Como estabelecer uma estratégia eficaz de …Para que o departamento de recursos humanos influencie positivamente os resultados da empresa, precisa dar mais ênfase aos aspectos estratégicos

Como estabelecer uma estratégia eficaz de recursos humanos?

Resumo

A estratégia e as políticas de recursos humanos afetam os resultados de negócio da empresa. Caso se queira que essa influência seja positiva, a estratégia de pessoas deve ser elaborada e implantada levando em conta as nove variáveis fundamentais da eficácia: coerência com o ambiente externo, com as características internas da empresa e com estratégia de negócio; consistência interna das políticas de recursos humanos entre si; gestão adequada da implementação; papel estratégico do departamento de recursos humanos; competências dos profissionais da função; acompanhamento, adaptação e aprimoramento contínuo do sistema de gestão de pessoas.

Palavras-chave: eficácia, resultados de negócio, estratégia de negócio, direção geral, estratégia de recursos humanos, políticas de pessoal, departamento e profissionais de recursos humanos.

OP-181-PB

Translated in full with permission of IESE Business School by ISE Business School, São Paulo, Brasil. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2016 by IESE Business School.The Occasional Paper entitled Como establecer una estrategia de recursos humanos?, OP-181, Copyright © 2010, november was prepared by Pablo Maella, IESE as a basis for class discussion rather than to illustrate effective handling of an administrative situation. Traduzido na íntegra com a permissão do IESE Business School pelo ISE Business School, São Paulo, Brasil. O tradutor é unicamente responsável pela precisão da tradução.Esta tradução está protegida pelos direitos autorais © 2016 do IESE Business School.O Occasional Paper intitulado Como estabelecer uma estratégia eficaz de recursos humanos?, OP-181, Copyright © 2010, novembro, foi preparado por Pablo Maella, IESE como base para discussão em sala de aula, e não para ilustrar o tratamento efetivo de uma situação administrativa Edição: 13/09/2016

Como estabelecer uma estratégia eficaz de recursos humanos?

A estratégia de recursos humanos influencia os resultados da empresa?

Normalmente, não é comum haver dúvidas de que as políticas financeiras, comerciais ou de produção afetam decisivamente os resultados financeiros da empresa. No entanto, no caso de recursos humanos, esta influência às vezes é questionada. Desde o surgimento dos departamentos de recursos humanos como entidade própria e independente — antes, a função era desempenhada exclusivamente pelos gestores —, foi aberta uma discussão sobre se a estratégia, políticas e práticas de gestão de pessoas, que constituem o chamado sistema de recursos humanos, têm impacto real nos resultados financeiros da empresa (Ariño e Maella, 2004).

Esse debate nos mostra duas coisas: a primeira é que os profissionais da área de recursos humanos têm de fazer coisas diferentes do que vinham fazendo para ganhar espaço e protagonismo nas empresas. A segunda é que as companhias que colocam em dúvida o impacto, positivo ou negativo, dos sistemas de recursos humanos no negócio podem estar perdendo oportunidades de melhorar seus resultados.

Diversas pesquisas empíricas demonstram que as práticas de recursos humanos têm influência nos resultados da empresa. Esses estudos são muito variados quanto ao tipo de empresa, setor, país e outras possíveis variáveis. Por exemplo, Huselid (1995), em um estudo realizado em diversas empresas industriais, demonstrou que as políticas de recursos humanos haviam tido um impacto positivo na rotatividade, na produtividade e nos resultados financeiros da empresa. Macduffie (1995), por sua vez, em uma pesquisa realizada em uma unidade de produção do setor automobilístico, indicou que as práticas de gestão de pessoas tinham aumentado a produtividade.

Delaney e Huselid (1996), em um projeto realizado com quase 600 organizações, demonstraram que o sistema de recursos humanos havia tido impacto nos resultados das companhias. Youndt e outros (1996) constataram que as políticas de pessoal tinham influenciado nos resultados operacionais das empresas de manufatura que haviam estudado. Becker e Gerhart (1996) conduziram uma pesquisa na qual revisaram sete estudos empíricos realizados previamente e concluíram que havia uma relação entre o sistema de recursos humanos e os resultados de uma empresa.

Ichiniowski e outros (1997) demonstraram que as práticas de recursos humanos aumentaram a produtividade e a qualidade nas organizações da indústria do aço.

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Elas influenciam os resultados de duas formas: a primeira é que as políticas de recursos humanos condicionam os comportamentos das pessoas (Appelbaum e outros, 2000). Por conseguinte, mediante a implantação de uma estratégia adequada de gestão de colaboradores, são fomentadas determinadas condutas que ocasionam um aumento da sua contribuição pessoal. Tal fato, por sua vez, possibilita a melhoria da eficácia da empresa em geral. A explicação é simples: o resultado final da empresa dependerá, em parte, do bom desempenho das pessoas ao produzir, vender e gerenciar os recursos de uma organização.

A segunda é que a estratégia de recursos humanos e sua aplicação consistem, por si só, um elemento-chave da competitividade da empresa (Sánchez-Runde, 1997). O próprio sistema de recursos humanos — formado, como já dissemos, por sua estratégia, políticas e práticas — pode ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável difícil de imitar (Becker e Huselid, 1998). Isso acontece quando se consegue um sistema que “encaixe” com a situação particular da empresa, formando uma vantagem praticamente impossível de copiar, uma vez que as circunstâncias e a situação de cada organização constituem, por si mesmas, uma diferenciação.

Além do impacto nos resultados da empresa, mediante a conformação de uma vantagem competitiva diferencial e da influência nos comportamentos dos indivíduos, um sistema de recursos humanos eficaz também traz outros benefícios (Gómez-Mejía, 1997):

- Fortalece a estratégia de negócio da empresa como um todo, já que facilita a definição e sua aplicação eficaz;

- Facilita o planejamento de necessidades de pessoal, cujo objetivo é ter as pessoas adequadas em número e competências para poder implementar a estratégia de negócio;

- Possibilita o aumento da contribuição da função de recursos humanos ao negócio, permitindo um posicionamento estratégico dessa atividade e voltando a atenção da direção da empresa e dos seus gestores à função de recursos humanos;

- Evita a excessiva concentração de profissionais de recursos humanos nos temas cotidianos, para se dedicar também a aspectos mais estratégicos, fomentando a visão global e de longo prazo das questões de pessoal;

- Estimula a proatividade e a melhora contínua no campo da gestão de pessoas e evita a gestão reativa, já que o estabelecimento de um sistema de recursos humanos impulsiona a revisão das práticas existentes e seu ajuste às novas necessidades;

- Relacionado ao item anterior, elimina e depura — com a consequente economia de custos — as práticas que vinham sendo implantadas, e que, mesmo deixando de ter sentido, nunca pararam de ser executadas.

