SISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAŢIEI

În arhitectura, funcţionalitatea şi performanţele sistemului de management al organizaţiei componenta sa decizională deţine o poziţie privilegiată. Nici un alt element din cadrul firmei nu are o specificitate managerială atât de pronunţată şi un impact atât de mare în toate planurile activităţilor şi rezultatelor sale.

1. CONCEPTUL DE DECIZIE MANAGERIALĂ

1.1. IMPORTANŢA Şl DEFINIREA DECIZIEI MANAGERIALE ŞI A PROCESULUI DECIZIONAL

Decizia constituie un element esenţial al managementului fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei unităţi se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile.

În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor cel mai simplu mod de a defini decizia este: “Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective”.

Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente:

unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din posibilităţile de

realizare conturate.Decizia este un act specific speciei umane. Accentuăm asupra acestui aspect întrucât unii

autori de lucrări în domeniul managementului afirmă că deciziile se manifestă şi în regnul animal sau vegetal.

Definiţia de mai sus este valabilă pentru orice tip de decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia.

Evident, pentru această disciplină prezintă interes cu prioritate decizia managerială care poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei alte persoane.

Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentăm principalele elemente care o deosebesc de cotidiana decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic.

1

Decizia managerială implică întotdeauna cel pentru 2 persoane: managerul, cel care decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă sursă de complexitate şi dificultate superioară a deciziei manageriale în comparaţie cu decizia personală.

În al doilea rând, decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. Urmarea, în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul membrilor grupului respectiv.

O ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate economice, umane, tehnice, educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecinţe la nivelul societăţii comerciale sau regiei autonome în ansamblul său.

Deosebirile enunţate argumentează responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implică decizia managerială în raport cu decizia personală, din păcate nu arareori subapreciate, cu efecte negative asupra activităţilor şi rezultatelor firmei.

În practica societăţilor comerciale şi regiilor autonome decizia managerială îmbracă două forme:

act decizional

proces decizional

O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale – care predomină cantitativ în cadrul firmei – se află experienţa şi intuiţia managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.

Deci, în esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale, şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate.

1.2. FACTORII PRIMARI AI DECIZIEI MANAGERIALE

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorul de luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant decizional.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.

2

Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în firmele româneşti, cât şi din alte ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale, ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.

Din ce în ce mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesionişti care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe, au primit, pe lângă o formare de tip universitar, şi o pregătire specială în domeniul managementului. În situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii se apelează la specialişti din cadrul firmei sau din afara ei.

La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din societăţi comerciale şi regii autonome contribuie substanţial şi consultanţii în management ce lucrează în organizaţii specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienţei obţinute prin intervenţii repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale, consultanţii aduc, de regulă, un important plus calitativ în deciziile adoptate şi aplicate.

O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În România această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie etc.). Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă, facilitarea implementări lor ş.a.

Evident, toate elementele menţionate exprimă sporirea potenţialului decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. Relaţia de eficienţă capacitatea managerilor – eficienţa rezultatelor firmei este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene firmei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatele deciziei manageriale.

În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie.Pe de o parte. se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai bune premise

pentru un proces decizional eficient. Printre acestea menţionăm: sporirea nivelului de pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, reforma economică, informatizarea activităţilor, progres tehnic rapid, privatizarea, internaţionalizarea activităţilor etc.

În acelaşi timp, mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex. Între elementele prin care se manifestă această tendinţă enumerăm: adâncirea diviziunii sociale, atât la nivel naţional, cât şi internaţional, reducerea ciclului de viaţă al produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor şi, în mod complementar, accelerea ritmului lor de uzură morală, diminuarea duratelor dintre momentul efectuării descoperirilor ştiinţifice şi momentul valorificării pe scară industrială, volumul mare de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice, economice care se produc şi rapida lor perisabilitate, creşterea competiţiei pe piaţa internaţională, inflaţia şi instabilitatea monetară. Un factor specific României este trecerea la economia de piaţă, cu multiple şi profunde implicaţii decizionale la nivelul firmelor.

Pe plan decizional, aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile şi condiţii limită şi în multiplicarea interdependenţelor dintre acestea. Ritmul în care ele apar şi se schimbă este deosebit de rapid.

