UNIVERSITATEA UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRANCUSI DIN TRGU JIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT LA DISTAN

Conf. univ. dr. Romanescu Marcel Ec. Joe Claudia

MANAGEMENTUL COMPARATpentru uzul studenilor ID

Editura Academica Brncui Trgu Jiu, 2011

1

Refereni tiinifici:Prof Univ. Dr. Crnu Doru Conf Univ. dr. Cruntu Genu Alexandru

2

CuprinsINTRODUCERE MODULUL 1 UNITATEA 1 Individualizarea managementului comparat U1.1. Scopul i obiectivele unitii U1.2. Scurt istoric U1.3. Definirea managementului comparat U1.4. Necesitatea managementului comparat U1.5. Test de autoevaluare U1.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 2 Principalele coli i modele n managementul comparat U2.1. Scopul i obiectivele unitii U2.2. Principalele coli n managementul comparat U2.3. Modele / teorii n managementul comparat U 2.4. Test de autoevaluare U 2.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 3 Cultura n concepia lui Hofstede U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare U 3.2. Obiective generale specifice culturii U 3.3 Distana fa de putere: de la mic la mare U 3.4. Colectivism fa de individualism U 3.5. Feminitate fa de masculinitate U 3.6. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic U 3.7. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt U 3.8. Cultura organizaional la Hofstede U 3.9. Test de autoevaluare U 3.10 Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 4 Competiia n context cultural, formele juridice i structurile organizatorice in S.U.A. U 4.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare U 4.2. Competiia n context cultural american U 4.3 Formele juridice ale proprietii n economia american U 4.4. Internaionalizarea economiei americane U 4.5. Structuri organizatorice n companiile americane U 4.6. Test de autoevaluare U 4.7. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare MODULUL 2 UNITATEA 5 Managementul resurselor umane U 5.1. Scopul i obiectivele unitii U 5.2. Angajarea personalului U 5.3. Training-ul salariailor U 5.4. Sindicatele n economia american U 5.5. Test de autoevaluare 3

U 5.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 6 Cultura, calculatorul i roboii n economia american U 6.1. Scopul i obiectivele unitii U 6.2. Veniturile ridicate ale managerilor n SUA U 6.3. ncadrarea culturii americane n abordarea lui Hofstede U 6.4. Calculatorul n societatea american U 6.5. Roboii n economia american U 6.6. Test de autoevaluare U 6.7. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 7 Japonia istoric, cultur, originile i tehnologiile U 7.1. Scopul i obiectivele unitii U 7.2. Scurt istoric al economiei nipone U 7.3. Explicaii prealabile la succesul postbelic al Japoniei U 7.4. Translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon U 7.5. Originile culturale ale managementului japonez U 7.6. Expansiunea n strintate U 7.7. Tehnologiile i calitatea U 7.8. Rezumat Bibliografie minimal UNITATEA 8 Japonia aspecte manageriale U 8.1. Scopul i obiectivele unitii U 8.2. Revoluia japonez: TQM U 8.3. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede U 8.4. Structura marilor grupuri economice japoneze U 8.5. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone U 8.6. Organizarea structural n firmele nipone U 8.7. De la MBO la managementul prin consens U 8.5. Test de autoevaluare U 8.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 9 China U 9.1. Scopul i obiectivele unitii U 9.2. Originile culturii i civilizaiei chineze U 9.3. Sun Tzu i The Art of War U 9.4. Starea actual a economiei chineze U 9.5. Aspecte din managementul chinez U 9.6. Locul triadelor n societatea chinez U 9.7. ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede U 9.8. Test de autoevaluare U 9.9. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare TEMA DE CONTRL NR. 1 MODULUL 3 UNITATEA 10 Anglia U 10.1. Scopul i obiectivele unitii U 10.2. Date introductive U 10.3. Organizarea firmelor britanice 4

U 10.4. Iniierea unei afaceri n Marea Britanie U 10.5. Conservatorismul britanic i lumea afacerilor U 10.6. Cultura afacerilor U 10.7. ncadrarea culturii engleze n abordarea lui Hofstede U 10.8. Test de autoevaluare U 10.9. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 11 Germania U 11.1. Scopul i obiectivele unitii U 11.2. Date generale U 11.3. Organizarea companiilor germane U 11.4. Managementul resurselor umane n Germania U 11.5. ncadrarea culturii germane n abordarea lui Hofstede U 11.6. Test de autoevaluare U 11.7. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 12 Frana U 12.1. Scopul i obiectivele unitii U 12.2. Frana Date introductive U 12.3. Organizarea structural n firmele franceze U 12.4. Rezumat Bibliografie minimal UNITATEA 13 Italia U 13.1. Scopul i obiectivele unitii U 13.2. Date generale U 13.3. Climatul organizaional n firmele italiene U 13.4. Rezumat Bibliografie minimal UNITATEA 14 EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII U 14.1. Scopul i obiectivele unitii U 14.2. Cultura european U 14.3. Individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager U 14.4. Realiti ale procesului de europenizare U 14.5. Caracteristici ale Euromanagementului U 14.6. Despre Euromanagementul marilor corporaii U 14.7. Leadership-ul n Europa U 14.8. Despre compania paneuropean U 14.5. Test de autoevaluare U 14.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare TEM DE CONTROL NR. 2 BIBLIOGRAFIE

5

IntroducereScopul cursului:Managementul comparat i propune s studieze similaritile i diferenele din practica managerial autohton a diferitelor ri. n anii 90, Raghu Nath extinde concepia anterioar; el consider c managementul comparat vizeaz a studia similaritile i diferenele ntlnite n sistemele economice aparinnd unor contexte diferite; apreciem c aceast optic este mai potrivit ntruct, pentru a nelege practicele de management dintr-o ar, este nevoie s nelegem i aspecte juridice, tehnice, economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ar. Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiie mai larg asupra managementului comparat; el consider c managementul comparat studiaz procesele de management ce au o baz multinaional, respectiv el introduce n ecuaie factorul cultural naional diferit n care se aplic anumite metode/tehnici de management; aceast influen a factorului cultural n managementul diferitelor ri este strlucit argumentat de specialistul olandez Geert Hofstede. Richard Farmer consider c managementul comparat reprezint studiul managementului n medii/culturi diferite i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite n ri diferite. Se cunoate faptul c dezvoltarea economic impune transferul de tehnologii, capital i informaii/cunotine. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant n sporirea productivitii muncii i creterea economic a unei ri. Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consider c managementul comparat studiaz procesele i relaiile de management din firme/organizaii aparinnd unor contexte culturale naionale diferite; aceast disciplin vizeaz a stabili asemnrile i deosebirile din practica managerial pentru a permite transferul internaional de know-how, adic importul de cunotine de management; pe baza acestui import firmele i rile importatoare ar trebui s-i mbunteasc practica afacerilor i s obin succes n competiia global. Modul n care a fost gndit i pus n practic face din acest volum un suport metodologic pentru disciplina Managementul comparat, dar i un instrument de lucru necesar att n nelegerea i nsuirea acestei discipline prin prezentarea concis a noiunilor urmat de exemple practice, dar i pentru consolidarea acestora prin testele de autocontrol propuse. Coninutul lucrrii a fost structurat pe 3 module divizate n 6 uniti de studiu care cuprind obiectivele nvrii, sinteze de noiuni teoretice i exemple ilustrative, rezumate, concluzii i teste de autoevaluare. O unitate de nvare, acoperind n medie 2 ore de studiu individual, se constituie practic ca o succesiune de sarcini de nvare, n care un rol determinat revine autoevalurii dorind astfel s dezvoltm capacitatea de studiu individual i s dm posibilitatea studentului ID ca, dei lipsit de explicaiile profesorului, s dobndeasc cunotine i competene de aceeai calitate i n aceeai cantitate cu cele ale studenilor de la forma de nvmnt zi. n msura n care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunat la nivel de persoan, familie sau organizaii de afaceri, n aceeai msur apar ca fiind extrem de utile studiile comparative n economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimi ca necesar i pentru firmele romneti ndeosebi dup anul 2007, ca dat a aderrii Romniei la UE; intrarea companiilor romneti n competiie direct cu firmele occidentale va nsemna i sute de 6

falimente pe diverse sectoare ale economiei naionale ceea ce va obliga managerii romni la noi strategii i practici de afaceri. Cursul se va desfura sub form de prelegeri i seminare n cadrul crora se propun studii de caz, discuii de grup, exerciii practice, teste de verificare a cunotinelor. Testele de autoevaluare care sunt incluse pe parcursul fiecrei uniti de studiu au rolul de a v testa atingerea obiectivele propuse. Aceste exerciii de autotestare mpreun cu rspunsurile/rezolvrile/indicaiile incluse la sfritul unitii respective ncearc s v ajute n activitatea de autotestare, activitate prin care v putei da seama dac ai atins obiectivele propuse la nceputul unitii de studiu, sau nu. Finalizarea studiului unui modul, de regul, se concretizeaz prin rezolvarea unor teme de control, care vor fi transmise de ctre student tutorelui de disciplin care, le va analiza, le va nota, va face comentarii individualizate i le va returna studentului. Temele de control sunt nsoite de instruciuni privind redactarea lucrrii, constrngeri privind lungimea rspunsurilor, resursele suplimentare necesare elaborrii lucrrii, criterii de evaluare i notare a lucrrii astfel nct s atingei toi parametri necesari obinerii notei maxime. Cursul de Managementul comparat are prevzute o tem de control obligatorii.

