7-M

FI)


thành TCTCVM chuyên nghiệp còn rất thiếu, bên cạnh sự nỗ lực củachính các tổ chức góp vốn, cần tranh thủ tối đa sự giúp đỡ của cácbên liên quan, bao gồm: Sự hỗ trợ kỹ thuật (chuyên gia, đào tạo),kinh phí từ các nhà tài trợ tiềm năng, sự hỗ trợ của các cơ quan quảnlý Nhà nước để đảm bảo hiểu đúng các yêu cầu chuyển đổi và nhậnthức đầy đủ môi trường hoạt động của tổ chức sau chuyển đổi (cósự quản lý, giám sát của các cơ quan quản lý Nhà nước) và sự quantâm giúp đỡ từ chính quyền địa phương trong quá trình thực hiệnchuyển đổi.


của TCTCVM TN

HH

M7 (M

7-MFI)


CHƯƠNG 4. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHUYỂN ĐỔICỦA TCTCVM TNHH THANH HÓA (THANH HÓA MFI)


Nếu như động lực chuyển đổi của TYM phần lớn từ cam kết của banlãnh đạo và hỗ trợ của các đơn vị tài trợ; động cơ chuyển đổi củaM7-MFI xuất phát từ bên ngoài, áp lực nhà tài trợ và hỗ trợ của CFRCthì Thanh Hóa MFI chuyển đổi với động lực bên ngoài chính là từ camkết của nhà tài trợ và động lực bên trong của tổ chức là với mục tiêutranh thủ sự hỗ trợ của tổ chức địa phương, đặc biệt HLHPN tỉnhThanh Hóa. Ngoài ra, mục đích chuyển đổi của Thanh Hóa MFI cũngnhằm tăng khả năng huy động vốn trong và ngoài nước, đa dạnghóa các sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàngchủ yếu là các hộ có thu nhập thấp đặc biệt hướng đến đối tượnglà phụ nữ nghèo.

4.2. Quá trình chuyển đổi của Thanh Hóa MFI

Trong xu hướng chuyển đổi các TCTCVM tại Việt Nam nói chung, quátrình chuyển đổi của Thanh Hóa MFI cũng được thực hiện dựa trên 2giai đoạn chính. Giai đoạn 01 là giai đoạn chuyển đổi từ các chươngtrình, dự án thành Quỹ xã hội. Giai đoạn 02 là giai đoạn chuyển đổitừ Quỹ xã hội thành TCTCVM chính thức.

Các mốc thời gian quan trọng trong quá trình chuyển đổi của ThanhHóa MFI:

Hình 4: Các mốc sự kiện quan trọng trong sự phát triển của Thanh Hóa MFI

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)


3/1998: Chương trình TCVM tại 3 xã nghèo huyện Nông Cống và sau đó mở rộng ra các huyện

Hoằng Hóa, Thiệu Hóa và thành phố Thanh Hóa được

Tổ chức Cứu trợ trẻ em Mỹ tài trợ

21/7/2008, chương trình TCVMchuyển đổi thành Quỹ xã hội -

Quỹ Hỗ trợ phụ nữ nghèoThanh Hóa

22/8/2014, Quỹ xã hộichuyển đổi thành Tổ chức TCVM

TNHH Thanh Hóa(với 2 thành viên góp vốn khác)

4.2.1. Chuyển đổi từ chương trình - dự án sang Quỹ xã hội (1998 -2008)

Năm 1998, Tổ chức Cứu trợ trẻ em Mỹ thực hiện 01 chương trìnhTCVM tại 03 xã nghèo của huyện Nông Cống và từ năm 2000 đếnnăm 2004 mở rộng ra các huyện Hoằng Hóa, Thiệu Hóa và thành phốThanh Hóa. Để đạt được mục đích cuối cùng là xoá đói giảm nghèo,chương trình TCVM phải đạt được các mục tiêu cụ thể là: (i) Cungcấp tín dụng cho phụ nữ nghèo có vốn đầu tư vào các hoạt độngsản xuất; (ii) huy động tiết kiệm để tăng vốn tự có; (iii) đảm bảo độan toàn kinh tế gia đinh; và (iv) nâng cao năng lực quản lý cho cánbộ HPN xã, huyện, giúp họ có khả năng tự quản lý được chương trìnhsau khi không còn sự hỗ trợ của bên ngoài. Chương trình hướng tớiphụ nữ nghèo, đặc biệt ưu tiên các phụ nữ có con nhỏ. Cơ quanthực hiện chương trình dự án là HPN các cấp tỉnh, huyện, xã. Tổ chứcCứu trợ Trẻ em Mỹ (SC/US) là cơ quan tài trợ về vốn và kỹ thuật. UBNDtỉnh Thanh Hóa, các huyện, xã đóng vai trò là cơ quan quản lý. Banquản lý dự án được thành lập ở cấp xã, đây là cấp quản lý trực tiếpvà hạch toán kinh tế. Các chức danh chủ chốt của Ban quản lý dựán như: Chủ dự án, kế toán và thủ quỹ đều do cán bộ HPN xã đảmnhận. Hạt nhân đóng vai trò quan trọng nhất của hoạt động tín dụngtiết kiệm là nhóm vay vốn bảo lãnh (03 - 05 người). Mọi hoạt động từxét duyệt món vay, phát vốn, thu nợ, gửi tiết kiệm, giám sát và giúpđỡ nhau trong sản xuất cũng như trả nợ đều được thực hiện ở cácnhóm này. Ban quản lý dự án thực hiện quản lý, điều hành các nhómvay thông qua chi Hội trưởng phụ nữ ở các thôn. Tuỳ theo quy môvà mật độ dân số của từng địa phương mà ở mỗi thôn có số nhómvay vốn khác nhau. Các chi Hội trưởng phụ nữ các thôn trực tiếpphụ trách các nhóm và họ đồng thời cũng là thành viên Ban quản lýdự án xã. Cơ cấu quản lý như trên giúp giảm chi phí hoạt động đồngthời cho phép quản lý dự án chặt chẽ, hiệu quả thông qua đội ngũcán bộ HPN xã.

Năm 2005, chương trình TCVM Thanh Hóa gặp rất nhiều khó khăn vàthách thức với các vấn đề nổi bật như: Nguồn thu hạn chế vì dư nợ

Chương IV. Bài học kinh nghiệm chuyển đổi của

CTCVM TNHH Thanh Hóa (Thanh Hóa M

FI)


thấp, các nguồn tài trợ hết hạn; chi phí hoạt động cao hơn thu nhập;tỷ lệ rủi ro PAR30 lớn hơn 5%. Ngoài ra, tình trạng tập trung vốn chomột khách hàng vay xảy ra trên diện rộng, kỷ luật tín dụng khôngđược duy trì nghiêm túc, đội ngũ cán bộ là cán bộ kiêm nhiệm nênkhông phân định được trách nhiệm cá nhân dẫn đến thách thứctrong quản lý và hoạt động. Vì vậy, chương trình TCVM Thanh Hóa đãquyết định chuyển đổi mô hình kiêm nhiệm sang mô hình chuyêntrách.

Xuất phát từ nhu cầu tăng cao của hộ nghèo và hộ có thu nhậpthấp tại Thanh Hóa cũng như yêu cầu của nhà tài trợ trong việc thiếtlập một đơn vị hoạt động chuyên nghiệp và bền vững, được sự chấpthuận của UBND tỉnh Thanh Hóa, năm 2008 chương trình dự án TCVMđã chuyển đổi thành Quỹ xã hội theo Nghị định 148 và đổi tên thànhQuỹ Hỗ trợ phụ nữ nghèo Thanh Hóa (FPW). Theo đó, FPW tiếp quảnchương trình TCVM Thanh Hóa từ HLHPN tỉnh Thanh Hóa. Khi đó, HPNcác cấp đóng vai trò hỗ trợ và tạo dựng môi trường thuận lợi choQuỹ hoạt động như giúp FPW quảng bá các hoạt động tới các cơquan Trung Ương và địa phương, tư vấn mở rộng địa bàn hoạt động,thu hút các nhà tài trợ, tham gia giải quyết chậm trả hoặc các xungđột (nếu có), hỗ trợ tuyên truyền, phát triển thành viên, phối hợp tổchức hội họp, đào tạo thành viên… Đây cũng được coi là bước đệmđể chương trình TCVM trở thành TCTCVM chính thức, là giai đoạnchuẩn bị, nâng cao năng lực đáp ứng các quy định của NHNN vàthu hút thêm nguồn lực để mở rộng quy mô và phát triển bền vững.

4.2.2. Chuyển đổi từ Quỹ xã hội sang TCTCVM chính thức (2008 – 2014)

Sau khi thành lập, FPW đã nhận được sự tài trợ từ Ford Foundation đểmở thêm chi nhánh ở huyện Hậu Lộc. Tháng 10/2008, Unilever giaocho Quỹ thực hiện dự án “Khởi đầu mới” tại 03 xã nghèo thuộc huyệnĐông Sơn, tạo điều kiện cho FPW mở thêm chi nhánh ở huyện ĐôngSơn. Cùng thời gian này, FPW đã hợp tác với tổ chức KIVA (Mỹ) đểtạo thêm vốn vay, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong năm2009, FPW tiếp nhận nguồn viện trợ từ tổ chức SC/US để thực hiện dự

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)


án “Nâng cao năng lực Quỹ hỗ trợ phụ nữ nghèo Thanh Hóa” và mởrộng thêm chi nhánh ở huyện Hậu Lộc.

Năm 2010, sau 02 năm chuyển đổi thành Quỹ xã hội, FPW đã loại bỏđược tình trạng vay hộ, vay nhiều đầu vốn; tăng quy mô hoạt độngtừ 04 huyện lên 07 huyện; tăng số lượt người vay từ 5.000 lên 15.000;tăng dư nợ lên gần 30 tỷ VNĐ. Tháng 7/2010, FPW được ADB thôngqua khoản tài trợ 145.000 USD nhằm hỗ trợ quá trình chuyển đổi thànhTCTCVM chính thức. Vào tháng 02/2011, FPW sáp nhập nguồn vốnvào dự án TDTK do tổ chức Tere Des Hommes tài trợ và thành lập chinhánh huyện Quảng Xương. Năm 2013, FPW được KIVA và Unileverhỗ trợ vốn để triển khai chương trình sản phẩm tín dụng “Nước sạchvà vệ sinh môi trường” đã tạo điều kiện để Quỹ mở rộng hoạt độngcủa mình.



Có thể nói, tầm nhìn và sứ mệnh của Thanh Hóa MFI sau chuyển đổiđược xác định rõ ràng hơn và có một số thay đổi về quy mô hoạtđộng, đối tượng khách hàng mục tiêu của tổ chức (xem thêm Bảng11). Nếu như trước khi chuyển đổi, tầm nhìn và sứ mệnh của FPW dựatrên định hướng của nhà tài trợ thì sau khi chuyển đổi, Thanh Hóa MFIđưa ra tầm nhìn và sứ mệnh dựa trên định hướng trở thành TCTCVMchuyên nghiệp. Sau khi được cấp Giấy phép, tầm nhìn của ThanhHóa MFI là: “Một TCTCVM điển hình tại Việt Nam, đầu mối chia sẻ, tưvấn, hỗ trợ thông tin và công nghệ TCVM tốt nhất”, trong đó có thểnhận thấy Thanh Hóa MFI định hướng quy mô hoạt động ra toànquốc chứ không chỉ tại tỉnh Thanh Hóa. Bên cạnh đó, sứ mệnh củaThanh Hóa MFI là: “Một TCTCVM hoạt động vì mục tiêu phát triểncộng đồng, cung cấp dịch vụ tài chính và phi tài chính thân thiện,hiệu quả tới các hộ nghèo, hộ có thu nhập thấp và doanh nghiệpsiêu nhỏ tại Việt Nam”. Với sứ mệnh mới này, Thanh Hóa MFI cam kếtphục vụ đối tượng khách hàng không chỉ là hộ nghèo và hộ có thunhập thấp như khi còn là Quỹ xã hội, mà còn bao gồm đối tượng



FI)


khách hàng mới là doanh nghiệp siêu nhỏ. Sự mở rộng và thay đổitrong tầm nhìn và sứ mệnh có thể tác động đến quy mô hoạt độngvà chất lượng dịch vụ của tổ chức. Tuy nhiên, do thời gian tính từ thờiđiểm được cấp phép của Thanh Hóa MFI (tháng 8/2014) đến thờiđiểm hiện tại tương đối ngắn, nên khó có thể đánh giá sự khả thi củaviệc mở rộng và thay đổi này.

