UNIVERSITATEA "TITU MAIORESCU" DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

MASTERAT

SPECIALIZAREA: TEHNICI DE COMUNICARE SI INFLUENłĂ SOCIALĂ

PSIHOSOCIOLOGIA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE

1

PSIHOSOCIOLOGIA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE

INTRODUCERE

Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, ţinând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere; are un grad propriu de autonomie şi o funcţionare de sine stătătoare.

1 Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca un sistem deschis ale cărui procese interne se află în tnterrelaţie cu mediul – ca un sistem închis, organizaţia probabil nu va funcţiona niciodată.

1 Organizaţia este un sistem social de activitate ce reuneşte oameni (resurse umane) şi resurse materiale prin intermediul cărora se realizează scopul pentru care a fost creată: produse, servicii, lucrări, corespunzător comenzii sociale.

1 Organizaţia este un sistem dinamic – evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul.

1 Organizaţia este un sistem ierarhizat în care funcţionează o diviziune a muncii precisă, iar indivizii au status-uri şi roluri clar diferite. Una dintre caracteristicile de bază ale organizaţiilor este existenţa unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor „echipe” care funcţionează având înfrunte conducători de diverse ranguri.

Termenul de „comunicare” reprezintă un schimb de mesaje între oameni, iar în acest schimb de mesaje există emiţătorul mesajului şi receptorul mesajului.

Comunicarea se poate defini ca un proces raţional prin care o sursă de informaţii (emiţător, transmiţător) tinde să acţioneze asupra unui receptor în aşa fel încât să provoace la acesta acţiuni care să permită rezolvarea problemelor ce intră în sfera de cuprindere a emiţătorului şi a receptorului, precum şi a grupului de care aceştia aparţin.

Comunicarea reprezintă simbolul de mesaje între oameni, în scopul de a ajunge la acelaşi mod de a percepe lucrurile. Comunicarea este o componentă importantă a gestiunii firmei – fără o comunicare eficientă, chiar şi cele mai elaborate strategii şi cele mai bune planuri de conducere au puţine şanse de succes.

Scopul comunicării este să producă un efect asupra altor persoane, să le influenţeze, dar şi să le controleze şi să regleze activitatea persoanelor aflate în contact.

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. COMUNICAREA ORGANIZATĂ, INFORMAREA ŞI COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Pentru a pute a fi caracterizată drept organizată , comunicarea organizaţională trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

1 să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un pan de ansamblu şi obiectivele pe care şi le asumă organizaţia;

1 să fie multidirecţională , adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală, etc;

1 să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv;1 să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de

activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată;1 să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o

favorizează.

2

Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. Ea trebuie proiectată în aşa fel încât să permită:

1 armonizarea : activitatea care are drept scop definirea unui obiectiv comun;2 coordonarea : proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit,

necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei.După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel cu

cele ale organizaţiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de comunicare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Comunicarea trebuie gestionată în conformitatea cu un plan strategic de ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfăşoară aleatoriu ; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de proces , atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul „mit tehnicist”. Se consideră că suporturile de comunicaţionale, mai ales dacă este vorba de tehnologii internaţionale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent şi eficient. Acest lucru se întâmplă însă foarte rar.

Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie. Mai mult prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul organizaţiei.

Nu în ultimul rând, trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura fiecărei organizaţii.

În mod evident, co-existenţa comunicării organizate şi organizaţiei comunicant reprezintă un caz ideal de eficienţă. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două direcţii principale:

1 favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile2 ameliorarea funcţionării organizaţiei.

În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare, termeni adesea confundaţi.