Quais são as variáveis que permitem uma estratégia eficaz de recursos humanos?

As vantagens de ter um sistema de recursos humanos eficaz parecem claras e relevantes, mas, para poder se beneficiar delas, a estratégia e as políticas precisam ser ajustadas a uma série de requisitos. Em outras palavras, parece demostrado que os sistemas de pessoal afetam os resultados. No entanto, tal influência pode ser positiva ou negativa, dependendo de como se gerenciam uma série de outras variáveis. Quando as práticas de pessoal não cumprem com

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determinados requisitos, além de não gerar resultados positivos, podem até mesmo ter impactos negativos. Ou seja, não levar em conta as variáveis da eficácia representa não somente uma perda de custo de oportunidade de ser mais eficaz, mas também destrói valor. (Becker e Gerhart, 1996).

E como fazer para que essa influência seja positiva e não negativa? Dito de outro modo, que elementos um sistema de recursos humanos precisa ter para que afete positivamente os resultados da empresa? Existem oito variáveis mais significativas, que serão listadas abaixo e, então, elaboradas nos itens sucessivos:

- Coerência com o ambiente externo;- Coerência com a situação interna da empresa;- Coerência com a estratégia de negócio;- Consistência interna das políticas de recursos humanos;- Gestão adequada da implantação do sistema;- Papel estratégico do departamento ou função de pessoal;- Competências necessárias dos profissionais do departamento de recursos humanos;- Acompanhamento, adaptação e aprimoramento contínuo do sistema.

Coerência com o ambiente externo

Diversos autores afirmam que a influência de determinadas políticas de recursos humanos nos resultados da empresa independe de seu ambiente e estratégia de negócio. Como exemplos dessas políticas temos: segurança no emprego, salários altos, participação no capital, polivalência dos funcionários, promoção interna, etc. (Pfeffer, 1995). Essas práticas são chamadas de “universais”, já que, segundo seus defensores, são eficazes em todo momento e situação. Entretanto, e paradoxalmente, os formuladores dessa tese discordam sobre quais políticas são universais, o que põe em xeque seu próprio estabelecimento (Delany e Huselid, 1996). Por outro lado, em uma pesquisa realizada em empresas de manufatura, foi demonstrado que algumas das consideradas melhores práticas universais só tinham efeitos positivos nas companhias que seguiam uma estratégia baseada na qualidade, enquanto naquelas que seguiam outras estratégias, como competitividade de custos, as mesmas políticas de recursos humanos não trouxeram benefícios (Youndt e outros, 1996).

Finalmente, outra informação que questiona se as políticas de recursos humanos são universais são os estudos de Truss (2001) e Lewin (2000), que demonstraram que a aplicação de práticas opostas a algumas universais, como o uso de contratos temporários ou outro tipo “atípico” de contrato, também gerou efeitos positivos sobre o rendimento das empresas estudadas.

Por conseguinte, e diferentemente dos “universalistas”, parece que as empresas que definem suas políticas de recursos humanos de acordo com seu ambiente externo e interno, e com sua estratégia de negócio, são mais eficazes do que aquelas que as aplicam independentemente das características que envolvem a empresa (Sanz-Valle e outros, 1999). Assim, não há receitas universais para a definição das políticas de recursos humanos – o que funciona em uma empresa pode não dar certo em outra, porque não há duas companhias iguais. Os diversos e sutis fatores que operam em uma empresa em determinado momento fazem de cada organização


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algo radicalmente diferente e único, e isso é exatamente o que faz com que um sistema de RH possa chegar a ser uma vantagem competitiva sustentável e, ao mesmo tempo, algo difícil de imitar (Purcell, 1999).

Esta perspectiva “contingente” dos sistemas de recursos humanos nos diz que as estratégias de gestão de pessoas, do ponto de vista da eficácia, não são boas nem ruins por si só. Não há melhores nem piores práticas, mas sim políticas mais eficazes do que outras em função da realidade particular da empresa (Gómez-Mejía, 1997). Esta afirmação está de acordo com uma visão da administração de empresas como uma arte, mais que um ofício, que tem elementos de ciência e de experiência. Sendo fundamentalmente uma arte, como tal, ocupa o âmbito do único, do original e do dificilmente replicável e imitável (Pin, 2007). Deste ponto de vista, a utilidade e a eficácia do benchmarking ficam muito limitadas.

Concretamente, os elementos que tornam as políticas de pessoal peculiares a cada empresa são: a consistência com o ambiente externo, com as características e situação interna da companhia e com a estratégia de negócio (veja a Figura 1). Falaremos sobre cada uma dessas variáveis nos três itens a seguir, começando pelo ambiente externo.

Figura 1

Ambiente externo Características internas Estratégia de negócio

Estratégia e políticas de recursos humanos

À primeira vista, não parece razoável aplicar as mesmas políticas quando há uma crise grave no setor ou quando uma guerra foi declarada do que quando a situação é de calmaria econômica ou de paz. As práticas de recursos humanos são mais ou menos eficazes em função de sua consistência com a realidade externa que as envolve. Sabemos que tal realidade, além disso, é dinâmica e mutável. Da mesma forma, se pretendemos que as políticas sejam eficazes, também precisam sê-lo.

Por exemplo, práticas que enfatizem a retenção de pessoas podem ser consistentes com um ambiente de pleno emprego e crescimento econômico, mas, em um período de crise, em que as demissões são generalizadas e há abundância de mão-de-obra qualificada, essas políticas podem deixar de ter sentido e perder sua consistência. Podemos dizer, então, que as empresas que definem sua estratégia de pessoal segundo o ambiente externo tenderão a ser mais eficazes do que aquelas que não o fazem (Purcell, 1999).


