Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix de l ... · Otto Marie - Odile Master 2 Sciences du Management Spécialité Logistique Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix

Otto Marie - Odile Master 2 Sciences du Management Spécialité Logistique

Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix de l’externalisation logistique est il la

solution optimale pour répondre aux besoins de la collaboration « industriels

/distributeurs »?

-MEMOIRE DE FIN D’ETUDE-

Maître de mémoire : Mr Médan Vendredi 27 avril 2007

Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix de l’externalisation logistique est il la solution optimale pour répondre aux besoins de la collaboration « industriels / distributeurs »?

REMERCIEMENTS

Je remercie avant tout mon maître de mémoire Mr Médan professeur en gestion de

production et des approvisionnements qui m’a aidé à cerner le sujet et qui m’a orienté dans mes

recherches en rendant mon étude plus pratique et concrètes.

Je remercie également Jean-Marc Lehu, grand personnage, qui m’a admis dans ce Master

très intéressant et qui restera une expérience unique sans laquelle je n’aurai jamais écrit cet

ouvrage.

Ce dernier point m’amène aussi à remercier tous les professeurs et intervenants du Master

Logistique qui m’ont aidé à avoir une approche théorique .

Par ailleurs, je tiens à signaler que l’étude approfondie de ce mémoire s’intéressant à la

stratégie ECR a fait naître en moi un véritable intérêt pour la gestion des approvisionnements et

les stratégies de collaboration.

D’ailleurs, je suis aujourd’hui persuadée que ce mémoire de fin d’étude jouera un rôle

fondamentale lors de mes expériences professionnelles avenir.


MOTS CLES

ECR - GPA - CPFR - PROMOTIONS - CROSS DOCKING

TRADE MARKETING - CATEGORY MANAGEMENT

COLLABORATION - PARTENARIAT

COMPETENCES FONDAMENTALES

EXTERNALISATION- SAVOIR FAIRE

STRATEGIE - AVANTAGE CONCURRENTIEL

DISTRIBUTEURS - INDUSTRIELS -

SUPPLY CHAIN -LOGISTIQUE COLLABORATIVE

PRESTATAIRE - FOURNISSEUR

SOCIETE DE CONSEIL - INFORMATION

INDICATEURS PERFORMANCE - CONTROLE

MANAGEMENT- GESTION DES FLUX- PROJET/ PILOTAGE

ENTREPRISE ETENDUE


SOMMAIRE

INTRODUCTION ..................................................................................................................... 1

CHAPITRE I. : L’avantage du partenariat et de l’externalisation stratégique: ................... 3

I. Concentration des industriels sur leur cœur de métier ................................................. 3 I.1. Identification, rôles et caractéristiques des compétences fondamentales .................... 5

I.1.1. La définition et le rôle des compétences fondamentales....................................... 5 I.1.2. Identification et compréhension des compétences fondamentales ...................... 6 I.1.3. Les caractéristiques des compétences fondamentales........................................... 7

I.2. Développement des compétences fondamentales : Bâtir une stratégie........................ 8

II. La mise en œuvre des partenariats stratégiques ........................................................ 10 II.1. La définition et les principaux objectifs d’un partenariat......................................... 10

II.1.1. La définition d’un partenariat ............................................................................ 10 II.1.2. Les principaux objectifs d’un partenariat stratégique........................................ 10

II.2. Les différentes formes de partenariats.................................................................... 11 II.2.1. Les contrats d’externalisation............................................................................ 11 II.2.2. Les alliances ...................................................................................................... 12 II.2.3. Le contrat de sous traitance ............................................................................... 13 II.2.4. Différence entre la sous-traitance et l’externalisation .......................................14

II.3. Les raisons d’une volonté partenariale ..................................................................... 15 II.4. Sélection des partenaires potentiels .......................................................................... 17 II.5. Négocier des intérêts gagnants-gagnants.................................................................. 18 II.6. Inscription d’une cohérence stratégique et culturelle ............................................... 21 II.7. Les facteurs indispensables à la réussite d’un partenariat ........................................ 22

III. Le cas particulier de l’externalisation ....................................................................... 26 III.1. Les principaux types et objectifs d’externalisation ................................................. 28

III.1.1. Les différents types d’externalisation............................................................... 28 III.1.2. Les principaux objectifs de l’externalisation ................................................... 30

III.2. Nature et intensité stratégique de l’externalisation ................................................. 30 III.3. La théorie des coûts de transaction et des ressources : Faire ou « faire faire » ?.... 34

III.3.1. La théorie des coûts de transaction .................................................................. 34 III.3.2. La théorie des ressources.................................................................................. 39

III.4. Préparation d’une externalisation stratégique réussie ............................................. 43

CHAPITRE II. : La Supply chain au cœur de la stratégie ECR........................................... 47

I. L’évolution de la collaboration « Industriels-Distributeurs » .................................... 47 I.1. L’évolution des rapports de forces entre les industriels et la grande distribution...... 47 I.2. Arrivée de nouvelles stratégies de collaboration : Trade marketing, category management et ECR......................................................................................................... 51

I.2.1. Le trade marketing .............................................................................................. 51 I.2.2. Domaines d’intervention et d’applications des stratégies de collaboration........ 51 I.2.3. L’Efficience Customer Response ....................................................................... 55 I.2.4. Le category management : « Partie prenante de l’ECR »................................... 58


II. . De la logistique éclatée à la logistique collaborative ................................................ 61 II.1. Définitions et finalités de la logistique ..................................................................... 61 II.2. Evolution de la logistique : ....................................................................................... 62

II.2.1. Période de logistique séparée (avant 1975) ....................................................... 62 II.2.2. Période de logistique intégrée (1975 - 1990)..................................................... 63 II.2.3. Période de logistique coopérée. (les années 90) ................................................ 65 II.2.4. De la chaîne logistique coopérée à la notion de « SCM».................................. 68 II.2.5. L’heure de la Logistique collaborative : E-Supply Chain ................................. 69

II.3. La logistique de la grande distribution et ses nouvelles pratiques ........................... 71 II.3.1. Logistique des points de vente et gestion des linéaires ..................................... 71 II.3.2. Facteurs de la logistique de distribution ............................................................ 73 II.3.3. Logistique de promotion.................................................................................... 76 II.3.4. Politique de livraison entre le fournisseur et le distributeur .............................. 78

III. La maîtrise de la supply chain : Elément fondateur de la stratégie ECR .............. 80 III.1. Les fondements et les contraintes logistiques de L’ECR........................................ 80

III.1.1. Théorème fondamental de la supply chain : « Bullwip Effect »...................... 80 III.1.2. Difficulté de la prévision.................................................................................. 81 III.1.3. Développement de l’EDI et du SCM ............................................................... 81

III.2. Les éléments fondamentaux de l’ECR.................................................................... 81 III.2.1. Gestion de la demande ..................................................................................... 83 III.2.2. Gestion des approvisionnements...................................................................... 83 III.2.3. Technologies de support................................................................................... 85 III.2.4. Les intégrateurs (cpfr) ...................................................................................... 86 III.2.5. Le cas Henkel Eroski........................................................................................ 90

III.3. L’Optimisation de la supply chain comme vecteur central de la stratégie ECR..... 94 III.3.1. Améliorations de la supply Chain par la stratégie ECR : Etude de cas Plastics Corporation................................................................................................................... 94 III.3.2. Etude de cas Procter and Gamble : L’Optimisation de la supply chain dans le cadre d’une gestion de promotion efficace .................................................................. 96

CHAPITRE III. : Le partenariat logistique pour une stratégie ECR plus efficiente......... 103

I. Intérêt du partenariat logistique ................................................................................. 103 I.1. Le partenariat logistique : Un élément clé de la chaîne logistique .......................... 103

I.1.1. Définition et caractéristiques ............................................................................ 103 I.1.2. Différents types de partenariat logistique ......................................................... 104

I.2. L’arbitrage externalisation / internalisation logistique ............................................ 107 I.2.1. Modèle de Porter et Jarillo appliqué à la fonction logistique ........................... 107

I.3. L’essor de la prestation logistique . au cœur de la supply chain............................. 111 I.3.1. La prestation logistique actuelle face aux nouvelles attentes des industriels-fournisseurs : Etude CSC ........................................................................................... 112

I.4. Le partenariat logistique au service de l’ECR........................................................ 116 I.4.1. Le cas Geodis: Cross Docking.......................................................................... 116 I.4.2. Le cas « Carrefour, Hays et Panzani : De la GPA à la GMA .......................... 117 I.4.3. Etude de cas : United Biscuits et la gestion de promotion................................ 125 I.4.4. Etude de cas : Coca Cola et la gestion de la demande ...................................... 129

II. Les risques du partenariat logistique dans une stratégie ECR............................... 132 II.1. Les risques d’externalisation .................................................................................. 132

II.1.1. Stratégie ECR et partenariat logistique : Quels risques pour la collaboration Industriels / Collaborateurs ?...................................................................................... 136


III. Quelques pistes améliorations permettant à l’externalisation logistique de rendre la stratégie ECR plus efficace.......................................................................................... 141

III.1. Une meilleure maîtrise des approvisionnements................................................... 141 III.2. Une meilleure prise en compte des modifications des schémas logistiques ......... 142 III.3. Une collaboration plus approfondie avec les prestataires ..................................... 143

CONCLUSION...................................................................................................................... 144

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ 147


1

INTRODUCTION

Dans un contexte de mondialisation et de globalisation, d’incertitude de marché et

d’évolution technologique, de pression sur les délais et de cycle de vie de plus en plus court :

« Comment les entreprises industriels et de la distribution peuvent elles réussir à conserver

leur avantage concurrentiel ? »

D’autant plus que ces raccourcissements de cycle de vie exigent des investissements

de plus en plus lourds aussi bien pour la mise en place de nouvelles technologies que pour le

développement de nouveaux produits ou services.

Comme premier élément de réponse, nous pouvons affirmer que seul la capacité de

l’entreprise à anticiper son marché économique, et à prévoir les attentes de sa clientèle lui

permettra de d’accroître sa compétitivité.

Pour cela, les organisations se doivent d’avoir une parfaite visibilité de l’ensemble de

leur chaîne globale, et mettre toutes les ressources et les savoir faire nécessaire pour mettre en

œuvre cette anticipation permanente.

Ceci étant dit, rare sont les entreprises qui disposent des moyens et des compétences

nécessaire pour répondre à cette exigence. C’est pour cela d’ailleurs que depuis des années,

nombreuses sont celles qui ont eues recours à des partenariats stratégiques pour satisfaire aux

besoins de ce nouvel ordre économique.

En effet, pour répondre aux mieux à la satisfaction de la clientèle et être en cohérence

avec son marché, certaines entreprises industrielles ont voulu se désengager des activités

périphériques pour mieux se concentrer sur leur cœur de métier, ou enrichir leur compétences

fondamentales grâce à des partenariats sur des fonctions stratégiques telles que la logistique.


2

Parallèlement à cette montée des alliances stratégiques, nous avons vu apparaître au fil

de ces trente dernières années une nouvelle forme de collaboration entre les entreprises

industriels et les distributeurs et particulièrement avec l’arrivée de la stratégie ECR.

En effet l’objectif fondamental de l’ECR, était de mettre en place une forte

collaboration entre les deux acteurs sur l’ensemble de leur chaîne logistique globale commune

pour permettre : Premièrement, l’augmentation de leur taux de service, et la satisfaction de

leur clientèle. Deuxièmement, de prévoir aux mieux la demande et réduire le phénomène du

« bullwip effect ».

Cependant, pour assurer l’efficacité de stratégie ECR, comment concrètement

pouvons-nous la mettre en œuvre ?

Auparavant, nous avons évoqué l’accroissement des stratégies partenariales face à

l’environnement concurrentiel : Ne pouvons nous pas adopter la même optique en ce qui

concerne l’optimisation des flux logistiques dans une stratégie ECR ?

En effet, tout l’enjeu et la problématique du mémoire sera de tenter de savoir si dans

le cadre de la stratégie ECR, le choix de l’externalisation logistique est il la solution optimale

pour répondre aux besoins des industriels et des distributeurs.

Pour répondre à cette problématique, nous aborderons le sujet en trois phases :

Premièrement nous démontrerons l’avantage et les enjeux du partenariat et des

externalisations pour les entreprises. Deuxièmement, nous analyserons l’impact de la supply

chain sur la stratégie ECR, à travers l’évolution de la logistique et la collaboration entre les

industriels et les distributeurs. Enfin troisièmement, nous tenterons de démontrer dans

quelles mesures l’externalisation logistique permet d’améliorer l’efficience de la stratégie ECR

et donc par ailleurs de répondre à la problématique de notre mémoire.


3

CHAPITRE I. : L’avantage du partenariat et de

l’externalisation stratégique:

I. Concentration des industriels sur leur cœur de métier

Comme nous l’avons vu auparavant, un nouvel ordre économique est née, obligeant

les entreprises industriels à être de plus en plus efficiences et compétitives sur leur secteur

d’activité.

Cependant, pour survivre à cet environnement concurrentiel, toute organisation doit

faire face aux nombreux paradoxes de ce nouvel model de croissance : « 1Pour croître, une

organisation doit penser et agir au plus juste, pour être concurrentielle, elle doit coopérer avec

les autres, pour être globale, elle doit agir localement. L’entreprise doit laisser du pouvoir à ses

employés sans pour autant perdre le contrôle. Elle doit évoluer tout en conservant ses valeurs

traditionnelles. » Pour résumer le tout, l’entreprise d’aujourd’hui doit savoir être à la fois

centrée sur l’essentiel mais largement ouverte sur son environnement.

Autant dire que ces paradoxes ne facilitent pas la gestion des dirigeants au quotidien et

l’entreprise se retrouve aujourd’hui avec de nombreux défis de management à relever.

D’après les professeurs Jacques Roy et Yvon Bigras2, voici les trois principaux

challenges que doivent affronter les industriels :

Passer d’une organisation pyramidale en organisation en réseau : Ce premier

challenge reflète une conséquence de la mondialisation des marchés et de la concurrence

accrue au niveau internationale qui incitent les entreprises à se concentrer de plus en plus sur

les domaines de compétences où elles excellent et, par conséquent, à confier à des tiers les

autres activités périphériques qu’elles ne maîtrise pas aussi bien. Cela entraîne une

1 1 Michael Migate « Partenariats, externalisation et lean organisation, L’alliance des performances » Editions MAXIMA 2Jacques Roy et Yvon Bigras « Le partenariat :”Un élément clé de la chaîne logistique” » -RIRL 2000-Third International meeting for research in logistics


4

augmentation de la sous-traitance et le développement de collaboration avec des intervenants

extérieur de l’organisation. On assiste alors à l’apparition du concept d’entreprise étendue

s’appuyant sur des partenaires externes pour réaliser un bon nombre d’activités

traditionnellement géré à l’interne comme l’approvisionnement, la fabrication, l’assemblage, le

traitement des commandes et la distribution. La hiérarchie pyramidale traditionnelle a ainsi

laisser sa place à une forme d’organisation fondée sur les réseaux.

Adopter de nouvelles pratiques de gestion reposant sur la confiance et

l’ouverture: Dans l’organisation traditionnelle en pyramide, il suffisait de mettre en place un

management autoritaire basé sur les ordres et les directives pour que le travail s’organise.

Dans l’organisation en réseaux, il faut davantage être pédagogue en expliquant le sens

des décisions et clarifier quotidiennement les objectifs. Il faut également établir une relation

de confiance avec les jeunes spécialistes qui devront faire preuve d’ouverture en cherchant à

améliorer la performance de leur entreprise grâce à des pratiques comme le benchmarking, la

veille technologique et l’utilisation de nouvelles tendances technologiques de l’information et

de la communication

Passer de la gestion par les stocks à la gestion par les flux : En adoptant des

pratiques comme le juste à temps et le réapprovisionnement continu, les entreprises

cherchent à répondre à la demande avec des assortiments de stock au plus juste, livrés au bon

moment au lieu de créer le phénomène du « Bullwip Effect » créant un surplus de stock tout

au long de la supply chain. Ceci étant dit, cette gestion en flux tendus repose sur une bonne

coordination des processus d’information qui dépassent largement les frontières de

l’entreprise. Cette optimisation par la gestion des flux permettra la mise en place de la

stratégie globale de l’entreprise axée sur la réduction des temps de cycle, l’élimination du

gaspillage et la diminution des pénuries.

Au vue de ces trois défis, nous comprenons bien que l’entreprise industrielle

d’aujourd’hui a de plus en plus envie de se concentrer sur son savoir faire et ses compétences

fondamentales en faisant appel à des partenariats pour les activités dites périphériques ou

secondaires. Cependant, avant de se lancer dans l’aventure du partenariat, il est primordial que

l’entreprise définisse et identifie le rôle et les caractéristiques de ses propres compétences

fondamentales. En effet, cette première étape d’identification des compétences fondamentales

déterminera le cœur de la stratégie globale de l’entreprise.


5

I.1.Identification, rôles et caractéristiques des compétences

fondamentales

I.1.1.La définition et le rôle des compétences fondamentales

Le concept de compétences fondamentales constitue le noyau de l’efficacité de la

stratégie commerciale d’une entreprise compétitive. Cependant, peu de managers et de

dirigeants détenant un véritable pouvoir sur la stratégie de leur organisation sont capables

d’identifier clairement le concept de compétences fondamentales et le rôle qu’elles jouent au

sein de la stratégie commerciale. Par ailleurs, un grand nombre d’organisations s’engagent

dans des alliances et des externalisations sans définir au préalable les compétences

fondamentales à conserver impérativement en interne pour maintenir leur compétitivité à

long terme.

Selon Prahalad et Hamel3 si un compétence répond aux trois critères suivants, alors

nous pouvons la décrire comme fondamentale :

Elle fournit « un accès potentiel à toute une gamme de marchés variés ». Par

exemples, les compétences de « Canon » dans les lentilles, les moteurs lasers et les moteurs

miniatures lui donnent accès à des activités comme les photocopieurs, les imprimantes laser,

les télécopieurs et les caméras vidéo.

Elle contribue « de manière significative aux avantages du produit final perçus

par le client ». Ainsi, grâce à la capacité de Virgin à associer à ses activités un côté amusant,

le groupe a pu se différencier sur le secteur des compagnies aériennes où « pour une

destination donnée rien ne ressemble plus à un siège d’avion qu’à un autre siège d’avion ».

Elle doit se révéler « difficile à imiter pour les concurrents ». Un concurrent

pourra acquérir certaines des technologies qui font partie des compétences fondamentales

mais il aura beaucoup de mal à reproduire un schéma plus ou moins complet de coordination,

et d’apprentissage interne.

3 CK Prahalad et G Hamel « The Core Competence of the corporation »(1990), Havard Business Review 68 page 83-84


6

I.1.2.Identification et compréhension des compétences fondamentales

Selon Prahalad 4, Il n’existe pas de mode d’emploi fixe pour identifier et comprendre

les compétences fondamentales d’une organisation, néanmoins, , nous pouvons généralement

mettre en avant les différentes étapes d’identification suivantes:

« Rechercher les forces existantes de l’entreprise » : Les compétences efficaces et

durables d’une organisation découlent généralement de ces forces existantes. Cependant, le

secret est de trouver une méthode efficace pour regrouper ces forces isolées et les

transformer en compétences génératrice de valeur ajoutée.

Faire en sorte que les dirigeants s’accordent sur la définition des

compétences »: Cette coordination de définition permet à la direction d’établir des priorités

communes en termes d’actions futures, d’utilisation des investissements et des ressources

humaines.

« Les compétences devront prendre en considération les évolutions

technologiques» : Une compétence fondamentale doit être capable de s’adapter aux

nouvelles tendances technologiques de son marché. Pour cela, un fort investissement en

recherche et développement est nécessaire.

« Analyser la capacité des compétences à mettre en place leur propre processus

de gouvernance » : Pour une bonne utilisation des compétences, il est nécessaire de faire

appel à la capacité de l’organisation à collaborer entre les différentes fonctions et unités

commerciales.

« Analyser la capacité des compétences à mettre en place un apprentissage

organisationnel et collectif » Une compétence fondamentale doit pouvoir être transmise

par tous les niveaux et fonctions de la société par un système de formation efficace. En effet,

cette capacité d’apprentissage déterminera le véritable savoir faire et l’excellence de

l’organisation.

4 CK Prahalad ( 1993) “The rôle of Core competencies in the Corporation”Research Technology Management 36 (6): 46


7

I.1.3. Les caractéristiques des compétences fondamentales

Pour reconnaître et résumer l’ensemble des spécificités d’une compétence

fondamentale, nous pouvons énoncer ses caractéristiques suivantes:

• Elles bénéficient d’un soutien structurel et de ressources suffisantes.

• Elles sont examinées, évaluées par des mesures de performance et améliorées

continuellement.

• Elles sont enviées par les concurrents et les organisations de références mais

sont très difficiles à imiter.

• Elles sont exploitables pour des produits et des services multiples.

• Elles doivent être assez vastes et flexibles pour répondre rapidement à un

avenir incertain.

• Elles sont durables mais renforcées régulièrement par la formation et les

évolutions technologiques.

• Elles font véritablement la différence et constituent un véritable atout

concurrentiel..

Cependant, il ne sert rien de connaître le rôle et la définition de son cœur de métier si

l’organisation ne sait pas l’utiliser et la développer. En effet, les entreprises les plus

performantes sont celles qui ont centré leur stratégie globale autour de leurs compétences

fondamentales et qui ont su en tirer de la valeur.


8

I.2. Développement des compétences fondamentales : Bâtir

une stratégie

Les entreprises qui tirent le mieux parti de leurs compétences fondamentales

s’organisent explicitement autour d’elles. En d’autres termes, ces compétences deviennent une

vision stratégique au plus haut niveau de la direction communiquées et partagées par toute

l’organisation.

Concrètement, pour pouvoir développer et améliorer ses compétences l’entreprise

doit être capable de mener à bien un certain nombre d’actions concrètes :

Communiquer les compétences au sein de l’organisation :Il est important que les

employés à tous les niveaux comprennent la base des compétences de l’organisation car cela

conditionnera leur attitude et leur comportement par rapport au travail. Cette communication

permet de faire émerger un sens de l’objectif collectif, de soutenir ces compétences pour

construire un avantage à long terme.

S’organiser autour des compétences : L’entreprise doit pouvoir mettre au point

une structure organisationnelle qui permet d’utiliser les compétences au profit de l’entreprise

à un moment donné, mais également de les développer pur le bénéfice de l’activité future.

Pour cela, cette dernière doit posséder un système de flux d’informations d’information

performant pouvant être disponible pour toutes les parties de l’organisation.

Focaliser l’investissement sur les compétences : Cela signifie que non seulement

la compétence bénéficie des technologies mais aussi des processus de gouvernances et

d’apprentissage collectif nécessaire pour tirer parti de l’activité. D’après Prahalad5, en ciblant,

l’investissement sur tous les aspects de la compétence, une organisation est mieux placée pour

faire preuve au « Creative Bundling »( groupage créatif) permettant d’exploiter la compétence

de façon très différentes. Par exemple, la compétence de miniaturisation de Sony a donné

naissance à une gamme très étendue de produits différents.

5 Prahalad, 1993


9

Comprendre et développer la compétence : C’est l’une des caractéristiques

critiques les plus importantes de la gestion de compétence, car non développé, elle s’atrophie.

«6 Ainsi en 1994, Eastman KODAK s’est mis à étudier sa propre compétence fondamentale.

Jusque là, la société considérait que celle ci était sa capacité à produire des pellicules photos,

puis elle a commencé à se considérer comme une organisation d’imagerie, ce qui l’a conduite

à se positionner sur des technologies telles que l’imagerie électronique …». Grâce à cette

étude, Eastman KODAK a su développer sa compétence de manière créative afin de

développer de plus en plus d’opportunités. En outre, ce qui est révélateur c’est que ce dernier

a déclaré vouloir rechercher des alliances afin de développer cette compétence.

En effet, la dernière affirmation du dirigeant de KODAK nous laisse à penser que de

nombreuses entreprises industrielles recherchent de plus en plus à enrichir leurs compétences

existantes par le biais de partenariats stratégiques non plus uniquement pour combler un écart

ou à couvrir une faiblesse mais plutôt pour exploiter une force et pour améliorer son

efficacité.

Nous l’avons bien compris, l’alliance des performances par la mise en œuvre d’un

partenariat stratégique est élément essentiel qui assurera la pérennité et la croissance des

entreprises. En effet, lorsque les partenaires ne cherchent pas à tirer parti des opportunités

commerciales qui résultent du partenariat, ils créent une organisation « vide » dans laquelle les

compétences clés peuvent disparaître.

Ceci étant dit , pour tirer profit de ces partenariats stratégiques nous avons besoin de

comprendre en détail le fonctionnement de leur mise en œuvre.

6 Michael Migate « Partenariats, externalisation et lean organisation, L’alliance des performances »-éditions MAXIMA


10

II. La mise en œuvre des partenariats stratégiques

Dans le monde des affaires, les partenariats considérés comme stratégiques sont

nombreux. Cependant, nous pouvons nous poser une multitude de questions : Qu’est ce

exactement qu’un partenariat ? Pourquoi s’allier ? A quel moment peut-on considérer une

alliance stratégique ? Sous quelles formes peut-elle se manifester ? Comment trouver les

partenaires potentiels et négocier avec eux ? Concrètement, comment peut on mettre en

œuvre un partenariat et sous quelles formes ? Dans cette seconde partie, nous allons tenter de

répondre à toutes ces interrogations.

II.1. La définition et les principaux objectifs d’un

partenariat

II.1.1.La définition d’un partenariat

Selon Lambert7, le partenariat est définit comme « une relation d’affaires bâtie sur

mesure qui repose sur la confiance mutuelle, l’ouverture, le partage des risques et des

bénéfices, et dont l’objectif est de procurer un avantage concurrentiel résultant d’une

meilleure performance d’affaires que ce qu’auraient pu obtenir individuellement les

partenaires »

II.1.2.Les principaux objectifs d’un partenariat stratégique

Généralement, nous pouvons définir un partenariat « stratégique » lorsque la

collaboration concerne un apport essentiel à l’exercice du métier de base de l’entreprise et

permet la mise en place de barrières concurrentielles.

7 Lambert “Developping and implementing supply chain partenrship” The international journal of logistics management, vol 7, no 2


11

Selon Michael Milgate, un partenariat est véritablement stratégique lorsqu’elle tente

d’atteindre les trois objectifs suivants :

Fournir des ressources supplémentaires pour que les compétences fondamentales

puissent donner lieu à un avantage concurrentiel durable à long terme.

Considérer l’organisation sur le long terme et la faire évoluer vers de nouveaux

marchés, territoires ou technologies auxquels elle n’avait pas accès jusque-là

Servir de point de départ pour obtenir des connaissances essentielles à la

réussite commerciale future et impossible à obtenir autrement.

Dans cette liste d’objectifs, la notion de transformation stratégique et de

développement des objectifs commerciaux de l’organisation est implicitement souligné. En

effet, La transformation stratégique consiste à améliorer de manière significative une plate-

forme existante ou à en construire une nouvelle en vue d’une réussite commerciale durable.

II.2.Les différentes formes de partenariats

De la joint venture, à la sous-traitance, en passant par l’externalisation, les différentes

formes d’alliances sont nombreuses et font parfois l’objet de nombreuses confusions. Nous

allons essayer de clarifier les termes, grâce aux points de vue de 8Michael Gate et de Jean

Pierre Breuzard.

II.2.1.Les contrats d’externalisation

L’APOGEE (association des professionnels de l’externalisation) définit cette relation

comme un mode d’organisation « consistant à regrouper sous la responsabilité exclusive d’un

prestataire la gestion des biens ou activités supports nécessaires à l’exercice du métier

principal de l’entreprise, avec pour objectif le meilleur rapport qualité-coût global »

8 8 Michael Migate « Partenariats, externalisation et lean organisation, L’alliance des performances »- éditions MAXIMA Jean Pierre Breuzard et Danile Fromentin « Réussir la logistiques des activités de services » -Les éditions DEMOS


12

Les contrats de coopération : Ils reposent sur une entreprise pivot qui assure la

conception des produits, la commercialisation et le soutien « clients » et des entreprises en

réseau reliés à l’entreprise pivots par des contrats de coopération. Les relations reposent sur

trois principes : Liberté contractuelle ; obligation de coopération et obligation de négociation.

Le groupement momentané d’entreprise : Le contrat de PME est un contrat entre

deux ou plusieurs entreprises pour obtenir et réaliser conjointement et solidairement un

contrat de fourniture de biens ou de services.

• Les joint-ventures : Elles permettent des synergies. C’est la mise en commun

de capitaux ou de marchés, de moyens lourds. Généralement, cette forme

d’alliance est utilisée pour accéder à un certains marchés sur lesquels les

partenaires respectifs sont peu présents. Par exemple, l’alliance entre Volvo et

Renault a permis à ces deux constructeurs d’être plus compétitifs sur des

marchés globaux. En effet, dans le cas de la joint venture, les partenaires

alimentent leur filiale et tentent d’en faire une entreprise florissante à part

entière qui contribuera à la réussite commerciale des partenaires.

• Les OEM (original equipement manufacturer) : Il s’agit généralement de

contrat pour des produits complexes, à coûts d’adaptation élevé qui

nécessitent des engagements sur une période longue.

• Le partenariat fournisseur : C’est une coopération entre deux entreprises

non concurrentes. Dans ce mode collaboration, le but à atteindre pour le

client est d’obtenir un avantage concurrentiel qui repose sur quatre facteurs :

Le prix, le service, la qualité et l’innovation.

II.2.2. Les alliances

L’accord de collaboration : Cet accord diffère de la joint venture car il ne

dispose pas d’un statut juridique en propre. Par conséquent, ses frontières sont plus

floues. Bien gérée, cette caractéristique se révèle être une force car elle fournit un

cadre souple à la relation qui pourra être approfondie ou distendue sans causer de


13

problèmes majeurs. C’est l’accord le plus approprié quand il existe une incertitude sur

la nature de la tâche à accomplir ou quand l’alliance n’est pas limitée à une entreprise

distincte dotée d’actifs spécifiques. Les accords de collaboration sont notamment ces

groupements de sociétés informatiques qui coopèrent pour créer des normes

applicables au secteur tout entier.

Le consortium : Même si la majorité des alliances est limitée à deux

partenaires, certaines en comptent plus. Ce sont celles qui réussissent le mieux à

exploiter les forces complémentaires de chacun des partenaires mais il arrive souvent

qu’il y ait double emploi. Des consortiums sont souvent crées particulièrement dans le

domaine de la recherche et développement, pour mener à bien une fonction

spécifique qui se révèlerait trop onéreuse à supporter pour une organisation seule.

Airbus Industrie et sa multitude de partenaires est un exemple type. En atteignant

une masse critique, un consortium parvient à réaliser des économies d’échelle et à

acquérir des connaissances de manière plus rentable. Les partenaires n’ont

généralement lien de dépendance.

La joint venture expliquée auparavant dans les contrats d’externalisation est

également considéré comme une alliance.

II.2.3.Le contrat de sous traitance

Selon la loi du 31/12/1975, la sous traitance est définit comme une « opération par

laquelle un entrepreneur confie …sous sa responsabilité à un autre entrepreneur appelé sous

traitant, tout ou partie de l’exécution d’un contrat…. »

C’est un contrat de donneur d’ordre à exécutant. Le donneur d’ordre reste impliqué

dans le contrôle opérationnel de la prestation. Le but n’est pas d’instaurer une relation de

partenariat entre les parties mais de s’assurer que le prestataire réalise l’activité qui lui est sous-

traité sur la base des spécifications du donneur d’ordre.


14

II.2.4.Différence entre la sous-traitance et l’externalisation

Au niveau du choix stratégique, il est important de clarifier les différences

fondamentales entre l’externalisation et la sous traitance, car malheureusement de nombreux

ouvrages et praticiens continue à faire un amalgame entre ces deux formes de collaboration.