Informarea – ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie, receptare), în timp ce se referă la schimbările de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. De foarte multe ori comunicarea este coborâtă la nivel de simplă informare, rezultatul fiind absenţa unui feedbak adecvat din partea receptorilor

1 Termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive.

1 Informarea constă în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea interpersonală

1 Informarea funcţionează într-un singur sens – de la emiţător către receptor1 Comunicarea – se realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind

la rândul lui receptor şi invers în cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare.În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţionale cât şi pe

cel comunicaţionale.Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere:

1 în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează la intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii, etc;

1 în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de comunicare care apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, etc.;

1 în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru care atinge maximum de eficienţă în domeniul respectiv – această dimensiune este de obicei cea mai ignorată, fie din cauza lipse de fonduri necesare achiziţionării de tehnologii noi.

În spaţiul Europei de Vest comunicarea internă este o preocupare destul de recentă, atunci când el există are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:

3

se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele;

afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi în multe nu există nici un plan strategic de comunicare;

consideră informaţiile provenind din exterior drept una din resursele strategice ale organizaţiei.

În organizaţiile în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicării interne, enumerate mai sus.

Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat scump, drept urmare, numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii.

Se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel mai adesea organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător/respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasă.

Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt probleme legate de:1 volumul informaţiei;2 calitatea informaţiei;3 propagarea informaţiei.

Volumul informaţiei – sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite / receptează organizaţia. Se pot produce blocaje sau intermitenţe în fluxurile comunicaţionale; sau sistemele pot procesa o cantitate insuficientă de informaţii, sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional (este cazul tipic al directorului care ia decizii de unul singur pornind de la informaţii parţiale).

Calitatea foarte scăzută a informaţiei – de foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologiei, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite - de cele mai multe ori informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra organizaţiei.

Propagarea defectuoasă a informaţiei – viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea lentă sau prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală, cu numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce evident, afectează funcţionarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la greşeli de interpretare.

Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională, este în general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de emiţător. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale.

Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

2.2. TIPOLOGIA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE

2.2.1. Comunicarea internă

4

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

1 Comunicare formalăCanalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem

formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relaţiile stabilite de organizaţie, comunicarea desfăşurându-se pe trei direcţii principale:

de sus în jos; de jos în sus; pe orizontală.

Aceasta este situaţia ideală de comunicare.Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de

formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate.

În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu privire la politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de importanţă maximă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării.

În mod normal dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil având în vedere contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti schimbările din organizaţie.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest fel părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, ceea ce duce la dezamorsarea tensiunilor emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens managerul (receptorul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor.

Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei.

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente.

2 Comunicarea informalăComunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în

afara canalelor de comunicare oficiale.Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea (canalele formale) sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă.

5

Este important de subliniat faptul că direcţiile formale trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea este mediată de canale neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau bârfă, ceea ce nu este de dorit pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.

Trebuie avut în vedere în mod special că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feet-back optim.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite.

În acest caz, comunicarea informală merge în paralel cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Deci, comunicarea neformală permite în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează iniţiativa şi autonomia, lăsând spaţiul de joc fiecărui actor al organizaţiei.

Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. Invers promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea , dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de nouate.

2.2.2. Comunicarea externă

Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular, este singurul purtător de imagine al organizaţiei. Cu toate cestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, el nu face altceva decât să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status.

Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai ales în contextul pe care-l avem în vedere – organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de laure a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor.

În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicare de tip managerial – Annie Bartoli menţionează trei tipuri de comunicare externă:

1 Comunicarea externă operaţională – realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei. Se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti sunt obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai acesteia: clienţi, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi.

1 Comunicare externă strategică – constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare. Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază : dezvoltarea de relaţii de comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. La momentul iniţierii

6

acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiecte în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice, noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern, evoluţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale – toate acestea sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anumită politică.

1 Comunicare externă de promovare – publicitate, relaţii cu publicul. Reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deşi literatura de specialitate o consideră fără excepţie ea se desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie cea care întreţin legătura cu exteriorul este organizaţia ca instituţie. Ea dă informaţiile despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt: Publicitatea - prin mass media sau prin propriile materiale publicitare; Promovarea vânzărilor; Sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive; Mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare

sau non-profit; Articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate; Organizarea de standuri la târguri şi forumuri; Organizarea de zile „ale porţilor deschise”; Acţiuni de consiliere şi ajutoare a altor instituţii similare - prin detaşarea temporară

de personal.Există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau

serviciilor specifice organizaţiei - cea mai importantă şi mai ieftină formă fiind ignorată, deşi se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern. Acest lucru presupune ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete ) şi să vrea ( adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie).