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Chamamos de fatores externos àqueles sobre os quais, normalmente, a empresa não tem nenhuma influência e que, portanto, também são comuns para todas as organizações relacionadas — ou seja, afetam quase todas as empresas de um setor, ou de um país, ou que usam determinada matéria prima, etc. Por exemplo, os aspectos legais são fatores externos que afetam todas as empresas de um determinado país, e normalmente a empresa não tem muita capacidade de influência sobre eles. Por isso, precisam se adaptar se querem ser eficazes. Outro exemplo de fator externo pode ser o aumento de preço do petróleo: é um elemento que afeta todas as organizações que o usam e sobre o qual não costumam ter poder suficiente a ponto de evitar o aumento.

No entanto, embora os fatores externos sejam os mesmos, podem influenciar cada empresa de maneira diferente (Gómez-Mejía, 1997). Continuando com o exemplo do petróleo, a queda do preço em princípio afetará mais às companhias aéreas do que às empresas de serviços. E entre as primeiras, o grau de influência dependerá do grau de consumo e do tamanho da frota de aviões.

A seguir, como exemplo, enumeramos alguns dos fatores externos a levar em conta ao formularmos uma estratégia de recursos humanos (Tichy e outros, 1982; Ginsberg e Venkatraman, 1985; Cook e Armstrong, 1990; Lengnick-Hall e outros, 1999).

• Fatores sociais e culturais- Orientação para longo prazo Orientação para curto prazo- Tendência ao coletivismo Tendência ao individualismo- Evitar incertezas Assumir riscos

• Ambiente econômico:- Certeza Incerteza- Ciclo expansivo Ciclo restritivo

• Mercado de trabalho- Emprego Desemprego- Abundância de perfis requeridos Escassez de perfis requeridos- Alta regulamentação Baixa regulamentação- Alta influência sindical Baixa influência sindical

• Setor:- Alta estabilidade na demanda Baixa estabilidade na demanda- Alta estabilidade de produtos Baixa estabilidade de produtos- Alta regulamentação Baixa regulamentação- Alta concorrência Baixa concorrência- Alta concentração Baixa concentração

Evidentemente, a lista de fatores acima não é exaustiva. Há muitas outras variáveis a considerar: estabilidade política, distribuição de riqueza, sistemas de negociação coletiva, natureza do sindicalismo, mercado de capitais, nível de inovação, nível de formação dos indivíduos, entre outras. Dado o grau de complexidade, a coerência “perfeita” se transforma em uma quimera, já que não é possível levar em conta todos os fatores externos que afetam a empresa (Purcell, 1999).


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Cada organização deve conhecer e incluir em sua análise os fatores externos que sejam de relevância vital para ela. Portanto, os responsáveis pela definição do sistema de recursos humanos devem priorizar e conhecer, em primeiro lugar, quais fatores são os mais importantes para a empresa e, em segundo lugar, de que maneira a afetam, para, assim, levá-los em conta na hora de definir a estratégia de pessoal.

Coerência com as características internas da empresa

Além da coerência com o ambiente externo, a eficácia do sistema de recursos humanos, baseia-se no grau de ajuste com a realidade interna da empresa. As organizações que definem suas políticas de pessoal de acordo com suas especificidades internas são mais eficazes do que as que não o fazem (Truss, 2001). Ter em conta a situação atual da empresa para definir as práticas de pessoal evita cair em exercícios teóricos que definem um sistema “ideal”, mas que não é aderente à realidade da companhia (Sánchez-Runde, 1997).

Os fatores internos de uma empresa, diferentemente dos externos, são específicos e particulares para cada organização, e as próprias companhias têm a possibilidade de influir neles e modificá-los. Às vezes, precisam alterá-los para se adaptar ao ambiente ou seguir uma determinada estratégia de negócio. Por exemplo, uma organização que tradicionalmente contou com um processo produtivo bastante automatizado e sistematizado e que, em determinado momento, decide apostar em uma estratégia de flexibilidade produtiva terá de modificar suas características internas para estabelecer políticas de recursos humanos que fomentem a polivalência e a iniciativa.

A seguir, enumeramos algumas das variáveis internas a levar em conta na hora de formular uma estratégia de recursos humanos. Novamente aqui, não pretende esgotar todos os possíveis fatores, mas sim apresentar alguns dos mais relevantes e comuns (Beer e outros, 1984; Grant, 1990; Jackson e Schuler, 1999; Tysson, 1999; Wright e outros, 1999).

• Situação econômica- Lucro Prejuízo- Aumento de receita Queda de receita- Redução de custos Aumento de custos

• Mercado- Nicho de mercado Mercado global- Alta participação de mercado Baixa participação de mercado

• Produto- Produto único Diversidade de produtos- Commodity Produtos especializados- Produtos relacionados Produtos diversificados- Produtos novos Produtos maduros- Alta rentabilidade de produtos Baixa rentabilidade de produtos


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• Competências básicas

- Intensiva em mão de obra Intensiva em capital- Tangíveis (ativos físicos) Intangíveis

- Tecnologia básica Tecnologia avançada

• Estrutura organizacional

- Funcional Divisional Matricial- Produção automatizada Produção artesanal

• Acionistas

- Rentabilidade a longo prazo Rentabilidade a curto prazo

- Orientação a pessoas Orientação a resultados

- Perspectiva de shareholder Perspectiva de stakeholder

• Alta Direção

- Orientação a pessoas Orientação a resultados

- Interesses de longo prazo Interesses de curto prazo

- Alto nível de exigência Baixo nível de exigência

- Alto nível de respeito Baixo nível de respeito

- Fomenta-se a participação Não se fomenta a participação

• Funcionários

- Sindicatos poderosos Sindicatos com pouco poder

- Orientação ao aprendizado Orientação à eficiência

- Coletivos diferenciados Coletivos homogêneos

- Alta responsabilidade Baixa responsabilidade

- Alta influência dos funcionários Baixa influência dos funcionários

- Necessidade de alta capacitação Sem necessidade de alta capacitação

- Autonomia de trabalho Sem necessidade de autonomia

Além desses fatores mais ou menos formais, na empresa há usos, costumes, tradições e maneiras de fazer que convivem com a organização formal e também a caracterizam. Esta organização informal, se relevante, também precisa ser considerada na hora de definir as políticas de recursos humanos caso se deseje obter um ajuste adequado (Gómez-Mejía, 1997).

Aqui, voltamos a reforçar o que foi dito quando nos referimos à coerência externa: inúmeras variáveis podem determinar a caracterização de uma empresa. Alguns fatores serão mais relevantes para algumas empresas do que para outras. A Alta Direção tem a função de conhecer as variáveis que mais influenciam na organização, para elaborar políticas de recursos humanos coerentes com elas.

