Corso Professionale di Project Management secondo la metodologia IPMA (ICB - IPMA Competence Baseline) OICE 1 ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI DELPROGETTO

1Corso Professionale di Project Management secondo la metodologia IPMA (ICB - IPMA Competence Baseline)

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ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARIASPETTI ECONOMICI E FINANZIARIDELDEL

PROGETTOPROGETTO

1.13 - COST & FINANCE1.13 - COST & FINANCE

TECHNICAL COMPETENCESTECHNICAL COMPETENCES


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OBIETTIVI E FINALITÀOBIETTIVI E FINALITÀ

LA GESTIONE DEI COSTI E DEGLI ASPETTI FINANZIARI DEL PROGETTO E’ L’INSIEME DELLE ATTIVITÀ NECESSARIE PER PIANIFICARE, MONITORARE E CONTROLLARE I COSTI E I RICAVI DURANTE TUTTO IL CICLO DI VITA DEL PROGETTO STESSO.IN PARTICOLARE LA GESTIONE DEI COSTI INIZIA CON LA STIMA DELLE COMPONENTI DEL PROGETTO E, QUINDI, CON LA FORMULAZIONE DEL BUDGET DEI COSTI. LA DEFINIZIONE DEL BUDGET È NECESSARIA PER TUTTE LE SUCCESSIVE ATTIVITÀ DI MONITORAGGIO E CONTROLLO DEI COSTI AL FINE DI COGLIERE IL RISULTATO ECONOMICO PREVISTO.

LA GESTIONE DEGLI ASPETTI FINANZIARI INVECE FOCALIZZA L’ATTENZIONE SUL FABBISOGNO DELLE RISORSE FINANZIARIE DURANTE IL CICLO DI VITA DEL PROGETTO, SUL CASH-FLOW E, COMPLESSIVAMENTE, SUL RISULTATO FINANZIARIO DEL PROGETTO.

COST & FINANCECOST & FINANCE


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GESTIONE ECONOMICA E GESTIONE ECONOMICA E FINANZIARIA DEL PROGETTOFINANZIARIA DEL PROGETTO

GESTIONE ECONOMICA E GESTIONE ECONOMICA E FINANZIARIA DEL PROGETTOFINANZIARIA DEL PROGETTO

RISULTATO ECONOMICO

RISULTATO FINANZIARIO



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1. INTRODUZIONE1. INTRODUZIONE

1.1 LA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI1.1 LA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI

1.2 I COSTI NELL’AMBITO DEL PROGETTO1.2 I COSTI NELL’AMBITO DEL PROGETTO

1.3 CONFIGURAZIONE DEI COSTI DI PROGETTO1.3 CONFIGURAZIONE DEI COSTI DI PROGETTO



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1.1 LA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI1.1 LA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI

1.1.1 PER NATURA

1.1.2 SECONDO LA LORO VARIABILITA’

1.1.3 SECONDO LE MODALITA’ DI IMPUTAZIONE

1.1.4 SECONDO LA POSSIBILITA’ DI GESTIONE E INTERVENTO



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ARTICOLAZIONE DEI COSTI PER NATURA DESCRIZIONE COSTI (esempio)

• PRESTAZIONI INTERNE ESTERNEVIAGGI E TRASFERTE

• APPROVVIGIONAMENTI FORNITUREIMBALLI ASSICURAZIONI, RESE (FOB, FOT, EX-WORKS )

• REALIZZAZIONE ON SITE OPERE CIVILIMONTAGGI MECCANICI, ELETTRO-STRUMENTALIAVVIAMENTI

• ONERI E SPESE VARIE SPESE DI CANTIERESPESE PROM. DI ACQUISIZIONE ONERI ASSICURATIVI, ALTRE SPESE ( DAZI )

• STANZIAMENTI INTERESSI PASSIVI



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1.2 I COSTI NELL’AMBITO DEL PROGETTO1.2 I COSTI NELL’AMBITO DEL PROGETTO

1.2.1 I COSTI E GLI ASPETTI PRINCIPALI DEL PROGETTO

1.2.2 I COSTI E GLI OBIETTIVI DEL PROGETTO



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1.2.1 ASPETTI E OBIETTIVI DEL PROGETTO

TEMPI COSTI

QUALITA’

PROGETTO



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OBIETTIVI IMPLICITI

OBIETTIVI ESPLICITI

OBIETTIVI GENERALI

PROGETTO

1.2.2. OBIETTIVI COMPLESSIVI DEL PROGETTO1.2.2. OBIETTIVI COMPLESSIVI DEL PROGETTO



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1.3 CONFIGURAZIONE DEI COSTI DI PROGETTO1.3 CONFIGURAZIONE DEI COSTI DI PROGETTO