2.3. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Factorii individuali care pot împiedica sau favoriza procesul de comunicare în cadrul firmei sunt:

3 Percepţia – este procesul prin care indivizii îşi însuşesc şi înţeleg informaţia primită din mediu. Implică trei etape:

3 Selectarea – filtrarea stimulilor pe care îi primim, astfel încât atenţia să poată fi îndreptată doar asupra anumitor informaţii;

3 Organizarea – modelarea informaţiei selectate sub forma unor tipare;4 Interpretarea – atribuirea unui înţeles informaţiei selectate şi organizate. În

icomunicarea practică există câteva tendinţe comune de a denatura percepţiile : setreotipia (tendinţa de a atribui caracteristici unui individ pe baza evaluării grupului din care face parte – creează probleme atunci când se încearcă realizarea anumitor caracteristici specifice, moment în care apare perceperea greşită a realităţii); efectul de hal (tendinţa de formare a unei impresii generale asupra unei persoane, bazându-ne pe una sau mai multe trăsături de

7

caracter pe care le cunoaştem la persoana respectivă); proiectarea (tendinţa unui individ de a presupune că alţii împărtăşesc aceleaşi gânduri şi sentimente că au aceleaşi trăsături de caracter); apărarea perceptuală (tendinţa unor persoane de a stoca sau deforma informaţiile pe care le consideră periculoase pentru propria persoană sau care nu corespund cu convingerile personale); părtinirea ( tendinţa unui individ de a se considera personal responsabil pentru succesul în activitate, iar pe alţii responsabili pentru eşecuri)

Semantice – reprezintă procesul de alegere a cuvintelor şi studiul sensurilor acestora. O reţea semantică reprezintă totalitatea cuvintelor şi înţelesurilor acestora pe care un anumit individ la foloseşte în comunicare.

Corelaţia dintre comunicarea verbală şi nonverbală: Evidenţiază faptul că la interpretarea unui mesaj primit, trebuie să luăm în

considerare atât elementele comunicării verbale cât şi elementele de comunicare nonverbală; Aceste elemente se corelează prin intermediul a şase moduri, în cazul

primelor patru comunicarea nonverbală întăreşte mesajul verbal astfel - întărirea mesajului verbal prin gesturi, accentuarea prin gesturi a mesajului verbal, atenţionarea; mesajul nonverbal îl înlocuieşte pe cel verbal, iar în cazul ultimei etape, comunicarea verbală se combina cu cea nonverbală şi astfel rezultă un mesaj inconsistent (contrazicerea mesajului).

Pentru a fi eficienţi în procesul de comunicare, participanţii trebuie să aibă calităţile de comunicare.

2.4. ORGANIZAŢIA COMUNICANTĂ

Organizaţia care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:1 să fie deschisă – pentru a putea comunica cu exteriorul, respectiv receptarea

de mesaje, constituindu-se într-un proces interactiv1 să fie evolutivă – adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia1 să fie suplă – pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi

informale1 să fie orientată explicit spre finalitate – pentru a crea cel cadrul cel mai

potrivit pentru desfăşurarea comunicării formale1 să responsabilizeze - pentru a evita acumulările artificiale de putere prin

stocarea de informaţii1 si fie dinamică – pentru a putea crea prin intermediul informării,

specializării şi comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate.Organizaţia comunicantă nu poate fi una birocratică – ea presupune o organizare a

muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ.Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constată a structurilor

de conducerea acesteia – cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea trebuie să acopere două paliere complementare:

1 fondul schimbării - care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de coordonare ale activităţilor

1 forma schimbării – se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizaţii, alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi să succeadă schimbării).