Obiectivele cursului:Cursul intitulat Managementul comparat are ca obiectiv principal iniierea studenilor economiti n bazele activitii de aprovizionare i desfacere a ntreprinderii, definirea rolului i importanei acestor activiti n viaa economic i social, precum i oferirea unor soluii pentru problemele cu care acestea se confrunt pentru a reui atingerea obiectivelor generale ale unitilor economice. n acest sens, la sfritul acestui curs, vei fi capabili s: - explicai i s interpretai la un nivel elementar conceptele, abordrile, teoriile, modelele i metodele de management aplicate n economie sub forma unor raionamente argumentate; - studierea pieei de furnizare, a furnizorilor poteniali i reali; - selectarea i testarea credibilitii furnizorilor;- elaborarea strategiilor n cumprare a (achiziionarea) de resurse materiale i echipamente tehnice, ca i n domeniul gestiunii stocurilor; - negocierea condiiilor de vnzare-cumprar e, de comercializare n general i finalizarea aciunii, n cea mai mare msur, pe baz de contracte comerciale; - urmrirea evoluiei pieei de furnizare, a structurii i potenialului de resurse, a preurilor .a

Timpul alocat:Durata medie de studiu individual a coninutul cursului - 28 ore(SI) Activiti tutoriale 8 ore (AT) Elaborarea temelor de control 20 ore(TC)

7

Evaluarea:Temele de control vor avea o pondere de 30% n nota final, restul reprezint 60% nota la testul de verificare a cunotinelor de la examenul programat n sesiunea de examene i 10% accesarea platformei e-learning.

8

MODULUL 1UNITATEA 1: UNITATEA 2 : UNITATEA 3 : UNITATEA 4 : Individualizarea comparat managementului

Principalele coli i modele n managementul comparat Cultura n concepia lui Hofstede Competiia n context cultural, formele juridice i structruile organizatorice in S.U.A.

9

MODULUL 2UNITATEA 5: UNITATEA 6 : UNITATEA 7 : UNITATEA 8 : Managementul resurselor umane Cultura, calculatorul i roboii n economia american Japonia istoric, cultur, originile i tehnologiile Japonia manageriale UNITATEA 9 : China aspecte

10

MODULUL 3UNITATEA 10: Anglia UNITATEA 11 : UNITATEA 12 : Germania

Frana UNITATEA 13 : Italia UNITATEA 14 : Manageemntul i euromanagerii

11

MODULUL 1UNITATEA 1: UNITATEA 2 : UNITATEA 3 : UNITATEA 4 : Individualizarea comparat managementului

Principalele coli i modele n managementul comparat Cultura n concepia lui Hofstede Competiia n context cultural, formele juridice i structruile organizatorice in S.U.A.

12

UNITATEA 1 Individualizarea managementului comparat

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:U1.1. Scopul i obiectivele unitii U1.2. Scurt istoric U1.3. Definirea managementului comparat U1.4. Necesitatea managementului comparat U1.5. Test de autoevaluare U1.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

pag.13 13 15 19 20 20 21 21

U 1.1. Scopul i obiectivele unitii de nvareParcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - definirea conceptului de management comparat; - exemplificarea principalelor etape evolutive specifice managementului comparat; - identificarea principalelor definiii ale managementului comparat; - analiza necesitii managementului comparat i argumentele specifice.

U 1.2. Scurt istoricPe fondul expansiunii instituiei managementului, pe msur ce aceast instituie devine indispensabil la nivelul tuturor organizaiilor, n paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi tiina managementului se desprind sau individualizeaz diverse ramuri sau domenii distincte. ntre astfel de domenii alturi de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaional etc. se numr n prezent i managementul comparat. Primele studii teoretice i aplicaii empirice ce pot fi incluse n sfera managementului comparat au avut loc n SUA, dup anul 1950. Astfel, la nivelul anilor 60 economia american era deja relativ internaionalizat, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai 13

multe ri/companii. n mare msur, astfel de studii de management comparat au fost fcute de profesori universitari i specialiti n management din cadrul unor corporaii americane multinaionale, care aveau importante interese de afaceri n alte zone/ri ale lumii. Aproximativ n aceeai perioad, o ntrebare standard este formulat tot mai des de analitii economici i specialitii n management mondial: Cum se explic succesul economic obinut de ri precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong? Care a fost rolul importului de tehnologie n dezvoltarea economic a Japoniei? Care a fost rolul importului de cunotine n cadrul aceluiai proces ? Cum au reuit companiile nipone s adapteze sau s japonizeze diverse concepte preluate din occident ? Astfel de ntrebri, ntr-o formulare sau alta, vor polariza interesul ctre studii/aplicaii de management comparat i evoluia acestui domeniu. Aa cum demonstreaz convingtor Alvin Toffler, nu mai exist strategii infailibile de urmat n afaceri sau modele ce au produs rezultate favorabile ntr-un caz concret i care s poat fi copiate/aplicate ntr-un alt caz. ntr-un mediu competitiv global, schimbarea condiiilor de pia a devenit o trstur constant i ea oblig la aplicarea unui management creativ. Prin urmare, este de dorit s nelegem cum se explic succesul economic al Japoniei i altor ri recent industrializate dar nu este oportun s fie importate ca atare diverse practici de management sau modele teoretice care au condus la succes n cazul altor ri; se recomand n toate cazurile ca firmele interesate (din Romnia sau alte ri) s cunoasc astfel de practici/reguli de urmat ctre succesul n afaceri dar s recurg la o filtrare i adaptare la specificul culturii organizaionale i mentalitatea salariailor n cauz. n general, analitii n management comparat discut de mai multe etape ale evoluiei/dezvoltrii acestui domeniu: Perioada 1965 1972: este considerat a fi primul boom al managementului comparat; n aceast perioad s-au publicat peste 11.000 de studii i articole de management comparat; marile universiti din Europa i SUA introduc aceast disciplin n planul de nvmnt; marile corporaii din lume aloc fonduri substaniale pentru cercetri i studii etc.; se public diverse explicaii privind succesul Japoniei i altor ri asiatice, dei nu exist nc un punct de vedere sau o explicaie complet cu privire la acest subiect; Perioada 1972 1980: este considerat ca reflectnd o anumit stagnare n evoluia managementului comparat; dei se public noi studii/analize, totui scade interesul pentru acest domeniu i fondurile alocate pentru cercetri de amploare; aplicarea practic imediat nu oferea rezultate concrete; n lipsa unei finaliti practice imediate corporaiile multinaionale s-au orientat ctre studii de management internaional, strategii pe piee externe, politici de marketing global i alte subiecte similare; Perioada 1980 1990: este perioada n care se manifest un nou boom n managementul comparat; se multiplic studiile de management comparat i management internaional, se ncearc a sistematiza volumul de cunotine deinute prin editarea unor lucrri de sintez; ntre astfel de lucrri amintim: - Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I-II; - Raghu Nath Comparative Management: A Regional View - Geert Hofstede Cultures and Organizations. Software of the Mind Perioada 1990 i pn n prezent: n care se constat un trend ascendent n evoluia managementului comparat, pe fondul accenturii procesului 14

de globalizare economic i cretere a interdependenelor dintre ri/regiuni/companii. n aceast perioad se constat un interes crescnd i pentru studii comparative din alte domenii socioeconomice (drept comparat, contabilitate comparat etc.). ntre problemele nesoluionate nc de studiile de management comparat amintim: Succesul economic nregistrat de ri precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este doar ntr-o mic msur neles i explicat; repetarea acestui succes n alte ri din America Latin sau Europa nu a funcionat; Tehnicile /metodele de import i adaptare a cunotinelor de management ce au dat rezultate n cazul Japoniei nu au funcionat pentru alte ri; importul invers din Japonia s-a dovedit a fi imposibil ; n acest sens amintim c anumite concepte precum TQM (Total Quality Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat dect rezultate pariale n rile occidentale; Fiecare problem (notat P) aflat sub incidena managementului unei companii naionale sau multinaionale reclam o soluie creatoare i specific; altfel spus, nu putem discuta de soluii standard ce ar putea fi importate i aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme; rezult o finalitate practic parial a studiilor de management comparat (eficiena firmei nu rezid numai n profit; creterea economic i funcia social sunt definite/percepute diferit de la o ar la alta); Marile corporaii multinaionale inventeaz zilnic practici i strategii de management pentru a obine succes ntr-o competiie global extrem de dur; ele se ndeprteaz frecvent de recomandarea unor lucrri de management comparat, de concluziile i/sau orientrile formulate de teoreticieni n manuale de management; conform cu Toffler, nu mai exist reete standard care s poat fi preluate i aplicate ad literam. Managementul comparat nc opereaz cu termeni/noiuni ce au accepiuni diferite pe ri sau coli de management; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte i de efectuare a unor studii globale, cu influen din mai multe contexte culturale; se adaug un anume decalaj ntre recomandrile teoreticienilor i practicile la care recurg corporaiile multinaionale.

U 1.3. Definirea managementului comparatApreciem c definirea managementului comparat se poate n mod distinct, separat de alte ramuri ale managementului sau prin antitez cu domeniul managementului internaional. Exist mai multe accepiuni cu privire la definirea i coninutul managementului comparat, ca domeniu de sine stttor al tiinei managementului. Astfel, ntre diverse abordri ntlnite pe plan mondial/naional amintim urmtoarele definiii: n anii 80, William Newman considera c managementul comparat i propune s studieze similaritile i diferenele din practica managerial autohton a diferitelor ri; n anii 90, Raghu Nath extinde concepia anterioar; el consider c managementul comparat vizeaz a studia similaritile i diferenele ntlnite n sistemele economice aparinnd unor contexte diferite; apreciem c aceast optic este mai potrivit ntruct, pentru a nelege practicele de management 15

