Filosofía LEAN CONSTRUCTION

Construcción sin pérdidas

Expositor: Ing. César Guzmán MarquinaIng. Julio Cesar Obando

Ing. Rodrigo Rubio

Introducción a la filosofía Lean Construction

Sistema Last Planner

Cartas de Balance yGestión del Conocimiento

Casos Prácticos

Trenes de Trabajo yLotes de Transferencia

Introducción a la filosofía Lean Construction

Sistema Last Planner

Cartas de Balance yGestión del Conocimiento

Casos Prácticos

Trenes de Trabajo yLotes de Transferencia

ORIGEN E HISTORIA

Adam Smith (1723-1790)• Modificó el proceso original de producción

mediante la División de Trabajo• Se consiguió una Curva de Aprendizaje en la mano

de obra

James Watt (1736-1819)• Implementó el uso de Maquinarias en las etapas de

producción• Contribuyó en gran medida con el inicio de la época

de la Industrialización (Revolución Industrial desde la segunda mitad del siglo XVIII a inicios del siglo XIX)

Frederick Taylor (1856-1915)• Administración Científica: La máxima prosperidad

del empleador se logra junto con la máxima prosperidad del empleado

• Se debe analizar al detalle al trabajador para mejorar la productividad (Estudio de Tiempos y Movimientos)

Henry Ford (1863-1947)• Producción en cadena del vehículo Ford T• “Cualquier cliente puede tener el coche del color

que quiera siempre y cuando sea negro”• Este sistema de producción en serie originó el

Fordismo

Edwards Deming (1900-1993)

• Total Quality Management (TQM)

• “Padre de la reconstrucción industrial de Japón”

• yOrganización Funcional Organización por Procesos

• Reúne a todos los que realizan una o más actividades relacionadas entre sí

• Favorece la rápida adquisición de destrezas

• Facilita el control del personal

• Se designan responsabilidades de manera inmediata

• Reúne a una unidad de trabajo, a todos los que intervienen en la generación de un producto, bien o servicio

• Puede verse cuáles son los proveedores y clientes internos y externos

• Se asemejan a mini empresas independientes

• Se ve a la empresa como un gran proceso, dividida por procesos más pequeños más fáciles de administrar

Toyota Production System (TPS)

• Nuevo sistema de producción desarrollado por el grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por:

Taiichi Ohno (1912-1990)

• Se observó gran cantidad de Desperdicio en el sistema Ford y abandono de las necesidades del cliente

7 Desperdicios

Desperdicio

7 Desperdicios

• Sobre - Producción• Esperas• Transporte• Sobre - Procesamiento• Inventario• Movimientos• Defectos (Trabajos Rehechos)

Producir más de lo que demanda el cliente. De las peores formas de desperdicio porque genera otra forma grave de desperdicio: el inventario.

Tiempo durante un proceso que no agrega valor. Incluye las esperas de material, información, máquinas, herramientas, cuellos de botella, etc.

Mover el material más de lo necesario. Incluye ubicar cosas en lugares temporales.

Mayor trabajo del necesario a un producto o servicio que no es parte del proceso óptimo y que el cliente no está dispuesto a pagar. Es la más difícil de identificar y eliminar.

Acumulación de productos y/o materiales en cualquier parte del proceso. Genera otros tipos de desperdicios: esperas, transporte.

Cualquier movimiento que no es necesario para completar de manera adecuada una operación o actividad. Pueden ser de personas como de máquinas.

Defectos de producción generan consumo de materiales, mano de obra para reprocesar, re trabajar y atender las quejas de los clientes.

Toyota Production System (TPS)• Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca

aproximarse al inventario cero

• Sistema de producción “Pull” o “Kanban”

• Elementos a prueba de fallos o “Poka Yoke”

• Filosofía “Kaizen”

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”Mejora Continua!!!!!!

Lean Manufacturing

Cosas Correctas Lugar Correcto

Cantidad Correcta Abierta al CambioFlexibilidad

Tiempo Correcto

http://www.regaloempresario.com/files/cronometros/stopwatch_en_mano.jpg

LEAN MANUFACTURING

SISTEMA LAST PLANNER

• Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT estudió el sistema TPS y decidieron nombrarlo Lean Manufacturing.