8

Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune, iar fondul nu are coerenţă şi şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de ansamblu şi la mediul şi cultura organizaţională.

După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoţesc frecvent procesele de restructurare organizaţională:

4 riscul de precipitare - orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita „cronologie ”a organizaţiei, adică de ritmul de viaţă al organizaţiei. Un din greşelile frecvente este modificarea bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama). Presupunerea că aceste elemente lipsite de dinamism şi ca atare pot fi modificate, are la bază „mitul tehnicist”, care exclude elementul uman din ecuaţia organizaţională.

În realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare procesual, în timp, adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontat. Organigrama nu este doar un document care prevede distribuţia personalului – în posturile respective lucrează oameni care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. La fel proceduriel şi tehnologiile nu pot fi internalizate şi aplicate în urma unei simple decizii- personalul trebuie să înveţe să le folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr să eficientizeze activitatae desfăşurată de organizaţie. Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei nu este nici studiat sau măcar intuit, atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi sau chiar blocaje.

5 riscul inadaptării - cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. În situaţia în care organizaţia se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei, ci doar pe cele de suprafaţă.

În aceste condiţii, este evident că restructurarea este departe de a fi soluţia universală, dacă este practicată însă în exces poate duce la sincope în activitate organizaţiei, cum de asemenea o comunicare exagerată poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat.

6 riscul importării modelelor – soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes de structuri şi organizaţii similare, care au căpătat deja nimbul universalităţii, exercită întotdeauna o atracţie irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din nefericire , în cele mai multe cazuri nu se ţine cont de specialitatea fiecărei organizaţii, ignorându-se faptul că, deşi structurile organizaţionale sunt asemănătoare sau uneori identice, ele aparţin unor culturi şi medii diferite. În această situaţie, este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie acceptate cu condiţia să nu modifice structurile de adâncime ale organizaţiei.

Reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică şi d e disfuncţionalităţi, ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un ca schimbare, pentru că acesra este numai unul dintre elementele procesului mediu puternic concurenţial - aceasta se poate întâmpla numai dacă modificările sunt corelate cu o comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea, pe explicarea şi pe beneficiile schimbării.

Restructurarea nu trebuie privită numai, care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaţiei şi culturii sale, posibilităţile sale de creştere, eficientizarea activităţilor desfăşurate.

În concluzie trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării organizaţionale:

1 restructurarea este o activitate organizată care trebuie să includă diagnosticarea problemelor organizaţiei, formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care să pună acest plan în aplicare

1 restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii1 obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Tot aceştia trebuie să

gestioneze efectele1 programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi eficientizarea

organizaţiei

9

1 modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă, începând de la modificări de ordin tehnic, până la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei.

2.5. COMUNICAREA ÎN CONTEXTUL SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. Nevoia de restructurare a organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de frustrare – în aceste condiţii, pe canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de cele mai multe ori sub forma de zvonuri), care afectează în mod necesar funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o iluzie de flux informaţional, care poate fi contracarată şi limitată într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc în organizaţie.

Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieţuirii organizaţiei.

Atât comunicarea formală, cât şi cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă acest mesaj este transmis şi receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat şi de cultură organizaţională şi nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziţia publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.

Misiunea comunicării interne constă în (Cândea):1 asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie;1 formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la

schimbările ce au loc în mediu;1 influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul.Astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces

managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feetback-ul şi participarea, care

promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţii salariaţilor, schimbări absolut esenţiale pentru construirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

1 să aibă loc fără încetare folosind toate suporturile care există în organizaţie. Când se pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie anunţată, explicată şi introdusă prin comunicare.

1 să fie simplă şi clară. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe înţelesul tuturor;

1 Să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional;1 să fie dramatică;1 să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiecatare.

În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicului ţintă aceeaşi imagine pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari – clienţi, furnizori, investitori – ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.