(ITER DEI COSTI DI PROGETTO CORRELATO AGLI EVENTI)

PREVENTIVO DI OFFERTA

PREVENTIVO DI CONTRATTO

PREVENTIVO ESECUTIVO

PREVENTIVO AGGIORNATO

COSTO FINALE



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RICHIESTADI

OFFERTA

STIPULADEL

CONTRATTO

CHIUSURADELLA

COMMESSA

PREVENTIVODI

CONTRATTO

PREVENTIVODI

CONTRATTO

PREVENTIVOESECUTIVO

PREVENTIVOESECUTIVO

COSTOFINALE

COSTOFINALE

FASECOMMERCIALE

START-UPFASE

REALIZZATIVA

PREVENTIVODI OFFERTA

PREVENTIVODI OFFERTA

PREVENTIVOAGGIORNATO

PREVENTIVOAGGIORNATO

1.3 CONFIGURAZIONE DEI COSTI DI PROGETTO1.3 CONFIGURAZIONE DEI COSTI DI PROGETTO (ITER DEI COSTI PROGETTO CORRELATO

AGLI EVENTI)



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RESPONSABILITA’ RESPONSABILITA’

PROPOSAL MANAGER PROJECT MANAGER

FASE COMMERCIALE FASE ESECUTIVA

SPECIFICA TECNICASPECIFICA TECNICA

DI CONTRATTODI CONTRATTO

CLAUSOLECLAUSOLE

CONTRATTUALICONTRATTUALI

PROGRAMMAPROGRAMMA

PREVENTIVOPREVENTIVO

DI CONTRATTODI CONTRATTO

PASSAGGIO DI COMPETENZE



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2 PROCESSI E ATTIVITÀ

2.1 GESTIONE DEI COSTI DEL PROGETTO 2.1 GESTIONE DEI COSTI DEL PROGETTO

(PROJECT COST MANAGEMENT)

2.2 GESTIONE FINANZIARIA DEL PROGETTO2.2 GESTIONE FINANZIARIA DEL PROGETTO (PROJECT FINANCIAL MANAGEMENT )

2.3 IL FINANZIAMENTO DEI PROGETTI2.3 IL FINANZIAMENTO DEI PROGETTI(PROJECT FINANCING)



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2.1 LA GESTIONE DEI COSTI DEL PROGETTO2.1 LA GESTIONE DEI COSTI DEL PROGETTO

2.1.1 LA PREVENTIVAZIONE2.1.1 LA PREVENTIVAZIONE

2.1.2 IL “BUDGET” DEI COSTI2.1.2 IL “BUDGET” DEI COSTI

2.1.3 IL MONITORAGGIO E IL CONTROLLO DEI COSTI2.1.3 IL MONITORAGGIO E IL CONTROLLO DEI COSTI

2.1.4 “EARNED VALUE”2.1.4 “EARNED VALUE”



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2.1.1 LA PREVENTIVAZIONE

2.1.1.1 LA COSTRUZIONE DEL PREVENTIVO

2.1.1.2 CONCETTI GENERALI

2.1.1.3 TECNICHE E METODOLOGIE DI PREVENTIVAZIONE

2.1.1.4 IL CONTENIMENTO DEI COSTI



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2.1.1.1 LA COSTRUZIONE DEL PREVENTIVO

IL PREVENTIVO DEI COSTI (COST ESTIMATE) È LA DETERMINAZIONI DELLE QUANTITÀ FISICHE (E/O PARAMETRI EQUIVALENTI) CON I RELATIVI COSTI CHE SI PREVEDONO NECESSARIE PER LA REALIZZAZIONE DI UN PROGETTO. IN FUNZIONE DEL GRADO DI DEFINIZIONE DEL PROGETTO E DELLA SUA DESTINAZIONE IL PREVENTIVO TECNICO-ECONOMICO SI CLASSIFICA COME SEGUE:

PREVENTIVO DETTAGLIATO PIANO D’INVESTIMENTI (capital cost) STANZIAMENTO O IMPEGNO DI SPESA (appropriation) FATTIBILITÀ (feasibility) ORDINE DI GRANDEZZA



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2.1.1.2 CONSIDERAZIONI GENERALI2.1.1.2 CONSIDERAZIONI GENERALI

TUTTE LE METODOLOGIE VANNO ADATTATE ALL’AMBIENTE IN CUI SI OPERA

LE TECNICHE NON POSSONO PRESCINDERE DALL’ESPERIENZA E DALLA PROFESSIONALITA’ DEGLI ADDETTI

L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA DELLE TECNICHE E DELLE METODOLOGIE SONO CORRELATE ALL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

