1 Conceptul de management şi Managerul

1.1 Definiţii şi caracteristici 1.2 Managementul – ştiinţă, practică, artă1.3 Obiectul şi subiectul managementului1.4 Managerul: categorii, aptitudini, roluri şi carieră

1.1. Definiţii şi caracteristici

Încărcătura de semnificaţii pe care o are conceptul de management, a determinat o

diversitate de opinii privind definirea sa. În acest context prezentăm câteva din părerile unor

autori care au definit acest concept .

William Newman defineşte managementul ca “importantă tehnică socială, ca direcţionare,

conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop

comun. Este evidenţiat că un bun conducător este acela care face ca grupa să-şi atingă

scopurile sale, în condiţiile unui minim de cheltuieli, de resurse , de eforturi”.

În concepţia lui J. Tezenas “managementul”, termen englezesc care are semnificaţia

generală: arta de a conduce, de a administra, funcţie de conducere cu următoarea accepţiune:

ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt

diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un

obiectiv comun”.

D. Carlson formulează aspectele esenţiale care trebuie avute în vedere la definirea conceptului

de management, acestea sunt: 1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii şi

studierea pieţii, prevederea tendinţelor importante şi identificarea problemelor majore; 2)

fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor şi normelor de randament, elaborarea planurilor,

prognozelor, bilanţurilor şi definirea mijloacelor de control corespunzătoare; 3) precizarea

rezultatelor aşteptate de la colaboratori, conceperea şi menţinerea unei organizări

corespunzătoare; 4) identificarea căilor pentru perfecţionare, evaluarea rezultatelor, luarea

deciziilor, adoptarea măsurilor corective; 5) ajutorarea subordonaţilor pentru a progresa,

înţelegerea nevoilor şi aspiraţiilor personalului, inspirarea

M. Dumitraşcu, definind managementul a arătat că acesta reprezintă “ştiinţa prin care se

asigură conducerea tuturor proceselor şi unităţilor economice şi din celelalte sectoare de

activitate, în toate funcţiunile acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a

acestuia şi care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de

conducere, de luare a deciziilor şi de control, cu concretizarea acestora în creşterea eficienţei

economice”.

Ion Petrescu, referindu-se la acest concept precizează :

1

“managementul este ansamblul activităţilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează

sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării societăţii comerciale (regiei autonome)

şi vizează ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor

microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a întreprinde şi a lucra cât mai

profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure creşterea performanţelor pe plan

economic şi social”. Prin modul de sintetizare a fenomenelor şi proceselor economico-sociale,

considerăm că este mult mai cuprinzătoare această definiţie a managerului, având drept

argumente următoarele: reuneşte principalele elemente definitorii într-un sistem unitar; rezultă

cu claritate contextul în care sunt abordate funcţiile managementului spre realizarea obiectivelor

unităţii; abordarea previzională a activităţii care fac obiectul conducerii unităţii, cu scopul

creşterii performanţelor economice şi sociale ale acesteia.

1.2. Managementul – ştiinţă, practică, artă

Raportul dintre caracterul de ştiinţă şi cel de artă care se atribuie managementului constituie un

domeniu de dispută între specialişti, faţă de care se exprimă păreri diverse. Aceste dispute sunt

generate, în principal, de conţinutul termenilor cât şi dintr-un conflict de opinii. În acest context,

literatura de specialitate oferă grupări ale autorilor având drept criteriu ideile referitoare la

raportul dintre ştiinţă şi artă în management. În baza acestui criteriu autorii au fost cuprinşi în trei

grupe:

1) cei ce manifestă reserve chiar în privinţa utilizării cuvântului “artă” a managementului,

având drept argument faptul că s-ar refuza recunoaşterea conţinutului ştiinţific al

managementului, făcând concesii empirismului şi spontaneităţii în această activitate;

2) o altă grupă de specialişti este formată din cei care susţin că managementul are atât o

dimensiune ştiinţifică, cât şi una care ţine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura

ştiinţifică a managementului se referă la principiile şi metodele elaborate, iar domeniul ce se

referă la artă are în vedere individualitatea managerilor care aplică diferenţiat conceptele,

metodele, tehnicile oferite de ştiinţa managementului având în vedere şi intuiţia, experienţa,

curajul, etc.;

3) cea de-a treia categorie de autori îi cuprinde pe cei care abordează procesul managerial ca

fiind atât ştiinţă, cât şi artă, cu precizarea că în perspectivă, pe măsura sistematizării informaţiilor

exacte despre management, acestea au menirea să acopere, prin generalizare, un câmp larg de

fapte, iar ştiinţa va ocupa, încetul cu încetul, locul artei.