Comunicarea organizată – presupune punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea internă şi comunicarea externă. În acelaşi timp trebuie aut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de reacţie.

10

Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar părea de ciudat, de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing.

Tot comunicarea facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt, aşa cum am arătat la început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie să fie comunicată iar comunicarea organizată.

STUDIU DE CAZ

S.C. SILVAROM S.A. a luat fiinţă conform Legii 15/1990 şi Legii 31/1990 şi în baza Hotărârii Guvernului din august 1995.

Obiectul de activitate la înfiinţare a fost exploatarea şi prelucrarea lemnului în mai multe secţii şi puncte de exploatare a lemnului din împrejurimile Bucureştiului. Secţiile care au funcţionat încă de la înfiinţare sunt:

1 secţia de asamblare scaune;2 secţia de tapiţerie şi mobilă tapiţată;3 secţia de mobilă corp.

Pe parcurs au mai fost înfiinţate şi alte secţii – ferestre, înnobilarea stratificatelor, fabrica de bucătării, etc.

Obiectul de activitate:1 producerea şi comercializarea mobilierului din lemn;2 executarea lucrărilor de întreţinere şi reparare a utilajelor;3 prestări servicii;4 operaţiuni de import – export, proiectare – cercetare, informatică, consulting,

transport internaţional şi intern.S.C SILVAROM S.A este parteneră în şase societăţi mixte din care două cu sediul în

Bucureşti şi patru în străinătate. Producţia este de masă, de srie mare şi uneori de unicate.Produsele sunt bunuri de folosinţă îndelungată.Aprovizionarea se face din ţară cu furnizori de cherestea , furnir, PALL, accesorii,

materiale de finisare, dar şi din import: Austria, Ungaria, Germania, Italia, Canada, Belgia.Tehnologiile şi utilajele sunt în proporţie de 80 % din ţară, anul de dotare fiind 1995, cu

un procent ridicat de uzură. Singura tehnologie modernă – şlefuirea panourilor, datează din 1999, odată cu importul maşinilor de şlefuit cu autoreglare din Anglia.

Produsele sunt destinate pieţei interne în proporţie de 50%, restul fiind destinat unor parteneri tradiţionali în Europa de Vest.

Perspectivele de creştere a exportului pentru produsele cu prelucrare manuală sunt foarte bune.

Dispersia teritorială a subunităţilor este redusă, secţiile de fabricaţie şi birourile fiind amplasate pe aceeaşi platformă industrială.

În ultimii ani societatea s-a confruntat cu o serie de dificultăţi în ceea ce priveşte evoluţia sa de ansamblu:

- utilizarea capacităţii a fost între 47 – 63%;- imposibilitatea continuării investiţiilor de retehnologizare din cauza sistării

împrumutului de către B.C.R.;- lipsa acută a posibilităţilor de furnizare a mijloacelor circulante, ceea se reflectă în

imposibilitatea asigurării stocurilor normate şi în limitarea capacităţii de producţie;- lichiditate extrem de scăzută;- fluctuaţia ridicată a forţei de muncă;

11

- credite bancare pe termen lung şi scurt influenţează costurile şi respectiv preţurile de vânzare;

- desfacerea lentă şi competitivitatea scăzută a produselor în comparaţie cu produsele organizaţiilor (firmelor) concurente.

În ultimii doi ani au izbucnit două greve spontane generate de nemulţumiri de salariul de bază. Prima grevă a durat o săptămână, iar cea de-a doua zece zile şi au costat organizaţia câteva miliarde, daune şi penalizări din neonorarea unor contracte.

Discuţiile purtate, între management şi sindicate, s-au aflat sub presiunea manifestanţilor aflaţi în curtea societăţii, agitaţi, zgomotoşi, scandând lozinci.

În compartimentele aparţinând structurii funcţionale s-a instalat un climat apăsător. Frecvent apar discuţii între angajaţii din diferitele compartimente, între angajaţii şi şefii de compartimente.