• Objetivo: Reducir los 7 tipos de desperdicio

• Lean = Carne Magra (sin grasa)

• En 1992, Lauri Koskela adecúa la filosofía hacia la construcción.

• Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el:

LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction

• Académicos: Lauri Koskela Glenn Ballard Greg Howell Iris Tommelein Luis Fernando Alarcón Carlos Formoso

• Implementadores: Todd Zabelle Roberto Arbulú

• En Inglaterra, hay un gran desarrollo académico y también nuevas leyes orientadas al uso de Lean Construction

• En Estados Unidos, ya se utilizan los principios Lean en varias empresas medianas y chicas

• También se desarrolla el tema en: Chile, Brasil, Australia, Dinamarca, Alemania, etc…

Lean Construction en el Mundo

• Inglaterra:Heathrow Airport Terminal 5

• EE.UU.:Sutter Health

Lean Construction en el Mundo

Lean Construction en el Mundo (universidades)

Inglaterra:

Estados Unidos:

University of Salford

San Diego State University Stanford University University of Berkeley

LEAN CONSTRUCTIONen el Perú

• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001) Pregrado en la PUCP Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA

• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad Católica de Chile

• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG Ingenieros bajo los lineamientos LEAN

• Escribe el libro “Productividad en Obras de Construcción: Diagnóstico, Crítica y Propuesta”, publicación póstuma en 2001

Lean en Perú

Lean Construction en Perú

• Aunque el término se esté volviendo más común, su correcto entendimiento sigue siendo limitado

• Experiencias mayormente en empresas de edificaciones

• Se inicia una mayor difusión académica: PUCP UPC URP UNI

El 15 de febrero del 2011 se creó el Capítulo Peruano del Lean

Constructi on Insti tute (LCI) integrado por 6 empresas y la PUCP,

universidad que le da el respaldo académico

Objetivos

• Generar y compartir conocimiento y experiencia alrededor de la filosofía Lean Construction

• Promover la aplicación Lean en la industria de la construcción en el Perú y beneficiar a los afiliados de este capítulo

• Orientar las aptitudes académicas necesarias para transmitir la filosofía en las universidades

La misión del Capitulo Peruano del LCI es el desarrollo y promoción de la filosofía Lean en el sector Construcción en el Perú y su integración a los diferentes capítulos en otros países, con el objetivo que los resultados beneficien a la mayor cantidad de peruanos.

MISIÓN

El Capítulo Peruano del LCI debe ser usado a nivel nacional como

referencia de excelencia en el sector construcción.

VISIÓN

Convenio con universidades para la capacitación de

profesores en temas Lean

Generación de tesis

Publicaciones de excelencia

Generación de papers

Charlas mensuales

Asesoría y capacitación a

consultores

Creación de blog de

discusión

Congreso anual

Estrategias desarrolladas por el

capítulo para la difusión de la filosofía Lean

“Hablar de Lean es hablar de productividad y calidad en toda la cadena de abastecimiento desde nuestros proveedores hasta nuestros clientes finales”

Jorge Luis Izquierdo, Presidente del Capítulo (GyM)

Lean Construction en Perú

“La filosofía Lean propone que el cliente se lleve un producto que lo satisfaga más, le cueste menos, y el productor gane más. Todos ganan y es sostenible. SÍ SE PUEDE!!“

César Guzmán Marquina, Gerente de Operaciones de EDIFICA

Sistema de producción “LEAN”

Para tener un Sistema de Producción Efectivo se tiene que cumplir los siguientes objetivos, en dicho orden de prioridad:

• Asegurar que los flujos no paren• Lograr flujos eficientes• Lograr procesos eficientes

INTRODUCCIÓN

FLUJO

PROCESO 1

PROCESO 2PROCESO 3

PROCESO 4

PROCESO 5

ETAPA I: Asegurar que los flujos no paren. (Aun con flujos y procesos ineficientes).

INTRODUCCIÓN

FLUJO

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

ETAPA 2: Los flujos no paran y son eficientes. (Procesos todavía ineficientes).