LE METODOLOGIE APPLICATE DIPENDONO ANCHE DALLE ESIGENZE OPERATIVE CONTINGENTI



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2.1.1.3 TECNICHE E METODOLOGIE DI PREVENTIVAZIONE

ANALITICO RIFERITO ALLA BANCA DATI

COMPARATIVO PER ANALOGIA CON PROGETTI PASSATI E CON RIFERIMENTO ALLA BANCA DATI

PARAMETRICO SULLA BASE DI INFORMAZIONI DETTAGLIATE

MISTO IN PARTE PARAMETRICO ED IN PARTE COMPARATIVO



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2.1.1.4 TECNICHE E METODOLOGIE PER IL 2.1.1.4 TECNICHE E METODOLOGIE PER IL CONTENIMENTO DEI COSTICONTENIMENTO DEI COSTI

IL CONTENIMENTO DEI BUDGETS DI SPESA PER GLI INVESTIMENTI (RICERCA, INFRASTRUTTURE, SVILUPPO, ECC.) E LA FORTE COMPETITIVITA’ HANNO FOCALIZZATO L’ATTENZIONE SULLA POLITICA DI CONTENIMENTO DEI COSTI.

SI SONO COSI’ SVILUPPATE TECNICHE E METODOLOGIE OPERATIVE IN GRADO DI CONDURRE AD UNA RIDUZIONE DEI COSTI CON NUOVI CRITERI PUR MANTENENDO LIVELLI DI QUALITA’ E CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO/SERVIZIO SUFFICIENTI A SODDISFARE LE ESIGENZE DEL CLIENTE/UTENTE.

DETTE TECNICHE E METODOLOGIE OPERATIVE HANNO PRINCIPI BASE COMUNI, MA SI DIFFERENZIANO IN FUNZIONE DELLA LORO APPLICAZIONE.



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CITIAMO AD ESEMPIO:CITIAMO AD ESEMPIO:

• IL CICLO PRODUTTIVO AZIENDALE IL CICLO PRODUTTIVO AZIENDALE (OTTIMIZZAZIONE CON FLOWCHARTS ) (OTTIMIZZAZIONE CON FLOWCHARTS )

• LE POLITICHE E LE STRATEGIE DI LE POLITICHE E LE STRATEGIE DI APPROVVIGIONAMENTO (E-PROCUREMENT, ECC.) APPROVVIGIONAMENTO (E-PROCUREMENT, ECC.)

• LA GESTIONE DEL VALORE LA GESTIONE DEL VALORE

• ACTIVITY BASED COSTINGACTIVITY BASED COSTING



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2.1.1.4 TECNICHE E METODOLOGIE PER IL CONTENIMENTO COSTI

(E-PROCUREMENT E L’EFFETTO SUI COSTI)

TRA GLI ASPETTI OPERATIVI È NECESSARIO TENER CONTO DELLA DIFFUSIONE DELLO “E-PROCUREMENT” IN GRADO DI RENDERE PIÙ TRASPARENTE E FLESSIBILE IL PROCESSO DI ACQUISTO.

LO SVILUPPO DI PIATTAFORME DI “E-PROCUREMENT” CONSENTE ALLE IMPRESE DI PORTARE ON-LINE I RAPPORTI CON I FORNITORI MIGLIORANDO L’EFFICIENZA DELLE TRANSAZIONI E UTILIZZANDO MEGLIO LA COMPETITIVITÀ.

SI POSSONO AVERE SENSIBILI VANTAGGI IN TERMINI DI COSTI, DIVERSI DA SETTORE A SETTORE, SENZA SOTTOVALUTARE LE PROBLEMATICHE CONSEGUENTI ALL’APPLICAZIONE DELLE NUOVE TECNOLOGIE INFORMATICHE.



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E-PROCUREMENT E L’EFFETTO SUI COSTIE-PROCUREMENT E L’EFFETTO SUI COSTI

NELLA TABELLA SONO RIPORTATI, PER ALCUNE VOCI, I

RISPARMI IN % DEI COSTI SECONDO UNO STUDIO DI GOLDMAN SACHS BASATO SU MODELLI MATEMATICI ED ECONOMETRICI.