Predomină tonul ridicat, agresivitatea în discuţii. Informaţiile circulă lent, deciziile se iau sub presiunea unor evenimente.

Oamenii sunt dezinteresaţi, circulă tot felul de zvonuri privind cumpărarea pe nimic a societăţii de către doi oameni de afaceri izraelieni de origine română.

Managerii de nivel superior sunt conştienţi de necesitatea unor schimbări în ceea ce priveşte organizaţia pe care o conduc.

Societatea are un număr de 1818 angajaţi, dispuşi într-o structură organizatorică de tip ierarhic funcţional.

TOTAL

TESA MUNCITORICONDU-CERE

EXECUŢIE

CERCET.PROECT

TOTALDIRECTPROD.

INDIRPROD

DESER-VIRE

MAI-ŞTRI

TOTAL

1.818 51 242 65 358 980 271 165 44 1460

Unul dintre compartimentele în care problemele de climat de muncă apar foarte frecvent este Serviciul de Aprovizionare aflat în subordinea Directorului Comercial, serviciul este încadrat cu 18 persoane, astfel:

Nr.crt

Postocupat

Preg.prof.

VechimeCursuri

de formare –perfecţionare

Cond. Exec. Domeniu NivelulÎn

org.Pe

postDen.curs

Organiz.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1Ionescu Dumitru

x - 50 Econ. Super. 26 16 manag Silvarom

2 Stanca Ion - x 52 Econ. Super. 20 10 manag Silvarom3 Sabău Mihai - x 25 tehnic Super. 2 2 - -4 Popa Adriana - x 29 tehnic Super. 2 2 - -5 Stoian Emil - x 53 Econ. Super. 20 12 manag Silvarom6 Vâlsan Ana - x 50 tehnic super 22 22 manag Silvarom

7Toma Teodora

- x 27 tehnic super 3 1 manag Silvarom

8Trifu Trifu Ion - x 48 tehnic Mediu 18 5 manag Silvarom

12

9Stoica Valentin

- x 42 tehnic mediu 3 3 - -

10Răduţă Mariana

- x 49 Econ. Mediu 24 4 - -

11Dumitru Alexandru

- x 50 tehnic Mediu 20 20 - -

12 Hornea Maria - x 32 tehnic Mediu 5 1 - -

13Stănescu Constantin

- x 52 Econ. Mediu 25 12 - -

14Ursu Gabriela

- x 50 Econ. Mediu 23 22 - -

15Stanciu Iuliana

- x 48 Econ. Mediu 18 15 - -

16 Stoian Alex - x 40 - general 5 5 - -

17Tudoroiu Maria

- x 45 - general 7 7 - -

18 Tătaru Mihai - x 30 - general 2 2 - -

Stilul de management practicat managementul de nivel superior şi mediu poate fi caracterizat cu ajutorul următoarelor date:

Nr.crt

Nume, prenume

Funcţia/Post ocup.

Vârsta Preg.Prof.

Tempe-rament

Apt.Mng.

AspiraţiiMng.

StilManagerial

1Tomescu Ghe.

Dir.general 48 ing sangvin puternice nu aredemocrat autoritar

2Grigore Cristi

Dir.teh.prod 50 ing coleric modeste mari autoritar

3Iordache Ion

Dir.comerc. 52 ingsangvino-

colericreduse exagerate autoritar

4Ionescu D.

Şef.sv.aprov. 50 ec flegmatic medii -democratic permisiv

În ceea ce priveşte canalele de comunicare, urmând traseele comunicării folosite pentru unele documente importante, se constată următoarele:

NrCrt

Tip de comunicare după: Blocaje în vehicularea informaţiei

Direcţie Transm.Mod.Desf.

Ofic. Punct Cauza

1Serv.PPUP-serv.

aprov

Neces. de

aprov.

Orizon-tal

ScrisUnilat. Indir.

Form. lunar 72 hŞef

.sv.PPUP

Lipsa timpului necesar

verificării

2

Secţ.prod.

sv.desfacere

Sit.stocului

de mat.

primă

Ascen-dent

Scris Unilat. Indir

Form Săpt. 48 hŞef

secţie

Alte priorităţi legate de organiz.