INTRODUCCIÓN

FLUJO

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

ETAPA III: Flujos no paran. Flujos y procesos eficientes.

INTRODUCCIÓN

Sistema de Producción

LEAN

Asegurar que los Flujos no

paren

Lograr Flujos Eficientes

Lograr Procesos Eficientes

INTRODUCCIÓN

LEAN CONSTRUCTION

Maximizar el valor al cliente

Lean Construction

“Construcción sin pérdidas”

Minimizar el desperdicio

• Filosofía de trabajo en la construcción, destinada a maximizar el valor del producto para el cliente mediante la minimización o eliminación del desperdicio

• Proporciona varias herramientas que buscan lograr una producción más limpia y sin grasas (lean = magro). Estas herramientas permiten disminuir la alta variabilidad del sector

Enfoque Tradicional

• La construcción se ha entendido como el proceso en el que las materias primas (entradas) son convertidas en productos (salidas)

• Este modelo de producción se conoce como “Modelo de Conversión de Procesos”

• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos de Conversión”

Enfoque Tradicional

Modelo de Conversión

Enfoque Tradicional

• Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de conversión y, por esto, asume que todos agregan valor

• Sin embargo, por ejemplo: Albañilería Agrega valor Transporte de materiales No agregan valor

Enfoque Tradicional

• Asume que el costo del proceso se reduce si se minimizan los costos de todos los subprocesos

• Sin embargo, ignora efectos producidos por la interdependencia de los subprocesos, pues asume que el sistema de producción es lineal y secuencial

• Entonces, no se considera la variabilidad de los resultados o los trabajos rehechos

• No hay preocupación en el impacto del producto final dado por: malos recursos, variabilidad o la incertidumbre

http://www.definicionabc.com/wp-content/uploads/construccion.jpg

Enfoque Lean

• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez que solo la conversión en sí

• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está compuesto por las actividades: La conversión: actividad que SÍ agrega valor Las pérdidas: actividades que NO generan valor

• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o eliminación de las pérdidas de un proceso

• Gran impacto en el proceso de la producción debido a que las pérdidas consumen la mayor parte del proceso

Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra: Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP TC + TNC

28%

72%

(Actividades de conversión) (Pérdidas del proceso)

Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel de “grasa superficial” (sobre dotación de cuadrilla)

• Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la sobre dotación general de cuadrillas productivas

Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Empresas con un TP del orden de 40% tienen que lidiar con lo llamado “grasa interna”

• Esta puede ser minimizada y hasta eliminada para llegar a niveles del 50% - 60%

• Labor más compleja, trabajar en la “constructabilidad”

http://www.sjphoto.com/hk-web/images/HK-skyscraper.jpg

Comparación

• Sigue el modelo de conversión

• El diseño de producto se termina y después empieza el diseño de proceso

• No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible

• Se eligen los subcontratistas debido al costo

• Sigue el modelo de flujos

• Productos y procesos son diseñados conjuntamente

• Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo al último momento responsable (last responsible moment)

• Se eligen los subcontratistas debido a su capacidad de colaboración

Tradicional Lean Construction

Introducción a la filosofía Lean Construction

Sistema Last Planner

Cartas de Balance yGestión del Conocimiento

Casos Prácticos

Trenes de Trabajo yLotes de Transferencia

Sistema Last Planner

Cartas de Balance yGestión del Conocimiento

Casos Prácticos

Trenes de Trabajo yLotes de Transferencia

Introducción a la filosofía Lean Construction

Herramientas Lean:

SECTORIZACIÓN

TRENES DE TRABAJO

DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS

CURVAS DE RENDIMIENTO

LOOKAHEAD

PROGRAMACIÓN DIARIA

LECCIONES APRENDIDAS

MINIMIZACIÓN DE DESPERDICIOS

Proyectos 2010 - 2011Proyectos 2007 - 2008Proyectos 2009Parque Pisac (2006)Sectorización

Trenes de trabajo

Dimensionamiento de cuadrillas

Curvas de rendimiento

Lookahead

Programación diaria

Lecciones aprendidas

Minimización de desperdicios

CARTAS DE BALANCE

NIVEL DE ACTIVIDAD (TP + TC + TNC)