Bảng 11: Tầm nhìn, sứ mệnh trước và sau chuyển đổi của Thanh Hóa MFI

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)


Quỹ FPW Thanh Hóa MFI

Tầm nhìn

Một tổ chức tài chính quy mônhỏ hàng đầu tại Thanh Hoá,đầu mối chia sẻ, tư vấn, hỗ trợthông tin và công nghệ TCVMtốt nhất tại Việt Nam cho cáctổ chức và chương trình dự ánđã và đang và tiến tới triển khaitại Thanh Hoá.

Một TCTCVM điển hình tại ViệtNam, đầu mối chia sẻ, tư vấn,hỗ trợ thông tin và công nghệTCVM tốt nhất.

Sứ mệnh

Xây dựng gia đình và cộngđồng phát triển bền vữngthông qua một TCTCVM chínhthức cung cấp dịch vụ tàichính và phi tài chính hiệu quả,thân thiện tới các hộ nghèo, hộcó thu nhập thấp tại Thanh Hoá.

Một TCTCVM hoạt động vì mụctiêu phát triển cộng đồng, cungcấp dịch vụ tài chính và phi tàichính thân thiện, hiệu quả tớicác hộ nghèo, hộ có thu nhậpthấp và doanh nghiệp siêu nhỏtại Việt Nam.


Giống như TYM và M7-MFI, cơ cấu tổ chức của Thanh Hóa MFI chịutác động rõ rệt nhất trong quá trình chuyển đổi thành TCTCVM chínhthức (xem Phụ lục 3).

Về cấu trúc tổ chức, sau khi chuyển đổi, cơ cấu của Thanh Hóa MFIđược củng cố hơn để đảm bảo hiệu quả quản trị và điều hành. Ởcấp hội sở chính, trước khi chuyển đổi thành TCTCVM chính thức, FPWcó 07 thành viên trong HĐTV với nhiệm kỳ là 05 năm. Tất cả các thànhviên HĐTV đã được bầu vào tháng 7/2008. Chủ tịch HĐTV của QuỹFPW đồng thời là Chủ tịch HPN tỉnh Thanh Hóa. Các thành viên khác

gồm: 04 thành viên của HPN, 01 người đứng đầu của việc tiếp nhậndự án phi chính phủ thuộc Bộ Ngoại giao và 01 Giám đốc điều hànhcủa Quỹ FPW. Giám đốc điều hành có quyền biểu quyết. Ủy ban kiểmsoát là ủy ban dưới quyền của HĐTV, trong đó Trưởng Ban kiểm soátlà một thành viên trong HĐTV. Bộ phận Kiểm toán nội bộ báo cáo choỦy ban này. Sau khi chuyển đổi, HĐTV – cơ quan quản trị cao nhấtcủa Thanh Hóa MFI gồm 03 thành viên đại diện cho 03 tổ chức thànhviên góp vốn. Chủ tịch HĐTV làm việc chuyên trách nhưng khôngphải là thành viên của Ban Điều hành. HĐTV được hỗ trợ bởi Ban kiểmsoát, Ban quản lý rủi ro và Ban quản lý nhân sự. Mỗi ban có 03 thànhviên. Trong đó, Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐTV để tăngtính minh bạch trong hệ thống kiểm soát của tổ chức. Ở cấp chinhánh, sau khi thành tổ chức được cấp phép, trưởng chi nhánh làmviệc chuyên trách dưới sự giám sát của hội sở chính thay vì HPN nhưkhi còn là Quỹ xã hội và chương trình - dự án TCVM. Bên cạnh đó,theo quy định của NHNN về mạng lưới hoạt động, Thanh Hóa MFI đãchuyển 07 chi nhánh trước khi chuyển đổi thành 04 chi nhánh và 03phòng giao dịch.

Chuyển đổi về tài chính

a) Cơ cấu sở hữu, phương thức góp vốn:

Về quyền sở hữu vốn, để trở thành TCTCVM được cấp phép, ThanhHóa MFI đã lựa chọn hình thức công ty TNHH hai thành viên trở lên.Sau chuyển đổi, cơ cấu sở hữu vốn của Thanh Hóa MFI được xácđịnh với vốn điều lệ 6,1 tỷ VNĐ, tỷ lệ góp vốn của Quỹ Hỗ trợ phụ nữnghèo Thanh Hóa 03 tỷ VNĐ, chiếm 49,18% vốn điều lệ; Công ty TNHHxây dựng năng lực và phát triển cộng đồng Thanh Hà 1,9 tỷ VNĐ,chiếm 31,15% vốn điều lệ; Công ty cổ phần NGV 1,2 tỷ VNĐ, chiếm19,67% vốn điều lệ.

Trong đó, ngoài số vốn góp 03 tỷ VNĐ, số vốn chủ sở hữu còn lại QuỹFPW sẽ ủy thác cho Thanh Hóa MFI thực hiện theo thỏa thuận và camkết của các nhà tài trợ dựa trên nguyên tắc bàn giao nguyên trạngcác tài sản có, nợ và bộ máy quản lý cho Thanh Hóa MFI. Quỹ FPW,



FI)


đơn vị sáng lập Thanh Hóa MFI, tiếp tục hoạt động nhằm tiếp nhậncác chương trình - dự án phi chính phủ theo Nghị định 93/2009/NĐ-CP và thực hiện các mục tiêu xã hội. Công ty Thanh Hà hoạt độngtrong lĩnh vực nghiên cứu thị trường, đánh giá tác động, tư vấn thànhlập dự án, chương trình và quỹ xã hội có hoạt động TCVM, đào tạonghiệp vụ TCVM và các hoạt động cộng đồng khác. Công ty cổphần NGV là đơn vị chuyên cung cấp các giải pháp công nghệthông tin trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng và TCVM. Công ty nàyđã xây dựng phần mềm MIS cho FPW, TCTCVM M7, Quỹ hỗ trợ pháttriển kinh tế tỉnh Bến Tre, chương trình Bàn tay vàng thuộc HLHPN tỉnhCần Thơ và các quỹ tín dụng nhân dân khác.

Với cơ cấu sở hữu này, khác với TYM và M7MFI, Thanh Hóa MFI đã cóthành viên góp vốn từ khối tư nhân, từ đó có thể tạo ra tác động đốivới bền vững tài chính cũng như đa dạng quyền phán quyết đối vớinhững vấn đề mang tính chiến lược. Bên cạnh đó, Quỹ xã hội vẫnnắm quyền sở hữu lớn vẫn có thể giúp Thanh Hóa MFI đảm bảo mụctiêu xã hội. Tuy nhiên, điều này có thể ảnh hưởng hiệu quả kinhdoanh và bền vững tài chính do hạn chế về khả năng tăng vốn củaQuỹ xã hội với tỷ lệ cao nhất trong tổng vốn chủ sở hữu.


Nhìn chung, mặc dù mới chính thức hoạt động từ ngày 12/3/201510,cơ cấu huy động vốn của Thanh Hóa MFI có sự chuyển biến rõ rệt.Tính đến thời điểm 31/10/2015, tổng tài sản của Thanh Hóa MFI là158,8 tỷ VNĐ, tăng 38,4% so với thời điểm chính thức hoạt động (xemthêm Bảng 12). Trong đó, vốn chủ sở hữu là 6,6 tỷ VNĐ, chiếm 4,15%tổng tài sản; tiền gửi là 66,2 tỷ VNĐ, chiếm 41,68% nguồn vốn; vốn vaylà 52 tỷ VNĐ, chiếm 32,77% nguồn vốn và nợ khác chiếm 21,4% nguồnvốn. Đặc biệt, ta có thể nhận thấy sự gia tăng đột biến của vốn vaytừ 7,7 tỷ VNĐ tại thời điểm chính thức hoạt động lên 52 tỷ VNĐ vàothời điểm 31/10/2015, tăng 574,5% chỉ trong 7 tháng. Vốn vay này

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)


10 Năm 2014, Thanh Hóa MFI kiểm toán độc lập từ năm 2015, năm 2014 vẫn giữ nguyên tư cáchpháp nhân là Quỹ. Hạch toán từ tháng 3/2015 tại thời điểm chính thức hoạt động

tăng chủ yếu là nguồn vốn vay ngắn hạn từ các tổ chức và cá nhânvới mức 32,2 tỷ VNĐ, chiếm 62% tổng vốn vay. Đây là thành tựu củaThanh Hóa MFI có được sau khi được cấp phép để tăng nguồn vốnhoạt động.

Bảng 12: Số liệu cơ cấu vốn từ thời điểm chính thức hoạt động(12/3/2015) đến 31/10/2015 của Thanh Hóa MFI

Đơn vị: VNĐ



FI)


Các chỉ tiêu 12/03/2015 31/10/2015

Tổng tài sản 114.749.083.123 158.785.508.622

Vốn chủ sở hữu 6.100.000.000 6.587.821.504

Tiền gửi 58.962.309.262 66.175.388.973

Vốn vay 7.714.290.000 52.034.872.343

Nợ khác 41.972.483.861 33.987.425.802

Nguồn: Thanh Hóa MFI (2015)

c) Chuyển tài sản, phương thức góp vốn:

Giống với M7-MFI, quá trình bàn giao vốn, công nợ và tài sản củaThanh Hóa MFI được thực hiện ngay sau khi được NHNN cấp phép,theo đó:

• Đối với các khoản mục của tài sản có:

Quỹ FPW Thanh Hóa MFI

(1) Tiền mặt và tiền gửi NH =======> Tiền mặt và tiền gửi NH

(2) Dư nợ cho vay =======> Dư nợ cho vay

(3) Dự phòng mất vốn =======> Dự phòng mất vốn

(4) Tài sản cố định =======> Tài sản cố định

(Bàn giao quyền và nghĩa vụ trên cơ sở hợp đồng bàn giao)

• Bàn giao công nợ và vốn tự có:

Quỹ FPW; Công ty Thanh Hà; Công ty NGV Thanh Hóa MFI

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)


Tiền gửi tiết kiệm (Quỹ FPW)(Bàn giao trách nhiệm hoàn trả)

Vay từ bên ngoài (Quỹ FPW)(Bàn giao trách nhiệm hoàn trả)

Vốn chủ sở hữu (Quỹ FPW)(Góp vốn và cho vay)

Tiền gửi tiết kiệm(Nhận trách nhiệm hoàn trả)

Tiền vay(Nhận trách nhiệm từ FPW,thay thế FPW ký thỏa thuận

vay với bên cho vay)

Vốn góp cấu thành vốn điều lệ

Tiền vay Quỹ FPW với lãi suất thấp

(Có trách nhiệm hoàn trả)

Vốn góp cấu thành vốn điều lệ

Tiền mặt góp vốn từ Công tyThanh Hà và Công ty NGV

Trong đó, tiền gửi tiết kiệm từ Quỹ FPW chuyển sang Thanh Hóa MFIdựa trên hợp đồng bàn giao trách nhiệm, đồng thời thông báo chokhách hàng về việc chuyển đổi từ Quỹ FPW thành Thanh Hóa MFI.Ngoài ra, đối với tiền vay từ bên ngoài, Quỹ FPW và Thanh Hóa MFI sẽcùng thỏa thuận với bên cho vay về việc thay đổi tư cách phápnhân và trách nhiệm hoàn trả bàn giao từ Quỹ FPW sang Thanh HóaMFI, Thanh Hóa MFI sẽ trực tiếp ký thỏa thuận vay với bên cho vay.


a) Hệ thống MIS và báo cáo:

Với mục tiêu chuyên nghiệp hóa hoạt động của tổ chức và đảm bảosự minh bạch và chính xác với sự hỗ trợ về kỹ thuật, tài trợ từ dự án

của ADB và NHNN trong 02 năm (năm 2010 và 2011), Thanh Hóa MFIđã xây dựng một hệ thống MIS có phần mềm là mFinance. Để ápdụng hệ thống MIS, tổ chức đã thiết lập hệ thống phần cứng đảmbảo hoạt động ổn định bao gồm một hệ thống máy chủ đặt tại hộisở chính với khả năng xử lý các giao dịch với 15 điểm giao dịch,50.000 khách hàng tại các chi nhánh; hệ thống đường truyền thôngtin (VPN và mạng internet). Ngoài ra, tổ chức đã đào tạo cho cáccán bộ nhân viên, đặc biệt có 02 cán bộ công nghệ thông tin nângcao kỹ năng quản lý và sử dụng phần mềm mFinance.