Coerência com a estratégia de negócio

Cada estratégia competitiva exige determinados comportamentos. Caso se queira competir por qualidade, em princípio precisaremos de políticas que favoreçam condutas como a busca por excelência, aprimoramento contínuo, participação ou controle dos padrões do produto. Esses


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comportamentos, como dissemos, podem ser atingidos mediante as práticas de recursos humanos. Se busco o aprimoramento contínuo e a participação, as políticas que os favorecerão serão, por exemplo, selecionar pessoas sensibilizadas pela qualidade e orientadas ao aprimoramento contínuo, ou potencializar a comunicação ascendente e descendente, ou criar grupos de trabalho para identificação de melhorias... Portanto, as empresas que definem suas práticas de recursos humanos de acordo com sua estratégia de negócio são mais eficazes do que as que não fazem isso (Sanz-Valle e outros, 1999).

Entretanto, as políticas de recursos humanos não precisam ter somente um papel de subordinação à estratégia de negócio enquanto meras facilitadoras de sua implantação. Além disso, como já dissemos e do mesmo modo que as outras políticas da empresa, devem ser levadas em consideração na hora de definir a estratégia de negócio, para que seja realista ao estar em consonância com a realidade das pessoas na organização (Sánchez-Runde, 1997).

A seguir, enumeramos alguns dos fatores mais relevantes da estratégia de negócio a levar em conta na hora de formular um sistema de recursos humanos.

• Estratégia de cliente:- Custo- Qualidade- Inovação- Outros

• Estratégia de produto: Defensiva Exploradora• Estratégia de mercado: Crescimento Manutenção

Um dos problemas na hora de alinhar a estratégia de recursos humanos com a de negócio é que, às vezes, a Alta Direção pode ter dificuldades para definir e expressar claramente qual é, na realidade, sua estratégia empresarial (Gómez-Mejía, 1997). Uma vez que a estratégia não se dá em abstrato, as organizações tratam de combinar parte ou todos os fatores estratégicos em ofertas de produtos ou serviços que permitem sua diferenciação das propostas feitas pela concorrência (Sánchez-Runde, 1997). Nesse sentido, a Alta Direção pode considerar algumas perguntas para ajudar a esclarecer sua estratégia:

- Pelo que a empresa é conhecida — em nível de clientes, pessoal, fornecedores e concorrência — e em que se diferencia das outras?

- O que os clientes da companhia valorizam mais?- Por que os clientes compram da organização?- Por que os clientes em potencial compram da concorrência?- Como e por que a empresa ganha dinheiro?- O que é preciso das pessoas da empresa para alcançar resultados?- Que características comuns e habilidades as pessoas da organização têm?- Que itens do orçamento são os mais significativos? Quais aumentaram? Quais diminuíram?- Quais são os objetivos da empresa no curto, médio e longo prazo?- Quais são os objetivos individuais da Alta Direção?


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A coerência entre estratégia de negócio e de recursos humanos não implica um alinhamento unívoco, ou seja, que para determinada estratégia de negócio só exista uma determinada combinação de políticas de pessoal, mas sim que uma mesma estratégia pode ser consistente com mais de um sistema de recursos humanos (Sanz-Valle e outros, 1999). Em outras palavras, a coerência aponta para algumas políticas adequadas para a estratégia, mas, depois, é a Alta Direção que finalmente decide que combinação de práticas adotar entre as que cumprem com o requisito de ser coerentes e o critério para fazer isso está, em grande medida, na concepção tida da pessoa.

Vejamos um exemplo: o caso de duas empresas que competem, ambas com sucesso, por custos. Entretanto, enquanto uma mantém uma estratégia de recursos humanos baseada na seleção de pessoas de baixíssima qualificação e paga a elas pouco mais do que um salário mínimo sem se importar com a rotatividade e, assim, tem custos de pessoal muito baixos, a outra estabelece políticas de pessoal voltadas a fomentar a inovação, para tornar o processo produtivo cada vez mais barato, ainda que isso exija investimentos em pessoas, como formação e sustentação de sistemas de participação (Pin, 2007). No primeiro caso, os custos de pessoal são baixos e, no segundo, não. No entanto, nas duas situações as empresas conseguem que o preço de venda ao cliente seja muito competitivo. As duas competem com sucesso por preço, mas o modo de conseguir isso é radicalmente diferente.

Consistência interna das políticas de recursos humanos

Uma vez identificadas as variáveis do ambiente externo, da caracterização da empresa e da estratégia de negócio, o passo seguinte para estabelecer um sistema de recursos humanos eficaz é perceber as decisões sobre os critérios nos quais fundamentar as políticas de pessoal e fazer isso em consonância com todos os aspectos já comentados.

A seguir, enumeramos alguns dos fatores mais relevantes a levar em conta na hora de formular uma estratégia de recursos humanos (Gómez-Mejía, 1997). Dividiremos as políticas em sequenciais, que são as que fazem referência aos diferentes momentos da vida de um indivíduo na organização — começando com a seleção e acabando com o desligamento, e transversais, que são aquelas que não estão ligadas ao fluxo das pessoas nas companhias. As posições estratégicas apresentadas representam os dois extremos de um contínuo que pouquíssimas empresas costumam ter em estado puro. A realidade das companhias é que tendem mais para um lado do que para outro, mas dificilmente estão em um só lado.