3

Pentru ca procesul de luare a deciziilor să se soldeze cu o eficienţă adecvată, este necesar ca decidenţii să progreseze ei înşişi într-un ritm suficient de rapid, pentru a contrabalansa cerinţele şi dificultăţile generate de transformările survenite în mediul economic: macroeconomic şi mondoeconomic.

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situaţii, după cum urmează:

- certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia le poate fi anticipată cu precizie;

- incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un număr de variabile, cu puţine excepţii, controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor;

- risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi iar evoluţia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

În societăţile comerciale şi regiile autonome se produc atât situaţii decizionale de incertitudine, cât şi de incertitudine şi de risc. Apariţia situaţiilor de risc şi incertitudine şi finalizarea lor în decizii este inevitabilă şi, în mare măsură, chiar necesară. Argumentele pe care se bazează afirmaţia de mai sus sunt următoarele:

- angajarea de acţiuni de mare eficienţă, legate în special de introducerea progresului ştiinţifico-tehnic, de pătrunderea pe pieţele internaţionale, privatizare şi restructurare, implică, prin natura lor, un anumit risc, dată fiind existenţa unor importante variabile necontrolabile sau dificil de controlat;

- perioada în care se poate lua o decizie eficientă este limitată. În cazul în care decizia nu s-a înscris în intervalul optim, condiţionat, de regulă, de factori din afara zonei controlate de managementul întreprinderii, aceasta devine tardivă, fiind uneori imposibil de aplicat. De aici necesitatea adoptării deciziei chiar dacă unele variabile sunt insuficient cunoscute şi analizate static şi dinamic.

Pentru firmele româneşti este o problemă de mare actualitate extinderea deciziilor bazate pe incertitudine şi pe risc – evident un risc calculat, redus la minimum – pentru a permite valorificarea marilor posibilităţi oferite de realizarea economiei de piaţă, în special de privatizare şi restructurare , internaţionalizarea activităţilor şi de progresul ştiinţifico-tehnic cu o dinamică şi complexitate deosebit de puternice.

În concluzie, factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate generând o multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi comerciale şi regii autonome. Urmarea – este necesară cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici fiecărei situaţii decizionale.

4

2. DEFINIREA Şl STRUCTURA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI

Deciziile, situaţiile decizionale şi factorii implicaţi nu se manifestă în cadrul firmei în mod aleatoriu, brownian. Dimpotrivă, în cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale alcătuiesc sistemul decizional.

Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. În vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de utilă gruparea lor în funcţie de anumite criterii, ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.

În continuare, prezentăm tipologia deciziilor manageriale ale firmei în funcţie de 6 criterii, care exprimă, în fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale, în cadrul societăţilor comerciale – atât publice cât şi private – şi regiilor autonome.

Tabel (2.1)Tipologia deciziilor

Nr. crt.

Criterii de clasificare Tipuri de strategii şi politici Caracteristici principale

0 1 2 3

1. Orizont şi implicaţii

Strategice

- se referă la o perioadă mai mare de 1 an, de regulă 3-5 ani;

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate 1;

- vizează fie ansamblul activităţilor firmei, fie principalele sale componente;

- adesea se adoptă la nivelul managementului superior în grup;

- se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

Tactice

- se referă de regulă la perioade cuprinse între 0,5-2 ani;

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 sau 2;

- vizează fie ansamblul de activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii;

- se adoptă la nivelul managementu-lui superior, în grup sau individual;

- se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale.

5

0 1 2 3

Curente

- se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni;

- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi mai rar derivate de grad 2;

- predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu.

2. Eşalonul managerial

Superior

- se adoptă de eşalonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general);

- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.

Mediu

- se adoptă de eşalonul mediu al managementului, alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere de producţie şi proiectare;

- majoritatea sunt decizii curente şi tactice.

Inferior

- se adoptă de către eşalonul inferior al managementului, alcătuit din şefii de birouri, compartimente şi echipe de lucru;

- sunt numai decizii curente.

3. Frecvenţa

Periodice

- se adoptă la anumite intervale de timp, reflectând calitatea proceselor manageriale şi de execuţie;

- majoritatea se referă la activitatea de producţie;

- este posibilă utilizarea pe scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor.

Aleatorii

- se adoptă la intervale de timp neregulate, fiind dificil de anticipat;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.