COMPONENTI ELETTRONICI 29 - 39

MACCHINARI 22

TRASPORTI 15 - 20

SISTEMI INFORMATICI (HW) 11 - 20

PRODOTTI SIDERURGICI 11

PRODOTTI CHIMICI 10


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2.1.1.4 TECNICHE E METODOLOGIE PER IL CONTENIMENTO COSTI

(GESTIONE DEL VALORE (GV) - UNI EN 12973-2003)

LA GESTIONE DEL VALORE È UN METODO CHE SI E’ ANDATO EVOLVENDO NEL TEMPO. IN PARTICOLARE LAWRENCE D. MILES NEGLI ANNI 50’ SVILUPPÒ IL CONCETTO DI ANALISI DEL VALORE (AV) COME METODO E TECNICA OPERATIVA FINALIZZATA AD IDENTIFICARE ED ELIMINARE COSTI INUTILI. QUESTA METODOLOGIA HA ASSUNTO, QUINDI, UNA APPLICAZIONE PIÙ AMPIA IN QUANTO SI È RIVELATA EFFICACE AI FINI DI INCREMENTARE LE PRESTAZIONI IN RAPPORTO ALLE RISORSE ECONOMICHE DISPONIBILI.

LA GESTIONE DEL VALORE SI PRESENTA COME STRUMENTO UTILE NEL MARKETING, NELLA FASE COMMERCIALE, NELLA GESTIONE DEI PROGETTI, NEL PROJECT FINANCING, NELLA VALUTAZIONE DI PROPOSTE ALTERNATIVE E, PIÙ IN GENERALE, NEL SUPPORTO ALLE DECISIONI.

IN ITALIA, CON LA PUBBLICAZIONE DELLA UNI EN 12973:2003, SI È CONCLUSO L’ITER DI ADOZIONE DELLA NORMA EUROPEA EN 12973:2000 “VALUE MANAGEMENT”.



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ANALISI DEL VALORE

L’ANALISI DEL VALORE E’ IL PROCESSO OPERATIVO IL CUI OBIETTIVO PRIMARIO E’ QUELLO DI INDIVIDUARE UN COMPROMESSO OTTIMALE TRA FUNZIONI E COSTO DEL “PRODOTTO” ASSICURANDO QUEI LIVELLI DI QUALITA’ ED AFFIDABILITA’ IN GRADO DI RAPPRESENTARE LA PIENA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE.



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COST ENGINEERING

IL COST ENGINEERINGCOST ENGINEERING SI È SVILUPPATO NEL TEMPO SPECIALMENTE DA QUANDO IL “PROCESSO PRODUTTIVO” SI È TROVATO AD OPERARE IN UN CONTESTO SEMPRE PIÙ DIFFICILE PER CREARE PROFITTI.

IL COST ENGINEERING PUÒ QUINDI ESSERE DEFINITO COME: ““L’APPLICAZIONE DEI PRINCIPI SCIENTIFICI E TECNICI A PROBLEMI DI L’APPLICAZIONE DEI PRINCIPI SCIENTIFICI E TECNICI A PROBLEMI DI STIMA DEI COSTI, CONTROLLO DEI COSTI E PROFITTABILITÀSTIMA DEI COSTI, CONTROLLO DEI COSTI E PROFITTABILITÀ”.”.SI È DEFINITA ANCHE UNA IMPORTANTE FIGURA PROFESSIONALE, IL “COST ENGINEER”“COST ENGINEER” CON COMPETENZE NELL’AMBITO ECONOMICO-FINANZIARIO, NELLO STUDIO DEI MERCATI, NEI PROCESSI PRODUTTIVI.

NEL 1975 È STATO FONDATO L’ ICEC (INTERNATIONAL COST L’ ICEC (INTERNATIONAL COST ENGINEERING COUNCIL)ENGINEERING COUNCIL)AL QUALE ADERISCONO LE ASSOCIAZIONI NAZIONALI DEI COST ENGINEERS COMPRESA LA AICE (ASSOCIAZIONE ITALIANA COST AICE (ASSOCIAZIONE ITALIANA COST ENGINEERS)ENGINEERS) COSTITUITA A MILANO NEL 1979



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2.1.2 IL “BUDGET” DEI COSTI2.1.2 IL “BUDGET” DEI COSTI

2.1.2.1 LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ E DELLE RISORSE E LA STIMA DEI COSTI

2.1.2.2 LE “CONTINGENCIES”

2.1.2.3 LA “COST BREAKDOWN STRUCTURE”

2.1.2.4 GLI OBIETTIVI DI COSTO



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2.1.2.1 LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ E DELLE RISORSE E LA STIMA DEI COSTI

PROGETTO

COSA (WBS)(WBS)

ANALISI DELLE ANALISI DELLE ATTIVITÀATTIVITÀ

CHI (OBS)(OBS)

ENTI/REPARTI ENTI/REPARTI INTERESSATIINTERESSATICHI FA CHE COSA

OBIETTIVI, COMPITI, OBIETTIVI, COMPITI, RESPONSAILITÀRESPONSAILITÀ

COMEPROCEDURE, CONTENUTI, PROCEDURE, CONTENUTI,

REQUISITI CONTRATTUALI, ECC.REQUISITI CONTRATTUALI, ECC.

