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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria”
CÁTEDRA:
Control Interno
CATEDRÁTICA:
Cpc. Sulfa Marleni Aquino Castillo
INTEGRANTES:
CARHUAVILCA TORRES EDELY ESPINOZA ALANIA, CAROLIN GARCIA DIAZ BERTHA LUZ NEYRA TONE ABIGAIL NEYRA TONE WILDER VEGA CANCHANYA LUIS ALBERTO
UPLA VII CICLO – 2013CHANCHAMAYO – PERU
MODELO DE CONTROL INTERNO
“COCO”
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CONCLUSIONES
ANEXOS
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INTRODUCCIÓN
En los últimos años, a consecuencia de los numerosos problemas detectados en las entidades de corrupción y fraudes, que han involucrado hasta corporaciones internacionales, se ha fortalecido e implementado el Control Interno en diferentes países, ya que se han percatado de que este no es un tema reservado solamente para contadores sino que es una responsabilidad también de los miembros de los Consejos de Administración de las diferentes actividades económicas de cualquier organización o país.
La presente investigación data de los modelos de control aplicados a la auditoría informática, ya que los modelos de control son informes que permiten seguir las pautas para la elaboración de los sistemas de control interno, a continuación describiremos uno de los modelos como es el COCO, ya que existen muchos más modelos.
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CAPÍTULO I
MODELO DE CONTROL INTERNO
THE CRITERIA OF CONTROL BOARD “LOS CRITERIOS DE CONSEJO DE CONTROL”
“COCO” – 1995
1° ANTECEDENTE:
Este modelo fue dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a través de un consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control. El consejo denominado The Criteria of Control Board emitió, el modelo comúnmente conocido como COCO.
2° CONCEPTO:
El control incluye aquellos elementos de una organización (incluyendo sus recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el logro de los objetivos de la organización.
El control es efectuado o puesto en práctica por el personal de toda la organización, incluyendo al consejo de administración o su equivalente, la administración y el resto del personal.
El personal que es responsable (tanto individualmente como en equipos) de lograr determinados objetivos, debe ser igualmente responsable de la efectividad del control que apoya el cumplimiento de la gente.
Para que un control sea efectivo, sus elementos deben ser adecuados a su objetivo, ser consistentes uno con el otro, y tener la flexibilidad para adaptarse.
Esto significa que cuando se contemplan cambios en cualquier.
Del control sólo se debe esperar que proporciones una razonable segundad nunca una garantía absoluta.
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En primer lugar, porque existen limitaciones inherentes en el control que incluyen, entre otras, la posibilidad de errores de juicio en la toma de decisiones, la ocurrencia de errores humanos, la colisión entre dos o más personas para evitar el control, así como la omisión consiente de los controles por parte de la dirección.
Por lo tanto, el control puede ayudar a minimizar la ocurrencia de errores o fallas, pero no se puede proporcionar una absoluta seguridad de que no se presenten.
En segundo lugar, el aspecto del costo/beneficio debe ser tomado en cuenta cuando se diseña el control en las organizaciones. El costo del control debe ser proporcional a los beneficios esperados y deberán considerarse los riesgos aceptados para su diseño y manejo.
Un efectivo control requiere del mantenimiento de un equilibrio entre autonomía e integración y entre consistencia y adaptación al cambio.
Mantener este balance requiere en ocasiones decidir entre la centralización y la descentralización; entre la imposición de reglas estrictas para mantener la consistencia y en ocasiones para una mayor eficiencia, o el permitir una cierta libertad de actuación en aras de una mayor flexibilidad para responder al cambio.
Estos objetivos pueden referirse a una o más cíe las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de los reportes internos o para el exterior.
Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables así como las políticas internas.
3° OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (efectividad y eficiencia de las operaciones)
Servicio al cliente Salvaguarda y uso eficiente de los recursos Obtención de beneficios Cumplimiento de obligaciones sociales Seguridad de que los riesgos son debidamente identificados y
administrados
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4° CONFIABILIDAD DE LOS REPORTES INTERNOS Y EXTERNOS
Mantenimiento de registros contables adecuados. Confiabilidad de la información utilizada. Información publicada para terceros interesados. Cumplimiento con la normatividad y políticas internas aplicables Aseguramiento de que las actividades de la organización se conducen en
total concordancia con el marco legal y con las políticas internas.