Hệ thống MIS của Thanh Hóa MFI cho phép việc phân loại và báocáo theo giới tính và các đặc điểm khách hàng. Quy định và quytrình thu thập và xác minh dữ liệu nằm trong hướng dẫn vận hànhcủa tổ chức và tài liệu đào tạo cho cán bộ. Ngoài ra, hệ thống MIScủa tổ chức còn hỗ trợ chiết xuất báo cáo đáp ứng những yêu cầubáo cáo của đối tác bên ngoài như VMFWG hay tổ chức The MIX.Mặc dù vậy, tổ chức đang gặp khó khăn trong việc sử dụng các dữliệu thu thập để đưa ra phân tích và báo cáo chiến lược do khôngcó mục tiêu xã hội hoặc chỉ số đánh giá có thể định lượng, đo lườngđược.

Tất cả thông tin dữ liệu của FPW đã được chuyển sang phần mềmcủa Thanh Hóa MFI sau khi được cấp giấy phép. Quy định về bảomật thông tin khách hàng được mô tả ngắn gọn trong chính sáchnhân sự của tổ chức. Đồng thời, hệ thống MIS của tổ chức cũng đảmbảo được việc lưu trữ và bảo vệ thông tin khách hàng. Để đẩy mạnhviệc thực hiện quy định này, tổ chức cần có chính sách riêng về bảomật thông tin khách hàng, trong đó bao gồm: thông tin khách hàngđược bảo mật và giữ an toàn, chia sẻ thông tin (Trung tâm thông tintín dụng), xử lý các tài liệu mật và quy định, hệ thống quản lý thôngtin. Chính sách này cần giải quyết vấn đề về quản lý và phân quyềntruy cập dữ liệu khách hàng hoặc sử dụng thông tin khách hàng.Hiện tại, chức năng phần mềm được phân quyền và trách nhiệmcủa cán bộ sử dụng dựa trên cấp độ quản lý, tuy nhiên chưa cụ thể,rõ ràng.



FI)


Là TCTCVM thứ ba được cấp phép, Thanh Hóa MFI có cơ hội rút kinhnghiệm từ TYM và M7-MFI trong việc xây dựng hệ thống MIS và quảnlý các chi phí phát sinh. Tuy nhiên, theo Tổng Giám đốc Thanh HóaMFI, chi phí để phát triển và nâng cấp cho hệ thống MIS khá cao(khoảng 01 tỷ VNĐ) bao gồm các chi phí mua phần mềm, thuêđường truyền,…


Khi còn là Quỹ xã hội, Ban kiểm soát do Hội đồng quản lý bầu và chịutrách nhiệm thay mặt Hội đồng quản lý kiểm soát các hoạt động củaBan Giám đốc. Chế độ họp của Ban kiểm soát định kỳ 03 tháng 01lần hoặc họp đột xuất.

Hệ thống quản lý rủi ro của Thanh Hóa MFI bao gồm các hệ thốngkiểm soát và kiểm toán nội bộ đã được xây dựng để ngăn ngừa rủiro. Để đáp ứng quy định của NHNN về việc chuyển đổi, Thanh HóaMFI cũng đã thành lập Ban quản lý rủi ro. Về hệ thống kiểm soát nộibộ, tổ chức đã đưa ra một hệ thống các quy định chính sách choquản lý rủi ro bao gồm: Quy trình tín dụng - tiết kiệm; quy định quảnlý tài chính và cơ chế hạch toán; quy định tuyển dụng và quản lýnhân sự; quy định phân quyền quản lý trong các hoạt động; quy địnhvề kiểm toán nội bộ.

Bộ máy quản lý của TCTCVM Thanh Hóa đã nhận thức được ảnhhưởng của “chồng nợ”, do vậy quy trình tín dụng của tổ chức đãđưa ra từng bước thực hiện đánh giá khả năng trả nợ của kháchhàng. Đồng thời, cán bộ tín dụng được đào tạo phương thức đánhgiá khách hàng. Trong khi đó cán bộ kiểm soát nội bộ chịu tráchnhiệm hàng tháng xác minh độ tuân thủ các chính sách và quy trìnhtín dụng, bao gồm kiểm tra chéo qua phỏng vấn khách hàng. Thêmvào đó, tổ chức còn kiểm tra lịch sử tín dụng, lịch sử trả nợ của kháchhàng bằng việc tra cứu tại Trung tâm thông tin tín dụng.

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)



Số lượng cán bộ của Thanh Hóa MFI có xu hướng tăng qua các nămtừ năm 2007 đến tháng 10/2015. Tổng số cán bộ của tổ chức tính đếntháng 10/2015 là 98 cán bộ, trong đó có 52 cán bộ tín dụng, làm việctrực tiếp với khách hàng. Đáng chú ý, trong quá trình chuyển đổi (từnăm 2013 đến năm 2014), số lượng cán bộ tại vị trí quản lý và điềuhành tăng cao, từ 30 cán bộ tại năm 2013 tăng lên 42 cán bộ vàonăm 2014 (xem thêm Biểu đồ 15). Nguyên nhân của sự gia tăng nàylà do khi chuyển đổi thành TCTCVM được cấp phép, các vị trí quảnlý và điều hành như kế toán, kiểm toán, IT…cần được bổ sung vàcủng cố. Bên cạnh đó, khi tổ chức chuyển đổi, hệ thống quản lýnhân sự được nâng cao với việc xây dựng các chính sách tuyểndụng, khen thưởng, đánh giá chất lượng hơn dựa trên năng suất laođộng và quy định nội bộ của tổ chức. Hơn nữa, khi vị thế pháp lý củatổ chức được nâng cao, nhân sự có xu hướng ổn định do chế độlàm việc và tâm lý cán bộ ổn định.

Hiện nay, tổ chức đã có Sổ tay nhân sự và Quy tắc ứng xử, trong đóđưa ra những mong đợi và yêu cầu đối với nhân viên. Trong Quy tắcứng xử của tổ chức, 07 nguyên tắc Bảo vệ khách hàng được nêu ranhằm thúc đẩy những hành vi ứng xử có đạo đức và phù hợp vớikhách hàng. Bên cạnh đó, cán bộ nhân viên được phổ biến về tầmnhìn, sứ mệnh và các giá trị của tổ chức. Đồng thời, bộ phân Kiểmtoán nội bộ chịu trách nhiệm kiểm tra và đảm bảo tất cả cán bộ tuânthủ thực hiện Quy tắc ứng xử.

Để cán bộ nhân viên có thể hiểu đầy đủ quyền và nghĩa vụ khi làmviệc, tổ chức đã cung cấp bản mô tả công việc và hợp đồng laođộng cho mỗi cán bộ. Bên cạnh đó, tất cả các cán bộ nhân vênđược tham gia vào quy đình đánh giá kết quả công việc. Tuy nhiên,tổ chức cần đưa các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả xã hội vào hệ thốngđánh giá kết quả công việc.



FI)


Nguồn: Thanh Hóa MFI (2008, 2009, 2015), VMFWG (2010, 2011, 2012, 2013, 2014), MIX

Về việc đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ, tổ chức đã thựchiện khảo sát nhu cầu đào tạo hàng năm đối với từng vị trí làm việc.Mặc dù vậy, việc đào tạo thực tế chưa thực sự đáp ứng và phù hợpvới nhu cầu của nhân viên - các chương trình đào tạo hiện tại tậptrung chủ yếu vào hoạt động tín dụng của tổ chức. Thanh Hóa MFInên xây dựng một lộ trình đào tạo cho từng vị trí trong tổ chức, baogồm cả cán bộ trực tiếp hay gián tiếp phục vụ khách hàng, và đồngthời dựa trên nhu cầu của cán bộ.

Cuộc họp giao ban hàng tháng của tổ chức bao gồm nội dung vềthu thập ý kiến của cán bộ về những khó khăn, thắc mắc đối vớicông việc thực hiện và quản lý. Các vấn đề được đưa ra và giảiquyết trên cơ sở mức độ nghiêm trọng và ảnh hưởng của từngtrường hợp. Tuy vậy, tổ chức cần phải thực hiện khảo sát sự hài lòngcủa cán bộ nhân viên một cách chính thức và thường xuyên. Khảosát này bao gồm các nội dung về khối lượng công việc, đào tạo chonhân viên, truyền thông, sự tham gia của nhân viên và sự lãnh đạocủa cán bộ quản lý cấp trên, … Việc tổng hợp thông tin và phân tích

Biểu đồ 15: Số lượng cán bộ của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 10/2015

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)


32

44 48

67 67 6872

9398

22 23

34 37 33 3442

51 52

0

20

40

60

80

100

120

Số lượng cán bộ Số lượng CBTD

20072008

20092010

20112012

20132014

10/2015

khảo sát sự hài lòng của nhân viên có thể giúp cho việc hoàn thiệnchính sách nhân sự và các chính sách khác của tổ chức.


Sau chuyển đổi thành TCTCVM chính thức, Thanh Hóa MFI tiếp tụctập trung vào các sản phẩm truyển thống, phục vụ khách hàngnghèo và khách hàng có thu nhập thấp. Hiện tại, Thanh Hóa MFIđang cung cấp 05 sản phẩm cho vay chính, bao gồm: Vốn vay đamục đích, vốn công nhân viên chức, vốn vay hỗ trợ xây dựng và sửachữa công trình nước sạch, Biogas và nhà tiêu hợp vệ sinh, vốn vaygiáo dục, vốn dành cho các nhóm yếu thế. Ngoài ra còn có vốn vaybổ sung cho khách hàng đang có dư nợ nhưng cần bổ sung vốn đểđầu tư sản xuất kinh doanh. Thời hạn các khoản vay kéo dài từ 12 -24 tháng (riêng vốn bổ sung thời hạn vay từ 03 - 09 tháng), hoàn trả(gốc và lãi) và gửi TKBB hàng tháng. Mức vốn vay dao động từ2.000.000 - 30.000.000 VNĐ. Mức vay sẽ gia tăng khi khách hàng hoàntrả đúng thời hạn và thực hiện tốt các quy định của tổ chức.