dintr-o ar, este nevoie s nelegem i aspecte juridice, tehnice, economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ar; Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiie mai larg asupra managementului comparat; el consider c managementul comparat studiaz procesele de management ce au o baz multinaional, respectiv el introduce n ecuaie factorul cultural naional diferit n care se aplic anumite metode/tehnici de management; aceast influen a factorului cultural n managementul diferitelor ri este strlucit argumentat de specialistul olandez Geert Hofstede; Richard Farmer consider c managementul comparat reprezint studiul managementului n medii/culturi diferite i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite n ri diferite. Se cunoate faptul c dezvoltarea economic impune transferul de tehnologii, capital i informaii/cunotine. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant n sporirea productivitii muncii i creterea economic a unei ri. Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consider c managementul comparat studiaz procesele i relaiile de management din firme/organizaii aparinnd unor contexte culturale naionale diferite; aceast disciplin vizeaz a stabili asemnrile i deosebirile din practica managerial pentru a permite transferul internaional de know-how, adic importul de cunotine de management; pe baza acestui import firmele i rile importatoare ar trebui s-i mbunteasc practica afacerilor i s obin succes n competiia global. Agrem aceast interpretare, inclusiv atunci cnd considerm c definiia surprinde patru aspecte: a) analizele comparative de acest tip vizeaz elemente/aspecte de management; totui, considerm c n mod implicit astfel de studii includ obligatoriu i aspecte juridice, sociale, economice, tehnologice, psihologice etc.; b) specificul managementului comparat este dat de viziunea cultural multinaional, adic se abordeaz realiti ale managementului din dou sau mai multe ri; c) studiile de management comparat ncearc s prezinte similariti i diferene ntlnite n practicile/conceptele de management ce conduc la performan n afaceri; se vizeaz a explica succesul n competiia economic global; d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: s favorizeze transferul internaional de know-how managerial; adic un posibil import de cunotine de management care s fie apoi aplicate de cei interesai (firme i ri/naiuni). Pe de alt parte, unii specialiti trateaz managementul din SUA ca un tip standard de management i consider c managementul comparat se ocup de transferul de cunotine din managementul american n managementul unor ri mai puin dezvoltate; este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijeaz Japonia sau alte ri ce ncep a se impune n competiia mondial. n realitate considerm c, att procesul de globalizare, ct i studiul practicilor de management din diverse ri nu se rezum numai la situaia companiilor americane, la poziia deinut de aceast superputere pe plan mondial; este i cazul studiilor de management comparat care prin coninutul lor reliefeaz, ntr-o viziune comparatist, reguli/practici/proceduri de management din toate rile dezvoltate. n sfrit, mai amintim c se impune a distinge clar ntre dou noiuni/ sintagme: - managementul comparat; - managementul internaional. 16

Conform definiiei formulate de Edwin Miller, managementul internaional se ocup de managementul i activitile companiilor multinaionale, el vizeaz a asigura accesul la fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontierele naionale i politice. Este adevrat c studiile de management internaional ce ncearc s surprind/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaionale recurg n mod inevitabil i la analize comparative. Invers, studiile de management comparat chiar atunci cnd fac comparaii ntre organizarea unor IMM, a unor ONG din ri diferite pot oferi concluzii i reguli care s conduc la mbuntirea practicilor de management din firmele multinaionale. Prin urmare, discutm de o strns interdependen ntre domeniile management comparat i management internaional, dar suprapunerea este numai parial. Dei exist elemente comune ntre cele dou discipline/domenii, avem i multiple diferene de fond: - sfera de analiz a managementului comparat este mai mare dect cea a managementului internaional; el se ocup de toate cunotinele de management ce au un fundament multicultural; - se poate considera c managementul internaional este doar o component major a managementului comparat; - managementul internaional rspunde unor cerine exprese ale companiilor multinaionale; ofer acces la resurse, piee de desfacere, specialiti pe diverse domenii de vrf gata formai, acces la manageri profesioniti ce au activat n medii culturale diferite etc.; - managementul comparat ncearc a rspunde unor cerine de performan a firmelor din majoritatea rilor lumii, pentru ca pe aceast baz naiunile s-i aloce o mai bun poziie n competiia global; ncearc a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi importate cu succes de firme sau ri din ealonul doi / trei. Data de 11 septembrie a nsemnat o experien traumatizant, spune omul de afaceri George Soros, cu referire la atacul terorist de la WTC; iluzia c Statele Unite ar fi invulnerabile s-a spulberat, remarc acelai autor. Cu unul sau dou decenii n urm, unii analiti apreciau c SUA ar putea fi depit economic de Japonia, fapt ce nu s-a confirmat. ntre timp, Uniunea European n formula celor 27 va deveni un formidabil competitor global incluznd unitar o for economic, inovativ, tiinific i comercial fr precedent (peste 500 milioane consumatori informai, selectivi i cu putere de cumprare). Care va fi rezultatul competiiei globale ntre cele trei superputeri economice pe parcursul urmtoarelor 4 sau 5 decenii ? Ce se va ntmpla dac pe arena global se va afirma i China ca o nou superputere economic, incluznd o pia de 1,3 miliarde consumatori ? Este extrem de dificil de conturat rspunsuri pertinente la astfel de ntrebri ntruct, spune Peter Drucker, viitorul nu poate fi anticipat; putem numai s ncercm a identifica care vor fi consecinele unor procese/fenomene/modificri ce au avut loc n mod ireversibil la nivel planetar. Deinnd deopotriv puterea economic i cea militar, spune Soros, Statele Unite dein incontestabil hegemonia n lumea de astzi. Ele nu pot face chiar ce ar dori, ns nimic nu se face fr acordul lor, remarc acelai autor. ntradevr, pe parcursul ultimului secol de istorie a umanitii, drumul urmat de SUA, fie de ctre firme n afaceri, fie ca naiune pe plan mondial, acest drum s-a dovedit a fi de mare succes. ns succesul succesiv pentru individ, organizaie sau naiune poate deveni extrem de periculos. Succesul este mereu obiectivul principal pentru o ntreprindere spune profesorul Plumb dar cnd se atinge, el poate induce influene negative, poate genera rezisten la nou/schimbare. Mai mult chiar, succesul corupe iar succesul total corupe complet, afirm lordul Acton. 17

Aadar, succesul incontestabil al SUA n competiia global rmne sub semnul ntrebrii i rmne s identificm care sunt cunotinele necesare Europei pentru a se impune n lume ca superputere economic; o pia intern unic de peste 500 milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie s se in seama. Dac avem n vedere i uriaul potenial tehnic, tehnologic, resurse naturale, capacitatea de inovare, capacitatea tiinific, gradul de educare al populaiei, prestigiul i internaionalizarea unor universiti europene etc. toate fiind n patrimoniul Europei de astzi nseamn c poate fi gndit o strategie adecvat la nivelul UE pentru a se impune n competiia global pe parcursul urmtoarei jumti de secol. Totui, o ar precum China dezvoltat economic, cu un GDP per locuitor de 20-30 mii USD, nu poate fi exclus ca ipotez i poate deveni o realitate a viitorului. n sfrit, ntruct am utilizat deja sintagma corporaie multinaional este oportun s remarcm c, dei exist unele diferene de nuan, ntlnim n literatura de management dou noiuni: MNC: (multinaional corporations), corporaii multinaionale; TNC: (transnational corporations), corporaii transnaionale. Fr a dezvolta subiectul invocat specific managementului internaional artm c prin corporaie multinaional (MNC) nelegem o companie/firm ce desfoar operaiuni semnificative n dou sau mai multe ri. Firme precum General Motors, General Electric, Exxon din Statele Unite, Toyota, Nissan din Japonia sau SAS, Volvo din UE obin 20% - 70% din cifra total de afaceri i din profitul total n alte ri dect ara de reziden (ara n care se afl sediul central al firmei). Prin urmare, nelegem c rile invocate i diverse companii / instituii din structura lor sunt puternic implicate n procesul de globalizare contemporan; mai concret, astfel de MNC din rile dezvoltate exploateaz la maximum diverse faete favorabile ale globalizrii. Etapele teoretice n care poate fi internaionalizat o afacere, o companie din orice ar, se prezint grafic n figura 1.1. Fig. 1.1. Etapele internaionalizrii unei companii

Pondere mare Filiale proprii Export produse Distribuie direct n strintate Producie sub licen n strintate Franiz de producie n strintate din afacere n strintate Managementul multinaional n toat organizaia Proprietate multinaional asupra aciunilor companiei

Sursa: Adaptat dup: Samuel C. Certo Modern Management, Eight Edition Pretince Hall, Inc. 2000; traducere n limba romn, Ed. Teora, 2002.

18

U 1.4. Necesitatea managementului comparatn msura n care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunat la nivel de persoan, familie sau organizaii de afaceri, n aceeai msur apar ca fiind extrem de utile studiile comparative n economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimi ca necesar i pentru firmele romneti ndeosebi dup anul 2007, ca dat a aderrii Romniei la UE; intrarea companiilor romneti n competiie direct cu firmele occidentale va nsemna i sute de falimente pe diverse sectoare ale economiei naionale ceea ce va obliga managerii romni la noi strategii i practici de afaceri. Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat deriv din urmtoarele argumente: a) n contextul globalizrii afacerilor, abordarea/analiza comparatist n diverse domenii inclusiv managementul este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor companii sau ri, pentru a tinde ctre modelul optim de firm, trebuie s cunoatem formulele de organizare considerate a fi mai bune; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor 1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaiuni internaionale (predominant din afacerile companiilor multinaionale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa 50%. De aici se poate deduce ct de accentuat este trendul de cretere a interdependenelor economice ntre ri / zone ale lumii. Prin urmare, a obine succes ntr-o competiie impune a cunoate ce proceduri / metode aplic alii n organizarea i conducerea afacerilor: mai mult, impune a evalua dac anumite proceduri / practici pot sau nu s fie importate i folosite ulterior ca arme mbuntite (dup cum, de exemplu, au procedat firmele nipone n relaiile cu firmele americane cu privire la utilizarea calitii ca arm economic). b) Studiile comparative n diverse domenii administrativ, drept, contabilitate, finane etc. inclusiv management, vor permite o mai bun informare / cunoatere a realitilor din pieele / zonele int; orice plus ce cunoatere ar trebui s asigure un mic avantaj competitiv. O astfel de strategie au aplicat i aplic companiile japoneze n competiia cu companiile occidentale: culegerea de informaii de pe toate pieele lumii, constituirea unor baze de date cu privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realitilor i practicilor aplicate de firmele occidentale etc. c) ntruct majoritatea analizelor de management comparat au i o component cultural, astfel de studii permit o mai complet nelegere ntre indivizi / naiuni aparinnd unor istorii diferite (cultur, religie, limb etc.);o mai bun cunoatere a valorii celuilalt poate contribui i la atenuarea faliei dintre Occident i Orient, adic linia roie sugerat de Samuel Huntington n lucrarea care predicioneaz ca fiind posibil o ruptur brusc ntre culturi i un rzboi intercultural ce ar putea fi pierdut de ctre Occident. ntrebri facultative 1. Definii conceptul de managementul comparat. 2. Care sunt corporaiile multinaionale. 3. Exemplificai principalelor etape evolutive specifice managementului comparat; 4. Identificai principalelor definiii ale managementului comparat. 5. Analizai necesitii managementului comparat i argumentele specifice. 19

