INTRODUCCIÓN

Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polémico, cuya práctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los líderes que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales.

El líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, dirección y amplitud. Algunos lo han logrado, otros, simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar.

Los líderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta práctica la realizan mediante dos compromisos: la búsqueda de oportunidades y la toma de decisiones.

No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda a auto dirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.

El verdadero líder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral. Debiendo de predicar con el ejemplo.

Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organización.

En este contexto, hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un denominador común: influir en la conducta de los demás, persona o grupo de personas

En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.

La relación entre las personas es siempre de influencia mutua; es decir, "lo que yo haga te afectará a ti, en la medida que yo sea alguien importante y significativo para ti". Esto quiere decir que se tiene la posibilidad de influir en las personas, en la medida en que se es alguien "importante y significativo" para ellas, sea por las ideas, por las acciones o por las habilidades para relacionarse con otros. Cuando estas ideas, acciones o habilidades influyen en un número importante de personas, podemos decir que estamos frente a un líder. En todos los grupos, sean estos organizaciones o no, siempre existe un líder. Pensemos, por ejemplo, en los partidos de fútbol, o en las inundaciones o terremotos: siempre hay alguien que logra aunar los esfuerzos para conseguir un objetivo. La materia prima de un líder es el poder, es decir, la capacidad de influir en las personas y en los eventos que las afectan. Es por esto que no se puede definir liderazgo sin aludir al poder.

En este siglo han aparecido mas de 500 estudios sobre el liderazgo, tema que fascina tanto a los investigadores como a los directivos. ¿Por qué surge en ciertas situaciones un individuo que estimula a los demás para alcanzar mayores niveles de realización?. El punto de partida obvio a la hora de intentar comprender este fenómeno es contemplar al individuo e identificar aquellos rasgos de su personalidad que son inusuales.

Nuestro entorno caracterizado hoy día por un cambio constante, nos plantea el gran

desafío de superar eficaz y eficientemente los impactos no deseados en nuestra

productividad a nivel organizacional (estructuras, sistemas, procesos) y humano

(desempeño, competencias, desarrollo, satisfacción, compromiso). Una de las

barreras importantes que debe franquear la administración actual es ir más allá de la

antigua concepción del Líder o Supervisor como jefe, capataz, evaluador, juez hacia

la de un socio, facilitador, motivador, agente de cambio y entrenador.

LIDERES EN LA HISTORIA

¿QUÉ SABEMOS DE LOS GRANDES?

Desde tiempos inmemoriales se ha manejado el concepto de líder como el de la persona fuerte, el que hablaba más contundentemente o más alto, el que iba arrastrando las masas o hablara bonito y dijera las cosas mejor o el que supiera más. En la historia de la humanidad han existido grandes líderes, algunos de ellos han hecho mucho daño y otros grandes beneficios pero todos con algo en común: el arrastrar a las masas, es así como tenemos por ejemplo a Napoleón, Hitler, Jesús, Buda, Simón Bolívar, entre otros. En nuestros tiempos los líderes son muy importantes para las organizaciones, para las instituciones, para los países, es más, el líder también existe en cada hogar, en cada pequeño grupo y además en cada uno de nosotros ya que tenemos la capacidad de liderar tanto nuestra vida como nuestro comportamiento ante la misma y también nuestro futuro.

Actualmente el verdadero líder es aquel que tiene un poder de convocatoria serio y coherente, el que puede asumir responsabilidades y responder por los acuerdos ya adquiridos, el líder en la organización tiene una alta autoestima, confianza y responsabilidad, puede tomar las decisiones adecuadas en cualquier momento y esas decisiones tienen una coherencia que permite hacerles un seguimiento, el líder debe estar en la capacidad de tomar decisiones independientemente de lo que los demás piensen de él, no necesita la aprobación de los demás sin necesidad de que este sea un anárquico que no le importe lo que digan los otros. 

Un Líder se distingue de un jefe común y corriente, porque el personal bajo su cargo reconoce en él no solo la autoridad que emana de su puesto, sino que la deriva de su forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficiente para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de las metas de la organización. El Líder es aquel que crea aptitudes y equipos, alienta, enseña, escucha y facilita el trabajo de todas las personas bajo su mando, y hace que se conviertan en Campeones.

Un Líder sabe escoger a la gente más adecuada para el trabajo y la cultura de la empresa en pocas palabras, el líder es aquel que sabe dirigir a la gente a su mejor esfuerzo.

  Es alguien que nace con ciertas características y “carisma”, que le confieren capacidad para atraer la confianza y respeto de la gente, de tal forma que esta hace y logra lo que el líder les propone. Visto de esta manera el liderazgo es una cualidad innata a ciertos individuos, de hecho el curso de la historia ha sido transformada por la acción de lideres natos o naturales: Cristo, Napoleón, Mahoma, Hitler, etc.

 Si estudiamos a los grandes lideres de la historia, encontraremosque tienen las mismas características que los que llegan a los mas alto de la organización laboral?

¿Fueron, por ejemplo, hijos mayores todos los lideres históricos famosos?. La mayor parte de ellos sí, pero hubo excepciones – Napoleón y Nelson fueron cuartos. En estos dos casos y de hecho, en la mayor parte de las excepciones a la regla del primer hijo, hubo una explicación de porque se le trato como un hijo especial. Stalin y Hitler fueron los cuartos, pero los otros tres murieron al nacer. Ghandy fue también el cuarto, pero el primero del cuarto casamiento de su padre. Por el contrario, y tomando una muestra al azar de los grandes lideres, Juana de Arco, Guillermo el conquistador, Washington, Alejandro el Grande, Winston Churchill, Benjamín Disraeli y F. D. Roosevelt fueron los hijos mayores. Lo significativo de ser el mayor es que le hace a uno especial o diferente. En las grandes figuras que no fueron los mayores, sigue existiendo el efecto <<especial>>. Por ejemplo, fueron cuartos, pero la primera hija. En lo referente a las demás características –estar orientados a un objetivo, ser ambiciosos, tener mucha energía, pensar en el largo plazo, tener visión, etc. --,los lideres de la historia parecen (cuando es posible estudiarlos ) estar muy bien dotados, pero no necesariamente de modo excepcional.

A menudo, el concepto de diferencia, que es el hallazgo mas coherente de los estudios, se expresa como “separatividad” . Algunos estudiosos creen que es producto de experiencias de la infancia que separaron al individuo del resto, a menudo de forma automáticamente traumática. El extrañamiento de su entorno lleva al líder potencial a encerrarse en sí mismo, en un mundo privado, para salir de él con un buen sentido de la identidad. Por el contrario, los directivos tienden a ver la vida como una búsqueda de seguridad y estabilidad, de la conformidad de la aparente ausencia de lideres en las organizaciones laborales; la mayor parte de los directivos gestionan, no lideran.

CONCEPTOS DE LIDERAZGO¿Qué es el liderazgo?

La definición de liderazgo más ampliamente compartida dice que es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados; es decir, cuando alguien ejerce poder sobre otras personas.

El liderazgo es la capacidad de hacer sentir una necesidad a un seguidor , en caso de conflicto o de competencia. En este sentido, el liderazgo es una relación o un proceso de estimulación y elevación mutua que conviene las inquietudes en compromiso y resultados. El proceso, como tal, es interdependiente, los lideres dan significado a las posibilidades de los seguidores

EL ARTE DE LIDERAR

Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que más o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas. (EL LIDER SE HACE) El ejercicio del Liderazgo entraña tres problemas fundamentales:

Psicológico Pedagógico Moral

Por aplicarlo sobre seres humanos, dotados de inteligencia, voluntad, pasiones y

sentimientos. Por entrañar la instrucción y la educación del subordinado Por

regular las conductas de los subordinados influyendo en su comportamiento

LIDERAR NO ES:

Simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha energía y con ademanes autoritarios. Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados. Doblegar voluntades.

LIDERAR ES:

Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo. Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación entre todos.

Significados del Concepto de Líder:

El líder como una posición: Aquí el líder corresponde a una determinada posición dentro de la estructura del grupo. Ser líder implica ocupar una posición diferente o diferenciada de aquellos que no son líder; es decir, de los seguidores. El líder es aquel que ocupa la posición más alta en términos de influencia y poder, sin considerar sus características personales. En algunos casos esta posición está formalmente

establecida, por ejemplo, en un organigrama (en una empresa se sabe quién es el gerente), pero en otras situaciones hay posiciones de liderazgo sin carácter formal, las cuales han ido emergiendo en condiciones formales.