5° NATURALEZA DEL CONTROL
El control comprende todos los elementos de una organización (incluyendo sus recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y objetivos) que tomados en conjunto, apoyan a las personas en el cumplimiento de sus objetivos organizacionales.
El control debe ser realizado por el personal de toda la organización, quien será responsable del diseño, establecimiento, supervisión y mantenimiento del control.
El personal responsable de lograr determinados objetivos también deberá evaluar la efectividad del control dentro de su esfera de competencia y de reportar tal evaluación ante quien él es responsable.
El costo del control deberá ser proporcional a los beneficios esperados.
El control requiere de un equilibrio entre autonomía e integración y entre consistencia y adaptación al cambio.
Considerando que una organización puede se definida de diferentes formas, la guía de COCO establece que una organización debe ser entendida como un grupo de personas que trabajan en el logro de ciertos objetivos, por lo tanto, los objetivos vienen a ser factor determinante de lo que debe ser incluido o excluido de una organización.
Es muy importante tener siempre presente que la guía de COCO, está basada en el entendimiento de lo que ahí se señala como concepto de
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"control" y por lo tanto, aquellas organizaciones que pretendan aplicar los lineamientos del COCO, deberán tener en claro conocimiento y consideración de los cinco componentes que conforman el Marco Integrado del Control Interno publicado por el COSO:
• Ambiente de Control.• Evaluación de Riesgos.• Actividades de Control.• Información y Comunicación.• "Monitoreo" o Supervisión.
De acuerdo a lo anterior, el modelo canadiense está en total acuerdo con el modelo americano; sin embargo, presenta una propuesta diferente en cuanto a la forma como se conceptúa al control para su aplicación práctica en las organizaciones, la cual deriva de la interpretación ya mencionada de lo que debe entenderse como una organización y que en forma muy sencilla se explica a continuación:
6° "COCO" NO ES UNA AUTORIDAD, SIN EMBARGO
RECOMIENDA:
Órganos de gobierno y administradores, a usar la guía para ayudarles a mejorar la eficiencia y efectividad de su organización y para demostrar que lo están haciendo.
Accionistas, propietarios, inversionistas, acreedores, etc., a usar la guía en la toma de decisiones acerca de organizaciones en las cuales tengan algún interés.
Auditores internos y auditores externos, dentro de su mandato, a usar la guía para orientar y conducir su trabajo.
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7° CICLO DEL ENTENDIMIENTO BASICO
Propósito Compromiso Aptitud Acción Evaluación (Auto) y Aprendizaje
8° CRITERIOS DE CONTROL
CRITERIOS:
Es la base para entender el control de una organización y para hacer juicios acerca de su efectividad. La efectividad del control en cualquier organización puede ser evaluada, usando estos criterios sin importar el tipo de organización o lo objetivos que persiga.
Los criterios están planteados como metas a cumplir permanentemente y no constituyen, por lo tanto, requerimientos mínimos que se interpreten simplemente como aceptables o no.
Los criterios necesitan ser interpretados en el contexto de los objetivos particulares, por ejemplo, para un objetivo relacionado con el servicio al cliente, el criterio que se refiere a la evaluación del desempeño, podría ser interpretado en términos de la precisión y oportunidad en el llenado de los pedidos, la retroalimentación obtenida por el cliente, etc.
Los criterios COCO al igual que los componentes del COSO están totalmente interrelacionados entre sí, en la misma forma en que están interrelacionados los elementos del control en una organización; por lo mismo, los elementos del control, no pueden ser diseñados o evaluados en forma aislada, unos de otros.
Los criterios de control son la base para entender el control de una organización, están planteados como metas a cumplir permanentemente, son:
- Diseñar- Evaluar.- Desarrollar- Modificar- Propósito- Compromiso
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- Aptitud- Evaluación y aprendizaje
9° ESTRUCTURA DEL MODELO DE CONTROL
Una estructura de control proporciona el marco de referencia y la manera en que deben ser entendidos o interpretados los elementos importantes del control, incluyendo las relaciones básicas entre ellos. En la Guía del COCO, la estructura del control se construye con la definición de control, los criterios de control y la forma en que se agrupan los criterios. La estructura del modelo canadiense proporciona una visión integral de suma utilidad sobre el control. El contenido de la Guía requiere de creatividad para su interpretación y aplicación, ya que ofrece una gran flexibilidad respecto a cómo el control es implementado, sin prescribir o imponer un conjunto detallado de políticas y procedimientos. Cualquier organización puede adoptar la estructura como se presenta en la Guía, adecuarla a sus propios intereses o usarla de referencia para desarrollar un modelo propio.