QUANDOSEQUENZA ATTIVITÀ, FASI, SEQUENZA ATTIVITÀ, FASI,

MILESTONES, VINCOLI, ECC.MILESTONES, VINCOLI, ECC.

RISORSEQUANTIFICAZIONE DELLE QUANTIFICAZIONE DELLE

RISORSE OCCORRENTIRISORSE OCCORRENTI

COSTIQUANTIFICAZIONE DEI COSTI QUANTIFICAZIONE DEI COSTI

““BUDGET” DEI COSTIBUDGET” DEI COSTI



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2.1.2.2 LE “CONTINGENCIES”

• NELL’AMBITO DEL PREVENTIVO ESECUTIVO POSSONO ESSERE PREVISTI DEGLI “ACCANTONAMENTI”

• DETTE RISERVE GESTIONALI VENGONO PREVISTE PER FAR FRONTE A SITUAZIONI IMPREVISTE O DI RISCHIO

• LE RISERVE VENGONO GESTITE GENERALMENTE DAL PROJECT MANAGER DIRETTAMENTE

• E’ OPPORTUNO CONTROLLARE LA GESTIONE DELLE RISERVE REGISTRANDONE I MOVIMENTI E LA DESTINAZIONE



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IL PUNTO D’INTERSEZIONE IL PUNTO D’INTERSEZIONE DEFINISCE:DEFINISCE:

““CHI” CHI”

UNITA’ PRODUTTIVA UNITA’ PRODUTTIVA RESPONSABILERESPONSABILE

““CHE COSA”CHE COSA”

WORK PACKAGE ASSEGNATOWORK PACKAGE ASSEGNATO ““QUANTO” QUANTO”

COSTI ASSOCIATI AL WORK COSTI ASSOCIATI AL WORK PACKAGEPACKAGE

MATRICE A TRE DIMENSIONI

WBS

OBS

CB

S

2.1.2.3 LA “COST BREAKDOWN STRUCTURE”2.1.2.3 LA “COST BREAKDOWN STRUCTURE”



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2.1.2.4 GLI OBIETTIVI DI COSTO2.1.2.4 GLI OBIETTIVI DI COSTO

IL RISPETTO DEL BUDGET DEI COSTI

IL RISULTATO ECONOMICO (M=R – C)

LA DISTRIBUZIONE DEI COSTI DURANTE IL CICLO DI VITA DEL PROGETTO

IL RISULTATO FINANZIARIO

IL RISULTATO COMPLESSIVO (ECONOMICO E FINANZIARIO)



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2.1.3 IL MONITORAGGIO E IL CONTROLLO DEI COSTI2.1.3 IL MONITORAGGIO E IL CONTROLLO DEI COSTI

2.1.3.1 IL CONCETTO DEL CONTROLLO DEI COSTI

2.1.3.2 IL CICLO DEL CONTROLLO DEI COSTI

2.1.3.3 IMPORTANCE OF “THE FRONT END”

2.1.3.4 INFLUENZA E COSTO DELLE RISORSE

2.1.3.5 I RISCHI E GLI EFFETTI DELLE MODIFICHE E DEI “CLAIMS” 2.1.3.6 GLI EFFETTI DELL’INFLAZIONE E DEI CAMBI

2.1.3.7 IL REPORTING



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2.1.3.1 IL CONCETTO DEL CONTROLLO 2.1.3.1 IL CONCETTO DEL CONTROLLO DEI COSTIDEI COSTI

IL SIGNIFICATO ANGLOSASSONE DI“TO CONTROL”

IL CONTROLLO “BACKWARD”

IL CONTROLLO “FORWARD”



OICEOICE

2.1.3.2 IL CICLO DEL CONTROLLO DEI COSTI

FORMULAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI COSTO DEL PROGETTO (BUDGET)

RILEVAZIONE DEI COSTI SOSTENUTI

PREVISIONE E VALUTAZIONE AGGIORNATA DEI COSTI “A FINIRE”

VALUTAZIONE DEL PREVISTO COSTO “FINALE” (PREVENTIVO AGGIORNATO)