Ngoài ra, nhằm tận dụng những lợi thế của một TCTCVM chính thứcđem lại, Thanh Hóa MFI dự kiến chú trọng phát triển và cải tiến sảnphẩm tiết kiệm để tăng nguồn vốn huy động tiết kiệm từ thành viêncũng như từ công chúng. Tính đến thời điểm hiện tại, Thanh Hóa MFIcung cấp 02 loại sản phẩm tiết kiệm: TKBB và TKTN. Tổ chức yêu cầucác thành viên đóng TKBB với một khoản tiền cố định trong mỗi lầnhọp cụm (01 lần/tháng). Các thành viên có thể rút khoản TKBB trongtrường hợp khẩn cấp, nhưng số dư tiết kiệm phải lớn hơn hoặc bằngmức 300.000 VNĐ. Bên cạnh đó, trong 03 năm đầu sau chuyển đổi,Thanh Hóa MFI dự kiến cung cấp sản phẩm TKTN không giới hạn hạnmức, kỳ hạn hoặc loại tiền gửi đối với các khách hàng là thành viêncũng như không phải là thành viên của tổ chức. Nếu khách hànggửi TKTN không phải là thành viên của tổ chức, họ phải cư trú tạinhững địa bàn mà Thanh Hóa MFI hoạt động.

Bên cạnh sản phẩm tín dụng và tiết kiệm, Thanh Hóa MFI tiếp tụccung cấp sản phẩm bảo hiểm vi mô với vai trò là đại lý của Công ty



FI)


Bảo hiểm Bưu điện (PTI). Đây là bảo hiểm vốn vay, với mỗi khoản vaytừ Thanh Hóa MFI, khách hàng được cung cấp bảo hiểm vốn vay vàkhi khách hàng gặp rủi ro (tử vong, liệt toàn thân), công ty bảo hiểmPTI sẽ bồi thường toàn bộ dư nợ còn lại của khách hàng. Khi đó, vớivai trò là đại lý bảo hiểm, Thanh Hóa MFI sẽ nhận khoản hoa hồng là20% trong tổng phí thu được.



a) Về địa bàn hoạt động:

Như đã nêu ở phần trên, tổ chức vẫn duy trì hoạt động với 04 chinhánh và 03 phòng giao dịch, hoạt động tại 123 xã, phường thuộc12 huyện, thị, thành phố thuộc tỉnh Thanh Hóa11.


Khi còn là Quỹ FPW, dư nợ tăng đều qua các năm trong giai đoạn2007-2014 với tỉ lệ tăng trung bình 48,3% (xem thêm Bảng 13). Trongđó, Quỹ FPW chứng kiến mức tăng nhanh nhất vào năm 2009, tăng63,9% do nhận thêm tài trợ từ SC/US và mở rộng thêm 01 chi nhánh,năm 2012 tăng 60% do sáp nhập nguồn vốn vào một dự án TDTK vàthành lập thêm 01 chi nhánh. Sau khi chuyển đổi trở thành Thanh HóaMFI, tổ chức tiếp tục duy trì mức tăng trưởng dư nợ. Cụ thể, tính từtháng 12/2014 đến tháng 10/2015, tổng dư nợ của Thanh Hóa MFItăng 37,69%, từ 104,1 tỷ VNĐ lên đến 143,3 tỷ VNĐ. Ngoài ra, số lượngkhách hàng vay vốn của Quỹ FPW giai đoạn 2007-2014 tăng liên tụcvới tỉ lệ tăng trung bình là 21,6%. Tuy nhiên, số khách hàng vay vốntính đến thời điểm 31/10/2015 giảm so với năm 2014, từ 17,676 thànhviên xuống còn 17,208 thành viên.

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)


11 Trước năm 2015. Thanh Hóa MFI hoạt động trên 11 huyện/thành phố thuộc tỉnh Thanh Hóa. Năm2015, Thanh Hóa MFI mở rộng hoạt động tới 1 huyện mới (Tĩnh Gia).

Bảng 13: Số liệu tăng trưởng dư nợ và khách hàng vay vốn của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 31/10/2015



FI)



Số tiền (VNĐ) Thay đổi (%) Số khách hàng Thay đổi (%)

2007 6.724.151.150 - 4.691 -

2008 8.912.497.333 32,54 5.357 14,20

2009 14.608.453.650 63,91 6.446 20,33

2010 20.804.183.965 42,41 9.414 46,04

2011 30.909.105.955 48,57 10.650 13,13

2012 49.564.127.250 60,35 14.687 37,91

2013 71.076.807.043 43,40 15.328 4,36

2014 104.083.566.985 46,44 17.676 15,32

31/10/2015 143.317.341.479 37,69 17.208 -2,65



Từ năm 2007 đến năm 2014, khi còn là Quỹ FPW, tổng tiết kiệm củaThanh Hóa MFI có mức tăng trưởng đột biến, đặc biệt là TKTN (xemBiểu đồ 16 và Bảng 14). Cụ thể, trong 02 năm (năm 2011 và 2012) TKTNcủa Thanh Hóa MFI có tỉ lệ tăng trưởng lần lượt là 700,9%, 677,6% vàtiếp tục tăng trưởng các năm tiếp theo với mức tăng trưởng trungbình là 64,4%. Tính đến tháng 10/2015, tổng tiết kiệm của Thanh HóaMFI là 66,2 tỷ VNĐ, trong đó TKTN chiếm 61,9% và TKBB chiếm 38,1%.Việc tăng dư tiết kiệm, đặc biệt là TKTN nhanh chóng chính là lý do,kỳ vọng của Thanh Hóa MFI khi chuyển đổi thành TCTCVM chính thức.Ngoài ra, đây cũng có thể coi là tín hiệu tích cực khi uy tín của tổchức đối với công chúng được xây dựng ngay trong quá trìnhchuyển đổi.


Bảng 14: Số liệu về tiết kiệm của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 31/10/2015

Biểu đồ 16: Tăng trưởng tiết kiệm của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 10/2015

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)


-

10

20

30

40

50

60

70

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

10/2

015

Tỷ V

ND

Dư tiết kiệm tự nguyện

Dư tiết kiệm bắt buộc

NămTKBB TKTN

Số tiền (VNĐ) Thay đổi (%) Số tiền (VNĐ) Thay đổi (%)

2007 998.417.500 - - -

2008 1.813.621.000 81,65 - -

2009 3.021.760.900 66,61 - -

2010 4.535.380.900 50,09 191.894.500 -

2011 6.942.126.599 53,07 1.536.856.900 700,89

2012 10.000.903.755 44,06 11.950.411.441 677,59

2013 14.016.515.530 40,15 23.861.814.201 99,67

2014 20.239.609.927 44,40 30.804.111.407 29,09

10/2015 25.205.424.965 24,54 40.969.964.008 33,00



Số liệu ở Biểu đồ 17 cho thấy ngay từ những năm trước chuyển đổi,Thanh Hóa MFI đã có chất lượng nợ tốt: tỉ lệ PAR30 luôn nhỏ hơn 0,5%,đặc biệt là những năm trong thời gian chuyển đổi (2013-2014) và thờigian ngay sau chuyển đổi (tính đến tháng 10/2015). Đây được coi làtác động tích cực khi hệ thống quản lý rủi ro của Thanh Hóa MFI đượccủng cố ngay sau khi được cấp phép. Hiện tại, tổ chức đang ápdụng tỷ lệ yêu cầu về dư nợ quá hạn (PAR) trong bộ chỉ tiêu đánhgiá cán bộ tín dụng.

Biểu đồ 17: Tỉ lệ PAR30 của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 10/2015



FI)


20

07

20

08

20

11

20

13

20

14

10

/20

15

0,01%

0,03%

0,10%

0,01%0,01%

0%0,00%

0,02%

0,04%

0,06%

0,08%

0,10%

0,12%


Về tỉ lệ tự vững hoạt động (OSS), giống như TYM và M7-MFI - tỉ lệ OSSThanh Hóa MFI có xu thế giảm nhẹ trong năm đầu sau chuyển đổi. Tỉlệ OSS giảm từ 129% năm 2014 xuống còn 107% tính đến tháng10/2015, do chi phí tăng cao trong quá trình chuyển đổi. Trong khi đó,tỷ lệ khả năng sinh lời ROA, ROE của Thanh Hóa MFI đều có xu hướngtăng (xem thêm Biểu đồ 18 và Biểu đồ 19).


Biểu đồ 19: Khả năng sinh lời của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 2014

Biểu đồ 18: Chỉ số OSS của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 10/2015

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)


125%

171%

113%

111%

74%

152%

111%

129%

107%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

20072008

20092010

20112012

20132014

10/2015

3%

10%

2% 1%2%

7%

2%

4%4%

13%

4% 3%4%

18%

7%

19%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%




Về năng suất lao động, hiệu suất lao động của cán bộ tín dụng cóxu hướng giảm trong năm 2013 và năm 2014, tương ứng 250 và 210

thành viên/cán bộ. Đánh giá sớm được những biến động nhờ bàihọc kinh nghiệm các tổ chức đi trước như TYM, M7-MFI nên ThanhHóa MFI đã có những biện pháp ứng phó phù hợp dẫn đến hiệu suấtlao động của cán bộ tín dụng đã có dấu hiệu tăng trở lại (xem thêmBiểu đồ 20).

Biểu đồ 20: Năng suất và hiệu suất của Thanh Hóa MFI giai đoạn 2007 - 2014



FI)


20072008

20092010

20112012

20132014

0%

5%

10%

15%

20%

25%

-

100

200

300

400

500



Lợi tức trung bình trên tổng dư nợ


4.3.2. Kế hoạch 5 năm sắp tới

Theo kế hoạch kinh doanh, Thanh Hóa MFI định hướng mở rộng ramột số tỉnh thành bên cạnh, tương lai xa là vươn rộng ra các tỉnh cótỉ lệ nghèo cao ở Bắc Trung Bộ và phía Nam của Đồng bằng sôngHồng. Trong đó, khách hàng mục tiêu của Thanh Hóa MFI tiếp tục làhộ gia đình nghèo và thu nhập thấp, đặc biệt là phụ nữ, và thêm đốitượng là doanh nghiệp siêu nhỏ.

Đối với phát triển sản phẩm dịch vụ TCVM sau chuyển đổi, Thanh HóaMFI dự kiến vẫn chủ yếu tập trung vào các sản phẩm truyền thống.Trong đó, sản phẩm cho vay gồm vốn đa mục đích (dưới 12 tháng),vốn cho vay nông nghiệp (dưới 24 tháng), và vốn khuyến học

(trên 24 tháng). Sản phẩm tiết kiệm gồm TKBB, TKTN, trong đó mở rộngcác sản phẩm TKTN có kỳ hạn để tăng nguồn vốn cho vay ra. Ngoàira, Thanh Hóa MFI tiếp tục cung cấp sản phẩm bảo hiểm vi mô vớivai trò là đại lý bảo hiểm. Về tín dụng, dựa trên tỉ lệ tăng trưởng củaQuỹ xã hội trước khi chuyển đổi với tỉ lệ tăng trưởng trung bình nămsau cao hơn năm trước từ 110% đến 150%, Thanh Hóa MFI định hướngtăng tỷ trọng cho vay ngắn hạn (dưới 01 năm) để phù hợp hơn vớicơ cấu kỳ hạn của nguồn vốn huy động, giảm bớt áp lực về quản lýthanh khoản đối với Thanh Hóa MFI trong những năm đầu thành lập.

Trong kế hoạch chiến lược kinh doanh, tổ chức đã xây dựng tỷ lệtăng trưởng mục tiêu theo vùng. Tỷ lệ này được đặt ra dựa trên đánhgiá về đối thủ cạnh tranh và năng lực bên trong của tổ chức. Tuynhiên, tổ chức cũng cần phân tích đánh giá khách hàng mới vànghiên cứu đặt mục tiêu tăng trưởng theo sản phẩm.