Políticas sequenciais:

• Seleção- Recrutamento interno Recrutamento externo

- Necessidade de capacitação Sem necessidade de capacitação

- Ênfase na adequação à cultura Ênfase na qualificação técnica

- Peso da hierarquia na decisão Peso de recursos humanos na decisão

- Acolhida não formalizada Acolhida formalizada

• Remuneração- Salários acima da média Salários abaixo da média

- Diferenças salariais


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- Diferenças significativas entre diferentes cargos ou categorias profissionais

Sem diferenças significativas entre diferentes cargos ou categorias profissionais

- Diferenças significativas dentro de um mesmo cargo ou categoria profissional

Sem diferenças significativas dentro de um mesmo cargo ou categoria profissional

- Remuneração fixa- Salários baseados no posto de trabalho Salários baseados no indivíduo

- Salários baseados no tempo de empresa Salários baseados no rendimento

- Remuneração variável

- Existência de variável Sem existência de variável

- Variável significativa Variável não significativa

- Variável atribuída a rendimento individual

Variável atribuída a rendimento coletivo

- Benefícios sociais Sem benefícios sociais

- Centralização da tomada de decisões de remuneração

Descentralização

• Desenvolvimento e formação

- Sem formação a cargo da empresa Formação a cargo da empresa

- Compra de talentos Desenvolvimento interno de talentos

- Formação a quase todos os funcionários Formação a grupos concretos

- Formação como “incentivo” Formação para melhorar os resultados

- Formação específica para o posto de trabalho

Formação geral

- Formação técnica Formação de gestão

- Formação interna (on the job) Formação externa (off the job)

- Fora de horários de trabalho Em horários de trabalho

- Identificação de necessidades pelos supervisores

Identificação por parte das pessoas

- Rotatividade de postos Sem rotatividade de postos

• Avaliação

- Avaliação formal é realizada Não se realiza avaliação formal

- Avaliação generalizada Apenas grupos concretos são avaliados

- Avaliação para diferentes propósitos Avaliação para um só propósito

- Elemento de desenvolvimento Elemento de controle- Sistema de avaliação personalizado Sistemas de avaliação uniformes- Diferentes fontes Só avalia o supervisor- Anual Frequência continuada


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• Promoção- Possibilidades de promoção Sem possibilidades de promoção

- Ênfase na promoção interna Ênfase na promoção externa- Promoção por méritos Promoção por tempo de empresa- Decisão de promoção por mais pessoas Decisão do chefe direto

• Demissão- Despedir Não despedir- Incentivar a demissão voluntária Não incentivar a demissão voluntária- Não contratar caso se esteja demitindo Contratar embora se esteja demitindo- Dar apoio aos funcionários demitidos Não lhes dar apoio- Recontratação preferencial de ex-funcionários Sem recontratação preferencial- Melhores condições do que as legais Condições legais- Demitir por baixo rendimento Demitir por baixa adequação à cultura

da empresaPolíticas transversais• Posto de trabalho

- Controle Flexibilidade- Descrição detalhada do posto Classificação ampla do posto- Grupos profissionais Categorias profissionais- Sistemático (rotineiro) Não sistemático- Autonomia Sem autonomia- Decisões Sem decisões- Orientado à eficiência Orientado ao aprendizado- Objetivos claramente definidos Objetivos não claramente definidos- Objetivos individuais Objetivos grupais

• Gestão do conhecimento- Conhecimento concentrado em poucas

pessoasConhecimento em muitas pessoas

- Sistema formal de gestão do conhecimento Sistema informal de gestão do conhecimento

- Difusão do conhecimento da empresa Sem difusão do conhecimento

• Estilo de direção- Amplo span de controle Baixo span de controle- Consenso na fixação de objetivos Comunicação de objetivos

- Colaboradores decisores Colaboradores executores- Fomento da participação Fomento da “obediência”- Alta autonomia na tomada de decisões Baixa autonomia na tomada de decisões- Aprendizado com os erros Fomento da sanção depois dos erros- Ênfase na disciplina para reduzir os erros Ênfase nas ações preventivas para

reduzir os erros

- Sistema formal de resolução de conflitos Sem sistema formal de resolução de conflitos- Alto nível de exigência Baixo nível de exigência


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• Comunicação- Coletiva Personalizada- Sistemas descendentes Sistemas ascendentes

• Retenção e rotatividade- Necessidade de reter Sem necessidade de reter- Favorecer a rotatividade Não favorecer a rotatividade

• Legal- Prevenção de riscos trabalhistas

ajustada à leiPrevenção de riscos trabalhistas acima do exigido pela lei

- Conciliação ajustada à lei Medidas de conciliação além da lei- Responsabilidade social corporativa

(RSC) ajustada à leiRSC além da lei

• Relações trabalhistas- Supressão de atividade sindical Aceitação da atividade sindical- Relações colaborativas Relações competitivas- Normativas informais Códigos normativos formais

• Gestão internacional- Criação de uma cultural global da

empresaAdaptação à cultural local

- Centralização de políticas Descentralização de políticas- Expatriados Pessoas do país- Acordos de repatriação Sem acordos

Aspectos como satisfação, compromisso, motivação, entre outros, não são políticas de recursos humanos no sentido estrito, mas estão mais no âmbito das consequências ou resultados das práticas implantadas na organização. De fato, quando se quer gerenciar esses temas, é necessário incidir nas políticas.

Estas opções estratégicas, além de ser coerentes com os fatores já mencionados, também precisam ser consistentes entre si para que o sistema de recursos humanos seja eficaz. Por “consistência” se entende a compatibilidade das diferentes práticas, que potencializa e reforça os efeitos que cada uma delas provoca (Pin, 2007). As diferentes políticas de pessoal não podem ser tratadas isoladamente, já que são interdependentes; influenciam umas às outras, para o bem ou para o mal, e, se estão em consonância, seus efeitos são potencializados mutuamente. A consistência interna aumenta o impacto positivo das políticas de recursos humanos nos resultados de negócio (Capella e Singh, 1992; Bird e Beechler, 1994). A soma de práticas consistentes entre si obtém resultados superiores à simples adição de práticas que não se apoiam mutuamente (Macduffie, 1995).

Por exemplo, a capacidade de decisão das pessoas é potencializada e estimulada se está acompanhada de outras práticas, como formação, atribuição de trabalho flexível, segurança no emprego ou estilo de gestão participativo, e é incompatível com práticas que reforçam a uniformidade de procedimentos ou a punição por erros pontuais.


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A consistência interna não precisa ser global para toda a empresa. Dentro de uma mesma organização, pode haver diferentes políticas de recursos humanos para diversos tipos de mercados, de pessoal, de centros de trabalho, de país, etc., e não perder, por isso, a consistência interna (Pin, 2007). Empresas que têm, por exemplo, diferentes unidades de negócio com características distintas podem ter, cada uma, sua própria consistência.

Além do maior impacto nos resultados de negócio da empresa, outros benefícios da consistência interna são:

- Facilita maior eficácia na implantação da estratégia de negócio, já que um sistema consistente é um sistema robusto por suas diferentes peças estarem organizadas de forma a promover os comportamentos necessários para atingir a estratégia.