Cartas de balance

Nivel de Actividad (TP + TC + TNC)

CICLO COMPLETO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓNPPC Y CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO

ACCIONES CORRECTIVAS

Ciclo completo de planificación y programaciónPPC y causas de incumplimiento

Acciones correctivas

LOTES DE TRANSFERENCIA

BUFFERS

Lotes de transferencia

Buffers

Sectorización

• Consiste en dividir una tarea o actividad de la obra en áreas o sectores

• En cada uno de estos sectores se deberá comprender una parte pequeña de la tarea total

• Cada sector deberá comprender un metrado aproximadamente igual (volúmenes iguales de trabajo)

• La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada en 1 día

http://www.forouniversitario.net/wp-content/uploads/2008/10/rompecabezas-puzzle.jpg

Encofrado y Vaciado de Verticales

Completado

Día 1Día 2Día 3Día 4Día 5

Día 0

Esquema

• Se representa en el siguiente esquema la secuencia de un Tren de Trabajo en 3 sectores

o Encofrado y vaciado de verticaleso Encofrado de horizontales e instalacioneso Vaciado de horizontales

Día 1Día 2Día 3Día 4Día 5Día 6Día 7Día 8Día 9Día 10Día 11

Ejemplos

Parque PisacTorres del MarMont Blanc

PROCEDIMIENTO

Primero

• Se realiza el metrado de concreto y encofrado

• Se divide los metrados totales por piso entre la cantidad de sectores con los que se desea realizar la obra

Se decide el número de sectores de acuerdo a las restricciones

Segundo

• Se iteran sectores buscando similitud de los metrados verticales en cada uno de estos

Tercero

• Definidos los metrados verticales de los sectores, se busca balancear el metrado de encofrado de horizontales dentro de cada sector: Encofrado de vigas Encofrado de losas

Cuarto (a)

• Con las áreas de encofrado horizontal definidas en cada sector, se elige el área de vaciado horizontal de forma que se busque la mayor equidad posible entre sectores

Cuarto (b)

• Si los metrados de los encofrados horizontales difieren mucho entre sectores, se podrá modificar los límites de los sectores modificando los sectores de los verticales (se regresa al segundo paso)

Nota

• Para la sectorización, se deberán considerar algunas reglas constructivas y estructurales: Las vigas se encofran totalmente Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si

se respeta que el corte sea en el sentido de las viguetas El vaciado de las vigas y los aligerados se pueden partir a

los tercios

SectorizaciónInicio

SectorizaciónMetrar encofrado

y concretoProponer número de

sectores tentativo

Calcular metrado promedio que tendrá

cada sector

¿Se cumple con las

restricciones?

Iterar sectores aproximados buscando

balancear metrados verticales

Iterar límites exactos de los sectores priorizando el encofrado horizontal

¿El encofrado horizontal por

sector está balanceado?

Modificar limites de los sectores considerando

criterios constructivos y estructurales

Final Sectorización

Sí

No

Sí

No

¿El concreto horizontal por

sector está balanceado?

Sí

No

Ventajas

• El ingeniero residente podrá: Saber cuánto se avanzará cada día. Pronosticar exactamente qué avance de obra tendrá en un

día determinado. Tener mayor control de los gastos en obra. Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos.

• Las cuadrillas realizarán una sola misma actividad durante la obra. Se mejora la curva de aprendizaje.

http://laempresasensual.files.wordpress.com/2010/02/autoayuda-aprende-terminar-etapas-y-seguir-adelante-460x345-la.jpg

REPARTIR EL TRABAJO EN

PELDAÑOS IGUALES

Puntos a Considerar

• Los Trenes de Trabajo consisten en hacer que todas las partidas se vuelvan críticas.

• Es necesario considerar un tiempo previo al inicio del proyecto para la planificación.

• Se debe considerar los Gastos Generales debido al tiempo de planificación.

• Exige un compromiso del equipo de obra.