En effet, certains théoriciens analysent différentes formes de sous traitance : de

capacité, de spécialité associée à la hiérarchie et sous traitance d’intelligence associé au

réseau….

Cependant, juridiquement, ces appellations peuvent risquer de créer certaines

confusions puisqu’à la différence de l’externalisation, le simple contrat de sous traitance est

basé sur une hiérarchie d’éxécution

En effet, à la différence de la sous traitance, l’externalisation révèle une véritable relation de

maître d’ouvrage à maître d’œuvre. L’entreprise maître d’ouvrage est responsable de la

définition de ses besoins et garde à tout moment le contrôle global des opérations ; le maître

d’œuvre s’engage sur un résultat à obtenir défini par le maître d’ouvrage selon des modalités

connues de ce dernier mais qui restent de sa responsabilité et flexible dans sa mise en oeuvre.

Une opération d’externalisation engage les moyens à long terme, s’accompagne

souvent d’un transfert de moyens matériels et humains, concerne une fonction ou un

ensemble d’activité et enfin se caractérise par le fait qu’elle est taillé « sur mesure ».

Une opération de sous - traitance n’instaure aucune véritable collaboration durable et

stratégique entre les deux parties, mais juste un rapport de contrôle de chef à exécutant.

Grâce à cette état des lieux concernant les formalités contractuelle des différents types

de partenariat, nous pouvons d’ores et déjà exclure le contrat de sous - traitance comme

partenariat stratégique et performant pour l’entreprise.


15

II.3.Les raisons d’une volonté partenariale

Pour quelles raisons les organisations veulent elles nouer des partenariats ? En dehors

des facteurs économiques que nous avons mentionnés en introduction et le fait que

l’entreprise souhaite se concentrer sur son cœur de métier, il existe également toute une

gamme de motivations. En effet, les facteurs les plus communs qui déclenchent le désir de

collaboration sont :

Accéder à de nouveaux marchés géographiques : C’est un facteur commun à de

nombreux partenariats dans les secteurs des biens de consommation, notamment entre des

organisations situées dans différentes parties du monde. Par exemple, l’alliance entre Rover et

Honda au Royaume Uni à été en parti motivée par le désir de chacune des parties de pénétrer

sur le marché automobile de l’autre.

Se lancer sur de nouveaux produits : Cela concerne les entreprises désirant se

positionner sur des marchés adjacents au leur ou se lancer sur des marchés complètement

nouveaux. Ainsi, l’alliance d’Eastman Kodak nouée avec Canon lui a permis de se

positionner sur les marchés de petits et moyens copieurs en plus de son marché existant de

gros copieurs

Accéder et d’acquérir de nouvelles technologies : C’est un facteur

particulièrement motivant dans des secteurs tels que l’automobile, l’aérospatiale,

l’informatique et la communication à forte valeur ajoutée. Ceci étant dit, des secteurs plus

conventionnels comme la grande distribution aspirent elles aussi à améliorer sans cesse leurs

systèmes d’intégration et de communication.

Lancer des produits sur le marché plus rapidement : Cela constitue fréquemment

une motivation pour les entreprises appartenant à des secteurs de technologie de pointe où les

délais de lancement sur le marché sont décisifs pour gagner un avantage concurrentiel. Par

exemple, Compaq Computer et Microsoft Corporation ont noué une alliance visant à mettre

au point des systèmes informatiques prêts à l’emploi, que l’on peut utiliser immédiatement

sans avoir à charger de programmes logiciels.


16

Avoir accès à des compétences de management clé : Cela s’est avéré être

particulièrement vrai dans le secteur de la production. L’une des principales motivations de

nombreuses organisations européennes ou américaines nouant des alliances avec des

organisations japonaises étaient leur volonté à apprendre et acquérir leurs savoir faire en

matière de production. En effet, ces pratiques japonaises ont souvent prouvé leur efficacité,

en matière d’amélioration de la qualité , JAT , Kanban ….notamment avec le succès de

Toyota.

Développer de nouveaux réseaux de distribution : Cette question est souvent liée

au souhait de se lancer sur de nouveaux marchés géographiques mais ce n’est pas toujours le

cas. En effet, elle peut traduire aussi la volonté de développer de nouveaux genres de

commercialisation. Ainsi Virgin a noué une alliance avec « Blockbuster Entairnement » pour

lancer et gérer des magasins « Megastores » aux Etats Unis et en partager la gestion en

Europe et en Australie :

Baisser les coûts : Le but recherché de partenariat peut être de baisser les coûts dans

un ou plusieurs domaines, notamment la fabrication, la distribution ou la recherche et

développement. Par exemple la structure de consortium d’Airbus Industries qui regroupe des

organisations de différents pays européens, lui permet de répartir les investissements et les

risques énormes qu’entraîne le lancement d’avions civils sur le marché.

Avoir accès à un grand nom de marque : C’est un aspect important lorsqu’une

société projette de se lancer sur un marché de biens de consommation, car elle doit faire face

à une forte opposition des marques déjà bien implantées sur le marché. Par exemple, malgré

des coûts de développement et de productions peu élevés, peu d’organisations pourraient

envisager de lancer une nouvelle marque de boisson au cola face aux incontournables comme

Coca Cola ou Pepsi.

La réduction des coûts fixes et une plus grande flexibilité dans le cas de

l’externalisation : En effet, les fonctions externalisées permettent une adaptation plus

flexible de l’entreprise .D’une part, par rapport à la volatilité de la demande étant rendu

possible par le fait que certaines charges (moyens humains et matériels) qui avaient un

caractère fixe peuvent être « variabilisées » en fonction de l’activité. D’autre part, par rapport

aux évolutions technologiques qui concernent au premier chef le domaine des systèmes


17

d’informations mais aussi celui de la maintenance des bâtiments ou des activités plus

traditionnelles comme le courrier ou la sûreté.

II.4.Sélection des partenaires potentiels

Malgré le fait que certaines alliances soient nées de contacts industriels informel, il

semblerait aujourd’hui qu’un grand nombre croissant d’alliances soit l’aboutissement de

longue démarche de recherche et d’évaluation.

En effet, la plupart des organisations qui nouent des alliances réussies avaient une idée

claire des partenaires qu’elles cherchaient.. Michel Milgate cite dans son livre9, l’exemple de la

Royal Bank of Skotland, qui « lors de sa recherche de partenariat savait déjà qu’elle

recherchait une institution bancaire située dans l’un des principaux pays européens, qui avait

une taille comparable et des ambitions compatibles avec les siennes sur le secteur bancaire

européen. L’équipe en charge à commencé par dresser une première liste d’environ six

banques mais a écourté sa recherche quand les dirigeants sont rentrés en contact avec Banco

Santander (grande banque espagnole à dimension européenne) » qui recherchait également

un partenaire basé sur les même critères.

Cet exemple nous montre bien l’importance de définir des critères de sélection pré-

défini en cohérence avec les raisons et les objectifs du partenariat.

Il arrive souvent que les partenaires d’une alliance collaborent sur un marché tout en

étant en concurrence sur un autre. C’est pour cela que les organisations doivent s’obliger à se

poser deux questions fondamentales. Tout d’abord, comment collaborer avec un partenaire

potentiel sans mettre en danger son propre marché de base ? En second lieu, la collaboration

renforcera t-elle la puissance combinée des deux partenaires sur les marchés. L’objectif est de

trouver le juste équilibre :

D’une part, une alliance entre deux concurrents importants sur un même marché peut

attirer l’attention des autorités chargées de contrôler les monopoles et les accords

anticoncurrentiels. D’autre part, une collaboration entre deux partenaires faible a de grandes

9 9 Michael Migate « Partenariats, externalisation et lean organisation, L’alliance des performances » - éditions MAXIMA -page 89


18

chances de produire une alliance affaiblie, ce qui se révélerait inefficace pour attaquer le

marché : « Dans un partenariat , deux faiblesses qui s’ajoutent ne constituent pas une force ».

Pour conclure cette partie, nous pouvons dire qu’il n’existe pas de méthodologie

précise pour sélectionner des partenaires potentiels et chaque entreprise a ses propres

pratiques Néanmoins, idéalement, nous pouvons dire que les organisations essayeront de

s’allier à d’autres sociétés qui auront une taille comparable, disposerons de compétences

complémentaires et éviterons d’être des concurrents trop acharnés.

II.5.Négocier des intérêts gagnants-gagnants

Beaucoup d’entreprises engagent des négociations avec des partenaires potentiels sans

dépasser le stade de la conversation. En effet, les parties se rendent vite compte qu’il serait

très difficile voire impossible de parvenir à un accord de partenariat. Tout cela pour dire que

ce qui se passe au stade de la négociation devra avoir sans aucun doute un impact positif et

déterminant pour le succès du partenariat. Premièrement les engagements pris durant la

négociation influeront très fortement sur la mise en œuvre et le fonctionnement du

partenariat. Deuxièmement, ces premières négociations permettent d’avoir un aperçu sur les

relations avenir entre les deux partenaires : Informelles, formelles, conviviales, strictes….

Selon Michel Milgate, au stade de la négociation, les dirigeants devront tenir de cinq

questions essentielles :

La définition et la compréhension de l’intention stratégique : Dès le départ

chaque organisation devra indiquer de manière claire et précise ce que qu’elle veule tirer l’une

de l’autre et noter si leurs intentions sont cohérentes et compatibles.

Négocier pour coopérer plutôt que pour gagner : En effet, l’objectif des deux

parties est de créer une situation où les deux parties auront trouvé leurs avantages. Si tel n’est

pas le cas, le partenariat ne sera pas en mesure de se développer ou d’apporter des bénéfices

significatifs aux deux partenaires et sera vouée à l’échec en créant à long terme des situations

conflictuelles.

Savoir gérer les différences culturelles : Par nature, les partenariats sont

susceptibles de susciter des tensions culturelles entre les parties. Elles peuvent apparaître à

différents niveaux: Entre des organisations qui sont présentes sur le même secteur, sur deux


19

secteurs différents ou dans deux pays différents. D’un pays, d’un secteur, d’une entreprise à

une autre les entreprises n’ont pas les mêmes pratiques et les mêmes valeurs éthiques. Il est

donc important de créer un partenariat permettant aux différences culturelles de s’exprimer au

cours de la future collaboration. Idéalement, il apparaît primordial de schématiser

l’environnement selon des questions culturelles : styles de négociation, modes de pensée,

confiance, aptitude au changement. Ce schéma permettra aux deux organisations de prendre

conscience de leurs différences et de les appréhender dans le cas où ils deviendraient trop

significatifs.( cf. Schéma I2).


20

Figure I 1 : Interactions d’un partenariat entre son environnement de

négociation et ses questions culturelles

Envisager tous les angles : Les accords de partenariats peuvent se présenter sous

tellement de formes différentes et avoir des buts tellement variés qu’il est quasi impossible de

procéder à des généralisations. Néanmoins, on peut affirmer qu’un accord détaillé est

nécessaire pour pouvoir anticiper et structurer un certains nombres de priorités de la future

collaboration. Ces priorités sont souvent d’ordre juridique et s’inscrit de manière formelle

POLITIQUE

FINANCIER JURIDIDIQUE

TECHNIQUE

CULTUREL

Styles de négociation Modes de

pensée Confiance

Attitude à changer

Instabilité

Impact sur les partenaires

Conflit politique d’un pays

Répartition des profits du capital

Détention d’actifs Contrôle de

la conception

Différence dans la perception de la valeur

Exigences techniques


21

sous la forme d’un contrat de collaboration. Exemples de priorités : Mode de résolution des

conflits, mode de gestion du partenariat, termes de sortie, définitions des obligations de

chaque partie….etc.

Evaluer les contributions et les bénéfices : Estimer les contributions respectives

du partenariat en prenant en compte les actions participatives, les actifs, les compétences et le

réseau (même si ces deux dernières notions sont difficiles à évaluer), l’accessibilité au marché,

les noms de marques, le transfert de technologie.

II.6.Inscription d’une cohérence stratégique et culturelle

Si la cohérence stratégique est essentielle pour fonder un partenariat, elle doit

s’accompagner d’une cohérence culturelle pour que la collaboration profite à toutes les

parties. Par conséquent, les entreprises doivent se situer très clairement les unes par rapport

aux autres sur ces plans avant d’engager tout partenariat.

Ce qui ressort de nombreux projets de recherche menés par les partenariats c’est que

le facteur décisif de réussite à long terme est non seulement basé sur la cohérence stratégique

mais également sur « l’intention stratégique ». En effet, « l’intention stratégique » définit ce

que chaque partenaire espère gagner de la collaboration. Nous avons vu auparavant, les

motivations sont nombreuses : Le partenaire cherche t-il à avoir accès à de nouvelles

technologiques, à de nouveaux marchés ou à de nouveaux de distribution ? Quel savoir -faire

le partenaire espère-t-il acquérir ?

Selon Michel Migate, « s’approprier les connaissances de ses partenaires est essentiel ». Les

organisations qui réussissent considèrent qu’elles doivent bénéficier des vastes capacités de

leurs partenaires. Elles s’en servent ensuite pour développer et diffuser les compétences

nouvelles de leurs partenaires à l’ensemble de leur organisation.

Avoir une vision claire de sa propre « intention stratégique » et de son partenaire est

absolument fondamental pour faire évoluer le partenariat au cours du temps et en tirer profit

véritables au fur et à mesure de sa croissance. Pour cela, les partenaires doivent avoir les

mêmes ambitions concernant la collaboration.

Il est évident que si « l’intention stratégique » d’une alliance n’est pas compatible avec

celles de chacun des partenaires, l’alliance a peu de chance de se développer de façon


22

satisfaisante ou de créer de la valeur. Par exemple, l’alliance nouée entre General Motors et le

coréen Daewoo pour produire la « Pontiac Le Mans» a finalement échoué car les partenaires

avaient des intentions stratégiques non compatibles. General Motors voulait maîtriser les

coûts ( avait été attirée à l’origine par la Corée pour sa main d’œuvre bon marché) tandis que

Daewoo voulait améliorer la voiture pour pouvoir la commercialiser sur son marché national.

Cet exemple nous montre bien comment la cohérence stratégique et culturelle est

importante à définir au préalable. Pour cela l’entreprise ne devra pas hésiter à se poser un

grand nombre de questions pour définir clairement cette cohérence : Quels sont dans ce

partenariat stratégique les objectifs majeurs qui apparaissent d’emblée pour chaque

partenaire ? Comment les deux parties peuvent elles se compléter pour créer des forces

communes qui seront bénéfiques aux deux ? Quelle importance revêt le partenariat

stratégique au sein du portefeuille d’activités de chaque partenaire ? L’alliance peut-elle poser

des problèmes du fait de sa proximité de base des partenaires ? Les partenaires sont ils leaders

ou bien des outsiders sur le segment commercial en question ? Les partenaires ont-ils des

cultures suffisamment similaires ?

Ceci étant dit, nous ne pouvons ignorer le fait qu’aucune entreprise ne ressemble à

une autre et chacune ont leurs particularités. Par conséquent, l’enjeu et la subtilité pour

chaque partenaires sera de définir une intention stratégique commune prenant en compte des

intérêts qui leurs sont propres. En effet, la différence des objectifs et des intérêts de chaque

entreprises partenaires ne devront pas remettre en cause la compatibilité du partenariat.

II.7.Les facteurs indispensables à la réussite d’un

partenariat

Nous avons défini au préalable les raisons, les objectifs et les enjeux essentiels à

prendre en considération avant de se lancer dans un partenariat. Cependant, une fois le

processus enclenché, quels sont les facteurs de réussite qui garantiront le succès du

partenariat ? Avec l’aide de Michel Milgate, nous allons analyser quatorze facteurs qui nous

permettra de conclure et de résumer un ensemble d’actions clefs pour la bonne mise en

œuvre d’un partenariat stratégique :


23

Gérer les relations stratégiques du partenariat : Les bons partenariats doivent

procéder à des adaptations majeurs au fur et à mesure que surviennent des changements dans

l’environnement stratégique, dans l’exploitation et les relations entres personnes. Dans un

partenariat dynamique, ces trois phénomènes évoluent régulièrement et l’équipe dirigeante

doit être capable de s’adapter à ces changements.

Rapprocher les cultures différentes : Les alliances réussies sont celles où les

différences culturelles sont appréhender et représente un enrichissement plutôt qu’un frein.

Grâce à cette appréhension, les partenaires auront plus de faciliter à s’accordent au niveau de

leur stratégie et de leur exploitation. En effet, plus les relations entre les organisations

partenaires ne sont mauvaises, plus l’exploitation et la stratégie ont de grandes chances de

buter sur des problèmes culturels et de mettre en péril le partenariat.

Impliquer les dirigeants : De nombreuses alliances ne voient pas le jour du fait de

leur manque de soutien par les dirigeants des deux organisations. Néanmoins, pour surmonter

les difficultés qui surviennent lors des négociations et du lancement de la mise en œuvre du

partenariat, les deux organisations nécessitent une forte participation et conviction de la part

de la direction.

Créer un travail d’équipe en interne : Aux risques de voir se perdre les motivations

et la stratégie du partenariat, il est essentiel que ceux qui négocient et mettent en œuvre le

partenariat puissent travailler en équipe et s’approprier le projet d’alliance.

Nommer un responsable du partenariat : La nomination d’un responsable

d’alliance permettra de soutenir et de porter les objectifs de l’entreprise. Ce responsable est en

général un cadre placé juste en dessous de la direction. Il devra avoir le goût du risque et un

esprit entrepreunariale très développé

Comprendre les complexités des structures d’alliance : Chaque équipe de mise en

œuvre du partenariat devront être capable d’appréhender les différents paramètres et

complexités que soulève chaque structure. Ainsi comme nous l’avons vu auparavant, il sera

fondamentale de choisir la bonne forme de partenariat et qu’elle soit en accord avec la

stratégie globale des deux organisations.


24

Choisir le bon partenaire : Il est essentiel de faire une évaluation complète de son

futur collaborateur. Cette évaluation permet d’anticiper les forces et les faiblesses du futur

partenaire et d’optimiser les chances de réussite de la collaboration.

Nommer des employés de qualité : Trop souvent, des managers ambitieux

considèrent le fait de participer à un partenariat comme une étape sans importance dans leur

parcours professionnel. Par ailleurs, il arrive bien souvent que la perception du partenariat

par les ressources humaines soit totalement similaire. Au contraire, la mise en place d’une

véritable procédure de recrutement ou de nomination interne en accord avec la stratégie

partenariale doit être considérée comme un véritable atout pour les dirigeants et l’avenir de

leur organisation.

Réduire le temps de mise en œuvre du partenariat : Négocier et mettre en œuvre

un partenariat peut prendre entre quelques semaines et plusieurs années. Cependant, les

dirigeants ne devront pas ignorer que les délais de développement d’un produit et son cycle

de vie est de plus en plus court et rapide, surtout dans les secteurs de technologie de pointe.

En outre, de nombreuses alliances sont souvent crées pour répondre à ces problèmes de

développement rapide. Face à ce constat, les partenaires ont intérêts à réduire au maximum la

mise en œuvre de leur collaboration.

Développer des compétences pour gérer le partenariat : Selon une étude réalisée

par Lynch10, sur 300 organisations interrogés, seules six avaient développé de véritables

compétences fondamentales à la suite de leur partenariat. Dans ces organisations, les

directeurs et le conseil d’administration avait clairement mise en place une stratégie de

croissance fondée en grande partie sur leurs alliances et avaient octroyé les compétences et

ressources suffisantes pour y parvenir. En effet, cette étude nous montre bien comment il est

primordiale que l’entreprise engagé dans une alliance sache fructifier et exploiter le savoir faire

transmis par son partenaire.

Créer un centre d’excellence pour le partenariat : Les organisations qui réussissent

le mieux leurs partenariats créent souvent un centre d’excellence qui leur est dédié au sein de

10 Ibid


25

la structure. Ce centre d’excellence souvent intégré au département de recherche doit

permettre à l’organisation de garder en tête la stratégie de l’alliance et de développer les

compétences acquises.

Reconnaître les véritables facteurs de contrôle : Les managers occidentaux ont

souvent tendance à considérer la finance et l’actionnariat comme les meilleurs moyens de

contrôle d’un partenariat. D’ailleurs, cette vision des choses amène souvent les dirigeants

occidentaux à choisir la fusion-acquisition au détriment du partenariat. Les japonais, au

contraire, considèrent que les principaux leviers de contrôle des alliances sont tout

simplement la gestion de l’exploitation au quotidien et la culture d’entreprise. En effet, ces

deux éléments pris en considération vont permettre de conditionner la réussite du partenariat

et de contribuer à la faire évoluer dans le bon sens.

Concevoir un système d’évaluation de la réussite : Souvent l’évaluation de la

contribution du partenariat à une organisation s’effectue dans des termes purement

financiers. Cependant, il est préférable pour l’entreprise de dépasser ce clivage financier pour

évaluer la réussite du partenariat de manière plus stratégique. En effet, les critères de

performance pourront se baser essentiellement sur : l’amélioration des coûts, la position

financière, la position sur le marché, la capacité d’innovation, l’amélioration organisationnelle

et l’avantage concurrentiel, la satisfaction de la clientèle, qualité du produit…


26

III.Le cas particulier de l’externalisation

L’externalisation connaissant un véritable essor particulièrement sur des activités de

service, nous oblige à détailler et analyser un peu plus en profondeur cette forme de

partenariat.

Comme nous avons noté auparavant, lors de la présentation des différents formes de

partenariats, l’externalisation est un phénomène mal connu et encore trop fréquemment

assimilé à de la sous traitance.

Selon une étude réalisé en 2002, « Le Baromètre Outsourcing » par le cabinet de conseil

« Ernst and Young » : 48 % des managers définissent l’externalisation comme « la délégation

d’une fonction ». Les trois autres définitions qui reviennent le plus souvent sont : « se

recentrer sur son métier de base » (15%), « avoir recours à un spécialiste » ( 14%) et « faire

faire ce que l’on pourrait faire » (12%).

Le concept d’externalisation n’est donc pas encore totalement clair pour tous les

managers. Cette situation est d’autant plus renforcée lorsque l’on sait que cette forme de

partenariat peut prendre des formes multiples particulièrement dans le secteur de

l’informatique (externalisation offshore, à valeur ajoutée, avec prise de participation, multiple,

coexternalisation, création de filiales, externalisation transitoire…etc).

Par conséquent, rappelons une nouvelle fois la définition et le principe de

l’externalisation : « C’est le fait de confier une activité et son management à un fournisseur où

à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne » Notons que l’on emploie

généralement le terme « fournisseur » pour les activités de production et le terme «

prestataire » pour les activités de service.

Il faut savoir qu’il existe encore de nombreux professionnels qui n’intègrent pas

l’opération d’externalisation dans la notion de partenariat du fait de sa contractualisation. En

effet, la présence du contrat peut laisser penser du manque de confiance entre le donneur

d’ordre et la société externalisatrice.


27

Cependant, le contrat et la confiance sont complémentaires pour la réussite de

l’externalisation et installer un partenariat durable entre les deux acteurs, car un bon contrat

favorise le développement de relations de confiance, et une relation de confiance permettra

de pallier les limites d’un contrat.

Exemple : La relation de partenariat Eastman Kodak IBM

La principale difficulté dans la relation entre Eastman Kodak et IBM a été de

maintenir l’esprit initial de partenariat. En effet, deux directeurs des systèmes d’information se

sont succédé chez Eastman Kodak après la signature du contrat.. De nombreux employés ont

également changé de poste. Idem du côté de chez IBM, où la totalité de l’équipe présente lors

du démarrage a été remplacée. Par conséquent, un effort important a été fait pour maintenir

un véritable esprit de collaboration.

Lorsque des tensions surgissaient, les deux partenaires ont toujours réussi à en discuter

pour aboutir à un compromis. Les relations personnelles entre les managers des deux

partenaires ont joué un rôle essentiel à ce moment la. Plusieurs comités ont également été mis

en place pour gérer la relation :

Un comité de direction formé de cadres dirigeant d’Eastman Kodak et d’IBM. Avec

deux réunions par an, sa mission était de traiter les aspects stratégiques de la relation.

Un comité de coordination. Avec une réunion par mois, sa mission consistait à gérer les

aspects tactiques de la relation.

Une équipe de cinq personnes chargée de la gestion du contrat travaillait en

permanence sur sa mise à jour. D’ailleurs en l’espace de quatre ans, douze amendements ont

été intégrées au contrat.

Enfin les juristes ont également joué un rôle très important dans le succès de

l’opération d’externalisation. En effet, il était indispensable pour Eastman Kodak de disposer

d’une base contractuelle solide et régulièrement révisée.

Source : Stratégie d’Externalisation – Jérôme Barthélemy- Extrait de « How to manage an IT outsourcing

alliance », Sloan Management review, winter 1995, 9-22- Mc Farlan et R. Nolan


28

III.1.Les principaux types et objectifs d’externalisation

III.1.1.Les différents types d’externalisation

A partir de la définition que nous avons proposée, deux caractéristiques

fondamentales permettent de distinguer les différents types d’externalisation 11:

• L’existence ou non d’une internalisation préalable.

• La proximité des activités externalisés avec le cœur de métier (compétence

fondamentale).

En croisant ces deux critères, on obtient une typologie des quatre grands types

d’externalisation :

Figure I.2 Les quatre grands types d’externalisation

EXTERNALISATION

STRATEGIQUE AVEC

TRANSFERT DE RESSOURCES

EXTERNALISATION

STRATEGIQUE

EXTERNALISATION

TRADITIONNELLE AVEC

TRANSFERT DE RESSOURCES

EXTERNALISATION

TRADITIONNELLE

11 Jean-Pierre Breuzard et Daniel Fromentin « Réussir la logistique des activités de services »-les éditions DEMOS ¨page 148-149

Internalisation de l’activité Externalisation de l’activité

Forte Proximité avec le cœur de métier Faible


29

L’externalisation traditionnelle : Ce premier type d’externalisation revient à confier

de façon répété le management d’une activité peu sensible à un prestataire ou un fournisseur

extérieur. Exemples : Gestion de l’impression et de l’envoi des avis d’imposition (ministère

français des Finances et de l’industrie) ou la gestion des épreuves écrites du permis de

conduire en Grande-Bretagne.

L’externalisation traditionnelle avec transfert de ressources (ou avec

désintégration): Le second type d’externalisation revient à confier à un prestataire ou à un

fournisseur extérieur une activité peu sensible, qui était jusque là réalisée en interne. Elle

s’accompagne généralement d’un transfert des ressources, personnels et des équipements vers

le prestataire. Bien évidemment, les activités les moins critiques et les plus éloignées du ceour

de métier sont les premières touchés par ce type d’externalisation. On trouve généralement les

transferts de services généraux et de la comptabilité.

L’externalisation stratégique avec transfert de ressources (ou avec

désintégration) : Il revient à confier à un prestataire ou à un fournisseur extérieur une

activité sensible, qui était jusque là réalisé en interne. Ce type d’externalisation s’accompagne

également d’un transfert des ressources et des équipements vers le prestataire. Les

implications de telles opérations sont extrêmement importantes car lorsqu’elles réussissent,

elles peuvent permettre à une entreprise de renforcer sa position concurrentielle.

Contrairement, lorsqu’elles échouent, elles peuvent aboutir à la paralysie de l’entreprise.

L’externalisation stratégique : Ce quatrième type revient à confier de façon répétée

une activité sensible à un prestataire ou à un fournisseur extérieur. Ce type d’externalisation

est assez rare et récentes car on observe encore peu de cas de reconduction de contrats. Dans

ce type d’externalisation, l’activité externalisé reste proche de la compétence fondamentale de

l’entreprise et donc se positionne comme stratégique pour l’évolution de cette compétence.


30

III.1.2.Les principaux objectifs de l’externalisation

Au même titre que les objectifs globaux d’un partenariat, l’externalisation répond à

trois objectifs différents12 :

• L’amélioration du fonctionnement de l’activité externalisée : Grâce aux

compétences de leur fournisseur ou prestataire, une organisation aura la

possibilité de réduire ces coûts et d’accroître la performance de l’activité

externalisée dont elle n’avait la maîtrise.

• L’accroissement de la contribution de l’activité externalisée à la

performance globale de l’entreprise : Dans ce contexte, l’externalisation

participe activement à la mise en place de nouveaux processus globale de

l’organisation. Néanmoins, cela nécessite de bien comprendre les liens entre

l’activité externalisés et les mécanismes de création de valeur de l’entreprise.

• L’exploitation commerciale de l’activité externalisée : Le principe

consiste à externaliser une activité pour qu’elle génère de nouveaux revenus.

III.2. Nature et intensité stratégique de l’externalisation

Selon Gosse, Sargis-Roussel et Spirmont 2002, l’externalisation peut être qualifié de

stratégique lorsqu’elle modifie la structure et la configuration organisationnelle de l’entreprise.

D’autres travaux, à partir de la distinction « primary /support » de Porter (1985), n’attribuent

ce qualificatif qu’à des opérations d’externalisation qui affectent les activités directement sur

la chaîne de valeur.

12 Jérôme Barthélemy « Stratégie d’externalisation »(Préparer, décider et mettre en œuvre l’externalisation d’activités stratégiques) -2ème édition DUNOD DiRomualdo A et Gurbaxani V « Strategic intent fir IT outsourcing » Sloan Management Review, été 1998.


31

En effet, il est n’est pas évident de définir la nature d’une externalisation stratégique

et quels seront les impacts sur l’organisation globale de l’entreprise.

Selon une étude d’Eric Fimbel13,, l’externalisation sera considéré stratégique selon

l’intensité qualitative ou quantitative des gains ou des pertes constatés. Pour mesurer ses effets

stratégiques, l’étude se base sur une investigation empirique réalisée entre 1998 et 2001 auprès

de 140 dirigeants et responsables d’entreprises européennes. L’observation de cette étude

mesurant l’intensité des différentes catégories d’enjeux et des effets stratégiques d’une

externalisation sont corrélées à cinq grandes fonctions couramment externalisées par les

organisations et nous permet de répondre aux trois questions suivantes :

• « Une décision d’externalisation est elle stratégique ? Si oui, en quoi l’est elle,

et avec quelle intensité ? »

• « Est-il pertinent de conduire une recherche sur le caractère stratégique d’une

externalisation en dehors de toute prise en compte de la nature de la fonction

externalisée ? ».

• « Ces éventuelles natures et intensités stratégiques sont elles homogènes pour

toutes les catégories d’externalisation ? »

Pour réaliser cette étude, chaque interlocuteur a été soumis à une mesure de gains et

des pertes associés à cinq catégories (activités externalisés choisis selon l’étude d’Ernest and

Young14).

Gains/Pertes: Flexibilité, compétitivité, expertises /compétences

stratégiques/commerciaux directs, financiers, qualité de service, identité.

Activités étudiés : Infogérance, logistique, service après-vente, comptabilité,

maintenance industrielle.

13 Eric Fimbel, « Nature, enjeux et effets stratégiques de l’externalisation : éléments théoriques et empiriques » Revue Française de Gestion n°143-Avril Mai 2003 14 Ernest and Young, « Pratiques et tendance du marché de l’externalisation en France », Baromètre Outsourcing, juin 2002


32

Pour avoir des résultats objectifs et le plus vrai possible de la réalité, l’analyse n’a pas

été simplement une analyse horizontale (=chaque type de gain ou de perte), verticale

(=chaque catégorie d’externalisation) ou combinée (couples « effets positifs /négatifs par la

distance « gains-pertes »). Au contraire, l’analyse s’est faite par des rapprochements

plurifonctionnels, ponctuellement et de manières plus sélectives et discriminantes.