U 1.5. Test de autoevaluare 1. n general, analitii n management comparat discut de mai multe etape ale evoluiei/dezvoltrii acestui domeniu: Timp de lucru : 15 min a) Perioada 1965 1972: este considerat a fi primul boom al Punctaj 100p managementului comparat; b) Perioada 1972 1980: este considerat ca reflectnd o anumit stagnare n evoluia managementului comparat; c) Perioada 1980 1990: este perioada n care se manifest un nou boom n managementul comparat; d) Perioada 1990 i pn n prezent: n care se constat un trend ascendent n evoluia managementului comparat. (30 puncte) 2. ntre problemele nesoluionate nc de studiile de management comparat amintim: a) Succesul economic nregistrat de ri precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este doar ntr-o mic msur neles i explicat; repetarea acestui succes n alte ri din America Latin sau Europa nu a funcionat; b) Marile corporaii multinaionale inventeaz zilnic practici i strategii de management pentru a obine succes ntr-o competiie global extrem de dur; c) Managementul comparat nc opereaz cu termeni/noiuni ce au accepiuni diferite pe ri sau coli de management; (30 puncte) 3. Sintagma corporaie multinaional este oportun s remarcm c, dei exist unele diferene de nuan, ntlnim n literatura de management dou noiuni: a) MNC: (multinaional corporations), corporaii multinaionale; b) TNC: (transnational corporations), corporaii transnaionale. c) UTM (ultimatium corporations), coraporaii finale. (30 puncte)

U 1.6. RezumatManagementul comparat studiaz procesele i relaiile de management din firme/organizaii aparinnd unor contexte culturale naionale diferite; aceast disciplin vizeaz a stabili asemnrile i deosebirile din practica managerial pentru a permite transferul internaional de know-how, adic importul de cunotine de management; pe baza acestui import firmele i rile importatoare ar trebui s-i mbunteasc practica afacerilor i s obin succes n competiia global. n sfrit, ntruct am utilizat deja sintagma corporaie multinaional este oportun s remarcm c, dei exist unele diferene de nuan, ntlnim n literatura de management dou noiuni: - MNC: (multinaional corporations), corporaii multinaionale; - TNC: (transnational corporations), corporaii transnaionale. Apreciem c definirea managementului comparat se poate n mod distinct, separat de alte ramuri ale managementului sau prin antitez cu domeniul managementului internaional. Exist mai multe accepiuni cu privire la definirea i coninutul managementului comparat, ca domeniu de sine stttor al tiinei managementului. 20

Bibliografie minimal1 Androniceanu A. Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998 2 Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 3 Burciu Aurel MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 4 Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 5 Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 2001 6 Costea M. I. Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000 7 Drmba Ovidiu Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985 8 Gavril Tatiana .a., coord. Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 9 Gavril Tatiana, Viorel. Lefter - Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 10 Ionescu R., coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 11 Nicolescu Ovidiu Management comparat, Ed. Economic, 1998 12 Nicolescu Ovidiu Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001 13 Priscaru Ghiorghi Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press 14 Soros G. Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization 15 Tacu Alecsandru, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare1. a, b, c i d. 2. a, b i c; 3 - a i b.

21

UNITATEA 2 Principalele coli i modele n managementul comparat

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:U2.1. Scopul i obiectivele unitii U2.2. Principalele coli n managementul comparat U2.3. Modele / teorii n managementul comparat U 2.4. Test de autoevaluare U 2.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

pag.22 22 25 27 27 28 28

U 2.1. Scopul i obiectivele unitii de nvareParcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - care sunt principalele coli n managementul comparat; - rolul colii socio-economic, ecologic, comportamental i empiric; - trsturile coalii dezvoltrii economice; coalii mediului; coalii comportamentale; coalii sistemelor deschise i coalii influenei culturii n management. - care sunt modelele sau teoriile n management comparat.

U 2.2. Principalele coli n managementul comparatExist diferite clasificri ale colilor de management comparat n literatura mondial. n sensul invocat, prin coal nelegem un curent de gndire pe acest domeniu al managementului, curent care s-a structurat treptat n timp i este acceptat de un numr mare de analiti; fiecare coal s-a conturat n timp plecnd de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. n anul 1970, Hans Scholhammer clasific gndirea n management comparat n patru coli: 1) coala socio-economic: se concentreaz pe rolul managerilor pentru creterea firmei; 2) coala ecologic: pune accentul pe influena mediului n managementul internaional;

22

3) coala comportamental: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor n diverse ri, pe performana obinut n filiale / reprezentane; 4) coala empiric: include diverse abordri de management comparat nesistematizate ns suficient de clar; ofer descrieri ale unor practici de management din ri diferite. ntr-o alt clasificare, Raghu Nath consider c exist 5 coli de management comparat: 1) coala dezvoltrii economice; 2) coala mediului; 3) coala comportamental; 4) coala sistemelor deschise; 5) coala influenei culturii n management. ntruct acest din urm specialist este larg impus n managementul comparat vom prezenta sintetic coninutul fiecrei coli de management n clasificarea propus.

1. coala dezvoltrii economiceAceast coal s-a conturat ncepnd din anii 50, fiind reprezentat ndeosebi de Frederick Harbinson i Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth. Promotorii acestei coli consider c managerii au jucat i joac un rol esenial n creterea economic a unei ri, ncepnd din feudalism i pn n prezent. De asemenea, ei ncearc a argumenta ideea c instituia managementului are n esena sa o aplicabilitate universal, dincolo de ri sau culturi diferite. ndeosebi n societatea postindustrial, aa cum argumenteaz Peter Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesioniti crete n obinerea prosperitii economice.

2. coala mediuluiOriginile acestei coli s-au structurat ncepnd din anii 60, odat cu apariia lcrrii Comparative Management and Economic Progress scris de Richard Farmer i Barry Richman. n concepia acestor autori mediul extern firmei include un numr de factori restrictivi/favorizani pentru organizaie: - factori politici; - factori economici; - factori juridici; - factori sociali; - factori culturali. Adepii acestei coli consider c managerii organizaiei au oricum o poziie pasiv, nu pot influena decisiv evoluia afacerii, fiind necesar doar gestionarea influenei factorilor de mediu.

3. coala comportamentalPrincipalele curente ale acestei coli au nceput a se structura ncepnd cu anii 70. ntre reprezentanii cunoscui ai acestei coli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. n esen, aceast coal analizeaz diverse modele de comportament n cadrul organizaional din diferite ri. n analiza comparativ a 23

modelelor de comportament organizaional accentul s-a pus pe atitudinea salariailor fa de munc i pe scara valorilor la care ei se raporteaz. ntre anumite merite ce revin acestei coli de management comparat: accentul pus pe individ n cadrul organizaional, a salariailor din contexte diferite; explic performana n afaceri. Totui, este evident c prin comportament n organizaie (organizational behaviour), prin atitudine avut n munca zilnic, salariatul reflect i influenele culturale care-l definesc, deci i aspectele culturale preocup analitii din aceast coal. Astfel spus, dei exist structurat o coal distinct privind influena cultural n management, regsim preocupri comune n dou sau mai multe coli; delimitrile ntre diverse curente din gndirea de management comparat sunt doar metodologice.

4. coala sistemelor deschiseDezvoltarea teoriei sistemelor n economie a influenat conturarea acestei coli n managementul comparat. n cadrul teoriei sistemelor, firma este considerat a fi un sistem socio-economic deschis, a crui funcionare presupune feedback-ul: Fig. nr. 2.1. Intrri Proces de transformare Ieiri

Feedback ntre reprezentanii acestei coli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer i Barry Richman. Ideea de baz a acestei coli este de a trata firma, managementul aplicat i mediul n viziune sistemic i pe o baz comparatist.

5. coala bazat pe influena culturii n managementCurentul de gndire specific acestei coli a nceput a se structura dup 1980, ntre cei mai cunoscui reprezentani ai colii fiind Geert Hofstede i John Child. Prin intermediul studiilor aparinnd de aceast coal se ncearc a conferi o accepiune uniform noiunii de cultur i de a distinge ntre cultur i naiune. Apreciem c cel mai remarcabil gnditor al acestei coli rmne Geert Hofstede, care definete cultura ca o programare mental colectiv a gndirii ce distinge / difereniaz membrii unui grup / regiune / naiune de membrii altui grup / naiune. De asemenea, Hofstede a realizat una din cele mai complexe cercetri de management comparat: Cultures Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradus n multe alte limbi de circulaie restrns i care a cunoscut diverse reeditri. Inclusiv n accepiunea altor specialiti, de pild Raghu Nath i Edwin Miller, se accept c ceea ce numim cultur determin esenial comportamentul unei persoane i, prin urmare, este indispensabil luarea n analiz a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat. 24

U 2.3. Modele / teorii n managementul comparat

1. Modelul Farmer RichmanAcest model a fost dezvoltat de Richard Farmer i Barry Richman sub influena colii mediului, respectiv ei au considerat mediul n care funcioneaz firma ca fiind o variabil independent, adic un factor ce determin managementul i eficiena organizaiei. La baza acestui model se afl patru concepte aa cum rezult din fig. nr. 2.2.: Fig. nr. 2.2. Modelul Farmer Richman Mediu juridic politic economic tehnologic Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control

Eficiena managementului

Eficiena firmei

Evaluarea eficienei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uor de efectuat ns eficiena managementului aplicat de organizaie se poate face uzual numai retroactiv, pe baza unor rezultate concrete, obinute ntr-un numr de ani; o alt modalitate de a evalua eficiena managementului este analiza comparativ ntre dou sau mai multe firme dintr-o ar sau mai mute ri diferite.