TCTCVM Thanh Hóa xác định mục tiêu tăng trưởng cho phù hợp vớimục tiêu xã hội của tổ chức và đồng thời xây dựng hướng dẫn pháttriển hợp tác để có thể giúp tổ chức giữ vững sứ mệnh xã hội. Theođó, xem xét việc phát triển một cơ chế có hệ thống và chính thức đểtheo dõi và đánh giá thực tế giá trị sản phẩm mang lại cho kháchhàng hoặc đánh giá sản phẩm có tương đương với giá thị trườnghoặc cạnh tranh với các tổ chức cùng quy mô. Ngoài ra, tổ chứccòn cần cải thiện tỷ lệ khách hàng quản lý bởi cán bộ tín dụng quaviệc xác định ngưỡng tỷ lệ cho phép cán bộ tín dụng phục vụ kháchhàng với chất lượng cao.

4.4. Bài học kinh nghiệm của Thanh Hóa MFI

4.4.1. Nhận định của Thanh Hóa MFI về cơ hội và thách thức trong quátrình chuyển đổi

Theo nhận định của Thanh Hóa MFI, thuận lợi, khó khăn, cơ hội vàthách thức của tổ chức trong quá trình chuyển đổi gồm những nộidung chính sau:

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)


4.4.2. Bài học kinh nghiệm chuyển đổi của Thanh Hóa MFI

- Cần có sự chủ động, dành nguồn lực thích đáng vào việc tìmkiếm đối tác để chuyển đổi thành TCTCVM chính thức vì đây làyếu tố quan trọng nhất, đòi hỏi sự công phu, thời gian và chi tiếtđể đạt được mục tiêu: (i) Đối tác cùng chung một tầm nhìn, đồngnhất về sứ mệnh, mục tiêu; (ii) ) hỗ trợ nhau cùng phát triển; (iii)đủ năng lực tài chính (như Điều lệ, giấy phép kinh doanh, báo cáokiểm toán,…) để tham gia; (iv) tôn trọng lẫn nhau và cùng có lợi.Lựa chọn đối tác góp vốn cần căn cứ vào điều kiện về chủ sở hữuvà tỷ lệ vốn góp theo quy định hiện hành và phải có sự tươngđồng về tầm nhìn, sứ mệnh, lĩnh vực hoạt động, năng lực tài chính.



FI)


Thuận lợi Khó khăn

- Sự ủng hộ của chính quyền địaphương

- Kế thừa các hoạt động của Quỹ xãhội

- Tài trợ và hỗ trợ kỹ thuật - Tìm kiếm đối tác phù hợp

Vốn điều lệ thấp nên khả năng vaynợ quốc tế bước đầu bị hạn chế

Cơ hội Thách thức

- Huy động tiền gửi và vay nợ nướcngoài, các nhà đầu tư

- Hoạt động minh bạch & đượcpháp luật bảo trợ

- Nhân tố đầu tư mới từ khối tư nhântrong thành viên góp vốn

- Đa dạng hóa đối tượng và cơ cấukhách hàng

- Cải tiến và xây dựng sản phẩm mới - Duy trì mức độ tăng trưởng; chất

lượng danh mục cho vay; hiệu quảtài chính tốt

- Hệ thống quản lý chuyên nghiệphơn

- Duy trì sứ mệnh xã hội

- Hạn chế khả năng tiếp cận cáccông nghệ và kinh nghiệm TCVMquốc tế do không có yếu tố nướcngoài

- Hạn chế khả năng mở rộng bởithiếu các nhà đầu tư chiến lược

- Tăng áp lực cạnh tranh từ các TCTDkhác

- Hạn chế khả năng tiếp cận nguồnvốn do vốn điều lệ thấp

- Sự thay đổi những năm đầu chuyểnđổi do chi phí họat động tăng cao

- Tranh thủ sự ủng hộ của các bên liên quan như hỗ trợ kỹ thuật vàtài chính từ nhà tài trợ và chủ động, tranh thủ tối đa sự ủng hộ vàcam kết của chính quyền và tổ chức địa phương.

- Phối hợp với các bên liên quan: Phối hợp chặt chẽ với NHNN trongquá trình hoàn thiện hồ sơ; kịp thời chỉnh sửa hồ sơ ngay sau khicó ý kiến của NHNN và các bên liên quan; thường xuyên cập nhậttình hình với các bên liên quan; chủ động nghiên cứu các quyđịnh báo cáo cần thực hiện sau chuyển đổi.

Chươ

ng IV

. Bài

học

kin

h ng

hiệm

chuy

ển đ

ổi củ

aCT

CVM

TNH

H Th

anh

Hóa

(Tha

nh H

óa M

FI)


KẾT LUẬN


Thực tế cho thấy, quá trình phát triển loại hình TCTCVM chính thức tạiViệt Nam trong thời gian qua còn chậm, môi trường thúc đẩy cácchương trình - dự án TCVM, các TCTCVM bán chính thức chuyển đổithành các TCTCVM chưa thực sự hấp dẫn, chưa tạo nên động lựchấp dẫn để các tổ chức có mong muốn chuyển đổi. Điều này đãhạn chế việc gia tăng tính bền vững về thể chế, mở rộng quy mô,tính chuyên nghiệp đối với ngành TCVM, qua đó làm ảnh hưởngđáng kể đến môi trường phát triển của ngành TCVM Việt Nam.

Nhóm nghiên cứu lựa chọn nội dung Báo cáo nghiên cứu về quátrình chuyển đổi thành công của các TCTCVM chính thức, trong đótập trung vào chia sẻ kinh nghiệm, làm sáng tỏ những vướng mắc vềcơ chế, khó khăn về tài chính, nhân lực và am hiểu pháp luật của hệthống các chương trình - dự án TCVM, các TCTCVM bán chính thứctrong quá trình chuyển đổi thành các TCTCVM chính thức để qua đótruyền tải “cú huých” tới các bên liên quan nhằm tạo dựng môitrường phát triển mới cho ngành TCVM trong thời gian tới.

Với mục tiêu đặt ra, Báo cáo nghiên cứu đã làm sáng tỏ các nộidung sau:

1. Quá trình chuyển đổi thành các TCTCVM

a) Quá trình chuyển đổi của TYM

Quá trình chuyển đổi của TYM có thể chia thành hai giai đoạn:Chuyển đổi từ chương trình, dự án sang Đơn vị sự nghiệp có thu (1992- 2006) và chuyển đổi từ Đơn vị sự nghiệp có thu sang TCTCVM đượccấp phép (2006 - 2010).


b) Quá trình chuyển đổi của M7-MFI

1989

1992

1998

2006

2010

2013

• Hội LHPN VN phát động “Phụ nữ giúp nhau làm kinh tế gia đình”

• Hội LHPN VN thành lập Dự án Quỹ Tình thương (TYM)

• TYM trở thành một đơn vị độc lập trực thuộc Đoàn Chủ tịch Trung ương Hội LPHN Việt Nam

• TYM trở thành đơn vị sự nghiệp có thu hoạt động vì mục đích xã hội phi lợi nhuận

• TYM chính thức đổi tên thành “Tổ chức tài chính vi mô TNHH Một Thành viên Tình Thương”

• TYM là tổ chức đầu tiên tại Việt Nam được Ngân hàng Nhà nước cấp phép hoạt động tài chính vimô. Chuyển thành “Tổ chức tài chính quy mô nhỏ TNHH Một Thành viên Tình Thương” (TYM)

1993-2003:7 chương trình TDTK thành lập

dưới sự hỗ trợ của ActionAid

và được bàn giao cho

HPN địa phương quản lý

2008:Chuyển Quỹ xã hội

thành TCTCVM

được cấp phép:

- Xác định các tổ chức

đủ năng lực tham gia

góp vốn thành lập

M7-MFI

- Thành lập Ban trù bị

và Tổ tư vấn chuyển đổi

- Nộp bộ hồ sơ

đầu tiên lên NHNN

2004-2007:Chuyển chương trình TDTK

chuyển thành Quỹ xã hội:

- Trung tâm phát triển vìngười nghèo Can Lộc, Hà Tĩnh- Quỹ khuyến khích phát triểnphụ nữ thị xã Uông Bí- Quỹ Hỗ trợ phụ nữ Đông triều- Quỹ Hỗ trợ phụ nữ Ninh Phước- Quỹ Hỗ trợ phụ nữ miền núi Mai Sơn

2010:Ba Quỹ xã hội Mai Sơn,

Đông Triều, Uông Bí

tiếp tục nộp bộ hồ sơ

mới lên NHNN sau khi

sửa đổi

1/2013:M7-MFI

chính thức

hoạt động

1/2012:M7-MFI được NHNN

cấp Giấy phép

thành lập và hoạt động

Quá trình chuyển đổi của M7-MFI có thể chia thành hai giai đoạn:Chuyển đổi từ chương trình, dự án sang Quỹ xã hội (1993 - 2010) vàchuyển đổi từ Quỹ xã hội sang TCTCVM được cấp phép (2010 - 2012).

c) Quá trình chuyển đổi của Thanh Hóa MFI

Trong xu hướng chuyển đổi các TCTCVM tại Việt Nam nói chung, quátrình chuyển đổi của Thanh Hóa MFI cũng được thực hiện dựa trên


02 giai đoạn chính: Giai đoạn 01 là giai đoạn chuyển đổi từ chươngtrình - dự án sang Quỹ xã hội (1998 - 2008); giai đoạn 02 là giai đoạnchuyển đổi từ Quỹ xã hội sang TCTCVM được cấp phép (2008 - 2014).

3/1998: Chương trình TCVM tại 3 xã nghèo huyện Nông Cống và sau đó mở rộng ra các huyện

Hoằng Hóa, Thiệu Hóa và thành phố Thanh Hóa được

Tổ chức Cứu trợ trẻ em Mỹ tài trợ

21/7/2008, chương trình TCVMchuyển đổi thành Quỹ xã hội -

Quỹ Hỗ trợ phụ nữ nghèoThanh Hóa

22/8/2014, Quỹ xã hộichuyển đổi thành Tổ chức TCVM

TNHH Thanh Hóa(với 2 thành viên góp vốn khác)

2. Tác động sau quá trình chuyển đổi

a) Đối với TYM

- Về mạng lưới hoạt động: Sau khi được cấp phép chuyển đổithành TCTCVM chính thức, TYM đã nghiên cứu, sắp xếp lại mạnglưới chi nhánh cho phù hợp với quy định của pháp luật.

- Về tác động nội bộ: Việc chuyển đổi đã tác động khá mạnh đếnchính sách nguồn nhân lực nhằm đảm bảo phù hợp trong bốicảnh mới và tăng tính hiệu quả quản lý của tổ chức.

- Về năng suất lao động: Hiệu suất lao động của cán bộ tín dụngcó xu hướng giảm trong năm 2009 (207 thành viên/cán bộ) nhưngtăng trở lại qua các năm sau chuyển đổi từ năm 2010 đến năm2014 và đạt mức cao nhất là năm 2014 với 413 thành viên/cán bộ.Nguyên nhân mức giảm năm 2009 là do có nhiều chi nhánh mớimở, và tuyển dụng thêm nhiều cán bộ tín dụng mới. Với việc triểnkhai đầy đủ phương pháp ASA tại tất cả các chi nhánh, TYM đãnâng cao năng suất lao động mà không gây ảnh hưởng tới chấtlượng dư nợ trong quy trình thẩm định vốn hợp lý.


- Về tăng trưởng dư nợ: TYM chứng kiến mức tăng tưởng mạnhnhất ngay sau chuyển đổi và duy trì mức tăng trung bình với tỉ lệ22% trong các năm tiếp theo. Đồng thời, số lượng khách hàng vayvốn của TYM cũng tăng đáng kể.

- Về tăng trưởng dư tiết kiệm: Có thể nhận thấy xu thế tăng hàngnăm trong tổng dư tiết kiệm. Trong đó, TYM ghi nhận sự gia tăngđáng kể nhất về TKTN trong 03 năm sau khi chuyển đổi.