PLAZA LA DALMACIA

Datos Generales

• Distrito: Miraflores• Duración: 12 meses• 7 pisos + 4 sótanos (1+3) + AZ• 76 departamentos• 109 estacionamientos• Área del terreno: 1 439.6 m2• Área construida: 12 707.5 m2• Área libre: 468.8 m2 (32%)

Sectorización

• Buenas prácticas en el procedimiento de sectorización: Plantilla con metrados Reunión con estructural Se ha iniciado con el uso del software REVIT (BIM)

Buenas PrácticasEstado del

proyecto

• Es necesaria definir la sectorización de un proyecto para realizar las siguientes herramientas: Tren de Trabajo Planificación Maestra y Lookahead Circuito Fiel y el Balance de Cuadrillas Cronograma de pedido de materiales Programación del Control de Calidad y levantamiento de

Protocolos

Herramientas

LOTES DE TRANSFERENCIA

TORRES DEL MAR

Lotes de Transferencia:Aligerados e Instalaciones

Sanitarias

Lote de Transferencia

Excavación Perfilado y Solado

Lote de Transferencia

Buffer

1 1

Lote de Producción

3

Lote de Producción

3

Colocación de acero Vaciado

Lote de Transferencia

Buffer

1 1

Lote de Producción

3

Lote de Producción

3Lote de

Transferencia

Buffer

1 1

Vista General del Proyecto

Proyecto:Edificio Torres del Mar

Ejecutor:EDIFICA

Datos del Proyecto:Pisos: 2 sótanos y 7 pisos + airesTiempo de Construcción: 10 mesesCantidad de departamentos: 54Área Terreno: 1,078 m2Área Techada: 7,178 m2

Ubicación

El Edificio Torres del Mar está ubicado en el distrito de Miraflores en el cruce de las Calles Porta y Manco Capac.

Datos Técnicos y Sistema Utilizado

Cimentación: zapatas aisladas, corridas y vigas de cimentaciónMuros: placas y pórticos de concreto armadoTechos: aligerados con viguetas prefabricadas ALITEC

Concreto: premezcladoEncofrado: metálico para elementos verticales y vigasTransporte Vertical: 2 plataformas de 500kg de capacidad

Problemática

La Cuadrilla de Instalaciones Sanitarias se está retrasando en la colocación de sus tuberías en la losa, retrasando el vaceado. Esto genera complicaciones a la hora de desarrollar las pruebas de estancamiento de desagüe y presión de agua debido a que no les alcanza el tiempo.

Objetivo General

Analizar los procesos involucrados en la construcción de una losa aligerada y optimizarlos utilizando la metodología del Lean Construction.

Objetivos Específicos• Lograr que la cuadrilla de IISS entre a trabajar en la losa al

menos 1 día antes del vaciado de la misma.• Reducir el tiempo de colocación de instalaciones sanitarias

para poder contar con tiempo para realizar las pruebas de calidad respectivas previas al vaciado de losa.

Procesos Analizados

• Encofrado de losas aligeradas.• Colocación de losas aligeradas.• Instalaciones sanitarias.• Supervisión de calidad.

Metodología a Utilizar

• Se aplicará la herramienta Lean de Lotes de Transferencia de modo que se entregue a los sanitarios la losa más rápido para que empiecen antes el tendido de tuberías.

• Se analizará la viabilidad de esta herramienta desarrollando cartas de balance.

• De este modo se sabrá si se deberá modificar la cantidad de las cuadrillas.

• También se apreciará cómo afecta aplicar esta herramienta a la productividad de las cuadrillas.

Cartas de Balance

• Calcular tiempos de realización en cada proceso.• Obtener rendimientos por proceso.• Identificar demoras en cada proceso.• Identificar acciones que mejoren la producción.• Implementar las mejoras en cada proceso.• Recalcular tiempos y rendimientos para cada proceso.

• Identificar los trabajos productivos y contributorios para cada proceso.

• Descripción del flujo del proceso.• Preparación del formato de toma de datos.• Toma de datos en campo.• Obtención de resultados.• Conclusiones a partir de los resultados.