2. Modelul Negandhi PrasadSpre deosebire de modelul anterior, se introduce n ecuaie conceptul de filozofie a managementului (se reflect atitudinea top decidentului fa de salariai, clieni, furnizori, administraie etc.). Cei doi specialiti, Anant Negandhi i S. D. Prasad, consider c rolul esenial, activ n a atinge o eficien ridicat a organizaiei de afaceri revine managementului. n esen, conceptele de baz ale acestui model se prezint n figura nr. 2.3.: Fig. nr. 2.3. Modelul Negandhi Prasad Filozofia managementului + Mediul extern i intern Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control

Eficiena managementului

Eficiena firmei

25

3. Modelul Rosalie TungRosalie Tung i dezvolt modelul de management comparat punnd un accent deosebit pe conceptul de climat organizaional (atitudinea managerilor, relaiile ntre compartimente / direcii ale firmei, influena din exterior etc.). n esen, conceptele pe care se bazeaz modelul Tung rezult din figura nr. 2.4.: Fig. nr. 2.4. Modelul Rosalie Tung Mediu extern + Variabile intraorganizaionale Motivarea salariailor Eficien necuantificat (social) Climatul organizaional Eficien cuantificat (economic)

4. Modelul / abordarea lui Geert HofstedeGeert Hofstede este un analist olandez n managementul comparat, avnd o larg recunoatere i reputaie internaional. Urmare a unor ample studii/anchete internaionale derulate n perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariailor IBM (companie ce are filiale, reprezentane sau societi n peste 70 de ri), Hofstede compar patru dimensiuni culturale pentru un numr de 52 de ri din 5 continente; au fost distribuite 116.000 CHESTIONARE traduse n 20 de limbi diferite. Cele patru dimensiuni culturale luate n analiz de Hofstede sunt: distane fa de putere: mare / mic; individualism / colectivism; feminitate / masculinitate; nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii. Ulterior, autorul a inclus n cercetarea fcut o a 5-a dimensiune cultural: abordarea pe termen scurt /lung. Se observ c fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale culturii exprim dou faete complementare i contrare ale unui tot unitar, adic este o dimensiune pereche ce se afl la baza deciziilor i aciunilor individuale / de grup.

26

ntrebri facultative 1. Care sunt principalele coli n managementul comparat? 2. Care este rolul colii socio-economic? 3 Care este rolul colii ecologic? 4 Care este rolul colii comportamental i empiric? 5 Care sunt trsturile colii dezvoltrii economice? 6 Care sunt trsturile colii mediului? 7. Care sunt trsturile colii comportamentale? 8. Care sunt trsturile colii sistemelor deschise? 9. Care sunt trsturile colii influenei culturii n management. 10. Care sunt modelele sau teoriile n management comparat. U 2.4. Test de autoevaluare 1. n anul 1970, Hans Scholhammer clasific gndirea n management comparat Timp de lucru : 15 min n patru coli: Punctaj 100p a) coala socio-economic: se concentreaz pe rolul managerilor pentru creterea firmei; b) coala ecologic: pune accentul pe influena mediului n managementul internaional; c) coala comportamental: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor n diverse ri, pe performana obinut n filiale / reprezentane; d) coala empiric: include diverse abordri de management comparat nesistematizate ns suficient de clar; ofer descrieri ale unor practici de management din ri diferite. (30 puncte) 2. ntr-o alt clasificare, Raghu Nath consider c exist anumite coli de management comparat: a) coala dezvoltrii economice; b) coala mediului i comportamental; c) coala sistemelor deschise i influenei culturii n management. (30 puncte) 3. Care sunt dimensiuni culturale luate n analiz de Hofstede: a) distane fa de putere: mare / mic; b) individualism / colectivism; c) feminitate / masculinitate; d) nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii. (30 puncte)

U 2.5. Rezumatn anul 1970, Hans Scholhammer clasific gndirea n management comparat n patru coli: - coala socio-economic: se concentreaz pe rolul managerilor pentru creterea firmei; - coala ecologic: pune accentul pe influena mediului n managementul internaional; 27

- coala comportamental: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor n diverse ri, pe performana obinut n filiale / reprezentane; - coala empiric: include diverse abordri de management comparat nesistematizate ns suficient de clar; ofer descrieri ale unor practici de management din ri diferite. ntr-o alt clasificare, Raghu Nath consider c exist 5 coli de management comparat: coala dezvoltrii economice; coala mediului; coala comportamental; coala sistemelor deschise ;i coala influenei culturii n management. ntruct acest din urm specialist este larg impus n managementul comparat vom prezenta sintetic coninutul fiecrei coli de management n clasificarea propus.

Bibliografie minimal1 Androniceanu A. Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998 2 Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 3 Burciu Aurel MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 4 Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 5 Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 2001 6 Costea M. I. Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000 7 Drmba Ovidiu Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985 8 Gavril Tatiana .a., coord. Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 9 Gavril Tatiana, Viorel. Lefter - Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 10 Ionescu R., coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 11 Nicolescu Ovidiu Management comparat, Ed. Economic, 1998 12 Nicolescu Ovidiu Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001 13 Priscaru Ghiorghi Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press 14 Soros G. Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization 15 Tacu Alecsandru, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare1. a, b, c i d; 2. a, b i c; 3 a, b, c i d;

28

UNITATEA 3 Cultura n concepia lui Hofstede

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare U 3.2. Obiective generale specifice culturii U 3.3 Distana fa de putere: de la mic la mare U 3.4. Colectivism fa de individualism U 3.5. Feminitate fa de masculinitate U 3.6. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic U 3.7. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt U 3.8. Cultura organizaional la Hofstede U 3.9. Test de autoevaluare U 3.10 Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

pag.29 29 33 35 37 38 40 41 45 46 47 47

U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvareParcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - obiectivele generale specifice culturii; - trsturile specifice distanei fa de putere; - colectivism fa de individualism; - Feminitate fa de masculinitate; - Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic; - Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt; - Cultura organizaional la Hofstede.

U 3.2. Obiective generale specifice culturiiAa cum aminteam i-n capitolul anterior al lucrrii, Hofstede este primul specialist consacrat ce trateaz cultura ca o programare mental colectiv, programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenii altui grup. n concepia sa, cultura individual /de grup se afl la baza modului de a gndi, simi i a aciona pentru indivizi, organizaii i ri. Prin urmare, diferenele n practicile de management i succesul economic al companiilor i rilor se explic preponderent prin diferenele culturale ale grupurilor din organizaii (de afaceri sau alt tip). Abordat drept programare mental colectiv a gndirii, cultura provine din mediul social al persoanei i nu din genele sale; deci, trebuie s distingem spune 29

Hofstede ntre natura uman, care se motenete prin informaia genetic, fa de nsi noiunea de cultur, ct i fa de personalitatea individului, care se motenete parial i se formeaz parial prin nvare. Sugestiv, autorul propune o piramid cu cele 3 nivele ale modului unic n care, prin programre mental colectiv, se formeaz n timp personalitatea i caracterul unei persoane (adic felul de a fi al unui individ n relaiile cu alii din grup sau societate; aceast caracteristic este extrem de vizibil n stilul de management practicat de o persoan n cadrul organizaional); reprezentarea grafic este redat n figura nr. 3.1. Figura nr. 3.1. Piramida programrii mentale a unei persoane

Specific persoanei

Motenit i nvat

PERSONALITATE Specific grupului CULTUR

nvat

Universal

NATURA UMAN

Motenit

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

Prin urmare, din schema piramidal propus de Hofstede, nelegem c diferenele dintre culturi sau civilizaii Occident fa de Orient, conform cu Huntington reflect un mixaj complex de elemente, parial motenite prin informaia genetic transmis de la o generaie la alta, parial nvate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoate un numr aproape infinit de combinaii posibile de la o persoan la alta; mai vizibile devenind pe grupuri (colectiviti ce aparin unor civilizaii distincte). Uzual prin personalitate includem educaia, experiena, intuiia, imaginaia, rbdarea i alte aspecte ce definesc un individ, care-l difereniaz de o alt persoan n sensul cel mai general. Dac revenim la ideea de baz a managementului comparat a nelege practicile sau procedurile de afaceri din conteste culturale diferite i a favoriza importul de know how deducem c Hofstede i explic diferenele n performanele organizaiilor prin influena mai multor factori, ntre care CULTURA joac un rol unificator, de influen predominant. 30

n aceast viziune, putem spune c diferenele n competiia economic dintre companii /ri se explic n bun natur prin: - elemente genetice motenite de indivizii, elemente ce se amplific ncepnd cu prima zi de via, n familie, sub influena unui anumit mediu social; - elemente acumulate prin nvare n cadrul grupurilor (familie, coal, instituii etc.) precum limb, religie, norme etc. - elemente ce in de capacitatea de munc i personalitatea fiecrui angajat - elemente ce in de istoria sau tradiia socio-economic a unei naiuni - alte elemente / factorii ntre elementele / factorii enumerai, cultura va juca permanent un rol unificator i de influen predominant, relaie ce poate fi redat grafic astfel: - natura uman nvare i educaie personalitate - ali i istorie tradiie factori Diferene n performan socio-economic pe companii/naiuni n concepia lui Hofstede, diferenele culturale ntre ri / regiuni / grupuri se manifest pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel avnd asociat anumite noiuni: - simboluri; - eroi; - ritualuri; - valori. Reprezentarea grafic a celor 4 nivele de profunzime ale culturii n manifestarea ei concret este numit de Hofstede diagrama foii de ceap (Fig. nr. 3.2.): Fig. nr. 3.2. Diagrama foii de ceap n concepia lui Hofstede SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI

31

Prin cele 4 noiuni invocate, Hofstede nelege s includ: SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, mbrcmintea, moda, steagurile etc.; EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament pentru alii; RITUALURILE: sunt activiti colective, eseniale din punct de vedere social, cum ar fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.; VALORILE: sunt sentimente nvate sau acumulate n prima parte a vieii care au o parte pozitiv i una negativ: - rul n raport cu binele; - murdarul fa de curat; - urtul n raport cu frumosul; - nefirescul n raport cu naturalul; - iraionalul n raport cu raionalul. Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discut de straturi de programare mental corespunztoare diferitelor nivele de cultur; fiecare nivel reflect anumite diferene culturale (funcie de relaia individ i grup, individ i autoriti, modul de tratare a incertitudinii etc.): - un nivel naional, corespunztor rii de care aparine persoana; - un nivel regional i / sau etnic i / sau religios i / sau lingvistic; - un nivel de gen, funcie de sex; - un nivel de generaie, ce separ bunicii de prini i prinii de copii; - un nivel de clas social, funcie de educaie, ocupaie etc.; - un nivel organizaional, uzual pentru cei care sunt salariai. O dimensiune cultural este un aspect al unei culturi care se poate msura cu alt cultur. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, n fapt, indicate de Inkeles i Levinson printr-un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior; reamintim cele 4 dimensiuni culturale: - distane fa de putere (de la mic la mare) ; - colectivism fa de individualism; - feminitate fa de masculinitate; - evitarea incertitudinii: de la slab la puternic. A cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Harris Bond, un canadian ce a locuit n Extremul Orient, care a folosit un chestionar ntocmit de chinezi pentru ncercarea sa; el a identificat: - orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt. Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ri, uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune cultural, se distribuie grafic pe o dreapt. Rezult un model: - 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenelor culturale (4D); - 5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenelor culturale (5D). Plecnd de la nivelele de sesizare a diferenelor culturale (amintite anterior), autorul ia n calcul fiecare dimensiune cultural n funcie de regiune, religie, sex, generaie i clas social. Astfel, el ajunge s sintetizeze o serie de caracteristici / diferene culturale pentru cele 5D; sintezele se fac din dou unghiuri distincte: I: norm general, familie, coal, loc de munc; II: politic i evoluia ideilor. Remarcm c exist numai unele puncte de intersecie ntre concepia lui G. Hofstede i concepia lui F. Trompenaars; dei concepia acestui din urm autor a fost deja prezentat, reiterm cele dou tabele sintetice ale dimensiunilor 32

culturale; din evaluarea comparativ a acestor dou tabele rezult aspectele comune sau de intersecie ntre cele dou concepii.Abordarea lui TROMPENAARS Universalism / particularism Individualism / colectivism Afectiv / neutru Specific / difuz Statut ctigat / statut atribuit Atitudinea fa de timp Atitudinea fa de natur

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7

Toate cele 7 D sunt analizate dintr-un singur unghi de vedere

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7

Abordarea lui HOFSTEDE Distana fa de putere (mic mare) Individualism / colectivism Feminitate / masculinitate Evitarea incertitudinii (slab puternic) Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt -

Pentru dimensiunile D1 D4 Hofstede realizeaz analiza din dou unghiuri distincte, deci trateaz de facto 8 dimensiuni distincte; se adaug D5 separat i care este abordat dintr-un singur unghi de analiz.

U 3.3. Distana fa de putere: de la mic la mareConform cu Hofstede, distana fa de putere arat msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile i organizaiile unei ri (executanii) ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit: n cazul distanei mici fa de putere: copiii sunt tratai de prini ca fiind egali, sunt educai pentru a deveni independeni ct mai repede; profesorul trateaz elevul ca fiindu-i egal, elevul adreseaz ntrebri i critic profesorul; n cadrul organizaional, eful aplic un management participativ, organigrama are un numr redus de nivel, iar salariile variaz moderat etc. n cazul distanei mari fa de putere: printele nu ncurajeaz independena copilului, pretinde supunere absolut; relaia profesor elev perpetueaz o anume inegalitate, elevul vorbete doar cnd este invitat, respect totdeauna profesorul; n cadrul organizaional, managerii se consider superiori executanilor, puterea este centralizat, sunt diferene foarte mari ntre salarii etc. Cele dou extreme ale intervalului mic mare de distribuie inegal a puterii se prezint sintetic n tabelul nr. 3.1.:

33

Tabelul nr. 3.1. Diferene eseniale ntre societile cu distan mare i respectiv mic fa de putere. I. norm general, familie, coal i loc de munc Distan mic fa de putere Distan mare fa de putere- Inegalitile dintre oameni trebuie s fie minimizate; - Trebuie s existe ntr-o oarecare msur o interdependen ntre oamenii mai puternici i cei slabi; - Prinii i trateaz pe copii ca pe egalii lor; - Copiii i trateaz pe prini ca pe egalii lor; - n clas profesorii ateapt iniiative din partea elevilor; - Profesorii sunt experii care transfer elevilor adevruri impersonale; - Elevii i trateaz pe profesori ca pe egalii lor; - Persoanele mai instruite dein valori mai puin autoritare dect persoanele mai puin instruite; - Ierarhia n organizaii nseamn o inegalitate de roluri stabilit n modul convenional; - Descentralizarea este caracteristic; - Diferene mici de salarii ntre nivelul superior i nivelul inferior al organizaiei; - Subordonaii ateapt s fie consultai; - eful ideal este un democrat plin de resurse; - Privilegiile i simbolurile de statut nu sunt bine privite. Inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de dorit; Oamenii cu putere mai mic trebuie s depind de cei mai puternici; n realitatea oamenii mai slabi sunt polarizai ntre dependen i independen; Prinii i educ pe copii s fie docili; Copiii i trateaz pe prini cu respect; n clas se ateapt ca toate iniiativele s provin de la profesori; Profesorii sunt ca nite guru care transfer elevilor nvtura personal; Elevii i trateaz cu respect pe profesori; Att persoanele instruite, ct i cele mai puin instruite prezint valori aproape la fel de autoritare; Ierarhia n organizaii reflect inegalitatea esenial dintre cei de sus i cei de jos; Centralizarea este caracteristic; Diferene mari de salarii ntre nivelul superior i inferior al organizaiei; Subordonaii ateapt s li se spun ce s fac; eful ideal este un autocrat binevoitor sau un tat bun; Privilegiile i simbolurile de statut pentru manageri sunt i de ateptat i cunoscute.

-

-

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

n bun msur similar, Hofstede analizeaz distana fa de politic, ct i distana fa de putere i idei: Astfel, n societile cu distan redus (mic) fa de putere: predomin ideea c puterea trebuie s fie legitim, c ea este supus judecii majoritii, c inegalitatea este inevitabil, dar trebuie minimizat prin mijloace politice, c toi indivizii sunt egali n faa legii, se prefer guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile, sindicatele sunt independente i neafiliate politic etc. n societile cu distan mare fa de putere: puterea este privit ca factor esenial, fie c este sau nu legitim; se accept ideea c cei puternici trebuie s dispun de privilegii; veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejeaz averile; guvernul este monopartid i tinde a controla sindicatele etc. n sintez, din unghiul de abordare politic i idei, extremele intervalului mic mare de acceptare a inegalitii n distribuia puterii se prezint n tabelul nr. 3.2.:

34

Tabelul nr.3.2. Diferene de baz ntre societile cu distan mare i mic fa de putere. II. politic i idei Distan mic fa de putere- Folosirea puterii trebuie s fie legitim i este supus criteriului de bine i ru; - Calificrile, veniturile puterea i statusul nu este necesar s mearg mpreun; - Clasa de mijloc este mare; - Toi trebuie s aib drepturi egale; - Oamenii puternici ncearc s par mai slabi dect sunt n realitate; - Puterea se bazeaz pe poziia formal, pe calitatea de expert i pe abilitatea de a da recompense; - Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbrii legilor (evoluia); - Utilizarea violenei n politica intern este rar; - Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de majoritatea voturilor; - Spectrul politic prezint un centru puternic i aripi de stnga i de dreapta slabe; - Diferenieri mici n venituri n societate, reduse de sistemul de taxe; - Religiile predominante i sistemele filozofice subliniaz egalitatea; - Ideologiile politice predominante subliniaz i folosesc divizarea puterii: - Teoriile de management native se concentreaz asupra rolului salariailor. -

Distan mare fa de puterePoate s triumfe asupra dreptii: oricine deine putere este drept i bun; Calificrile, veniturile, puterea i statusul trebuie s mearg mpreun; Clasa de mijloc este mic; Cei de la putere au avantaje; Oamenii puternici ncearc s fie ct mai impresionani ; Puterea se bazeaz pe familie sau pe prieteni, pe charisma i abilitatea de a folosi fora; Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbrii oamenilor de la conducere (revoluia); Conflictele de politic intern conduc n mod frecvent la violen; Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe cooptare; Spectrul politic, dac i se permite s se manifeste, prezint un centru slab i aripi puternice; Diferenieri mari n venituri n societate mrite i de sistemul de taxe; Religiile predominante i sistemele filozofice subliniaz ierarhia i diferenierea; Ideologiile politice predominate subliniaz i folosesc lupta pentru putere; Teoriile de management native se concentreaz asupra rolului managerilor.