El líder como un rol: Para cada posición existe un conjunto de expectativas y de comportamientos asociados. Lo que se espera de un líder es que ejerza conductas tales como dirigir, orientar, sugerir, mandar, etc. Es decir, una serie de comportamientos y de actitudes destinadas a instigar y moldear la conducta de los otros. Se espera también que el líder se comunique más con el resto del grupo, que hable de forma más autoritaria, que sea más dominante, que actúe como un miembro del grupo. Algunos pueden esperar que sea un ejemplo, un modelo, una imagen paterna, dependiendo del contexto, de las características del grupo y de los individuos. Un aspecto importante es que al líder se lo perciba como un integrante pleno del grupo; por lo cual debe identificarse con el grupo y representarlo, debe personificar o encarnar los aspectos más importantes para ese grupo y respetar sus normas.

El líder como un conjunto de funciones: Al líder se le asignan varias funciones, relacionadas en general con la dirección y coordinación de las actividades de los otros, de tal forma que se ayude al grupo a mantenerse y a lograr sus metas de una manera más eficaz. Estas funciones están más claramente especificadas en grupos formales orientados hacia metas claras, pero también se encuentran en grupos menos formales con metas menos definidas.

El líder como una persona: Tal vez la concepción más general acerca de líder es aquella que se concentra en los atributos y rasgos de personalidad que llevan a un individuo a ocupar una posición de liderazgo. Pero así como algunas características personales pueden llevar a un individuo a ocupar esa posición, el hecho de ser colocado en una posición de liderazgo puede, al mismo tiempo, llevar al individuo a desarrollar o enfatizar ciertas características personales y a ocultar otras ("el hábito hace al monje")

En base a lo anterior, se podría definir a un líder como "alguien que ocupa una posición en un grupo, influencia a los otros de acuerdo con las expectativas de rol para esa posición, y que coordina y dirige al grupo para mantener su integridad y alcanzar sus metas".

Así tenemos, que no hay líderes sin seguidores, porque el liderazgo se manifiesta principalmente ante un grupo. Hasta hace poco, se creía que los líderes tenían rasgos de personalidad comunes entre sí y que estos rasgos los diferenciaban de quienes no eran líderes. Los estudios sobre inteligencia, ambición, agresividad, estatura, atractivo personal, constitución física, no lograron mostrar rasgos comunes de personalidad. Actualmente, se sabe que "los líderes no nacen, se hacen". Esta idea pone énfasis en que los líderes tienen en común una forma de comportarse.

CONDICIONES PARA SER LIDER. Usar el poder con responsabilidad y respeto por los miembros de la organización:

Si el comportamiento del dirigente muestra falta de respeto, falta de confianza en los socios, abusa del poder que le otorga su cargo o no se preocupa de estimular la participación, difícilmente la organización desarrollará un clima que permita a la gente comprometerse y utilizar sus recursos individuales. El poder que se obtiene del cargo de dirigencia debe retornar a los socios, ya que de ellos proviene. La manera de hacerlo es utilizándolo en beneficio de la organización y de sus objetivos.

Actuar como un servidor de la organización y no como el dueño de ella: Como decíamos, el cargo de dirigencia es en sí mismo un cargo formal. Su poder proviene de cada uno de los socios que conforman la organización, que depositan en el dirigente su propia cuota de poder. En este sentido, para ser un buen líder el dirigente deberá usar el poder eficazmente para alcanzar las metas de la organización, las cuales obviamente van en beneficio de todos. No obstante, muchas veces se encuentran líderes que no se comprometen con el logro de las metas organizacionales y que, incluso, trabajan en sentido opuesto a los fines de ella o sólo en beneficio propio.

Planificar  acciones futuras y transmitir  esa  visión  a los demás: Una tarea importante de un buen líder es dedicar un tiempo significativo a la planificación de las actividades futuras de la organización que dirige. En este sentido, deberá estudiar detenidamente los objetivos y metas de la organización para, después, reflexionar en conjunto con los socios sobre qué es lo verdaderamente importante de lograr, y compartiendo esa orientación con ellos.

Mantener una dirección clara sobre el futuro de la organización: El dirigente sabe cuál es el objetivo de la organización y cómo lograrlo. También tiene claras las metas que se deben alcanzar en un período determinado y se guía por ellas. Así, no desperdicia recursos ni tiempo inútilmente. Esto permite a los socios saber exactamente cuál es el destino de sus esfuerzos y los logros esperados.

Guiar a los socios en el camino trazado: El dirigente debe ser capaz de conducir a los demás de acuerdo a la dirección trazada, asumiendo que si se equivoca en el recorrido, deberá reconocerlo y hacer los esfuerzos necesarios para rectificarlo.

Animar  a los demás para construir la realidad que se desea: El dirigente debe ser capaz de alentar a los socios para que, aquello que sólo está en sus mentes o en el papel, se transforme en una realidad. Tiene que crear un ambiente apropiado para que los miembros de la organización tengan interés en hacer los esfuerzos necesarios para conseguir las metas que se han propuesto.

Motivar cuando hay dificultades o  cuando  se presentan obstáculos en el camino: El líder efectivo sabe estimular a los tímidos, regula a los habladores, sabe cómo delegar responsabilidades a los que no se atreven, hace ver la irresponsabilidad

del socio sin herirlo y poniéndolo de su lado para la próxima vez, reconoce el conflicto por problemas personales y ayuda a resolverlo; todo esto gracias al conocimiento que debe tener del ser humano y su psicología, lo cual supone ser un buen observador del comportamiento humano.

Poseer claridad respecto a la importancia de comprender a los otros: Muchas veces los dirigentes que buscan reconocimiento social por el cargo que ocupan, olvidan que su verdadero papel es estar atento y escuchar a los demás, más que usar su cargo como una posibilidad de buscar reconocimiento personal. Esto implica una gran generosidad y disposición para dejar que otros ocupen papeles protagónicos y para compartir su poder. El dirigente que escucha a los demás con atención, a la larga tiene mayor reconocimiento de los socios y más satisfacciones por su desempeño.

Tener iniciativa y estimular a los demás a usar la propia: El dirigente debe dar ejemplo de actividad y compromiso y motivar a los socios para que lo hagan de la misma manera. Usar la iniciativa no significa que él "se arranque con los tarros", sino que su actitud debe orientarse a buscar soluciones a los problemas, en conjunto con los socios.

Propiciar la obtención de logros reales: Todos los éxitos que se obtengan, grandes o pequeños, estimulan el esfuerzo por lograr lo deseado. Para esto es importante que el dirigente planifique con los demás miembros de la organización las tareas que se debe llevar a cabo, en forma realista y a la vez desafiante. Cada tarea debe ser definida con claridad, señalando los plazos en que se realizará y el propósito que tiene (para qué sirve). Es mejor comenzar con tareas pequeñas que con tareas grandes.

Transmitir confianza y reforzar emocionalmente los logros: La probabilidad de que una persona emprenda una tarea, por difícil que sea, aumenta cuando el líder expresa verbalmente su confianza en la capacidad de la persona a quien se le encarga. Así, se trata de "levantar la moral de las personas" mediante un mensaje del dirigente que hace confiar a los socios en sus propias capacidades. Por lo tanto, se trata de mensajes con una fuerte carga emocional positiva acerca del futuro. Este tipo de mensajes sirve para aliviar la tensión o, al menos, da la posibilidad de que la gente exprese sus dudas sobre los posibles resultados de los esfuerzos que se emprenderán.

Modelación ejemplificadora: Los dirigentes son muy visibles para los socios, se notan más que los demás. En este sentido, ellos pueden usar positivamente esta visibilidad sirviendo de modelo de comportamiento a los socios. Un líder audaz, que muestra confianza en sí mismo, activo y respetuoso de los demás, puede inspirar a otros a actuar de la misma manera. Un líder puede

mostrar cómo hacer una tarea haciéndola en conjunto con los socios, y no sólo diciendo a los demás cómo habría que hacerla.

CUALIDADES O ATRIBUTOS DE UN LIDER

Es importante destacar que un Líder deberá tomar en cuenta las siguientes cualidades y Habilidades: 

      Dominio de sí mismo.       Iniciativa.       Sentido común.     Optimismo.      Sinceridad, Justicia, y Lealtad.      Espíritu de Logro.      Sencillez y Humildad.       Inteligencia.       Facilidad de Expresión.      Motivación.       Toma de Decisiones.       Carácter de Mando.       Conocer a sus Subalternos.

 Por último podemos decir que el Líder deberá ser integral, ser un Líder

Democrático, Autocrático, Libre, que además guste de los desafíos, con ideales, que sea futurista, capáz de transmitir en sus colaboradores el deseo de superación, de transformación, en pocas palabras: Un Auténtico Líder.

 Dado todo lo que hemos analizado en este tema, nos permite visualizar muchas confrontaciones en el futuro cercano, es bueno que el líder vaya pensando en enfrentarse a sí mismo, porque no podrá solucionar conflictos con el exterior que previamente no haya solucionado consigo mismo; como lo dice la teoría paradójica del cambio: “el cambio no se produce cuando tratamos de ser diferentes a lo que somos si no cuando nos acercamos a lo que realmente somos”.