- Também minimiza o impacto negativo que determinado gestor não alinhado com as políticas estabelecidas possa ter, já que elas, se são robustas, limitam o julgamento dos gestores e os orientam a tomar decisões de acordo com o sistema de pessoal (Pfeffer, 1998).

- Por outro lado, também facilita uma melhor compreensão da estratégia da empresa, já que permite o envio de uma mensagem coerente ao pessoal e evita mensagens confusas.

- Isso dá ao pessoal a oportunidade de entender bem as políticas de recursos humanos sob as quais trabalham e também facilita uma estrutura de relação entre funcionários e gestores (Baron e Kreps, 1999).

Gestão adequada da implantação

Agora, vamos resumir as políticas de recursos humanos nas práticas de pessoal — o momento da gestão já passou e é a hora dos profissionais de recursos humanos. Uma vez definidos a estratégia e os critérios básicos das políticas de recursos humanos, é necessário traduzir tudo isso em práticas e ações concretas para, depois, aplicá-las. Sem esse estabelecimento e posterior implantação, a coerência e a consistência ficariam em um valioso, mas estéril, exercício teórico, já que saber o que temos de fazer não é igual a saber como fazer isso, e desconhecer essa parte é o motivo do fracasso de muitos sistemas de recursos humanos que, no papel, estavam bem elaborados (Becker, Huselid e Ullrich, 2001).

Portanto, a eficácia do sistema de recursos humanos também depende de como são estabelecidos e colocados em prática (Truss, 2001).

Para gerenciar o estabelecimento e implantação corretos das políticas de pessoal, é conveniente levar em conta uma série de elementos importantes que nos conduzirão à eficácia:

- A cultura e o estilo de gestão da empresa. A implantação das práticas é muito influenciada pela cultura da empresa e pelos estilos de gestão. Por isso, um sistema semelhante no plano teórico pode dar lugar a importantes diferenças segundo a maneira de aplicá-lo.

- Políticas informais. Para definir e implantar com sucesso as práticas de recursos humanos, é necessário conhecer e levar em conta não apenas as políticas formais — escritas e oficiais—, mas também como elas se aplicam na realidade, o que constitui as políticas informais.


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- A aceitação das políticas pelo pessoal, chefes, Alta Direção e, especialmente, pela Direção Geral também é um elemento fundamental para possibilitar uma implantação correta do sistema de recursos humanos (Becker e Huselid, 1998).

O envolvimento e o apoio explícito do diretor deral na implantação das políticas são necessários, pois é ele quem indica a direção da empresa, atribui recursos e ostenta o poder (Andrews e Melbourne, 2000). Por exemplo, Rick Wagoner, ex-CEO da General Motors, estabeleceu como uma de suas principais prioridades a reconstrução da função de recursos humanos na empresa e, como consequência dessa decisão, a função atingiu uma posição estratégica prioritária dentro da companhia (Leonard, 2002).

Há várias dificuldades para que esse envolvimento ocorra: os diretores gerais normalmente não dão muita atenção à função de recursos humanos (Rubin, 2001); que, segundo um estudo realizado pela consultoria Mckinsey, não costumam ter as competências necessárias para gerenciar com eficácia o talento disponível na empresa (Rutter, 2001); frequentemente, desconhecem os efeitos positivos das políticas nos resultados da empresa (Becker e Gerhart, 1996); ou tais resultados são vistos em longo prazo (Pfeffer, 1995).

No caso da média gerência, seu envolvimento também é importante para a bem-sucedida implantação do sistema de recursos humanos, já que são o elo entre a Alta Direção e os funcionários (Currie e Procter, 2001), além de serem os encarregados de implantar as diretrizes definidas pela Direção (Floyd e Wooldrige, 1997) e, dependendo de como fizerem isso, os resultados variarão. Por exemplo, um chefe que se dedique a avaliar injustamente seus colaboradores causará o fracasso da avaliação de desempenho. Finalmente, o recrutamento dos funcionários também é significativo para a aplicação das políticas de recursos humanos, já que elas os afetam diretamente e são agentes ativos em sua implantação (Cascio, 2000). Participam da avaliação de desempenho, por exemplo, o chefe que avalia e o funcionário avaliado.

Para garantir o compromisso dos grupos afetados, sobretudo da Direção Geral e dos gestores, os profissionais de recursos humanos devem trabalhar juntamente com eles ao longo de todo o processo de definição, implantação e acompanhamento do sistema de pessoal. Agora, veremos a função do departamento de recursos humanos para o estabelecimento de uma estratégia de pessoal eficaz.

O papel do departamento de recursos humanos

O posicionamento do departamento de recursos humanos dentro da empresa também afeta a eficácia das políticas de gestão de pessoal e sua influência ocorre tanto na definição quanto na implantação do sistema de pessoal (Huselid e Ullrich, 2001). Vejamos as condições sob as quais sua influência nos resultados é positiva.

Nem sempre está claro em todas as empresas quem deve se responsabilizar pelo projeto e pela implantação das políticas de recursos humanos. Pela lógica formal, o projeto, por ser o estabelecimento de políticas corporativas, é atribuído à Direção, e a implantação é de


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responsabilidade primária da média gerência, por serem o elo entre a Direção e os colaboradores. Nesse contexto, a missão dos departamentos de pessoal é a de dirigir, impulsionar e facilitar as tarefas para uns e outros para que exerçam essas funções. Um erro frequente das organizações é que nem a Direção, nem os gestores, assumem suas responsabilidades de recursos humanos e as transferem para o departamento de pessoal, que, por não ter o poder suficiente para definir políticas unilateralmente ou gerenciar as pessoas diretamente, não consegue executar essas funções com sucesso (Sánchez-Runde, 1997).

O departamento de recursos humanos pode se posicionar de duas maneiras: ou se constituir como um departamento técnico/operacional, ou como um estratégico (Huselid, Jackson e Schuler, 1997). A função técnica consiste na administração das políticas de recursos humanos — seleção, avaliação, desenvolvimento, remuneração — e tem como objetivo criar uma infraestrutura para garantir a eficiência dos processos de gestão de pessoal. Por outro lado, a função estratégica consiste na definição e no desenvolvimento de um sistema de pessoal que apoie a realização dos objetivos de negócio. A primeira função está associada a um custo inevitável que precisa ser minimizado, enquanto a segunda está associada à criação do valor que ter políticas de recursos humanos alinhadas com a estratégia da empresa gera. As duas funções não são excludentes, mas sim complementares.