EXEMPLES

a) Les différentes catégories d’externalisation doivent être distinguées, mais

la nature stratégique des gains est homogène :

INTENSITE DES GAINS

STRATEGIQUES HOMOGENES

SYSTEME D’INFORMATION 4,4*

LOGISTIQUE 3,4

SERVICE APRES VENTE 2,4

COMPTABILITE 2,4

MAINTENANCE INDUSTRIELLE 2,4

b) L’externalisation est un phénomène homogène mais les types de gains

doivent être étudiés spécifiquement

FLEX COMP EXP COMM FI QUAL IDEN

TOUTES

EXTERNALISATION

4,8* 2,8 2,6 1,6 4,4 3,8 1,2

* Notes données par les dirigeants


33

c) Représentation cartographique de l’homogénéité de l’intensité globalisée

des gains et des pertes :

SI

LO

CO MI SAV

Cependant, pour éviter de fausser l’analyse, l’étude se doit également de compléter ce

graphique par des traitements plus discriminant par la prise en compte de la différenciation

issue de l’hétérogénéité démontrée des sept types de gains et pertes.

Les résultats de l’étude d’Eric FIMBEL font apparaître quatre conclusions :

1) D’une part, le grand fossé qu’il existe entre les deux premières catégories

d’externalisation système d’information et logistique qui représente une opportunité

stratégique positive de forte intensité. D’autre part, la comptabilité et la maintenance

industrielle que nous pouvons qualifier de stratégie mineure.

2) Aucune des cinq catégories n’est identique à une autre.

3) La nécessité d’une approche fine et spécifique par couple « type d’externalisation /

type de gains-pertes » Seuls deux sur sept gains sont homogènes (commerciaux et identité :

faibles à moyens), alors que six des sept pertes (sauf identité) le sont.

Elevés

Moyens

Faibles

GAINS

PERTES Faibles Moyennes Elevés


34

4) L’intérêt d’une prise en compte spécifique des intersections : ainsi la nature

particulière de l’effet négatif fort (perte d’identité en SAV) peut conduire un dirigeant à

approfondir spécifiquement cet aspect qui impacte la « relation client »

III.3.La théorie des coûts de transaction et des ressources :

Faire ou « faire faire » ?

Bien qu’il n’existe pas de véritable théorie de l’externalisation, deux approches

économiques sont particulièrement utiles pour mieux comprendre ce phénomène.

La théorie des coûts de transaction est sans doute la plus aboutie car elle aborde les

deux enjeux centraux de l’externalisation : La décision- Faut il ou ne faut il pas externaliser ? /

La gestion – Comment gérer une opération d’externalisation ?

En revanche, elle occulte des thèmes importants pour les managers comme le « cœur

de métier » et les facteurs déclencheurs de l’externalisation. Par conséquent, la théorie de la

ressource permet de pallier ces lacunes.

Grâce à de grands auteurs, nous tenterons de résumer quels sont les grands concepts

fondamentaux de ces deux théories et leurs intérêts pour les dirigeants d’entreprises voulant

se lancer dans l’externalisation..

III.3.1.La théorie des coûts de transaction

La théorie des coûts de transaction15 part du postulat qu’il existe trois façons

d’organiser une activité :

• La réaliser soi même- structure de gouvernance « firme »

• La confier au marché- structure de gouvernance « marché »

15 Williamson O. E “The mechanisms of governance”, Oxford, University Press, 1996 / “The Economic Institutions of Capitalism”, Free Press, 1985 / “Market and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications”, Free Press, 1975


35

• La faire réaliser par un partenaire avec qui on entretient une relation durable et

étroite- structure de gouvernance « Hybride »

Les coûts permettant de déterminer la structure de gouvernance optimale peuvent être

divisés en deux catégories : Les coûts de production et les coûts de transaction :

• Les coûts de production sont les coûts de réalisation de l’activité.

• Les coûts de transaction sont les coûts de gestion de la structure de

gouvernance.

La meilleure structure de gouvernance est celle qui permettra de minimiser la somme

des coûts de production et de transaction.

La théorie des coûts de transaction repose essentiellement sur l’interaction entre: La

rationalité limitée et l’opportunisme des individus dont le niveau dépendra de trois facteurs

d’environnement : incertitude, complexité et nombre de fournisseurs. (cf schéma I3)

• Rationalité limitée : Les individus sont limités par leurs capacités cognitives

dans l’exercice de leur rationalité. Il en résulte alors des coûts de transaction

importants, générés notamment par les renégociations périodiques des

contrats étant dus à des événements non prévus. Ce caractère limité de la

rationalité peut être aggravé lorsque l’environnement est incertain et

complexe.

• Opportunisme : Etablit le fait qu’un individu poursuit son intérêt personnel

sans prendre en considération les engagements qu’il a pris auprès de ses

partenaires. Pour que l’opportunisme puisse s’exprimer, la présence d’un petit

nombre de fournisseurs est fondamentale. En effet, plus le nombre de

fournisseurs est limité, plus le fournisseur attitré est difficile à remplacer

(même s’il se conduit de manière opportuniste). En compléments de ces

différents éléments nous pouvons ajouter l’atmosphère qui l’influencera le

comportement des individus et leur niveau d’opportuniste.


36

Figure I 3 : Logique de la théorie des coûts de transaction

Source : D’après Williamson (1975)

Lors de la décision d’externaliser ou de ne pas externaliser, la théorie des coûts de

transactions permettra de déterminer la structure de gouvernance optimale en fonction d’un

nombre réduits d’attributs de transactions : La spécificité des actifs, l’incertitude, la fréquence et la

difficulté de mesure de la performance.

La spécificité des actifs : Des actifs sont spécifiques lorsqu’ils ont été spécialement

développés ou adaptés pour un usage particulier. Exemple : spécificité des actifs humains,

temporelle ….En effet, plus les actifs utilisés pour réaliser une activité sont spécifiques, plus il

est conseillé de réaliser cette activité en interne et inversement

Facteurs Humains

Facteurs environnementaux

Atmosphère

Asymétrie d’information

Rationalité limitée

Opportunisme Petit nombre de fournisseurs

Incertitude Complexité


37

L’incertitude : Il existe deux grands types d’incertitude. La première est liée à la

difficulté de prévoir les comportements futurs du fournisseur. La seconde est liée à la

difficulté de prévoir l’évolution de l’environnement. Comme nous l’avons vu auparavant,

lorsque le niveau d’incertitude est élevé, la rationalité des individus rend impossible la

rédaction de contrat prenant en compte les éventuels aléas du futur. Ceci étant dit, il faut

noter que l’incertitude ne génère de problèmes que lorsqu’elle est combinée avec une forte

spécificité des actifs. Si les actifs utilisés sont peu spécifiques, l’incertitude n’impose pas le

recours à l’externalisation.

La fréquence : L’impact de la fréquence sur le choix de la structure de gouvernance

est le suivant : Moins une transaction est fréquente, moins il est recommandé de la réaliser en

interne. Même si l’internalisation d’une activité présente moins de risques, elle implique des

frais fixes très importants.

La difficulté de mesure de la performance : Cet aspect a été introduit tardivement

dans la théorie de la transaction. Il s’agit pourtant d’un élément crucial dans le cadre d’une

opération d’externalisation. D’une manière générale, il est vrai qu’une société possède une

bonne connaissance générale des activités qu’elle réalise en interne. Néanmoins, cette

connaissance tend à disparaître lors de l’externalisation et du transfert du personnel et des

équipements. Par ailleurs, certains critères de qualité et de performance d’une activité

d’entreprise peuvent se révéler difficiles à mesurer. Par conséquent, plus la mesure de la

performance est difficile, et la perte de connaissance est élevé, plus il est recommandé de

réaliser une activité en interne.

Enfin, cette théorie montre qu’il existe trois types de structure de gouvernance

permettant de gérer une opération d’externalisation selon leurs propres caractéristiques :

• Les contrats classiques : Ces contrats sont utilisés pour gérer des relations

simples et bien délimitées. Le contrat est court et prévoit toutes les

éventualités. Il met l’accent sur le formel et intervient très peu sur l’aspect

relationnel.

• Les contrats néoclassiques : Il s’agit de contrat détaillé, utilisés pour gérer

des relations interentreprises de long terme. L’accent est également mis sur les

documents formels. A la différence du contrat classiques, le contrat a recours


38

à des clauses de flexibilité et s’appuie sur une tierce partie jouant un rôle

d’arbitre en cas de conflit..

• Les contrats relationnels. : Ce type de contrat permet de gérer des situations

dans lesquelles deux entreprises sont fortement dépendantes. La relation se

fonde essentiellement sur la confiance. On porte moins d’intérêt aux

documents formels.

Pour synthétiser l’ensemble du raisonnement de la théorie de transaction et permettre

aux dirigeants d’entreprise de choisir entre l’externalisaton ou l’internalisation, il est important

de faire un lien entre les attributs des transactions et les structures de gouvernance que nous

venons de décrire. En effet, l’ articulation de ces deux éléments de la théorie permettent de

révéler quatre cas :

L’internalisation : Quand la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence sont

élevées, il est recommandé de ne pas externaliser. En ce qui concerne les coûts de production,

une forte spécificité des actifs rend impossible la réalisation d’économies d’échelle par les

fournisseurs et les coûts de réalisation de l’activité en interne sont proches de ceux des

fournisseurs. Pour les coûts de transactions, l’externalisations d’actifs spécifiques implique

une dépendance de l’entreprise envers un fournisseur difficilement remplaçable et une

renégociation permanente du contrat.

L’externalisation avec contrat classique : L’activité repose sur des actifs faiblement

spécifiques et l’externalisation permet de bénéficier des économies d’échelles réalisées par les

fournisseurs. En effet, ces derniers ont la possibilité de mutualiser les moyens de production

entre leurs différents clients, obtenant ainsi des coûts de production inférieurs à ceux des

entreprises intégrées. Les coûts de transaction sont faibles et ne nécessitent pas de mettre en

place des mécanismes contractuels complexes. La simple présence de nombreux fournisseurs

potentiels suffit à se protéger contre l’opportunisme.

L’externalisation avec contrat néoclassique : A priori, le niveau de spécificité des

actifs de ce type de contrat est assez élevé et suggère que les coûts de production d’une

activité en interne sont de ceux des fournisseurs. Néanmoins, une faible incertitude rend les

risques de l’externalisation beaucoup plus supportable.


39

L’externalisation avec contrat relationnel : Lorsque la spécificité des actifs et

l’incertitude sont élevées, la mise en place d’une opération d’externalisation reste possible en

utilisant un « contrat relationnel ». Les coûts de production de l’activité externalisée sont

proches de l’activité internalisé. En outre, grâce au contrat relationnel, les coûts de

transactions de l’externalisation sont inférieurs à ceux de l’internalisation et une relation

durable et étroite est fortement conseillée entre l’entreprise et son prestataire. Le choix entre

l’internalisation et le contrat relationnel se portera essentiellement sur le critère de la

fréquence. Les activités très fréquemment utilisées devront éviter d’être externalisées.

III.3.2.La théorie des ressources

La théorie de la ressource datant du milieu des années 1980 est particulièrement utile

pour comprendre ce qui définit l’avantage concurrentiel et le cœur de métier d’une entreprise.

et facilitant parallèlement la décision d’externalisation.

Cette théorie repose sur l’idée que « les différences de la performance entre les

entreprises d’une même industrie peuvent être expliquées par des différences en matières de

ressources et de compétences ». En effet, les dirigeants d’entreprise devront être capables

d’identifier, de protéger, d’exploiter et de créer des ressources et des compétences de haut

niveau16 (cf. figure I4)

Cette théorie reprend principalement tous les éléments développés en « Concentration des

industriels sur le cœur de métier. (Partie 1 du chapitre I) » Néanmoins, il est important

de rappeler (brièvement et sous une autre forme) les conditions indispensable que les

ressources et les compétences doivent respectées pour bénéficier d’un avantage concurrentiel

durable17. (figure I 5)

Valeur : Les ressources et les compétences qui présentent le plus de valeur sont celles

qui permettent l’accès à un grand nombre de marchés et donnent de l’importance aux yeux du

client.

Rareté : Pour fonder un avantage concurrentiel durable, une ressource ou une

compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre d’entreprises.

16 Arrégle J L « L’approche fondée sur les ressources » et « Les Nouvelles approches de la gestion des organisations » coécrit avec AL Economica , 193-238, 2000 17 Barney J « Firm resources and sustained competitive advantage »Journal of Management, 1991, 17


40

Imitabilité imparfaite : La ressource ou la compétence doit impérativement être

difficile à imiter par les concurrents de l’entreprise qui la possède.

Substituabilité imparfaite : La facilité de remplacement d’une compétence ou d’une

ressource ne permettra à l’organisation d’avoir un avantage concurrentiel.

Ces critères de valeur, de rarété, d’imitabilité imparfaite et substituabilité imparfaite

ont des implications claires sur la problématique de l’externalisation. D’ailleurs, les ressources

et les compétences présentant ces caractéristiques ne devront pas être externalisées.

Figure I 4 Le management des ressources et des compétences

Ressources

Compétences

Sources : Arrègle (2000)

Identification

Protection

Exploitation

Ressources

Compétences

Création


41

Figure I 5 Proximités avec le cœur de métier en fonction des caractéristiques des

ressources et des compétences

Source : D’après Barney (1991)

A ce stade de raisonnement, il nous semble nécessaire de remettre en cause une idée

reçu selon quoi l’externalisation est parfois présentée comme un moyen permettant non

seulement de combler un différentiel de performance mais également un différentiel de

compétence.

Valeur

Rareté

Non imitabilité

Non Substituabilité

Faible Appartenance au cœur de métier Forte

Non

Non

Non

Non

Oui

Oui

Oui


42

En d’autres termes, l’externalisation permettrait de combler des faiblesses en matière

de ressources et de compétences des services internes et de bénéficier de ces dernières grâce à

l’externalisation.

Cependant:, les opérations d’externalisation impliquent fréquemment le

démantèlement des services internes. Il ne peut donc plus y avoir d’accumulation de savoir

interne.

L’externalisation est un transfert de ressources et de compétences vers un prestataire

pour une durée déterminée. Elle permet d’obtenir un service de meilleure qualité et non des

ressources et compétences de meilleure qualité car ces dernières restent la propriété du

prestataire.

Face à ce constat, nous pouvons noter que les théories du partenariat et de l’alliance

expliquée au début du mémoire sont en totale contradiction avec la théorie de la ressource

Nous sommes bien conscient que dans la majorité des cas le choix de l’externalisation

favorise le démantèlement d’un service en interne, cependant au préalable nous avons bien vu

que l’externalisation d’une fonction stratégique pouvait rapporter des gains et des réductions

de coûts non négligeable pour l’entreprise.

Par conséquent, il nous semble alors évident de se poser sont deux questions

fondamentales:. Première question : Si l’externalisation est dite « stratégique », peut elle

apporter de nouvelles ressources et des compétences permettant de bénéficier d’un réel

avantage concurrentiel ? Deuxième question : Si l’externalisation n’apporte pas de ressources

et de compétences peut elle être identifier parmi la collaboration et le partenariat ?

Pour la première interrogation, il semble logique que la réponse soit plutôt positive que

négative surtout si l’externalisation touche à un centre de budget sensible pour l’entreprise.

Néanmoins, il faut bien se le dire, externaliser une fonction sensible et stratégique pour

l’entreprise implique des risques, un échange d’information et des valeurs communes basées

sur la confiance entre les partenaires qui ne sont pas toujours facile à mettre en œuvre.

Par conséquent, voyons comment nous pouvons préparer une externalisation

stratégique réussie.


43

III.4.Préparation d’une externalisation stratégique réussie

Après avoir pris en compte tous les critères et les raisons permettant de décider

d’externaliser ou non, la condition préalable essentielle à une externalisation stratégique

réussie est d’avoir une vision globale du rôle qu’elle peut jouer et donc de développer une

véritable culture d’externalisation. C’est pour cela d’ailleurs qu’il est essentiel de bien préparer

cette opération en répondant aux différents points suivants :

Sélection des partenaires : Selon Quinn18le processus de sélection d’un partenaire

est conditionné selon deux variables : Le degré de vulnérabilité stratégique dans l’activité et

l’avantage concurrentiel potentiel qui résultera de son externalisation. Plus le potentiel compétitif et

la vulnérabilité sont élevés, plus la nécessité de conserver les activités en interne sera grande.

(voir schéma figure I 6)

Par ailleurs, la sélection des prestataires se fera également selon deux autres variables à

savoir si la fonction à externaliser est stratégique ou tactique et le nombre de partenaires

potentiels.

Par exemple, « New Holland » qui possède des compétences en matières de pièces

détachées souhaitait avoir accès à d’excellentes capacités en processus commerciaux et en

technologie de l’information innovante pour monter son activité de logistique. Cette exigence

a permis à « New Holland » de monter une joint venture européenne avec un partenaire

logistique en plaçant son projet d’externalisation au cœur de sa stratégie globale.

18 Ibid


44

Figure I 6 Option d’externalisation : Faire , acheter ou s’allier

Source : D’après Quinn et Hilmer (1994) et Child et Faulkner (1998)

Gérer la relation avec le fournisseur. La portée de la relation avec le partenaire et

les méthodes de gestion de celles-ci varieront en fonction de l’importance stratégique de

l’externalisation. Des organisations telles que « Mark and Spencer », « Apple Computer » et

« Nike » consacrent des efforts considérables à la gestion de leurs relations de partenariat.

Pour le donneur d’ordres, ce qui peut arriver de pire c’est que le prestataire ne fasse

pas preuve de réactivité par rapport à ses exigences quotidiennes et que les demandes

spécifiques fassent vite monter la facture (coûts de transactions).

Par exemple « Unilever » a rencontré de gros problèmes quand elle a externalisé

l’informatique de son siège au milieu des années 80. Le contrat d’externalisation portait sur

des termes généraux et octroyait peu de bénéfices au fournisseur qui compensait ce manque à

gagner en imposant des tarifs prohibitifs dans les domaines mal définis par le contrat.

S’allier Investir et faire Faire

S’allier S’allier Faire

Acheter Acheter Acheter

Haut

Bas Haut

Avantage concurrentiel/ Importance stratégique

Degré de vulnérabilité stratégique / Compétence comparative


45

Evaluer la performance de l’externalisation : Si l’on ne met pas en place de

mécanisme d’évaluation approprié, il sera impossible de juger de l’efficacité du partenaire et

du développement de nouvelles compétences ou connaissances organisationnelles.

Cependant, il faut bien se le dire, l’évaluation peut paraître difficile à mettre en œuvre.

Les deux aspects à considérer seront la structure de facturation et les critères d’exigences du

contrat de niveau de service (mesures et indicateurs de performance).

On ne peut généraliser les structures de facturation, néanmoins les plus simples se

présentent sous la forme d’un prix fixe à l’unité ou à la prestation (forfaitaire).

Il est difficile mais fort conseillé de prévoir des mesures incitatives au cas où les

partenaires dépasseraient les attentes du contrat de niveau de service. Inversement, des

pénalités pécuniaires doivent être prévues en cas de manquement au contrat de service.

Evaluer les risques de l’externalisation : Il est impossible d’affirmer qu’externaliser

est une activité sans risques. Pour gérer les risques potentiels de l’externalisation, quatre

aspects principaux doivent être pris en compte : Pertes de marchés clé, de compétences, de

synergies entre fonction et coût de transaction élevé (vu dans le paragraphe précédent). Ces

éléments seront analysés en profondeur quand nous étudierons le cas de l’externalisation

logistique en chapitre III.


46

Grâce à ce premier chapitre, nous avons pu noter clairement les nombreux avantages

de la mise en oeuvre d’un partenariat et plus particulièrement d’une externalisations

stratégique soutenus par de nombreux ouvrages et études théoriques.

Grâce à cette analyse, nous pouvons affirmer que toutes entreprises désireuses de

posséder un avantage concurrentiel ont intérêt à faire appel un partenariat stratégique.

Ceci est d’autant plus vrai pour les industriels et les distributeurs de la grande

consommation qui n’ont pas échappé à la règle de la mondialisation et de pression

concurrentielle et qui par ailleurs ont vu leur relation de collaboration évoluer au cours de ces

quarante dernières années.

Dans ce contexte, nous pouvons dire que l’avantage partenarial peut représenter un

intérêt majeur pour améliorer la collaboration entre les entreprises industriels et les

distributeurs. Néanmoins, face aux raccourcissements du cycle de vie des produits et à une

clientèle de moins en moins fidèles, trois questions fondamentales se posent :

1) Quel sera la stratégie de collaboration entre les industriels et les distributeurs la

plus efficace pour faire face à cette nouvelle conjoncture économique?

2) En cas de choix partenariale, quel sera la compétence vecteur sur laquelle la

collaboration devra s’appuyer pour se développer?

3) La gestion de cette compétence par des partenaires peut elle représenter un réel

avantage stratégique pour les distributeurs-industriels ?

En effet, nous tenterons de répondre à ces trois axes de réflexion dans le chapitre

suivant.


47

CHAPITRE II. : La Supply chain au cœur de la

stratégie ECR

I. L’évolution de la collaboration « Industriels-

Distributeurs »

Ces dix dernières années, l’industrie occidentale a connu une évolution majeure sous

la pression de la concurrence mondiale. Les trois critères classiques de performance

industrielle, à savoir les coûts, la qualité et les délais sont devenus des armes stratégiques

majeures qui conditionnent le succès et la survie des industrielles.

Parallèlement, les entreprises de distribution ont du subir la vague récente de fusions-

acquisitions annonçant la perspective de nouveaux marchés et l’exigence des consommateurs

de plus en plus accrue réclamant à la fois le choix, la qualité, des prix tirés vers le bas, de

l’innovation et des délais irréprochables.

Face à cela, le besoin de collaboration entre industriels et distributeurs s’est fait

ressentir et le rapport de leur collaboration n’a pas cessé d’évoluer. Pour comprendre, les

enjeux actuels de la collaboration entre les deux acteurs, nous tenterons d’analyser brièvement

l’évolution de ces rapports, avec l’aide des auteurs Marc Benoun et Marie-Louise Hélies -

Hassid19 :

I.1.L’évolution des rapports de forces entre les industriels et

la grande distribution

Avant 1950, les rapports entre industriels et distributeurs étaient relativement

équilibrés en raison soit de l’émiettement de l’offre et de la demande, soit de la longueur de la

chaîne de distribution où les nombreux intermédiaires atténuaient le risque d’un éventuel

conflit car il ne pouvait y avoir d’affrontement direct. Par ailleurs, les produits étaient la

propriété exclusive des producteurs grâce à la maîtrise des technologies de transformation des

matières premières. En effet, les commerçants étaient de petites entreprises servant un

19 « Distribution : Acteurs et Stratégies »– Marc Benoun et Marie-Louise Hélies -Hassid


48

marché géographiquement limité. Il s’approvisionnait soit localement auprès de petits

producteurs, soit par l’intermédiaire de grossistes qui faisaient écran entre eux et les

industriels. Par ailleurs, les industriels étaient eux aussi, généralement organisés en petites

unités de production traitant avec des distributeurs de petites taille. Lorsqu’ils étaient de plus

grande taille, ils passaient par un circuit long constitué d’une chaîne d’intermédiaires :

Grossistes, demi-grossistes, demi-grossistes et détaillants.

Les années 1950-1960 sont marquées par la domination des fabricants qui, devenant

de grandes unités industrielles (multinationales telles Colgate, Procter and Gamble,

Unilever…), découvrent et utilisent les outils du marketing moderne. S’adressant directement

au consommateur, ces groupes considèrent les commerçants comme un passage obligé de

leurs produits mais aussi comme un intermédiaire « neutre » quant aux produits qu’ils

distribuent. Fort de la puissance de leurs marques, ils se contentent de concéder aux

commerçants le droit de vendre leurs produits en leur imposant un certain nombre de

contraintes, comme le prix de vente au consommateur. A cette époque, le distributeur peut

difficilement refuser le référencement d’un produit, surtout si celui ci connaît une forte

demande.

Dans la période de 1960 à 1975, : les premiers supermarchés apparaissent laissant

place à un nouveau style de distribution. L’arrivée de ces premières enseignes de distribution

représente un bénéfice important pour le consommateur bénéficiant désormais d’un point de

vente immense avec un large choix de produits, disposant des produits plus rapidement .

Parallèlement à l’apparition de la grande distribution, des alliances objectives se

développent entre grandes unités industrielles et nouveaux commerçants. Cette phase voit la

création et le développement de nouveaux venus dans l’univers du commerce. En effet,

plutôt que d’entretenir une force de vente contraignante sur de multiples points de vente, les

industriels considèrent qu’il est plus avantageux de traiter avec quelques entreprises de

commerce générant de forts volumes de vente. De leur côté, ces nouveaux distributeurs

cherchent à étendre leur part de marché au détriment du petit commerce traditionnel. Par

conséquent, durant cette période, les industriels et les distributeurs se développe

conjointement.

Au cours de la période de 1975 à 1990, le développement des supermarchés, des

hypermarchés et des grandes surfaces non alimentaires spécialisées assure aux distributeurs


49

des parts de marché de plus en plus élevées et renforce leur pouvoir face aux industriels. Des

enseignes comme Leclerc, Intermarché ou Carrefour représentaient, à cette époque, 10 à 15

% du chiffre d’affaires d’un industriel. Ceci montre bien le déséquilibre en faveur de la

distribution. En effet, trois raisons expliquent cette inversion du pouvoir :

• La concentration des achats : Pour obtenir de meilleur condition, les enseignes

créent des centrales d’achat et parfois se fédèrent au sein de super-centrales

communes à plusieurs enseignes afin d’acheter ensemble par plus gros

volumes et d’avoir ainsi plus de poids dans la négociation vis à vis des

fabricants.

• La deuxième raison est liée à la course aux promotions. La distribution française

s’est illustrée depuis un demi-siècle par une lutte concurrentielle par les prix,

parfois au détriment de la marge des industriels

• La dernière repose sur la concentration mondiale de la distribution. La recherche de

meilleures conditions d’achat a été soutenue par des opérations de

concentration des entreprises de distribution leur permettant d’atteindre une

masse critique de plus en élevé afin de disposer d’une plus forte puissance

d’achat et donc d’un pouvoir supplémentaire de négociation.

Par ailleurs, la grande distribution est même allée jusqu’à créer ses propres marques,

appelées MDD : Marque De Distributeur, fabriquées le plus souvent par de grands

industriels, mais concurrençant directement leurs propres marques nationales.

Grâce au MDD, le distributeur se rapproche du consommateur final ; il contrôle la

relation avec celui-ci car il dispose instantanément de l'information la plus riche sur les

comportements d'achat de ses clients.

Durant cette période, le pouvoir du distributeur est d’abord lié au volume des ventes

qu’il peut réaliser et surtout à la part que représentent ses achats dans les ventes du

producteur. Néanmoins, les enseignes ont fait des efforts notables en matière de marketing et

de positionnement. Pour certains produits, l’image acquise par le distributeur le rend presque

incontournable. Exemple : Coca Cola.


50

A partir des années 1990-2000, on observe un changement de climat dans les

relations entre industriels et commerçants, se traduisant par la volonté d’un nouvel équilibre

entre producteurs et distributeurs qui s’engagent dans des actions de collaboration. Deux

types d’explications peuvent être donnés à cette évolution :

1) Les effets pervers du système promotionnelle : En effet, pour vendre au

meilleur prix, le distributeur cherchait à acheter le moins cher possible et profitait donc des

offres promotionnelles proposées par l’industriel. Ces offres promotionnelles arrivant de

manière récurrente, ils prenaient l’habitude d’acheter massivement à ces occasions afin de

disposer de suffisamment de stocks pour tenir jusqu’à la prochaine période promotionnelle.

Néanmoins, le coût de stockage de ces produits promotionnels pouvait provoquer des coûts

de stockage élevés (coût d’entrepôt et immobilisation des capitaux).

Pour répondre à cette demande, les industriels étaient souvent amenés à accroître leur

capacité de production et à embaucher du personnel supplémentaire afin d’assurer les pointes

de production, ce qui générait également des coûts plus élevés. D’ailleurs, l’ensemble des

coûts générés par ces pratiques pouvait provoquer in fine l’annulation de l’avantage

économique de la promotion.

2) Le développement rapide des nouvelles technologies : L’avancée des nouvelles

technologies de communication comme l’EDI, la GPA, CAO… et leurs applications dans le

commerce.sont devenues incontournables autant pour les distributeurs que pour les

industriels. En effet, elles permettent d’augmenter l’efficacité et de réduire à terme les coûts

des distributeurs. Or, le bon fonctionnement de ces nouveaux systèmes d’information repose

très largement sur une collaboration étroite entre les fournisseurs et distributeurs.

En effet, ces évolutions de la grande distribution ont poussé les industriels et les

distributeurs à adapter et changer leur mode de collaboration en bâtissant de nouvelles

stratégies de coopération que nous présenterons brièvement ci dessous.


51

I.2.Arrivée de nouvelles stratégies de collaboration : Trade

marketing, category management et ECR

I.2.1. Le trade marketing

Le Trade marketing est né de l’idée que pour satisfaire le consommateur, le fabricant

doit utiliser les circuits de distribution pour vendre sa marque et son produit et que les

distributeurs ont besoin à leur tour des fabricants pour satisfaire leurs clients. Selon Louis

Claude Salomon, directeur général des ventes France de Procter and Gamble « Faire du Trade

Marketing c’est intégrer dans la stratégie de la marque la marque la stratégie de l’enseigne »

En effet, le trade Marketing se traduit par des opérations communes reposant sur le

principe du partenariat, dans le respect des stratégies respectives des producteurs et des

distributeurs. Le but final étant d’améliorer les résultats des deux parties.

Cette réorientation de la relation industrielle distributeur se traduit par une

réorganisation des équipes de vente des producteurs. Conscients des nouvelles stratégies qui

émergent chez les distributeurs notamment avec la montée des Marques de Distributeurs, les

industriels n’hésitent plus intégrer cette nouvelle donne dans leur propre stratégie.

Concrètement, ces derniers constituent des cellules « trade Marketing » au sein desquelles des

responsables d’enseignes travaillent à la mise en oeuvre des opérations de coopération.

Le trade marketing apparaît comme une nouvelle fonction au sein ou en

collaboration avec la fonction commerciale. Les hommes qui l’occupent doivent posséder une

bonne connaissance de leurs interlocuteurs mais les aborder dans un esprit différent de celui

de la négociation commerciale.

I.2.2.Domaines d’intervention et d’applications des stratégies de

collaboration

Le rôle des cellules « Trade Marketing » est d’intégrer les préoccupations stratégiques

des partenaires selon des domaines spécifiques, de prendre en compte et de mettre au point

des actions dont les résultats se veulent positifs pour chacune des parties.


52

Comme nous le montre le tableau II 1 ci dessous, les domaines d’interventions et

d’actions concernent essentiellement l’optimisation des flux d’information et de

marchandises, l’offre produit, les opérations évènementielles par enseigne et les études.

Figure II 1 La collaboration producteur distributeur dans le trade marketing

Domaines Actions

Logistique Organisations en juste à temps (flux tendus,

GPA),tracking des produits

Informatisation Développement des systèmes d’échanges de données

informatisés ( système Allegro dans la distribution)

Produits Définition d’une offre adaptée à l’enseigne, voire au

point de vente en termes de références et de formats.

Exclusivité lors du lancement d’un nouveau produit.

Fabrication de produits à marque de distributeur…

Promotions Opérations communes de promotions lors d’une

manifestation commerciale ( dépliant incluant des

publicités pour les produits de l’industriel, publicité sur

le lieu de vente, têtes de gondoles…)

Merchandising Mise au point conjointe ou adaptation concertée d’un

programme de merchandising.

Etudes Communication d’informations globales sur le marché

par l’industriel et spécifiques sur les réactions locales de

la clientèle par le distributeur ( cession des données de

caisse)

Source : Livre « Distribution : Acteurs et stratégie » Marc Benoun - Marie Louise Héliés- Hassid

Cependant, afin de cerner davantage le territoire du Trade Marketing, Claude

Chidarnet 20a fait réaliser par des étudiants de l’école supérieure de commerce du Havre une

20 Claude Chinardet, « Le Trade Marketing »page 52 à 57


53

double enquête auprès des industriels et des principales enseignes de la grande distribution

française. (1994).