ANALISI ED ESAME CRITICO DEGLI EVENTUALI SCOSTAMENTI DEFINIZIONE DEGLI INTERVENTI CORRETTIVI NECESSARI



OICEOICE

2.1.3.3 IMPORTANCE OF “THE FRONT END”2.1.3.3 IMPORTANCE OF “THE FRONT END”.

INF

LU

EN

CE

ON

SU

CC

ES

S

INF

LU

EN

CE

ON

CO

ST

IMPACT OF MANAGEMENT

INTERVENTION

COST OFMAKING

CHANGES

TIME

1 - EARLY PLANNING (interactive involvement of key management and resource specialists)2 - “FIXING” THE SCOPE AS EARLY AS POSSIBLE3 - STRICT CONTROL OF CHANGES DURING IMPLEMENTATION



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2.1.3.4 INFLUENZA E COSTO DELLE RISORSE

concettuale definizione realizzazione rilascioFASI

TEMPO

COSTO DELLE RISORSEINFLUENZA DELLE RISORSE


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2.1.3.5 I RISCHI E2.1.3.5 I RISCHI E GLI EFFETTI DELLE MODIFICHE E GLI EFFETTI DELLE MODIFICHE E “CLAIMS”“CLAIMS”

I RISCHI DI PROGETTO SONO LEGATI ALLA POSSIBILITÀ CHE SI VERIFICHINO EVENTI CON IMPATTO NEGATIVO SUL PROGETTO STESSO. I RISCHI POSSONO ESSERE CLASSIFICATI IN RISCHI ECONOMICI, TEMPORALI, FINANZIARI, ECC. SECONDO LA NATURA E L’ORIGINE.

PER MODIFICHE AL PROGETTO SI INTENDONO LE VARIANTI AI REQUISITI TECNICI, ECONOMICI, TEMPORALI DEFINITI CONTRATTUALMENTE. LE MODIFICHE POSSONO ESSERE ANCHE INTERNE E CIOÈ NON RICHIESTE DAL CLIENTE.

IL “CLAIM” RAPPRESENTA L’ATTIVITÀ ESERCITATA DA UNA PARTE CONTRATTUALE NEI CONFRONTI DELL’ALTRA CON IL FINE DI OTTENERE IL RICONOSCIMENTO DI ONERI ADDIZIONALI NON PREVISTI NEL CONTRATTO. I CLAIMS POSSONO ESSERE ATTIVI O PASSIVI A SECONDA CHE QUESTI SIANO RIVOLTI VERSO IL CLIENTE O VENGANO INOLTRATI DAI FORNITORI.



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2.1.3.6 GLI EFFETTI DELL’INFLAZIONE E DEI CAMBI

GLI EVENTUALI EFFETTI INFLATTIVI SULLA GESTIONE DEI COSTI DEBBONO ESSERE PRESI IN CONSIDERAZIONE GIÀ IN FASE DI PREVENTIVAZIONE E DI COSTRUZIONE DEL BUDGET.

SE IL PROGETTO PREVEDE INCASSI E/O ESBORSI IN DIVISE (VALUTE) DIVERSE OCCORRE TENERE SOTTO CONTROLLO LE POSSIBILI RIPERCUSSIONI DEL FATTORE CAMBIO ED EVENTUALMENTE ADOTTARE ALCUNI STRUMENTI DI TIPO FINANZIARIO.



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2.1.3.7 IL REPORTING

IL REPORTING È UNA MODALITÀ STANDARD DI COMUNICAZIONE E INFORMAZIONE ED È UNO STRUMENTO UTILE AI FINI DEL CONTROLLO DEL PROGETTO

NORMALMENTE È EFFETTUATO A SCADENZE PREFISSATE, SALVO PARTICOLARI NECESSITÀ

VIENE RIVOLTO A SPECIFICI DESTINATARI (SECONDO L’IMPOSTAZIONE STABILITA IN FASE DI PIANIFICAZIONE), GENERALMENTE CON DIVERSA TIPOLOGIA DI REPORTS IN MODO DA ESSERE EFFICACE

IL REPORTING SERVE PER DOCUMENTARE GLI AVVENIMENTI FINO ALLA “DATA” DI RIFERIMENTO, LE PREVISIONI A BREVE E GLI SVILUPPI FUTURI (TIME-NOW ANALYSIS)

IL REPORTING SERVE ANCHE AD EVIDENZIARE EVENTUALI SCOSTAMENTI, SIA GIÀ INTERVENUTI, SIA PREVEDIBILI ATTRAVERSO LA TREND ANALYSIS



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2.1.4 “EARNED VALUE”

2.1.4.1 IL SIGNIFICATO DI “EARNED VALUE”

2.1.4.2 L’IMPORTANZA DELL’ “EARNED VALUE” NELLA GESTIONE DEL PROGETTO

2.1.4.3 LE “PERFORMANCES” E I RELATIVI INDICI



OICEOICECOST & FINANCE

BCWS - BUDGET COST of WORK SCHEDULEDBudget Pianificato rispetto alla data di avanzamento

(è il valore di BASELINE).