Al respecto, debe tomarse en cuenta que, en cualquier grupo de criterios, algunos aspectos resaltan más que otros, y que los criterios pueden ser reagrupados para satisfacer circunstancias particulares; sin embargo es muy importante no olvidar, que todos los criterios necesitan ser considerados en cualquier reagrupamiento que se haga.
Por ejemplo, una organización puede tener establecido un modelo de administración, cuya estructura contiene sus propias rutinas, filosofía y vocabulario, y en caso de intentar adoptar la estructura de control propuesta por la Guía del COCO, no significa que todo lo existente deba ser descartado; lo recomendable sería, comparar el actual enfoque de la administración con la estructura del modelo COCO y modificar solamente aquellos aspectos que sean necesarios para mejorar su control.
10° LAS GUIAS SOBRE CONTROL
El documento está diseñado para ayudar a mejorar el control. Describe y define el control (más de las precisiones del control interno contable financiero tradicional), y establece criterios para un efectivo control en una organización.
Proporciona un marco de referencia que la gente a través de toda la organización, puede usar para desarrollar, evaluar y cambiar el control. Sin embargo, no intenta
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proporcionar una guía detallada de cómo diseñar una organización, existiendo para ellos muchas metodologías descritas en textos sobre administración.
Un efectivo control, puede apoyar el éxito de una organización en diferentes formas:
• El personal al desarrollar sus funciones, puede ejercitar su juicio y creatividad, al tiempo que administra o controla los riesgos de que ocurran acciones indebidas.
• El personal tiene la flexibilidad de impulsar sabios en la organización o gestión, al tener un adecuado conocimiento de los riesgos.
• El personal posee información confiable y está en aptitud de usarla al momento oportuno y al más adecuado nivel en la organización.
• La organización puede lograr mejorar en efectividad y eficiencia, y obtener mayor confianza por parte de terceros interesados.
11° INFORME COCO:
El Informe COCO es producto de una profunda revisión del Comité de Criterios de Control de Canadá sobre el reporte COSO y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un informe más sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un informe conciso y dinámico encaminado a mejorar el control, el cual describe y define al control en forma casi idéntica a como lo hace el Informe COSO.
El modelo COCO fue emitido en 1995 por el Consejo denominado "The Criteria of Control Board" y dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA) a través de un Consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre control interno.
Hasta el presente, el Control Interno ha sido tratado por los directivos como algo ajeno a ellos. Sólo ha sido de su interés en aquellos momentos en que se realizan controles, supervisiones, auditorías y otras acciones en que se evalúa al mismo y entraña responsabilidades en su desempeño. Esto es atribuible a falta de información y actualización en las corrientes modernas de dirección y de enfoques hacia el control interno.
La mayoría de las definiciones dadas por los diferentes autores estudiados coinciden en catalogar el control interno como un conjunto de medidas, métodos o procedimientos (en el Informe Coso y en la Resolución 297 se analiza como un
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proceso) que permiten lograr una mejor protección de los recursos, mayor confiabilidad en la información, asegurar el cumplimiento de todas las leyes o reglamentos establecidos por la dirección y la eficiencia y eficacia de las operaciones.
El cambio importante que plantea el informe canadiense consiste que en lugar de conceptualizar al proceso de control como una pirámide de componentes y elementos interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de 20 criterios generales, que el personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el control.
El llamado ciclo de entendimiento básico del control, como se representa en el informe, consta de cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales, conformando un ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización.
En la estructura del informe, los criterios son elementos básicos para entender y, en su caso, aplicar el sistema de control. Se requieren adecuados análisis y comparaciones para interpretar los criterios en el contexto de una organización en particular, y para una evaluación efectiva de los controles implantados.