2

O întoarcere în timp permite să se aprecieze că managementul este o artă veche. Popoarele

civilizaţiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii etc. - au organizat şi au condus

diverse activităţi, lucru care poate atesta caracterul de artă al managementului.

Printre altele se menţionează că sumerienii foloseau documente scrise pentru a uşura

operaţiile guvernamentale şi comerciale, romanii conduceau imperiul folosind comunicaţii

eficiente şi un control centralizat.

De astfel, majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început arte. Cu timpul, s-au

transformat în ştiinţe folosind metode, elaborând principii şi teorii, putând fi transmise şi

învăţate, înlocuind intuiţia, vocaţia, talentul. Pe măsura acumulării de noi cunoştinţe se dezvoltă

şi teoria mijloacelor specifice managementului.

Managementul ca ştiinţă presupune elaborarea unor concepte, principii, metode şi tehnici de

lucru cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea optimă a potenţialului

uman, material şi financiar din unitatăţile economice.

Desigur, pe măsura dezvoltării şi îmbogăţirii teoriei managementului şi arta de a conduce

înregistrează progrese semnificative. Pentru acest motiv, mulţi specialişti pledează pentru

dezvoltarea unei teorii “complet integrate” a managementului.

Referindu-se la motivele care pledează pentru dezvoltarea teoriei integrate a

managementului, Philip W. Shey precizează următoarele 3 :

a) în domeniul managementului, teoria rămâne un cadru conceptual de referinţă şi prezintă o

importanţă crucială pentru activitatea practicată care foloseşte aspecte din numeroase şi diverse

ştiinţe, precum şi nenumărate instrumente şi tehnici;

b) teoria este necesară pentru orientarea cercetării manageriale, prin evidenţierea lacunelor

existente în acest domeniu, precum şi prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilor şi

eşalonarea lor judicioasă;

c) absenţa unei astfel de discipline ar face imposibilă predarea sau învăţarea

managementului, iar managerii nu ar putea să-l utilizeze ca îndreptar al activităţii manageriale;

d) numai cu ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi înţeleasă întreprinderea

modernă şi activitatea ei;

e) cu ajutorul teoriei managementului se formează managerii capabili să conducă

întreprinderile şi celelalte instituţii, se asigură progresul în libertate şi demnitate umană şi se

previne împingerea spre centralism excesiv.

În condiţiile în care managementul se foloseşte de cunoştinţe de bază organizate

(principii, metode, tehnici) este ştiinţă. Când acestea sunt aplicate potrivit unor condiţii

specifice, pentru a obţine rezultate dorite, atunci el devine artă. Se poate considera că în

3

cazul aceloraşi cunoştinţe deţinute de două persoane aplicarea şi efectele acestora sunt diferite, în

funcţie de abilitatea fiecăruia, de tactul sau de gradul în care cunoaşte situaţia concretă etc.

Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile şi principiile oferite de ştiinţa managementului,

de a le aplica, de a le combina reprezintă, de fapt, tocmai arta de a conduce. Intervine, desigur,

ceea ce este cunoscut sub forma raportului dintre teorie şi practică, rezultatele obţinute de

practicieni vor fi diferite în funcţie de măsura în care vor apela, potrivit cu condiţiile existente, la

elemente teoretice şi ştiinţifice de bază din management, şi mai puţin la ceea ce au făcut, la

intuiţie care, deşi importante nu pot înlocui , totuşi, ştiinţa. Ei vor fi, în acest fel “mai oportuni”,

intervenţiile lor având şanse mai mari de reuşită, se pot concretiza în rezultate mai bune. Tot atât

de adevărat este şi faptul că simpla însuşire a metodelor, a principiilor, a instrumentelor de

management nu poate asigura succesul deoarece este necesar să se ştie când şi cum se folosesc

acestea.

Trecerea la economia de piaţă impune schimbări de fond, inclusiv în ceea ce priveşte

concepţia managerială. Este necesar un proces de asimilare de cunoştinţe care să permită

abordări şi soluţionări pentru problemele ivite, ceea ce a fost are tot mai puţină importanţă. O

unitate cu autonomie deplină presupune mai multă autoritate pentru manager, dar, cel puţin în

aceeaşi măsură, şi responsabilitate faţă de deciziile proprii.