 

Hay una reflexión con la que vamos a cerrar que es. La primera

responsabilidad del líder es estar vivo, porque líderes muertos sólo sirven para ser

manipulados por otros. La segunda es estar sano, porque líderes enfermos no ayudan

mucho. Y la tercera: ser feliz, porque líderes amargados hacen mucho daño a la

humanidad. Una vez cumplidas estas tres responsabilidades viene todo lo demás que

le he expuesto. Necesitamos líderes que sepan sonreír porque la alegría y la tristeza

son hermanas; así como: la riqueza y la pobreza, la claridad y la confusión

 

COMO BUEN LIDER:

Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa.

Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen.

Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido bien comprendidas.

No repite sus órdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad.

No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.

Prevé, planifica y delega cometidos, pero nunca responsabilidades. Mantiene ocupados a sus subordinados del modo más adecuado a las

aptitudes de cada uno y a las necesidades del trabajo. Observa una conducta estable en sus actuaciones. Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados

y lo juzga honestamente. Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo. Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona. Sabe interpretar los reglamentos. No hace concesiones a las faltas de

disciplina y presta atención a las reclamaciones justas. Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto

con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades.

No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario.

Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.

No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista.

LAS CUALIDADES COGNOSCITIVAS

Schoder y Cockerill han identificadoBúsqueda de información. Los individuos recopilan una rica variedad

de información de fuentes muy numerosas sobre los entornos internos y externos de la firma.

Formación de conceptos. Procesan o relacionan esta información con el fin de informar nuevas ideas o significados e identificar posibles estrategias o cambios. Desarrollan perspectivas de situaciones futuras.

Flexibilidad de conceptos. Comparan los pros y contras de las diferentes opciones y estan dispuestos a abandonar los conceptos inútiles y a desarrollar otros .la oportunidad el la cuestión principal.

Estas cualidades se han puesto de manifiesto en muchos estudios sobre el pensamiento estratégico. Kotter las describe como “creadoras de un calendario para el cambio”. Implican la creación de una perspectiva que toma en cuenta todas las fuerzas pertinentes de la organización y del entorno.

CUALIDADES INTERPERSONALES

Búsqueda interpersonal, Valorar y escuchar las ideas de otros(iguales , subordinados, clientes, gobiernos) para saber como íensan. Se trata de una cualidad esencial para dar sentido a las acciones de los seguidores.

Gestion de la interacción. Pueden formar equipos coherentes en los departamentos y funciones centrándose en la perspectiva o en las cuestiones estratégicas. Animan e implican a los demás.

Orientación para el desarrollo. Mantienen las altas expectativas de los otros proporcionan a su personal recursos, realimentación, entrenamiento y formación.

Kotter dice que estas cualidades son importantes para construir una fuente real de operaciones.

CUALIDADES DE PRESENTACIÓN

Confianza en uno mismo. Estos lideres pueden marcar la dirección. Tienen grandes perspectivas sobre las situaciones futuras y creen en el éxito de las posiciones adoptadas o de los planes funcionaran.

Presentación. Presentan sus propios puntos de vista y los de otros, de manera clara y sucinta, en un lenguaje sencillo y cotidiano. Se les reconoce como buenos comunicadores.

Impacto. Son eficacaces y utilizan alianzas, coaliciones, ayudas visuales (modelos, diagramas, cartas de navegación, diseños de la organización) y otras formas de persuasión para hacer que los demas mantengan un comportamiento coherente con sus objetivos. Hacen visible la situación futura.

Kotter opina que que estas cualidades incluyen el establecimiento de relaciones de apoyo con fuentes claves de poder y desarrollan el compromiso en el equipo.

TIPOS Y ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.

Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.

Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.

En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.

El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.

El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización.

Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.

Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados (fig. 2).

Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de liderazgo más adecuado, o cual es el más eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estará en función del concepto que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores.

De ahí la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de éstos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o líder deberá constantemente "sentir" a sus seguidores para poder determinar los estilos que deberá de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a los hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es llamada liderazgo situacional y tiene sus ventajas y deficiencias según se utilice (fig. 3).

Más tarde o más temprano todos los líderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. En el fondo de una motivación bien sustentada, están la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre.

Los líderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del líder se ejerce en cambios de humor, evocando imágenes y expectativas, y estableciendo deseos específicos y propósitos que determinan la dirección y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario.

Por otra parte, el éxito de los grandes líderes depende también de su habilidad para construir una base de seguidores leales y también capaces. Nutrirse de un grupo efectivo de adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el líder es el único que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores solo cumplen órdenes, para entender ahora que es: la comunicación sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinámico y comprometido la garantía del éxito del grupo.

LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Teniendo en cuenta la diversidad de personas que ejercen como líderes en una organización y las variables que influyen en su eficacia1, y yendo más allá de los comportamientos que suponen los diferentes estilos de liderazgo2, se puede ampliar la perspectiva para considerar algunos tipos o enfoques generales de liderazgo de gran relevancia para el funcionamiento de individuos, grupos y organizaciones.

Liderazgo Transaccional

Se refiere al intercambio habitual que se produce entre líderes y colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo diario. Suele ir asociado a los niveles directivos intermedios y con ámbitos de responsabilidad más reducidos, con frecuencia orientados a dirigir un equipo, departamento o unidad funcional de la organización. En dicho intercambio predominan las relaciones directas, cara a cara. Se fundamenta en el acuerdo entre ambas partes sobre cuáles son los objetivos, así como las condiciones y las recompensas que recibirán los colaboradores por alcanzarlos.

Reconoce lo que los colaboradores desean conseguir por medio del trabajo y trata de proporcionarlo si el desempeño de éstos está al nivel acordado.

Intercambia recompensas y promesas de recompensa por el esfuerzo de sus colaboradores.

Es sensible a los intereses inmediatos de los colaboradores si pueden alcanzarse por medio de la realización del trabajo.

En consecuencia, se plantean tres posibles acciones: Recompensas contingentes: Se proporcionan diversos tipos de recompensas a

cambio del logro de los objetivos acordados. Dirección por excepción: Supone identificar las desviaciones de las normas y de

las pautas establecidas y adoptar la acción correctiva necesaria. Sólo interviene cuando los colaboradores están por debajo de lo esperado. El líder responde de forma "punitiva": manifiesta su desaprobación, regaña, plantea las consecuencias negativas, etc.

"Dejar hacer": El líder abdica de sus responsabilidades y evita tomar decisiones y/o llevar a cabo las acciones necesarias.

Bajo esta categoría conceptual podrían encuadrarse, aunque con algunas matizaciones, las teorías situacionales del liderazgo que con tanta profusión se han ido aplicando desde los años 50 en las organizaciones norteamericanas y, más recientemente, en las españolas (Modelo de la Contingencia de Fiedler, Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, Modelo Normativo de Toma de Decisiones de Vroom, Yetton y Jago, etc.).

De igual modo, es esta perspectiva la que tradicionalmente ha englobado los diferentes estilos de liderazgo comentados en el artículo anterior1, comportamientos que el líder pone de manifiesto en situaciones de supervisión, toma de decisiones o resolución de problemas.

Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional es una expansión del liderazgo transaccional. Suele ir ligado a situaciones de cambio o crisis en la organización. Y aunque no lo fuera, siempre conlleva un matiz de superación de la rutina que se manifiesta por los siguientes comportamientos del líder:

Hacer explícita y mantener presente la visión y misión del equipo y de la organización.

Establecer expectativas que suponen retos y un mayor rendimiento. Estimular a los demás para que utilicen perspectivas diferentes en sus trabajos. Facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial para que alcancen logros más

allá de lo que creían posible. Motivarles para que integren sus propios intereses en los del equipo y la

organización. Estos comportamientos se manifiestan por medio de las siguientes funciones: Influencia idealizada: El líder proporciona una visión y un sentido de misión, e

inculca a los colaboradores un sentimiento de orgullo, respeto y confianza. Motivación inspiracional: Comunica altas expectativas, emplea símbolos para

focalizar los esfuerzos y expresa de forma sencilla propósitos importantes. Estimulación intelectual: Promueve la inteligencia, la racionalidad y la

resolución de problemas sistemática. Consideración individualizada: En la medida de sus posibilidades, presta

atención personal, trata a los colaboradores de forma individualizada, entrena y asesora.

Aunque este tipo de liderazgo se puede ejercer en todos los niveles directivos, tiende a ir asociado con las posiciones más elevadas de la organización. En consecuencia, además de la interacción cara a cara, a través de este tipo de liderazgo también tienen cabida las interacciones mediadas (indirectas) entre el

líder y los demás, ya que puede aplicarse a líderes políticos, altos ejecutivos y demás personas de difícil acceso interpersonal.