Si basa sul confronto dei tre valori:

ACWP - ACTUAL COST of WORK PERFORMED Costo effettivo consuntivato alla data di

avanzamento.

BCWP - BUDGET COST of WORK PERFORMED (Earned Value)Budget effettivamente prodotto alla data di avanzamento.

2.1.4.1 IL SIGNIFICATO DI EARNED VALUE2.1.4.1 IL SIGNIFICATO DI EARNED VALUE




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2.1.4.2 L’IMPORTANZA DELL’ “EARNED VALUE” NELLA GESTIONE DEL PROGETTO

E’ UNA METODOLOGIA CHE:

CONSENTE UNA CORRETTA ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DI TEMPI E COSTI IN FUNZIONE DELLO STATO DI AVANZAMENTO FISICO EFFETTIVO DEL PROGETTO ALLA DATA

PUÒ FORNIRE INDICAZIONI UTILI SULLE PROIEZIONI A FINIRE DEL PROGETTO

PUÒ AIUTARE AD IMPOSTARE UN PIÙ EFFICACE PIANO OPERATIVO DI AZIONI CORRETTIVE, SE NECESSARIO



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INDICI DI SCOSTAMENTO

INDICI DI PERFORMANCE

Scostamento costi CV (Cost Variance) CV = BCWP-ACWP

Scostamento tempi SV (Schedule Variance) SV = BCWP-BCWS

Indice di Performance costi CPI (Cost Performance Index)

CPI=BCWP/ACWP

Indice di Performance SPI (Schedule Performance Index)

SPI=BCWP/BCWS

COST & FINANCE

2.1.4.3 LE PERFORMANCES E I RELATIVI INDICI



CV > 0

SV > 0

CPI > 1SVI > 1

CV < 0

SV < 0

CPI < 1SVI < 1


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Stima per il completamento calcolata (EAC: Estimate at Completion)

Rappresenta la stima del costo finale complessivo tenendo conto di quanto effettivamente speso e del valore in termini di budget realizzato.

Somma il costo effettivo al Timenow alla parte pianificata rimanente rispetto al realizzato (Earned Value).

a) Senza tenere conto dell’indice di performance dei costi:EAC= ACWP + (Budget Totale - BCWP)

Rappresenta la stima del costo finale tenendo conto di quanto effettivamente speso, del valore in termini di budget realizzato e del trend dell’efficienza nei costi.

Somma il costo effettivo al Timenow alla parte pianificata rimanente rispetto al realizzato (Earned Value) attualizzata secondo la performance dei costi.

b) Tenendo conto dell’indice di performance dei costi:EAC = ACWP + (Budget Totale - BCWP) / CPI

COST & FINANCE

PREVISIONI A FINIRE



SPI < 1 Tempi: negativoCPI < 1 Costi: negativo

SPI > 1 Tempi: positivoCPI < 1 Costi: negativo

SPI < 1 Tempi: negativoCPI > 1 Costi: positivo

SPI < 1 Tempi: negativoCPI < 1 Costi: negativo

SPI > 1 Tempi: positivoCPI > 1 Costi: positivo

SPI > 1 Tempi: positivoCPI > 1 Costi: positivo







DB



DB/CPI



DB/CPIDB



DB/CPIDB



ESEMPIO: SE NON SI CALCOLA L’EARNED VALUE

COSTO EFFETTIVO ALLA DATA INFERIORE AL BUDGET: SITUAZIONE POSITIVA?

600TOTALI

ALTIMENOW

Costo Pianificato (BCWS) = 400Costo Effettivo (ACWP) = 370

Scostamento= -30

ATT. GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO

A

B

C

D

BUDGETTOTALE

150

150

200

100

PIANIFICATO=150EFFETTIVO=120




TIMENOW(Data di avanzamento)



ESEMPIO: SE SI CALCOLA L’EARNED VALUE

SITUAZIONE POSITIVA O NEGATIVA?

600TOTALI

ALTIMENOW

ATT. GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO

A

B

C

D

BUDGETTOTALE

150

150

200

100

TIMENOW

PIANIFICATO=150EARNED=150EFFETTIVO=120




100%

33%

75%

Costo Pianificato (BCWS) = 400Earned Value (BCWP) = 350Costo Effettivo (ACWP) = 370

Scostamento tempi SV = -50Scostamento costi CV = -20


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RISPOSTA :

Risulta un costo effettivo al Timenow maggiore dell’Earned Value:

Significato: si sta spedendo di più di quanto si sarebbe dovuto spendere per quanto è stato realizzato.