Producţiei

13

3

Şef aprov. – director

comercial

Sit. aprov.

cu mat.

primă

Ascen-dent

Scris Unilat. Indir

Form Săpt. 48 hŞef

servi-ciu

Datele necesare

sunt furnizate de secţiile de producţie

Foarte importantă este însă în cadrul serviciului comunicarea informală. Funcţionează trei grupuri informale constituite pe criterii de vârstă, meserie şi vechime în cadrul serviciului Aprovizionare. Coerenţa dintre membrii grupurilor este mare, dar între grupuri se constată o rivalitate care de multe ori se manifestă prin conflicte.

Liderii informali ai celor trei grupuri au constituit un sistem de relaţii informale de tip „viţă de vie” care se întind şi în alte servicii.

Se vehiculează multe date, zvonuri, bârfe. Totuşi, şeful serviciului apelează uneori la liderii grupului atunci când vrea să verifice o situaţie care i se pare incertă.

Dotarea serviciului aprovizionare cu mijloace de comunicare este medie. În general, aparatura este la nivelul anilor 1992.

Nr.Crt

Număr Performanţe

tehnice

Exist. Nec.Vit.de vehic

Calit.mesaj

1Telefon, fax

2 5 1995 Franţa Mare MediocrăStarea tehnică a

aparatelor

2Telefon mobil

1 2 1997 Franţa Mare BunăUzura fizică şi

morală

3 Telefax 1 2 1996 Germania Medie BunăÎncărcarea

liniilor telefonice

4Robot telefonic

- 1 - - - - -

5Calculator

2 10 1995 Anglia Mare BunăUzura fizică şi

morală 6 e-mail 1 2 2000 - Mare Bună -

În vederea sondării climatului de comunicare a fost utilizat „Chestionarul privind climatul de comunicare ” (adresat executanţilor şi managerilor de nivel mediu) pentru întreg personalul (inclusiv şeful serviciului).

Răspunsurile întrebărilor sunt:1. discută cu şeful probleme legate de activitatea generală a întreprinderii :

a. câteodată 75 %b. nu 25 %

2. consideră că şeful este o persoană interesată de părerile şi sugestiile lor:c. da 12 %d. doar aparent 21 %e. uneori 30%f. nu ascultă niciodată 37 %

14

3. relaţiile de muncă cu superiorii ierarhici sunt:g. limitate la probleme de serviciu 42 %h. normale 34 %i. reci 24 %

4. consideră că şeful este o persoană cu un comportament:j. calm 30 %k. flegmatic 52 %l. echilibrat 18 %

5. deciziile, instrucţiunile, ordinele primite din partea şefului sunt clare:m. uneori nu înţeleg pe deplin 24 %n. adeseori 49 %o. de cele mai multe ori „nu” 27 %

6. se simt respectaţi de şef:p. da 25 %q. nu ştiu 43 %r. nu, el nu respectă pe nimeni în afara lui 20 %s. nu 12 %

7. în cazul în care cred că nu au înţeles corect mesajul cer să li se repete sau solicită explicaţii suplimentare:

t. nu prea des 35 %u. nu, niciodată 10 %v. nu, asta ar însemna că nu sunt capabil 27 %w. da, fără probleme 28 %

8. i-ar prezenta şefului o soluţie pe care o consideră foarte bună, dar contrar opiniei lui:x. nu, nu suportă să fie contrazis 24 %y. în nici un caz, asta m-ar costa avansarea 28 %z. da, chiar dacă aş avea neplăceri 14%aa. da, dar cu multe precauţii 38 %

9. sunt de părere că şeful este interesat de problemele celor din colectivul său, indiferent dacă ele sunt de serviciu sau personale:

bb. da, cu siguranţă 17 %cc. este interesat doar de problemele de serviciu 15 %dd. nu, consideră că fiecare trebuie să se descurce singur 17 %ee. nu, pentru că nu are timp 20 %ff. uneori este accesibil, alte ori cu toane rele 31 %