- Về bền vững hoạt động: TYM đều đạt bền vững hoạt động với chỉsố tự vững hoạt động (OSS), tỉ lệ ROA, ROE ở mức ổn định, hiệuquả sau giai đoạn chuyển đổi.

b) Đối với M7-MFI

- Về mạng lưới hoạt động: Ngoài việc mở thêm văn phòng tại HàNội, M7-MFI vẫn duy trì 3 chi nhánh như trước kia khi họ còn là cácQuỹ xã hội.

- Về tác động nội bộ: Việc tái cơ cấu tổ chức, bộ máy đi kèm vớiviệc tuân thủ các quy định pháp luật đối với TCTCVM chính thứclàm thay đổi chính sách nguồn nhân lực, khiến cho M7-MFI gặpkhá nhiều khó khăn trong việc thiết lập bộ máy quản trị, điều hànhđối với một TCTD chuyên nghiệp.

- Về năng suất lao động: Hiệu suất lao động của cán bộ tín dụngcó xu hướng giảm trong năm 2013 (220 thành viên/cán bộ) nhưngtăng trở lại trong năm 2014, đạt mức 236 thành viên/cán bộ.Nguyên nhân mức giảm năm 2013 là do số cán bộ tín dụng củaM7-MFI không thay đổi trong khi danh mục cho vay và khách hàngvay vốn giảm dần. M7-MFI phân bổ một nửa số nhân viên đảmtrách việc quan hệ trực tiếp với khách hàng, nhưng đội ngũ nhânviên rất ổn định của M7-MFI có ít khách hàng hoạt động hơn đểphục vụ. Mặc dù M7-MFI có tỉ lệ lớn khách hàng là những ngườicó gửi TKBB nhưng không hưởng lợi từ (hoặc không đóng gópcho) các sản phẩm cốt lõi của TCTCVM, các cán bộ tín dụng củaM7-MFI gặp khó khăn trong việc đạt được các mục tiêu phát triển


khách hàng mới và giải ngân hơn là việc đạt được mục tiêu huyđộng tiết kiệm.

- Về tăng trưởng dư nợ: Có thể thấy M7-MFI có dư nợ cho vay tăngtrưởng qua các năm sau khi chuyển đổi. Tuy nhiên, mức tăngtrưởng dư nợ trong những năm đầu sau chuyển đổi diễn ra chậmhơn so với trước khi chuyển đổi.

- Về tăng trưởng dư tiết kiệm: Cùng xu hướng với TYM, sau khichuyển đổi, M7-MFI chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng trongtổng dư tiết kiệm của tổ chức. Theo Tổng Giám đốc của M7-MFI,khó khăn lớn nhất của tổ chức trong hoạt động cung cấp sảnphẩm tiết kiệm là quy định về mức gửi tối đa/khách hàng đã khiếnkhách hàng phải đi đến PGD để gửi nếu có mức gửi lớn hơn, điềunày làm hạn chế việc huy động tiền gửi của tổ chức.

- Về bền vững hoạt động: Các chỉ số tự vững hoạt động (OSS), tỉ lệROA, ROE của M7-MFI đều ở mức ổn định, hiệu quả cao sau giaiđoạn chuyển đổi. Tuy nhiên, tỷ lệ OSS có xu hướng giảm trongnhững năm đầu sau khi chuyển đổi. Điều này không nằm ngoàidự kiến của Ban lãnh đạo M7-MFI về việc thu nhập sẽ giảm và chiphí tăng do quá trình chuyển đổi của tổ chức.

c) Đối với Thanh Hóa MFI

- Về địa bàn hoạt động: Thanh Hóa MFI vẫn duy trì hoạt động với04 chi nhánh và 03 phòng giao dịch, hoạt động tại 123 xã, phườngthuộc 12 huyện, thị, thành phố thuộc tỉnh Thanh Hóa.

- Về tác động nội bộ: Tương tự như M7-MFI, việc tái cơ cấu tổ chức,bộ máy đối với Thanh Hóa MFI đã phần nào làm thay đổi chínhsách nguồn nhân lực của tổ chức và gặp ít nhiều lúng túng trongviệc tuân thủ các quy định hiện hành đối với TCTCVM chính thức.

- Về năng suất lao động: Hiệu suất lao động của cán bộ tín dụngcó xu hướng giảm trong năm 2013 và năm 2014 (tương ứng 250và 210 thành viên/cán bộ). Đánh giá sớm được những biến động


nhờ bài học kinh nghiệm các tổ chức đi trước như TYM, M7-MFInên Thanh Hóa MFI đã có những biện pháp ứng phó phù hợp nênhiệu suất lao động của cán bộ tín dụng đã có dấu hiệu tăng trở lại.

- Về tăng trưởng dư nợ: Thanh Hóa MFI tiếp tục duy trì mức tăngtrưởng dư nợ như giai đoạn trước khi chuyển đổi. Ngoài ra, sốlượng khách hàng vay vốn của Quỹ FPW giai đoạn 2007 - 2014tăng liên tục với tỉ lệ tăng trung bình là 21,6%. Tuy nhiên, số kháchhàng vay vốn tính đến thời điểm 31/10/2015 đã giảm so với năm2014, từ 17.676 thành viên xuống còn 17.208 thành viên.

- Về tăng dư tiết kiệm, từ năm 2007 đến năm 2014, khi còn là QuỹFPW, tổng dư nợ tiết kiệm của Thanh Hóa MFI có mức tăng trưởngđột biến, đặc biệt là TKTN. Tính đến tháng 10/2015, sau khi chuyểnđổi thành Thanh Hóa MFI - tổng dư tiết kiệm đạt 66,2 tỷ VNĐ, trongđó TKTN chiếm 61,9% và TKBB chiếm 38,1%. Việc tăng dư tiết kiệm,đặc biệt là TKTN nhanh chóng, cũng chính là lý do đòi hỏi ThanhHóa MFI phải chuyển đổi thành TCTCVM được cấp phép để cóthể hoạt động theo đúng quy định của pháp luật. Ngoài ra, đâycũng có thể coi là tín hiệu tích cực khi uy tín của tổ chức đối vớicông chúng được xây dựng ngay trong quá trình chuyển đổi.

- Về bền vững hoạt động, giống với TYM và M7-MFI, Thanh Hóa MFIcó xu thế giảm tỉ lệ tự vững hoạt động OSS trong năm đầu sauchuyển đổi (từ 129% năm 2014 giảm xuống còn 107% tính đến tháng10/2015), do chi phí tăng cao trong và sau quá trình chuyển đổi.

3. Khó khăn, thuận lợi trong quá trình chuyển đổi

a) Thuận lợi

- Tăng khả năng tiếp cận với các nguồn vốn thương mại:

Đây là một yếu tố cơ bản để tổ chức có thể phát triển và mở rộngquy mô hoạt động của mình. Việc chuyển đổi từ tổ chức bán chínhthức thành TCTCVM chính thức hay nói cách khác thành một doanh


nghiệp hoạt động trong lĩnh vực TCVM đã thay đổi vị thế pháp lý vàmở ra cơ hội cho các TCTCVM tham gia vào các quan hệ kinh tế.Chính nhờ vậy, các TCTCVM sau chuyển đổi có cơ hội tiếp cận vớinhiều nguồn vốn đa dạng từ bên ngoài, qua đó từng bước giảm dầnsự phụ thuộc vào các nhà tài trợ, đồng thời tăng sự tự chủ trong việcquản trị, điều hành của tổ chức mình. Điều này đặc biệt có ý nghĩakhi nguồn vốn tài trợ dành cho TCVM đang ngày một giảm dần trongkhi nhu cầu vay vốn của các khách hàng TCVM vẫn tiếp tục tăng.

- Mở rộng nội dung hoạt động và đa dạng hóa các sản phẩm dịchvụ cung ứng (cung cấp dịch vụ TKTN, chuyển tiền, thu hộ và chihộ cho khách hàng TCVM, đại lý bảo hiểm, dịch vụ tư vấn hỗ trợkhách hàng, tiếp nhận vốn ủy thác):

Mở rộng nội dung hoạt động và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụlà một trong những động lực chính khiến các tổ chức thực hiệnchuyển đổi, đặc biệt là việc nhận tiền gửi tự nguyện. Việc chuyểnđổi sẽ là cơ hội để các TCTCVM cung cấp gói sản phẩm đồng bộ,phù hợp đến với thị trường người có thu nhập thấp, bao gồm chovay, nhận tiền gửi từ công chúng, chuyển tiền và kênh kết nối với bảohiểm vi mô dưới tư cách là đại lý bảo hiểm.

- Tăng tính chuyên nghiệp:

Sau khi chuyển đổi, các TCTCVM phải tuân thủ các quy định phápluật. Điều đó đồng nghĩa với việc TCTCVM phải tuân thủ các chuẩnmực tối thiểu về quản trị, điều hành, kiểm soát, minh bạch thông tin.Việc bắt buộc phải tuân thủ các chuẩn mực tối thiểu tạo sức épkhiến các TCTCVM phải nỗ lực tăng tính chuyên nghiệp.

b) Thách thức

- Thay đổi về cơ cấu tổ chức và phân cấp quyền hạn, trách nhiệmquản trị, điều hành TCTCVM:


Đây là cơ hội nhưng cũng đồng thời là thách thức đối với cácTCTCVM, đặc biệt là những TCTCVM lựa chọn phương án chuyển đổithành TCTCVM dưới hình thức công ty TNHH 02 thành viên trở lên. Kinhnghiệm cho thấy, các TCTCVM thường khá lúng túng trong việc thayđổi cơ cấu tổ chức, bộ máy, công tác quản trị - điều hành và phâncấp quyền hạn, trách nhiệm quản trị, điều hành của tổ chức sau khichuyển đổi thành TCTCVM chính thức.

- Quản trị rủi ro khi quy mô gia tăng:

Các TCTCVM cần phải sớm nhận thức được rằng bên cạnh lợi íchkhông thể phủ nhận của việc huy động được nguồn vốn rẻ và sẵncó trong dân cư, việc huy động TKTN đòi hỏi tổ chức phải nỗ lực tăngcường năng lực quản trị, điều hành, đặc biệt là việc quản trị rủi rotrong hoạt động.

- Thay đổi về nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu:

Biến động về nguồn nhân lực của tổ chức chắn chắn sẽ xảy ra từ sựcần thiết phải thích ứng khi chuyển đổi thành TCTCVM. Có thể nhậnthấy rằng, đội ngũ nhân viên của tổ chức sau chuyển đổi sẽ ngàycàng đông hơn do cần có thêm nhiều bộ phận khác nhau như kiểmtoán nội bộ, quản lý công nghệ thông tin, tiếp thị và đặc biệt là nhucầu về đội ngũ giao dịch viên thực hiện dịch vụ gửi, rút tiền cho cáckhách hàng gửi tiền tự nguyện.

- Thay đổi hệ thống công nghệ thông tin:

Việc chuyển đổi thành TCTCVM chính thức đặt ra một yêu cầu cấpthiết đối với các TCTCVM thực hiện đầu tư vào hệ thống công nghệthông tin (nâng cấp hoặc đổi mới), đặc biệt là hệ thống phần mềmquản lý thông tin và chiết xuất báo cáo để đáp ứng yêu cầu quản lýcủa tổ chức và tuân thủ các quy định của cơ quan quản lý Nhànước.

- Chi phí hoạt động gia tăng khi tiến hành chuyển đổi và hoạt độngvới tư cách là một TCTCVM chính thức:


Thực tế cho thấy nhiều chương trình - dự án, tổ chức có hoạt độngTCVM chưa hình dung hết các chi phí sẽ phát sinh sau khi được cấpphép để trở thành một TCTCVM chính thức nhằm đáp ứng các quyđịnh đối với một trung gian tài chính chuyên nghiệp. Đây là một trongnhững vấn đề đòi hỏi các tổ chức phải dự tính trước để có thể đưara một kế hoạch kinh doanh khả thi trong tương lai.