Unice

- au un caracter excepţional, nerespe-tându-se într-un viitor previzibil;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.

0 1 2 3

6

4.Posibilitatea anticipării

Anticipate

- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte;

- predomină în firmele conduse ştiinţific;

- sunt în cvasitotalitate periodice.

Imprevizibile

- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte;

- depind decisiv de intuiţia şi capaci-tatea decizională a managerilor implicaţi.

5.Amploarea sferei decizionale a decidentului

Integrale

- se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior;

- de regulă sunt decizii curente, periodice şi anticipate.

Avizate

- aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior;

- se adoptă mai frecvent în firmele mici, caracterizate de un stil managerial autoritar.

6.Sfera de cuprinderea decidentului

Participative

- se adoptă de organul de management participativ;

- majoritatea sunt decizii strategice şi tactice;

- presupun consum mare de timp reflectat de regulă în gradul de fundamentare superior.

Individuale

- se adoptă de către un cadru de conducere;

- se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizi-onală a managerului în cauză;

- din punct de vedere “cost” sunt mai ieftine decât deciziile participative.

Fiecăreia din cele 6 tipologii cuprinse în tabelul precedent îi corespunde o anumită structură a sistemului decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem managerial eficace al societăţii comerciale sau regiei autonome. De asemenea, cunoaşterea aprofundată a structurii deciziilor de către manageri facilitează apelarea la conceptele şi instrumentarul decizional şi utilizarea lor eficace.

3. ABORDĂRI MODERNE ALE PROCESULUI DECIZIONAL STRATEGIC

7

De la început se impune precizarea că abordările decizionale majore concepute de specialiştii în management au în vedere cu precădere procesele decizionale strategice. Explicaţiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice prezintă o complexitate deosebită, implicând un mare număr de variabile, derulându-se de-a lungul unei perioade apreciabile măsurabilă, de regulă, în zile, săptămâni şi uneori chiar luni, la care participă mai mulţi specialişti şi manageri; importantele implicaţii pe care deciziile strategice le au pentru întreprindere şi, uneori, asupra contextului socio-economic în care-şi desfăşoară activităţile.

În consecinţă, este absolut normal că cercetătorii în domeniul managementului s-au ocupat, cu precădere, de procesul decizional strategic.

3.1. PRINCIPALELE ABORDĂRI DECIZIONALE

în literatura de specialitate s-au publicat numeroase studii asupra procesului decizional, pe care-l abordează dintr-o varietate de puncte de vedere, unele chiar contradictorii. Situaţia este pe deplin firească, reflectând diversitatea condiţiilor în care firmele îşi desfăşoară activităţile, diferenţele în pregătirea şi experienţa respectivilor manageri şi specialişti, specificitatea obiectivelor urmărite etc.

Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcţie de caracterul şi utilitatea lor în două categorii principale:

- descriptive;- normative.

Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum se realizează în realitate de managementul firmei, apelând, însă, la anumite noţiuni şi concepte manageriale în vederea surprinderii şi redării mecanismului de derulare.

Concepţia profesorilor americani Cyert şi March este una dintre cele mai reprezentative pentru abordarea descriptivă. Aceasta reprezintă cristalizarea activităţii de cercetare ştiinţifică a unui grup de cercetători de la Institutul Tehnologic din Carnagie, unul din principalele centre de studii, cercetări şi învăţământ în domeniul managementului din S.U.A.

Teoria lor se bazează pe 8 concepte de bază: scopuri, nivelurile aspiraţiilor umane, perspective, alegerile, cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistică şi experienţa organizatională.

Principalul merit al teoriei descriptive a lui I. March şi R. Cyert este că abordează procesul decizional în ansamblul său, evidenţiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent deosebit se acordă în cadrul acestei teorii rolului oamenilor, abordat de o manieră destul de complexă. Se relevă că absenţa unor rezultate economice corespunzătoare prin lipsa adeziunii personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite se datorează insuficientei motivări şi participări în derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi curente.

Abordările normative prezintă metodele şi modul cum managementul firmei ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplica decizii eficace şi eficiente.

În cadrul său putem delimita trei forme principale:▲ Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice

deosebite. Aceste prezentări se realizează sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul

8

cărţilor, revistelor şi programelor manageriale. Cazurile reprezintă de fapt modele pentru managerii confruntaţi cu situaţii decizionale identice sau asemănătoare. Datorită accesibilităţii lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea ce explică larga lor difuzare şi utilizare. Tot în această categorie se includ şi relatările despre procesele decizionale de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate din revistele de management sau economice.