Desde una perspectiva amplia, para mejorar el funcionamiento de una organización el líder transformador deberá afrontar las siguientes cuestiones:

Cómo desafiar el status quo, lo establecido, e introducir "fuerzas" y procedimientos innovadores.

Cómo inspirar una clara visión mutua de lo que la organización debería y podría ser, una misión clara que todos los miembros se comprometan a materializar y un conjunto de metas que guíe sus esfuerzos.

Cómo facultar a los miembros por medio del trabajo en equipo. Con ello se permite a cada individuo que actúe para aumentar su competencia y eficacia, tanto técnica como interpersonal.

Cómo dar ejemplo, (a) empleando procedimientos de equipo y (b) corriendo riesgos para incrementar la competencia.

Cómo alentar a los miembros para que persistan en sus esfuerzos por mejorar su competencia técnica e interpersonal.

Bajo la concepción "transformacional" del liderazgo se pueden encuadrar una serie de teorías que comparten supuestos básicos. Se trata de las teorías del Liderazgo Carismático, del Liderazgo Visionario o del "Nuevo Liderazgo", que tienen en común el interés por explicar cómo los líderes son capaces de dirigir organizaciones para alcanzar logros sobresalientes, de generar niveles extraordinarios de motivación, admiración, respeto, confianza, compromiso, lealtad y rendimiento en los seguidores, de crear y promover una visión y un modelo de comportamiento, de provocar reacciones de carácter afectivo.

Superliderazgo/autoliderazgo/empowerment

El Superliderazgo va más allá del Liderazgo Transformacional. No sólo pretende potenciar al máximo las capacidades de los seguidores, sino convertirlos en autolíderes, de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos; en otras palabras, el superlíder enseña a otros a dirigirse a sí mismos. Los pasos que debe seguir un líder para convertirse en superlíder son los siguientes:

Convertirse en autolíder: se dirige a sí mismo por medio de una serie de estrategias cognitivas y conductuales.

Ejercer de modelo de autoliderazgo para que sus colaboradores lo aprendan. Animarles a que establezcan sus propias metas. Ayudarles a crear patrones de pensamiento orientados al autoliderazgo. Recompensar sus comportamientos de autoliderazgo. Crear una cultura de autoliderazgo. Fomentar el trabajo en equipo para promover el autoliderazgo. Este proceso puede ser tanto individual como grupal, es decir, no sólo es factible

fomentar el autoliderazgo de los colaboradores como individuos, sino también como grupo, constituyendo en este último caso los denominados grupos de trabajo (semi)autónomos o equipos autodirigidos.

En consecuencia, lejos de los papeles tradicionales del liderazgo organizacional, el superlíder se convierte en un asesor, formador y estratega del/los grupo/s en transición hacia la autonomía. Fomenta la interdependencia dentro del grupo para minimizar su dependencia de agentes externos y garantiza el apoyo de la organización al proceso. Para garantizar el éxito en el funcionamiento de estos

grupos, el superlíder contribuye además a desarrollar su capacidad de auto-establecimiento de metas, auto-observación, auto-evaluación, auto-retroalimentación y auto-refuerzo.

Además, resulta esencial otorgar al grupo: El poder suficiente para que pueda cumplir dichas funciones, habitualmente

desempeñadas por personas clave de la organización. Proceso denominado empowerment.

La formación necesaria en aquellas competencias que permitan desempeñarlas. El resultado final es un grupo polivalente cuyos miembros comparten e

intercambian tanto las tareas propias de su trabajo como las funciones directivas asociadas al autoliderazgo.

Mentoring o socialización organizacional guiada por un mentor

Se trata de un proceso que se pone en marcha dentro de la organización con el fin de facilitar la socialización y progreso de alguien que, o bien se acaba de incorporar a la misma, o bien se encuentra en un momento de tránsito hacia otras posiciones (normalmente más elevadas en la jerarquía). Las figuras clave en todo este proceso son el mentor ("líder") y el aprendiz o aspirante ("colaborador").

Entre los aspectos clave para trabajar y progresar en las organizaciones destacan conocer su cultura, sus normas (explícitas e implícitas), los comportamientos adecuados, las exigencias de los distintos roles, los criterios que facilitan el avance, etc. Este proceso puede ser más fácil y sistemático si se cuenta con la figura de un mentor, esto es, una persona veterana de la organización que asume la responsabilidad del desarrollo de carrera de una persona novel. La relación entre ambos puede tener un carácter más bien informal o estar enmarcada en un programa formal que atraviesa diferentes etapas:

Iniciación: mentor y aspirante empiezan a conocerse y a desarrollar una estrecha relación de trabajo.

Cultivo: se van desarrollando y alimentando las funciones establecidas; la relación progresa y el aspirante comienza su andadura.

Separación: el aspirante se va independizando del mentor; trabaja de forma más autónoma y la estrecha relación empieza a declinar.

Redefinición: se redefine la relación; ambos avanzan por separado y se relacionan como iguales en lugar de como superior y subordinado. Se logra la independencia total y el aspirante deja de serlo para constituirse como miembro de pleno derecho de la organización y contribuir a la misma como tal. En líneas generales, se trata de una relación cercana, a medio-largo plazo, que permite el desarrollo de competencias en el aprendiz o aspirante, y que supone un modo eficaz de integrar con éxito a personas valiosas en la vida de la organización, sobre todo a quienes quieren desarrollar su carrera profesional en la misma.

Coaching o desarrollo por medio del entrenamiento

Término extraído y adaptado del ámbito deportivo para describir la faceta del líder como un "entrenador" que selecciona y desarrolla las competencias de sus colaboradores, que los guía, asesora, apoya y estimula. Se trata de un proceso que puede

formar parte del mentoring, aunque no necesariamente, y que se desarrolla en el contexto de trabajo a través de una estrecha relación cara a cara entre el "entrenador" y el "entrenado". Los aspectos clave son:

Establecimiento de los objetivos de aprendizaje según la política de la organización y de acuerdo con las necesidades de los destinatarios. Para una mayor motivación de los colaboradores, los objetivos deben ser claros y proporcionarles la posibilidad de desarrollarse tanto profesional como personalmente.

Planificación de los métodos de entrenamiento según los objetivos establecidos, las necesidades detectadas y las condiciones y recursos disponibles. Pocas veces coincide "lo ideal" con "lo posible", de ahí que sea necesario conjugar los distintos factores que intervienen en el proceso para lograr desarrollar una situación óptima de aprendizaje.

Establecimiento de criterios y plazos para la evaluación de los resultados. Es un factor determinante para comprobar los progresos del entrenamiento.

Determinación de estrategias que favorezcan el mantenimiento y generalización de lo aprendido. Se trata de lograr un aprendizaje duradero y útil para las tareas y situaciones que los colaboradores han de abordar en el desempeño de su trabajo.

Puesta en marcha del entrenamiento según el procedimiento más adecuado (bien de carácter informal, bien de carácter sistemático). El líder puede participar directamente o bien como formador de formadores y supervisor.

Aplicación de las estrategias de mantenimiento y generalización. Es fundamental que formen parte intrínseca del proceso de aprendizaje.

Evaluación y seguimiento de lo aprendido. No sólo inmediatamente después de acabar el entrenamiento, sino también en momentos posteriores y en situaciones diversas.

Al margen de los entrenamientos más formales y planificados, la actuación del líder resulta crucial en el proceso diario de entrenamiento que realiza con sus colaboradores, a través de sugerencias e instrucciones respecto a cómo deben ejecutar de forma más eficiente su trabajo y mejorar sus competencias.

Líder de "routine": que no crea ni su papel ni el contexto en que lo desempeña sino cumple únicamente, dentro de los límites generalmente previstos, un papel de guía de una institución ya existente, un papel al que le imprime su sello personal.

* Líder innovador: que reelabora radicalmente su papel de guía de una institución ya existente y a pesar de todo reelabora el papel mismo de esa institución.

* Líder promotor: que crea tanto su papel como el contexto en que lo realiza (fundador de un grupo, un sindicato, un partido, o también un estado, siempre y cuando logre darle un mínimo de consistencia a su iniciativa y mantenga una posición de líder dentro de la institución que ha promovido.

 Cabe señalar que en la relación del líder con sus seguidores, estos también desempeñan papeles activos. Normalmente líder y seguidores se encuentran en una relación de influjo recíproco.

* Los líderes que arrastran a la muchedumbre: son capaces de concebir una gran idea, de formar una muchedumbre suficientemente grande para realizarla y de forzar a la muchedumbre a realizarla.

* Los líderes interpretes de la muchedumbre: que son hábiles sobre todo "para hacer claramente explícitos los sentimientos o ideas vagos y oscuros de la masa".

* Los líderes representantes de la muchedumbre: que se limitan a "manifestar solamente la opinión conocida y establecida por la muchedumbre".