Desarrollo de la Metodología

Identificación de las Actividades Productivas

y Contributorias por Proceso

Actividades Productivas

•Colocar Postes•Colocar Soleras•Colocar Tablas•Nivelar•Clavar elementos

Actividades Contributorias

•Transporte de postes y soleras•Transporte de tablas•Amarre de soleras•Limpieza del lugar

Encofrado de Losa Aligerada

Actividades Productivas

•Colocar viguetas•Amarre de viguetas•Colocar bovedillas

Actividades Contributorias

•Transporte de viguetas pre-fabricadas•Transporte de bovedillas•Colocar línea de vida•Colocar tecnoport para sellar bovedillas

Colocación de Viguetas y Bovedillas

Actividades Productivas

•Armar tuberías•Colocar tuberías en campo•Colocar uniones y puntos de salida

Actividades Contributorias

•Corte de tubos•Transporte de tubos•Mediciones en campo•Leer planos•Realizar pruebas de calidad (presión y estanqueidad)

Instalaciones Sanitarias

Trabajos No Contributorios

Encofrado de Losa Aligerada

Colocación de Viguetas

Instalaciones Sanitarias

Mayormente

ESPERASTrabajos

Rehechos Baño

Flujo de Procesos

Encofrado Losa Aligerada

Colocación de Viguetas y Bovedillas

Instalaciones Eléctricas y Sanitarias

Control de Calidad de

Losa

Vaciado de Losa

Formato Utilizado para Analizar Procesos

Se utilizó este formato para obtener los rendimientos de las diferentes cuadrillas. Se obtuvo la cantidad de personas, el tiempo empleado por actividad y metrado realizado. Con eso se obtuvo la velocidad y el rendimiento.

Actividad

Toma Fecha Nº OpNº

Ayud CuadrillaHora Inicio Hora Fin

Horas Trab HH

Avance Realizado

Velocidad

Rend hh/m2

M2 /hh

1

2

2

4

5

6

Formato de Cartas de Balance

Resultados Obtenidos

Encofrado de Losa Aligerada

36%

38%

26%

Productividad de CuadrillaCuadrilla

2 Operarios + 2 ayudantes

Rendimiento0.23 HH/M2

Velocidad149 m2/día

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

Colocación de Viguetas

29%

54%

17%

Productividad de Cuadrilla

Cuadrilla7 ayudantes

Rendimiento0.40 HH/M2

Velocidad148 m2/día

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

Instalaciones Sanitarias

26%

64%

10%

Productividad de CuadrillaCuadrilla1 capataz + 2 operarios + 2

ayudantes

Rendimiento7.59 HH/ambiente

Velocidad5.6

ambientes/día

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

Conclusiones• La cuadrilla de instalaciones sanitarias es insuficiente para el avance

que se programa diariamente, ya que se deben hacer 12 ambientes por día y la cuadrilla solo rinde 6.

• Si bien las cuadrillas de encofrado y colocación de viguetas están bien balanceadas, se vio que ellos avanzan de manera desordenada demorando el ingreso de la cuadrilla de instalaciones sanitarias y retrasando todo el proceso.

• Se observó que el principal problema es que IISS cuenta con poco tiempo para culminar su sector por lo que se generará más tiempo mediante los lotes de transferencia.

Mejoras a Implementar

• Con respecto a la productividad de la cuadrilla de IISS:

Aumentar la cuadrilla de instalaciones sanitarias. Así, la velocidad de la cuadrilla aumentará. De este modo, podrán acabar el sector que les

corresponde por día

Mejoras a Implementar

• Dividir cada sector por paños

• Se hará primero los que estén más cargados con ambientes sanitarios

• La idea es darle la mayor cantidad de tiempo a esta cuadrilla para colocar sus baterías.

• Así se formará el lote de transferencia.

Lotes de Transferencia

1

2 3

7

4

5 6

8

123

46 5

12

3

7

45

6

1

2

3

4 5

6

6 23

41

5

Orden por Sectores

8

Promedio de:Concreto por:

• Sector: 12.78 m3

• Paño: 2.13 m3

Encofrado por:

• Sector: 143.94 m2

• Paño: 24.00 m2

Nuevos Resultados Obtenidos

Encofrado de Losa Aligerada

37%

43%

20%

Productividad de CuadrillaCuadrilla

2 Operarios + 2 ayudantes

Rendimiento0.22HH/M2

Velocidad161 m2/día

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

Colocación de Viguetas

33%

52%

15%

Productividad de Cuadrilla

Cuadrilla6 ayudantes

Rendimiento0.40 HH/M2

Velocidad133m2/día

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

Instalaciones Sanitarias

28%

59%

13%

Productividad de CuadrillaCuadrilla1 capataz + 5 operarios + 2

ayudantes

Rendimiento7.13 HH/ambiente

Velocidad10

ambientes/día

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

Comparación:

Encofrado de Losa AligeradaAntes: Después:

36%

38%

26%

Productividad de Cuadrilla

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

37%

43%

20%

Productividad de Cuadrilla

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

≈

Comparación:

Antes: Después:

Colocación de Viguetas

29%

54%

17%

Productividad de Cuadrilla

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

33%

52%

15%

Productividad de Cuadrilla

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

≈

Comparación:

Antes: Después:

Instalaciones Sanitarias

26%

64%

10%

Productividad de Cuadrilla

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

28%

59%

13%

Productividad de Cuadrilla

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios

Trabajos No Contributorios

≈

Observaciones• La cuadrilla de IISS aumentó personal y

logró conseguir una velocidad tal que pueda cumplir en 1 día de trabajo con la totalidad del sector.

• Mediante los lotes de transferencia, se logró que la cuadrilla de IISS pueda entrar antes al sector que le tocaba y pueda cumplir con su programación sin ocasionar retrasos en el proceso.

Observaciones• Se aprecia que la productividad de las

partidas de encofrado y colocación de viguetas no fue afectada por la implementación de la herramienta Lean.

• Esto se debe a que el encofrado es atacado por dos parejas desde debajo de la losa. Entonces, la velocidad no es afectada por el desorden secuencial de los paños

Observaciones• Ya con el sistema de lotes de transferencia,

se aprecia que, aunque las cuadrillas no acaben su labor más rápido, las actividades en conjunto sí lo harán

• Luego, se deberá trabajar la productividad de cada cuadrilla para que sea mejorara y, así, continuar con la mejora continua.

JOSÉ GONZALES

Lotes de Transferencia:Tabiquería, Revoques y

Enlucidos

Vista General del Proyecto

Proyecto:José Gonzales

Ejecutor:EDIFICA

Datos del Proyecto:Pisos: 2 sótanos y 8 pisos + airesTiempo de Construcción: 10 mesesCantidad de departamentos: 27Área Terreno: 660 m2Área Techada: 3,970 m2

Ubicación

El Edificio José Gonzales está ubicado en el distrito de Miraflores en la Calle José Gonzales Nº 422.

Datos Técnicos y Sistema Utilizado

Cimentación: zapatas aisladas, corridas y vigas de cimentaciónMuros: placas y pórticos de concreto armadoTechos: aligerados con vigas, viguetas y casetones de tecnoporConcreto: premezcladoEncofrado: metálico para elementos verticales y vigasTransporte Vertical: 1 solo winche

Problemática

Las actividades de tabiquerías, revoques y enlucidos siempre se han realizado entregando cada partida por “piso cumplido”. Esto se considera una metodología eficaz, mas no eficiente. Debido a esto, la etapa de acabados toma gran tiempo de la obra. Además, se tiene poco control sobre estas actividades.

Objetivo General

Analizar los procesos involucrados en las actividades de tabiquería, revoques y enlucidos para optimizarlos utilizando la metodología del Lean Construction.

Objetivos Específicos• Lograr una reducción considerable de tiempo en el plazo del

tren de trabajo descrito.• Aumentar el control sobre las partidas dentro de este tren de

trabajo.

Procesos Analizados

• Tarrajeo• Actividades por casa• Instalaciones• Albañilería• Enchape

Metodología a Utilizar

• Se aplicará la metodología de Lotes de Transferencia.• Así, en vez de entregar pisos completos a la siguiente

cuadrilla, se entregarán sectores de trabajo diario a cada partida.

• Para esto, será necesario implementar una adecuada sectorización para que el tren de trabajo de acabados corra correctamente.

• Cada piso será dividido en tres sectores.