▲ Conceperea şi folosirea de metode şi tehnici decizionale utilizabile fie pentru raţionalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora.

În ultimele 3 decenii au fost concepute, apelând pe scară largă la matematică şi informatică, numeroase asemenea metode deosebit de eficace (arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional, HURWICZ etc.)

▲ Elaborarea de concepţii complexe, unitare, privind tratarea şi structurarea proceselor decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici şi studii de caz decizionale.

Dintre concepţiile de acest fel menţionăm, în primul rând, pe cea a lui Igor Ansoff, mentorul grupului „Business Policy”, care, într-o singură lucrare consacrată strategiei corporaţiei, formulează o cuprinzătoare şi analitică abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordări rezidă în faptul că a fost prima concepţie coerentă normativă, care a influenţat intens viitoarele dezvoltări ale teoriei şi practicii decizionale.

A doua concepţie aparţine binecunoscutului profesor Michael Porter, care, prin două lucrări de referinţă publicate în deceniul trecut, conturează o nouă abordare decizională ce vizează obţinerea de către firmă a avantajului competitiv care se poate referi la preţ, calitate, specificul produsului etc. Abordarea lui Porter se caracterizează prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfaţei dintre firmă (microeconomic), ramură (macroeconomic) şi piaţa internaţională (mondeconomic). De asemenea, în analize şi proiecţii se au în vedere atât elementele manageriale, cât şi cele tehnologice, economice şi de marketing.

Principalul merit al teoriilor normative constă în abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional într-o viziune sistemică, subordonată scopului declarat şi efectiv de a asigura raţionalizarea acestuia.

Dintre contribuţiile teoriilor normative menţionăm accentuarea rolului pe care personalul, prin calităţile şi pregătirea sa, îl are în realizarea de decizii strategice raţionale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat în abstract, ci în strânsă legătură cu tipul conducerii – participativ, autoritar etc. De altfel, în mod firesc procesul decizional nu este tratat de sine stătător, ci ca o parte constitutivă a procesului managerial. O altă caracteristică a teoriilor normative este raţionala abordare a procesului de luare a deciziei, începând cu nivelurile superioare ale managementului firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei şi a strategiilor ocupă un loc central în studiile decizionale cu caracter normativ. Un ultim avantaj îl constituie situarea pe primul plan a amplificării performanţelor economice ale organizaţiei.

Atuurile enumerate nu trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile, abordarea normativă prezintă încă unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obţinute se referă îndeosebi la deciziile strategice din câteva domenii limitate ale firmei: producţie, comercial şi financiar îndeosebi. Factorii psihosociologici nu au fost reflectaţi în suficientă măsură în analiza şi metodele de perfecţionare preconizate.

9

O evaluare de ansamblu ne permite să conchidem că ambele abordări şi, în special, cea normativă, în ciuda limitelor, au adus elemente ştiinţifice deosebit de importante pentru explicarea şi perfecţionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun argument în această direcţie. Din ce în ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri ştiinţifice, utilizarea computerelor a devenit frecventă, eficienţa procesului decizional cunoscând o evoluţie ascendentă.

3.2. MODEL DECIZIONAL NORMATIV STRATEGIC

Abordările normative evoluate depăşesc faza regulilor de decizie, concretizându-se în modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizează un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a interrelaţiilor dintre ele într-o schemă logică, ce reflectă funcţionalitatea voită a mecanismului decizional.

În această categorie se încadrează, de exemplu, binecunoscutul model dinamic elaborat de profesorul William Morris (fig. 3.1.). Asupra sa se pot ridica rezerve privind absenţa unor importante faze ale procesului decizional – conturarea problemei şi precizarea obiectivelor – concomitent cu supraevaluarea unor operaţii cum ar fi strângerea datelor, ridicată la rangul de etapă a procesului decizional.

Fig. (3.1). Modelul dinamic Morris

În continuare, se prezintă un model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din întreprinderea românească. La baza modelului se află structurarea procesului decizional în următoarele şase etape :

1. Identificarea şi definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor strategice. Recunoaşterea, dintre toate activităţile firmei, a situaţiei care impune decizia strategică trebuie făcută în timp şi spaţiu, prin precizarea elementelor componente şi a persoanelor sau compartimentelor din componenţa cărora face parte. În această etapă este necesară şi determinarea gradului de noutate al problemei, operaţie de natură să indice în ce măsură experienţa şi procedeele anterioare sunt folosibile şi direcţiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoştinţelor şi metodelor de lucru.

2. Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a

10

Alegerea imediată

Căutarea alternativelor

Adunarea datelor pentru prevederea rezultatelor

Clasificarea obiectivelor şi evaluarea

îmbunătăţirii lor

Conceperea sau modelul deciziei

Situaţia stimul

obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru măsurarea realizărilor trecute şi prevederea evoluţiei unor factori şi condiţii viitoare. O parte importantă a analizei se consacră stabilirii corelaţiei între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din piaţă etc. şi problema dată. Pentru a constitui un fundament adecvat al deciziei, obiectivul stabilit trebuie să fie real, mobilizator, comprehensibil şi stimulator.

3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a obiectivului. În acest scop se face apel atât la experienţa proprie, cât şi la a altor factori de decizie în atingerea unor obiective asemănătoare. De asemenea, în funcţie de caracterul problemei se utilizează şi diverse tehnici de recoltare a ideilor cum ar fi: sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc. Creativitatea tinde să joace un rol crescând în luarea deciziei. Esenţial în această etapă este adunarea principalelor informaţii caracterizând fiecare curs probabil de acţiune şi ordonarea lor logică. În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elementele indispensabile evaluării alternativelor identificate, care să evidenţieze avantajele şi dezavantajele potenţiale ale fiecăreia.

4. Stabilirea obiectivului şi cunoaşterea cursurilor posibile de realizare creează condiţiile alegerii celui mai convenabil şi realist dintre ele, adică a deciziei. În prealabil, trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilităţile de export etc., iar pe baza acestora se selectează apoi cursurile de realizare a obiectivului. Situaţia ideală este aceea când procesul se poate desfăşura utilizând modele matematice care facilitează alegerea soluţiei optime. De asemenea, complexitatea luării deciziilor în condiţiile actuale cere folosirea modalităţilor participative de luare a deciziei.

5. Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregătită cu foarte multă atenţie, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan de acţiune sau a unui caiet de sarcini, care, în cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manieră logică şi operaţională utilizând metode ca: PERT, drumul critic, graficul Gant etc. O atenţie deosebită este indicat a se acorda pregătirii climatului psihosocial şi remodelării culturii organizaţionale, în special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în activităţile societăţii comerciale sau regiei autonome. Pregătirea aplicării deciziei este mult uşurată în cazul în care managerii cu rol principal în implementarea sa au participat şi la elaborarea ei. Folosirea metodelor participative manageriale prezintă şi acest avantaj.

6. Procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor obţinute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus amprenta asupra lor. Se reexaminează critic modul de desfăşurare a etapelor precedente, desprinzând corecturile şi perfecţionările metodologice necesare în viitor, luând decizii conexe vizând integrarea abaterilor justificate de la obiectivele stabilite şi decizia adoptată.

În activitatea practică de luare a deciziilor operaţiile corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea raţională a operaţiilor decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preţ.

11

relaţii directe

relaţii indirecte

Fig. (3.2). Model strategic normativ.

Pe baza structurii procesului de luare a deciziei de mai sus se prezintă un model al procesului decizional strategic care evită deficienţele modelului lui Morris şi ale altora de acelaşi tip. Modelul, înfăţişat în figura (3.2) evidenţiază o serie de elemente cheie ale unui proces raţional de decidere strategic, adaptat la condiţiile societăţilor comerciale româneşti după cum urmează:

a) Luarea deciziei urmăreşte soluţionarea unor probleme referitoare la desfăşurarea eficace sau dezvoltarea activităţilor firmelor. Întotdeauna există, sub o formă sau alta, o situaţie stimul care, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, poate fi reprezentată de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scăderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general etc.

b) Calitatea muncii factorului uman este esenţială pentru eficacitatea şi eficienţa deciziilor luate. Fiecare pas decizional este rodul participării sale în condiţiile micro şi macroeconomice date, aşa cum le percepe. Între centrul de luare a deciziei şi fiecare etapă a procesului decizional se stabileşte o relaţie bilaterală, nemijlocită.

c) În factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firmă ci şi cei exogeni, care intervin în problema dată.

d) Influenţa factorilor de mediu decizionali se manifestă în fiecare etapă a procesului de luare a deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Această modalitate de influenţare a cursului decizional este indicată în model prin linii punctate. Se evidenţiază din nou importanţa factorului uman în luarea deciziei, influenţa sa considerabilă asupra eficacităţii societăţii comerciale sau regiei autonome.

e) în ultimele două etape ale procesului decizional influenţa mediului decizional se manifestă în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de calitatea alegerii şi de eforturile centrului decizional, ci şi de acţiunea conjugată a factorilor de mediu, a

12

căror evoluţie nu poate fi întotdeauna prevăzută cu exactitate, mai ales în situaţiile de risc şi incertitudine. În acelaşi timp, aplicarea deciziei influenţează asupra mediului în mod direct, prin modificarea unora din caracteristicile componentelor sale. De asemenea, între factorii de mediu şi evaluarea rezultatelor există o relaţie directă. De data aceasta relaţia este univocă, manifestându-se în sensul influenţei mediului decizional asupra evaluării efectelor deciziei. Influenţa evaluării asupra mediului are loc indirect, prin intermediul unor decizii viitoare.

f) Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei în societăţile comerciale. Fiecare etapă serveşte drept premisă sau bază de plecare pentru următoarea, ceea ce accentuează necesitatea fiecăreia şi a înlănţuirii lor în ansamblu. Astfel, procesul de adoptare a deciziei este prezentat unitar, ca o înlănţuire organică a elementelor şi fazelor implicate.

g) În sfârşit, modelul sugerează interdependenţele care există între diferitele decizii, indicând că evaluarea aplicării unei decizii furnizează noi situaţii stimul, care stau la baza unor viitoare decizii. În practica activităţilor întreprinderilor situaţiile stimul pot apărea şi în celelalte etape, concretizându-se în adoptarea unor decizii conexe sau independente.

Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imagine închegată asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente şi faze componente, precum şi asupra corelaţiilor dintre ele. Din punctul vedere al practicii, utilitatea lui constă în aceea că poate fi folosit în formarea şi perfecţionarea managerilor şi specialiştilor. La baza multora dintre aplicaţiile cunoscutelor tehnici de învăţare activă, specifice managementului modern – cazul, simularea şi jocul managerial – se află diversele modele decizionale. Odată asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de management ce poate fi întrebuinţat de manager în luarea unor decizii de mare însemnătate pentru eficienţa societăţii comerciale şi regiei autonome.

4.3. METODOLOGIA DE REPROIECTARE A SISTEMULUI DECIZIONAL

4.3.1. Culegerea şi înregistrarea informaţiilor privind conceperea şi funcţionarea sistemului decizional (Prezentarea detaliată a sistemului decizional existent)

A. Succintă caracterizare a decidenţilor individuali şi de grup:- denumire;- nivel ierarhic pe care se află;- compartiment;- pondere ierarhică;- sarcini, atribuţii, responsabilităţi şi competenţe ce le revin, conform

Regulamentului de organizare şi funcţionare şi fişelor de post.

B. Lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp (de regulă unul sau mai mulţi ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau prin hotărâri scrise ale managerilor de nivel superior.

C. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate

13

Decident ...

Tabelul (4.1)Tabelul (4.1)Nr. crt.

Decizia adoptată

Criterii de clasificareObs.C C C C C C C

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

C - natura variabilelor implicate C - amploarea decidentului

C - orizont şi implicaţii C - amploarea componenţelor

C - eşalonul managerial decidentului

C - frecvenţa adoptării C - posibilitatea anticipării

D. Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului

Decident ...

Tabelul (4.2)Tabelul (4.2)Nr. crt.

Decizia adoptată

Funcţii ale managementuluiObs.P O C A C-E PM

0 1 2 3 4 5 6 7 8

P – previziune A – antrenareO – organizare C-E – control – evaluareC – coordonare PM – procesul de management în ansamblul său

E. Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale firmeiDe o manieră similară se asigură încadrarea deciziilor adoptate pe funcţiuni ale firmei,

astfel:Decident ...

Tabelul (4.3)Tabelul (4.3)Nr. crt.