Cunoştinţele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezintă mult

mai mult decât o simplă pricepere, adică o cultură în acest domeniu, s-ar putea spune chiar o

stare de spirit. Cel care deţine o asemenea cultură, se “mişcă” într-o lume aparte a ideilor privind

organizarea, coordonarea, antrenarea şi motivarea grupurilor umane care acţionează într-o

unitate. El este chemat să-i spijine pe oameni, să-I coordoneze în atingerea scopurilor proprii şi a

obiectivelor organizaţiei. Se desprinde, implicit necesitatea de a se asigura utilizarea

potenţialului uman, tehnic şi financiar de care se dispune, de a combina optim aceşti factori de

producţiei şi, în general, de a face să funcţioneze şi să supravieţuiască sistemul pe care unitatea îl

reprezintă.

Cu timpul, alături de cunoştinţe vor creşte experienţa şi abilitatea managerilor, ceea ce le va

permite să acţioneze tot mai eficient în condiţiile economiei de piaţă.

4

1.3Obiectul şi subiectul managementului

Managementul, ca stiinta, are un domeniu de referinta, are principii proprii, opereaza

cu metode si tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizationale si are un

obiect de studio distinct.

În mod concret, obiectul de studiu al stiintei managementului îl constituie analiza

proceselor si relatiilor de management din cadrul organizatiilor si cercetarea mediului

ambiant economic, social si cultural în care aceste organizatii actioneaza. Ca urmare a

acestui studiu, se descopera principiile, regulile si celelalte elemente de esenta care

explica continutul si dinamica managementului. Toate acestea, ca si procesele si

relatiile pe care le reflecta, cunosc o continua evolutie, de unde decurge si nevoia,

necesitatea unui efort novator de continua actualizare astfel încât acestea sa exprime

esenta managementului în toata complexitatea sa, corespunzatoare conditiilor actuale

si viitoare.

Având în vedere caracterul aplicativ al acestei stiinte, un rol major în cadrul sau îl

detine conceperea de noi metode si tehnici de management care pot fi utilizate în

conducerea organizatiei.

Caracteristic stiintei managementului este situarea în centrul investigatiilor sale a

omului, în toata complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului, prin prisma

obiectivelor ce-i revin, în strânsa interdependenta cu obiectivele, resursele si mijloacele

de care organizatia dispune.

Managementul organizatiei (firme de afaceri, scoli, universitati, spitale, tribunale,

cabinete de consultanta etc.) este o componenta a stiintei managementului. El

reprezinta aplicarea principiilor si legitatilor specifice acestei stiinte la cadrul concret al

organizatiei respective

1.4.Managerul: categorii, aptitudini, roluri şi carieră

Activitatea desfăşurată de manageri îi implică într-un system complex de relaţii interumane şi de

responsabilităţi care le solicită anumite calităţi. Ei trebuie să posede cunoştinţe solide în

domeniul ştiinţei managementului şi să le aplice în mod creator, ţinând seama de specificul

fiecărei unităţi economice şi în raport de modul de manifestare a factorilor aleatori în procese

economice.

În elaborarea strategiilor de dezvoltare şi realizarea obiectivelor curente, managerii deţin

rolul esenţial, pentru acest motiv, pe lângă pregătirea profesională, ei trebuie să dovedească reale

5

calităţi organizatorice şi să utilizeze cu măiestrie metodele şi tehnicile oferite de ansamblul

ştiinţelor pe care se bazează managementul ştiinţific.

Literatura de specialitate oferă referiri la trăsăturile, calităţile şi însuşirile pe care trebuie să le

întrunească un manager şi la exigenţele cărora trebuie să le răspundă pentru a desfăşura o

activitate eficientă, ele fiind clasificate după anumite criterii. Desigur, unele sunt comune

oricărei profesii, dar pentru un manager au o importanţă aparte, altele sunt specifice şi se

detaşează prin efectele pe care le propagă asupra rezultatelor activităţii acestuia. Cele mai

importante sunt următoarele: inteligenţa, gândirea, memoria, temperamentul, aptitudinile şi

comportamentul.

Inteligenţa este definită prin capacitatea de a rezolva problemele, de a găsi soluţiile cele mai

potrivite pentru situaţii noi, de diferite tipuri, în care pregătirea profesională şi experienţa

dobândită nu sunt în măsură să furnizeze precedente pe care să se bazeze managerul. Inteligenţa

îi permite managerului să lămurească o idee prin altă idee, să-şi concentreze atenţia asupra

evenimentelor sau problemelor pe care le selecţionează şi le ierarhizează în rezolvare, după

importanţa şi implicaţiile pe care le estimează că le vor avea asupra proceselor economice şi

sociale din unitate.