A la question : « qu’englobe la fonction Trade marketing ? », les industriels

interrogées ont répondu à 100 % pour les conditionnements spécifiques des marques et à

90% pour les promotions- animations par enseigne.

Figure II 2 Ranking des principales tâches dans la fonction Trade Marketing

TACHES POURCENTAGE

Conditionnement spécifique des marques 100 %

Promotion-animation par enseigne 90%

Merchandising 70 %

Interface Vente Marketing 60 %

Logistique 50 %

Marque distrib et premiers prix 40 %

Formation vendeurs 30 %

Relation publique 10 %

Source : Enquête ESC Le Havre / Caen auprès d’industriels

A la question : « Dans la recherche partenariat avec les industriels de votre rayon,

quels sont les domaines qui vous semblent les plus importants ? », Les enseignes interrogées

ont parmi les 6 items analysés, fait ressortir la logistique devant les conditionnements

spécifiques par marque et les promotions-animations par enseigne, le partenariat par les

marques distributeurs et ou premiers prix arrivant en 4ème position.


54

Figure II 3 Ranking des principales domaine dans lesquels les enseignes

souhaitent travailler avec les industriels

Degré

d’importance

N° 1 N°2 N°3 N°4 N°5

Logistique 50 % _ 25 % 25%

Conditionnement

spécifique par

marque

50 % _ 25% _ 25%

Promotion-

animation par

enseigne

50% _ 25% _ 25%

Marque

distributeur

et /ou premiers

prix

_ 25% 50 % 25% _

Merchandising _ 25% _ 25% 50%

Connaissance

produit

Visite d’usines

100%

Source : Enquête ESC Le Havre / Caen auprès d’enseignes de la grande distribution


55

I.2.3. L’Efficience Customer Response

Définition de l’ECR : C’est une nouvelle méthode issue du trade marketing à la base

de tous les développements de concepts de collaboration. D’après André J Martin21, « l’ECR

est une stratégie industrie-commerce dans laquelle fournisseurs et distributeur travaillent

ensemble pour accroître la satisfaction du consommateur final. En s’attachant conjointement

à améliorer l’efficacité globale de la chaîne d’approvisionnement, plutôt qu’à amener des

actions isolées, ils se donnent les moyens de réellement réduire les coûts de la totalité du cycle

de commercialisation, de la production à la vente finale. Cet effort se traduit pour le

consommateur en un meilleur service en termes de disponibilité, de fraîcheur et de qualité des

produits. »

Histoire de l’ECR 22: Cette stratégie est née aux Etats Unis, il y a plus d’une

quinzaine d’année, d’une démarche conjointe mené entre la société « Wall Mart » et l’un de

ses principaux fournisseurs « Procter and Gamble ». En effet, face à l’expansion et le

développement informatique exceptionnel que connaît Wall Mart à cette époque, Procter and

Gamble propose de gérer lui même le réapprovisionnement des dépôts et et des magasins en

ayant accès aux données du distributeur. Le système informatique mis au point à cette

occasion a été ensuite racheté par IBM qui en a assuré la promotion sous le nom de CRP

(continuous replenishment program) ou de CPR. Certains praticiens parlent également de

VMR (vendor managed replenishment). Le transfert des commandes des hypermarchés et de

supermarchés de Wall Mart vers le fournisseur s’effectue à travers le réseau IBM vers un

centre serveur sur lequel le fournisseur peut récupérer ces informations pour décider du

réapprovisionnement du distributeur. Les données ne proviennent pas encore des caisses

mais cette procédure de transfert d’information décrit bien le sens dans lequel s’organiseront

les futurs moyens informatiques de l’ECR.

L’idée d’une systématisation des process de la stratégie ECR est née également aux

Etats Unis en 1991, à partir d’une étude de l’administration américaine sur les meilleurs

façons de lutter contre la délocalisation dans la confection. Il était apparu que le

21 André J Martin, « ECR, Démarche et composantes, par un pionnier de l’intégration industrie commerce » - Page 17- 18- Edition francaise diffusion Aslog 22 Yves Pimor « Logistique, Production, Distribution et Soutien » Page 410- 411- Edition Dunod


56

consommateur voulait suivre la mode très rapidement et que les fabrications délocalisées ne

pourraient lutter si les distributeurs et les fabricants travaillaient en partenariat pour se

transmettre très rapidement les données sur les ventes. Le fournisseur aurait alors la

possibilité d’ajuster ses prévisions et de diminuer ses stocks. Ainsi, ce système d’échange

d’information permettrait à l’industriel de produire à juste à temps et au distributeur de suivre

la demande très rapidement. Bien entendu, cette nouvelle politique d’échange d’information

supposait que des nouvelles technologies telles que l’EDI soient mis en place très rapidement.

D’ailleurs, pour accélérer, les transferts d’information, le mouvement VICS (volontaries for

industrial communication standards) a joué un rôle très important dans cette affaire.

Une autre étude lancée en 1992, par le Food Marketing Institute, avec le concours du

cabinet Kurt Salmon Associates a mis en avant les nombreux avantages de ce système et a

utilisé pour la première fois le sigle ECR. Efficience Customer Response. In fine, la démarche

de cette étude proposait à l’ensemble des détaillants, grossistes et producteurs de se réunir

autour d’une association institutionnelle pour réfléchir ensemble sur 5 chantiers : la recherche

des meilleurs méthodes, les outils et technologies, la formation et le management, la définition

des standards de coûts et de suivis et enfin la résolution des problèmes spécifiques des

indépendants.

Après cette étude, l’ ECR, s’est alors répandue aux Etats Unis et en Australie à partir

de 1992. En 1993 se crée une association italienne. En 1995, un Executive Board européen

est constitué pour promouvoir cette stratégie avec 12 industriels et distributeurs.

Objectifs et principes de l’ECR: Comme nous l’avons vu auparavant, l’objectif de

l’ECR est de bâtir un système réactif, partant du consommateur final dans lequel distributeurs

et fournisseurs travaillent en collaboration pour maximiser la satisfaction du client et réduire

les coûts. Les deux axes de ce système sont un échange d’informations de qualité s’appuyant

sur les principes de zéro papier et rupture. En effet, cette stratégie doit s’appliquer depuis la

chaîne de fabrication jusqu’au client final sur le point de vente et doit minimiser les ruptures,

les pertes sur l’ensemble de la supply chain et en relation avec l’ensemble des partenaires

commerciaux. ( cf. figure II 4)

Avantages de l’ECR: Selon l’étude réalisée par Food Marketing citée auparavant,

cette dernière met en avant les avantages suivant :


57

• Une économie prévue de 30 milliard par an.

• Une baisse des prix de vente au public prévue de 10, 8 % pour 1996.

• Des réductions drastiques des stocks : de 40 % à 100 % chez les distributeurs.

• Une productivité améliorée des acheteurs ou au moins des approvisionneurs.

• Une meilleure qualité de service par lissage des flux.

• Une diminution des retours pour invendus, litiges, coûts administratifs, etc…

• Un meilleur taux de chargement des camions ( de 30 à 45 palettes par

camion), etc.

Figure II 4 Le système ECR

Flux d’information rapide, fiable et sans papier

Flux de marchandise réactif et continu calque

sur le besoin du consommateur

Source : Livre ECR Démarche et composantes- André J Martin

Fournisseur Grossiste Distributeur

Point de vente

Point de Consommation


58

I.2.4.Le category management : « Partie prenante de l’ECR »

Juste après le lancement de l’ECR, le category management a rapidement progressé

aux Etats Unis. Il apporte une dimension marketing absente à l’origine de la création de

l ‘ECR.

Selon l’ECR Europe, « 23le category management est un concept et un process entre

un distributeur et un fournisseur qui permet de gérer les catégories en tant qu’unités

stratégiques orientées consommateur en vue de lui délivrer une valeur ajoutée spécifique. »

Une catégorie est quant à elle définit comme étant « un ensemble de produits et ou de

services perçus par le consommateur comme satisfaisant son attente. Cet ensemble de produit

et / ou de services comprend des produits et / ou des services complémentaires et

substituables. »

Le category management qui repose principalement sur une dimension marketing,

s’inscrit au delà de la supply chain management en tentant de rendre plus efficace le

management de la demande. En effet, nous pouvons dire que cette stratégie de collaboration

se repose sur l’efficacité du management de l’offre. Tant que cette efficacité n’est pas installée,

il apparaît difficile d’aller plus en profondeur dans la démarche ECR.( cf. figure II5)

23 Serge Cogitore « Le category management, Comment optimiser sa stratégie commerciale en gérant des catégories de produits ». Page 7 à 12- Edition Dunod


59

Figure II 5 La place du category management dans l’ECR

Source : Cegos

Ce schéma, nous permet de nous rendre compte du principe de base de la démarche

« Category management » évoluant dans une stratégie ECR. Concrètement, cette démarche

consiste dans un premier temps à rendre efficace le management de l’offre et dans un

deuxième temps à rendre plus efficace la relation avec les clients/consommateurs en

prévoyant au plus juste la demande. Bien entendu, l’objectif final de cette démarche étant de

« créer l’enthousiasme du consommateur ».

Grâce à ce premier état de l’art des nouvelles stratégies de collaboration, nous avons

pu nous rendre compte comment la maîtrise de la supply chain management apparaissait

comme l’une des premières préoccupations des industriels et des distributeurs.

D’ailleurs, en 1999, tous les journaux logistiques ne s’intéresse qu’à l’ECR. C’était la

grande affaire en liaison étroite avec la supply chain..

EFFICACITE

CROISSANCE

Enthousiasme du consommateur

Management de la demande

Management de l’offre


60

En effet, la mise en place d’une stratégie ECR favorise la collaboration de tous les

acteurs de la chaîne logistique globale (distributeurs, producteurs, transporteurs, prestataires

logistique…) le partage de l’information, la réduction des coûts de distribution et la

maximisation du taux de service à la clientèle.

Pour appuyer nos propos, nous pouvons nous appuyer sur la réaction du directeur

Supply Chain de Yoplait « Gérard Serres » s’interrogeant sur le taux de service consommateur.

« Après avoir traversé avec les distributeurs une période riche mais difficile,

d’augmentation de la vitesse des flux et de recherche de synergies logistiques, nous entrons

dans la nouvelle ère de la relation basée sur la collaboration et le partage d’informations de

plus en plus anticipés. Les distributeurs sont résolument plus ouverts pour mener des

réflexions de fond communément avec les industriels. Nous participons à l’ECR France,

véritable espace de réflexion des acteurs clés du secteur, où des groupes de travail

réfléchissent par exemple aux impacts du développement durable, à la traçabilité ou à des

sujets encore tabous il y a quelques mois : les ruptures en magasins.

Source : Stratégie Logistique octobre 2003, « Rupture en linéaire »

En effet, ces propos soulèvent très clairement la problématique des ruptures en

linéaires surtout quand on sait qu’ « en 20 ans, la surface des point de vente a augmenté de

seulement 10%, alors que le nombre de références a progressé de 220 %24! »

Comme on l’a vu, la collaboration entre industriels et distributeurs a pour initiative

d’obtenir une réponse optimale au consommateur, par une disponibilité irréprochable des

produits en linéaires. Cependant, il faut le constater, « l’évaluation des ruptures en magasins

est encore difficile à mesurer car nous ne pouvons jamais vraiment considérer à partir de quel

moment un produit est en rupture.

Pourtant, les impacts de la rupture peuvent se révéler importants : un consommateur

qui ne trouve pas son produit choisira à 70% un autre produit concurrent, pénalisant le

fabricant, et 7% iront acheter leur produit ailleurs, pénalisant le distributeur.

24 « Logistique, Production, Distribution, Soutien » 4eme édition – Yves Pimor- Edition Dunod


61

Cette réalité concernant les ruptures en linéaires et la gestion au plus juste de la

demande oblige les deux acteurs de la distribution à être de plus en plus attentif à leur

management logistique. Pour cela, elles doivent être capables de connaître et d’appréhender

cette fonction de A à Z pour pouvoir l’impliquer le plus logiquement possible dans leurs

stratégies de collaboration.

Face à cela, il paraît intéressant d’analyser dans la partie suivante l’évolution de la

logistique et les nouvelles préoccupations logistique de distribution auxquelles devront faire

face les industriels et les distributeurs.

II.. De la logistique éclatée à la logistique collaborative

II.1.Définitions et finalités de la logistique

La définition de la logistique a su évoluer au fil des années pour s’affiner et se préciser

en cohérence avec l’évolution économique. Voici les principales définitions que nous

pouvons retenir :

L’American Marketing Association (1948) : « Mouvement de manutention du

point de production au point de consommation ».

Le National Council of Physical Distribution Management (1962) : « Toutes les

activités physiques et administratives nécessaires au mouvement de produits, des lieux de

production aux lieux de consommation. »

Magee (1970) : « Technique de contrôle et de gestion des flux de matières et produits

depuis leur source d’approvisionnement jusqu’à leur point de consommation. »

James Heskett (1978) : « La logistique englobe les activités qui maîtrisent les flux de

produits, la coordination des ressources et des débouchés, en réalisant un niveau de service

donné au moindre coût. »

L’Association des Logisticiens d’entreprises (ASLOG) définit la logistique comme

étant « l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une

quantité de produit, à l’endroit et au moment où une demande existe. La logistique concerne

donc toutes les opérations déterminant le mouvement des produits telle que :localisation des


62

usines et entrepôt, approvisionnement, gestion physique des encours de fabrication,

emballage, stockage et gestion des stocks, manutention et préparation des commandes,

transports et tournées de livraison. »

Concrètement, les finalités de la logistique sont exprimés par le fait de satisfaire des

besoins exprimés ou latents de clients dans les meilleurs conditions économiques à un niveau

de service préalablement défini. Ce niveau de service devra être le plus élevé possible en

terme de délai, d’approvisionnement, de qualité, de commande, de livraison….

II.2.Evolution de la logistique :

Avec l’aide de nombreux auteurs25, nous tenterons d’analyser les grandes phases de

l'évolution de la logistique face à son environnement économique. Parmi les nombreuses

analyses établis à ce jour, nous pouvons faire sortir du lot trois grandes périodes : La période

séparée, la période intégrée et la période coopérée26.

II.2.1.Période de logistique séparée (avant 1975)

Le terme «logistique» vient d’un mot grec qui signifie l’art du raisonnement et du

calcul. Il apparaît dans le langage militaire au milieu du XIX siècle et désigne l’art de combiner

tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes pour permettre

l’application sur le terrain des décisions stratégiques et tactiques.

En effet, si la logistique est souvent associée à l’art militaire avant les années 1975,

c’est que les armées furent les premières grandes administrations centralisées. Le déplacement

d’une armée de plusieurs centaines de milliers de soldats sur un territoire hostile nécessite la

plus grande précision dans son approvisionnement des vivres, armes, vêtement, etc.…Cela

nécessite également de posséder des moyens de communication fiables pour en connaître les

besoins et pour lui transmettre les militaires.

Sur le plan purement économique, la logistique d’entreprise est apparue après la fin de

la seconde guerre mondiale. Le développement des échanges a engendré l’apparition d’ateliers

de production et avec eux la nécessité de l’organisation du travail.

25 « En toute logistique » Sandra Roumi, Gael Thomas – Edition Jacob Duvernet 26 «Sur l’évolution du concept logistique » Mohammad Reza, Akbari Jokar,Yannick Frein, Lionel Dupont- Rencontres RIRL 2000-


63

Economiquement parlant, c’est la période où la demande était supérieure à l’offre. Les

clients avaient donc peu d’influence sur les producteurs. Le producteur pouvait produire en

masse sans s’occuper des réels desiderata du client. : Les produits étant attendus par les

clients, le producteur n’avait pas de motif pour raccourcir ses délais de livraison, améliorer la

qualité de sa production ou anticiper les futurs besoins de ses clients.

Cette production de masse permet de tirer les coûts vers le bas, de bénéficier

d’économie d’échelle mais incite également les industries à développer de plus en plus leur

stock. Cependant, le coûts des stocks n’est pas encore une composante économique de poids

dans la plupart des entreprises.

Dans la grande distribution, le management logistique repose sur une politique d’achat

en grande quantité permettant de bénéficier de prix compétitifs. La préoccupation des

entreprises se limite principalement à leur capacité de stockage.

La logistique des années 70, se caractérise donc par une approche coup par coup.

Chaque service de l’entreprise travaillait indépendamment uns des autres et essayait de

diminuer leurs propres coûts logistiques sans se préoccuper de l’ensemble de l’activité.

En effet, à cette époque, la logistique est encore perçue comme une activité interne à

l’entreprise, dont le rôle essentiel consiste à rechercher l’optimisation des ressources qu’elle

consomme d’une manière local ( fonction par fonction) et non d’une manière global.

Néanmoins, il est bien prouvé que « la somme des optimaux locaux n’est pas la somme des

optimaux globaux !!! Il faut bien le dire, cette période la logistique n’a pas de réelle dimension

stratégique.

II.2.2.Période de logistique intégrée (1975 - 1990)

Durant cette période, l’apparition de nombreuses entreprises pour un même segment

de marché, accroît l’offre, la concurrence et par conséquent la compétition.

Par ailleurs, les deux chocs pétroliers de 1973 et 1979 bouleversent profondément les

économies des pays occidentaux. Le chômage commence à frapper les ménages. Les marchés

se saturent et la surproduction pratiqué jusqu’à ce jour est fortement remis en question. Le

marché s’inverse et les capacités de production dépassent largement les capacités d’absorption

de la demande.


64

Pour garder les clients, les entreprises tentent dans un premier temps de s’adapter à

marché de renouvellement. Les producteurs et les distributeurs doivent désormais faire face à

des consommateurs de plus en plus exigeants. En outre, le niveau des stocks est de plus en

plus élevé et ne s’écoule plus facilement qu’avant.

Face à ce nouveau contexte économique et financier, les entreprises comprennent très

rapidement qu’elles doivent établir une nouvelle approche client en modifiant leur mode de

production. C’est l’apparition du Marketing ! Outil numéro un pour conquérir de nouveaux

clients.

Pour attirer le client et conserver sa compétitivité, l’entreprise se doit d’augmenter la

qualité des produits, arriver à produire en petites séries, mais avec une grande diversité tout en

gardant des coûts compétitifs. Par ailleurs, les industries n’ont pas hésité à commencer à

s’intéresser aux nouvelles méthodes japonaises (JAT, Kanban,…) et MRP (calcul des besoins

en lot de fabrication) qui permet de diminuer le coût global des produits et par conséquent

de diminuer considérablement les coûts de stockage.

Durant cette période, le client devient "roi" pour le producteur. Pour augmenter le

niveau de satisfaction du client, tous les services doivent collaborer et échanger des données

techniques. D’ailleurs les services logistiques profitent de cet environnement d’intégration des

données pour diminuer et maîtriser au maximum leurs coûts logistiques.

Cette meilleure intégration des coûts logistiques a conduit à développer des modèles

mathématiques développés pour déterminer les quantités à produire, en tenant compte des

contraintes à la fois de production, de stockage et de distribution.

Les sociétés industrielles privilégient davantage la prise en compte des attentes des

consommateurs, et commence à anticiper leurs besoins en vue de créer des nouveaux

produits innovants. De cela, il en résulte une multiplication de l’offre de produits et la

possibilité pour les entreprises de cibler précisément chaque catégorie de client.

Cette évolution des industries induite deux grandes conséquences pour la logistique :

• L’anticipation des besoins pour réduire au maximum les délais de mise à

disposition des produits.


65

• Assurer la livraison du produit qui correspond le mieux aux besoins du client

tout en sachant que l’offre devient de plus en plus étoffée et complexe.

En effet, la logistique devient le véritable bras droit de la politique de marketing en

plein essor.

Par ailleurs cette mutation de la logistique se traduit par l’apparition de nouvelles

fonctionnalités. Le concept logistique dépasse le simple stade de regroupement de techniques

de gestion opérationnelle pour devenir un véritable management des flux d’entreprise. C’est

la période de la chaîne logistique intégrée visant à décloisonner les organisations et le tout

début de la coopération avec une meilleure prise en compte des interfaces entreprises.

Figure II 5 Chaîne logistique des années 80

Source : http://www.lognews.info/lognews/r166-Evolution.html

II.2.3.Période de logistique coopérée. (les années 90)

Nous entrons dans la période où la capacité globale de production est supérieure à la

demande, d’où une compétition plus forte qu’avant. Les clients adoptent des comportements

de consommation volatiles et donc difficiles à prévoir. En conséquence, l’incertitude sur la

demande est une caractéristique importante du marché. Selon Fisher et Cleaves, pour rester

sur le marché il faut que :1) L’entreprise trouve de nouveaux marchés.- 2) La qualité des

produits soit plus élevée qu’avant. - 3) Le coût des produits soit plus faible qu’avant.- 4) Il

faut que le temps de réponse aux évolutions du marché soit de plus en plus court.

Comme nous l’avons vu dans « la période intégrée », l’accroissement de la compétition

et la diminution du cycle de vie des produits obligent les entreprises à maîtriser davantage leur


66

coûts logistiques. Cependant, pour pouvoir faire fonctionner ces méthodes et bénéficier d’un

avantage concurrentiel, les entreprises sont condamnées à développer de plus en plus leur

système de collaboration.

D’ailleurs, pour entrer sur un nouveau marché on voit se créer des alliances entre des

entreprises concurrentes. ¨Par exemple, l’une des raisons qui ont poussé les sociétés "Benz"

et "Chrysler" à s’allier était de pouvoir utiliser mutuellement leurs réseaux de distribution. En

outre, pour fidéliser les anciens clients, les entreprises n’hésitent pas à fonder des alliances

avec leurs propres clients.

Parallèlement à la montée des alliances, on assiste à davantage de coopération entre le

producteur et ses fournisseurs permettant d’augmenter la qualité des matières premières et

des produits semis-finis et par conséquent d’augmenter la qualité du produit final. En effet, la

coopération entre un fournisseur et son client peut diminuer les coûts pour les deux parties

[Kohli 1994]27. En outre, pour diminuer leurs coûts, les entreprises recherchent des pays où

le coût de la main-d’œuvre, des énergies, des matières premières et des taxes est plus faible

(phénomène de mondialisation).

L’autre façon de réduire les coûts consiste à diminuer l’incertitude de la demande en

établissant et développant des relations durables et stables avec le client. Grâce à ces relations

durables le client peut aider son fournisseur à augmenter la qualité de ses produits, à diminuer

ses coûts et à ajuster au mieux ses prévisions de vente.

Dans les années 90, il existe deux phénomènes permettant de répondre rapidement

aux marchés:

1) L’ingénierie simultanée [Parsaei 1993]. (développement de l’innovation)-

2) Une coopération forte entre les entreprises qui sont dans une même chaîne

logistique assurant la bonne disponibilité du produit.

En effet, la concurrence ne s’établit plus uniquement entre les producteurs, mais bien

entre les chaînes logistiques coopérées [Lee 1995]


67

Pour résumer cette période, nous pouvons dire que le management de la logistique

nécessite un management global interentreprises où les processus logistique sont pensés de

manière intégré et coopéré plutôt qu’éclaté. (cf. figure II 6).

Figure II 6 Management logistique par processus



68

D’autres auteurs28, résument les évolutions majeures de la logistique depuis 1945 en

quatre périodes en décrivant les différentes implications logistiques ( cf. figure II 7)

Figure II 7 Les évolutions majeures de la logistiques depuis 1945

EVENEMENTS MAJEURS IMPLICATIONS LOGISTIQUES

1940-45 Seconde guerre mondiale La mise en application de la logistique militaire,

notamment lors du débarquement de Normandie,

démontre l’intérêt d’une coordination des activités de

distribution dans un système unique.

1950-60 Développement du concept marketing aux

Etats-Unis puis en Europe

Les firmes commencent à s’appuyer sur le service à la

clientèle pour accroître leur profitabilité ( le service à la

clientèle deviendra ensuite la pierre angulaire de la

démarche logistique)

1970-80 Développement et applications de

techniques logistiques telles que le MRP

puis le JAT

La large diffusion de ces techniques souligne l’urgence

d’une intégration des opérations logistiques et met en

lumière les relations étroites nouées entre la logistique

et les autres fonctions de l’entreprise.

1990 Accroissement significatif du recours à

l’informatique dans le management

logistique

Les outils informatiques fournissent les moyens

d’achever l’intégration des opérations logistiques et

d’assurer des prises de décision rapides et optimales,

d’où une amélioration importante de la productivité

des firmes.

Source : Inspiré de Lambert et Stock, 1993

II.2.4.De la chaîne logistique coopérée à la notion de « SCM»

Le concept de « supply chain management » dit « SCM » fait son apparition au milieu

des années 1990. Il se définit comme la chaîne des flux et des services permettant à une entité

économique de satisfaire les besoins en approvisionnement du client final. Tout au long de

cette chaîne, un ensemble de d’acteurs met en œuvre des ressources et des moyens pour gérer

des flux physiques et des flux d’informations.

28 « La logistique Enjeux Stratégiques » Gilles Paché et Thierry Sauvage- Edition Vuibert- page 12


69

La notion de « supply chain » fait ressortir une approche plus transversale de la

gestion des flux, allant de la planification à la fabrication, de la prise en compte de la demande

des marchés et du marketing aux ressources financières, de la recherche et développement à la

distribution. Dans cet esprit, nous pouvons dire que, le supply chain management correspond

à la gestion globale de la chaîne logistique, « depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au

client du client. ». Il s’agit d’anticiper toutes les opérations de la chaîne jugées nécessaire pour

satisfaire la demande. Ces opérations doivent être optimisées globalement en cohérence avec

le nouveau contexte de globalisation, de segmentation de la clientèle, de pression sur les prix

et les marges de plus en plus forte.

En effet, la mondialisation des marchés et l’accélération des échanges comme nouvel

ordre économique ont appelé à une refonte générale des chaînes logistiques des entreprises.

D’autant que les clients devenant toujours plus exigeants obligent les entreprises à délaisser le

marketing de masse pour un marketing « one to one » dit de « customisation ». Face à ce

constat, les entreprises doivent faire preuve d’imagination pour concevoir leurs nouveaux

produits qui devront à la fois être compétitifs, et trouver leurs clientèles au bon moment :

« Time to market. »

Cette notion de « Time to market » reflète bien le fait que le client est devenu la pierre

angulaire de l’organisation de nombreuses entreprises. Ainsi la relation client devient

aujourd’hui un enjeu stratégique et une priorité pour les entreprises, notamment avec la

montée des services après vente.

Pour s’adapter à ces profondes mutations économiques, les entreprises ont mis à

profit l’arrivée des nouvelles technologies de l’information pour développer des solutions

destinées à optimiser la chaîne logistique globale (ERP, APS….). Par ailleurs, on assiste à la

montée de la prestation logistique et de la notion « Logistic provider » (LP 1 , LP2, LP3, LP4)

qui aide les entreprises à maîtriser au mieux leur SCM et incite la chaîne logistique à devenir

de nos jours de plus en plus collaborative.

II.2.5.L’heure de la Logistique collaborative : E-Supply Chain

A l’heure actuelle, les entreprises de plus en plus étendues par leur réseau

interentreprises (cf. figure II 8) doivent être capable de gérer une logistique de plus en plus

complexe et collaborative. Cela suppose que l’entreprise doit pouvoir piloter ses flux


70

physiques de manière synchrone en cohérence avec l’ensemble de ses partenaires dans le but

de délivrer la meilleure valeur ajoutée possible à son client final.

Face à ce constat, on assiste actuellement à une évolution rapide des outils

technologiques (système d’intégration, ERP…) qui permet d’améliorer le lien avec le client et

d’accélérer les flux sur l’ensemble de la chaîne logistique globale.

En effet, ces avancées technologiques ont permis d’implémenter de véritables axes de

communication en temps réel permettant d’améliorer et d’optimiser les performances de la

supply chain.

Ce nouveau management logistique des entreprises étendues et collaboratives

réclamant des systèmes de communication et de gestion du front et back office toujours plus

performant laisse place à des nouveaux marchés de plus en plus virtuels : C’est le nouvel ère

de « l’E- Supply Chain ».

Figure II 8 : Entreprise étendue dans la chaîne logistique collaborative



71

II.3.La logistique de la grande distribution et ses nouvelles

pratiques

Après avoir découvert et analyser la logistique et son évolution de manière globale, il

semble fondamentale de cerner davantage les différents aspects (points de ventes, promotion,

gestion linéaires…) que recouvrent la logistique de distribution pratiquée entre les industriels

et les distributeurs.

II.3.1.Logistique des points de vente et gestion des linéaires

Les points de vente de la grande distribution (GMS) constituent la plus grande part

des extrémités de la supply chain car ils sont les derniers points de contact avec le

consommateur final. C’est dans ces lieux que se fait la rencontre entre l’offre et la demande,

que la demande finale est saisie dans les caisses enregistreuses et que les données peuvent

éventuellement être remontées aux autres participants à l’amont de la supply chain.

C’est une logistique très particulière puisqu’elle est le moteur de la vente : Les liens

entre la logistique des points de vente et le merchandising sont très étroits. D’autant plus

qu’avec la création des nouveaux systèmes de collaboration, on assiste depuis quelques années

à un important mouvement de centralisation qui tend à faire remonter en amont de la supply

chain les informations marketing et commerciales.

La gestion logistique des points de vente est souvent caractérisée par la gestion des

linéaires. Les linéaires représentent les longueurs, les largeurs et les profondeurs des supports

de présentation des produits le long des allées d’une GMS. Selon l’auteur Marc Benoun29, ils

remplissent un triple rôle :

Un rôle commercial direct : le client va pouvoir se servir dans les linéaires et les

ventes de chaque produit dépendent étroitement de sa place en linéaire.

Un rôle commercial indirect : Le linéaire représente l’assortiment du GMS, c’est à

dire son choix de familles de produits (largeur), de produits dans chaque famille ( largeur) en

29 Distribution : Acteurs et stratégies, Marc Benoun et al


72

cohérence avec la surface de magasin ( zoning). Ces éléments sont caractéristiques de la GMS

et de son enseigne vis à vis d’une clientèle et d’une zone de chalandise.

Un rôle logistique : Il représente une part importante du stock de la GMS et c’est à

cet endroit que se rejoignent merchandising et logistique.

En effet, ce stock doit permettre d’éviter les ruptures en linéaires pouvant se traduire

directement par une absence de vente, plus ou moins compensée par l’achat d’autres produits

similaires ou par une perte de clientèle.

Le linéaire doit non seulement être rentable mais aussi permettre le plus de ventes

possible. Pour ce faire, le distributeur devra tenir compte du taux de rotation de chaque

produit, de ce que l’on peut conserver en arrière magasin et de la fréquence des livraisons,

tout en tenant compte des variations de ventes. Le problème se complique avec une certaine

tendance à réduire les superficies des arrière-magasins pour augmenter les surfaces de vente,

les coûts croissants des transports et la réduction du personnel pour le réassortiment des

linéaires.

La partie proprement logistique du réassortiment des linéaires consiste à effectuer des

prévisions de ventes les plus fiables pour optimiser la gestion des approvisionnements entre

les industriels et les enseignes GMS.

Par ailleurs, l’une des problématiques les plus courantes dans la logistique de

distribution est d’éviter les ruptures en linéaire pour pouvoir assurer le meilleur taux de

service maximal au consommateur final.

Selon l’ECR France, « un produit est dit en rupture magasin lorsque le consommateur

ne peut l’acheter, ne l’y trouvant pas, alors que ce produit est habituellement présent dans le

linéaire. » On peut mesurer ces ruptures de plusieurs façons soit par relevés périodiques en

linéaire, soit par calcul à partir des relevés de ventes aux caisses enregistreuses. Les ruptures

en linéaires constituent le côté négatif du taux de service au consommateur, c’est à dire : « 1 –

taux de rupture en % ».