-

-

-

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

U 3.4. Colectivism fa de individualismConform lui Hofstede: individualismul aparine societilor n care relaiile dintre indivizi sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte de grij sau s se ngrijeasc de familia sa; colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care l vor proteja pe individ toat viaa n schimbul unei loialiti mutuale: n culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia social este o virtute, cuvntul nu se folosete extrem de rar, nu se exprim opinii personale ci numai ale grupului; loialitatea fa de grup este un element esenial, familia finaneaz studiile universitare ale tnrului; membrii grupului mprtesc noiunea de ruine; un concept aparte este cel de obraz (n sensul c pierderea obrazului echivaleaz cu o umilire public); educaia are scopul de a pregti persoana cum s fac lucrurile pentru a se integra social. 35

n culturile individualiste, uzual: a spune adevrul este o virtute, se prefer confruntarea de idei / opinii, copilul este ncurajat s-i dezvolte propriile opinii, este ncurajat s caute o slujb part-time pentru a-i ctiga banii de buzunar; tnrul trebuie s-i finaneze studiile printr-o slujb deinut sau un mprumut de la banc; membrii societii prefer noiunea de vin; educaia are scopul de a pregti individul pentru adaptarea la nou, adic se vizeaz A NVA S TII CUM S NVEI (se prezum c n via se nva mereu). Principalele diferene ntre culturile individualiste i cele colectiviste (dup regul, familie, coal i loc de munc) se prezint sintetic n tabelul nr.3.3.: Tabelul nr.3.3. Principalele diferene dintre societile individualiste i cele colectiviste. I. regul general, de familie, la coal i la locul de munc Colectivist Individualist - Oamenii se nasc n familii mari sau n alte - Oricine se ngrijete singur de sine i subgrupuri de interese care continu s-i numai de propria familie (familia nucleu); protejeze n schimbul loialitii; - Copiii nva s gndeasc n temenii - Identitatea este influenat de mediul social eu; cruia cineva i aparine; - A vorbi deschis este o caracteristic a unei - Copiii nva s gndeasc n termenii noi; persoane cinstite; - Trebuie ntotdeauna s fie meninut - Comunicarea n interiorul grupului este armonia i s se evite conflictele directe; redus; - Comunicarea n interiorul grupului este - Delictul conduce la vinovie i la intens; pierderea respectabilitii; - Delictul conduce la ruine i la pierderea - Scopul educaiei este de a nva cum s onoarei pentru sine i pentru grup; nvei; - Scopul educaiei este de a nva cum s te - Diploma mrete venitul economic i compori; respectabilitatea individului; - Diploma condiioneaz accesul ntr-un grup - Relaia patron-salariat este un contract cu statut superior; care se presupune c se bazeaz pe avantaj reciproc; - Relaia patron-salariat este perceput n termeni morali, ca o legtur de familie; - Deciziile de angajare i de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini i - Deciziile de angajare i de promovare iau n pe reguli: considerare grupul de interese al funcionarului; - Managementul este autocrat; - Managementul este participativ; - Sarcina este mai important dect relaia. - Relaia este mai important dect sarcina Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; n ceea ce privete raportul fa de stat i idei a societilor, conform lui Hofstede, cu ct este mai individualist o societate, cu att este mai mic probabilitatea ca presa s serveasc autoritile, iar ntr-o astfel de cultur interesele personale predomin fa de grup. n sintez, din acest al doilea unghi de abordare, diferenele dintre culturile individualist i colectivist se prezint n tabelul nr.3.4.:

36

Tabelul nr. 3.4. Diferenele principale dintre societatea individualist i colectivist. II. politica i ideile Colectivist Individualist - Interesele colective predomin asupra intereselor individuale; - Interesele individuale predomin asupra - Viaa particular este dominat de grupuri; intereselor colective; - Opiniile sunt predeterminate de apartenena - Fiecare are dreptul la viaa lui particular; la grup; - Este de ateptat ca oricine s aib o opinie - Legile i drepturile sunt diferite de la un proprie; grup la altul; - Legile i drepturile se presupun a fi - Produsul naional brut sczut pe cap de aceleai pentru toi; locuitor; - Produsul naional brut ridicat pe cap de - Rolul dominant al statului n sistemul locuitor; economic; - Rolul restrns al statului n sistemul - Economie bazat pe interese colective; economic; - Putere politic exercitat prin grupuri de - Economie bazat pe interese individuale; interese; - Putere politic exercitat de alegtori; - Teorii economice importante, n mare - Teorii economice proprii, bazate pe msur irelevante din cauza incapacitii de urmrirea intereselor proprii ale individului; a trata interese de grup i persoane; - Ideologiile de libertate individual - Ideologiile de egalitate predomin asupra predomin asupra ideologiilor de egalitate; ideologiilor de libertate individual; - Libertatea presei; - Presa controlat de stat; - Autorealizarea pentru fiecare individ este - Armonia i consensul n societate sunt esenial. scopurile fundamentale. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

U 3.5. Feminitate fa de masculinitate

Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune cultural n care brbaii i femeile din eantionul studiat (52 ri, salariai IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. Decalajul ntre sexe variaz mult de la o ar la alta, dar uzual brbaii domin n politic, comunitate i la locul de munc, n timp ce n familie i coal poziionarea feminin masculin este mai nuanat. Principalele diferene ntre societile masculine i feminine de asemenea, din cele dou unghiuri distincte de abordare se prezint n tabelul nr. 3.5 i tabelul nr. 3.6.:

37

Tabelul nr. 3.5. Principalele diferene dintre societile feminine i masculine. I: standard general, familie, coal i loc de munc Feminin Masculin- Valorile dominante n societate sunt grija pentru Valorile dominante n societate sunt succesul material i ceilali i perseverena; prosperitatea; - Sunt importani oamenii i relaiile cordiale; Sun importani banii i lucrurile; - Se presupune c toi sunt modeti; Brbaii se presupune c sunt arogani, ambiioi i duri; - Att brbailor ct i femeilor li se permite s fie sensibili i s fie preocupai de relaii; Se presupune c femeile sunt sensibile i se preocup de relaii; - n familie att taii ct i mamele se preocup de fapte i de sentimente; n familie taii se preocup de fapte, iar mamele de sentimente; - Att bieilor ct i fetelor li se permite s plng, dar Fetele plng, dar bieii nu; bieii trebuie s se niciodat s se lupte; lupte atunci cnd sunt atacai, fetele nu trebuie s se - Simpatie pentru slab; lupte; - Eecul la coal este un accident minor; Simpatie pentru puternic; - Studentul mediu este standardul; Eecul la coal este un dezastru; - Este apreciat atitudinea prietenoas a profesorilor; Studentul cel bun este standardul; - Bieii i fetele studiaz aceleai domenii; Sunt apreciai profesorii deosebii; - A munci pentru a tri; Bieii i fetele studiaz domenii diferite; - Managerii folosesc intuiia i caut consensul; A tri pentru a munci; - Accent pe egalitate, solidaritate i calitatea condiiilor Accent pe echitate, competiie ntre colegi i de munc; performan; - Rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere. Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

Tabelul nr.3.6. Principalele diferene ntre societile feminine i masculine. II: politic i idei Feminin MasculinIdealul bunstrii societii; Cei nevoiai trebuie s fie ajutai; Societate ngduitoare; Protejarea mediului nconjurtor trebuie s aib cea mai mare prioritate; Guvernul cheltuiete o proporie mare din buget pentru narmare; Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin negociere i compromis; Un numr relativ mare de femei n poziii politice alese; Religiile dominante susin complementa-ritatea sexelor; Eliberarea femeilor nseamn c brbaii i femeile trebuie s-i asume roluri egale att acas ct i la locul de munc; Idealul performanei societii; Cei puternici trebuie s fie susinui; Societate corectiv; Meninerea creterii economice trebuie s aib cea mai mare prioritate; Guvernul cheltuiete o proporie mic din buget pentru asisten; Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin demonstraie de for sau prin lupt; Un numr relativ mic de femei n poziii politice alese; Regulile dominante susin prerogativele brbailor; Eliberarea femeilor nseamn c femeile vor fi admise n poziii care pn acum erau ocupate numai de brbai. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

-

U 3.6. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternicAceast dimensiune cultural a fost descoperit ca un produs secundar al distanei fa de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de munc prin ntrebarea Ct de des v simii nervos sau tensionat la serviciu?. n conexiune s-a studiat i anxietatea, ca stare difuz a unei persoane de a fi 38

ngrijorat / iritat datorit la ceea ce se poate ntmpla. (difer de fric, care are un obiect precis). Evitarea incertitudinii nu este acelai lucru cu evitarea riscului, astfel c o persoan care evit incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoan este adesea pregtit s se angajeze ntr-o operaiune riscant tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfrit s vad ce se poate ntmpla): Culturile n are evitarea incertitudinii este slab: ofer un palier mai larg de interpretare ntre bine i ru, murdar i curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu nseamn neaprat o ameninare sau ceva ru; elevii prefer explicaiile simple, se accept dezacordul elev profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaii sunt puin dispui s lucreze din greu dac-i necesar etc. Culturile n care evitarea incertitudinii este puternic: evalurile se fac ferm sau 0 sau 1 (bine - ru), spaiul pentru relativism fiind foarte restrns; elevii ateapt ca profesorul s aib rspuns la orice ntrebare; exist o nevoie emoional pentru legi i reguli etc. n sintez, diferenele culturale pentru aceast dimensiune se prezint n tabelul nr.3.7. (dup regul, familie, coal, loc de munc): Tabelul nr. 3.7. Principalele diferene ntre societile n care evitarea incertitudinii este slab i puternic. I: norm general, familie, coal i loc de munc Evitarea incertitudinii: redus Evitarea incertitudinii: intens- Incertitudinea este un aspect normal al vieii i se ateapt s apar n fiecare zi; - Stres slab; perceptarea subiectiv a bunstrii - Nu trebuie s se afieze agresivitatea i emoiile; - Sentiment de confort n situaii ambigue i riscuri nefamiliare; - Reguli blnde pentru copii privind ceea ce este murdar i tabu; - Ce este diferit este curios; - Studenii prefer moduri de nvare cu teme libere i sunt preocupai de discuii de calitate; - Profesorii pot spune nu tiu; - Nu trebuie s existe mai multe reguli dect este strict necesar; - Timpul este un mijloc de orientare; - Sentiment de confort cnd eti lene; munca susinut numai la nevoie; - Precizia i punctualitatea trebuie s se nvee; - Tolerana ideilor i a comportamentului care deviaz sau sunt inovatoare; - Motivaie prin realizare i respect sau apartenen. Incertitudinea n esen n via este perceput ca un pericol continuu care trebuie s fie combtut; - Stres puternic; percepere subiectiv a anxietii; - Agresivitatea i emoiile pot fi afiate la momente i locuri potrivite; - Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaii ambigue i de riscuri nefamiliare; - Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este murdar i tabu; - Ce este diferit este periculos; - Studenii prefer moduri de nvare cu programe analitice fixate i sunt preocupai de rspunsuri corecte; - Se presupune c profesorii au rspunsuri pentru orice ntrebare; - Nevoie emoional de reguli, chiar dac acestea nu vor aciona niciodat; - Timpul nseamn bani; - Nevoie emoional de a fi ocupat; dorin interioar de a munci susinut; - Precizia i punctualitatea apar de la sine; - Suprimarea ideilor i comportamentului care deviaz; rezist la nou; - Motivaie prin securitate i respect sau apartenen. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; -