 Todas las personas tienen una idea sobre cómo es el mundo, cómo funcionan las cosas y cómo son las personas. Estas ideas son las que guían el comportamiento, la manera de comprender la realidad y la manera de relacionarnos con los demás. Ninguna persona, incluidos los líderes, escapa a este hecho.

La forma como los líderes ejercen el poder sobre otros se basa precisamente en lo que piensan de la gente y en como la perciben. Si el líder de una organización comunitaria piensa que los socios son irresponsables, es muy probable que intente mantener un control estrecho sobre ellos; por el contrario, si confía en sus capacidades, probablemente permitirá que ellos mismos regulen su conducta.

Los líderes pueden ser:

Según el origen de la posición:

designados:

Origen externo al grupo (Ej. jefe, entrenador de fútbol, etc.).

emergentes:

Origen interno al grupo (elegido por el grupo o que ha ido asumiendo mayor influencia que otros).

El líder designado puede tener ventajas sobre el líder emergente, como el respaldo formal de su nombramiento y el hecho de que los grupos tienden a aceptar la designación externa. El líder emergente debe esforzarse por mantener su posición, ya que el grupo tiene mayores expectativas sobre el desempeño de éste. è según el área donde se ejerce la mayor influencia:

líder de tarea:

Es aquel que ejerce la mayor influencia sobre los otros en la realización de la tarea del grupo, ya sea por sus conocimientos o habilidades.

líder socioemocional:

Es aquel que tiene la mayor influencia en relación a mantener cohesionado el grupo, manejando las tensiones que puedan surgir.

Los grupos requieren tanto liderazgo de tarea como social, ya que ambas funciones son vitales para el funcionamiento efectivo del grupo. Un buen líder debería moverse en ambos planos. è en relación con el comportamiento de las personas en las organizaciones:

La mayoría de la gente comparte algunos supuestos (ideas comunes). Estos supuestos se agrupan en dos estilos de liderazgo totalmente opuestos: el autoritario y el democrático. Los líderes se conducen, generalmente, de acuerdo con alguno de estos dos estilos que se basan en las siguientes concepciones

Concepción  autoritaria:

La creencia de que las personas son flojas por naturaleza y hacen el menor esfuerzo posible por lograr las cosas está en la base de esta teoría. Según ella, las personas dependen completamente de sus líderes y son incapaces de pensar por su cuenta. Esto hace que necesiten una estrecha vigilancia y supervisión en todas sus tareas, así como constantes premios y castigos. En general, los que adhieren a esta teoría, creen que las personas se resisten a cambiar y prefieren lo conocido. Desde el nacimiento serían muy difíciles de cambiar.

Un líder que crea en esta teoría será un líder autoritario, que tendrá mucha dificultad en delegar tareas y funciones, y que se estará quejando constantemente de la poca participación de la gente.

Concepción democrática:

La naturaleza del ser humano es la autonomía y la responsabilidad. Esta creencia es la piedra fundacional de esta teoría. Esto significa que las personas son activas, se fijan metas y disfrutan en su desempeño, buscando obtener distintos tipos de satisfacción con su trabajo, orgullo por lo que hacen, placer con su actividad, sentir que contribuyen, sentirse desafiados con lo que hacen, en un clima de responsabilidad y autogestión. Este clima se logra cuando las personas se sienten respetadas y estimuladas, lo que les permite crecer constantemente, aprendiendo y ampliando su comprensión y capacidades.

Esta teoría postula, además, que la fuerza principal que mantiene a las personas activas en su trabajo o actividad es el deseo de lograr sus metas personales y sociales.

El líder que crea en estos principios será un líder democrático, que confiará plenamente en la gente, los motivará a realizar su trabajo de manera responsable y autónoma y tolerará que las cosas se demoren un poco más en resultar.

Cada uno de los dos modelos descritos representa dos modos opuestos de concebir a las personas. A su vez, genera dos tipos diferentes de líderes: el autoritario y el democrático.

el líder autoritario

Es aquel que toma las decisiones en nombre del grupo, sin permitir la participación de los demás en ellas. El decide quién debe hacer cada tarea y la forma en que ésta debe realizarse. Además, ejerce un alto grado de control sobre la conducta de los demás.

el líder democrático

Tiende a realizar el trabajo basándose en decisiones compartidas por el grupo. Este tipo de líder estimula la participación y la discusión en la toma de

decisiones y, también, en la fijación de las reglas del juego en la vida de la organización. Más que imponer decisiones busca generar el acuerdo de todos.

Cuando el líder es democrático, la mayoría de los miembros de la organización decide los objetivos, las grandes tareas y cómo hacerlas. Además, a la persona que se le encarga la tarea se le sugiere cómo hacerla o se la deja en libertad para que ella decida por sí misma, pero no se le impone.

Puede que a veces se actúe de manera más parecida a un líder democrático o participativo y otras más cercano a un líder autoritario. Esto tiende a confundir a los integrantes de la organización, porque no saben a qué atenerse. Esto sucede porque muchas veces, por diversos motivos (necesidad de que las cosas salgan rápido), el líder debe actuar de manera autoritaria para que las cosas resulten, Lamentablemente, cuando esto sucede, el líder percibe que siendo autoritario, a veces las cosas resultan "mejor". Este es uno de los inicios del círculo vicioso que lleva a los integrantes de la organización a decir que "no participan porque no se les toma en cuenta" y al dirigente a decir que "no se les toma en cuenta porque no participan".

Hay un tipo de líder que es muy perjudicial para las organizaciones y que no se incluye en los dos modelos anteriores.

Es el líder descomprometido o "permisivo". Permite todo porque nada le importa realmente, o porque, en el fondo, no le gusta ejercer el poder. Este tipo de líder no impone nada, pero tampoco ayuda a los demás a hacer lo necesario, así como no guía a los demás a buscar las soluciones, porque permanece pasivo frente a los acontecimientos, esperando que alguien tome la iniciativa. Vale decir que este último no reuniría realmente características de líder, ya que no motiva a los miembros de la organización ni ejerce influencia sobre ellos. Por lo general lo avala solamente el cargo, el cual le ha sido adjudicado porque no hay nadie más que lo pueda asumir o existe desmotivación para ello.

Ahora bien, para que un líder pueda comportarse de acuerdo a una de estas dos concepciones necesita de gente que responda a cada uno de estos estilos. Esto se debe al carácter de las relaciones humanas:

Para funcionar democráticamente se necesita de gente que esté de acuerdo con esta manera de concebir el mundo.

Para funcionar autoritariamente se necesita de gente que esté acostumbrada a ser dependiente y a que se le diga todo lo que tiene que hacer.

Desventaja de la concepción de liderazgo democrática-autoritaria:

Es muy estática; hay momentos en que es necesario que el dirigente actúe de manera autoritaria y no por eso va a dejar de ser un buen dirigente; tampoco puede esperar a que todas las decisiones sean tomadas por todos. Un buen dirigente es el que conoce y analiza la situación y en base a eso, decide cuál es la mejor manera de actuar en esos momentos.

FUNCIONES DEL LIDER

En todos los escalones de una jerarquía, aún en los más pequeños, siempre habrá un campo sujeto a su responsabilidad, donde deberá en el desarrollo de sus correspondientes misiones, prever, planear, organizar, mandar, coordinar, controlar y evaluar.

PREVER

- Significa, ver antes.- Consiste en calcular y preparar el futuro objetivo.- Para ello es necesario:

* Fijar claramente los objetivos a conseguir.* Tener en cuenta las necesidades que ello va a suponer.* Calcular las posibilidades.* Definir obligaciones y responsabilidades.* Determinar el método a seguir.* Tener en cuenta el ambiente, actitudes e intereses.* Prepararlo con tiempo suficiente y darle la difusión adecuada.* Contar con los medios necesarios.* Establecer alternativas para hacer frente a los imprevistos.* Asesorarse.

PLANEAR

- Es fijar el plan elaborado mediante la función de prever. Se recomienda realizarlo por escrito, para no caer en el peligro de desviarse de los objetivos previstos.- Para ello es necesario:

* Utilizar datos reales y objetivos.* Actuar en equipo.

* Lograr las características de posibilidad, unidad, flexibilidad y precisión.* Concretar a largo, medio o corta plazo.

ORGANIZAR

- Es dotar a un grupo de todos los elementos necesarios para su funcionamiento.- Para ello es necesario:

* Definir claramente las obligaciones.* Evitar el confusionismo.* Responsabilizar al subordinado* Delegar autoridad,* Adiestrar a los Mandos subordinados, adecuando las funciones a sus posibilidades.* Preparar a los futuros mandos para evitar soluciones de continuidad.* Confeccionar los instrumentos de organización más útiles, para facilitar el trabajo del Departamento, (organigrama, cuaderno de funciones, reglamentos, normativas, manuales, etc.)