Se entregaban pisos completos

cada 3 días

Se entrega 1/3 de piso cada día

ANTES AHORA

Metodología a Aplicar

Los pasos que se llevan a cabo para elaborar un tren de actividades son:

• Listar las Actividades a realizar• Definir la secuencia de Actividades• Elaborar plantilla e ingresar los metrados

correspondientes• Sectorizar• Hacer un balance de cuadrillas

Tren actividades en la ejecución de acabados para el edificio “José Gonzales”:

1. Enmallado y pañeteo de cielo raso2. Tarrajeo de cielo raso

3. Tarrajeo de vigas

4. Tarrajeo de placas y columnas

5. Limpieza

6. Trazo

7. Limpieza y reubicación de tuberías de IIEE y IISS

8. Anclaje de varillas de acero de refuerzo

9. Asentado de ladrillo

10. Instalación de mezcladora, cuadre de cajas, pruebas sanitarias

11. Elaboración de dinteles y solaqueo

12. Encofrado de poyos, sardineles, borde de tina

13. Derrames y remates de albañilería

14. Resane de piso

16. Tarrajeo encimado

15. Instalación de mayólica

Tarrajeo

Actividades por casa

Instalaciones

Albañilería

Enchape

Enmallado y Pañeteo de Cielo Raso

Tarrajeo de Cielo Raso

Tarrajeo de Viga

Tarrajeo de Placas - Columnas

Limpieza

Trazo

Limpieza y Reubicación de Tuberías IIEE - IISS

Anclajes de Varillas de Refuerzo de Acero

Asentado de Ladrillo

Inst. de Mezcladora – Cuadre de cajas y Pruebas Sanitarias

Dinteles – Solaqueo - Derrames

Encofrado de Poyos y Sardineles – Bordes de Tina

Resane de Piso

1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C 6A 6B 6C 7B7A 7C

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1A 1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B

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Instalación de Enchape

Tarrajeo Encimado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Acabados: Listar y SecuenciarTren de Actividades

5B

5A

Día

Enmallado y Pañeteo de Cielo Raso

Tarrajeo de Cielo Raso

Tarrajeo de Vigas

Tarrajeo de Placas y Columnas

Limpieza

Trazo

Limpieza y Reubicación de Tuberías IIEE - IISS

Anclaje de Varillas

Asentado de Ladrillo

Día N

Inst. de Mezcladora – Cuadre de cajas

Dinteles – Solaqueo - Derrames

Encofrado de Poyos y Sardineles – Bordes de Tina

Resane de Piso

1A

Instalación de Enchape

Tarrajeo Encimado

Día N+1

Día N+2

Día N+3

Día N+4

Día N+5

Día N+6

Día N+7

Día N+8

Día N+9

Día N+10

Día N+11

Día N+12

Día N+13

Día N+14

1B 1C 2A 2B 2C 3A 3B 3C 4A 4B 4C 5A 5B 5C

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1A

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Día N+15

Fin de Albañilería - Revoques y Enlucidos

Trabajo de Implementación

• Se tuvo que hablar en reunión para explicar que se seguiría una forma distinta a la tradicional.

• Se dejó claro que esta nueva forma sería mejor para todos en cuestión de orden, control de la cantidad de material, calidad y tiempos.

• En un inicio, se usaron buffers de capacidad debido a atrasos del contratista de tarrajeo.

• Se aplicaron los buffers para que el flujo de trabajo nunca se detenga.

• El contratista se rehusó a cambiar en un inicio debido a estar acostumbrado a trabajar en desorden.

Efecto por L. Transferencia

∆MÁS DE 5 SEMANAS

Observaciones

• Debido a las dificultades iniciales, el ahorro de tiempo fue de 3 – 4 semanas.

• La semana y media de retraso se dio debido a retoques y observaciones de los contratistas.

• Reducción de tiempo del proceso.

• Hubo mejor logística, menos gente, abastecimiento ordenado por partidas y de acuerdo a lo metrado.

• Gerente de Operaciones:Ing. César Guzmán Marquina

cguzman@edifica.com.pe

• Residente de Obra:Ing. Julio Obando Plantarrosa

jobando@edifica.com.pe

Contactos

KSE:

https://www.facebook.com/KSEdifica

Final de la Primera Parte

GRACIAS