4. Bài học kinh nghiệm chuyển đổi

a) Bài học kinh nghiệm của TYM

Một số bài học kinh nghiệm của TYM sẽ giúp ích cho các tổ chứctrong việc quyết định, chuẩn bị cho quá trình cấp phép và chuyểnđổi, bao gồm:

- Có được sự ủng hộ to lớn từ các cấp chính quyền, cơ quan quảnlý Nhà nước, cơ quan chủ quản và đặc biệt là sự giúp sức, hỗ trợcả về nhân lực và vật lực từ các tổ chức trong và ngoài nước.Bên cạnh đó, không thể không nhắc tới sự quyết tâm rất lớn củaBan lãnh đạo chuyển đổi của TYM;

- Trước khi quyết định thực hiện thủ tục trình cơ quan quản lý Nhànước cấp Giấy phép, tổ chức cần ý thức được những gì mìnhhiện có, những thay đổi sẽ diễn ra đối với tổ chức để quyết địnhthời điểm chuyển đổi phù hợp và các bước chuẩn bị, thực hiệncấp phép, chuyển đổi;

- Trong quá trình cấp phép, cần liên hệ chặt chẽ với cơ quan quảnlý Nhà nước để có được sự hướng dẫn, hỗ trợ kịp thời;

- Sau khi được cấp Giấy phép, cần tiếp tục chuyển đổi tổ chứctheo các bước chậm và chắc, nên thí điểm những thay đổi chínhtrước khi triển khai diện rộng;

- Tăng cường chia sẻ kinh nghiệm với các tổ chức đã được cấpphép và VMFWG để học hỏi kinh nghiệm thực tiễn, đồng thời cùngnhau vận động chính sách để có đươc những chính sách phù hợpvà thực sự đem lại lợi thế cho ngành TCVM.


b) Bài học kinh nghiệm của M7-MFI

Một số bài học kinh nghiệm của M7-MFI trong việc chuyển đổi gồm:

- Yếu tố then chốt dẫn đến thành công trong trường hợp chuyểnđổi M7-MFI khi liên kết 03 tổ chức độc lập thuộc các cấp Hội khácnhau để trở thành một TCTCVM duy nhất chính là vai trò của ngườilãnh đạo quá trình chuyển đổi - Ban Trù bị thành lập M7-MFI màtrước hết là vai trò Trưởng Ban trù bị. Viêc lựa chọn người chịutrách nhiệm chính trong việc thực hiện chuyển đổi có quyết tâmchuyển đổi cao, cương quyết trong việc thiết lập tầm nhìn, kếhoạch hành động, hiểu rõ các vấn đề nội tại của tổ chức chuyểnđổi, có đủ uy tín và khả năng thuyết phục, tạo được sự ảnh hưởngvới các bên liên quan là một trong các yếu tố quyết định sự thànhcông của quá trình chuyển đổi của M7-MFI.

- Bên cạnh đó, việc chủ động kiểm soát các thông điệp chuyển đổiđảm bảo thông điệp này đến được tới các cấp quản lý tổ chức,kể cả trong trường hợp có sự thay đổi cấp quản lý là bài học quantrọng khác để đảm bảo xây dựng được sự ủng hộ của các cấpHội, giảm bớt ý kiến trái chiều có thể gây ảnh hưởng không nhỏđến tiến độ, mục tiêu chuyển đổi. Do vậy, thông điệp về cấu trúcquản trị mới của tổ chức sau chuyển đổi cần được các tổ chứcchủ động truyền tải, làm rõ đến các cấp Hội. Làm tốt được côngtác này, các tổ chức có thể chủ động quản lý được sự thay đổivà nhờ vậy có thể giảm bớt những khó khăn mà đôi khi có thể trởthành những trở ngại rất lớn trong quá trình thực hiện chuyển đổi.

- Một vấn đề rất đáng lưu ý là các tổ chức tham gia chuyển đổicần dự tính các chi phí cho chuyển đổi và chuẩn bị tinh thần chocác chi phí phát sinh vượt ngoài dự kiến để chủ động nguồn chochuyển đổi, đặc biệt là chi phí cho nâng cấp hệ thống thông tinquản lý. Theo kinh nghiệm chuyển đổi của cả TYM lẫn M7-MFI, việcnâng cấp MIS tốn nhiều thời gian (vài năm) và chi phí khá lớn(khoảng 01 tỷ VNĐ) và chi phí thực tế thường “đội” hơn so với dựkiến (chi phí thực tế cho MIS của TYM vượt 10% so với dự kiến).


- Bài học cuối cùng của M7-MFI là với nguồn lực của hầu hết cáctổ chức còn hạn chế, các tổ chức cần tranh thủ tối đa sự giúp đỡcủa các bên liên quan, bao gồm sự hỗ trợ kỹ thuật (chuyên gia,đào tạo), kinh phí từ các nhà tài trợ tiềm năng; sự hỗ trợ của NHNNđể đảm bảo hiểu đúng các yêu cầu chuyển đổi và nhận thức đầyđủ môi trường hoạt động của tổ chức sau chuyển đổi (có sự quảnlý, giám sát của NHNN), sự quan tâm giúp đỡ từ chính quyền địaphương mà trong nhiều trường hợp đã giúp tranh thủ được sự hỗtrợ của các bên liên quan trong quá trình thực hiện chuyển đổi.

c) Bài học kinh nghiệm của Thanh Hóa MFI

Thanh Hóa MFI là một trường hợp chuyển đổi thành công khác biệtso với các tổ chức trước đây như TYM và M7-MFI khi Quỹ Hỗ trợ phụnữ nghèo Thanh Hóa hợp vốn với hai đối tác tư nhân là Công ty TNHHxây dựng năng lực và phát triển cộng đồng Thanh Hà và Công ty cổphần NGV để thành lập Thanh Hóa MFI. Do vậy, bài học kinh nghiệmchuyển đổi của Thanh Hóa MFI được xem là khá bổ ích và có thể tạolàn sóng mới về mô hình chuyển đổi từ các TCTCVM bán chính thứcthành các TCTCVM chính thức. Cụ thể:

- Lựa chọn đối tác góp vốn cần căn cứ vào điều kiện về chủ sở hữuvà tỷ lệ vốn góp theo quy định hiện hành và phải có sự tươngđồng về tầm nhìn, sứ mệnh, lĩnh vực hoạt động, năng lực tài chính(như Điều lệ, giấy phép kinh doanh, báo cáo kiểm toán…).

- Cần có sự chủ động, dành nguồn lực thích đáng vào việc tìmkiếm đối tác để chuyển đổi thành TCTCVM chính thức vì đây làyếu tố quan trọng nhất, đòi hỏi sự công phu, thời gian và chi tiếtđể đạt được mục tiêu: (i) Đối tác cùng chung một tầm nhìn, đồngnhất về sứ mệnh, mục tiêu; (ii) hỗ trợ nhau cùng phát triển; (iii) đủnăng lực tài chính để tham gia; (iv) tôn trọng lẫn nhau và cùng cólợi; (v) tranh thủ sự ủng hộ của các bên liên quan như hỗ trợ kỹthuật, tài chính từ nhà tài trợ, sự ủng hộ và cam kết của chínhquyền địa phương.


- Phải có sự chủ động nhất định đi kèm với việc tích cực phối hợpvới các bên liên quan để hoàn tất hồ sơ hợp lệ trong suốt quá trìnhchuyển đổi có nhiều biến động về cơ chế chính sách, về các bêngóp vốn (thường xuyên cập nhật tình hình) và đối tác tư vấn, hỗtrợ kỹ thuật, đặc biệt là phối hợp chặt chẽ với NHNN, UBND cáccấp, cơ quan chủ quản trong quá trình hoàn thiện, chỉnh sửa hồsơ ngay sau khi có ý kiến của NHNN và các bên liên quan. Đồngthời, cần chủ động nghiên cứu các quy định báo cáo theo quyđịnh cần thực hiện sau khi chuyển đổi.

5. Đề xuất, kiến nghị

Với những thông tin, phân tích, đánh giá của Báo cáo nghiên cứu,chúng tôi hy vọng có thể tạo ra được bức tranh tổng thể về quá trìnhphát triển, những khó khăn, vướng mắc cũng như những bài học kinhnghiệm được đúc rút trong quá trình chuyển đổi thành công của 03TCTCVM chính thức với mục tiêu truyền tải những kinh nghiệm đếncác tổ chức, các chương trình - dự án TCVM có động lực chuyểnđổi. Trên cơ sở đó, Nhóm nghiên cứu đưa ra một số kiến nghị, đề xuấtnhư sau:

a) Đối với Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ:

Sớm ban hành các cơ chế, chính sách thuộc thẩm quyền của Chínhphủ, Thủ tướng Chính phủ; chỉ đạo các Bộ/Ngành hoàn thiện khungpháp lý đồng bộ, phù hợp với đặc thù của hoạt động TCVM, đặcbiệt là các văn bản hướng dẫn: (i) Hoạt động đối với các chươngtrình, dự án TCVM theo quy định tại Khoản 6 Điều 161 Luật TCTD theohướng khuyến khích các chương trình, dự án TCVM đang hoạt độngvà tạo điều kiện cho các chương trình/dự án mới được triển khai đểcung cấp dịch vụ tài chính cho người nghèo; (ii) Cho phép các cácchương trình, dự án TCVM được chuyển đổi trực tiếp từ các cácchương trình, dự án TCVM thành các TCTCVM, không phải thành lậptư cách pháp nhân trung gian (như Quỹ xã hội/Quỹ từ thiện) nhưhiện nay để tiết giảm chi phí, nhân lực, vật lực cho ngành TCVM.


b) Đối với NHNN:

Chỉnh sửa, bổ sung các quy định hiện hành, có giải pháp hỗ trợ phùhợp với đặc thù hoạt động TCVM, bao gồm: (i) mô hình, cơ cấu tổchức và quản trị điều hành; (ii) góp vốn thành lập TCTCVM; (iii) điềukiện cấp Giấy phép để khuyến khích chuyển đổi và hoạt độngchuyên nghiệp; (iv) nội dung, phạm vi hoạt động tạo điều kiện hỗ trợtài chính hiệu quả cho người nghèo/người thu nhập thấp; (v) mạnglưới hoạt động; (vi) xây dựng, trình cấp có thẩm quyền hướng dẫnquy định tại Khoản 6 Điều 161 Luật các TCTD theo hướng kế thừa, tạođiều kiện cho các chương trình - dự án TCVM đang hoạt động vàkhuyến khích chương trình/dự án TCVM được chuyển đổi thành cácTCTCVM chính thức theo Luật TCTD.

c) Đối với Bộ Nội vụ:

Có chính sách hỗ trợ phù hợp, tạo điều kiện kế thừa cho các chươngtrình/dự án TCVM đang hoạt động và khuyến khích phát triển cáchoạt động mới, qua đó tăng cơ hội tiếp cận dịch vụ tài chính chongười nghèo, đặc biệt ở các vùng khó khăn; sớm xem xét, sửa đổicác văn bản pháp luật theo hướng có hướng dẫn cụ thể về các loạihình tổ chức phi chính phủ trong nước, quy định cụ thể, rõ ràng chophép các Quỹ xã hội/Quỹ từ thiện được hoạt động TCVM.

d) Đối với các TCTCVM:

- Xác định rõ động lực chuyển đổi bao gồm chiến lược kinh doanhcủa tổ chức (động lực bên trong) và đánh giá thận trọng biếnđộng, xu thế của môi trường kinh doanh, môi trường pháp lý(động lực bên ngoài) để có sự quyết tâm, sự chủ động trong quátrình chuyển đổi;