MANDAR

- Es comunicar con fuerza de ejecución las decisiones adoptadas y formar voluntades para conducirlas y orientar su esfuerzo a la acción común.- Se manifiesta por medio de órdenes, que tienen carácter imperativo y que implica como respuesta su ejecución.- Su ejercicio compromete la responsabilidad en la decisión.- Antes de decidir hay que meditar, después, ejecutar sin titubeos.- No olvidar que orden más contraorden trae desorden.- Las virtudes del que manda son escuela del que obedece.

COORDINAR

- Es establecer la armonía entre los subordinados y sus respectivas tareas.- Su objetivo es, que cada uno ayude más y obstaculice menos a los demás.- Con ello se facilita el cumplimiento del objetivo y es más factible alcanzar con éxito los objetivos prefijados.- Lo impone la división del trabajo para mantener la unidad de funcionamiento.- Para su ejecución, es indispensable una buena información con objeto de que:

* El jefe tenga un conocimiento exacto de la situación.

* Los subordinados sepan a ser posible en todo momento la marcha de las actividades, para no entorpecer las con malas interpretaciones. Deben saber por tanto, lo que queremos que hagan, como y por qué queremos que lo hagan.

- Esta necesaria información ha de ser ascendente, descendente y horizontal, para que al conectar dichas líneas, cree un clima de actitudes que entrañe colaboración activa entre mandos y subordinados.- Si todos saben a donde van, se llegará mejor.

CONTROLAR

- Es asegurarse de que todos y cada uno cumplen el plan trazado.- Es verificar en todo momento y a todo nivel.- Planear y controlar, son las líneas maestras que confluyen en el objetivo de toda actividad.- Fundamentalmente se debe controlar:

Cada una de las etapas del plan establecido.Los cambios que experimente el mismo.Supervisar las tareas encomendadas.Vigilar el cumplimiento de lo ordenado.Comprobar la buena intercomunicación.

- Pueden utilizarse los siguientes medios:

Inspección personal o delegada.Información recibida.Partes periódicos.

EVALUAR:

- Es deducir un estudio de resultados entre el plan y su realización.- Es volver a vivir cada circunstancia, cada éxito o cada vicisitud del plan, para extraer las enseñanzas más convenientes.- Tiene como fin, comprobar en qué medida se han logrado los fines y objetivos programados y como han actuado los métodos y las técnicas elegidas.- Todo plan enseña y proporciona experiencia, incluso en el caso de que falle.- Es pues necesario que al finalizar todo plan, se haga una meditación para deducir fallos y aciertos, obteniendo así un rendimiento más completo del objetivo realizado.- El líder que descuida esta última revisión, pierde una ocasión magnifica de obtener óptimos beneficios para si y sus subordinados

EL PARADIGMA DE LIDERAZGO

A.- Los tres papeles que desempeña un líder

Un líder eficaz es en primer lugar un modelo, que se centra en los principios, que es la clave para poseer la confianza, la seguridad,, el poder, la orientación, y la sabiduría para cambiar el modo de en que abordamos las necesidades y oportunidades cambiantes que nos rodean. Siempre que una persona u organización se centra en los principios, se convierte en un modelo para otras personas y organizaciones. Es esa clase de carácter, de competencia y acción, lo que produce confianza entre personas, lo que hace que se identifiquen con este modelo y sean influidas por él.Frente a todo lo dicho anteriormente el liderazgo puede dividirse en tres actividades básicas: explorar posibilidades, alinear y delegar facultades.

1.- Explorar posibilidades:

La esencia y la fuerza de la exploración se refiere al sentido más amplio de futuro. Consigue estimular la cultura e infundirle un propósito tremendo y trascendente. En relación a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras personas con interés en la empresa. La exploración de posibilidades, pues, une nuestro sistema de valores y visión a las necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la empresa a través de un plan estratégico. A esto se le denomina el camino estratégico.

2.- Alinear:

Consiste en asegurar que nuestra estructura organizacional, los sistemas y los procesos operativos contribuyan todos a llevar a cabo nuestra misión y visión de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas interesadas en la empresa.Por último tenemos que aprender que los programas y los sistemas son algo esencial, pero que las personas son las que programan.

3.- Delegar Facultades:

La mayoría de las personas tienen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad y la mayoría de estas cualidades se hallan en estado latente. Cuando se tiene una verdadera alineación hacia una visión común y una misión común. Empezamos a llevar a cabo conjuntamente la misión con otras personas.El propósito individual y la misión están mezclados con la misión de la organización y cuando estos propósitos se superponen, se crea una gran sinergia. Se enciende un fuego dentro de las personas que liberan su talento, ingenio y creatividad latentes para cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que esta de acuerdo para realizar valores, visión y misión comunes para servir a los clientes y a las demás personas con interés en la empresa.

B.- Un nuevo paradigma de liderazgo

Estos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de servir de modelo-exploración de posibilidades-delegación y alineación de facultades- representan un paradigma diferente de la opinión habitual sobre la dirección. Existe una diferencia muy significativa entre dirección y liderazgo. Ambas son funciones trascendentales y debido a que lo son, es crítico comprender en qué consiste su diferencia de manera que no confundamos una con otra. El liderazgo centra la atención en hacer las cosas apropiadas; la dirección centra su atención en hacer las cosas bien. El liderazgo se asegura de que las escaleras por las que subimos se apoyen contra la pared apropiada; la dirección se asegura de que subamos las escaleras de modo más eficaz posible. La mayoría de los directivos y ejecutivos actúan dentro de los paradigmas de modo existentes de pensamiento. Pero los líderes tienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas, de determinar las suposiciones y motivaciones subyacentes, y de ponerlos en cuestión preguntando “¿todavía es cierto esto?” Por ejemplo:

- En la atención sanitaria, los nuevos lideres podrían poner en cuestión la suposición de que la medicina debe centrarse en el diagnóstico y en el tratamiento de la enfermedad. Algunas escuelas de medicina hoy ni siquiera enseñan nutrición aunque un tercio de todos los cánceres están relacionados con la nutrición y dos tercios de todas las enfermedades están ligadas al estilo de vida. Sin embargo, la comunidad médica sigue el amino del diagnóstico y el tratamiento de la enfermedad. Afirman que se ocupan de toso el conjunto - la salud y el bienestar de todas las personas -,pero tiene un paradigma de tratamiento. Afortunadamente, unos nuevos líderes están creando más alternativas con la medicina preventiva.

- En el derecho, los nuevos líderes podrían poner en cuestión la suposición de que donde mejor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los litigios de conformidad consistentes en ganar o perder. Podrían pasar al uso de la sinergia y a la idea de que todos ganarán para impedir y zanjar las disputas. La resolución alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Loa nuevos líderes buscarán las opciones de “o todos ganan o no hay trato” que conducen a la sinergia. Esta es algo más que cooperación: consiste en crear mejores soluciones. Requiere escuchar con empatía y valentía para expresar nuestros puntos de vista y opiniones de manera que muestren respeto por los puntos de vista de las otras personas. De la verdadera interacción surge las percepciones sinérgicas.

- En los negocios, los nuevos líderes pondrán en cuestión la suposición de que la “satisfacción total del cliente” representa la ética definitiva del servicio, se desplazarán hacia la satisfacción total de todo el que tiene interés en la empresa. Atendiendo a todo el que tenga interés por el éxito de la explotación y tomando decisiones que beneficien a todas esas personas. Para generar ésta nueva manera de pensar, los líderes tienen que crear un nuevo conjunto de destrezas de sinergia. Esta procede de un modo natural de la calidad de la relación: de la amistad, de la confianza y del amor que une a las personas.

Si podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de sinergia con la nueva manera de pensar en cuanto a la interdependencia dispondremos del medio perfecto para lograr la ventaja competitiva., Cuando se tiene la manera de pensar y el conjunto de destrezas, se crean estructuras , sistemas y procesos eficaces que están alineados con nuestra visión y misión. Cada organización está perfectamente proyectada y alineada para obtener los resultados que obtiene. Si se desea lograr resultados diferentes, se necesita una nueva manera de pensar y un nuevo conjunto de destrezas para crear soluciones sinérgicas. Es simplemente un egoísmo inteligente tener presente a todas las personas que tienen interés en la empresa cuando se toman decisiones, porque somos muy interdependientes.