A função estratégica costuma ocorrer pouco na realidade das empresas, embora algumas afirmem o contrário (Becker e Gerhart, 1996). Isso acontece porque, tradicionalmente, o departamento de recursos humanos é de baixo escalão dentro das organizações e muito centrado em sua função de serviço e suporte, principalmente por não ser capaz de mostrar como pode contribuir para os resultados da empresa (Pfeffer, 1997). Como tem sido tratado como uma função subordinada, apenas ocasionalmente teve o poder e meios suficientes para poder cumprir com sua função estratégica (Bilmes, 2001).

Para que o departamento de recursos humanos influencie positivamente os resultados da empresa, precisa dar mais ênfase aos aspectos estratégicos do que aos operacionais. Caso se queira ser eficaz, o posicionamento estratégico é algo que os profissionais da função precisam buscar, embora apenas a Direção possa dar. Isso poderá ser uma realidade apenas se o CEO admite e impulsiona o papel estratégico, facilitando a autoridade e os meios necessários. Para ganhar esse apoio da Direção, os profissionais de recursos humanos deverão mostrar previamente sua possível contribuição para o negócio.

A missão estratégica da função de recursos humanos é a de impulsionar a definição e a implantação de um sistema de pessoal que apoie a estratégia de negócio e constitua, em si mesmo, uma fonte de vantagem competitiva sustentável. É importante ressaltar que o departamento não apenas ajuda na implantação da estratégia da empresa mediante a formulação e a aplicação de suas políticas, mas também colabora na própria definição da estratégia de negócio, já que esta só será possível na medida em que esteja em consonância com a realidade dos recursos humanos da empresa.

Trata-se, definitivamente, de alavancar a competitividade da empresa, de estabelecer as condições para facilitar que os funcionários sejam mais eficazes — não mais cômodos ou felizes — e de agregar valor e tentar demonstrar isso, falando a linguagem do negócio e usando menos os jargões próprios da função, mostrando proximidade com a realidade da empresa e seus resultados de negócio (Ulrich, 1997).


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Para atingir seu posicionamento estratégico, o departamento de recursos humanos precisa mudar significativamente (Butteris, 2001), por exemplo, com base na sistematização, automatização ou até subcontratação, de suas atividades operacionais, para poder se concentrar nas estratégicas, ou agregando maior valor ao agir mais, já que, tradicionalmente, a função de pessoal passou mais tempo falando do que agindo e agregando valor (Ulrich, 1997). O departamento de recursos humanos precisa, e pode, melhorar sua imagem com base na centralização de sua atividade na execução de ações estratégicas, não operacionais, utilizando ferramentas de marketing para comunicar suas conquistas na organização ou fora dela, se considerar oportuno (Pin, 2007).

Competências necessárias do profissional de recursos humanos

Outro fator de sucesso para a eficácia do sistema de pessoal são as competências dos profissionais do departamento em geral e, em especial, de seu responsável máximo, em quem nos concentraremos neste item. Dependendo das competências do diretor de recursos humanos ou, na falta dele, da pessoa que realiza essa função, tanto a definição quanto a implantação do sistema serão mais ou menos eficazes.

As listas das características que, segundo diversos autores, os responsáveis por recursos humanos deveriam ter para ser eficazes em sua função são diversas e variadas (Ulrich, 1997; Orlov, 1999; WFPMA, 2000; Belcount, 2001; Quintanilla e outros, 2004). Quase todas essas listas coincidem, expressando de formas diferentes, em uma competência: conhecimento do negócio. Esta competência é fundamental para elaborar e implantar com eficácia um sistema de recursos humanos. Um profissional que não conhece bem o negócio e o ambiente no qual ele se desenvolve dificilmente poderá agregar valor e eficácia à empresa.

No entanto, conhecer profundamente o negócio, suas inter-relações, suas implicações e suas principais variáveis não é suficiente — ele também precisa saber transformar esse conhecimento em algo concreto e prático, ou seja, aplicável. Este segundo elemento, a capacidade de promover e implementar, é a segunda competência central do profissional de recursos humanos. Portanto, as competências básicas do profissional que possibilitam a função estratégica são exatamente as que facilitam a definição e posterior implantação do sistema de pessoal.

Outras competências que fariam referência à função técnica de recursos humanos, como, por exemplo, conhecimento de ferramentas e sistemas técnicos, são secundárias e subordinadas às duas anteriores. Quando se têm as competências técnicas, ao mesmo tempo em que carecem das estratégicas, os profissionais da função começam a falar uma linguagem distante e afastada do restante dos gestores, que, em muitos casos, acabam não entendendo por que e para que determinadas ações são promovidas por recursos humanos. Nessa situação, não serão bem-sucedidos na implantação da função estratégica, mesmo tendo recebido o poder e os recursos necessários.

Acompanhamento, adaptação e aprimoramento contínuo

Outro fator de sucesso da relação entre resultados de negócio e estratégia de recursos humanos é o acompanhamento e a posterior medição dos resultados do sistema. O acompanhamento consiste em analisar periodicamente as consequências da implantação das políticas e, para


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isso, é necessário estabelecer uma série de indicadores de progresso. É aconselhável que esses indicadores sejam tanto diretos — como, por exemplo, porcentagem de promoções internas, rotatividade, absentismo, span de controle, porcentagem de diferenças salariais, etc. — quanto indiretos, como lucros, vendas, produtividade, entre outros. É mais útil centrá-los na criação de valor do que nos custos, e no futuro do que no passado (Boudreau e Ramstad, 1997). O acompanhamento traz eficácia na medida em que possibilita o estabelecimento de melhorias, se necessário. O sistema de recursos humanos não se conforma com a definição e aplicação; para ser plenamente eficaz, exige um acompanhamento posterior, para possibilitar sua adaptação e seu aprimoramento contínuo.

O acompanhamento, além de fazer os ajustes de melhoria necessários, permite renovar o impulso inicial. Com o passar do tempo, também facilita a adaptação das políticas às transformações que ocorrerem, já que as práticas que funcionaram no passado não funcionam mais no presente devido a mudanças que as deixaram obsoletas.

O acompanhamento cobra protagonismo na medida em que as organizações estão em um processo contínuo de mudanças externas e internas que exige adaptações constantes nas políticas de recursos humanos. Por isso, é possível dizer, com propriedade, que a consistência perfeita não existirá, já que as organizações enfrentam de períodos de consistência a épocas de alguma consistência, até voltarem a adaptar as políticas às mudanças no ambiente (Pin, 2007).