Ea exprimă latura creatoare a activităţii umane, îi oferă posibilitatea de a adapta în mod

conştient la situaţiile variate impuse de exrcitarea funcţiilor managementului. Un manager

inteligent sesizează rapid şi rezolvă în condiţii optime problemele concrete specifice sferei de

activitate pe care o coordonează. În cazul în care persoana face parte dintr-un organism al

managementului participativ, inteligenţa acestuia, ca importanţă, capătă noi dimensiuni pentru ca

o fundamentare ştiinţifică a deciziilor strategice reprezintă principala garanţie a realizării de către

unitatea economică a unor performanţe tehnice şi economice superioare. Performanţele

intelectuale sunt un produs al inteligenţei, al experienţei, al bagajului de cunoştinţe şi a altor

factori psihologici.

Gândirea se sprijină pe logică şi îi permite managerului să adopte metode şi tehnici de lucru

adecvate fiecărei probleme decizionale pentru a putea obţine performanţe corespunzătoare. Ea se

dezvoltă în procesul cunoaşterii şi acţiunii, se se structurează şi se îmbogăţeşte pe măsura

informării şi experimentării în practică a fenomenelor economice specifice din unitatea

economică.

Componenta esenţială a cunoşterii, gândirea, îi poate permite unui manager să evalueze

activitatea fiecărui subordonat, propriile sale disponibilităţi fizice şi intelectuale şi să acţioneze în

direcţia descoperirii de noi trăsături care-i sunt proprii, în vederea folosirii acestora în activitatea

viitoare. Gândirea în procesul cunoaşterii se manifestă în principal, prin analiză şi sinteză.

6

În acest context, analiza poate fi dimensionată prin capacitatea managerului de a disocia un

fenomen sau un proces economic în componentele cele mai simple sau finale, de a stabili

raporturi şi conexiuni care există între ele, ca pe această bază, să poată cuantifica aportul fiecărui

element component.

Sinteza reprezintă fenomenul invers analizei. Pe baza concluziilor desprinse din analiza unui

proces sau fenomen economic, managerul formulează direcţiile de acţiune menite să asigure

performanţe superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficientă, cele două componente

esenţiale ale gândirii - analiza şi sinteza - trebuie să se îmbine armonios, având drept rezultantă

creşterea gradului de cunoaştere a proceselor economice studiate.

Memoria se bazează pe puterea de a păstra şi a reproduce diferite noţiuni sau fapte. După

forma de manifestare, memoria poate fi mecanică - când noţiunile sau faptele sunt redate fără a

le pătrunde sensul şi logică - care presupune şi înţelegerea acestora. Un manager trebuie să

posede o

memorie logică.

Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post din sistemul de

management al unităţii economice, determină robusteţea psihică şi rezistenţa fizică. În activitatea

de management s-a constatat că cea mai potrivită vârstă ar fi cuprinsă în intervalul de 35-45 ani,

când ocupanţii acestor posturi posedă maximum de resurse fizice şi psihice şi experienţă

suficientă. În acest interval de vârstă se realizează un echilibru optim între energie, entuziasm şi

prudenţă.

Temperamentul este o însuşire a personalităţii ce caracterizează evoluţia dinamică a

proceselor psihice ale unei persoane. Cunoaşterea temperamentului este necesară, întrucât de el

depinde rezultatele, direcţiile de acţiune, atitudinea, etc. În acest context, pentru ca un manager

să desfăşoare o activitate eficientă trebuie să dovedească rapiditatea perceptivă şi decizională,

capacitatea de a fi întreprinzător, activ împotriva rutinei, adaptabilitatea rapidă la noile situaţii,

generate de influenţa factorilor aleatori asupra proceselor economice din unităţile respective.

Aptitudinea se defineşte ca un complex de însuşiri psihice şi fizice care îi permit unei

persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate fizică sau intelectuală. După formele

de manifestare, aptitudinile pot fi generale, adică cele care îi asigură succesul unei persoane în

mai multe forme de activitate, şi speciale privite ca trăsături psihice şi fizice care condiţionează

succesul numai în unele domenii de activitate.

În literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la aptitudinile pe care trebuie să le

posede un manager ele sunt definite prin complexul de calităţi şi însuşiri ale unei persoane prin

care aceasta asigură organizarea şi desfăşurarea procesului de management la un anumit nivel al

parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se apreciază această activitate. Aptitudinile

7

specifice activităţii de management, împreună cu componentele psihice şi profesionale,

alcătuiesc capacitatea unui manager de a-şi exercita competenţele conferite postului pe care-l

ocupă.