EL LIDER DEL FUTURO

En muchos casos, el líder del futuro será el mismo que el líder del presente. No habrá ningún cambio de personal, sino mas bien un cambio interno: la persona se convierte en el líder del futuro mediante una transformación de dentro afuera. ¿Qué es lo que impulsa a los líderes a cambiar y a estar más centrados en los principios? Creo que la principal fuente de cambio personal es el sufrimiento. Este sufrimiento puede proceder de la decepción, el fracaso, la muerte, la perturbación y ruptura de las relaciones con la familia o los amigos, el abuso de confianza, la debilidad personal, el desaliento, el aburrimiento, la insatisfacción, la falta de salud, las consecuencias de decisiones deficientes, la soledad, la mediocridad, el temor, el estrés económico, la inseguridad en el puesto de trabajo o de falta de equilibrio en la vida. Si no se experimenta sufrimiento, rara vez hay suficiente motivación o humildad como para cambiar. Lo más frecuente es que sencillamente no se sienta esa necesidad. Sin el sufrimiento personal, la gente tiende a estar demasiado profundamente instalada en sí misma y en su mundo como para levantarse pro encima de sus propios intereses o de la política de las cosas corrientes, tanto en el trabajo como en el hogar. Cuando las personas experimentan un sufrimiento personal, tienden a estar más abiertas a un nuevo modelo de vida en que los elementos comunes de la humildad y del sacrificio personal conducen el cambio de dentro afuera centrado en los principios.

La principal fuerza impulsora del cambio organizacional es la economía mundial. El nivel de calidad es ahora tan alto que a menos que hayamos delegado facultades en el personal y tengamos un espíritu de asociación con todos los que tienen interés en la empresa, no podremos competir, tanto si trabajamos en el sector privado como si lo hacemos en el sector público o en el social. Cuando nos enfrentamos a competidores que piensan más ecológicamente y más interdependientemente, al final la fuerza de las circunstancias nos impulsará ser huidles. Eso es lo que está impulsando la búsqueda de calidad, el aprendizaje, el diseño de los procesos y otras iniciativas. Pero muchas de estas iniciativas no van lo suficientemente lejos. El cambio de mentalidad no es bastante grande. Los intereses de todos aquellos que tienen algo que ganar en la empresa deben ser tratados de un modo orquestado.

O nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o podemos elegir ser humildes a causa del reconocimiento de los principios que en definitiva rigen. Ser humildes es bueno, independientemente de la razón que nos impulse a ello. Pero es mejor ser humilde conscientemente y no a causa de las circunstancias.

El líder del futuro: una familia dentro de él

El líder del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el valor de alinearse con ellos, lo que exige un gran sacrificio personal. D e ésta humildad, valentía y sacrificio procede la persona íntegra. De hecho, me gusta pensar en ésta clase de líder como si tuviera toda una familia dentro de él: La humildad y el valor son los padres, y la honradez su descendencia.

los retos del nuevo siglo

Los líderes del siglo XXI se enfrentarán con demandas mayores y más complejas que las existentes en la mayor parte del siglo que ahora termina. Hasta hace poco, los lideres tenían la posibilidad de dar forma a sus organizaciones de manera que respaldaban sus valores, sus posiciones y su estilo personales.

La explosión de la tecnología, el aumento de la conciencia de que las personas son el factor clave de la eficacia organizacional y la comprensión de que las organizaciones deben tener un orden del día económico y otro social, cualquiera que sea el sector en el que operen, han erosionado la autonomía del líder de la organización. En la sociedad actual el director general de una empresa rara vez goza de la libertad que se les otorgó a sus predecesores. Los consejos de administración, históricamente pasivos, se han convertido en participantes activos en el gobierno de las organizaciones y en la evaluación de la actuación del líder.Los líderes de las organizaciones no lucrativas tienden a ser más experimentados y competentes en el manejo de sus múltiples circunscripciones. También tienden a sentirse menos cómodos y a ser menos competentes con las destrezas de gestión en comparación con sus colegas del sector privado.Si nos ponemos a reflexionar sobre los grandes líderes de nuestra historia podemos ver que poseen varios rasgos en común, entre ellos la gran fuerza de su ego, la aptitud para pensar estratégicamente, una orientación hacia el futuro y la creencia de ciertos principios fundamentales del comportamiento humano. Poseen fuertes convicciones y no dudan de exponerlos. Son políticamente sagaces. Saben utilizar el poder tanto para la eficiencia como para el bien mayor tal como ellos lo ven. Son también empáticos por cuanto tienen la aptitud de entrar en las mentes de las personas con las que se relacionan. Estos líderes varían en sus valores, sus estilos de gestión y sus prioridades. Algunos se preocupan de cambiar las circunstancias de la sociedad, a otros les preocupa ser los mejores de su industria o su campo. Sus estilos de dirección van desde lo muy autocráticos hasta el paternalista o el consultivo o el orientado al equipo.Los futuros lideres probablemente corresponderán a los anteriores perfiles. La s diferencias es probable que procedan de la mayor complejidad del mundo en que funcionarán y del aumento exponencial en el ritmo de cambio que procederá de las explosiones de la tecnología y las telecomunicaciones. Los lideres también tendrán que adaptarse a los cambiantes papeles y relaciones de los diferentes sectores de la sociedad.Un reto importante será el liderar y gestionar efectivamente las relaciones entre la misión o propósito de la organización, su interacción y asociaciones con otras instituciones y otros sectores.

Los lideres verdaderamente efectivos de los años futuros tendrán personalidades determinadas por fuertes valores y tendrán fe en la capacidad de los individuos para crecer. Tendrán una imagen de la sociedad en el que les gustaría que vivieran sus organizaciones y ellos mismos.. Serán visionarios, estarán muy convencidos de que

pueden y deben conformar el futuro y actuarán con arreglo a esas creencias a través de su comportamiento personal.

REFLEXIÓN SOBRE UN CASO CONCRETO

El cautivante Mundo de los

LIDERES Y EL LIDERAZGO

Sin duda que el Liderazgo ha estado involucrado en el que hacer social de la Humanidad desde "el comienzo de los tiempos", y son interminables las listas de distinguidos personajes reconocidos por la Historia que ostentan dicha calidad.

Pero sin ir tan lejos y apuntando sólo a nuestras vidas.... ¿quién no ha conocido a un líder?; el desafío surge cuando intentamos definir el significado de tal palabra, la cual se difunde desde el vocablo inglés "leader" que identifica al conductor, guía o animador.

Habitualmente se tiende a relacionar el concepto con las "brillantes luces doradas del éxito", y no siempre transcurre así la realidad, porque son interminables los casos de líderes que han fracasado arrastrando en ello a sus seguidores; incluso en el plano religioso se han conocido casos recientes de líderes que al parecer inducían al suicidio colectivo a quienes estaban con ellos.

¿Es posible alcanzar un poder con influencias tan enormes?..., sin embargo el líder también puede representar la "encarnación de la esperanza", en especial cuando se deben atender situaciones muy difíciles o de alto riesgo.

Por esto, se podría decir que el fenómeno del liderazgo conlleva una gran dosis de energía, principalmente cuando está asociado a una responsabilidad moral exigente, energía que estimula, que es proactiva y sinérgica, porque apunta al perfeccionamiento de las conciencias y muchas veces de la persona integral.

En el mundo empresarial sería bueno, al respecto, conocer y reflexionar, por ejemplo, acerca del fenómeno de Liderazgo originado en Lee lacocca, un brillante ejecutivo de FORD MOTOR COMPANY, quien decide asumir el riesgo de abandonar su expectable posición para hacerse cargo de la industria CHRYSLER que estaba en muy malas condiciones.

En su primer encuentro con los trabajadores, lacocca les prometió: "... mi sueldo será de un dólar mensual en tanto logremos superar la crisis", situándose en el rol de primer interesado en alcanzar la superación, y dando un ejemplo de autoconfianza y consecuencia en su liderazgo.Vale la pena recordar a nuestros amigos lectores que, posteriormente, llegó a recibir el más alto ingreso mensual de los Estados Unidos, fundado en su extraordinario éxito empresarial.

Exito alcanzado tras un gran esfuerzo constante, de muchos bríos, que significó prácticamente cambiar la Cultura y Arquitectura de Chrysler, generando un nuevo diseño estratégico para el desarrollo, con nuevas vinculaciones políticas y financieras.

Creó y robusteció una nueva imagen de la Empresa, consolidando indicadores crecientes de credibilidad y adaptabilidad al cambio.Comunicó en forma precisa y oportuna la nueva visión, que tan acertadamente describe W.Bennis "... durante el período de un año o dos, la cultura interna (de Chrysler) adoptó la forma de un equipo flaco y hambriento que buscaba la victoria", tratando de pasar "de perdedores a ganadores" pues tenían acceso a la capacitación para alcanzarla.