Les principales causes de rupture en magasin relèvent souvent de : la fréquence et du

moment du réapprovisionnement du linéaire, l’absence de réserve au point de vente, une


73

fréquence insuffisante des réapprovisionnements magasins par les entrepôts et les plate-

formes, et un système automatisé de réapprovisionnement mal adapté.

On relève aussi des capacités de linéaires inadaptées à la rotation du produit, des

difficultés dans la gestion des références concernées par les promotions, des difficultés à

anticiper les pics de ventes, etc. Du coté des fournisseurs, on trouve des ruptures en

fabrication ou en disponibilité d’emballages, des problèmes de livraison et aussi des colisages

inadaptés par rapport à la rotation.

II.3.2.Facteurs de la logistique de distribution

L’organisation logistique permettant d’acheminer les produits d’un industriel jusqu’au

lieu de point de vente dépend de plusieurs facteurs intéressants à analyser :

Nature des produits : Il faut tenir compte de la variété de produits qui ne possède

pas les même caractéristiques marketings et logistiques. En outre, il existe des différences plus

ou moins importante entre les produits de marques de fabricants, les premiers prix, les MDD,

les produits en promotion…

Conditionnement et manutention : La diversité des surfaces commerciales entraîne

également une grande diversité de pratiques logistiques. En effet, les moyens de

conditionnement et de manutention sont multiples : palette « 60x80 », palette « euro 80x

120 », conteneurs grillagés, rolls, palette multirotation, bacs plastiques « 60x 40 »….

Responsabilités : Extrêmement diverse d’une entreprise à une autre, la responsabilité

d’achat, de logistique et d’approvisionnement a varié également selon l’évolution des relations

« Industriels-Distributeurs ». Certaines enseignes vont considérer le chef de produit

responsable de l’ensemble des flux depuis les achats jusqu’à la mise en rayon. D’autres

enseignes considèrent les acheteurs comme seul négociateur du référencement des

fournisseurs. Par ailleurs, les évolutions récentes de l’ECR ont conduit à un repositionnement

de certains métiers de la grande distribution. Exemples :

o L’acheteur à devenir davantage connaisseur de ses produits, marchés,

merchandising et logistique en se spécialisant en « category manager ».


74

o Le chef de rayon doit assurer désormais la gestion des

approvisionnements et de la négociation des budgets d’animation au

détriment de l’acheteur.

Organisation et informatique : La prise de conscience de l’importance de la

logistique dans les directions générales ont amené ces derniers à créer des directions

logistiques centralisées et à mettre en place des systèmes informatiques importants et coûteux

permettant une meilleure maîtrise des coûts logistiques.

Entreposage et plate- forme : Durant les années 90, la création de nombreux

moyens logistiques régionaux par les distributeurs permettaient de bénéficier de nombreux

avantages :

o Une réduction des coûts par un meilleur positionnement de leurs

entrepôts à proximité de leurs surfaces commerciales, avec une

diminution des tournées et l’obtention de meilleures conditions de

transport jusqu’à leur entrepôt.

o La possibilité de renégocier les contrats avec leurs fournisseurs en

cernant mieux la part des transports dans le prix du produit

o La possibilité de s’approvisionner auprès de fournisseurs qui ne

disposaient pas d’une organisation logistique suffisante, par exemple

pour la livraison des produits frais.

Au cours de la période la plus récente, on va assister à une réduction des stocks dans

ces entrepôts régionaux de telle sorte que l’on verra apparaître des plate-formes sans stocks

où l’on procède soit à l’allotement des marchandises, soit au simple transfert des

marchandises alloties au préalable par le fournisseur (cross-docking au sens strict du terme).

En marge de ces entrepôts régionaux, des entreprises nationales vont commencer à

voir le jour répondant à des besoins bien particuliers. Exemple Entrepôts d’importation,

spécialisés par type de produit, de stockage d’opportunité (produits saisonniers,

promotion…).


75

Depuis quelques années, se développe une nouvelle sorte de plate-formes dites

« réserves déportées ». Ce sont des réserves d’arrière magasin représentant une grande

importance pour un magasin qui ne peut pas s’étendre sur son point de vent faute de surfaces

disponible ou d’autorisation. L’idée est alors de déporter la réserve à quelques kilomètres de la

surface commerciale. Cette réserve dispose de fonctionnalités plus importantes qu’une

réserve arrière classique avec la possibilité d’agrandir ses airs de réception, de réexpédition, et

de faciliter les travaux de préparation de produits à la vente ( mise sous antivols, étiquetage,

mise sur cintre…).

Il peut même arriver dans certains cas que le stock reste la propriété du fournisseur et

que le transfert de propriété s’effectue au fur et à mesure des besoins du distributeur. Cette

pratique est née des Etats Unis avec le grand distributeur Wall Mart.

• Transports

Dans le domaine du transport, le recours à l’externalisation et à la sous traitance s’est

généralisé. Le moyen de transport est principalement routier et il est difficile pour les

distributeurs de posséder leur propre flotte. D’ailleurs, le marché français des transports

routiers est caractérisé par sa surcapacité et la distribution peut obtenir sans trop d’effort des

coûts largement plus faibles que ceux que le distributeur pourrait avoir avec sa propre flotte.

Dans les liaisons de proximité, on pratique plus facilement des contrats de longue

durée avec des obligations fortes du partenaire alors que pour les transports longue distance,

on pratique plus volontiers des « affrètements spots ».

Certains distributeurs ont tendance à imposer à leurs fournisseurs des conditions

logistiques extrêmement strictes et particulièrement sur les horaires et les délais de livraison. Il

s’agit pour eux de gérer au mieux les quais et les moyens de déchargements à l’entrée des

entrepôts, des plates-formes et des magasins. D’ailleurs, on a donc vu se développer ces

dernières années des normes ou des chartes de bonnes conduite entre les transporteurs

routiers et les distributeurs.


76

II.3.3.Logistique de promotion

Le phénomène des promotions de la grande distribution est rarement traité par les

spécialistes de la logistique, pourtant il représente une grande partie des problèmes que

doivent traiter tous les jours les logisticiens des industriels, des prestataires de services et des

distributeurs.

Selon Chinardet30 « une promotion est un ensemble de techniques destinées à simuler

la demande à court terme, en augmentant le rythme ou le niveau des achats d’un produit ou

d’un service effectués par des consommateurs ».

L’avantage pour le consommateur est de bénéficier de prix plus faible, une quantité de

produits plus importante pour le même prix, un service supplémentaire, des produits gratuits,

primes, etc.…..

Les promotions peuvent être organisées à l’initiative d’un producteur ou à l’initiative

d’un distributeur, mais elles intéressent l’un et l’autre qui doivent coordonner leurs actions

pour organiser ces promotions aussi bien en ce qui concerne le marketing qu’en ce qui

concerne la logistique de l’opération.

Les opérations de promotions sont faites généralement pour provoquer une

augmentation passagère de la demande d’un produit. Mais en réalité, elles peuvent être pour

les distributeurs un mode d’achat économique pour des produits revendus ultérieurement à

leur prix habituel en dehors de la période de promotion. C’est une des raisons importantes du

développement d’entrepôts et de stocks spéculatifs ou d’opportunité.

L’importance du phénomène de ces pratiques spéculatives n’a cessé de croître ces dix

dernières années. En annonçant une hausse des prix avant les opérations de promotions, les

consommateurs ont tendance a augmenter leur panier d’achat. Par ailleurs, lorsque les taux

d’intérêts sont faibles, les distributeurs peuvent avoir intérêt à stocker profitant d’un rapport

[coût de stockage + coût d’immobilisation du stock] / gain de prix plus favorable.

30 Le trade Marketing , Claude Chinardet- Les éditions d’organisation


77

On considère parfois que les promotions sont un des facteurs explicatifs essentiels du

théorème fondamental de la Supply Chain (Bullwip Effect). En entraînant des commandes

très importantes, elles désorganisent la production et obligent à constituer préventivement des

stocks importants. Ces phénomènes expliquent une certaine méfiance qui se développe

particulièrement chez les producteurs vis à vis des promotions des distributeurs.

Il faut savoir que plusieurs techniques dont l’EDLP ont été mise en place pour réduire

le phénomène négatif des promotions classiques. L’EDLP (every day low price) souvent

rattaché à la stratégie ECR permet d’éliminer les stocks spéculatifs en prévoyant la fixation

d’un prix moyen appliqué tout au long de l’année. Cette technique permet de bénéficier d’une

politique tarifaire stable pour le consommateur par le biais d’un accord entre le distributeur et

ses fournisseurs. Néanmoins, l’EDLP nuit au dynamisme de l’enseigne en supprimant les

possibilités d’animation en magasin.

Concrètement, quels sont les conséquences logistiques des promotions ? :

Changement d’étiquettes : La simple réduction des prix oblige à changer ou à

modifier l’étiquette « codes à barres » du produit en promotion afin que le distributeur puisse

l’identifier correctement.

Changement de conditionnement : Les produits « girafes » (quantité

supplémentaire de produits) doivent être conditionnés de façon particulière, soit sur le lieu de

production, soit sur une chaîne de conditionnement hors usine. Par ailleurs, la réalisation

d’assortiments spécifiques oblige à créer à une chaîne particulière de conditionnement.

Exemple : assortiment de deux articles dans le même paquet.. Ceci entraîne des contraintes

supplémentaires de délai pour la conception et la mise à disposition du produit. En outre, les

conditionnements coûtent toujours plus chers : 10 % en plus du prix usine pour le lait, à 30%

pour la bière et jusqu’à 60 pour certains chocolats.

Création et distribution de matériel PLV (publicité sur le lieu de vente) : Cette

opération pose des problèmes logistique particulièrement en matière de réception. En effet,

les acteurs doivent être capable de réceptionner des produits peu compatibles avec les

produits standards par leur dimension et leur emballage mais aussi pouvoir les stocker et les

expédier. Parfois, il est même nécessaire d’inclure ces matériaux dans les emballages de

produits, ce qui peut compliquer sérieusement l’opération logistique.


78

Pour conclure cette partie sur la promotion, nous pouvons dire une nouvelle fois que

c’est l’un des aspects les plus importants de la logistique de distribution. Les acteurs devront

être capables de l’anticiper et de la prendre sérieusement en considération pour maîtriser au

mieux les coûts supplémentaires logistiques résultant des opérations. Or, la prévision des

ventes promotionnelles est extrêmement difficile à mettre en œuvre car il s’agit à chaque fois

d’une expérience nouvelle pour chaque surface de vente pour laquelle il est parfois dur de

disposer d’historique. En effet, les enseignes n’ont pas les mêmes clientèles et ont chacune

leurs propres modes de réaction.

II.3.4.Politique de livraison entre le fournisseur et le distributeur

Avant l’arrivée de la stratégie ECR, la plupart des distributeurs regroupaient les

commandes de leurs surfaces de vente par plate-forme puis passaient leurs commandes au

fournisseur en tenant compte des demandes et de l’état de stock de ces plates-formes. Ces

dernières permettaient de livrer les points de ventes finaux et de faire face à des éventuels

imprévus.

Les nouvelles relations qui se sont instaurées avec l’ECR entre les distributeurs et les

industriels ont conduit les distributeurs à faire préparer les commandes de chaque surface de

vente par l’usine (l’allotement) en ne faisant que du cross docking sur la plate-forme

distributeur.

Pour résumer la politique de livraison entre les deux acteurs, il est intéressant

d’identifier les différentes méthodes de livraison :

- Réception de la commande de l’hypermarché directement, avec l’obligation de préparer cette

commande.

- Livraison direct dans les différents points de vente, s’ils les deux acteurs ne sont pas trop éloignés et

si la quantité commandé est suffisante.

- Livraison par l’intermédiaire d’une plate-forme de son transporteur ou de son opérateur logistique.

- Réception de la commande regroupée pour les besoins de la plate-forme qui procédera elle- même à la

préparation des expéditions.


79

En effet, en recevant les envois des producteurs, les plates- formes régionales des

enseignes de distribution peuvent allotir ces envois par GMS, voir même par rayon de GMS

ce qui permet de massifier et d’optimiser les flux de transport.

Cette formule permet également de s’adapter plus facilement à l’assortiment en

linéaire et évite les manutentions. Néanmoins, elle suppose un système de communication

performant entre les différents acteurs (distributeurs, industriels, prestataires logistique)

capable de connaître les modes de regroupement à effectuer en fonctions des linéaires de

chaque GMS.

Cet état des lieux de l’évolution de la logistique et l’analyse des différentes pratiques de

la logistique de distribution nous ont permis de mieux cerner les objectifs et les enjeux de la

logistique de distribution. Mais aussi de comprendre comment il est primordial d’intégrer la

compétence logistique au cœur de la collaboration entre les industriels et les distributeurs et

donc au sein d’une stratégie ECR.

Néanmoins, pour appuyer de manière plus forte cette affirmation, nous tenterons

dans la partie suivante, premièrement, d’analyser les véritables raisons et composantes

logistique de la stratégie ECR. Deuxièmement, nous verrons comment l’optimisation et la

maîtrise de cette logistique peut contribuer fortement à l’amélioration des relations de

collaboration entre industriels et distributeurs dans le cadre de l’ECR.


80

III.La maîtrise de la supply chain : Elément fondateur de

la stratégie ECR

III.1.Les fondements et les contraintes logistiques de

L’ECR

Pour comprendre la stratégie de collaboration d’ECR, il est primordial de comprendre

quels sont les fondements techniques et les contraintes logistiques qui ont amenés à

développer cette stratégie.

III.1.1.Théorème fondamental de la supply chain : « Bullwip Effect »

Le théorème fondamental de la supply chain est appelé plus souvent dans la littérature

anglo-saxonne : « Le Bullwip effect. » On peut l’exprimer ainsi : « Plus on s’éloigne vers

l’amont du consommateur final d’un produit (détaillant, grossiste, fabricant, sous traitant…),

plus la variabilité des besoins de ce produit est élevée. ».

Ceci revient à considérer que si l’on gère une cascade de stock, la gestion de chacun de

ses stocks, accentue les variations de consommation initiales au lieu de réguler les besoins des

stocks situés en amont. Cette situation peut s’aggraver jusqu’à entraîner des fluctuations très

importantes chez le fabricant, rendant sa gestion de production extrêmement difficile. Le seul

remède consiste à gérer chacun des stocks de la chaîne en tenant compte uniquement des

variations de consommation de la demande finale et en ignorant les variations de

consommation intermédiaires.

Il en résulte que les producteurs ont besoin pour réguler leur production de connaître

la demande finale telle qu’elle apparaît aux caisses enregistreuses des distributeurs.

On arrive donc à une situation paradoxale où les producteurs ont besoin

d’information détenues par les distributeurs et les distributeurs disposent d’une information

coûteuse à recueillir et hésite à transmettre au fabricant.


81

III.1.2.Difficulté de la prévision

Le deuxième facteur de développement de l’ECR provient également des difficultés

de prévision de plus en plus grandes provoquées par le raccourcissement de la durée de vie

des produits et les conditions actuelles de leur commercialisation.

Comme nous l’avons vu auparavant, les ventes promotionnelles et les achats

spéculatifs compliquent davantage le problème de la prévision.

Pourtant, il est fondamental d’avoir le maximum d’informations fiables sur les ventes,

au plus près du consommateur, dans les délais très courts afin de réduire le phénomène du

« Bullwip Effect ».

III.1.3.Développement de l’EDI et du SCM

Enfin la troisième cause de développement de l’ECR s’explique avec la généralisation

de l’usage informatique pour traiter les opérations de la Supply Chain notamment avec l’EDI.

L’EDI permet de faciliter les transferts d’informations (fiche produits, proposition de

prix, commandes, avis de réception de commande, avis d’expédition, ordre de transport,

factures…) directement d’un ordinateur à un autre entre différentes entreprises.

Néanmoins, l’EDI suppose des standards, des systèmes informatiques et un accord

entre tous les intervenants de la chaîne logistique globale pour fonctionner de manière

optimal. Durant la même période, les réalisateurs informatique de management de la supply

chain ont commencé a jouer un rôle considérable dans le développement des systèmes

d’informations entre les différents acteurs de la chaîne mais également dans le développement

de la stratégie ECR.

III.2.Les éléments fondamentaux de l’ECR

Nous avons étudié auparavant la naissance, l’histoire et les principes de base de la

stratégie ECR sans vraiment réfléchir sur ces véritables composantes et ces leviers

d’applications.


82

L’ECR est souvent lié à différents concepts comme la supply chain, l’EDI, le Quick

response, le supplier retailer cooperation, la VMI ou gestion partagée des

approvisionnements, le trade marketing, le category management, l’EDLP, le cross docking,

le CPFR …..C’est une expression utilisée à toutes les sauces par les professionnels de la

logistique sans savoir précisément les dimensions et le cadre qu’elle recouvre.Alors qu’en est il

réellement de l’ECR ?

Néanmoins, il est important de reconnaître un point commun à tous ces concepts

cités auparavant : Ils supposent une collaboration logistique et marketing étroite entre les

distributeurs et les industriels.

Selon l’ECR France, cette stratégie porte sur quatre domaines d’applications

principales et un certain nombre d’outils primordiaux permettant de la développer.

Les domaines de travail de l’ECR portent essentiellement leurs efforts sur les quatre

chantiers suivants:

• L’assortiment : Il s’agit de tenir compte de la spécificité de la demande

exprimée dans chaque point de vente dans le but d’augmenter les ventes, la

marge et la rotation des stocks.

• Le réapprovisionnement : C’est optimiser en réduisant les délais,

automatiser les commandes, penser la logistique dès la conception des

produits, organiser le réapprovisionnement permanent à partir de la demande

aval.

• L’adaptation des promotions à la cible du point de vente : il s’agit

d’organiser les flux et les stocks des articles en promotion et réduire leurs

retours.

• La valorisation des nouveaux produits. c’est à dire localiser dans le temps

et choisir les lieux de lancement des nouveaux produits afin d’augmenter

l’efficacité de la mise sur le marché en réagissant instantanément aux

fluctuations de la demande.


83

De nombreux outils ont été développés aux cours des 10 dernières années pour

pouvoir mener à bien ces différents projets. Nous pouvons les regrouper en quatre rubriques

principales et les analyser dans les paragraphes qui vont suivre :La gestion de la demande,

la gestion de la chaîne d’approvisionnement, les supports technologiques, les

intégrateurs.

III.2.1.Gestion de la demande

La gestion de la demande permet d’élaborer mettre en place les moyens nécessaire

pour établir une stratégie de la demande efficace, d’établir une création conjointe de la valeur

consommateur et d’optimiser les assortiments, les promotions et l’introduction des nouveaux

produits.

Cette rubrique regroupe l’ensemble des activités optimisant la relation produit-

consommateur. Elle est souvent réalisé à l’aide du « category management » ( gestion par

catégorie de produits) : L’acheteur et l’approvisionneur constitue une offre commune en se

plaçant toujours du point de vue du client.

III.2.2.Gestion des approvisionnements

Cette partie réunit l’ensemble des activités améliorant la gestion des flux de produits

dans la chaîne d’approvisionnement. Elle permet d’établir un approvisionnement plus

efficace, piloté exclusivement par la demande et d’être plus opérationnelle.

Concrètement, les acteurs ont développé de nouveaux outils de gestion

d’approvisionnement tels que le cross docking et la GPA que nous allons détailler plus

précisément.

• Le cross docking :

Selon l’auteur Pierre Médan31, «Le cross docking est un schéma logistique dans lequel

le fournisseur livre ses produits à la plate-forme du distributeur en ayant préalablement tenu

compte des besoins spécifiques des différents points de vente, à la fois dans leur

conditionnement et dans la signalisation de leur destination. Le cross docking limite ainsi la

31 Management de la production, concepts, méthode, cas 2ème édition- Anne Gratacap et Pierre Médan- Edition Dunod


84

manipulation des produits puisque la constitution de lots dès le départ des usines s’y

substitue. Comme la traduction le suggère, les marchandises ne font que traverser le quai :

déchargés par palettes ou par cartons, identifiées par lecture optique, puis triées, elles sont

ensuite réexpédiées vers le destinataire ultimes, les magasins commerciaux ».

En effet, le transfert se fait de quai à quai sans stockage intermédiaire. Il n’y a plus de

stock et la mise à disposition des produits dans les points de ventes s’effectue plus

rapidement.

Grâce au cross docking, le distributeur envoie à ses fournisseurs les informations en

provenance des caisses enregistreuses et non plus les commandes de chaque plate-forme. Le

fournisseur est donc en mesure d’effectuer des prévisions par point de vente plus précise et

de mieux pouvoir lisser sa charge de production.

Bien entendu, le cross docking peut devenir une charge supplémentaire pour le

fournisseur qui supporter la préparation fine des commandes des différents points de ventes.

De plus les transports entre l’entrepôt du distributeur et la plate-forme risquent d’être plus

onéreux puisque le risque de cette pratique est de se retrouver souvent avec des palettes

incomplètes et un chargement moins performant.

Face à ce constat, il y aura donc souvent un déplacement d’une partie des coûts

logistiques du distributeur au producteur. Pour éviter tous risques de conflits, il devient donc

fondamental pour les deux parties de négocier des intérêts gagnants - gagnants avec une

compensation financière pour le fournisseur et une réduction des coûts logistiques pour le

distributeur.

• La GPA

La GPA permet de passer d’un flux poussé (usine-magasin) dans la chaîne

d’approvisionnement, à un flux tiré (magasin-usine) par la demande consommateur. C’est une

méthode de réapprovisionnement qui diffère de la commande traditionnelle par le partage de

la gestion des approvisionnements entre les deux partenaires. A partir d’informations

transmises par le distributeur (bien souvent par EDI), l’industriel calcule ses besoins de

réapprovisionnement et lui transmet une proposition de commande qui est ensuite validée ou

non par le distributeur.


85

On parle aussi souvent de la VMI (vendor managed inventory ) version avancée de la

GPA, elle permet de supprimer l’étape de validation par le distributeur et le fournisseur est

entièrement responsable de la gestion d’approvisionnement. Cette dernière version se fait

généralement uniquement par informatique et nécessite une totale confiance du distributeur

envers son fournisseur.

La GPA/ VMI permet d’améliorer le taux de service par une meilleure connaissance

de la demande se basant sur un principe de réapprovisionnement continu. L’idée étant d’avoir

un base de données plus fiable et régulière sur le niveau de stocks des différents points de

ventes. Cet état de stock précise la situation des stocks, les encours, les manquants et les

ventes des GMS et permet d’établir la meilleure proposition possible aux clients.

Elle permet d’accroître la réactivité des acteurs (délais de livraison plus courts…)

D’ailleurs, la rapidité des flux rendu possible par la GPA est devient plus avantageuse pour la

mise en rayon des produits frais. En effet, la durée entre la production et la mise en rayon est

réduite, afin de mieux satisfaire le consommateur.

Par ailleurs, la GPA/ VMI simplifie les procédures d’approvisionnements entre les

deux acteurs, améliore la communication, réduit le niveau de stock par la mise en oeuvre de

meilleures pratiques logistiques (lissage des flux), enfin, réduit les ruptures de stocks

permettant au final d’être plus compétitif et de bénéficier d’un avantage concurrentiel.

Il faut préciser que la Gestion Partagée des Approvisionnements n’est pas utilisée de

façon uniforme pour tous les produits. Pour des produits à forte rotation ou à forte période

de saisonnalité, qui ont une fréquence de réapprovisionnement supérieure à une fois par

semaine, on choisira la GPA. Alors que pour des produits qui ont une faible rotation, on

privilégiera des achats en masse permettant de réaliser des économies d’échelles importantes.

Nous verrons plus tard dans ce mémoire, le cas de la GPA mutualisée ou multi -

industriels. Ce type de GPA permet de mieux optimiser les coûts de systèmes d’informations

et de transport mais aussi d’être plus cohérent avec les petites structures de fournisseurs.

III.2.3.Technologies de support

Les supports technologiques présentent les moyens techniques agissant en soutien des

activités de gestion de la demande et des approvisionnements. Ces supports doivent


86

permettre des systèmes de standardisation commun et pouvoir synchroniser l’ensemble des

données des acteurs.

Ils concernent principalement l’EDI et Internet pour faciliter et structurer la

communication, les échanges d’informations et le traitement des informations en temps réel (

traçage des envois, positionnement- tracking, cheminement- tracing, suivi des stocks…)

Les logiciels de planification DRP (distribution ressource planning) sont également

largement utilisés pour optimiser les prévisions sur l’ensemble de la supply chain.

En effet, le DRP est un outil de planification des ressources de distribution née aux

Etats Unis vers la fin des années 80 permettant de déterminer de manière continue, produit

par produit et point de vente par point de vente, les besoins d’approvisionnements des

distributeurs.

III.2.4.Les intégrateurs (cpfr)

Les intégrateurs regroupent une approche beaucoup plus transversale et plus

collaborative de la gestion de la demande et des approvisionnements. Il concrétise le

summum de la collaboration dans une stratégie ECR ;

Il est principalement caractérisé par la mise en place d’une stratégie CPFR

(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment).

Le CPFR apporte à la GPA une prévision des ventes communes entre le producteur

et le distributeur. Il prolonge les principes de la GPA en proposant de collaborer plus

étroitement sur les étapes de planification.


87

Le CFFR : Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment est une méthode

collaborative qui est née dans les années 1990. Il est construit sur la base des principes de la

GPA, du JAT (juste à temps), du CR (continuous replenishment) et du Category

management.

Selon E-3 Corporation, société spécialisé dans la gestion des approvisionnements, le

CPFR est « un processus collaboratif de création de valeur dans la gestion globale de la

Supply Chain combinant les problématiques de l’offre et la demande»

Il est élaboré en réalisant un « Business Plan communs » aux fournisseurs et aux

distributeurs par catégories de produit (calendriers d’événements partagés et prévisions

concertées) Il a pour objectif principal de réduire les ruptures en linéaires en effectuant des

réapprovisionnements automatiques. (Voir schéma de fonctionnement figure III 9)

Concrètement, les objectifs principaux et la mise en œuvre32 du CPFR sont les

suivantes:

o OBJECTIFS : L’intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires (plan

commercial joint), la prise en considération des contraintes opérationnelles part et d’autre,

l’automatisation des processus d’approvisionnement, Les échanges de données en temps réel,

la résolution des questions liées à la prévision des ventes et des promotions.

32 Management de la production, concepts, méthode, cas 2ème édition- Anne Gratacap et Pierre Médan- Edition Dunod


88

o MISE EN ŒUVRE (comprend 9 étapes) La mise en place d’un contrat de

coopération, l’élaboration d’un plan commercial joint, l’élaboration des prévisions de la

demande, l’identification des exceptions ( de prévisions de la demande), la résolution en

commun de ces exceptions, l’élaboration des prévisions de commande, l’identification des

exceptions ( de prévisions de commande), la résolution en commun de ces exceptions, le

lancement des commandes

La particularité du CPFR, c’est le fait que cette méthode prend aussi bien en compte la

gestion de l’offre que la gestion de la demande. Il faut donc, que producteurs et distributeurs

soient prêt à partager et communiquer de manière transparente des informations stratégiques

et politiques ( plan, prévision, analyse de la valeur…) sans a priori et dans une perspective de

partenariat « gagnant-gagnant.

En effet, si Carrefour communique toutes ses informations à son fournisseur Coca

Cola, Carrefour doit aussi prendre en considération que ce dernier est également le

fournisseur d’Auchan, Leclerc (…) qui sont ses propres concurrents directs.

Par conséquent, nous pouvons nous demander, jusqu’où peut aller la confiance entre

le distributeur et le fournisseur dans le partage des informations?

Le directeur Supply Chain de Yoplait, Gérard Serres, nous présente dans cette

interview la mise en place du CPFR avec ses partenaires et les contraintes de celui-ci

[…] Nous avons développé le CPFR avec nos clients pour suivre conjointement les promotions qui

représentent environ 30 % de nos volumes. Nous impliquons le commercial compte clé avec le marketing et la

logistique de l’enseigne pour identifier ce qui marche mal et le corriger dans le cadre d’un protocole commun de

communication. Même si cela permet de maîtriser les volumes globaux d’une promotion, il subsiste des

problèmes dans leur exécution avec les magasins : soit parce que l’information sur le besoin n’est pas remontée à

temps ou correctement du magasin, soit n’est pas remontée du tout. Pour améliorer le CPFR deux solutions

d’offrent à nous : récupérer les informations sorties caisses, mais cette solution reste difficile à maîtriser

techniquement, ou faire en sorte que les distributeurs remontent des bonnes informations et à temps sur la

promotion. Un autre impact de ce constat est le niveau élevé des ruptures en magasin, soit parce que la

commande est mal passée (retard d’assortiment mal connu, quantité sous estimé…) alors que les produits sont

en entrepôt, soit les produits n’ont pas été rempotés* (manque de place en linéaire, manque de temps) alors

qu’ils sont en réserve. De ce fait, on peut se demander quelquefois si les efforts que nous faisons pour atteindre

et maintenir des niveaux de service de plus de 99% en entrepôt sont bien rentables en regard des taux de service

en magasins. »


89

Extrait de la revue Stratégie Logistique octobre 2003, article « Rupture en linéaire »


90

Figure II9 Schéma de fonctionnement du CPFR

Source : Groupement Achats et Logistique / Association des Centraliens« Le CPFR, mythe ou

réalité » par Thierry Jouenne, CPIM

Pour illustrer nos propos précédents, il est intéressant de s’intéresser à deux cas

d’entreprises lors de la mise en place de gestion de promotion avec Procter and Gamble et de

l’intégration du CPFR chez Henkel dans le cadre d’une stratégie ECR.

III.2.5.Le cas Henkel Eroski

Pour comprendre davantage le système CPFR, il est intéressant d’analyser le cas

concret d’Henkel et Eroski véritable précurseur en la matière de mise en œuvre d’un système

collaboratif CPFR.

L’originalité de ce programme CPFR lancé en septembre 1999 par Henkel et Eroski

33(leader de la grande distribution à prédominance alimentaire en Espagne) tient à la volonté

des deux partenaires d’harmoniser les procédures de coopération et d’améliorer les prévisions

de vente, afin de dépasser les limites actuelles de la gestion partagée des approvisionnements.

33 GEN code EAN France Business Case: Henkel – Eroski

http://www.eannet-france.org/download/nonprotege/b_outils_ean/henkeleroski.pdf


91

D’après des études réalisées par les deux entreprises, des relevés de rupture en linéaire,

effectués dans les hypermarchés, ont montré d’importants dysfonctionnements à travers

l’absence fréquente en rayon de bon nombre de références dont 90 % étaient d’origine

promotionnelle. Le taux de service était également insatisfaisant au niveau de l’entrepôt

central d’Eroski, puisque les produits n’étaient pas toujours livrés à temps faute de visibilité

suffisante avec Henkel. Les deux entreprises ont alors décidé d’unir leurs efforts et de

partager leur information dans le but d’améliorer les prévisions de vente.

Les deux partenaires se sont alors fixés comme objectifs d’améliorer le taux de service, de

réduire les ventes perdues, d’augmenter la rotation des stocks, d’améliorer la ponctualité des livraisons et enfin

de réduire le temps de cycle de commande

L’ensemble des produits (98 références articles Henkel) de la catégorie des détergents

référencés chez Eroski a fait partie du champ de l’expérience qui s’est établie entre l’entrepôt

central de Henkel et celui de Eroski. Les informations échangées étaient les suivantes :Les

sorties entrepôt, échangées une fois par jour, les données de stock entrepôt, échangées une fois par jour, le

calendrier d’événements partagé, réactualisé une fois par trimestre, les prévisions de vente, échangées une fois par

quinzaine, les programmes d’approvisionnement, échangés une fois par semaine, les commandes, calculées une

fois par jour

Un travail conjoint entre les deux partenaires a permis le développement via Internet

des plans commerciaux et des programmes promotionnels communs, la détection, des

exceptions, le partage des prévisions de vente et des programmes d’approvisionnement, et

l’obtention de diverses informations à partir d’un logiciel DRP « workflows ».