Apêndice: a eficácia é tudo?

Se a estratégia e as políticas de recursos humanos da empresa seguem as variáveis que indicamos, o sistema de gestão de pessoas será eficaz; se não as seguem, ele não será. O tema da eficácia chega até aí, mas esta é a única finalidade da empresa? Ou, com foco em outra perspectiva, é possível existirem políticas eficazes de pessoas que não tenham respeito nem consideração por elas?

Podemos intuir que o sistema escravagista, com suas práticas de gestão de pessoal baseadas na exploração e na falta de respeito à dignidade humana era, no entanto, um sistema eficaz. De fato, algumas pessoas continuam a praticá-lo de forma disfarçada. Por outro lado, para nos situarmos no mundo corporativo, temos o caso de uma famosa cadeia de entrega de pizzas à domicilio (Gómez-Mejía, 1997), que, coerentemente com sua estratégia de negócio de competir pela rapidez de serviço, oferecia aos clientes uma garantia de que seu pedido chegaria até 30 minutos depois de ser feito.

Em coerência com essa estratégia, algumas práticas de recursos humanos foram desenhadas, entre elas a seleção de pessoas jovens, que conheciam bem a cidade e eram rápidas. Uma vez incorporadas, elas aprendiam as questões necessárias para chegar ao seu destino o mais rapidamente possível. O sistema de remuneração incluía bônus para quem chegasse dentro do tempo previsto.

A empresa obteve bons resultados financeiros, mas, infelizmente, à custa de um problema grave: os acidentes com os entregadores, incluindo fatais, foram numerosos. O sistema de recursos humanos era eficaz, estava alinhado com a estratégia de negócio que ajudava a implantar, mas era admissível do ponto de vista dos profissionais que trabalhavam como entregadores? Essa situação nos leva à seguinte pergunta: o sistema de recursos precisa ser somente eficaz ou algo mais?


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Uma revisão dos objetivos da empresa pode nos ajudar a responder à pergunta. A organização tem duas finalidades: por um lado, alcançar a eficácia na realização dos resultados financeiros e, por outro lado, facilitar a autorrealização de seus membros (Llano, 1990). Portanto, não basta que um sistema de recursos humanos que queira atender a toda a empresa seja somente eficaz. As políticas de pessoal devem favorecer, também, a autorrealização da pessoa, formada por dois elementos: de um lado, a compensação material digna, e do outro, a autoafirmação, que consiste, basicamente, em cada profissional poder decidir sobre os aspectos de seu trabalho, de acordo com as circunstâncias, e não ficar relegado apenas a executar as tarefas seguindo as diretrizes estabelecidas por seus chefes sem a possibilidade de participar em absoluto.

Portanto, as políticas de recursos humanos, além de ser eficazes, também precisam estar alinhadas com a necessidade de autorrealização das pessoas, não porque, dessa forma serão ainda mais eficazes — pois às vezes, especialmente no curto prazo, pode ser que não o sejam —, mas sim pelo posicionamento ético e humanista da direção da empresa.

Por exemplo, levando em conta somente a eficácia, no caso de funcionários pouco formados, que trabalhavam na linha de produção, realizando atividades manuais e monótonas, e em ambientes muito estáveis e previsíveis, a princípio não seria necessário fomentar a participação, já que isso representaria um custo e as melhorias que poderiam ser obtidas provavelmente não seriam significativas devido à natureza do sistema produtivo. Entretanto, de um ponto de vista humanista, seria adequado fomentar a participação dos funcionários para que possam influir em seu trabalho, mesmo que a eficácia diminuísse um pouco, especialmente no curto prazo.

Se atendemos à autorrealização da pessoa, e não somente à eficácia nos resultados da empresa, podemos dizer que, no nível de filosofia e princípios, os sistemas de recursos humanos são universais, ou seja, têm bases comuns a todos, além de estratégias, políticas e práticas diferentes em cada caso. Estas bases comuns, ou princípios universais do sistema de pessoal, são, por um lado, o fomento da exigência e do desafio, ou seja, estabelecer uma estratégia de recursos humanos que promova nas pessoas da organização determinado nível de exigência, ou, em outras palavras, que tenham objetivos e tarefas desafiadoras que as faça sair de sua zona de conforto. Assim, a busca pela eficácia nos resultados da empresa é alavancada.

Por outro lado, o outro princípio universal dos sistemas de pessoal é o respeito pelas pessoas, cuja expressão prática mais clara é a de permitir a participação dos funcionários, cada um de acordo com suas circunstâncias, nas decisões que afetam seu trabalho, e não limitar seu papel ao de meros executores. Dessa forma, a busca pela autorrealização na organização é alavancada. Em alguns casos, o respeito pode não aumentar a eficiência em curto prazo, mas o motivo para integrá-lo à base de políticas de recursos humanos, independentemente da estratégia competitiva, não é apenas o de buscar a eficácia, mas sim o de tornar uma empresa mais humana.

Os princípios de respeito e exigência são executados por práticas de recursos humanos que fomentem a autogestão, e o fazem quando facilitam os seguintes elementos: que as pessoas saibam claramente quais são seus objetivos — sendo eles desafiadores — e o que se espera delas; que tenham os meios materiais adequados para atingir as metas encomendadas; e, finalmente, que tenham um grau de autonomia, diferente para cada pessoa e situação, para poder participar ou decidir sobre aspectos relativos a seu trabalho. O grau de autogestão a ser aplicado é contingente para cada empresa, e inclusive para cada pessoa ou grupo de pessoas. Facilitar a autogestão fomenta a exigência e o respeito e, portanto, também a eficácia e a autorrealização.


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O posicionamento de cada empresa com relação à finalidade dupla das organizações — eficácia e autorrealização — depende, basicamente, da concepção que a direção da empresa tenha do ser humano. A eficácia é buscada de várias maneiras, dependendo da visão que a diretoria tenha da pessoa. No fundo, os valores de uma empresa são os critérios de decisão sobre os funcionários. Dependendo das decisões tomadas com relação às pessoas, serão os valores da organização (Pin, 2007). Portanto, os valores da companhia serão mostrados pelas práticas e políticas de recursos humanos e sua aplicação.

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