10. cred că pentru a comunica cu alte persoane în general şi cu superiorii ierarhici în special trebuie să cunoşti anumite reguli, să ai o anumită obişnuinţă:

gg. da 35 %hh. nu neapărat 24 %ii. nu, trebuie doar să fiu sincer 25 %jj. depinde de situaţie 26 %

11. se întâmplă să nu poată comunica lucruri importante celor din jur din cauza lipsei de obişnuinţă:

kk. da 19 %ll. destul de frecvent 25 %mm. nu, obişnuinţa se formează 60 %

12. consideră că solicitările exprimate destul de des cu privire la diverse lucruri, documente, informaţii, activităţi ţin cont de timpul şi posibilităţile oferite de locul de muncă:

nn. da 10 %oo. în general, da 25 %pp. şeful nu cunoaşte realitatea 40 %qq. nu, întotdeauna cere mai mult decât posibilul

15

În urma analizei modalităţii de comunicare la nivel organizaţional se constată faptul că se impune o schimbare în comunicarea organizaţională la SC SILVAROM SA.

Privitor la conflictele legate de nemulţumirile personalului din cadrul organizaţiei nu şi-au găsit soluţii optime pe de o parte datorită presiunilor exercitate de aceştia şi pe de altă parte datorită lipsei de comunicare la nivelul managerial - subordonaţi.

Zvonurile privitoare la preluarea firmei au dus de asemenea la apariţia unor probleme inexistente în realitate, dar din lipsă de comunicare, angajaţii au arătat dezinteres faţă de problemele de producţie, astfel organizaţia având de pierdut.

Deşi personalul din cadrul serviciului aprovizionare are o vechime considerabilă la locul de muncă, aceştia nu au ştiut cum să comunice la nivel managerial probleme existente, astfel încât pe fondul unor neînţelegeri (datorate bârfelor şi zvonurilor) fapt ce a condus la crearea unui climat de muncă tensionat şi nefavorabil pentru organizaţie.

Datorită mediei ridicate de vârstă în funcţiile de conducere s-ar recomanda promovarea tinerei generaţii şi motivarea acestora de a rămâne în cadrul organizaţiei, rezolvânndu-se astfel şi problema fluctuaţiei de personal.

Deficitul în plan comunicaţional constatat este agravat de atitudinile autoritare la nivel managerial precum şi de aspiraţiile de management mari sau uneori exagerate care nu se bazează pe existenţa unor aptitudini manageriale corespunzătoare. Recomandăm managerilor să urmeze cursuri de formare şi dezvoltare a aptitudinilor de manager cu precădere cele privitoare la abilităţile de comunicare la nivel organizaţional.

Se impune de asemenea îmbunătăţirea dotărilor la nivelul organizaţiei pentru îmbunătăţirea comunicării dintre managerii şi salariaţii organizaţiei şi eliminarea blocajelor în vehicularea informaţiei, prin dotarea cu calculatoare legate în reţea internă la nivelul organizaţiei cel puţin pentru fiecare serviciu.

Riscul accentuării problemelor de comunicare la nivel organizaţional a fost evidenţiat şi prin răspunsurile primite la chestionarul aplicat.

În concluzie punctele slabe în comunicarea organizaţională de la SC SILVAROM SA pot fi eliminate în măsura în care sunt respectate recomandările făcute anterior.

B I B L I O G R A F I E

16

1. BOBOC ION – Comportament organizaţional şi managerial – Editura Economică, Bucureşti

2003

2. BURDUŞ EUGEN, CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢA, ANDRONICEANU ARMENIA,

MILES MICHAEL - Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică,

Bucureşti 2003

3. MATHIS ROBERT, NICA PANAITE, RUSU COSTACHE – Managementul

resurselor umane - Editura Economică Bucureşti 1997

4. DOBRIN MARINICĂ – Note de curs

17