Atunci cnd analizeaz evitarea incertitudinii fa de stat (politica i idei), Hofstede arat c evitarea incertitudinii nu se refer la putere, ci la diferene de competen ntre stat / autoriti i ceteni: n rile n care evitarea incertitudinii este intens: cetenii consider c este limitat posibilitatea ca ei s influeneze decizia luat de autoriti; un 39

numr redus de ceteni sunt dispui s protesteze fa de o decizie a autoritilor; funcionarii superiori de stat au studii de drept comparat; se nclin spre un conservatorism mai pronunat; ntlnim ideologii intolerante; religia proclam axioma c exist numai un singur Adevr etc. n rile n care evitarea incertitudinilor este redus: cetenii cred c ei trebuie s participe la luarea deciziilor politice, sunt gata s protesteze fa de o decizie guvernamental; ntlnim ideologii politice tolerante i respect pentru drepturile omului; religia accept ideea c Adevrul poate s aib faete diferite i c nimeni nu trebuie criticat pentru credina sa etc. Dup unghiul de analiz politic i idei, sinteza diferenelor culturale asociate evitrii incertitudinii se prezint n tabelul nr. 3.8.: Tabelul nr.3.8 Diferenele de baz ntre societi cu evitare a incertitudinii redus i intens. II: politic i idei Evitare a incertitudinii redus Evitare a incertitudinii intens- Legi i reguli puine i generale; - Dac regulile nu pot fi respectate ele trebuie s fie schimbate; - Competena ceteanului n raport cu autoritile; - Acceptarea protestului ceteanului; - Atitudine pozitiv a cetenilor fa de instituii; - Atitudine pozitiv a funcionarilor de stat fa de procesul politic; - Toleran, moderaie; - Atitudine pozitiv fa de tineri; - Regionalism, internaionalism, ncercri de integrare a minoritilor; - ncredere n generaliti i bun sim; - Multe asistente medicale, puini doctori; - Un adevr al unui grup nu trebuie s fie impus altui grup; - Drepturile omului: nimeni nu trebuie s fie criticat pentru credina sa; - n filozofie i tiin, tendina spre relativism i empirism; - Adversarii tiinifici pot fi n particular prieteni. Legi i reguli multe i precise; Dac regulile nu pot fi respectate suntem pctoi i trebuie s fim pedepsii; Incompetena ceteanului n raport cu autoritile; Protestul ceteanului trebuie reprimat; Atitudine negativ a cetenilor fa de instituii; Atitudine negativ a funcionarilor de stat civili fa de procesul politic; Conservatorism, extremism, lege i ordine; Atitudine negativ fa de tineri; Naionalism, xenofobie, reprimare a minoritilor; ncredere n experi i specializare; Muli doctori, puine asistente medicale; Exist un singur Adevr pe care l stpnim; Fundamentalism religios, politic, ideologic i intoleran; n filozofie i tiin, tendin spre teorii fundamentale; Adversarii tiinifici nu pot fi n particular prieteni.

-

-

-

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

U 3.7. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurtAceast a cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit n mod deliberat un chestionar ntocmit de savani chinezi n sociologie din Hong Kong i Taiwan (s-au evitat prejudecile culturale din gndirea cercettorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studeni din 23 ri, ntre care i China. n acest fel, s-a ajuns la aceast a cincia dimensiune numit iniial de Bond dinamism confucianist, ceea ce n termeni practici difereniaz orientarea pe 40

termen lung fa de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 .e.n. care i-a dobndit o reputaie aparte pentru logic i nelepciune; nvtura sa nsumnd o serie de lecii de etic pentru viaa de zi cu zi, neavnd nici un coninut religios. Conform lui Hofstede i ali analiti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia surprinztoare c unele din valorile confucianiste explic parial creterea economic nregistrat de Cei cinci Dragoni (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud i Singapore); ndeosebi dup revenirea Hong Kong-ului la China se poate prediciona c pe parcursul urmtoarelor 2-3 decenii i China va deveni o supraputere economic mondial; China are deja un excedent considerabil n relaiile comerciale cu SUA. n sintez, diferenele majore ntre culturile orientate pe termen scurt i cele orientate pe termen lung se prezint n tabelul nr. 3.9.: Tabelul nr. 3.9. Diferene majore ntre societile cu orientare pe termen scurt i cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt Orientare pe termen lung- Respect pentru tradiii; - Respect pentru obligaii sociale i status indiferent de pre; - Presiune social pentru a ine pasul cu tinereea chiar dac aceasta nseamn foarte mult cheltuial; - Cot mic de economisire, bani puini pentru investiii; - De ateptat rezultate rapide; - Preocuparea pentru obraz; - Preocuparea pentru posesia Adevrului. Adaptarea tradiiilor la un context modern; Respect pentru obligaii sociale i status n anumite limite; Chibzuiala n cheltuirea resurselor; Cot mare de economisire, fonduri disponibile pentru investiii; Perseverena spre rezultate pe termene lungi; nclinaie spre autosubordonare pentru atingere unui scop; Preocuparea pentru respectarea cerinelor Virtuii.

-

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; .

U 3.8. Cultura organizaional la HofstedeDatele pe care se bazeaz Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede ntre 1985 1987, sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation). ntr-o structur organizat, de afaceri (firm) sau alt tip, ntotdeauna se pun dou ntrebri eseniale: Cine are puterea de a decide? Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit? Maniera de a rspunde concret la aceste dou ntrebri difer mult de la o firm la alta, de la o ar / regiune la alta; n egal msur, difer succesul n afaceri obinut de companii i creterea economic nregistrat de ri explicaia fiind dat ntr-o msur apreciabil (nu ns total) de diferenele culturale ce caracterizeaz rile / grupurile de persoane. Conform cu Hofstede, nici o parte a vieii noastre nu este exceptat de influenele culturii, ea influeneaz practicile noastre zilnice, modul de via, modul n care suntem crescui, modul n care conducem i suntem condui, modul n care murim i teoriile pe care suntem capabili s le dezvolt. ntreaga influen a culturii asupra individului se pstreaz i reflect direct i n cadrul organizaional, al unei firme sau instituii unde lucreaz el. 41

n timp, pe baz de tradiii, mod specific de a aciona, proceduri aplicate etc., n fiecare organizaie (firm) tinde a se structura o cultur organizaional; noiunea a fost inventat n SUA, n anii 70, i a devenit extrem de popular dup apariia crii lui Thomas Peters i Robert Waterman publicat n 1982. (o sintagm apropiat poate fi cea de CLIMAT ORGANIZAIONAL): Prin cultur de organizaie / corporaie, Hofstede nelege urmtoarele ase aspecte: cultura organizaiei este holistic, adic include un tot ce este mai mult dect suma prilor; ea este determinat istoric, adic reflect evoluia n timp a corporaiei; are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile i simbolurile; are un fundament social, n sensul c se creeaz / pstreaz de un grup de oameni (din organizaie); cultura organizaional este uoar, dei spun Peters i Wateman c ceea ce este uor este greu; cultura organizaional este greu de modificat / adaptat; Prin analogie cu definiia general dat, Hofstede consider c noiunea de cultur organizaional constituie o programare mental colectiv ce deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii. ntre cultura naional i cultura organizaional exist diferene de fond, n sensul c pentru a doua noiune se compar preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de munc de ctre indivizi i nu valori ce deja au fost programate mental nc din familie i coal. Pe baza studiului derulat n cadrul IRIC, Hofstede identific n mod empiric ase dimensiuni distincte ale culturii organizaionale (avem 6D distincte): . Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate: caz n care structureaz aproximativ un pol RU i un pol BUN, adic este preferabil orientarea spre rezultate; se confirm una din opiunile lui Peters i Waterman, adic culturile puternice sau OMOGENE sunt eficace; Orientarea spre salariai n raport de orientarea spre munc: face distincie ntre preocuprile top managerului pentru a mbunti calificarea resurselor umane fa, de preocuprile de mbuntire a condiiilor de lucru; cultura nclin n timp ntr-o direcie; salariai sau munc; Limitat (mrginit) n raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge ntre cultura n care salariaii nu separ viaa personal de serviciu i consider c firma are grij de viitorul lor personal, fa de cultura n care salariaii i trateaz viaa personal ca pe o afacere proprie; Sistem deschis n raport cu cel nchis: este dimensiunea ce descrie climatul organizaional fa de exterior i / sau fa de cei noi venii; Control redus fa de control intens: reflect structura intern a organizaiei, adic un control slab / solid asupra costurilor, disciplin, punctualitate etc.; Prescriptiv / normativ n raport cu pragmatic: reflect modul de raportare a organizaiei la client / pia; unitile normative pun accent pe reguli i standarde etice, iar cele pragmatice pun accent major pe client i rezultatele obinute i mai puin pe proceduri. Conform cu Hofstede, cultura organizaional este ceva numit gestalts , adic un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior; cele ase dimensiuni nu ofer nici o reet de urmat, adic nici o poziionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec bun sau rea: depinde de situaia concret a firmei i de direcia pe care vrea s-o urmeze organizaia. n mod concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanat dect Peters i Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde pozitive de urmat). 42

Drept concluzie parial la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizaional difer total de cultura naional, cultura organizaional este un gestalt pe care l are compania