Decizia adoptată

Funcţii ale firmeiObs.C-D P P F-C C F

0 1 2 3 4 5 6 7 8

C-D – cercetare - dezvoltare C – comercialP – producţie F-C – financiar - contabilăP – personal F – firma în ansamblul său

F. Evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziilor

Decident ...

Tabelul (4.4)Tabelul (4.4)

14

Nr. crt.

Decizia adoptată

Cerinţe de raţionalitate

Obs.Fundamen-

tare ştiinţificăÎmpu -

ternicireIntegrare în ansamblul deciziilor

Oportu-nitate

Completi-tudine

0 1 2 3 4 5 6 7

G. Instrumentul decizional utilizatSe vor evidenţia metodele şi tehnicile decizionale folosite de manageri în

fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor în cele trei stări ale condiţiilor obiective – de certitudine, incertitudine şi risc.

H. Prezentarea unor procese decizionale strategico – tacticePentru deciziile strategice şi tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate,

maniera de regăsire a elementelor specifice acestora.

I. Alte aspecte privind sistemul decizional şi deciziile adoptate.

4.3.2. Analiza sistemului decizional existent:

A. Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptateInformaţiile furnizate de Tabelul (4.1) permit determinarea unor indicatori şi indici

specifici, respectiv intensitatea decizională medie şi ponderea unui anumit tip de decizii în ansamblul deciziilor adoptate.

Cu această ocazie vor fi reliefate unele nesincronizări sau necorelări între natura deciziilor şi politica ierarhică a decidentului.

B. Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementuluiTabelul (4.2) pune la dispoziţia specialiştilor care reproiectează sistemul decizional

informaţiile necesare pentru determinarea contribuţiei deciziilor adoptate la exercitarea funcţiilor manageriale. În acest context, se vor evidenţia echilibrele sau dezechilibrele abordării proceselor de management de către decidenţii investigaţi.

C. Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale firmeiDe o natură similară vor fi tratate şi informaţiile puse la dispoziţie de Tabelul (4.3).

D. Analiza calităţii deciziilorModul de regăsire (respectare) a principalilor parametrii calitativi ai deciziilor adoptate

(pe baza tabelului 4.4) constituie o altă “zonă” importantă a analizei sistemului decizional şi,

15

implicit, o sursă a viitoarei perfecţionări aduse acestuia.

E. Analiza instrumentului decizionalVa fi evidenţiată corespondenţa dintre natura deciziilor adoptate şi metodele decizionale

la care s-a apelat în funcţie de poziţia ierarhică a decidentului. Analiza se va corela cu faza precedentă şi, în special, cu cerinţa referitoare la fundamentarea ştiinţifică a deciziilor.

F. Analiza proceselor decizionale strategico – tacticePractic se urmăreşte scenariul metodologic de fundamentare, adoptare şi aplicare a

deciziilor strategice şi tactice, maniera de concepere şi disimulare a fiecărei etape a acestuia.

G. Simptome pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului decizionalElementele de analiză evidenţiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome

pozitive şi negative, astfel:

Tabelul (4.5)Tabelul (4.5)Simptome pozitive Simptome negative Observaţii

1 2 3

Pe baza lor se vor proiecta principalele soluţii decizionale.

4.3.3. Reproiectarea sistemului decizional al organizaţiei, respectiv formularea unor soluţii de perfecţionare a componentei decizionale:

În categoria acestora se includ:- îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu poziţia

ierarhică a decidentului.- abordarea echilibrată a proceselor de management.- tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale firmei.- îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate.- derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios structurate

şi riguros respectate.- îmbogăţirea şi modernizarea instrumentului decizional utilizat.- pregătirea şi perfecţionarea decizională şi managerială corespunzătoare ale

decidenţilor.

4.3.4. Implementarea noului sistem decizional

16

Implementarea soluţiilor de perfecţionarea a sistemului decizional propuse, precedată de elaborarea unui program de implementare, prin întocmirea fişei decizionale pentru fiecare manager.

4.3.5. Determinarea eficacităţii soluţiilor decizionaleSe determină efectele generate de operaţionalizarea modalităţilor de perfecţionare a

sistemului decizional, precum şi eforturile solicitate de aceasta şi eficienţa directă şi indirectă ce rezultă din compararea efectelor şi eforturilor.

17