- Xác định rõ mô hình, cấu trúc sở hữu dựa trên các quy định phápluật hiện hành để xây dựng kế hoạch chuyển đổi phù hợp, lộ trìnhtriển khai khả thi, đặc biệt trong việc tìm kiếm đối tác tham gia liênkết có đủ năng lực, thống nhất về tầm nhìn sứ mệnh, hỗ trợ vàhợp tác lâu bền;


- Chủ động, nâng cao tính tự chủ, phát huy nội lực trong công tácquản trị, điều hành; tăng cường hợp tác với các tổ chức bênngoài để tìm kiếm sự hỗ trợ về tài chính, liên kết trong và ngoài hệthống các TCTCVM; tham gia kết nối mạng lưới thống nhất đểchia sẻ những kinh nghiệm trong và sau quá trình chuyển đổi;

- Có phương án về tài chính và kế hoạch kinh doanh khả thi, hiệuquả để ứng phó trước những biến động trong và sau quá trìnhchuyển đổi, trong đó đặc biệt lưu ý các thay đổi về khả năng huyđộng vốn, biến động về thành viên để có các kịch bản phù hợp,hạn chế rủi ro;

- Chủ động tìm kiếm, xây dựng các phương án sắp xếp về nhân sựkhi có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, bộ máy, mạng lưới hoạtđộng đảm bảo sau quá trình chuyển đổi hoạt động không bị xáotrộn về bộ máy dẫn đến sự mất ổn định trong hoạt động;

- Có phương án cụ thể, tập trung vào hệ thống công nghệ thôngtin để chuyển đổi cơ sở dữ liệu đảm bảo quá trình chuyển đổikhông ảnh hưởng, tác động tiêu cực đến quá trình hoạt động,giám sát an toàn của tổ chức, đồng thời tuân thủ đầy đủ các quyđịnh về chế độ báo cáo đối với các cơ quan quản lý Nhà nước.

đ) Đối với Nhóm công tác TCVM:

Với tư cách là tổ chức đại điện quyền lợi và nghĩa vụ đối với các tổchức tham gia mạng lưới các nhà hoạt động TCVM, Nhóm công tácTCVM cần tích cực, tăng cường hơn nữa trong việc vận động chínhsách để đảm bảo môi trường pháp lý phù hợp với đặc thù hoạt độngcủa lĩnh vực TCVM. Bên cạnh đó, Nhóm công tác TCVM cần thựchiện tốt hơn nữa vai trò kết nối các nguồn lực của các tổ chức trongvà ngoài nước, hỗ trợ minh bạch thông tin cho các tổ chức để quađó nâng cao năng lực hoạt động, điều hành, hoạch định chiến lượckinh doanh cho các tổ chức trong và sau quá trình chuyển đổi.

PHỤ LỤC


Phụ lục 1: Cơ cấu tổ chức của TYM trước chuyển đổi & sau chuyển đổi

Cơ cấu tổ chức của TYM trước khi được cấp phép

Phó Giám đốc Phó Giám đốc

Ban Kiểm soát

Giám đốc

Ban Giám đốc

HDĐQT

Phó Giám đốc

Phòng Kế toán Phòng vận hành - đào tạo

Khu vực

Chi nhánhChi nhánh

Cụm Cụm

Chi nhánh

Phòng Kế toán Phòng kiểmtoán nội bộ

Cụm Cụm Cụm Cụm

Nguồn: Nguyễn Kim Anh và cộng sự (2011)


Cơ cấu tổ chức của TYM sau khi được cấp phép

Chi nhánhChi nhánh

Phònggiaodịch

Điểmgiaodịch

Chi nhánh

Phònggiaodịch

Điểmgiaodịch

Phònggiaodịch

Điểmgiaodịch

Phòng Tổ chức -Hành chính

Phòng vận hành - đào tạo

Ban Tổng Giám đốc

Hội LHPN Việt Nam

HĐQT

Phòng Kế toán Phòng kiểmtoán nội bộ

Nguồn: Nguyễn Kim Anh và cộng sự (2011)


Phụ lục 2: Cơ cấu tổ chức của M7-MFI trước chuyển đổi &sau chuyển đổi

Cơ cấu tổ chức trước chuyển đổi (Quỹ xã hội)

Phòng Tổ chức -Hành chính

Phòng kiểm soát nội bộ

Ban điều hành(Giám đốc Quỹ)

Ban Kiểm soát

Hội đồng Quản lý

Phòng Kế toán Phòngnghiệp vụ

Chi nhánh

CụmCụm Cụm


Cơ cấu tổ chức M7-MFI sau chuyển đổi

Tổ chức - Hành chính

Phòng giao dịch

Điểm giao dịch Điểm giao dịch

Tài chính - tin học Kế toán Phòng

nghiệp vụ

Quỹ hỗ trợ PNPThuyện Mai Sơn

Quỹ hỗ trợ PN Đông Triều

Quỹ Khuyến khíchPNPT thị xã Uông Bí

Hội đồng thành viên

Ban Kiểm soát

Bộ phận kiểm toánnội bộ

Ban điều hành(TGĐ & các Phó TGĐ)

Chi nhánh

Bộ phậnnghiệp

vụBộ phậnkế toán

Bộ phậnhànhchính


Phụ lục 3: Cơ cấu tổ chức của Thanh Hóa MFI trước chuyển đổi & sau chuyển đổi

Cơ cấu tổ chức Thanh Hóa MFI trước chuyển đổi (Quỹ xã hội)

P. Tài chính Kế toán

P. Tín dụng vàVận hành

Phòng Tổ chứcHành chính

Phòng kiểm soát nội bộ

Ban Giám đốc

Hội đồng Quản lý

Ban Kiểm soát

Chi nhánhNôngCống

Chi nhánhHoằng

Hóa

Chi nhánhThiệuHóa

Chi nhánhThànhphố

Cụm

Nhóm

Chi nhánhĐôngSơn

Chi nhánh

Hậu Lộc

Chi nhánhQuảngXương


Cơ cấu tổ chức Thanh Hóa MFI sau chuyển đổi

Phòng kế toántài chính

Phòng tín dụngvận hành

Phòng giao dịch

Điểm giao dịch

Phòng giao dịch

Điểm giao dịch

Phòng nhân sựđào tạo

Phòng kiểm soátnội bộ & IT

Chi nhánh

Ban điều hành

Hội đồng thành viên

Quỹ Hỗ trợ PN nghèoThanh Hóa

Công ty NGVCông ty Phát triển

cộng đồng Thanh Hà

TÀI LIỆU THAM KHẢO


1. Luật Các tổ chức tín dụng số 46/2010/QH12;

2. Nghị định số 28/2005/NĐ-CP ngày 09/03/2005 của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của tổ chức tài chính quy mô nhỏ tại Việt Nam;

3. Nghị định số 165/2007/NĐ-CP ngày 15/11/2007 của Chính phủ vềsửa đổi, bổ sung, bãi bỏ một số điều Nghị định số 28/2005/NĐ-CPngày 09/03/2005 của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của tổchức tài chính quy mô nhỏ tại Việt Nam;

4. Nghị định số 177/1999/NĐ-CP ngày 22/12/1999 của Chính phủ vềviệc ban hành quy chế tổ chức và hoạt động của các Quỹ xãhội, Quỹ từ thiện;

5. Nghị định số 148/2007/NĐ-CP này 25/9/2007 của Chính phủ về tổchức, hoạt động của Qũy xã hội, Quỹ từ thiện;

6. Nghị định số 30/2012/NĐ-CP ngày 12/4/2012 của Chính phủ về tổchức, hoạt động của Quỹ xã hội, Quỹ từ thiện;

7. Nghị định số 88/2003/NĐ-CP ngày 30/7/2003 của Chính phủ quyđịnh về tổ chức, hoạt động và quản lý hội;

8. Nghị định số 45/2010/NĐ-CP ngày 21/4/2010 quy định về tổ chức,hoạt động và quản lý hội;

9. Nghị định số 33/2012/NĐ-CP ngày 13/4/2012 của Chính phủ sửađổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 45/2010/NĐ-CP ngày21/4/2010 quy định về tổ chức, hoạt động và quản lý hội;

10. Nghị định số 124/2008/NĐ-CP ngày 11/12/2008 của Chính phủquy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của LuậtThuế thu nhập doanh nghiệp;

11. Nghị định số 122/2011/NĐ-CP ngày 27/12/2011 của Chính phủsửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 124/2008/NĐ-CPngày 11/12/2008 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫnthi hành một số điều của Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp;


12. Nghị định số 93/2009/NĐ-CP ngày 22/10/2009 của Chính phủ banhành Quy chế quản lý và sử dụng viện trợ phi chính phủ nướcngoài;

13. Quyết định số 2195/QĐ-TTg ngày 06/12/2011 của Thủ tướng Chínhphủ phê duyệt “Đề án xây dựng và phát triển hệ thống TCVM tạiViệt Nam đến năm 2020”;

14. Thông tư số 02/2008/TT-NHNN ngày 02/4/2008 của Thống đốcNgân hàng Nhà nước hướng dẫn thực hiện Nghị định số28/2005/NĐ-CP ngày 09/03/2005 của Chính phủ về tổ chức vàhoạt động của tổ chức tài chính quy mô nhỏ tại Việt Nam vàNghị định số 165/2007/NĐ-CP ngày 15/11/2007 của Chính phủ vềsửa đổi, bổ sung, bãi bỏ một số điều Nghị định số 28/2005/NĐ-CPngày 09/03/2005 của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của tổchức tài chính quy mô nhỏ tại Việt Nam;

15. Thông tư số 07/2009/TT-NHNN ngày 17/4/2009 của Thống đốcNgân hàng Nhà nước quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàntrong hoạt động ngân hàng của tổ chức tài chính quy mô nhỏ;

16. Thông tư số 08/2009/TT-NHNN ngày 28/4/2009 của Thống đốcNgân hàng Nhà nước hướng dẫn về mạng lưới hoạt động củacác tổ chức tài chính quy mô nhỏ;

17. Nguyen (2014). Tổ chức TCVM tại VN: Đột phá chính sách, tạođộng lực phát triển toàn diện

18. Nguyễn & Quách (2011). Cẩm nang hướng dẫn chuyển đổi cácTCTCVM ở VN

19. Ledgerwood & White (2006). Chuyển đổi các tổ chức tài chính vi mô cung cấp các dịch vụ tài chính cho người nghèo (Transforming Microfinance Institutions Providing Full Financial Services to the Poor)

20. Microrate (2014). Hướng dẫn kỹ thuật 2014


21. Planet Rating (2010). Báo cáo đánh giá xếp hạng GIRAFE – QuỹTYM, Việt Nam – Tháng 5, 2010

22. TYM (2012). Báo cáo thường niên của TYM năm 2011

23. TYM (2014a). Báo cáo thường niên năm 2013 của TYM

24. TYM (2014b). Báo cáo kiểm toán năm 2013 của TYM

25. TYM (2015). Báo cáo thường niên năm 2014 của TYM

26. Tran, T.N.H (2014). Cấp phép thành lập và hoạt động tài chính vimô – Những kinh nghiệm từ tổ chức đầu tiên được cấp phép.Bản tin TCVM năm 2014 của VMFWG.

27. IFC (2013). Đánh giá thể chế đối với M7-MFI. Dự án IFC “Tăngcường năng lực cho ngành Tài chính vi mô Việt Nam”

28. M7MFI (2015). Báo cáo kiểm toán năm 2014 của M7-MFI.

Giấy phép xuất bản

T: +84 4 3935 2060F: +84 4 3935 2059

Tầng 2 số 23 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam

Documents

CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC TÀI CHÍNH VI MÔ TẠI VIỆT NAM: BÀI · PDF filelược mới tập trung vào ... tài chính vi mô để có diễn đàn chia sẻ kinh ... khả