El Informe prevé 20 criterios agrupados en cuanto al:
1. Propósito.2. Compromiso.3. Aptitud.4. Evaluación y Aprendizaje.
a) Propósito:
Agrupa los criterios que proporcionan un sentido de dirección a la organización:
Los objetivos deben ser establecidos y comunicados.
Los riesgos internos y externos significativos que enfrente una organización para el logro de sus objetivos, deben ser identificados y evaluados.
El diseño de políticas para apoyar el logro de los objetivos de una organización, y para el manejo de sus riesgos, deben ser establecidas, comunicadas y practicadas, de manera que el personal entienda lo que de ellos se espera y el alcance de su libertad de actuación.
Deben establecerse y comunicarse planes para guiar los esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.
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Los objetivos y los planes relativos deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición del desempeño.
b) Compromiso:
Agrupa los criterios que proporcionan un sentido de identidad y valores de la organización:
o Valores éticos compartidos, incluyendo integridad, deben ser establecidos, comunicados y puestos en práctica en toda la organización.
o Las políticas y prácticas sobre recursos humanos, deben ser consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos.
o La autoridad, responsabilidad y "accountability" deben ser claramente definidos y consistentes con los objetivos de la organización de tal forma que las decisiones y acciones se tomen por el personal apropiado.
o Una atmósfera de mutua confianza debe ser fomentada para apoyar el flujo de la información entre el personal y para su efectivo desempeño hacia el logro de los objetivos de la organización.
c) Aptitud:
Agrupa criterios que proporcionan un sentido de competencia o aptitud de la organización:
El personal debe tener los necesarios conocimientos, habilidades y herramientas para alcanzar los objetivos de la organización.
El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización y el logro de sus operaciones.
Información suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada de manera oportuna para posibilitar al personal a desempeñar las responsabilidades asignadas.
Las decisiones y acciones de diferentes partes de una organización deben ser coordinadas.
Las actividades de control deben ser diseñadas como un parte integral de la organización, tomando en consideración sus objetivos, los riesgos para su cumplimiento y la interrelación de los elementos de control.
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d) Evaluación y Aprendizaje
Este grupo incluye los criterios que proporcionan un sentido de evolución de la organización:
El ambiente externo e interno debe ser monitoreado para obtener información que pueda señalar la necesidad de reevaluar los objetivos de la organización o el control.
El desempeño debe ser evaluado o medido contra las metas e indicadores en los planes u objetivos de la organización.
Las premisas consideradas para los objetivos de la organización deben ser cuestionados periódicamente.
Las necesidades de información y los relativos sistemas de información deben ser reevaluados en la medida que cambian los objetivos o al identificarse deficiencias de la información reportada.
Debe establecerse y ejecutarse un seguimiento de los procedimientos, para asegurar que los cambios o acciones requeridos se dieron.
La administración debe evaluar periódicamente la efectividad del control en su organización y comunicar sus resultados a aquellos ante quienes es responsable.
La Guía del COCO considera que pudiera resultar de utilidad para cualquier organización, el expresar los criterios en forma de cuestionarios diseñados ex profeso a la organización y las circunstancias.
El material de la Guía del COCO puede a la vez servir para preparar información de apoyo y en todo caso, las respuestas a tales preguntas, podrían considerarse como punto de arranque en la identificación y discusión del proceso de control.
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CONCLUSION:
*La estructura del modelo canadiense requiere de creatividad para su interpretación y aplicación y es adaptable a cualquier organización una vez que se adecua a las necesidades de sus propios intereses, o usarla de referencia para desarrollar un modelo propio.
El modelo pretende proporcionar bases consistentes para dichos requerimientos reguladores, de tal manera que permitan a las autoridades cumplir sus objetivos, sin que con ello se establezcan requerimientos excesivos que pudieran atentar contra la eficiencia de la gestión.Para que este modelo funcione exitosamente se requiere de un alto grado de compromiso de los involucrados así como de un cabal entendimiento de los objetivos tanto generales como específicos de las operaciones de la empresa.
También es necesario un claro entendimiento de las fortalezas y debilidades de la organización, su relación con los riesgos y la oportunidad de alcanzar, de la mejor manera, los objetivos de la misma.