Afin de mettre en place le CPFR, une équipe de projet pluridisciplinaire a été

constituée. Elle comprenait cinq personnes chez Henkel (un chef de projet, un responsable

ECR, un responsable compte clé du service client pour Eroski, un expert du module Demand

Planning de Manugistics et un consultant Manugistics). Du côté d’Eroski, quatre personnes

ont été mobilisées (un chef de projet, un prévisionniste, un approvisionneur et un logisticien ;

ainsi que l’intervention ponctuelle d’informaticiens internes et le soutien externe d’Andersen

Consulting pour la formalisation des processus en vue de l’extension future du pilote).

Ensemble, industriel et distributeur ont défini des indicateurs de performance logistique :


92

Le taux de service au niveau de la plate-forme, le nombre de ruptures, le nombre de promotions, la

rotation des stocks, la fiabilité des prévisions de vente individuelles et communes, le taux de remplissage des

camions, le taux de palettes complètes, le taux de commandes urgentes.

o Résultats

L’expérience pilote a révélé la pertinence du concept CPFR pour la coordination des

plannings commerciaux avec les plannings opérationnels. Auparavant non systématiquement

intégrées dans les plannings logistiques et industriels, les informations de promotion,

d’introduction de nouveaux produits, et d’animation locale au niveau des magasins sont

désormais fondues dans la même prévision unique. Celle-ci est fiable et permet de piloter la

supply chain avec davantage de visibilité comparativement aux processus traditionnels

insuffisamment proactifs. Conjointement animé et contrôlé par les deux partenaires

commerciaux, le processus mis en place répond aux objectifs d’amélioration de la fiabilité des

prévisions de vente, d’augmentation du taux de service, de réduction des niveaux de stocks, et

de dynamisation des ventes.

o Conclusion

Toute entreprise cherche à obtenir une prévision fiable de la demande pour éviter le

phénomène du « bullwip effect ». Grâce à cette étude, nous avons pu voir comment le CPFR

formalise le système de collaboration et nous rendre compte combien la qualité des données

introduites dans les systèmes est cruciale.

Par ailleurs, nous avons vu que la collaboration interne de la force de vente fait partie

des conditions de réussite du projet et la collaboration interentreprises permet d’augmenter

davantage encore l’efficacité de gestion de l’offre et de la demande.

Enfin, ce cas nous a montré que l’utilisation de standards de communication s’avère

être un pré-requis pour étendre l’expérience à d’autres partenaires sans qu’il soit nécessaire de

développer des interfaces spécifiques et coûteuses à maintenir. Car à terme l’échange

d’informations doit pouvoir s’élargir à d’autres acteurs de la chaîne

C’est pourquoi, l’objectif à terme de ce projet pour Henkel était d’intégrer les plans de

tous les clients, sur tous les marchés, pour tous les types d’événements commerciaux pour


93

ainsi développer en interne un processus de gestion collaborative afin d’intégrer dans les

plannings de l’entreprise, la connaissance marketing et opérationnelle de ces partenaires.

Comme nous le montré les aspects de l’ECR, cette stratégie est un formidable moyen

d’éliminer la plupart, sinon toutes les procédures ou activités non génératrices de valeur

ajoutés sur l’ensemble de la chaîne logistique et d’ouvrir des possibilités d’économies pour

tous les partenaires de celles ci.

Cependant, il faut bien se le dire l’ECR suscite encore quelques polémiques et il est

primordial d’avoir la vision la plus objective possible sur cette stratégie.

En effet, c’est une stratégie qui reste encore très difficile à mettre en œuvre

spécialement pour les petits fournisseurs n’ayant pas toujours les moyens de développer des

systèmes d’informations performants et c’est encore plus vrai dans le cas du CPFR. Par

ailleurs, certains industriels et distributeurs particulièrement français sont restés dans un

rapport de force conflictuel et refusent de partager leurs informations stratégiques. Ceci

explique d’ailleurs, le lent développement de l’ECR en France.

Richard Kochersberger , président de la Acadamy of Food Marketing l’explique bien :

« Les concepts de l’ECR sont simples, mais la mise en œuvre est complexe et sophistiqué ».

D’autres praticiens affirment qu’il est dure d’instaurer et de restructurer par une stratégie ECR

si à la base l’entreprise à été mal structurer au départ. En outre, grand nombre d’acteurs

industriels et distributeurs n’ont pas conscience de leurs propres charges permettant de

déterminer la valeur de leurs efforts et donc les axes d’actions pour la bonne mise en œuvre

de l’ECR.

Néanmoins après cette critique, nous nous rendons bien compte d’une chose : La

stratégie ECR est lié très fortement à la supply chain et son efficience dépend uniquement

d’une chaîne logistique globale performante. C’est pour cela, que nous tenterons de confirmer

ce constat à l’aide d’une étude de cas dans cette dernière partie du chapitre II.


94

III.3.L’Optimisation de la supply chain comme vecteur

central de la stratégie ECR

Pour être le plus concret possible, il semble intéressant de démontrer directement par

un cas précis comment la maîtrise de la supply chain joue un rôle primordial dans la démarche

ECR.

III.3.1.Améliorations de la supply Chain par la stratégie ECR : Etude de cas

Plastics Corporation

• Présentation

L’étude de cas que nous avons choisi est représentative des premiers efforts

d’amélioration de la chaîne logistique grâce à la mise en œuvre d’une stratégie ECR. Elle ne

propose pas de solution pour l’ensemble du réseau, mais explique comment un fabricant a

affiné ses processus en collaboration avec certains détaillants. Elle illustre aussi comment des

mesures simples peuvent aboutir à des améliorations significatives et amener l’automatisation

de tâches à l’origine manuelle.

Plastics Corporation (nom d’emprunt) fabrique des produits de consommation et a

réalisé en 1995 un chiffre d’affaires de 1 milliard de dollars pour la vente d’équipements

ménagers, de conteneurs et de pièces pour jouets.

Sa chaîne logistique était classique, allant de la fourniture des matières premières à la

fabrication de produits conditionnés, des centres de distribution aux consommateurs finaux,

parmi lesquels Shaw Community Supermarket, Wall Mart, Kroger Co, Sears, Safeway et

d’autres supermarchés d alimentation.

L’entreprise s’efforçait depuis plusieurs années de rendre sa chaîne logistique plus

performante. En 1992, elle décida de se lancer dans le « Reegineering du système logistique ».

Le service client était mis au cœur de ce système. Ce service était chargé de la prévision et de

la planification , de la distribution, du transport, du stockage mais également de gérer le centre

d’information du consommateur. Ses objectifs était d’améliorer la satisfaction des clients et


95

l’efficacité de la distribution, de créer des emballages spéciaux mieux adaptés aux produits et

de mettre en place un système innovant de management par catégorie de produits. La

direction donna son feu vert pour ce projet et donna instruction d’utiliser des techniques de la

stratégie ECR afin de mieux satisfaire les clients.

Suite à cela, des équipes de projet se monta au fur et à mesure notamment pour le

centre d’information du consommateur qui établit une carte de processus de

réapprovisionnement du réseau existant. Grâce à l’analyse de cette carte, l’équipe se rendit

compte qu’il était nécessaire de centraliser les données des mouvements de produits et des

confirmations des commandes dans un nouveau système informatique automatique.

• Mise en oeuvre

Pour ce faire, l’entreprise utilisa un nouveau système informatique au normes

américaines (ASI 852 , 855 …). Ce système permit à l’entreprise, d’optimiser les livraisons

clients en fonction de leur consommation depuis l’un des centres de distribution. La

récupération des données relatives aux mouvements de stocks ont permis de créer un état des

transactions par catégories de produits. Toutes ces données étaient ensuite transmises à la

boîte électronique de l’entreprise par un réseau à valeur ajouté nommé « RVA ». Ce RVA

permettait à l’entreprise de posséder un système informatique collectif utilisé par de multiples

participants et d’être transmis automatiquement au système de planification du

réapprovisionnement et de la distribution « PRD ».Ce PRD pouvait comparer la situation des

stocks du client aux prévisions de la demande pour chaque produit et chaque centre de

distribution et établir les besoins en fonction de ces comparaisons. Par conséquent, les ordres

de réapprovisionnement étaient émis en fonctions des besoins estimés et proposés aux clients

avec accusé réception via le RVA. Il permit d’établir des préavis de fabrication basé sur la

consommation en temps réel servant ensuite à établir l’ordre de fabrication définitif

A mesure que le système d’ECR se mit en place, des nouvelles équipes transversales se

sont formées en collaboration avec les membres du personnel des centres de distribution et

des clients. Cette restructuration des équipes permit de mettre en place des nouveaux moyens,

de faire des nouveaux essais sur d’autres catégories de produits, de fixer des objectifs de

performance et enfin de commencer à récolter des indicateurs d’amélioration au fur à mesure

de la mise en œuvre de la stratégie. Par ailleurs, ces nouvelles se réunirent régulièrement pour


96

faire le point et prendre régulièrement des mesures correctives en matière de gestion des

linéaires, d’optimisation de transport, d’entreposage et de gestion de stock….

Au niveau des difficultés rencontrées, les équipes se heurtèrent au fait de convertir un

système de fabrication conçu pour produire des produits en masse à stocker ou à la

commande en système capable de produire à la pièce ou par camion entier. En effet, le

système de fabrication devait être établit au plus juste de la demande. Heureusement, les

équipes arrivèrent à conclure que « le camion de produits par semaine et par sire était la

quantité optimum pour Plastics et ses clients ». Le modèle de planification fut donc bâti

autour de ce concept..

• Résultats

Grâce à ce nouveau réseau de réapprovisionnement simplifié et automatisé ; les flux

physiques et d’informations, les stocks et le travail administratif ont été mieux régulés et

sensiblement réduits. En outre ce réseau a permit de réduire les délais de livraison et

d’optimiser les chargements. En effet, ce nouveau système a présenté de nombreux avantages

pour l’entreprise. Il lui a permis notamment d’augmenter son chiffre d’affaires grâce à la

baisse des ruptures de stocks, de réduire ses charges administratives, de gérer ses commandes

avec plus grandes précision, d’affiner ses informations et d’espacer les campagnes de prix

promotionnels.

Concrètement, de 5 à 6 rotations de stocks et 92 % de produits en stocks, Plastics est

passé de 30 à 39 rotations, 95 % de disponibilités, un niveau de stock réduit de 2,6 à 1,5

semaines de consommation. Ces résultats profitant aussi bien à Plastics qu’a ses clients

distributeurs.

III.3.2.Etude de cas Procter and Gamble : L’Optimisation de la supply chain

dans le cadre d’une gestion de promotion efficace

Pour appréhender le management de la supply chain dans le cadre de l’ECR et

aborder les contraintes logistiques de la gestion des promotions, il est intéressant d’analyser

un cas d’école, extrait de la revue « Logistique et Management » - Vol 12 n°1, 2004 - Article :

« La création de valeur dans la promotion efficace, un exemple de partenariat avec la grande


97

distribution ». Cette article a été rédigé par Eric Bina, Market planning manager chez Procter

and Gamble.

La collaboration étroite entre les clients et les fournisseurs au sein de l’ECR se traduit

souvent par le partage des informations échangées, que ce soit au niveau de la prévision, de la

planification ou du réapprovisionnement. Dans cette étude de cas présenté lors d’un colloque

ISLI 2004, la collaboration entre Procter and Gamble et un distributeur prend compte un

ensemble d’opérations de gestion de la demande, des approvisionnements mais aussi de la

gestion des promotions.

Dans le cas que nous allons développer, nous tenterons de montrer comment le

partenariat et la gestion de projet de promotions entre deux acteurs ont pu apporter et créer

de la valeur ajoutée.

Pour des raisons confidentielles, nous ne nommerons pas le nom du distributeur que

nous identifierons comme « Hyper ». Par ailleurs, les chiffres de cette étude ont également été

modifiés.

� Présentation et objectifs

Afin de créer un avantage concurrentiel main dans la main avec les distributeurs, les

sociétés telles que Procter and Gamble doivent être les meilleurs et tout mettre en œuvre pour

faire la différence par rapport à ses concurrents. D’ailleurs, le premier objectif du groupe est

« d’être le fournisseur privilégié des distributeurs » en répondant à un certain nombre

d’exigences : Produits de qualité, prix compétitifs (rapport qualité prix), un bon marketing (

principale force de Procter and Gamble), des ventes significatifs et enfin une logistique

efficace et fiable.

En effet, la logistique de Procter and Gamble doit lui permettre d’être le meilleur que

ces concurrents et donc peut contribuer à ce qu’il devienne le « fournisseur privilégié des

distributeurs »

En pratique, la majeur partie des relations avec les distributeurs Hyper sont gérés en

VMI de type GPA et permet d’apporter un niveau de service et de stock optimal supérieur à

ses concurrents.


98

Néanmoins, la gestion de promotions n’étant pas totalement optimisée, l’industriel

décida de lancer un vaste projet de promotion efficace ayant pour but de réduire les stocks,

d’améliorer ses prévisions et donc d’améliorer sa qualité de service durant les périodes

promotionnelles.

Pour ce faire, l’industriel décida de mettre en place le projet sous le cadre d’un

partenariat efficace entre les fonctions logistiques et commerciales dont les objectifs seraient

les suivants : « Réduire les stocks en entrepôts et les coûts de stockage chez le distributeur,

éviter toute rupture d’approvisionnement entre les usines de Procter and Gamble et les

consommateurs, éviter toute rupture d’approvisionnement entre les usines de Procter and

Gamble et les consommateurs finaux, éviter les reliquats à la fin de l’opération

promotionnelle et optimiser le chiffre d’affaires issu de l’investissement promotionnel »

� Analyse et simulations

Pour réaliser ce projet, la société Procter and Gamble s’est lancé dans une analyse

préliminaire « Activity Based Costing » soulevant bons nombres de points rouges sur lesquels

il était important d’agir. Cette analyse s’est faîte en collaboration avec Hyper sur différentes

tâches de la prise de commande au transport vers les magasins en passant par le financement

du stock, afin de mieux comprendre les différents coûts liés à la Supply Chain. Cette analyse

ABC a porté sur les opérations de promotions tracts et mensuelles. Chaque acteur de la

chaîne et les différentes activités de la chaîne logistique ont tous été étudiés.

En quoi consiste l’ABC ? : L’analyse de ce type consiste à trouver une unité

d’œuvre permettant de calculer le coût de l’activité. Cette unité d’œuvre est valorisée par

un benchmark interne et externe et validé par le contrôle de gestion (dans ce cas le

contrôle de gestion du distributeur). On analyse ensuite le coût de l’activité sur une année,

en multipliant ce coût par le nombre d’unités d’œuvre.

Dans ce cas, Procter a étudié l’ensemble des activités logistique en essayant de

faire des économies et des efforts sur chacune d’entre elles. Les coûts logistiques

représentaient environ 5% du chiffre d’affaires des flux stockés chez Hyper et le

financement des stocks représentaient environ 34% des coûts logistiques.


99

Pour réduire ces coûts, il a fallu trouver une marge d’amélioration en analysant le

coût de possession des stocks en promotion. Suite à cela, on a pu constater qu’un gain

d’une journée de livraison représentait une économie de 56000 euros ce qui était non

négligeable quand on connaît les marges faibles des distributeurs. Parallèlement, l’étude

des flux de produits promotionnels réalisé lors d’une opération de tracts au mois

d’octobre 2003 pendant huit jours ont montré qu’en comparaison aux flux d’Hyper, 80 %

des flux cumulés entre les entrepôts Procter and Gamble et ceux d’Hyper restaient plus

de 6 jours sans mouvements vers les hypermarchés.

Face à ces deux constats, il devenait intéressant de réaliser des simulations sur les

opérations promotionnelles de tracts en collaboration avec Hyper :

Selon le processus de livraison des opérations tracts sur une période de cinq

semaines, ces derniers étaient diffusés le mercredi de la semaine 4 jusqu’au samedi de la

semaine 5. L’entrepôt livrait les produits 3 jours avant le début de la promotion et ceux

jusqu’au jour dernier jour de la livraison des reliquats. Procter and Gamble commençait à

livrer les entrepôts 21 jours avant le début de la promotion sur une période de 15 jours.

La période de stockage était donc au total de 32 jours calendaires.

Après calcul du chiffres d’affaires sur les flux stockés et l’ensemble des coûts

logistiques selon la méthode ABC, un gain d’une journée de livraison sur l’ensemble des

promotions pouvait représenter 34 120 euros et donc 10 jours 341 200 euros soit près de

16 % de coûts logistiques. (Voir figure II 10)

Suite à ces résultats très satisfaisants, il ne restait plus qu’à convaincre le client

distributeur Hyper en considérant l’équivalent du gain logistique obtenu en volume de

ventes. Cet équivalent représentait une augmentation de prés de 30 % du chiffres

d’affaires. Par conséquent, Procter and Gamble a réussi a convaincre très rapidement la

direction logistique d’Hyper et les premières opérations sur le terrain ont débuté 15 jours

après la présentation du projet.

En effet cette simulation représentant un décalage de 10 jours de la première

livraison a été très concluante car aussitôt les produits livrés, ils quittaient immédiatement

l’entrepôt.


100

Néanmoins, il faut le souligner, cette stratégie de flux tendus comportait des

risques sur l’écoulement en magasin des références et sur la fiabilité du taux de service en

magasin. Hors, on a pu constater que premièrement les ventes démarraient doucement et le

pic n’étaient au milieu de la période promotionnelle donc la nouvelle organisation ne

posait pas de problème au niveau écoulement et deuxièmement, le taux de service assurait

un résultat à 100 % pour les promotions puisque les produits sont livrés à l’entrepôts

clients sept jours avant le début de la promotions et restaient stockés dans celui ci quatre à

cinq jours ( donc pas de rupture de stock).

� Résultats

Lors de la première application du projet sur le terrain, la collaboration entre Procter

et Hyper ont décidé de retarder de cinq jours certaines livraisons, de diminuer de 6 jours la

période de stocks en promotions et de diviser par trois les coûts de stockage.

En adaptant la production a ce décalage de livraison, le stock n’a pas été augmenté

chez Procter et le taux de service a été de 100 %. Par ailleurs, l’industriel a gagné en visibilité

et flexibilité. Grâce à cette expérience validée sur un premier entrepôt, le projet a été déployé

sur l’ensemble des entrepôts du client Hyper.

� Conclusions

Ce « succes story » de gestion de promotion efficace a démontré comment le

management de projet initialisée par l’industriel Procter and Gamble établit en collaboration

avec Hyper a permis aux deux acteurs de créer de la valeur ajoutée.

Cette étude de cas nous montre bien comment la prise de conscience accrue de

l’importance de la logistique par l’ensemble des acteurs engagés dans une stratégie de

collaboration ECR peut optimiser et améliorer la performance de la supply chain

(amélioration taux de service, meilleure visibilité….).


101

Figure II 10 Méthode de livraison future

Total CA flux stockés 02/03 : 43 264 378 euros

Total coûts logistiques : 2 145 448 euros

Gain 1 J sur ensemble promos : 34 120 euros

Gains 10 J sur ensemble promos : 341 200 euros

% Gain / Coûts logistiques 15,90 %

% Gain / CA flux stockés 0, 79 %

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5

PROSPECTUS

Entrepôt / Magasin

Approvisionnement P and G

Période de stockage = 22 J

Nécessite + 29 % de CA pour atteindre même marge bénéficiaire avant impôt


102

Grâce à cette seconde partie nous avons pu constater comment la supply chain était

au cœur de la stratégie ECR. Cependant, si l’ont veut voir un jour l’optimisation de la chaîne

logistique vecteur de l’ECR devenir réalité, il faut que les industriels et les distributeurs soient

prêts à changer de mentalité et de philosophie.

Le premier pas dans cette voie, nous l’avons vu, sera de passer d’une relation de force

entre acheteur et vendeur à un état d’esprit dans lequel tous les membres s’efforcerons de

mettre en place un réseau destiné à donner satisfaction au consommateur final de la manière

la plus efficace possible. Ce réseau ne pourra exister que lorsque les acteurs de la supply chain

coopèreront pour construire un système répondant à un objectif organisationnel unique et

commun : En avant la collaboration ! A bas l’individualisme devenu la règle de certaines

sociétés françaises et européennes !

L’optimisation de la chaîne logistique dans le cadre d’une stratégie ECR n’est pas une

utopie jaillie de nulle part, et de nombreux exemples ont démontré son succès. D’ailleurs trop

de progrès, de nouveaux systèmes d’informations performants ont déjà été prouvé pour que

la faisabilité de l’ECR soit mis en doute.

Il reste maintenant à regrouper les ressources et les moyens nécessaires au sein de

réseaux logistiques de plus en plus étendues et de plus en plus adaptés aux tendances du

marché. Grâce à la collaboration de la chaîne, tous les maillons pourront aboutir main dans la

main à une solution globale bénéfique pour tous. En effet, si les acteurs parviennent à

conjuguer les fruits de leurs propres expériences et les avancées de leurs partenaires en amont

et en aval, leurs chances d’atteindre l’optimisation de leur flux et un avantage concurrentiel

seront beaucoup plus grandes qu’en menant une action isolée.

En première partie de ce mémoire nous avons étudié les nombreux ’avantages à

mettre en oeuvre un partenariat stratégique, en seconde partie nous avons vu l’intérêt de la

logistique et son importance dans la stratégie de collaboration ECR. Dans un contexte

d’entreprise étendue et de montée de la prestation logistique, il est important de faire le lien

entre ces deux premiers chapitres en démontrant comment un partenariat logistique

stratégique permet d’améliorer l’efficience d’une stratégie ECR et dans quelles mesures.


103

CHAPITRE III. : Le partenariat logistique pour

une stratégie ECR plus efficiente

I. Intérêt du partenariat logistique

I.1.Le partenariat logistique : Un élément clé de la chaîne

logistique

I.1.1.Définition et caractéristiques

Nous n’allons pas revenir sur la définition propre du partenariat définit auparavant

dans le chapitre I , mais plutôt sur la particularité d’un partenariat dit « logistique ».

Selon Jacques Roy et Yvon Bigras, « un partenariat logistique peut être définit par

différentes relations : Entre un prestataire de services logistiques et un donneur d’ordres (

sociétés industriels, commerciales, administratives…), des prestataires logistiques entre eux (

par exemple un transporteur routier et un transporteur ferroviaire) et même parfois entre des

entreprises qui ne sont pas spécialistes de la logistique mais qui décident de travailler

ensemble pour combler des besoins communs en mettant sur pied un service logistique

partagé allant même dans certains cas à la création d’une coentreprise ( par exemple Wall

Mart et Procter and Gamble dans le cadre de la stratégie ECR). »

Ceci étant dit, il faut bien souligner que le type de partenariat le plus courant dans ce

secteur et le partenariat type « prestataires logistiques / donneur d’ordres ». L’intérêt de ce

type de partenariat vient du fait qu’il met en relation des entreprises ayant des expertises

(compétences fondamentales) très différentes et où l’entreprise donneuse d’ordres ne

considérait pas le transport et la logistique comme des éléments stratégiques.


104

Certains auteurs (Lambert, Bagchi, Virum…)34 , définissent le partenariat logistique

comme une alliance logistique verticale couvrant « la relation formelle ou informelle, à long

terme, entre client et prestataire concernant un nombre considérable d’activités logistiques ».

Pour le bon déroulement de cette alliance certains auteurs insistent sur les notions de

confiance, d’engagement mutuel des acteurs et le partage des risques et des gains.

I.1.2.Différents types de partenariat logistique

Toujours selon les mêmes auteurs, on distingue plusieurs niveaux de partenariat

logistique :

� Partenariat de capacité. niveau I

� Partenariat associé au marché. niveau II

� Partenariat de spécialité : niveau III

� Partenariat associée à la hiérarchie : niveau IV

� Partenariat d’intelligence : niveau V

� Partenariat associé au réseau : niveau VI

Ces différentes formes de partenariat peuvent aller jusqu’à la coentreprise et

l’intégration verticale.

C’est vraiment à partir du partenariat d’intelligence que la forte collaboration devient

incontournable. Ce type de relations débouche bien souvent sur le développement d’une

collaboration basée sur l’échange d’information ; la coopération, l’innovation tous cela dans le

but commun de développer pour le client final la meilleur qualité de service possible. Le

prestataire n’est plus qu’un spécialiste qui fournit des services, il développe avec son

partenaire de nouvelles méthodes de travail. Cette relation partenariale peut parfois mener à

créer une coentreprise.

34 L’ampleur de la relation client fournisseur : Le cas des alliances logistiques – Extrait de Logistique et Management volume 13-2005


105

Lambert et al distinguent aussi à leur tour trois types de partenariats logistique :

Type I Planification et coordination de certaines activités. N’implique qu’un

département ou une fonction dans chaque organisation. Horizon à court terme.

Type II Planification et coordination de plusieurs activités. Implique plusieurs

départements ou fonctions dans chaque organisation. Horizon à long terme

Type III Les organisations partagent un fort niveau d’intégration. Chaque

organisation se perçoit comme une extension de l’autre. Pas de fin prévue de la relation.

En réponse aux nouvelles stratégies de collaborations et aux exigences du marché

logistique, de nombreux donneurs d’ordres ont été amené à changer leur type de relations

avec leurs fournisseurs en créant de nouvelles formes d’organisations « réseau » plus flexibles,

plus réactives, plus performantes basées sur des relations de confiance mutuelle.

Par rapport aux différentes recherches effectuées concernant le cycle de vie d’un

partenariat logistique et son processus de développement, nous pouvons affirmer que les

éléments développés au chapitre I du mémoire n’établissent pas de grandes différences avec

les nouvelles études trouvées sur ce sujet inspiré du modèle de Lambert. (Figure III 1 et 2).


106

Figure III 1 Processus de développement d’un partenariat

Source : Etude « Le partenariat : Un élément clé de la chaîne logistique, Jacques Roy et Yvon Bigras

Figure III 2 Le cycle de vie d’un partenariat logistique

Source : Etude « Le partenariat : Un élément clé de la chaîne logistique, Jacques Roy et Yvon Bigras

Raisons qui poussent au partenariat

Décision de faire ou ajuster un partenariat

Facteurs facilitateurs du partenariat

Activités et processus partagés

Résultats du partenariat

Réévaluation

La vision La recherche du partenaire

La négociation et l’entente

La gestion de la relation


107

I.2.L’arbitrage externalisation / internalisation logistique

Dans la logique des paragraphes précédents, on peut soutenir que la logistique se

présente aujourd’hui comme un domaine d’activité stratégique, autant pour les entreprises

industrielles que pour les distributeurs. Cependant, la mobilisation de puissants prestataires

actuelles comme Kuene and Nagel, FM Logistics, Géodis, ….prouverait que la logistique

n’est pas si stratégique que cela puisque les chargeurs s’en désengagent, et la prestation

logistique connaît d’années en années un véritable essor ! Faux ! Certes la montée de

l’externalisation logistique met en avant un mouvement de réallocation des ressources, mais

avant tout sous la maîtrise et le collaboration d’un prescripteur qui définit des normes

d’application de la prestation sous forme d’un cahier des charges. Ce prescripteur doit

pouvoir mettre en place des moyens de surveillance plus rigoureuse et plus exigeante que

lorsque les activités logistiques sont internalisées.

Cette surveillance permet de se détacher, en toute confiance, de la conduite des

opérations pour ne conserver que la coordination et la planification des flux.

L’analyse stratégique moderne dispose de plusieurs modèles ( Porter, Jarillo…) aptes à

expliquer pourquoi, en fonction de compétences distinctives, des activités seront intégrées,

tandis que d’autres donneront lieu à des transactions de marché.

I.2.1.Modèle de Porter et Jarillo appliqué à la fonction logistique

• Modèle de Porter (1986):

Selon ce dernier, la création de valeur ajoutées repose sur la combinaison d’activités

principales et d’activités de soutien (figure III 3 ):

Les activités principales recouvrent les opérations industrielles, mercatiques et

logistiques nécessaire à l’élaboration d’un produit ou d’un service.

Les activités de soutien accompagnent ces opérations en mettant à disposition un

certains nombres de ressources, plus particulièrement humaines et technologiques.


108

Pour Porter, la recherche et l’obtention d’un avantage concurrentiel durable ne doit

pas conduire à prendre le contrôle juridique de toutes ces activités. Au contraire, mieux vaut

externaliser les opérations qui n’ont pas ou plus de différentiel de compétitivité vis à vis des

concurrents en présence.

Figure III 3 La chaîne de valeur ajoutées

Source : Porter, 1986

Cette analyse de Porter est intéressante, néanmoins, elle a le défaut de passer sous

silence les coûts inhérents à l’échange marchand. Le fait pour l’entreprise de recourir à

l’externalisation va générer des coûts liés à la conception et à la négociation du contrat portant

sur le transfert des titres de propriété entre agents, les coûts d’acquisition de l’information

nécessaire pour matérialiser l’échange. En effet, l’externalisation peut induire des coûts de

transaction trop élevé pouvant amener à choisir l’internalisation. Cette approche

transactionnelle déjà évoqué en chapitre I dont les préceptes viennent de Williamson est

enrichi par Jarillo (1988) vers une dimension plus prescriptive et plus cohérente avec la

logistique. En effet, ce dernier démontre que la maîtrise différenciée des coûts logistiques peut

justifier le désengagement des chargeurs de certaines opérations au profit des prestataires

spécialisés.

Infrastructures de la firmes

Gestion des ressources humaines

Développement technologiques Approvisionnement

Logistique Production Logistique Commercia- Service Interne externe lisation et vente

MARGES

Activités de soutien

Activités principales


109

• Modèle Jarillo (1988)

Le raisonnement de l’auteur est relativement simple. Une firme manufacturière se

trouve face à l’alternative classique faire ou faire faire pour une activité donnée, l’approche

pouvant s’appliquer sans difficulté à une firme de distribution. Dans le cas de l’intégration,

elle supportera un coût interne (CI) qui additionne les coûts salariaux et les coûts du capital

investi. En revanche, dans le cas de l’externalisation, elle supportera à la fois un coût

d’acquisition (CT) , soit un coût externe égal à [CA +CT].

L’activité sera intégrée lorsque : CA + CT > CI ou CA<CI (1), à l’inverse, l’entreprise

sera en position favorable pour mener une politique d’externalisation et capter les

compétences détenues par les partenaires si : CA + CT <CI (2).

Néanmoins, si l’on veut prendre en compte d’autres critères comme l’expérience de

l’acheteur, l’avantage technologique du fournisseur ou la fluctuation des charges, il est

nécessaire de revisité ce modèle. D’ailleurs, cette affirmation est encore plus vrai lorsque l’on

est conscient de la dimension logistique des échanges et de son développement de réseaux de

circulation qui à provoquer la prolifération des stratégies de croissance d’externalisation

logistique.

Si nous reprenons l’inégalité (2) en y remplaçant CI et CA par [CP +CL] et [CP’ +

CL’] (CP et CP ‘ sont des coûts de production auxquels sont adjoints des coûts logistiques CL

et CL’). La raison de cette substitution est de décomposer les éléments du coût d’acquisition

et du coûts interne de telle sorte qu’ une firme manufacturière externalisera quand : CP’ + CL’

+ CT <CP + CL ( 3) ou CL’ _CL < [CL _ CP’] _ CT ( 4).

La décision de « faire faire » dépend ainsi de plusieurs facteurs : La valeur des coûts de

transaction ; le différentiel de coûts de production [ CP _CP’] et le différentiel de coût

logistiques entre ceux issus de CA ( = CL’) et ceux issus de CI (=CL).

Si l’on considère le membre droit de l’inégalité (4) comme donné, la variation du

différentiel [CL’ _CL] pourraient expliquer la conduite d’une stratégie de désengagement :


110

C’est à dire un réduction plus rapide de CL’ que de CL, ou un accroissement plus lent que

CL’ que de CL, favoriseront ou non l’externalisation.