Risultato: si sta spendendo di più.

Risulta un costo pianificato al Timenow maggiore dell’Earned Value:

Significato: il valore dell’effettivamente realizzato in termini di budget è inferiore a quanto era stato pianificato.

Risultato: Si sta realizzando di meno.

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2.2 GESTIONE FINANZIARIA DEL PROGETTO2.2 GESTIONE FINANZIARIA DEL PROGETTO

(PROJECT FINANCIAL MANAGEMENT )

2.2.1 OTTIMIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE DEI 2.2.1 OTTIMIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE DEI COSTI NEL TEMPO COSTI NEL TEMPO

2.2.2 LA GESTIONE ED IL CONTROLLO DELLE 2.2.2 LA GESTIONE ED IL CONTROLLO DELLE ENTRATE E DELLE USCITE ENTRATE E DELLE USCITE



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2.2.1 OTTIMIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE DEI 2.2.1 OTTIMIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE DEI COSTI NEL TEMPOCOSTI NEL TEMPO

• IN FASE DI PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO E’ IMPORTANTE VERIFICARE E, POSSIBILMENTE, OTTIMIZZARE LA PREVISIONE DELLA DISTRIBUZIONE DEI COSTI NEL TEMPO, ANCHE IN FUNZIONE DELLE “MILESTONES” CONTRATTUALI.

• IN AMBIENTE MULTIPROGETTO L’OTTIMIZZAZIONE E’ CORRELATA ALLA SITUAZIONE COMPLESSIVA DEI PROGETTI GESTITI.



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2.2.2 LA GESTIONE ED IL CONTROLLO DELLE 2.2.2 LA GESTIONE ED IL CONTROLLO DELLE ENTRATE E DELLE USCITEENTRATE E DELLE USCITE

L’IMPORTANZA DELLE “MILESTONES” E DELLE CLAUSOLE CONTRATTUALI

L’INCIDENZA DELLE MODIFICHE CONTRATTUALI E DEL “BUDGET”

IL PIANO DI FATTURAZIONE ATTIVA E PASSIVA

IL “CASH-FLOW” (INCASSI ED ESBORSI )



OICEOICE M$ 3

2

1

0

-1

-2

-3 mesi

O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D

CASH - FLOW

incassi esborsi

M$ 12 10 8

6

4

2

0 O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D

CASH - FLOWCUMULATIVO

incassiesborsi

10


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IN TERMINI GENERALI QUANDO SI PARLA DI “PROJECT FINANCING” SI FA RIFERIMENTO AL FINANZIAMENTO DI PROGETTI DOVE L’OPERA O LE OPERE REALIZZATE SONO IN GRADO DI PRODURRE FLUSSI DI CASSA (CASH FLOWS) SUFFICIENTI A COPRIRE I COSTI OPERATIVI, A REMUNERARE I FINANZIATORI E A FORNIRE UN CONGRUO MARGINE DI PROFITTO AL PROMOTORE DELL’OPERAZIONE (SELF-SUSTAINING).

IL “PROJECT FINANCING” RICHIEDE UN’ANALISI ED UNO STUDIO ACCURATO DI FATTIBILITÀ TECNICA, ECONOMICA E FINANZIARIA PER SCEGLIERE LA SOLUZIONE OTTIMALE E PER RIDURRE I RISCHI DELL’OPERAZIONE.



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IN PARTICOLARE IL “PROJECT FINANCING” RAPPRESENTA UNA TECNICA FINANZIARIA IN VIRTÙ DELLA QUALE È POSSIBILE REALIZZARE OPERE PUBBLICHE, CON L’INTERVENTO ANCHE DI FINANZIAMENTI PRIVATI, IN MANIERA TALE DA GARANTIRE LA FATTIBILITÀ DI PROGETTI ALTRIMENTI TROPPO ONEROSI O RISCHIOSI. LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DEVE AFFIDARE, TRAMITE APPOSITA GARA, CONTRATTI DI CONCESSIONE DELLA COSTRUZIONE E GESTIONE DELL’OPERA FINANZIATA.



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BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA

• IPMA Competence Baseline – Edizione 2006IPMA Competence Baseline – Edizione 2006

• Il Project Management – R. Archibald – Ed. Franco AngeliIl Project Management – R. Archibald – Ed. Franco Angeli

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• HANDBOOK of MANAGEMENT by PROJECTSHANDBOOK of MANAGEMENT by PROJECTS - - Edited by Roland GareisEdited by Roland Gareis

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