La apasionante experiencia de lacocca constituye, a no dudar, una magnífica expresión práctica del "Liderazgo Transformativo" que proclama James Mac Gregor Burns's en 1978, es decir que en numerosas corporaciones norteamericanas (IBM; AT&T-actualmente rankeada como la segunda más importante del mundo; General Motors y otras), incluida la propia Chrysler, se han producido transformaciones fundamentales para su desarrollo exitoso a mediano y largo plazo, y éstas transformaciones han sido dirigidas por diversos líderes que han ofrecido y compartido una visión con sus organizaciones, que han sabido comprometer a subordinados y seguidores en acciones concretas para el logro de tal visión; que han sabido también distribuir el liderazgo, haciendo de sus seguidores nuevos líderes, los que a sus vez se constituyen en nuevos agentes de cambio.Para quienes deseen compartir conocimientos de líderes tan notables como lacocca, nos permitimos sugerir una obra clásica: "Mis años en General Motors" de Alfred P. Sloan Jr., donde refiere su ejemplar experiencia como líder de una compañía que logra posicionarse entre las más grandes del mercado.

Principalmente a través de su clásico "Plan Organizacional" de 1920, el cual se ha proyectado como un modelo clave para el mundo industrial, marcando un hito en el plano de visión estratégica empresarial.

El liderazgo, entonces, no se puede encarcelar en una simple definición (a pesar que nuestra mente tienda a ello), y venciendo tan "oscuras tentaciones" nos referiremos a ciertos componentes básicos del fenómeno que no por ser reiterados dejan de ser reales; recuerdo, sin embargo, que alguien relacionaba al liderazgo con el abominable Hombre de la Nieves, cuyas huellas todos podían ver, pero que nadie ha logrado capturar.De hecho, existen alrededor de cuatrocientas definiciones propuestas por los especialistas, pero todas adolecen de carencias y/o insuficiencias, por tanto es conveniente incorporarse a la temática para asir un concepto propio, porque el Liderazgo se ve y se siente pero ... ¿Cómo encerrar al AMOR en una rígida y limitante definición?; idéntico sucede con el Liderazgo pues desborda límites a cada instante.

Para entendernos, no obstante, hemos de recurrir a ciertos acuerdos o convenciones, y por ahora es bueno convenir que todos los seres humanos formamos parte de muchas organizaciones (Hogares, Colegios, Clubes, Industrias, Naciones, etc., etc.), y en cada una de ellas se toman decisiones: esa TOMA DE DECISIONES, cualesquiera que sean, están asociadas al Liderazgo.Para decidir se han ejercido influencias en un sentido u otro; los diversos TIPOS Y GRADOS DE INFLUENCIA se relacionan íntimamente con el Liderazgo.

Se puede influenciar una decisión, se puede tomar una decisión, pero tras todo aquello, y ante todo aquello, está el poder hacerlo.

El poder es el núcleo del liderazgo; así como la energía es la base de la física, EL PODER ES LA BASE DEL LIDERAZGO, porque es precisamente la energía que hace posible iniciar y continuar una acción, traduciendo los deseos e intenciones en realidades concretas. No subsiste el líder desvinculado del Poder.

El Liderazgo es también RELACIONAL, porque se nutre de una realidad derivada de cierta composición de fuerzas, donde intervienen tanto el líder como los grupos de pertenencia, y entre ambos se generan muchas corrientes de afectos, ideas, esfuerzos comunes, objetivos y creencias.Por esto que es necesario conocer muy bien a las personas de la organización o institución, sus habilidades, creencias, valores, intereses y motivaciones.Es relacional, porque se vincula a protagonistas diversos, y en movimiento, que generan un abanico muy amplio de relaciones.

EI Liderazgo es CONTEXTUAL porque se da inmerso en una serie de contingencias que configuran un escenario; tales escenarios propician el surgimiento de los líderes e influencian su conducta, como también a los seguidores.El Liderazgo se presenta en un ambiente que está en constante cambio, involucrando muchas variables dinámicas, no estáticas.Finalmente, por ahora, este es también un fenómeno BIDIRECCIONAL, porque no puede estudiarse centrado sólo en el Líder, ni tampoco en su influencia hacia los seguidores, sino que debe analizarse en el marco dinámico de los flujos bipolares: Líder/seguidores; Líder/organización o grupo; Líder/contexto o entorno; Líder/situación (la manera como se enfrenta el contexto).

TEST DE EVALUACIÓN PERSONAL

Valgo para líderCuestionario de evaluación

Valórate sobre DIEZ EN CADA CUESTION

TENGO CONFIANZA EN MI MISMO

¿Supero con facilidad los sentimientos pesimistas y el derrotismo?..................................¿Soy tranquilo al afrontar los problemas que se presentan sin perder la calma?................¿Me siento seguro con mis cualidades intelectuales o morales sin dejarme llevar de temores o desconfianzas?....................................................................................................¿Me acepto com0o soy sin caer en la tentación de compararme con los demás y de sentir envidia de ellos?.----¿Tiendo a mirar mas las soluciones que tienen los problemas que se presentan que las dificultades en si mismas?...........

¿TENGO HONRADEZ CON LOS DEMAS?

¿Me siento justo en las relaciones con los demás dando a cada uno lo suyo?............¿Me siento dispuesto a sacrificarme por los otros sin que ellos lleguen a conocerlo?..¿siento desagrado cuando alguien disimula o miente en cosas que afectan al grupo?..¿Soy capaz de renunciar a una ventaja personal si veo que, para conseguirla, alguien va a quedar perjudicado?................¿Me definen los demás como persona de buenas intenciones sin sospechar de que llegue a ser capaz de traicionar una causa?....

¿POSEO VERDADERAMENTE ESPIRITU DE SERVICIO?

¿Estoy por lo general dispuesto a sacrificarme por los demás, incluso a quedar mal por ellos?............¿Tiendo a ser respetuoso con los otros sin deseo frecuente de imponerles mis opiniones?...¿Me resulta fácil dedicar tiempo a los problemas de los demás, aunque yo quede perjudicado?.............¿Tiendo a tratar a todos con cierta igualdad, sin dejarme llevar por simpatías o preferencias?..............¿Me molesta el egoísmo de los demás y prefiero siempre lo que beneficia al grupo sobre lo que pueda resultarme personalmente provechoso?..................

¿SOY REALISTA EN LOS PLANTEAMIENTOS?

¿Me dominan las tendencias realistas sin dejarme llevar de imaginaciones calenturientas?.........¿Suelo tender a mirar primero los medios con que cuento antes de tomar decisiones que comprometen a los demás?...................¿Me considero mas previsor que improvisador?.............¿he adquirido cierta fama de planificador porque soy capaz de ordenarme a mi mismo?.......¿Poseo cierta habilidad para relacionar los medios con los fines adecuados y alcanzarlos?...............

¿ME CONSIDERO CON UNA PERSONALIDAD RICA?

¿Poseo una inteligencia suficiente y un juicio practico o sentido común reconocido por los demás?.....¿Siento las cosas y soy capaz de dominar mis sentimientos?.................¿Suelo ser firme en mis decisiones?...................¿Me considero cómodo cuando tengo que tratar con desconocidos aunque haya problemas de por medio?...................¿He conseguido cierta reputación externa de persona responsable y cumplidor(a)?...............

CONCLUSIONES

Debemos tener presente de todo lo dicho en este trabajo, que un primer principio del liderazgo es una relación entre un líder sus seguidores. Sin seguidores no hay nadie a quien liderar.

Un segundo principio es que los líderes que son efectivos conocen y gestionan conscientemente la dinámica de esta relación.

El líder es el centro de una serie de fuerzas, cada una de ellas con propio orden del día. Esas fuerzas “demandan” que el líder se comporte de manera que promueva sus objetivos.

Esta combinación de fuerzas forman un sistema de demanda. Cada fuerza, o dominio, como suelen llamarla a menudo, tiene sus propias demandas. Todas ellas han de ser gestionadas al mismo tiempo por el líder, puesto que todas convergen en él. La conducta del líder ante estas fuerzas forma el sistema de respuestas. El líder debe decidir como responder tanto a las demandas individuales como a las interacciones entre las distintas demandas.

En respuesta a todas estas demandas, el líder tiene que equilibrar dos fuerzas; el grado de energía que ha de gastarse para obtener los resultados y lo que ha de gastarse en las relaciones.

Es esta la razón fundamental por la que tenemos un compromiso fuerte con el presente y futuro de nuestro país y de la misma manera con nuestra profesión ya a través de ella adquirimos conocimientos que le tendremos que aplicar en cada acontecimiento de nuestro caminar y poder de esta forma ser un excelente guía hacia nuestros seguidores

Comprometiéndonos todos, por el logro de nuestras metas y afrontando los retos que se nos avecinan, pues ellos nos incentivan a ser cada día mejores y a adquirir experiencia en este mundo globalizado.

BIBLIOGRAFÍA

 

“Calidad Empresarial”, Nro. 14 Ing. Roque, Alfonzo

 

“MBA – Un Auténtico Líder” Ing. Novoa Peña, Alfredo

Véase, en esta sección, el artículo el artículo "Claves para analizar el liderazgo en las organizaciones", de este mismo autor.

Véase, en esta sección, el artículo "Estilos de liderazgo", de este mismo autor