Ce développement de l’analyse transactionnelle revisité n’a pas d’autre ambition que

de proposer une formalisation prenant en compte les évolutions de la logistique.

En effet, le management stratégique d’une organisation ne peut plus se passer d’une

réflexion sur les mutations logistiques en cours concernant la gestion des flux de

marchandises et d’informations mise en œuvre par les différents acteurs et partenaires de la

supply chain.

Figure III 4 Les zones d’avantages internalisation / externalisation

Source : La logistique , enjeux stratégique , Gille Paché et Thierry Sauvage

Zone d’avantage de l’externalisation

Zone d’avantage de l’internalisation

[cl’ - cl] +

+ _

[(cp-cp’)-ct]

_


111

I.3.L’essor de la prestation logistique . au cœur de la supply

chain

Portés par l’évolution des contraintes logistiques et la recherche de nouveaux leviers

de compétitivité, les prestataires logistiques assurant un certain nombre d’opérations de

distribution physique en amont des points de vente sont devenues ces dernières années des

partenaires avisés incontournables pour l’industrie et le commerce.

Comme nous l’avons décrit dans le chapitre I, l’émergence des partenariats logistique

sous forme d’externalisation est liée historiquement à la volonté de certaines entreprises

industrielles de se désengager d’activités périphériques pour se concentrer sélectivement sur

d’autres jugées essentielles ou fondamentales.

Néanmoins, il faut bien avouer que le début du 21ème siècle reconnaît aux prestataires

logistiques un rôle capital et stratégique dans l’organisation de la distribution physique. En

effet, depuis une quinzaines d’années, les industriels et les distributeurs se donnent les

moyens de mobiliser un ensemble d’outils de production et de distribution auprès des

opérateurs spécialisés. L’importance de cette externalisation conduit à l’émergence de

productif commun à plusieurs acteurs. Comme nous l’avons décrit lors de l’évolution de la

logistique, l’arrivée de ces « Third Party logistics providers » fait évoluer l’entreprise dans une

supply chain de plus en plus étendue et collaborative.

Les prestataires font parties intégrantes de la chaîne logistique et se placent au cœur de

celle-ci comme de véritables professionnels de la distribution physique, multi-services et

multi-professionnels, dont les capacités d’expertises se sont précisées et affinées au fil du

temps.

Plusieurs recherches montrent que les pratiques d’externalisation permettent aux

entreprises agro- alimentaires de répondre à de nouveaux besoins en matière de gestion de

flux et d’accompagner ou de supporter les changements organisationnels de leurs clients.

Certains prestataires logistiques s’étant vite rendu compte de leur position stratégique

à l’interface de la production et des marchés ont décidé de travailler directement pour le


112

détaillant pour devenir petit à petit les prescripteurs de service de distribution à la place des

fournisseurs.

Par une adaptation de l’offre aux attentes de la clientèle (industriels, distributeurs),

l’objectif pour les prestataires logistiques est de jouer au maximum sur la massification des

flux pour réaliser des économies d’échelle mais aussi sur l’amélioration des échanges de flux

d’information sur l’ensemble de la chaîne logistique.

Avec la montée des innovations technologiques et une meilleure anticipation des

besoins avec la stratégie de collaboration ECR, le recours au partenariat logistique spécialiste

en matière de pilotage et de régulation des flux devrait s’accélérer dans les années à venir.

I.3.1.La prestation logistique actuelle face aux nouvelles attentes des

industriels-fournisseurs : Etude CSC

Pour comprendre l’enjeu du partenariat logistique, il semble important de connaître

les relations actuelles qui se lient entre les chargeurs et les prestataires logistiques.

Pour cela , nous établirons un état des lieux de cette collaboration grâce à l’article

« Relations chargeurs- prestataires : Etats des lieux » extrait de la revue « Logistique

Magazine » Janvier Février 2006 en partenariat avec la société de consulting CSC. En effet,

ces deux acteurs se sont associés pour conduire la première enquête sur le thème de la

stratégie d’externalisation logistique relatant les perceptions réciproques et croisées entre les

chargeurs et les prestataires.

� Méthodologie de l’étude

Pour réaliser cette enquête CSC a mobilisé une quinzaines de managers pendant trois

mois. L’étude a été menée au moyen de deux types de questionnaires ; un questionnaire

« chargeur » adressé à un ensemble de chargeurs du domaine industriel comme de la

distribution et un questionnaire « prestataire » intervenant sur ces domaines.

Chaque réponse aux questions de l’étude a permis d’établir des visions divergentes ou

convergentes et de les comparer entre elles selon des échelles bien spécifiques.

Les questionnaires ont été structurés de façon à faciliter la comparaison des

différentes réponses et identifier la vision respective des deux parties. Ils ont été adressés à


113

367 chargeurs et 105 prestataires. La technique de dépouillement retenue s’est appliquée sur

deux niveaux : l’analyse question par question en mettant en avant la comparaison des deux

acteurs et l’analyse croisé soulevant les cohérences entre horizons différents.

� Les grandes lignes de l’enquête

Les grandes lignes de cette étude ont abordé 15 grands points allant de « la raison de

l’externalisation » à la « la difficulté de la mise en œuvre d’un partenariat. ». Les réponses à

cette étude font ressortir deux grands constats qui sont intéressants à analyser:

� L’échanges de visions présentés dans cette enquête ont permis de mettre en

avant un constat général de convergence forte entre les deux acteurs sur un

grand nombre de sujet. Ceci prouve très clairement l’essor du partenariat

logistique. Cette constatation est d’autant plus vraie au sujet des apports de la

prestation, les indicateurs clés de performance et le degré de satisfactions

actuel sur les prestations.

� Il nous permet de constater également que les prestataires deviennent de plus

en plus spécialisés face aux attentes et exigences des chargeurs. Par

conséquent, ces derniers ont tendance à valoriser beaucoup plus l’aspect

opérationnel que les chargeurs. En effet, les donneurs d’ordre ont tendance à

attendre un accompagnement beaucoup plus stratégique du prestataire.

Néanmoins réciproquement à ce constat, ces derniers expriment plus

facilement des freins à l’externalisation concernant le partage de données

confidentiel, le transfert de métiers et la perte de contrôle.

Pour illustrer cette enquête, cette dernière juxtapose le point de vue d’un prestataire

logistique « FM Logistics » et d’un donneur d’ordre « Boulanger »

� FM logistic prestataire de clients dans la grande distribution et

l’industrie :

« Pour Jean Christophe Machet, coprésident de l’entreprise, ses relations avec les

chargeurs évoluent au fur et à mesure que ces derniers prennent davantage en considération la

logistique comme une composante stratégique de leur croissance ». Cependant, ce dernier

révèle également que durant les négociations d’appels d’offres, les directeurs logistiques et


114

d’achats ont tendance à privilégier des prix tirés vers le bas plutôt que des critères de qualité.

En effet, le prestataire « FM » aimerait que les chargeurs fassent preuve d’une plus grande

cohérence par rapport aux ambitions qu’ils affichent via l’élaboration d’un cahier des charges

précisant plus clairement les objectifs et les critères de sélection finale du prestataire.

� « Boulanger » distributeur spécialisé en informatique et électroménager

Du point de vue du chargeur, le directeur logistique de l’enseigne Boulanger Franck

Dupont perçoit parfois un certain manque de dynamisme et d’écoute de la part des

prestataires. Par ailleurs, il souligne qu’ils ont des difficultés à s’approprier les problématiques

du chargeur. Il aimerait que les prestataires s’ouvrent davantage aux attentes des chargeurs en

ne s’arrêtant pas seulement à la formalisation du contrat mais au contraire en développant

des spécificités dans les domaines de « l’informatique » et de « recherche et développement »

� Conclusions

Cette étude reflétant l’état des lieux actuel du partenariat logistique nous montre bien

l’engouement des acteurs de la supply chain pour l’externalisation, Cependant des points de

divergences subsistent entre les chargeurs et les prestataires et des efforts doivent être encore

établis en accord avec les tendances actuelles et le contexte économique. Chacun devra

comprendre les souhaits de l’autre pour trouver le meilleur compromis possible dans un

climat de confiance et d’intégration totale de flux d’informations. (Schéma tableau III 5)

En ce qui concerne la stratégie de l’ECR, l’enquête révèle que les maillons de la

chaîne ont bien pris conscience du renforcement de la collaboration entre les industriels et

les distributeurs et que par conséquent, les prestataires logistiques deviendront des

accompagnateurs et interlocuteurs privilégiés au bon fonctionnement et à l’efficacité de la

collaboration.

Voir en annexe l’ensemble des questions et des réponses chiffrés de

l’enquête CSC


115

Figure III 4 Les souhaits des chargeurs et prestataires

SOUHAITS DES CHARGEURS SOUHAITS DES PRESTATAIRES

� Dépasser la seule gestion des flux en

impliquant le prestataire logistique de

demain comme un acteur capable de

gérer des flux de marchandises et

d’informations entre l’industrie et la

distribution

� S’orienter vers concentration des grands

groupes prestataires logistique sachant

traiter l’intégralité de la supply chain du

client pour laisser la possibilité de laisser

davantage le chargeurs se concentrer sur

son cœur de métier

� Etre capable d’intégrer les systèmes

d’informations de leurs clients au leurs ce

qui permettra une vision plus global des

flux.

� Devenir de plus en plus intégrateurs en

pilote des flux d’informations entre

l’industrie et la distribution et dépassant

la gestion unique des flux.

� Approche des chargeurs plus Européenne

delà demande en référençant 3 à 5

prestataires pour l’ensemble de leur

activité sur le continent

� S’adapter à des nouvelles prestations en

cohérence avec les nouvelles donnes

(environnement, sourcing pays low cost

et hausse des coûts énergétique)

� Plus grande maturité des relations entre

les deux acteurs par une meilleure

formalisation et intégrations des

prestataires en amont des projet des

chargeurs

Source : Extrait de l’enquête CSC


116

I.4.Le partenariat logistique au service de l’ECR

Pour démontrer que le partenariat logistique ( prenant la forme d’externalisation ou

de collaboration non contractuelle) a le pouvoir d’améliorer les outils fondamentales de

l’ECR, nous illustrerons cet argument à l’aide de cas bien spécifiques : Geodis pour le cross

docking, Carrefour pour la GMA , Coca Cola pour la gestion de la demande et prévision des

ventes et United Biscuits pour la gestion des promotions.

Certains de ces cas (comme Geodis ou United Biscuits) n’indiquent pas clairement la

mise en place d’une stratégie ECR mais impliquent bien les mêmes enjeux et objectifs qu’il est

intéressant d’analyser.

I.4.1.Le cas Geodis: Cross Docking

Dans la revue e-lettre « Geodisbm » de septembre 2004 « 35 magasins, 200

fournisseurs…24 h maxi ! », le premier prestataire logistique français explique comment grâce

à l’implantation d’une plate-forme cross-docking à Niort en 2001 il a pu raccourcir les délais

d’approvisionnement et optimiser les véhicules. Pour leurs clients « BricôtDépôt » et

« Castorama région ouest » distributeurs spécialisés.

En effet, le cross docking a permis à « Brico-Dépôt » de réduire de 50 % le nombre de

véhicules livrant quotidiennement les magasins, tout en s’assurant d’un délai de livraison

rapide et un taux de service de l’ordre de 95 % : En effet, l’application du cross docking a

permis à plus de 200 fournisseurs d’approvisionner en 24 heures 35 magasins .

Par ailleurs, depuis l’ouverture de la plate-forme de Niort, le nombre de fournisseurs

transitant a été multiplié par quatre en deux ans.

Ceci étant dit, l’article souligne bien que la rentabilité du cross docking est largement

dédiée aux approvisionnements de faible volume en dimension et quantité car, le passage à

quai de la plate-forme n’est « valable qu’en dessous de cinq ou six palettes par expédition et

pour des produits de dimension raisonnable ». D’ailleurs, pour faire face aux hausses


117

successives du volume d’activité, « Geodis » a dû déménager en avril 2003 dans un entrepôt

plus spacieux.

Par conséquent, ce cas d’entreprise prouve bien la nécessité de développer des

moyens et des ressources importants pour l’application du cross docking. Cette application

qui ne serait sans doute pas possible sans la volonté de Geodis, démontre clairement les

compétences et les capacités du prestataire logistique.

Grâce aux investissements de « Geodis », nous démontrons comment sa contribution

permet d’optimiser le processus d’approvisionnement des fournisseurs, d’augmenter le taux

de services des distributeurs ( Brico-Dépôt et Castorama) et donc d’améliorer le processus de

collaboration entre les partenaires.

I.4.2.Le cas « Carrefour, Hays et Panzani : De la GPA à la GMA

Pour pouvoir optimiser leur chaîne logistique et augmenter la qualité de collaboration,

le distributeur Carrefour, l’industriel « Panzani » et le prestataire logistique « Hays logistique »

n’ont pas hésité à réaliser une étude en collaboration avec l’association ECR sur l’optimisation

logistique multifournisseurs, multiclients, l’intégration des prestataires et sur la pratique du

Multipick, multidrop dans le cadre la GPA mutualisée.

Pour réaliser cette étude, les acteurs n’ont pas hésité à redéfinir les éléments de la

stratégie d’ECR, en mettant en avant leurs aspects pratiques et en démontrant les axes

d’améliorations permettant d’optimiser leur chaîne logistique collaborative.

A l’aide des diapositives de l’association ECR France, nous illustrons visuellement et

clairement la démarche de cette étude de cas.

Pour débuter, ces derniers sont partis d’un constat affligeant concernant les

approvisionnements d’un centre de distribution par palettes et par jours effectué en GPA :

« Seulement 15 % des livraisons sont supérieurs à 33 palettes et 40 % des livraisons sont

supérieurs à 5 palettes ».

Ce qui représente en moyenne 17 ,71 palettes chargées par approvisionnement. Ces

chiffres permettent de constater que le système de GPA résulte à des camions de livraison


118

non optimisés et donc un fort manque à gagner principalement pour les prestataires de

services et les industriels. (cf. figure III 5).

Figure III 5 Approvisionnement d’un centre de distribution

De ce fait, les acteurs de la chaîne logistique se sont demandés comment ils pourraient

améliorer l’optimisation de leur transport par un meilleur remplissage des camions et se sont

penché sur la GPA mutualisée, le multipick, le multidrop et la synchronisation des rendez

vous. (figure III 6).

Figure III 6 Comment optimiser le remplissage des camions ?


119

Le principe est simple : les industriels collaborent entre eux pour créer un groupe

mutualisé connu en tant que tel par un distributeur « X ». Cette association permettra de

mutualiser le transport de tous les producteurs dont les chargements de camions n’étaient pas

optimisés au préalable.

Concrètement, chaque livraison de chaque producteurs seront chargés les unes après

les autres dans un seul camion jusqu’à optimisation de ce dernier pour desservir un seul point

de livraison (le centre de distribution ou le point de vente directement). On nommera cette

opération « multipick , multiproducteurs ».

La figure III 7 nous permettent d’apercevoir très clairement les bénéfices après

l’opération multipick cependant la figure III 8 met en avant le besoin de coordination pour

une optimisation maximal de l’opération.

Figure III 7 Organisation Multipick


120

Figure III 8 . Optimisation limitée du multipick

Nous avons vu que la mutualisation des chargements des producteurs permettait de

réel réduction de coûts pour ces derniers. Néanmoins, pour avoir une optimisation globale

du principe de mutualisation, les acteurs de l’étude ont dû prendre en compte tous les

schémas possibles des canaux de distribution. C’est à dire Mono producteur / Mono

distributeur (mais avec plusieurs point de ventes) et Mono producteur / Multi distributeurs

(les points de ventes sont concurrents des uns des autres).

Dans ce cas la situation est inverse que la situation précédente, la mutualisation des

transports se fait sur les points de livraison auprès des distributeurs. On nommera cette

opération « Multidrop » (cf. figure 9).


121

Figure III 9 opération Multidrop

Comme nous l’avons souligné auparavant, les opérations de multipick et de multidrop

peuvent être optimisé au maximum à condition que soit établit un échange d’informations

important entre les acteurs permettant la synchronisation des rendez vous et la réduction des

délais de livraisons.

La figure III 10 nous démontre très clairement les impacts positifs de l’optimisation

des transport grâce à la synchronisation des rendez vous en comparant trois cas

d’optimisation : Les industriels faisant de la GPA et agissant seuls (32 %), les industriels

mutualisant leur transport sans synchronisation des rendez vous (43 %), les industriels

mutualisant leur transport avec synchronisation des rendez vous (88 %).


122

Figure III 10 : Synchronisation des rendez vous et impact sur l’optimisation de

transport

Toujours pour aller plus loin dans l’étude, les acteurs ont mis en avant des solutions

permettant de combiner à la fois le multidrop et la GPA.Concrètement, à partir de remontées

d’information par EDI de deux points de livraison (Carrefour Hyper Ouest et Super proxi

Ouest), l’entrepôt du fournisseur pourrait faire une proposition d’approvisionnement pour un

seul chargement en calculant bien les besoins brut et l’optimisation de remplissage ( en tonne)

pour chaque point de livraison.(cf. figure III 11).

Figure III 11 Combinaison multidrop et GPA


123

Grâce à ces opérations de mutualisation, en plus de l’augmentation des taux de

remplissage des camions, les acteurs de cette étude ont pu constater une nette réduction de

leur jour de couverture de stock de décembre 2000 à juin 2002. Mais également une

augmentation de du taux de service en magasins de décembre 2001 à juin 2002.

Figure III 12 Résultat de la mutualisation des transports

� Conclusion de l’étude

Cette étude nous montre parfaitement comment l’investissement d’un prestataire de

transport et logistique et sa collaboration avec les distributeurs et les fournisseurs ont permis

de contribuer fortement à la mise en place de la gestion mutualisés des transports, de

massifier les flux, d’améliorer le processus de la GPA mais surtout d’accroître au final les

performances de chacun des acteurs au sein de l’ECR.

Cette pratique de la GMA commence de plus en plus à se généraliser et aide surtout

les petits producteurs qui livraient en moyenne 10 à 15 palettes par semaine aux entrepôts

régionaux des distributeurs soit la moitié d’un camion complet.

D’ailleurs, des solutions pragmatiques se sont mis en place au fil des années. Par

exemple le groupe Auchan a introduit en 2003 un protocole de réception rapide pour limiter

l’immobilisation des camions lorsque sont livrés des produits en petites quantités et


124

nombreuses références. Le responsable des transports chez le distributeur Auchan Ivan

Sainsaulieu explique la démarche « Lors des livraisons dans nos entrepôts, nous vérifions d’abord le

nombre de palettes et leur bon égtat, puis nous libérons les chauffeurs, dans un deuxième temps, nous vérifions

par nous mêmes la conformité de leur contenu avec nos commandes »35.Ce protocole a été signé par une

soixantaine de fournisseurs d’Auchan. Il a contribué à ramener à 44 minutes le délai d’attente

moyen des camions de livraison (durée entre l’arrivée et le départ des camions à l’entrepôt ou

au magasin).

Au niveau des prestataires de transport, le transfert en GMA a permis à certains de

repenser leur organisation physique. D’ailleurs, Dominique Ory directrice Supply Chain chez

FM logistics précise lors de son interview à Logistique Magazine n 205: « Aussi avons-nous

d’abord entrepris de spécialiser nos plates- formes multiclients de façon que les produits

stockés soient capables de voyager ensemble dans un même camion. » Ce concept de plate-

forme est tout récent, puisque les premières sont apparues seulement depuis 2005 en France

notamment avec le partenariat « FM », «Carrefour », « Nutrimaines » (Banania , Benco) et

« Benedicta ».

En effet, à partir d’une plate-forme commune exploitée par « FM logistic », les deux

industriels livrent ainsi 25 entrepôts régionaux de Carrefour en flux tiré. Ils utilisent pour ce

faire les services GPA de « FM logistic » et de « Benedicta ». Grâce à cette première

expérience, la fréquence des livraisons a augmenté de 8 à 20 %, la couverture des stocks à

baissé de 15 à 25 %. Ce succès a donné des idées aux concurrents puisque le prestataire

logistique « Kuene and Nagel » a obtenu le contrat pour le projet de mutualisation des

transports et de la logistique des groupes Henkel, Colgate et Reckitt : Projet « HECORE »

mise en route à partir de l’autonme 2006.

Ainsi, nous démontrons une nouvelle fois par cette expérience comment la place de

FM logisctic dans la mise en place et l’amélioration de la GMA joue un rôle fondamental pour

l’amélioration de la stratégie de collaboration ECR.

Ceci étant dit, remplir des camions complets de produits de différents producteurs

avec une fréquence élevée, sans augmenter les coûts est un réel défi qui ne peut être obtenu

sans l’effort de tous les acteurs. D’ailleurs le nerf de la guerre de la GMA se situe précisément

35 Extrait de l’article : L’an O de la mutualisation des approvisionnements, Logistique magazine mars 2006 n° 205


125

sur ce point. En effet, selon les propos de d’Olivier Labasse, délégué général d’ECR France,

les freins à la mise en place de la GMA sont nombreux36 :

� La localisation des partenaires favorisant la reconnaissance des opportunités de

mutualisation des lieux d’expédition ou de livraison.

� La mise en place technique de la synchronisation des opérations et la gestion des

excédents ponctuels de palettes.

� Le pilotage des opérations pose aux acteurs un grand nombre de questions : Les

industriels doivent ils pratiquer la GPA avec le distributeur puis ensuite mutualiser

les informations ? Faut il définir un chef de file parmi les deux ou trois acteurs ?,

La mise en place d’un prestataire commun est il le mieux placé pour ce genre

d’opération.

� Les acteurs devront veiller à la compatibilité des produits en respectant des règles

rigoureuses.

� Enfin, les lieux d’expédition devront être proches pour donner du sens à la

procédure

Le but du jeu pour tous les acteurs engagés dans la procédure de GMA sera d’arriver à

surmonter tous ces freins main dans la main et dans des intérêts gagnant-gagnants pour

chacun d’entre eux.

I.4.3.Etude de cas : United Biscuits et la gestion de promotion

L’étude de cas que nous allons développer est extrait de l’article Stratégie logistique n°

86 - mai 2006 : « United Biscuits en croque pour les promotions ».

� Présentation

United Biscuits est un industriel qui fabrique et distribue des biscuits dans plus de 90

pays ( Delacre, BN ). La France représente le deuxième marché du groupe sur lequel il réalise

180 millions d’euros de chiffre d’affaires par an soit 12 % du marché des biscuits sucrés après

« Lu » et « Danone ».

36 Stratégie logistique n 85 Avril 2006, « GPA mutualisée : De la concertation avant tout »- SD


126

Pour ce faire, la fonction commerciale du groupe joue un rôle très important avec le

développement des chefs de secteurs sur le terrain qui sont au nombre de 38 encadrés par des

directeurs régions et des responsables de développement des ventes. Leur mission est

d’optimiser la présence en magasin de leur produit, agrandir l’exposition des marques dans le

fond de rayon, animer l’activité promotionnelle.

L’activité promotionnelle est très importante sur le marché des biscuits et se présente

comme un vecteur de croissance fondamental car un tiers des volumes environ fait l’objet de

promotion (PLV, tête de gondole, mise en avant…).

Pour améliorer la mise à disposition des produits aux consommateurs finaux, les

commerciaux d’United Biscuits ont besoin d’un certain nombre de supports : solution

informatique, , outils d’aide à la vente, PLV….D’un point de vue logistique, ces matériels sont

le plus souvent mis à la disposition des vendeurs en entrepôt régional qui les réceptionne et

les stocks dans des box nominatifs.

Lié depuis plusieurs années à « Logista » pour la gestion du flux de l’ensemble de ces

supports, United Biscuits s’est mis à la recherche d’un autre partenaire en 2004. En effet,

l’entreprise exclut la gestion en interne de ce type de produits qui demande non seulement un

savoir faire particulier car elle ne stocke que des produits finis mais aussi une certification ISO

qu’elle ne détient pas.

L’ancien prestataire « Logista » n’assurait pas un réseau stable pour la mise à

disposition des box auprès des vendeurs du groupe. En outre, la prestation n’évoluait pas et

se limitait à la fonction de flux logistiques, de transport et d’entreposage en région dans des

conditions critiques. L’ensemble de ces dysfonctionnements nécessitait une forte implication

de la part du siège et des agences régionales.

La procédure de commandes pour les produits PLV était très longue et faisait

intervenir environ 6 personnes avant d’être réellement lancée. Chaque article avait son propre

process, soit un flux d’information très complexe que la société voulait absolument simplifier.

Pour ce faire, United Biscuits s’est mis à faire de la veille concurrentielle sur les

pratique des industriels et à commencer à rencontrer de nombreux prestataires logistiques

susceptibles de réaliser ses attentes. En juillet 2004, le choix s’est arrêté sur le prestataire


127

« Externis » qui proposait à la fois un service back et front office alliant parfaitement la

gestion de commandes électroniques à la livraison des PLV chez les représentants.

Le prestataire sélectionné proposa un site Internet respectant la charte graphique

d’United. Ce site géré par un administrateur unique au siège donnait un accès sécurisé aux

vendeurs souhaitant passer leur commande. A la suite de la commande, le prestataire prend

ensuite le relais pour expédier les produits demandés deux fois par mois sur des vagues de

livraisons mutualisés et prédéfinies pour des questions d’optimisations des coûts logistiques et

financiers.

� Mise en oeuvre

Concrètement, le vendeur peut se connecter à distance en extranet pour passer ses

commandes en parfaite connaissance du contenu de la livraison, de son échéance et de son

lieu d’expédition. Les produits associés au PLV, lui sont signalés par un visuel. Ainsi dans

l’espace de 15 jours qui le séparent d’une livraison, le vendeur peut quotidiennement passer

plusieurs commandes à l’image d’un caddie rempli au fur et à mesure. Le système gérant au

total une centaine de références déterminera lui même la date de la prochaine vague de

livraison à J+15 et regroupera l’intégralité des produits commandés pour n’assurer qu’une

seule et même livraison. Dans le cas d’un produit en rupture, la commande reste en attente de

réapprovisionnement du produit dans le système.

� Bénéfices et bilan

Cette plate-forme technique appelée eCOS (Externis Commerce Operating System)

permet au siège de garder le contrôle et la validation des commandes, surtout lorsque certains

produits possèdent une valeur marchande importante et ceux par le biais de procédures

spécifiques. Le prestataire « Externis » est ainsi responsable de l’ensemble de la chaîne et

propose un point de contact unique, en cas de problème logistique ou technique.

Les grands avantages de cette nouvelle solution résident en la lecture en temps réel du

stock de chacun des articles ou de la date de leur mise à disposition, le suivi de l’évolution du

traitement de la commande et de l’ensemble des historiques de commandes.

Ce système a permis à « United Biscuits » de disposer d’une plus grande visibilité de

ses stocks, des commandes, des flux, de la fréquence, d’améliorer le tracking de la facturation,


128

d’établir des stocks alertes en fonction du délai de réapprovisionnement vis à vis des

fournisseurs et enfin d’intégrer dans l’outil les contraintes de stock et de délais des

promotions.

Un an après l’installation, le groupe « United Biscuits » est en mesure d’établir un bilan

plutôt positif de ce nouveau système. Avec un taux de service de commande proche de 100 %

et un taux de service de délais de transport se situant entre 99,5% et 100 %. En effet, la

rationalisation des flux de transport a été importante et le système a permis de générer des

économies logistiques importantes.

� Conclusion

Nous avons vu dans le chapitre précédent comment la logistique des promotions

pouvait caractériser d’exigences et des contraintes logistiques très fortes au sein de la

collaboration ECR : Hétérogénéité des formats, commandes non homogènes, livraisons différenciés,

manutention. Ce cas d’école que nous venons de développer avec « United Biscuits décidant

d’externaliser sa logistique de promotion auprès du prestataire « Externis » démontre

concrètement comment la capacité et l’efficacité d’un partenariat logistique peut répondre de

manière optimal à l’un des quatre domaines d’application de l’ECR c’est à dire « l’adaptation

des promotions à la cible du point de vente » en organisant les flux et les stocks des

articles en promotion. En effet, cette étude de cas nous démontre bien l’amélioration de la

collaboration entre le prestataire et « United Biscuits ».

Même si le cas n’évoque à aucun moment les points de ventes finaux en contact direct

avec les promotions, nous pouvons tout de même assurer que le savoir faire et les

compétences du prestataire Externis, ont servis à la fois l’industriel « United Biscuits » mais

aussi indirectement aux distributeurs liens directs avec la clientèle.


129

I.4.4.Etude de cas : Coca Cola et la gestion de la demande

Cette étude de cas est extrait du Logistique Magazine n° 209-article « Coca cola

fiabilise ses prévisions de ventes » Juillet Août 2006. Elle présente la mise en place d’un

logiciel de prévisions de ventes avec le partenariat de sociétés de conseil et d’édition.

� Présentation des partenaires et constats

Jusqu’au début de l’année 2005, Coca Cola Entreprise ne disposait pas en France d’un

outil de prévision de ventes très élaboré : L’historique était limité à un an et était conservé sur

un simple fichier excel. Les prévisions étaient mensuelles et trop imprécises pour permettre

d’optimiser véritablement le fonctionnement de l’ensemble de la supply chain. Par ailleurs, la

société souffrait de coûts important liés à la gestion des stocks.

Face à constat, il devenait primordial de changer et de professionnaliser les prévisions

de vente au sein de la société. Pour ce faire, une équipe de projet de 5 personnes s’est mis en

place et a permis de choisir un logiciel personnalisé AZAP conçu et édité par la société

AZAP.

La société Azap, crée en 2000 est un spécialiste français des logiciels d’aide à la

décision. La directrice Dominique Bourgouin explique : « Nous avons développé une offre

autour de 3 grands modules, la prévision de la demande, la planification de la production et la

distribution et la planification des approvisionnements. Ce type de logiciel vient en

complément des systèmes informatiques traditionnels en s’interfacant parfaitement avec des

principaux progiciels de gestion intégré (ERP) du marché, SAP, Movex, BPCS, JDE, Adonix,

Navision…Il permet d’accompagner les décisions de l’entreprise par des synthèses, alertes,

tableaux de bord, graphiques, simulations, propositions automatiques…

Pour une parfaite intégration de son systèmes AZAP travaille avec un certain nombre

de partenaires notamment le cabinet de conseil en supply chain management Diagma en

France et la société allemande Precon.


130

� Mise en place du logiciel

Grâce à la synergie et le partenariat d’AZAP et de Diagma, Coca cola a pu bénéficier

de 6 mois d’étude et de préparation avant la mise en œuvre du logiciel de prévision de ventes.

Ces derniers ont permis au groupe Coca de mieux appréhender et d’apprivoiser le logiciel en

se posant des questions de fond sur les processus, les besoins en matière de prévision de la

demande et les différents modes d’alertes possibles. Exemple de questions « Qui doit

contribuer à fournir les données ? Comment faire circuler en interne l’information ?

Comment tenir compte d’un nouveau référencement par un client ou au contraire d’un

déférencement ? Comment intégrer l’impact d’une promotion ? »

Après s’être posé toutes ces questions, le logiciel s’installa au fur et à mesure au sein

d’un nouveau service prévisions des ventes. En effet, les enjeux économiques liés à

l’introduction de cet outil étaient tels, qu’ils ont justifié la mise en place d’une équipe dédiée à

la prévision alors qu’au départ une seule personne était rattachée à cette fonction.

Les nouvelles personnes sont chargées d’alimenter quotidiennement le nouveau

logiciel et d’analyser les informations qu’il fournit : données des ventes réelles à la sortie

d’entrepôt, promotions, impacts d’un événement marketing ou commercial, suivi des

évolutions des ventes en magasins…..

En effet, le logiciel est capable d’intégrer cinq ans d’historique de ventes et délivre

chaque semaine ses prévisions portant sur un horizon de trois semaines, sur chaque articles et

quelque soient la marque du groupe.