Aptitudinile specifice activităţii de management au o mare importanţă pentru asigurarea

manifestării funcţiilor managementului. În acest sens, este necesar să amintim că pentru

realizarea conţinutului funcţiei de previziune, managerul trebuie să posede: capacitate de a scruta

viitorul, gândire cu cele două componente ale sale - analiza şi sinteza - cu ajutorul cărora poate

aprecia şi stabili cele mai potrivite căi şi mijloace de realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea

de a înţelege şi interpreta rezultatele obţinute şi de a evalua tendinţele fenomenelor şi proceselor

economice cât şi consecinţele acestora. Realizarea în practică a componentelor funcţiilor de

organizare şi de coordonare presupune: acurateţe în gândire şi acţiune, consecvenţă în ceea ce

întreprinde, disciplină etc. Asigurarea manifestării funcţiei de antrenare solicită unui manager

capacitatea de a înţelege natura umană cu toate nevoile şi aspiraţiile sale şi să aibă o mare putere

de convingere. Pentru exercitarea competentă a funcţiei de control sunt necesare: capacitate de

percepere selectivă a evenimentelor din unitate, un spirit de observaţie dezvoltat, dorinţă şi

capacitate de autoperfecţionare.

Dacă avem în vedere faptul că cea mai mare parte a activităţii unui manager se concretizează

în acţiuni şi decizii, se poate sublinia importanţa pe care o au realismul şi luciditatea în

aprecierea variantelor decizionale, fermitatea şi consecvenţa atât în desfăşurarea procesului

decizional, cât şi în urmărirea consecinţelor deciziilor adoptate.

Aptitudinile se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinţele şi deprinderile, însă au un

grad mai mare de stabilitate şi pot fi appreciate pentru diferite profesiuni, deci şi pentru cea de

manager, prin: calitatea muncii şi ritmul ei; capacitatea omului de a-şi desfăşura munca în timpul

destinat acesteia, în mod constant; existenţa a cât mai multe elemente creatoare în activitatea sa,

reprezentând latura cea mai importantă a acesteia.

Atitudinea poate fi definită prin tendinţa de selectare din mulţimea evenimentelor ce se

produc în mediul înconjurător numai a celor cu o anumită semnificaţie pentru acţiunile ce

urmează a fi iniţiate de un manager. Între atitudine şi aptitudine există o strânsă interdependenţă.

Aptitudinea pentru o anumită activitate poate provoca o atitudine favorabilă în acelaşi domeniu

sau în domenii conexe şi să orienteze, deci, comportamentul unei persoane spre realizarea unor

aspiraţii majore, a unei idei etc.

La rândul său, atitudinea influenţează aptitudinea, canalizând energia persoanei spre o

anumită direcţie fundamentală, impulsionând dezvoltarea aptitudinilor sau inhibându-le, în

funcţie de modul de manifestare a acestora.

8

Pentru un manager, atât atitudinea cât şi aptitudinea, prezintă interes pentru că ambele îl ajută

să efectueze o activitate cu randament sporit.

În mod curent, noţiunea de atitudine exprimă un gest, o reacţie, o anumită poziţie faţă de

ceva, etc. Din punct de vedere psihologic3, prin atitudine se înţelege o modalitate relativ

constantă de raportare a individului sau a grupului faţă de anumite laturi ale vieţii sociale şi faţă

de propria persoană. Cunoaşterea atitudinii unui manager prezintă un interes aparte, pentru că

prin ea se conturează comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun manager, când se află în faţa

unei probleme dificile, trebuie să o simplifice până ajunge la esenţa sa. Încercarea unor manageri

de a rezolva problemele ce nu se află în sfera lor de atribuţii, amplificarea şi complicarea

rezolvării celor proprii sunt doar câţiva factori de influenţă negativă în activitatea acestora.

Comportamentul constă în ansamblul modalităţilor de reacţie a unei persoane la factorii de

influenţă din mediul înconjurător.

Comportamentul unui manager faţă de colaboratori şi subordonaţi este determinat de profilul

său psihic, social şi profesional, de obiectivele şi sarcinile de realizat, de sensul influenţei

factorilor aleatori asupra activităţii sale, de modul concret în care se desfăşoară activitatea.

Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul său managerial adoptat şi rezolvarea

atribuţiilor circumscrise postului pe care-l ocupă. Acest comportament influenţează pozitiv sau

negativ raporturile de muncă din colectivul său, cu toate implicaţiile care decurg pentru

realizarea obiectivelor propuse. Din punct de vedere al modului de manifestare a

comportamentului se cunosc, în principal, două forme care se plasează oarecum la extreme, a

căror combinare în proporţii diferite dau naştere la diversitatea acestuia, cunoscută în practica de

management.

Prima formă de manifestare a comportamentului constă în faptul că managerul dă dispoziţii

şi sarcini cu caracter imperativ, fără a estima dimensiunile reale ale fenomenului şi ale

mijloacelor necesare realizării acestuia dar, apreciază în mod deosebit obiligativitatea formală a

îndeplinirii sarcinilor, păstrând o ţinută fermă.

Cea de a doua formă de manifestare a comportamentului unui manager constă în faptul că el

nu apare în toate împrejurările într-o ţinută oficială, ci una prietenească, având, majoritatea

cazurilor, un efect sporit în antrenarea subordonaţilor la realizarea sarcinilor transmise, ştie să

aprecieze realist eforturile şi mijloacele necesare realizării unei sarcini, evaluează contribuţia

fiecărui component al colectivului pe care-l coordonează, asigurând un climat de muncă

favorabil.

În etapa actuală, când actul managerial devine tot mai complex, managerului i se solicită în

plus o serie de capacităţi sistematizate astfel:

9

a) Capacităţi tehnice, care presupune: însuşirea de metode, tehnici şi instrumente

manageriale, cunoaşterea tehnicilor cantitative de lucru în managementul unităţii, utilizarea unui

limbaj adecvat, competenţă dublată de spirit de observaţie, analiză şi sinteză, profesionalism,

bazat pe cunoştinţe

manageriale, de marketing din domeniul profesiunii şi completată de experienţă, viziune

managerială;

b) Capacităţi umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale, completată de

arta de a comunica eficace cu aceştia; spiritual participativ; priceperea de a utiliza metode

adecvate de lucru în echipa managerială; priceperea de atragere a subordonaţilor, însoţită de

aptitudinea de a-i conduce pe aceştia; capacitatea de a impune disciplină în echipa managerială şi

în grupul de lucru pe care îl conduce; puterea exemplului personal; predispoziţia către tratarea

sistemică; dorinţa de a învăţa şi aplica managementul; viteza sporită de reacţie la apariţia unor

probleme noi; răbdare în activitatea de management;

c) Capacităţi conceptuale, capacitatea de examinare critică a problemelor întreprinderii; spirit

de economicitate, oglindit în eficienţa managementului societăţii comerciale; optimism; voinţă;

realism şi putere de judecată; capacitatea de interpretare a informaţiilor; adaptabilitatea la

schimbările ce apar în viaţa unităţii; spirit inovator şi creativitate;

d) Capacităţi personale, spirit organizatoric, simţul datoriei; loialitate şi ataşament faţă de

unitate, energie şi tenacitate în munca managerială, în general, şi în cea de echipă, în mod

speical, capacitatea de a aplica cele învăţate, fermitate în procesul decizional şi, îndeosebi, în

transmiterea măsurilor şi urmărirea realizării acestora, simţul umorului, încrederea în sine şi

stăpânire emoţională, seriozitate, curaj, rezistenţă la stres, inteligenţă, integritate, tendinţă de

autodepăşire, flexibilitate mentală, viziune strategică, capacitatea şi preocuparea de a prefigura

viitorul, calitatea de a fi eficient, materializat în concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea

raţională a timpului, capacitatea de optimizare a resurselor, trăsătura de a fi adept al polivalenţei

şi interdisciplinarităţii, capacitatea de a trata cu autoritate şi competenţă problemele din toate

domeniile întreprinderii.

Practica a demonstrat că meseria de manager poate fi învăţată ca oricare alta. Însuşirile de

manager nu se moştenesc, ereditatea, zodia, putând cel mult oferi unele predispoziţii pentru

conducere, care trebuie însă cultivate, cu atenţie, pe parcurs.

Doar analizând situaţiile cu care se confruntă un conducător avem posibilitatea să identificăm

cunoştinţele pe care acesta trebuie să le posede, în orice caz, chiar dacă în trecut viitorul manager

a fost un reputat specialist, va trebui, pentru noua "meserie", să-şi lărgească considerabil aria

cunoştinţelor sale pentru a putea face faţă cu succes noilor provocări.

10

Unui conducător îi sunt necesare cunoştinţe în domenii diverse, care ar putea fi sintetizate şi

corelate cu cele cinci tipuri de calităţi manageriale cheie pe care trebuie să le posede un manager,

respectiv:

• Calităţi tehnice

Calitatea tehnică este o anumită îndemânare necesară pentru a realiza o activitate

specializată.

De exemplu, calităţile de care inginerii, avocaţii şi maşiniştii au nevoie pentru a-şi face meseria

sunt calităţi tehnice.

Managerii de nivel inferior (şi, într-o mai mică măsură, managerii de nivel mijlociu) au

nevoie de calităţi tehnice care sunt relevante pentru activităţile pe care le conduc. Deşi aceştia

pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei înşişi trebuie să fie în stare să înveţe subordonaţii,

trebuie să răspundă la întrebări şi astfel să asigure îndrumarea întregii activităţi; în general,

managerii superiori nu se bazează pe calităţile tehnice.

Oricum, înţelegerea aspectelor tehnice ale „producţiei” este un ajutor important pentru un

management eficace la orice nivel.

• Calităţi conceptuale Calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracţi.

Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu şi să înţeleagă cum

părţile unei organizaţii sau ale unei idei funcţionează împreună. Calitatea conceptuală este

abilitatea de a gândi în termeni abstracţi. Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o

imagine de ansamblu şi să înţeleagă cum părţile unei organizaţii sau ale unei idei funcţionează

împreună.

• Calităţi de diagnosticare

Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumită situaţie şi de a-i stabili

cauzele.

Calităţile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor,

care analizând simptomele pacientului identifică boala acestuia.

Putem face această comparaţie şi mai departe, în management, ca şi în medicină, diagnosticul

corect este adesea critic în determinarea tratamentului potrivit. Toţi managerii au nevoie să-şi

folosească aceste calităţi de diagnosticare, dar acestea sunt probabil folosite mai mult de

conducătorii superiori care fără astfel de calităţi sunt condamnaţi la eşec.

• Calităţile analitice Calitatea analitică este folosită pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) într-

o situaţie, pentru a vedea cum se leagă şi pentru a le aprecia importanţa relativă.

11

Calităţile analitice se leagă foarte des de calităţile de diagnostician. De exemplu, un manager

numit într-o nouă poziţie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care îi solicită

atenţia. Calităţile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecărei situaţii

„anormale” sau nu. Dar mai întâi managerul trebuie să analizeze problema "tuturor problemelor"

pentru a determina care dintre „evenimente” are nevoie de atenţie imediată şi care poate aştepta.

Toate calităţile prezentate mai sus sunt educabile în timp Calităţile cerute pentru un bun manager variază în funcţie de cultura ţării şi/sau organizaţiei

respective, de nivelul ierarhic, de specificul activităţii, de reglementările existente.

Roluri managerialeOricare ar fi nivelul lor în organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii

"joacă" ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii

efectuate asupra acestui subiect5 au ajuns la concluzia că managerii joacă zece roluri diferite

(grupate în trei categorii), pentru a influenţa, în sensul dorit de ei, comportamentul oamenilor atât

din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei, respectiv:

decizionale - atunci când managerul iniţiază o schimbare, dezvoltă o nouă strategie (ca

întreprinzător), rezolvă diverse tulburări (de la minusuri în inventar la greve), alocă

resurse, negociază etc.;

interpersonale - managerul îşi joacă rolurile sale interpersonale atunci când participă la

o reuniune, când ia cina cu un client, când negociază cu diverse grupuri, când ia poziţie

faţă de diverse situaţii etc.;

informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi, de

exemplu, managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri

sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol

informaţional este şi acela de "purtător de cuvânt", furnizând informaţii în afara

organizaţiei, presei, clienţilor sau publicului larg.

Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a timpului lor întâlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou şi rezolvării corespondenţei – într-un cuvânt, comunicării. Concluzia acestor studii a fost aceea că activităţile desfăşurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în subroluri.

12

În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi. Mintzberg caracterizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi, îndeplineşte rolul de reprezentare, lider sau liant.

·         Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze împreună pentru binele companiei.

·         Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce, este important să aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalţi.

·         Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat, participarea la o serbare organizată de companie etc. Acest rol solicită prezenţa managerului nu atât ca resursă, cât în virtutea poziţiei pe care o ocupă în cadrul organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională, el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei, pentru crearea unui climat favorizant.

Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o foarte mare parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de informaţii. Mintzberg împarte acest rol în trei domenii:

·         Monitorizare. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date – rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi minute ale şedinţelor, corespondenţă, reviste de specialitate, mass media, întâlniri diverse – care alcătuiesc un fel de “smog informaţional”, ei trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie ignorate. Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate. 

13

·         Diseminare. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii – fapte, opinii sau valori (speranţe, idealuri, aspiraţii) – din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât şi de jos în sus în cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor.

·         Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei, în mediul acesteia.

Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg identifică patru roluri în această categorie:

·         Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. De exemplu, dacă managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane.

·         Rezolvare crize. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în organizaţie. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze. Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienţilor, grevele), managerul trebuie să îşi stabilească o anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză.

·         Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial redusă.

·         Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii contractelor colective de muncă, fuziunilor sau achiziţiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte diverse.

Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei, de natura sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului.

Un alt mod de a analiza acţiunile manageriale este analizarea abilităţilor de care are nevoie un manager. Setul de abilităţi de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situaţi. Privind abilităţile manageriale drept un amestec de abilităţi interpersonale, cognitive şi tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilităţilor manageriale.

14

Abilităţile din dreapta diagonalei reprezintă mix-ul abilităţilor unui manager de pe primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea către aspectele tehnice ale postului şi accentul pus pe abilităţile interpersonale, în condiţiile scăderii rolului abilităţilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaţiei, stabilirea relaţiei cu mediul economic şi planificarea pieţelor, finanţelor şi altor resurse şi servicii).

În general, un individ care intră în domeniul managerial se situează în dreapta diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abilităţi, fiind de obicei responsabil pentru desfăşurarea unei activităţi cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producţie sau de vânzări, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilităţile interpersonale, datorită faptului că managerul intră în contact cu subalternii săi, fie ei priviţi ca indivizi, fie constituind o echipă de lucru. Abilităţile cognitive nu sunt solicitate, ele făcându-se necesare pe măsură ce managerul urcă în ierarhie.

Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilităţilor manageriale aşa cum este descris în partea stângă a figurii şi care este marcat de trecerea de la activităţile cu caracter tehnic către cele care implică planificare, organizare şi stabilirea de contacte cu mediul extern al organizaţiei (clienţi, guvern, sindicate, piaţă şi influenţe străine).

Managerii au în prezent o profesie foarte complexă, care solicită unei persoane să fie eficace într-un mare număr de activităţi. Acest fapt poate fi pus mai clar în evidenţă dacă studiem inventarul abilităţilor manageriale pe care se bazează metoda de perfecţionare managerială utilizată în cadrul Centrului de competenţe manageriale de la IESE Barcelona care a iniţiat Programul de Conducere Sănătoasă. Specialiştii din cadrul acestei prestigioase şcoli de administrare a afacerilor grupează abilităţile manageriale astfel[1]:

1. Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea superioară la mediu:

-          viziunea asupra afacerii

-          orientarea spre client

-          luarea deciziilor

-          gestiunea resurselor

15

2. Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna înţelegere dintre aceştia:

-          comunicare

-          lucru în echipă şi conducerea acesteia

-          coaching

-          negociere

-          organizare

-          relaţionare

3. Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră eficace:

-          autocunoaştere

-          iniţiativă

-          motivaţiei

-          învăţare

-          autocontrol

-          autocritică

-          gestiunea timpului

-          optimism

-          creativitate

-          integritate

-          gestiunea stressului

-          gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)

Prin abilităţi sau competenţe înţelegem comportamente observabile şi obişnuite, cu caracter de

deprinderi. O veche controversă între specialişti se referă la educabilitatea abilităţilor

manageriale. Altfel spus, managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin educaţie? Talentul şi

înclinaţiile naturale au fără îndoială un rol important. În opinia noastră nu este posibil ca în urma

unui curs de management cineva sa şi devină manager. Părerea noastră este că a deveni manager

este rezultatul unui proces de transformare personală. Lărgirea perspectivei şi concepţiei despre

lume şi viaţă, sporirea nivelului de conştiinţă, munca cu sine însuşi, descoperirea motivaţiilor şi

principiilor corecte creează premise pentru a deveni o persoană capabilă să-i conducă pe ceilalţi,

16

adică o persoană care să merite să fie urmată de ceilalţi şi să îi aibă în grijă şi nu în subordine.

Persoanele optimiste, care se relaţionează uşor cu ceilalţi, care sunt organizate, comunică

excelent, sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau dovadă de forţă de caracter, care au un

dezvoltat sentiment de comuniune socială şi care îşi dezvoltă competenţele tehnice necesare sunt

clar avantajate în ocuparea şi îndeplinirea cu succes a unor funcţii manageriale.

17