� Résultats

La mise en place de ce système de prévisions de ventes a réduit de 5 à 2 millions

d’ euros la perte de valeur annuelle des stocks dépréciateurs causé par une trop grande

importance des produits ayant atteint leur date d’utilisation optimale sur les canaux de

distributions. Il a permis à Coca Cola de rééquilibrer et de mieux répartir sa production et le

stockage de ses produits entre ses trois grands pôles (usines et plate formes de distribution.)


131

La qualité de la prévision a fait maigrir les stocks passant de 11 jours à 10 jours et a

réduit les trafics entre les entrepôts en diminuant la facture transport de 3 %.

Concrètement, dès le mois suivant après l’installation et l’utilisation du logiciel, Coca

Cola enregistra une fiabilité de prévision proche de 80 % par articles c’est une tolérance de 20

% par rapport à la qualité vendue. L’amélioration du niveau de stock s’est faîte qu’à partir de

trois mois après la mise en place du logiciel AZAP.

Cependant, malgré cette réussite, Coca Cola a constaté qu’il était toujours aussi

difficile de prévoir et réguler les effets promotions. En effet, la principale difficulté du

prévisionniste est de traduire en volume l’impact des différentes promotions continuelles se

négociant avec différents clients.

� Conclusions

Cette étude de cas nous démontre encore une nouvelle fois comment le savoir faire

d’une société d’édition et sa collaboration avec une société de conseil ont pu clairement

améliorer l’efficience du département de prévision des ventes de Coca Cola grand précurseur

de la stratégie ECR. La gestion de la demande s’est affinée, ajustée et précisée et permet

d’améliorer dans le même sens la collaboration des partenaires agissant dans le cadre de

l’ECR..

Cet exemple nous montre clairement comment les résultats de cette mise en oeuvre

ont été quasi immédiats avec des conséquences positives sur la supply chain, le service

commercial, le fonctionnement des usines mais aussi indirectement pour toutes les surfaces

de ventes.

A travers de ces quatre études de cas que nous venons de développer, nous avons

apporté la preuve concrète du bienfait d’un choix d’externalisation logistique dans le cadre

d’une stratégie ECR. Cependant, il est primordial de se rendre compte des risques

d’externalisation et d’identifier les aspects de l’ECR sur lequel le choix partenariale sera le

plus délicat. Nous développerons ces risques dans la partie suivante.


132

II. Les risques du partenariat logistique dans une

stratégie ECR

II.1.Les risques d’externalisation

Si l’externalisation peut être très bénéfique pour les entreprises, elle comporte

également des risques non négligeables que ces dernières doivent prendre en considération.

Très fréquemment, les entreprises ne sont pas sensibilisées aux risques de l’externalisation.

Deux raisons contribuent à expliquer ce phénomène :

Les opérations d’externalisation sont généralement évoquées au moment de la

signature du contrat.. En outre, les bénéfices réels ne peuvent pas encore être évalués et seuls

les bénéfices attendus sont mis en avant.

Les cas d’échecs sont sous représentés. Les entreprises qui ont connu l’échec lors

d’une opération d’externalisation hésitent généralement à communiquer sur le sujet.

La liste des risques de l’externalisation est longue. Il nous semble toutefois qu’elle peut

être ramenée à quatre risques principaux :

� La sous performance

La mauvaise performance d’un prestataire ou d’un collaborateur peut toucher

directement la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise.

Au lieu de créer un avantage concurrentiel, le recours à l’externalisation peut créer des

coûts et des pertes importantes.

Par ailleurs si l’externalisation engendre une réduction des coûts directs de l’activité,

elle crée par ailleurs des coûts induits qui sont la plupart du temps sous estimés par les

entreprises. Les coûts sont liés à la nécessité de mettre en place un dispositif de suivi et de

contrôle (animation du comité de pilotage, ajustement périodique du cahier des charges,

renégociation des contrats, analyse des dysfonctionnements et des reporting, application le cas

échéant des clauses de bonus-malus…).


133

� La dépendance envers le prestataire

Lorsqu’une entreprise externalise une activité et que le contrat s’arrête, ses besoins en

la matière ne disparaissent pas. Par conséquent, l’entreprise fait le choix d’être plus ou moins

dépendante d’un prestataire ou d’un fournisseur extérieur. Cette externalisation peut donc

modifier les rapports de force entre l’entreprise et le prestataire, et entraîner un accroissement

de la dépendance vis à vis de ce dernier, surtout si l’externalisation est stratégique.

D’où l’importance de bien prendre en compte la nature et l’intensité stratégique de

l’externalisation développée auparavant. Par ailleurs, les fonctions jugées non stratégiques à

un moment donné T peuvent le redevenir au regard de l’évolution de l’activité et du marché.

� La perte de savoir faire et des compétences

La perte de savoir faire et des compétences peuvent se produire à la suite d’une

opération d’externalisation où le transfert de personnel et d’équipement a été fait vers le

prestataire.

Ce savoir est souvent très difficile à reconstituer en interne. A titre d’illustration, une

étude mené sur l’activité logistique a montré que « 7 % des entreprises ne seraient plus

capable de réintégrer ce qu’elles avaient externalisé quelques années auparavant »37 .

Face à ce constat, la réussite d’une opération d’externalisation suppose de conserver

en interne un niveau de compétence suffisamment correct particulièrement au niveau du

contrôle, du pilotage et du management. Il faut que la société puisse être capable de

décomplexifier le changement d’un prestataire ou la réinternaliser.

� Le risque social

Lorsque l’entreprise externalise, des risques sociaux peuvent entraver les relations

entre les deux partenaires.

37 Chaine logistique global : L’externalisation en marché ? Etude sur l’externalisation de la chaîne logistique globale dans les entreprises industrielles en France », Logistique et Management, 1996


134

En effet, le transfert d’activités et des salariés qui les assurent n’étant pas possible

juridiquement que si ces activités constituent des entités économiques autonomes.

Comme nous l’avons vu précédemment, l’opportunisme et le manque de loyauté de

certains collaborateurs peuvent générer certains conflits sociaux

� La perte de contrôle et d’information

Le manque d’information d’un acheteur de bien ou de service est souvent mis à profit

par le vendeur pour entreprendre des actions opportunistes qui ont pour effet d’augmenter la

probabilité d’un manque de qualité. Dans le domaine de l’externalisation logistique, la

disponibilité de l’information est vitale. Elle se révèle indispensable pour réagir et s’adapter

soit aux premiers signes de dysfonctionnements logistiques, soit aux aléas de la demande.

D’ailleurs, les risques de désinformation incitent souvent à un choix de solutions logistiques

intégrées.

La principale difficulté réside dans la sécurité des informations. Des clauses de

confidentialité « personnalisées » permettent d’avoir une réelle garantie de sécurité.

Toute une littérature dite « Principal agent » a depuis longtemps étudié la gestion

d’information. Exploité, initialement dans le domaine de la finance avec Jensen et Meckling

(1976), l’idée de performance d’une relation de délégation reposerait selon eux essentiellement

sur l’information et plus concrètement sur la capacité à produire un système de contrôle

efficace.

Cette théorie se focalise essentiellement sur le choix et l’évaluation du dispositif de

contrôle nécessaire pour garantir les intérêts respectifs du principal (commanditaire) et de

l’agent ( le commandité).

Elle repose également sur le fait que l’extraction de l’information se justifie par

l’existence d’un contexte relationnel liée à une forte incertitude. Ce contexte intègre la nature

des actifs, mais également les différentiels de pouvoir, la confiance, les normes sociales ou

encore les bouleversements macro-économique. (voir figure III 13)


135

Figure III 13 Le modèle « principal agent »

Source : A partir de Bergen et Al (1992) et Hill et Jones (1992)

Cette analyse de « principal agent » s’interroge sur la meilleure façon de préparer et de

maintenir la performance à partir du contexte relationnel entre les deux partenaires. Si cette

préparation est trop coûteuse par rapport aux gains escomptés, alors le donneur d’ordre

potentiel préféra l’intégration de l’activité.

Dans cette partie, nous venons d’exprimer les risques de l’externalisation commune à

toutes les entreprises et secteurs. Dans la partie qui va suivre, nous attacherons plus

d’importance aux risques de l’externalisation dans le cadre de l’ECR et de la logistique aval.

LE PRINCIPAL Choix :

- Sélection de l’agent - Choix du contrat

- Stratégie d’acquisition de l’information

EFFICACITE DU CONTRAT

Choix : - Accepte ou refuse le contrat

- Evaluation des moyens nécessaires

Actions : -Emissions de signaux

-Activités fonctionnelles

ENVIRONNEMENT - Contexte d’incertitude et de disponibilité de l’information - Eléments modérateurs: Conjoncture économique, évolutions technologiques, marché du travail, jeux et différentiels de pouvoir…

PERFORMANCES

GAINS POUR PARTENAIRES

L’ AGENT


136

II.1.1.Stratégie ECR et partenariat logistique : Quels risques pour la

collaboration Industriels / Collaborateurs ?

Pour pouvoir identifier clairement les risques d’un choix d’externalisation logistique

dans le cadre d’une stratégie ECR, il faut avant tout percevoir la nature des activités logistique

externalisées, à savoir de nature stratégique, tactique ou purement opérationnelle38.

Stratégique (pilotage des prestataires, optimisation du réseau de distribution…) : Il

s’agit d’activités planifiables à long termes. Ce plan se construit dans le contexte des objectifs

globaux de l’entreprise et de sa politique générale. Ces activités ont des caractéristiques

qualitatives et couvre un champ relativement large. Les activités stratégiques sont seulement

externalisées à hauteur de 5 % en moyenne par les entreprises françaises. Elles restent

logiquement considérées par les industriels ou les distributeurs comme faisant parties des

activités essentielles de la firmes (cœur de métier)

Tactique (sélection des transporteurs et achat de transport, gestion commerciale,

pilotage des stocks…) : Ce sont des activités qui se caractérisent par leur dimension

quantitative. Elle entre dans le cadre des procédures budgétaires annuelles de l’entreprise. Ces

activités n’intéressent qu’un nombre limité d’entreprises. 12 % pour l’externalisation de la

selection et les achats de transport et 5 % pour les autres activités logistiques tactiques.

Opérationnelle (préparation de commande, entreposage, transport amont, aval,

cross docking….) La planification opérationnelle règle les échanges tout au long du processus

logistique avec des prévisions à court terme et des gestions de données nombreuses à travers

les multiples activités opérationnelles de la logistique telles que la gestion des stocks et des

approvisionnements, la gestion de la production…). Dans le cadre de cette étude il est

intéressant de noter que 96 % des entreprises industrielles externalisent une ou plusieurs

activités de nature opérationnelle.

Malgré ce constat, les choses commencent à évoluer : De la vision classique qui se

focalisait sur l’externalisation des activités de transport et d’entreposage, on passe aujourd’hui

38 Etude réalisé par la société PEA, l’institut supérieur de logistique industrielle de Bordeaux) mettant en lumière les différents niveaux d’externalisation pour chacune des activités logistique en France


137

à une vision de plus en plus large avec l’externalisation d’activité tactique et stratégique

surtout depuis l’arrivée de nouvelles pratiques logistiques ECR, SAV , reverse logistics…

En effet, grâce à ces premiers éléments de réponse, essayons d’identifier et d’analyser

quelles seront les activités de cette stratégie les plus cohérentes avec le choix d’une

externalisation logistique au sein d’une stratégie ECR mais aussi celles qui comporteront des

risques non négligeables.

� La gestion de la demande :

Nous pouvons qualifier cette aspect de nature stratégique pour l’industriel et le

distributeur car elle touche essentiellement au cœur de la stratégie globale de l’entreprise. Des

prévisions au plus juste de la consommation final (en période normal ou en promotion)

permettra de réduire considérablement des coûts pour les deux acteurs, de proposer des prix

compétitifs à la clientèle finale et de réduire le phénomène du bullwip effect.

Le partage de l’information entre les industriels et les distributeurs et la remontée des

ventes en amont concernant la prévision de la demande nécessite un système d’information

performant qui ne pourra s’effectuer sans l’aide de cabinet de conseil et de prestataire en

informatique.

Ceci étant dit, l’entreprise doit pouvoir posséder une main d’œuvre compétente en

interne qui sera capable de retranscrire le savoir faire des prestataires à l’ensemble de

l’organisation et être capable de gérer les opérations d’échanges d’information en cas de

défaillance du prestataire. Pour ce faire, l’idéal est de mettre en place une équipe de projet et

une direction de gestion d’information qui sera capable d’ajuster en permanence les objectifs

de gestion de la demande de l’ECR et la qualité des flux d’information échangés avec tous les

acteurs de la supply chain.

En ce qui concerne l’opération physique de la gestion des promotions nous pouvons

dire que la compétence d’un prestataire est souvent indispensable et bénéfique pour

l’amélioration de la logistique de distribution et ses acteurs. Dans ce cas particulier,

l’extenalisation est de nature opérationnelle et tactique.


138

� La gestion des approvisionnements :

Comme énoncé auparavant, la management des approvisionnements regroupant les

activités de cross docking et de GPA sera de nature opérationnelle pour le cross docking et

tactique pour la gestion partagé des approvisionnements.

Dans le premiers cas, les opérations sont purement physiques et concernent

essentiellement la préparation de commande et le transport. Cette opération nécessite de la

place et un savoir faire particulier qui souvent ne peut pas être intégré au sein d’une société

pour cause de coût élevé et durée de formation trop longue.

Cependant, il faut bien souligner que le cross docking dans le sens propre du terme

établit l’opération d’allotement des marchandises au préalable chez le fournisseur. Certes,

nous avons vu que la négociation du passage en cross docking ne pouvait avoir lieu que si la

compensation pour le fournisseur recouvrait les frais supplémentaires de préparation, mais au

point de vue de la qualité de main d’œuvre et des compétences le fournisseur est il réellement

habilité à ce genre d’opération ?

En ce qui concerne la GPA, nous classerons cet outil dans une nature tactique car

elle nécessite une gestion de pilotage de qualité permettant à la fois de coordonner les

entrepôts externalisés des distributeurs, les prestataires de transport et les points de ventes.

D’ailleurs, cette situation est encore plus vraie avec l’arrivée de la GMA qui demande une

collaboration irréprochable et plus intense entre les partenaires de la chaîne logistique.

Néanmoins, il est fondamental de souligner un petit bémol à la politique

d’externalisation totale des prestataires de transport. En effet, nous assistons aujourd’hui à

des hausses du prix du transport faramineux qui pourraient bien se répercuter sur les produits

finaux des points de ventes. Cela est encore plus vrai, lorsque l’on connaît l’augmentation des

fréquences de livraison en magasin produit par la GMA.

Certes, la mutualisation des transports a permis la mise en place de camions plus

optimisés, mais les partenaires de l’ECR devront être également conscients que la hausse de

prix du carburant est capable d’enrayer tous les efforts de la mise en place de la GMA.


139

Si la situation hausse de prix continue son ascension, les acteurs de la chaîne devront

anticiper et réfléchir sur des nouvelles solutions pour contourner ou résoudre cette

problématique.

En outre, malgré l’aspect opérationnel et tactique de la gestion des

approvisionnements, inutile de rappeler une nouvelle fois que la bonne pratique de ces

opérations ne pourront se faire et se synchroniser sans l’aide de TIC performants.

� La technologie des supports et les intégrateurs

Les deux derniers points de l’ECR touchent essentiellement à la stratégie propre de

l’entreprise au même titre que la gestion de la demande.

Malgré la présence de nombreux prestataires sur le secteur de l’informatique et plus

particulièrement des nouveaux « Virtual service providers » 4PL (logistics providers)

permettant d’accompagner les stratégie type « CPFR » (vu dans le cas d’Henkel); la décision

d’intégration dépend avant tout sur la notion de confiance, de changement de mentalité et des

rapports de force entre partenaires.

D’ailleurs, les entreprises ont tellement peur de perdre leur indépendance et

d’échanger leurs informations stratégiques qu’il est encore rare de voir se généraliser de

véritable partenariat 4PL. Pourtant ce quatrième partenaire de l’entreprise, permettrait

d’optimiser et de coordonner davantage la chaîne collaborative en pilotant toutes ou une

partie de ses opérations logistique.

En effet, la question de concentration sur le « core business » se pose de nouveau. Ne

vaut il pas mieux financer sa recherche et développement plutôt que gérer une chaîne

logistique qui peut être (en prenant certaines précautions) aussi bien et même mieux pilotée

par d’autres ? Les éclairages théoriques et que nous avons développé auparavant et les

spécificités de certaines entreprises pourront aider les partenaires de la chaîne à prendre leur

décision.


140

Néanmoins, il faut bien se le dire, confier à un tiers le pilotage de son intégration en

CPFR demande une réflexion tellement approfondi que très peu de partenaires se lancent

dans l’aventure.

En ce qui concerne, la mise en place des technologies de support, le choix et le risque

d’externalisation s’établira de la même manière que la gestion de la demande à savoir un

besoin de prestataires compétent en externe étant capable de garantir le meilleur

apprentissage en interne en cas de réinternalisation ou de changement de prestataire.


141

III.Quelques pistes améliorations permettant à

l’externalisation logistique de rendre la stratégie ECR

plus efficace

Si nous devions préconiser des solutions d’amélioration de l’externalisation logistique

pour accroître l’efficacité de l’ECR, il paraît indispensable de prendre en compte 6 leviers :

III.1.Une meilleure maîtrise des approvisionnements

Malgré de nombreux efforts réalisés par les industriels et les distributeurs pour réduire

le phénomène du bullwip effect et ajuster la prévision de la demande, les acteurs doivent

continuer leur démarche de réductions de stocks. D’ailleurs certains spécialiste de l’ECR

comme Wall Mart , on décidé de reporter leur gestion des stocks chez leurs fournisseurs.

Cependant, ne faudrait il pas plutôt penser à un pilotage des stocks gérer par les prestataires

des distributeurs ;

Cette solution permettrait de faciliter les opérations des flux physique, et de garantir

une plus grande rapidité des échanges d’ ’information. Dans le cas de la gestion partagée des

approvisionnements, le prestataire pourrait être davantage impliqué et aurait son mot à dire

concernant les propositions d’approvisionnements faîtes aux distributeurs.

En effet, garant de l’opération physique et de la mutualisation des transports, le

prestataire pourrait servir d’arbitre et sensibiliser davantage les acteurs aux problématiques

opérationnels. Ceci étant dit, cette solution suppose une totale confiance de l’industriel et du

distributeur envers leur prestataire travaillant très souvent avec des concurrents directs.

Dans le cas du cross docking, on peut se demander si la compensation des

distributeurs attribués aux fournisseurs permettra d’établir à long terme un réel rapport

gagnant – gagnant. Par conséquent, on peut se dire que la préparation spécifique dans les

plateformes tendront à se généraliser même si il vrai qu’elle implique une manipulation

supplémentaires des marchandises.


142

Que ce soit pour la GPA, ou le cross docking préconisant la collaboration entre les

acteurs de la supply chain, on assiste malheureusement de nouveaux à un rapport de force en

faveur du distributeur ayant tendance à remettre toute la gestion logistique sur le dos du

distributeur. Le prestataire « expert en logistique » permettrait de rétablir le partenariat dans

des intérêts gagnant en reprenant à sa charge un certain de nombre d’activités logistiques plus

stratégiques. Tout l’enjeu réside sur la confiance

III.2.Une meilleure prise en compte des modifications des

schémas logistiques

Comme nous avons pu noter dans la dernière étude CSC, les chargeurs et les

industriels sont conscients que les schémas logistiques sont en perpétuelles évolutions.

D’ailleurs ce constat est d’autant plus vrai dans le secteur de la distribution, lorsque l’on

constate la recrudescente des gestions des retours, du recyclage, du SAV, d’e-commerce. Ces

changements entraîneront très probablement la création de nouveaux métiers dans

l’externalisation logistique qui attireront sans aucun doute un grands nombre de chargeurs.

En ce qui concerne l’ECR, une collaboration encore plus étroite entre les distributeurs

et les industriels pourrait permettre de créer des pôles de développement et de recherches

logistiques spécialement dédiés au sujet. Ce pôle réunissant prestataires et cabinets de conseil

en informatique collaboreraient et réfléchiraient ensemble sur un certain nombre de domaines

de l’ECR pour permettre d’apporter à la fois des solutions personnalisés, professionnelles,

opérationnelles et technologiques.

Il permettrait de mettre en contact des chargeurs ayant des intérêts opposés en

recherchant des analyses de coûts et des règles équitables communes pour chacune des

parties.

En ce qui concerne le schéma logistique géographique, les prestataires logistiques

devront s’attendre à s’adapter aux barycentres des industriels et des distributeurs devenant de

plus en plus européens au détriment d’une distribution nationale et de plates-formes

régionales.


143

III.3.Une collaboration plus approfondie avec les

prestataires

Les entreprises de logistique auraient pu être des promoteurs importants de l’ECR.

Par leur expertises, elles possèdent la capacité de traiter les problèmes logistiques des

producteurs et des distributeurs en leur fournissant un cadre comptable et opérationnel apte à

faciliter l’ECR.. Cependant, ceci n’est pas toujours le cas pour plusieurs raisons :

Le développement des grands prestataires logistiques capables de remplir les exigences

ECR est relativement récent et certains d’ente eux n’ont pas la capacité à s’adapter à la culture

de la stratégie.

Pour pouvoir intervenir de façon déterminante, il aurait fallu que ces derniers aient

une parfaite maîtrise de l’informatique permettant de piloter les flux physiques et

d’information. Or les prestataires sont souvent à la traîne au niveau SI et NTIC contrairement

à des clients champions de l’ECR ( Procter and Gamble, Wall Mart, Coca Cola, Mart….)

Ceci étant dit, le trinôme distributeur, fabricant et prestataire (opérationnels ou

cabinets) doit se renforcer car la distribution ne peut plus agir seule. Pour cela, il est important

d’établir une véritable culture aux partenariats s’équilibrant entre la confiance et le contrôle.

D’ailleurs, tout l’enjeu de la collaboration ECR, se basera essentiellement sur les moyens mis

en œuvre pour gérer les échanges d’informations dîtes stratégiques et sensibles entre les trois

acteurs.

En outre, un grand travail est à faire sur la conception de l’externalisation. Certes, elle

permet à l’industriel et les distributeurs de se concentrer sur son cœur de métier en « Faisant

faire » par d’autres des activités périphériques non maîtrisées.

Cependant, il est important de noter que ces activités dites de secondes zones peuvent

rapporter des gains considérables aux chargeurs. En effet, plus l’externalisation sera considéré

comme stratégique, plus cette dernière pourra devenir un véritable outil de démultiplication

de ressources pour les acteurs collaborant dans le cadre de l’ECR


144

CONCLUSION

L’accroissement de la productivité, la volatilité du consommateur, la rapidité des flux

d’information, l’accélération du cycles de vie du produit, les coûts prépondérants de la gestion

des stocks, l’accroissements des promotions…. ont amenés les industriels et les distributeurs à

se préoccuper d’avantage de la maîtrise des opérations de la logistique et de la supply chain.

Cependant, par manque de moyens et de compétences, les entreprises chargeurs et

distributeurs ont préférés se focaliser sur leur propre « core business » en externalisant cette

fonction à des prestataires.

. En premier lieu, « objet de divergence entre les producteurs et les prestataires », la

logistique et le transport se sont intégrés au cœur des relations et des négociations.

Parallèlement à cela, l’évolution des rapports de force entre les industriels et les

distributeurs vers la collaboration et l’engagement dans des actions ECR a entraîné un

certains nombre de pratiques comme, la gestion partagée des approvisionnements, le cross

docking, le category management, l’EDLP, le CPFR permettant d’assurer un meilleur taux de

service et de satisfaction client.

L’augmentation tarifaire a poussé les distributeurs à renoncer à la livraison directe en

massifiant et optimisant ses flux de transport. C’est à ce moment la d’ailleurs, que s’est posée

la question de l’intégration ou l’externalisation de cette fonction logistique.

Certains distributeurs ont opté pour une intégration complète de la fonction logistique

avec possession de leur propre flotte. D’autres ont préféré confier les opérations de transport

aux sociétés spécialisées suivant la logique de recentrage sur le métier de base.

Malgré, l’ensemble des domaines logistique que recouvre la stratégie de collaboration

ECR, l’externalisation logistique est malheureusement trop souvent comparée à la simple

activité de transport de marchandises.

Néanmoins, tout au long du mémoire nous avons vu que la fonction s’était

considérablement enrichie au fur des année : préparation de commandes, reconditionnement


145

pour des actions promotionnelles, gestion des stocks et des dates de péremption, facturation,

gestion du service logistique. De la logistique fonctionnelle à la collaborative, cette fonction

est devenue stratégique en essayant d’évoluer en cohérence avec les exigences des acteurs de

la distribution.

Malheureusement, pour certains distributeurs, l’intégration complète de leur logistique

ne semble pas être la solution optimale. Réciproquement, de grands noms de la distribution

comme « Carrefour » ont fait l’effort d’intégrer leurs propres optimisations logistique au cœur

d’une stratégie ECR en collaborant très fortement avec des prestataires et des industriels.

Par ailleurs, l’ouverture des frontières européennes a modifié les schémas de la

logistique pour les fabricants et les distributeurs. D’une part, on assiste à la volonté de tendre

vers un tarif unique poussant certaines multinationales à reconfigurer la localisation de leurs

entrepôts. D’autre part, la France est soumise à une concurrence de transporteurs provenant

d’autres pays européens où les tarifs logistiques sont plus compétitifs.

Economiquement parlant, l’expertise de l’externalaisation logistique permet aux

acteurs de l’ECR de créer de réels avantages concurrentiels. Mais la délégation comporte des

risques que ses deniers devront prendre en considérations: Les exigences du juste à temps, du

cross docking, de la gpa/gma, des promotions… renforcent la dépendance vis a vis du

prestataire de service. En cas de conflit avec ce prestataire ou au sein de l’entreprise

prestataire, le distributeur peut se trouver très rapidement en rupture de stocks et son activité

peut en pâtir.

C’est pour cela que la décision d’internaliser ou d’externaliser les fonctions logistique

sont des décisions qu’il convient de prendre avec beaucoup de précautions tant au niveau des

enjeux financiers et commerciaux.

Par ailleurs, après détermination des raisons et des critères de décisions

d’externalisation, l’opération doit pouvoir s’établir dans un climat de confiance. Le cahier des

charges formalisant la nature de la relation entre les acteurs devra pouvoir établir un juste

équilibre entre le partage d’information sensible et le contrôle des performances.


146

Plus la relation et l’information régie par l’externalisation sera clarifiée et transparence,

plus la stratégie de collaboration de l’ECR sera efficience pour l’ensemble des acteurs de la

chaîne logistique collaborative.


147

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« L’avantage des alliances » « Logique de création de valeur » Auteurs : Yves Doz - Gary Hamel Edition : Dunod « Logistique » 4 ème édition « Production, Distribution, Soutien » Auteur : Yves Pimor Edition : Dunod « Le trade Marketing » « Marques et enseignes agir ensemble » Auteur : Claude Chinardet Edition :Organisation « Avantage Supply Chain » Auteurs : Shoshanah Cohen – Joseph Roussel Edition : Organisation « Distribution : Acteurs et stratégie » 3 ème édition Auteurs : Marc Benoun – Marie Louise Héliés- Hassid Edition : Economica Collection Gestion – série Politique générale, Finance et Marketing « Le category management », « Comment optimiser sa stratégie commerciale en gérant des catégories de produits » Auteur : Serge Cogitore Edition Dunod / LSA « En toute logistique » Auteurs : Sandra Roumi, Gaël Thomas Edition Jacob Duvernet / AFILOG « Management de la production » « Concept, méthodes, cas » 2 ème édition Auteurs : Anne Gratacap- Pierre Médan Edition Dunod


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Etudes « Nature, enjeux et effets stratégiques de l’externalisation : Eléments théoriques et empiriques » Auteur : Eric Fimbel Revue Francaise de Gestion n° 143 – Avril Mai 2003 « Collaborer dans la chaîne logistique : Etat des lieux » Auteurs : Jacques Roy, Sylvain Landry, et Martin Beaulieu Cahier de recherche n° 06 – 01 – Mars 2006- ISSN : 1485 –5496 « Le partenariat : Un élément clé de la chaîne logistique » Auteurs : Jacques Roy, Yvon Bigras RIRL 2000 - Les troisièmes Rencontres Internationales de la Recherche en logistique Trois-Rivières, 9, 10 et 11 mai 2000 – Québec (Canada) « Les cartes mondiales de maturité ECR 2005 » « Un outil d’autoévaluation, un language et des concepts communs – Les cartes intégrales » Auteur : Organisme ECR France – Mars 2005 «Sur l’évolution du concept logistique » Auteurs : Mohammad Reza Akbari Jokar,Yannick Frein, Lionel Dupont Laboratoire GILCO, Ecole Nationale Supérieure de Génie Industriel, Institut National Polytechnique de Grenoble, Grenoble, France. RIRL 2000 - Les troisièmes Rencontres Internationales de la Recherche en logistique Trois-Rivières, 9, 10 et 11 mai 2000 – Québec (Canada) Revues « Relations chargeurs-prestataires : Etats des lieux » Extrait de la revue « Logistique magazine » n°204 : Janvier-Février 2006 Auteurs : CSC et Laurent Schwartz (Stratégie d’externalisation réciproques entre chargeurs et prestataires) « Coca- Cola fiabilise ses prévisions des ventes » Extrait de la revue « Logistique magazine » n°209: Juillet- Août 2006 Auteur : Philippe Desfilhes « De l’intérêt de synchroniser sa supply chain » Extrait de la revue « Logistique magazine » n°204 : Janvier-Février 2006 Auteur : Laurent de Bourmont


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« Impact stratégique de l’externalisation logistique » Extrait de la revue « Stratégie logistique »n° 57 : Juin 2003 Auteur : Eric Fimbel « Les marques distributeurs imposent leur supply chain » Extrait de la revue « Logistique magazine » n°212 : Novembre 2006 Auteur : André Larané L’an 0 de la mutualisation des approvisionnements Extrait de la revue « Logistique magazine » n°205: Mars 2006 Auteur : André Larané

« L’importance de la gestion de la demande est sous-estimée » Supplément au Logistique Magazine n ° 213 : Janvier 2007 « Faut il externaliser la logistique ? » Supplément au Logistique Magazine n ° 204 : Février 2006 « Transport : de plus en plus externalisé » Supplément au Logistique Magazine n ° 186 : Avril 2004 « Laborgistique : Une externalisation stratégique » Supplément au Logistique Magazine n ° 190 : Septembre 2004 « Faire financer les stocks par une tierce partie » Supplément au Logistique Magazine n °206 : Avril 2006 « Les vertus du 4PL » Supplément au Logistique Magazine n °192 : Novembre 2004


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WEBOGRAPHIE Etude de cas : « Optimisation logistique, Multifournisseurs, multiclients, et intégration des prestataires » / « Multipick, multidrop, GPA mutualisé » Auteurs : Grégory Debuchy , Carrefour – Vincent Fontaine, Hays Logistique – Christian Pelisson, Panzani – Avec la collaboration de l’organisme ECR Site : www.ecrfrance.org/web/conference2003/interventions/presentation_OPtimisation_logistique.pdf Etude de cas : “Henkel – Eroski” Dossier réalisé par Thierry Jouenne Site : www.vics.org/apps/group_public/download.php/34/HenkelEroski.pdf Evolution de la logistique Site : http://www.lognews.info/lognews/r166-Evolution.html Cours « Système d’information : Rôle stratégique dans la gestion logistique » Intervenant : Fulvia Allieri-Dorosz, « Aslog » « Distribution et marketing » Intervenant : Régine Van Hems « Gestion des approvisionnements et de la production Intervenant ; Pierre Médan « Management des entrepôts » Intervenant : Lila Ruis, « FM logistics »


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ANNEXES

Documents

Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix de l ... · Otto Marie - Odile Master 2 Sciences du Management Spécialité Logistique Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix